商业模式构想精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式构想，期待它们能激发您的灵感。

篇1

“小本生意”的机会

在我们的记忆中，传统社会温情脉脉，其中起核心作用的是千千万万夫妻杂货店、夫妻餐饮店，这些夫妻店是中产阶级主要的生存形式。

但是，随着交通运输与信息技术的变迁，商业和餐饮业也在经历公司化、规模化的发展过程，夫妻店快速消失。规模化零售公司的直接效果之一是消费者能以更低的价格更方便地买到物品，消费者和创业者双赢。规模化零售也给社会带来挑战，它们能在全国范围内统一从生产厂商采购，利用现代物流低成本运往各地，由于它们采购量很大，掌握进货的定价权，能把进货价压到最低，进而能大打价格战。相比之下，夫妻杂货店的规模小，它们进货没有砍价能力，只能被动地接受厂商给的价格。所以，规模化公司化零售有极强竞争优势，夫妻杂货店很难生存。于是，今天人们作“小本生意”的机会越来越少，中产阶级难以扩大。

零售业、餐饮业、酒店业、手工业这些传统夫妻店行业，这些年已经经历或正在经历“去夫妻店化”的洗礼，由一个个大公司取而代之。社会因此失去了众多中等收入机会，更多的人被打入工薪阶层，让收入分配、财富分配出现更为严重的分化。只是这种分化不是因为资本家剥削或贪婪而来，而是企业家利用现代技术带来的便利，通过规模化经营降低了进货成本和改善了运营效率。这样，他们比传统夫妻店更能给消费者优惠的价格、好的服务和更多的商品选择。尽管在这个过程中他们挤掉了众多夫妻店，扩大了社会财富差距，但这是“创造性破坏”，而且其背后并没有剥削，也不一定是贪婪使然。

挑战究竟在哪里？

收入差距、财富差距在恶化，这是现实，也是占领华尔街运动的大致背景。恶化的起因很多，其中，交通运输技术、信息技术、互联网为全球化提供了基础，而全球化在一定程度上使“赢者通吃”的地理范围不断扩大延伸。这样，有能力的群体成为世界佼佼者，享受前所未有的收入，集中大量财富；而规模化商业模式一方面造就一批新的亿万富翁，另一方面将许多传统夫妻店挤出，让众多资产阶级加入工薪大军。这些因素使收入分配、财富分配往两个极端分化。

但这些因素跟贪婪、剥削没关系，政府要做的显然不是去禁止技术革新，更不是去阻挡全球化。因为抑制革新的动力、降低全球化的激励都会逆转人类社会的进程。各国政府可以做的是为社会底层提供基本的生活保障，给那些在竞争中不幸运或者天生人力资本不足的人有体面生活的机会。激励上升通道、保障底层是上策。除此之外，强化教育和科研，提升全社会的人力资本，是应对现代经济现实的良策。在国家层面如此，在个人层面更是如此，人力资本的价值高于任何时代。

就中国而言，收入差距的恶化显然还有其它同样重要甚至更重要的因素。在中国，三座大山造成了权力关系对收入机会分配的决定作用：第一，国有资产的垄断地位，包括国有企业在重要行业的地位、国家对银行以及其它金融资源的垄断、政府对土地的垄断。政府集中拥有这些资源后权力关系的价值就高，权力支持谁发展谁就能发大财，否则寸步难行。第二，各行各业都充满行政审批，行政管制无微不至，从餐饮、零售到制造业、互联网、电信、能源、金融、银行、基金等，得不到审批就无法开业或扩张。第三，征税权不受制约，名义上征税是为了转移支付、为了二次分配，但在缺乏财政透明监督的背景下，征税不仅没实现应有的转移支付，反而把更多国民收入集中到政府手中，给形象工程提供了更多资金。这些形象工程不仅让资金错配，社会就业被抑制，还让拥有权力关系的群体得到更多超大项目。

扭转差距的重要一步

在任何国家，政府权力都可以扭曲不同群体的收入机会。但是，当政府不垄断金融资源、企业以私有为主、征税权受到制约、行政管制不是无孔不入时，权力就不会有那么高的价值，掌握权力或接近权力的人不见得能轻易成为亿万富翁。行贿的动力不大，权力就不会是扭曲收入分配的主因。相反，如果在一个国家里一方面是政府权力不受制约，另一方面各类资源、国民收入和审批权又都掌握在政府权力手中，那么，真的是政府想让谁成为富翁，他就能成为富翁。

在中国，“赢者通吃”也是越来越显著的现象，只是决定“赢者”的第一要素是权力关系，而不是现代技术、全球化或者规模化商业模式。即使有好的商业模式或者现代技术带来新的发展机会，如果没有权力关系，你未必能成为富翁。有意思的是，国有银行、国有资产和土地集体所有制是权力价值的经济基础，现代商业模式使权力关系的经济价值上升几个数量级，而资本市场给权力关系变现提供了前所未有的便利，不需要等好久，当下就能变现。因此，在规模化商业模式和现代资本市场的帮助下，三座大山造就了中国独特的收入差距与财富分配结构。

我们在思考、讨论中国收入差距问题时，不能简单地回到所谓“公平与效率”、“政府与市场”到底该侧重哪一方的老框架上，而是必须看到现代经济的特征，认清新型行业在创造价值时跟传统产业的差异，否则在政策层面难以对症下药。尤其是我们不能假定“政府等于公平”，不能认为“如果你在公平与效率中选择了公平，那么在政府与市场中你就选择了政府”，而是要看政府本身是如何组织的，要看权力部门、掌权者是否受到必要的监督制约，否则，把更多资源、更多管制权给予政府，等于让权力关系在收入机会分配中起更大的决定作用。当政府权力不受制约时，在“政府与市场”中选择给政府更多权力，只会导致更多的不公平，收入差距不降反升。所以，扭转收入差距的最重要一步是实质性的政治改革和国有资产民有化。

篇2

1.1自用采购网站模式

从1999年以来，全球的大型公司逐渐采用了网络采购的方式，一直到2000年年末，世界五百家最大的公司当中实现采购网络化的公司占据了将近百分之九十的比重。这些大型公司作为大买主，通常建立自用的电子交易平台，也就是通过自用采购网站模式来和供应商进行合作。这种网站大部分都是由买方企业进行管理，同时具有一定的封闭性，但是要比EDI系统具有的开发性更大，所以能够和固定的供应商保持长久的网上交易关系，还能够进一步挖掘潜在的供应商资源。自用采购网站模式将供应商和企业的最初接触的那个环节放到了互联网上。一般包括询价、确认供应商、招标设备、价格谈判、签署合同以及支付等的网上实现。最具代表性的便是美国通用电气公司的电子采购系统，它能够自主地联系客户，协调具体的业务，每年可节省将近6亿美元的采购成本。该系统自动将正确的图表和附件放入询价表，在2h内供应商就能得到通知并网上反馈。

1.2采购联盟网站模式

拥有相似需求的企业通常会根据战略联盟的角度，进而一起构建一个采购网络来对各自的供应商资源进行共享，对各自的需求进行集中并获得强大的市场势力，开创了采购联盟网站模式。通常来说这样的采购联盟网站模式基本上是在大型的公司或者集团之间建立的，例如福特汽车、日产汽车灯大型集团一同建立的Covisint，我国的武钢和首钢等大型钢铁公司也一同构建了中国钢铁联盟网络。集中功能是采购联盟网站具有个性化特色的一个优势。中小企业的采购数量比大型企业的要少很多，这样具体的采购信息也无法得到大型供应商的注意力，而中小企业就算自建采购网站，也会因为采购数量不足无法得到供应商的支持。依据国际相关数据公司的调查研究表明，在一千个新建立的B2B网站当中，通常只有一百个可以真正进行交易活动，这就是因为中小企业的采购需求量不足。

1.3中介采购网站模式

在这种企业采购模式当中，网站是一个独立存在的中介方，它拥有很多不同的形式，例如交易所形式、产品目录形式等等，在中介网站中加入这些形式，通过集中的信息资源和供应商资料来寻找合适的供应商，最终签订合同之后，将销售额当中的一定比例的金额交付给中介网站来当做具体的佣金。通用的办公用品基本上分类不是十分明确，而每个企业在经营运作中都需要这些办公用品，所以市场上有很多卖主和买主，而企业对这些通用的零配件进行采购的时候也可以通过中介网站来进行创新采购模式：一是在短时间内得到具体信息并迅速，进而保证信息的最新化。通常利用供应商直接对网站信息进行管理的模式，在利益的诱惑下，供应商会在短时间内对产品信息进行更新，从而吸引消费者的注意力。供应商不仅要对产品信息进行及时更新，为了得到更新信息的资格可能还要交付一定的金额。买方企业为了能够尽快得到相应的市场信息，更愿意参加到中介网站中，以此来得到供应商所提供的多层次、多元化的产品。二是超出了临界输出的卖方和买方信息。中介网站要及时更新产品的信息和各种具有个性化特色的服务来获得买方企业的注意，另外也需要吸引众多的供应商来到自己的网站上对产品和服务的信息进行，从而保证供货的资源。

二、电子商务环境下企业采购模式的选择

上面这几种采购模式都具有不同的特点，而且具有不同适应范围的企业采购模式需要进一步转变为网络型，将电子商务的优势进行最大化地发挥，必须要选择一种最适合企业发展的采购模式。企业在选择采购模式的过程中，需要考虑自身规模的大小、供应商的特点以及企业竞争实力、采购方式和具体品种等等因素，当一个大型企业处于一种垄断性的买主地位时，它在整个市场当中的实力就十分强大。在这个时期企业一般会利用联盟或者自用的方式构建属于自己的采购网站，企业在整个市场当中的地位决定了企业可以获得充足的供应商资源，利用联盟或者自用的模式能够强化企业在整个市场中的势力，从而提高企业的经济效益。而当市场中几个大型企业产品之间存在的差异和不同比较小的时候，通常使用策略性的采购战略，这样就不能形成一定的联盟模式。构建采购网站会让企业的采购费用进一步降低，现阶段自用采购网站受到众多企业的青睐。

三、小结

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【摘要】视频网站发展成为中国互联网第一大应用的同时，面临着成本、资源、渠道的问题，这些问题带来的直接后果就是盈利困难。目前，就国内的视频网站来说，在这样的背景下，视频网站的并购勃然而生，本文从视频网站并购类型之一的横向并购出发，以商业模式的四个维度探析视频网站是如何在并购中构建新的商业模式的。

关键词 视频网站 横向并购 商业模式

一、视频网站横向并购概况

网络视频市场经过高速成长期之后开始进入平稳发展时期，市场已不能容纳过多的竞争者，此时，横向并购就会较多地发生。一般来说，视频网站横向整合的目的有两个：一是组成横向大型视频网站，扩大网站规模，提升规模竞争优势。例如，2008 年，优酷和土豆是中国排名第一和第二的视频网站，当年的8 月23 日，两个视频网站宣布了一项合并协议，双方计划以100%换股方式合并为一个新的公司，其规模稳居中国视频行业第一。二是扩大视频网站的市场占有份额，避免行业内的散乱竞争，形成规模效应。就我国来说，视频网站从几年前的300 多家，到现在的20 几家，在短短几年时间里已缩水了90%，并且通过兼并收购来整合整个行业，这不仅扩大了市场份额，还适时淘汰了一些规模较小、发展较差的视频网站，避免了因生存而带来的恶性竞争，保护了整个网络视频行业的利益。

二、横向并购下视频网站商业模式的建构

目前，在视频网站的并购中，横向并购是行业内一种比较普遍的并购形式。横向并购一般发生在两个公司处在供应链的同一环节，或者两个公司从事相同的业务活动的时候，目的是消除竞争、扩大市场份额、增加市场实力。在网络视频行业里，虽然视频产品初始成本很高，但每多向一个用户提供视频产品或服务所涉及的边际成本往往很低，在某些情况下甚至等于零，而随着用户规模、市场份额的扩大，视频网站所付出的相对成本会越来越低，收益也相应的增加了。这种规模经济的效应就成为视频网站横向扩张最重要的动机。

视频网站的横向并购虽然首先解决的是短期的成本问题，但是在本质上，它是在双边市场中以交叉补贴的方式深化了“免费+付费”的商业模式。例如，在优酷土豆的横向合并之前，两者都面临成本支出高昂以及盈利渠道狭窄的问题，这使得两个业务基本雷同的视频分享网站的经营难以为继。借助并购，优酷土豆的商业模式逐渐清晰。

1、定位

以优酷和土豆合并后，遵循“优酷更优酷，土豆更土豆”的双品牌策略，基于各自特色，为不同客户提供个性化服务，形成优势互补和覆盖互补。优酷的定位是主流、大气、梦想，倾向于大而全的主流方向；而土豆则是青春、个性、自主、有趣，倾向于年轻先锋的垂直方向。之所以优酷土豆同为分享类视频网站却定位不同的原因，一是在二者合并之前，双方定位就已经非常明确且稳定，相比来说，优酷更偏向综合性视频网站，土豆则更适应年轻人的收看习惯。二是二者在定位上的差异，可以扩大收视人群的规模和覆盖范围，这不仅有利于实现规模效应，还能使优酷土豆在提供什么样的视频产品、服务，拓展什么样的市场，应该还要深入行业价值链的哪些环节，该与哪些合作伙伴进行合作等等方面进行差异化的布局，进而弥补其在商业模式体系中的不足。

2、业务系统

在业务系统方面，并购后的优酷土豆致力于向产业链上游扩展，这与并购之前相比无疑是一种进步。二者并购之前，优酷和土豆以提供视频分享的定位上线的，主营UCG，即向用户提供平台上传、分享视频，自身并不参与视频的制作与营销；后期虽然扩大了业务范围，但是由于视频网站自身盈利不足，频繁融资却仍发展乏力的情势下，优酷和土豆始终无法在新的业务范围中实现盈利。并购后，两者在定位上的差异直接导致了它们在业务系统方向的差异：优酷注重版权的购买与分销，特别是在电视剧方面，除了国产剧以外，还积极引进美日韩等国的热门电视剧，创下了收视新高；而土豆则继续秉承“年轻”的理念，在提供影视剧、UCG 分享之外，致力于打造属于青年人的视频社区。

优酷土豆的并购，为其在产业链的拓展方面集成了包括资金、资源、成本、经验、人力等方面的优势，完善了其商业模式中业务系统这一环节。

3、盈利模式

在并购之前，优酷和土豆几乎是依靠广告盈利，但是扣除带宽及其他方面的运营成本，二者都处于亏损状态，“亏本烧钱”的局面一直持续到2013 年第四季度才有所缓解。而通过并购，优酷土豆在定位、业务系统方面的变化，引导着其盈利模式的改变——在交叉补贴中的“免费+付费”模式。

（1）广告盈利。优酷收入增长主要来自品牌广告主的业务成长，广告主数目及平均广告主的投入。2012 年全年实现综合6.36 亿元，综合广告净收入为人民币5.75亿元，广告收入占净收入的90.4%；①在合并之后，优酷土豆2013年净收入达到人民币30 亿元，广告净收入27.017 亿元，广告收入占净收入的90%；②2014 年，优酷土豆前两个季度净收入为人民币16.58亿元，广告净收入15.39亿元，广告收入占净收入的93%。从这三年的广告占收入的比例来看，广告是优酷土豆收入的绝对来源。

同时，优酷土豆的广告形式也推陈出新，除了传统的网络广告中的“前贴”、“后贴”之外，还辅之以多种创新模式，比如产品植入广告、“贴中”、主题征货、线下推广等等多种形式。虽然目前看来，优酷土豆对广告的依赖程度比较高，但是这同时推动了优酷土豆在多元化营收方面的开发力度，而并购就加速了这个过程。

（2）会员服务收费。会员服务收费也是优酷土豆比较重要的盈利渠道之一，特别是在土豆的社区建设中，会员是社区最重要的参与者。会员收费具体来说就是优酷土豆从影视制作公司或者电视台购买某些热门的影视作品的网络播放版权后，通过包月或按次收费的模式，向收看用户单独增收视听费用。

优酷土豆双平台的付费会员业务也得到了稳步发展。会员不仅可享受电影热门大片、新片、超500 部经典好莱坞巨制、以及优酷土豆优质自制节目和PGC 节目等内容服务，还可享受点播折扣、赠送观影券、1080P 全高清享受等增值特权，并可通过支付宝、微信支付、中国银联等权威第三方支付通道获得轻松高效的支付体验。在优酷土豆2013年的收入结构中，会员服务(部分影片前先看、去广告灯)收入1.83 亿元，占净收入比例为6.1%。③而随着在引进剧、自制剧方面的投入增多，再加上与高昂版权费用相对来说比较低廉的会员费用和付费观念的改善，优酷土豆并购后会员收费将会有很大的发展空间。

（3）版权售卖与二次分销。在并购之前，优酷和土豆都有涉及版权的分销，但巨大的版权投入让双方都无法在版权分销中获利。并购之后，优酷土豆启动了“网络视频联播模式”，双方在版权发展方面达成战略合作，并在买断的独播剧资源方面进行互换。从平台运营的角度看，优酷土豆的整体版权成本会降低，特别是目前的一些重复投资的部分可以避免，这部分降低了的成本也会相应地带来利润的提升。可以说，版权分销可能会成为合并后优酷土豆一个新的盈利点。

优酷土豆除了成立合一影视在联合出品大电影上的持续发力，还对独家引进剧、自制网络剧方面也表现出了对版权及其分销的重视：2013 年以来，优酷土豆联合出品电影共10 部，而2014 年半年联合推出的8 部电影创造近19 亿票房，占据上半年国产片总票房4 成；④而在自制剧方面，优酷土豆2013 年就有17 部自制剧将以周播的形式陆续播出，2014 年将投入3亿资金，加大力度发展网络自制，包括自制节目、合作节目（PGC）和用户原创（UGC）。⑤

这些数据表明优酷土豆已经具备了自己制作内容的技术和基础，而两者的合并，集成了资金、技术、广告等资源，将内容制作、引进的成本降到了最低，再加上对内容资源的分销，可以说，优酷土豆已经形成了在版权上的优势。

4、企业价值

优酷土豆的价值在其并购之始就显现了出来：在二者并购的当天，土豆网股价最高上涨178%，触及42.81 美元的历史新高，优酷股价也触及7 个月高点，涨幅为27.35%。⑥2013 年（30 亿人民币）优酷土豆综合净收入较2012 年（18 亿人民币）增长了40%，毛利润为人民币2.543 亿元，比2012 年同期增长119%；而在净利润方面，虽然优酷土豆在合并之后未能持续实现盈利，但是亏损幅度却连年大幅度下降，综合净亏损2012 年为人民币4.24 亿元，2013 年为人民币2460 万元的净亏损，减少了78%之多。⑦这些数据说明了优酷土豆合并已经提升了其企业价值，从另外一个角度来说，这种价值的提升是二者并购带来的。

优酷土豆的并购已经在视频网站构建商业模式、摆脱盈利困境上显现出效果：其一，优酷土豆合并后，其所占国内市场份额将超过60%，⑧位居行业第一；其二，两者运营费用、销售及营销费用、日常行政及管理费用、带宽成本都同比下降。其中，带宽成本持续缩减，2013 年四个季度带宽成本分别占净收入的比例为31%，22%，21%，20%，而全年带宽成本同比2012 年（29%）年下降6 个百分点，显然，优酷土豆的合并已经对成本产生了结构性的影响。而在去年第四季度，优酷土豆净利润达4420 万元，⑨这是自2012 年优酷和土豆并表后首次实现季度盈利，也是优酷土豆8 年来的首次季度盈利。可以说，优酷土豆的并购已经为其摆脱盈利困境带来了曙光。

结语

优酷土豆是视频网站横向并购的典型代表，虽然它不能表现出所有视频网站横向并购的特点与目的，但是却具备了横向并购的视频网站所具有的共性，或者说，表现出了视频网站以期通过横向并购构建新的商业模式、摆脱盈利困境的规律。可以说，视频网站的横向并购能够在较短的时间内扩大市场占有率和用户规模，形成规模效应。并购后，视频网站形成一个巨型网络平台，资金、资源以及用户规模优势能帮助其逐渐摆脱对广告收入的重度依赖，而随着付费点播、增值业务的拓展，视频网站的盈利结构也将受到深刻的影响。归根结底，视频网站的横向并购就是在重塑商业模式的基础上为其实现盈利而努力的过程。

参考文献

①《优酷土豆2012 年实现净收入18亿元》，companies.caixin.com/2013-03-01/100496158.html

②《优酷土豆2013 年Q4 财报：首次达到盈利》，kejixun.com/article/201402/30190.html

③《速途研究院：独家解析优酷土豆2013 年财报》，sarft.net/a/157509.aspx

④《优酷土豆半年8 部联合出品电影票房占国产片4 成》，tech.huanqiu.com/internet/2014-08/5107194.html

⑤《优酷自制引领行业差异化发展2014 将3 亿发力自制》，net.chinabyte.com/329/12792829.shtml

⑥《土豆优酷合并股价双双暴涨土豆大涨178%》，tech.sina.com.cn/i/2012-03-13/04086829625.shtml

⑦《优酷土豆2013 年净亏损仍超5 亿元》，companies.caixin.com/2014-02-28/100644748.html

⑧《美股:优酷网土豆网合并市场份额将超六成》，money.163.com/12/0313/08/7SFBTPVF002540BQ.html

⑨《优酷土豆第四季财报：首次实现季度盈利》，tech.sina.com.cn/i/2014-02-28/06159199407.shtml

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商业保理概述

商业保理，指的是设立专门的商业保理公司，为企业提供贸易融资、销售分户账管理、客户资信调查与评估、应收账款管理与催收、信用风险担保等服务的一种商业行为。根据国际保理商联合会（FCI）的定义，保理业务是指保理商以受让供应商因销售商品或提供服务而产生的应收账款为前提，为供应商提供的综合性金融服务。（陈霜华、蔡厚毅，《商业保理实务与案例》，复旦大学出版社，2016年第1版，第1页。）

商业保理的本质

即便是在暗保理的情形下，保理商与供应商之间仍有关于债权让与的约定。（朱宏文，《国际保理法律与实务》，中国方正出版社，2001年9月版，第54页。）关于商业保理的本质，业内很多人士认为是应收账款的转让。我认为则不然，笔者此处采取天津市高级人民法院原审判委员会专职委员田浩为先生的观点，应收账款转让只是商业保理的前提，不是商业保理的本质，商业保理的本质在于它的综合l生。它是一项提供综合性金融服务的商业活动。如果一项商业活动仅仅是应收账款的转让，那不可能被认定为商业保理。必须是在应收账款转让的前提下提供综合性金融服务才能构成商业保理。而应收账款转让可以说是商业保理的前提与核心，但是它本身并不能构成商业保理的本质。

商业保理业务模式

根据商业保理的资金链上下游结构可以将商业保理分为两个阶段分别讨论各个阶段的业务模式。资金链下游阶段是应收账款卖家向保进行融资，资金链上游阶段t是商业保理企业的资金来源融资。

“X+商业保理”模式。“X+商业保理”模式指的是位于资金链下游的应收账款卖家向保理商进行融资的商业模式。“X+商业保理”模式又分为商业保理一般模式、反向保理模式以及应收账款池模式。

商业保理一般模式：商业保理一般模式，指的是日常经营中存在大量应收账款的商业企业将全部或者部分应收账款打包转让给商业保理公司进而融资的一种保理业务模式。商业保理模式是最典型也是最常见的模式。该种模式的交易结构存在两个核心的法律关系。一是基础合同法律关系。商业活动中买卖双方以信用结算方式进行某种实质性商业交易，形成合格的应收账款。二是保理合同法律关系。应收账款原权利人将应收账款转让给保理商，进而获得融资，并由保理商提供约定的金融服务。

实务中按照应收账款的转让是否须通知债务人将此种模式分为明保理和暗保理。按保理公司是否可向卖方追偿为标准可分为有追索权的保理和无追索权的保理。

反向保理模式：反向保理，是指在保理业务开展过程中，居于核心地位的不是应收账款原权利人（基础商业合同中卖方）与保理商，而是基础商业合同中买方与保理商。此种保理模式下，主要是基础商业合同中买方与保理商建立长期、稳定的合作关系。保理业务的开展是否顺利，核心在于买方的信用程度。

这种保理模式的出现是源于商业活动中存在买方规模很大而供应商数量多、规模小且分布分散的情况。保理商关注的核心在于买家的信用程度，进而形成应收账款资金的回收预期。采用反向保理模式，众多小供应商可以借助大买家的高信用程度来对应收账款进行融资，进而既降低了小供应商的融资成本，也促进了商业交易活动中的资金的流动性。它可以确保大买家与众多小供应商之间保持一种信用交易等低成本交易和高流动性的交易链条。

应收账款资金池模式：应收账款资金池模式，顾名思义，就是应收账款原权利人将众多的应收账款进行打包分类，再转让给保理商的一种保理模式。主要应用于买方数目较多且较为分散的情况。该种模式免去的单笔保理业务的多重保理费用，且买方较为分散在一定程度上有利于分散风险。

“商业保理+X”模式。“商业保理+X”模式指的是位于资金链上游的商业保理企业的资金来源融资模式。“商业保理+X”模式又分为“商业保理+再保理”、“商业保理+理财产品”、“商业保理+资产证券化”三种模式。

“商业保理+再保理”模式：再保理，指保理商从应收账款原权利人即卖方受让应收账款后，再以该应收账款为标的向其他保理商或者具有保理业务资格的商业银行转让进行再次保理的一种商业模式。在这种模式下，保理商实质是充当一个信用中介的角色，其资金来源于再保理业务。

“商业保理+理财产品”模式：保理商和资产管理机构进行合作，将受让的应收账款进行打包分级，并通过一系列增信措施进行信用升级，并以此为基础资产设计资产管理计划等理财产品。后期再通过资产管理机构或者互联网金融平台进行销售推广进而融资。此处应当注意应收账款期限与理财产品期限的匹配性。

“商业保理+资产证券化”模式：保理商受让应收账款后，与证券公司、基金子公司等具备资产证券化业务资格的金融机构合作。将应收账款的信用风险进行拆分、组合，辅以增信措施，使其符合资产证券化基础资产要求，进而发行资产支持证券进行融资。此处，作为基础资产的应收账款，除了应当满足“合格应收账款”的条件以外，还应注意应收账款账期与资产支持证券的期限相匹配，确保现金流的顺畅。

“合格应收账款”研究

所谓合格应收账款，是指什么样的应收账款可以作为商业保理业务开展之基础的应收账款。合格应收账款应当具备以下几个要件。

一是可转让性。作为商业保理业务基础的应收账款，必须具备可转让性。按照中国现行法律规定，债权人与债务人双方约定不得转让的应收账款债权或者是法律明文规定不得转让的应收账款债权不得转让。也就是说，前述两种应收账款不具有可转让性，无法完成商业保理的前提即应收账款的转让，不属合格应收账款。

二是权属清晰。这里是说作为商业保理业务基础的应收账款，必须权属清晰。如果应收账款具有较大争议甚至处于诉讼或者仲裁之中，保理业务中尤其是无追索权的商业保理中，应收账款转让完成之后，应收账款的报酬和风险瞬时移转于保理商承担，则保理商对于应收账款的资金回收预期会大打折扣，这对于保理商极为不利，且保理合同的效力也有可能受之影响。

三是基础商业关系真实。作为商业保理I务基础的应收账款，其本身的形成必须是基于真实、可靠的商业活动。因为只有是基于真实、可靠商业活动的应收账款其资金才具有可回收性。若是基于商业欺诈形成的虚假应收账款进而商业保理，则无疑是骗取保理商信任进而进行融资，这不但违反商业保理监管规定更是涉嫌触犯刑法中诈骗罪之行为。

基础合同对保理合同的影响

基础合同约定禁止转让。应收账款具有可转让性是作为“合格应收账款”的必要条件，但是如果基础合同双方当事人在主合同之外另行书面约定或者口头约定该应收账款禁止转让，那么就有可能对保理合同的效力产生影响。

如果在保理合同签订、应收账款转让过程中，应收账款原权利人对此项禁止转让约定三缄其口，保理商在不知道相关事实的情况下，由于该禁止转让约定是基础合同双方的内部约定，该内部约定不应约束作为善意第三人的保理商。故而，此种情况下保理商仍可取得应收账款的所有权，而应收账款原权利人则需要向对方承担违约责任。

如果在保理合同签订、应收账款转让过程中，保理商已经知道了禁止转让之约定，然而依然与应收账款原权利人签订保理合同、完成应收账款转让的，保理商与应收账款原权利人之行为构成恶意串通，保理合同应属无效。

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摘要：围绕浙江经贸职业技术学院电子商务省优势专业建设，阐述“岗位引领 项目驱动”人才培养模式的构建与实践。

通过对高职电子商务毕业生主要就业岗位群的调研分析，明确了“会开店、善运营、能创业”的高职电子商务人才培养目标，以课程项目、仿真项目、企业真实项目、创新创业项目为载体，共同驱动人才培养目标的实现。

关键词 ：电子商务；人才培养模式；项目驱动；创新创业

近年来，我国电子商务发展迅猛。中国电子商务研究中心的《2014年度中国电子商务市场数据监测报告》显示，2014年中国电子商务市场交易规模达13.4万亿元，预计2015 年将达到18万亿元。电子商务的飞速发展引发区域经济结构的转型，随之而来的是电子商务行业企业对电子商务人才需求情况的改变。

2014年初专业启动了高技能人才需求调研，通过企业走访、问卷调查、毕业生访谈、电话访谈、座谈会、网络资料收集与分析等方式，通过调研，了解了行业企业对电子商务人才的需求现状，确定了高职电子商务专业主要就业岗位群，明确了各岗位群典型工作岗位的工作任务及所需核心职业能力；理清了电子商务毕业生从初始就业到岗位升迁的职业成长轨迹，明确提出了“会开店、善运营、能创业”的电子商务人才培养新目标，为专业人才培养模式构建奠定了基础。

1.“岗位引领、项目驱动”人才培养模式的构建

通过对调研数据的分析，结合行业企业和区域经济发展对人才的需求，参照人保部电子商务师职业资格认证和阿里巴巴等企业的岗位职业标准，明确以培养面向电商平台及中小网商电子商务应用人才为主的专业定位，实现与区域产业对接。根据职业岗位群需求确定了专业的两大人才培养方向为商务网站建设和网络营销服务方向。其中商务网站建设方向重点培养具有电子商务网页设计与制作、商务网站建设、运营、管理及数据分析等专业技能的人才；网络营销服务方向重点培养具有网络推广、网络营销方案策划、网络贸易、客户服务等专业技能的人才。以职业岗位所需的核心能力和素质为引领，以课程项目、仿真项目、企业真实项目、创新创业项目为载体，共同驱动人才培养目标的实现。“岗位引领、项目驱动”人才培养模式如图1所示。

“岗位引领、项目驱动”工学结合人才培养模式的关键要素内涵如下：

岗位引领——高等职业教育强调“就业”，高职毕业生与普通高校毕业生相比较应具备更强的技术技能应用能力，与就业岗位更贴近更适合，只有这样才能实现高职教育的可持续发展。通过对行业企业的调研，结合行业企业对电子商务人才的需求现状，确定了电子商务三大职业岗位群，以职业岗位标准所需的核心能力和职业素质为引领，确定人才培养规格，实现人才培养与职业岗位需求的对接。

项目驱动——高职人才培养与本科相比具有其特殊性，强调能力培养的专业化、教学环境的企业化、教学内容的职业化。

“项目驱动”是电子商务专业人才培养的主要教学组织形式和技能训练的具体实施方式，主要是以模拟或真实的企业项目为载体，实施基于企业业务流程的教学实践、技能训练和能力评价。

教师扮演项目主管，学生扮演企业员工；在企业化的教学环境中，教师指导学生独立或小组合作课内课外完成各类项目”它强调以学生为主体，教师以组织者或裁判者身份完成教学。

人才规格——人才规格是培养目标的具体化，“岗位引领、项目驱动”工学结合人才培养模式不但要强化学生的岗位核心能力培养，也要强化学生的岗位职业素质和创新创业能力培养，培养其成为全面发展的技术技能人才。

2.“岗位引领、项目驱动”人才培养模式的实施环节在三年的培养过程中，应充分利用学校和企业两种不同的教育环境和教育资源，课程项目、仿真项目、企业真实项目、创新创业项目贯穿始终，充分体现工学结合人才培养特征。项目分为四个层次：

第一层次是课程项目。全面实施专业主干课程的项目化改造，通过分析职业岗位典型工作任务，细化岗位工作内容，转化为学习项目，深化“教、学、做、评”一体化教学模式，训练学生职业基本能力。

第二层次是仿真项目。通过模拟企业真实项目的综合实训项目，实现从简单学习项目到综合项目的过渡。通过职业角色扮演，学生将模拟真实的工作岗位，在职业活动中切身体验企业项目实施的全过程以及各岗位的职责和任务，从而激发学生的学习兴趣，培养学生的创造性和主动性，提高学生的综合素质和职业核心能力。

第三层次是企业真实项目。通过校企合作成立工作室承接企业真实项目、公司化运作企业真实项目、通过校内生产性实训引入企业真实项目、顶岗实习、毕业实习等多种方式培养学生的职业综合能力和职业素质。

第四层次是创新创业项目。为了满足电子商务岗位对创新创业能力的需求，通过组建学生精英团队、参与电子商务创业园企业项目、参加创新创业大赛等多种项目形式全面拓展学生创新创业能力。

“岗位引领、项目驱动”人才培养模式共分三个阶段：

第一阶段——新生进校后的半年，是专业认知形成的关键时刻。通过工作室宣讲、电子商务协会活动、企业讲座、电子商务企业参观、创新创业教育等形式，使其对专业有感性认识，培养学生主动学习的能力。

第二阶段——第二、三、四学期，在完成课程项目和仿真项目的同时，通过参加项目团队、工作室、校内生产性实训基地实践、参加创新创业大赛等形式，强化学生的岗位核心能力、岗位职业素质和创新创业能力培养。

第三阶段——第五、六学期，学生以准员工身份在校内生产性实训基地或校外基地顶岗实习，熟悉企业文化，掌握就业岗位综合技能，实现预就业。

3.“岗位引领、项目驱动”人才培养模式的具体实施

3.1 课程与仿真项目的实施

围绕“会开店、善运营、能创业”的人才培养新目标，构建了“多岗适应、专岗精通”课程体系。专业主干课程均以电子商务职业岗位典型工作任务为依据设置，如网站建设方向主干课程为《电子商务网页设计与制作》、《电子商务网站建设》、《电子商务网站推广》，课程名称体现出工作过程的连续性。通过邀请行业企业专家召开课程研讨会，细化岗位工作内容，融入跨境电子商务、网络金融、大数据分析、移动界面设计、移动营销等行业前沿知识与技能，设计课程项目，实施专业核心课程的项目化改造和内容的更新。

在教学中深化“教、学、做、评”一体化教学模式，教师设计教学内容时应充分融入具体岗位的核心任务，课堂上组织学生按照完成岗位任务的流程完成工作任务。教学过程如图2所示。

3.2 企业真实项目实施

“岗位引领、项目驱动”人才培养模式必须基于“校企一体化”高职办学理念，积极吸收行业企业参与，形成开放式育人格局。通过校企联动共建“前厂后校”或“前校后厂”的校内外生产性实训基地、工作室、订单班、实体化公司等多种产学研一体化结合平台，以企业真实项目为驱动，培养学生的职业综合能力和职业素质。

如专业与杭州四喜信息技术有限公司共同成立了校内工作室，组建学生团队，在专业教师和企业专家的指导下，重点培养学生从事网页设计、网站设计开发等岗位的职业综合能力和职业素质，使工作室成为了优秀电子商务人才的孵化地，初步实现了“带一支队伍、抓一个项目、出一批成果”。目前专业与企业共建有“四喜校内工作室”（主营中小企业网页设计、网站开发）、“凯惠摄影工作室”（主营淘宝网店商品图片拍摄、图片处理）、“电蚂蚁工作室”（主营淘宝店铺装修、设计），“宏创工作室”（主营中小企业网络营销和百度优化），至今累计完成企业网站建设项目30余个，淘宝店铺装修项目15个，为数百家企业及个人网店拍摄商品图片10万余张。

根据《浙江省高校课堂教学创新行动计划（2014—2016年）》文件精神，专业探索了“项目团队”人才培养方式，从2014级学生开始小范围内实施分层分类培养。

电子商务专业“项目团队”主要以“摄影、美工、网页设计、网站建设、推广、客服、数据处理、网店运营”类真实项目为载体，采用小班化方式进行教学和项目运作。学生可根据自己的兴趣爱好以及特长自主申报加入团队，每个项目团队人数控制在15-20人。如报名人数超出限额，将通过面试、测试等方式择优选拔。每个项目团队配备1-2名专业教师和1-2名企业兼职教师，除正常授课时间外，专业教师和企业兼职教师还需在课外指导学生学习和运营企业真实项目。

目前专业成立“网页设计”、“网络营销”、“网店运营”三个项目团队，入选学生56人，运营企业项目3个。通过“项目团队”人才培养方式，实现了学生的特色和个性化发展。

3.3 创新创业项目实施

为了满足电子商务岗位对创新创业能力的需求，通过组建项目团队、参与电子商务创业园企业项目、参加创新创业大赛等多种项目形式培养学生的创新创业能力。通过邀请淘宝金牌讲师传授创业技巧、开设《淘宝创业课程》、拓展进货渠道等措施，积极营造创业氛围，鼓励学生以开设淘宝网店、申请创业园店铺等方式进行自主创业，培养学生的创业能力。制定各种激励措施，引导学生参加“挑战杯”、“省大学生电子商务竞赛”、“E路通杯”等各种形式的创新创业大赛，通过人人参赛，普及创新创业理念，提升创新创业技能。

4、结束语

“岗位引领，项目驱动”人才培养模式的实施，切实提高了电子商务专业人才培养质量，学生综合素质得到了明显增强。近3年毕业生一次性就业率保持在98.5%以上，双证获得率稳定在100%，学生在各类技能大赛中获全国大赛一等奖2项，省特等奖1项，省一等奖10项。岗位对口率超过85%，毕业半年后的平均月收入达3478元，在省内同类专业中名列前茅。

通过近三届毕业生回访调查，用人单位普遍反映本专业毕业生思想稳定，敬业勤奋，富有团队意识，上岗能力和转岗能力强。学院每年对毕业生的跟踪调查表明，社会对本专业学生在思想政治素质、身心素质、专业素质、综合能力等方面给予了充分肯定。对毕业生所在单位的调查显示，用人单位对毕业生的满意度达90%以上。

当然，在“岗位引领，项目驱动”人才培养模式实施的过程中，还存在着不少问题。 如学习性项目的深度和广度不够、高水平企业兼职老师数量的不足、实体化公司运转制度不完善都对人才培养质量产生了一定影响，需在后续专业建设中重点解决。

参考文献

[1] 商玮,盘红华,徐慧剑.TF-CDIO电子商务专业课程体系的构建[J]. 高等工程教育研究, 2012,(02).

[2] 柯浚. 基于项目驱动的电子商务专业教学改革研究[J]. 科技信息, 2011,(22) .

[3] 曹春益. 创新电子商务人才培养模式提高专业毕业生就业质量[J]. 电子商务. 2011(01) .

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[关键词]就业 商务英语 教学改革 模式构建

[中图分类号] G642.0 [文献标识码] A [文章编号] 2095-3437（2013）17-0130-02

商务英语专业是近几年以来比较受学生们欢迎的一个专业，但是现在我们面临的问题是，商务英语专业学生的能力还没有符合社会发展的需要，学生要想为社会作贡献还需要进一步的学习。

一、商务英语职业的特点及对于人才的需求

现在的就业市场中存在着比较矛盾的现象，大批量的高校毕业生感叹就业难，毕业就是失业，工作难找，但是在另一方面，企业又苦于没有人才，为招聘不到合适的人才而抱怨。造成这种现象的原因是多方面的。以就业为导向对学生进行专业知识的培训，才是最有意义的。以新的职业能力内涵作为目标，构建起系统化的商务英语课程模式，是院校新时代下教育改革的核心内容，也是能够提高人才培养水平的关键之所在。商务英语专业的课程设置，以及对人才的培养途径对学生适应商贸领域工作具有重要意义。商务属于第三产业，在经济结构的调整中，其占有非常重要的地位，能够大力地推动现代服务业的发展。商务这个行业对于科技的要求是比较低的，其对环境、氛围、地域等的要求明显大于对设备的要求。商务的活动，大部分就是从事商品的流通还有商品交换、售后服务等其他的服务类型的活动。商务英语这一学科，更多的是自然学科以及社会学科的融合，并且其工作的对象是人，其劳动的过程就是为人们提供服务的，经常涉及人与人之间的关系。所以在教育教学的过程中，加强对学生交流能力、人际关系处理能力的培训是非常重要的。这一领域的高职校培养的人才共同特点就是，能运用其所掌握的专门技术、业务以及经验和知识来为特定的人群提供支持和服务，他们有专业的知识以及技能，并且又能够对服务对象有比较深刻的理解，有非常熟练的人际交往的能力，能够把专门的服务合理、有效地提供给要服务的对象。商务就是多样的知识以及多种能力进行复合运用的一种活动，所以，与其相关的行业中众多的工作岗位很难练就出“一招鲜，吃遍天”的立身核心技能。“多、专、宽”是这个领域对人才的一种要求，商务行业对学生的科学理论知识要求并不高，但是需要学生具有比较强的实践能力。

根据相关的调查显示，站在企业的角度上看，企业最看重的不是学生的学历及专业知识，而是学生自己的职业意识和综合素质。在20世纪90年代之后，经济发展逐渐加快，技术水平也在逐渐提高，相关的岗位要求不断提升，社会人员在职业上的转化也更加频繁，其对于高校人才的需要更加强调关键性的能力。商务行业需要的是综合能力突出的人才，需要的是大量的实际应用性能力强的人才，而不是学术性的人才。但是在我国现行的教育模式中，一方面学生已经在学校经过了为期三年的理论教育，但当学生走进用人单位之后，企业还需要拿出一定的时间和精力来对他们进行培训；另一方面很多商务英语专业毕业的学生找工作时困难重重，但用人单位却苦于招不到合适的人才。这就说明，目前我国在商务英语的育人模式上与社会用人企业之间出现了比较大的偏差。出现这种情况的原因非常多，但最重要的原因还是商务英语课程模式的陈旧，学校的培养目标不明确。对教学模式的改革是摆在我们面前的重要问题，在实际的教学中要以就业为导向，把职业能力作为培养的目标，并且要围绕着行业的特点来满足企业的用人要求。

二、以就业为导向的商务英语教学改革措施

在商务英语的实践教学体系中，进行教育教学体系上的改革是现代商务英语办学能够办出特色的关键。根据现代企业对商务人才的需要，商务英语在实际的教学中要切实地把“英语”和“商务”进行完美的结合，让学生在学校的学习中不仅仅能够掌握到相关的理论知识，还能够掌握一定的实际操作能力。学生要有比较强的商务英语沟通能力，并且还可以对相关的商务工作进行操作。其实对于院校的商务英语教学来说，简简单单的“英语加上商务”的教育模式还是不能够完全满足企业对于“复合型”人才的需要，所以在高职英语教育模式中要构建起科学、合理的课程教育体系，对商务英语的课程也要进行系统的改革。实践与理论相互结合的方式是人才培养的关键。商务英语教学模式在改革中应采取的有效措施有以下几点。

（一）学校要掌握相关工作岗位对于学生能力的要求

在学生的商务英语教学中要制定出针对性比较强的教学计划，对学生可能会从事的岗位做好了解，对岗位需要的相关能力做好整理，然后在实际的教学中，再结合学生自己对未来就业方向的愿望，对学生进行培养。这就需要学校的教师们深入社会中，对国际贸易的最新动态做了解，与企业做好沟通、交流，这样才会知道学生们还有哪些能力不够，还需要补充，进而再对学生进行教育，这样学生在走向社会的时候就能比较快地适应企业的要求。

（二）对企业工作中的“洽谈情境”进行“还原”，让学生进行锻炼与学习

在实际的教学中要准确地制定出实训的课程以及实训的项目，对实训的内容做出明确的规定，使实践内容和实践的形式明确化。提高学生和教师对于实践教学的重视性，可以把学生的实践表现作为相关课程的成绩，这样能够提高学生对于实践课程的重视度。在实际的教学中可以采用情境教学的模式、专题研讨法的模式以及参与式的模式来学习，可以为学生创设模拟“商业洽谈”的情境，让学生置身于商业的情境中，自己模拟着独立完成从洽谈到建立起两者之间的业务关系，到合同签订的整个环节。整个过程都需要学生用英语来进行交流，在过程中可以设计出不同的情境，比方说发生了索赔、抱怨等现象，然后让学生自行解决问题。

（三）建立起比较完善的教育教学评价模式，采用新的教学模式

要加强对于实践教学的管理，要重视英语实践课程的成果评估。通过相关的计划实施来达到教学的成果。其实英语的学习、记忆是比较枯燥的，如果一直采用传统的灌输式的方式来进行教学，这样单调的课堂不容易调动起学生的积极性，在上课的时候学生就仅仅是听教师讲课，无法发挥自己的主动性。在教学中，教师和学生都应该承担着课堂主人的角色，我们应该改变一下传统的教育教学方式，让学生们积极参与到教学的每一个环节当中，让学生在充满乐趣的氛围中学习，这样他们才能真正感受到学习带给他们的力量，知识带给他们的幸福感。在商务英语的教学中展开启发式的创新教育教学活动，不仅能提高学生的学习效率，还可以培养学生的职业能力和创新精神。

（四）对商务英语的教学条件进行相关的优化

学校要为学生提供条件比较好的实践基地，并且要对实践的相关资源做好了解，加强管理。

（五）提高教师的教育教学水平

教师要有服务意识，在教学的过程中要创造比较好的、宽松自由的教学环境，这样才能更好地体现教师的服务意识。宽松的环境能够让学生自由呼吸，把教师当做好朋友。只有让学生在学习的时候兴致勃勃，学生才会更加愿意配合教师的提问，思维也会更加敏捷，在商务英语课堂上形成浓郁的学习氛围。这样也就激发了学生学习英语的潜能，提高了学生的语言素质。这就对教师本身的精神风貌提出了要求，教师要精神饱满地给学生进行英语知识的教授，这能使学生的情绪受到相应的感染，变得比较活跃。

就业作为商务英语教学体系改革以及建设的导向，能够体现出高校教育的规律。我们要深刻地认识到，在现代的教育教学中，只有建立起科学有效的实践性质的教学体系以及实践的教学规范，并在实践的基础上不断优化以及完善，才能够满足现代社会对于商务英语专业人才能力和素质的要求。

[ 参 考 文 献 ]

[1] 黄伟新.从商务英语到英语商务――培养英语复合型人才的一种模式[J].国际经贸探索，2005（6）.

[2] 黎红艺.基于建构主义语言学理论的商务英语专业实训探析[J].广西教育学院学报，2005（4）.

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【关键词】地方高校；工商管理专业；实践教学体系

文章编号:ISSN1006―656X(2013)06 -0132-01

近5年来湖南高校工商管理专业的招生、就业的调研结果显示，全省共约80所高校开设有工商管理专业，但毕业生一次性就业率一直在75%以下，而且对口就业流失率也在65%以上，这就是说，工商管理专业的大学生毕业三年后留在工商企业工作的不到10%。主要通病是缺乏职业意识、专业能力，眼高手低，不愿意从基层做起，而学生到企业去实习，时间长达半年，但多数学生只能在个别部门从事临时工作，对这个行业缺乏全面的实践把握，这种情况也降低了毕业生就业的热情。因此，培养新型的专业人才是高校面临的共同问题。为此，湖南科技经贸职业学院和湖南工学院与企业联姻，积极探索职业经理人培养新模式。。

一、构建以职业经理人为目标导向的工学结合实践教学模式

工学结合实践教学模式构建的核心内容是以职业经理人为目标导向，以“创新人才培养模式”为载体，兼顾理论教育有先进性和产业实践的创新性，培养符合现代产业发展需要的、具有一定的职业素养和人文精神、具有必备的管理意识、实践应用能力和创新能力，毕业后能直接进入管理岗位的经营管理人才和复合型专业技术人才。它区别于中职的技能型定位，也不同于本科的知识型定位，也就是说在应用型高校工商管理专业教育层次上，将工商管理专业人才培养从“理论型”学者变成“实用型”专家，通过我们的工学结合实践教学模式的运行机制，把在校学生“催熟”成为一个“具有责任心、专业性，具有管理能力及职业精神”的“准职业经理人”。这些内容的最终落着点是培养现代企业的职业经理人。

工学结合实践教学模式实施过程中达到一个目标：即实现学校、学生、企业三赢的目标。通过校企合作，能进一步扩大并加强地方高校与各地企业的合作，真正做到“双需、双赢、互动”，共同发展。企业为学校提供实训条件，为毕业学生提供就业机会。实训结束后，全面评估考核每个学生的实践技能及工作表现，并从用人单位的角度提出期望目标。学校结合实训指导教师的意见及学生的自我评估调整培养方案，做到因材施教。对在实训过程中出现的带有共性的问题，则通过调整教学内容、改革教学计划来解决。同时学校成立专业指导委员会，聘请产业和企业的行政管理部门及现代企业的管理专家对教学改革与建设提出意见并直接参与学校专业课程设置及专业教学改革。学校为企业培训员工，提供管理咨询，帮助企业开展市场调研，共同开发新产品等。此外，企业可以根据自己的需要有计划地向地方高校提出研究课题，这些研究课题可以包括不同的层次:一是企业经营管理过程中迫切需要解决的技术问题；二是企业根据对市场的分析提出的对新产品的研究开发；三是为了保持产业可持续发展而需要的前沿性研究课题。

二、工学结合实践教学模式构建所解决的主要问题

（1）提高了工商管理专业定位的准确性。（2）促进了工商管理专业教学内容的改革。工商企业既有属于生产型行业的企业,也有属于服务型行业的企业，从业人员跟一般的公务员、教师、医生等第三产业的从业人员的行业素质要求不一样，从业人员不仅必须具备扎实的专业知识、熟练的行业基本技能，而且需要具备较强的组织、预测、交际、表达等能力，并保持良好的服务意识、服务质量和服务态度，因此，高职工商管理实践教学内容应立足市场和社会，要根据市场对复合型人才的需求来调整实践教学内容。（3）促进了工商管理专业教学计划和课程设置的改革。工商管理专业是一个应用性较强的专业，实践教学理念和模式将直接影响学生的专业素质，进而影响就业情况。目前用人单位对地方高校工商管理专业毕业生的需求主要仍是专科层次，大多数国有单位对本科教育的有效需求不足，工商管理专业毕业生很多都不能立即适应职业的需求，往往需要经过半年以上的适应和摸索以后才能慢慢进入状态，因此，高职工商管理专业的教学计划应充分考虑到其学科特点和人才培养要求，在不影响正常教学秩序的基础上，进一步增加实践教学计划的调整。（4）校外实习基地的建设为学生提供真实的战场。建设校外实习基地，为学生和企业架起了一座共同发展的桥梁。学生在实习单位挂牌顶岗。一方面，学生精力充沛，敢想敢干，给他们提供了施展才华的场所；另一方面，学生的到来给企业带来了无限的生机和活力，为企业的改革和发展提出合理化建议，为企业解决路线开发、生产管理遇到的问题和困难提供了条件，同时企业也能从中发现和选拔人才。

三、以职业经理人为目标导向的工学结合实践教学模式建立的思路和对策

1．在工学结合实践教学模式的具体内容上围绕职业经理人培养这一条主线，成立由专业教师和企业高层管理人员、行业高级行政管理参加的专业指导委员会参与工商管理专业的教学计划制定、专业建设、课程设置、教学管理等人才培养的全过程。

2.建立稳定的校外实习基地。紧扣职业经理人培养目标，以“合作共建”思路创新实践教学。实践教学基地的优势，是实践教学基地建设所要追求的目标。因为实践教学基地建设的水平高，有利于提高教学质量，形成专业优势和特色，为此，湖南工学院以“合作共建”基地的形式建设了衡阳地球村文化咨询策划公司、好运来旅行社等控股型基地；桂竹景区（省级现代生态农业示范点）、耒阳市蔡伦竹海风景区和耒阳大皮江生态山庄等合作共建基地；深圳康佳、联想等多家大型企业等实践教学基地。如桂竹生态山庄是湖南科技经贸职业学院和桂竹旅游有限公司共建的基地，根据双方签署的合作协议，湖南科技经贸职业学院和桂竹旅游有限公司共同建设桂竹生态山庄，公司将负责山庄的硬件设施开发、建设等方面，院校将参与规划、管理、营销、服务培训等软件建设。这种“合作共建”基地的形式在湖南尚属首例。

3.工学结合、校企联姻，加速双师型教师队伍建设。一是改革教师培养和使用机制，打造“双师型”队伍。在继续注重理论知识的同时，更要注重职业性特色，增强适应性，提高质量效益。湖南科技经贸职业学院2006-2010年共引进博士教师4名；派出专任教师到相关企业挂职者9名。同时还聘请了一批企业著名高管或行政部门领导为专业老师，讲授专业课。二是试行大学生导师制，外聘企业精英当职业导师。针对目前工商管理专业人才培养存在重理论、重企业日常业务和管理实践操作，而忽视了产品的营销管理和营销策划的现状，湖南工学院首先在2008级毕业生中启动了毕业设计这一教改创新模式。这一模式主要是参照理工科院校的毕业设计思路，针对工商管理专业的特点提出的创新式实践教学活动。

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·管理创新

■丁宁蒋华英

企业商业模式发展的趋势———商业生态系统

摘要：随着经济全球化、网络化的迅速发展，社会经济运行中的动态不确定性进一步加剧，竞争方式正进一步向复杂化方向发展，同时企业的合作和协作也会达到一个新的高度，在这种环境下，企业之间会逐渐演化成生态系统的竞争，也是商业模式未来表现形式的竞争。文章论述了商业生态系统的内涵和特征，并阐释了商业生态系统生存与发展的战略类型与策略，最后提出了商业生态系统健康与维护的措施。

关键词：企业商业模式；趋势；商业生态系统

一、商业生态系统的内涵

最早把经济看作是生态系统的是罗斯查尔德，他形容经济生态系统为“资本主义经济最好被看作一个真实的生态系统。”商业生态系统是美国战略专家詹姆斯·弗·穆尔（JamesF.Moore ）于1993年在《哈佛商业评论》上发表“捕食者与被捕食者：竞争的新生态学”一文中首次提出的新观念，他指出：“商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体”。是供应商、生产商、销售商、消费者、投资商、政府等以生产商品和提供服务为中心组成的群体。这种经济联合体具有特定的经济功能，生产出对消费者有价值的产品和服务。

赵湘莲等学者这样描述了商业生态系统的表现形态：“商业生态系统是一个商业系统。但它与一般商业系统不同的是，它具有生态系统的特点。系统中成员之间构成了价值链，类似于自然生态系统中的食物链，处在价值链的一个环节两端的单位是共生关系，多个共生关系形成了商业生态系统的价值网。链网式集成形成了系统存在的基础。物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环。每个成员仅是价值网中的一个结点，执行着某一功能，某一结点的缺

失将对整个系统造成或大或小的破坏，成员之间的协同进化会使整个商业生态系统维持一定的动态平衡。与自然生态系统中的物种一样，商业生态系统中的成员，最终都要与整个商业生态系统共命运。但它与生态系统又有所不同的是，商业生态系统是经过精心策划的有未来目标和构想的人工系统。系统中的成员必须分析在这种构想中希望扮演什么角色？希望对整个系统的影响和控制达到一种什么程度？他们在价值网各节点之间不是吃与被吃的关系，而是价值或利益交换的关系，并在共同的前景下对自身及系统进行精心管理。

因此，商业生态系统除了具有一般商业系统和企业所具有的整体性、相关性、目的性和环境适应性等特征外，还体现为结构复杂、关系复杂和行为复杂，具有自组织的特性，是典型的动态、开放的复杂系统。”

二、商业生态系统的特征

商业生态系统作为一种新型的企业网络，不仅具有企业网络的一般特征，同时它还具有以下必然遵循的自然生态现象几个核心的特征：

第一，存在就是目的。生存与生命的繁衍，是物种在生态环境中基本的行为动力。物种从环境中去的资源，纯粹是为了延续本身与族群的生命，并非意图对其他物种有任何贡献。在生态说的概念下，“生存”本身即是商业模式存在的目的。企业在社会中挣扎求生的情形，就像物种在生态环境中求取生存的情况一样，我们注意的焦点在于企业商业模式如何从环境中取得资源，以持续本身的生存。至于商业模式的存在到底对社会有什么功用、对消费者有何意义、对社会福利或资源分配有何改善，都是商业模式在存在的前提下进一步关心的重点。

第二，物竞天择。物种在面对其生存

环境时，是非常渺小与无助的。在生物演进史中，没有任何一种物种曾经改变过生存环境。因此，“物竞天择，适者生存”，是生态学的基本理念。这种宿命观，和传统的策略者抱着“人定胜天”的哲学观，和信服“自己的命运操在自己手中”的主流思想，有极大的不同。换言之，生态说基本思考的问题是：“商业模式如何由环境中取得生存所需的各种资源，”来适应当前的环境，而非商业模式对环境有何贡献或影响。同时，在商业模式被环境支配的被动性立场下，我们应理解，商业模式生存是配合环境进化而非进步的结果，重点应在于“适合”而非“完美”。

第三，长时间，宽视野。传统的策略逻辑以个别商业模式为分析单位，不论是商业模式本身的条件能力，或未来的发展策略，均以单一商业模式为分析对象。然而，族群生态学是研究物种族群如何适应环境的一门科学。从生态的观点思考，当环境条件产生变化时，不能适应新环境而条件相似的组织族群，即使其中个体的行为各有差异，而呈现出不同强弱的生存能力。但就长期而言，整个族群被天择淘汰，是一个不可避免的结果。换言之，生态说的策略逻辑是适用于整个族群的，个体是无法对抗这个趋势的。当然，它亦必须亦较长时间幅度来观察，才能验证逻辑的正确性。

生态观点既然不以个别组织为分析对象，它的议题就常常围绕在大结构上，去推论企业与其他各类相关利益组织或竞争组织之间的关系，或考察如何还有一些关系的安排，以及对法令政策、人力结构等环境因素所做的调整，以求取族群的生存，是一个典型的宽视野的巨观思考。

三、商业生态系统生存与发展的战略类型与策略

（一）战略类型

2011.01（下）

C h i n a C o l l e c t i v e E c o n o m y

集体经济·管理创新

1、核心型战略。在商业生态系统中，

企业充当商业生态系统调控者的角色，通过影响这个系统的特定行为而维持生态系统的健康；网络核心战略是指在改善生态系统的总体健康情况，并在这样做的过程中使本企业取得可持续的绩效的一种运营战略。其特征是注重外部资源的管理，努力构建外部的网络结构，积极维持整个网络的健康并从中受益。

的关键。要做到快速追随，“同步工程”是一件非常重要的事情。过去任何研究发展的过程，都是从基本的构想提出，然后开始研究后，准备推广，培训，如此必然须经过很长时间才能实施。今天如果要让商业模式准时实施，就必须让这些活动同步进行，当构想刚出现时，就已经开始准备推广与培训。唯有这样的方式，才能让商业模式在最短的时间内适应市场需要。

的应用开发商争利，IBM 才赢得了这个群体的信任，并借助他们的力量来实现自己的战略。

第二，保持理念的先进性。要提高协作和创新的成效，就必须建立能够被各方接受的统一理念。这个理念还必须具有强大的生命力和前瞻性，否则就很难保证这个生态系统的长期存续，更不用说获得什么优势。

第三，推动生态系统中的合作。生态系统中的核心企业必须推动整个生态系统内的价值创造活动，其中既包括合作伙伴与自己的合作，也包括合作伙伴之间的合作。特别是核心企业要能提供一些免费的资源和资讯吸引其他企业合作，从而加大合作的力度，力争把蛋糕做大，从而创造出更大的价值。

第四，控制生态系统风险。核心企业在推进生态系统内部的合作时，必须把生态系统中的风险控制到最小。核心企业在构建自己的生态系统时要谨慎选择合作伙伴降低风险，系统中的骨干企业应对其他企业的弱项予以适当的帮助，以降低整个生态系统的风险。另外，商业生态系统还要重点防范企业的“逆向选择”和“道德风险”。

参考文献：

2、支配主宰型战略和坐收其利型战

略。坐收其利型战略是一种不连贯的战略，采取该战略的企业既不愿意通过一体化来控制生态系统，但又过多的从生态系统中攫取价值。即采取这样战略的企业既不承担为生态系统创造价值的责任，又不愿意与生态系统中其他成员分享价值。这是一种弊端明显的战略。支配主宰型战略是指某一企业通过横向一体化或者纵向一体化直接控制和管理商业生态系统，但它过度的管理了生态系统。这种战略虽有弊端，但支配主宰者创造了大量的价值使得过度攫取价值的负面影响并不明显。

3、生存与繁衍策略。当外在环境变化

很快速的时候，企业要记得，生存是第一优先。若今天不愿意顺应大环境来做改变，只是坚持自己的立场，可能很快会被环境淘汰。但今天大环境的改变这样快，要赶上环境的变化是一件困难的事。什么时候流行什么商业模式，很难在事前掌握，所以在这个时候需要制定适当的商业模式繁衍策略。

四、商业生态系统的健康及维护措施在生态系统中，核心企业的作用非常重要，这个起支持作用的企业，对整个系统的建设和发展负有重大责任———不仅要推动整个创新生态系统的形成，还要维持它的健康与动态平衡，并不断增强它的生命力。

第一，取得合作伙伴的信任。IBM 作为行业内的领先企业，而且提供的是平台型产品，其可以称得上是所在生态系统核心企业。但系统中的其他成员可能会猜度，会不会在合作时自己的利益得不到保证？暴露自己的业务和优势的风险？因此，为了取得合作伙伴的信任，就必须给它们留出足够的价值空间。1999年，

3、缝隙型战略。着眼于专业化和差异

化，将自己独特的能力集中在某些业务上，利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。缝隙型企业最主要的作用在于有效的利用整个生态系统的资源，避免资源的重复配置。

（二）发展策略

1、顺应策略。这个策略的基本理念是，

承认这个环境没有办法改变，也不准备去挑战这个环境，只希望在变化环境中找到一个安身立命之处。

IBM 决定放弃应用软件，专注于发展中

间件。中间件目前在软件业务中还只是一个很小的类别。正是由于避免与众多综合利用矿产资源，形成“高效采矿（高回采率、低贫化率、贫富兼采）-选矿（高回收率、伴生元素回收）-选矿尾矿再回收利用（干抛尾矿再选、尾矿制砖）-井下水、废水循环利用-节能降耗”的矿业循环经济模式，实现了企业经济效益、社会效益和环境效益的同步增长，实现了资源、经济、环境的协调发展。

参考文献：

2、快速追随策略。在不确定的环境

中，快速追随对忽然出现的市场是成功（上接第43页）

空压机和破碎磨矿设

1、赵湘莲, 陈桂英. 未来新的商业模式———商业生态系统[J].经济纵横,2007(4).

2、李炜, 王安民. 构造健康商业生态系统的战略模式[J].中国经贸,2007(12).

3、李振勇. 商业模式:企业竞争的最高形态[M].新华出版社,2006.

4、吴建材. 商业生态系统及其特征研究[J].科技信息,2007(7).

（作者单位：大连海事大学）

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备，减少能源消耗；三是矿井提升采用先进的电控装置；四是优化厂房布置，形成物料短捷顺畅的生产线，消除了矿流折返输送，最大限度地降低了生产过程中物料传送的能耗和损失；五是水泵、主风机、选矿设备等采用软起动、变频调速装置，能有效地节约电耗；六是采用节能型变压器等高效节能设备、高效节能光源与灯具，并使变电所尽量靠近负荷中心。

全矿单位耗电为40.7kWh/t.矿，折合标煤14.9kg/t矿，达到了国内先进水平。

三、结论

龙桥铁矿通过技术研究、资金支持，

3、卢振伟, 吴郭泉, 张明山等. 矿业循环经济“5R ”理论及应用研究[J].资源与产业,2008(4).

4、丁志平, 张志宏. 我国矿业发展必须选择循环经济[J].资源与产业,2007(1).

5、王永生. 发展循环经济, 实现我国矿业可持续发展[J].矿产保护与利用,2005(2).

6、王云飞, 方军. 回收尾矿中有用成分的实践探讨[J].包钢科技,2004(4).

（作者单位：丁铭，安徽省地质矿产勘查局324地质队；杨玉访，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；梁慧勇，安徽省庐江龙桥矿业有限公司；程伟，安徽省庐江龙桥矿业有限公司）

1、吴明安, 张千明, 汪祥云等. 安徽庐江龙桥铁矿[M].地质出版社,1996.

2、吴尚昆, 李守义, 孙英男等. 矿产资源经济学基本理论的发展与展望[J].吉林大学学报(地球科学版),2004(2).

篇9

前几天，遇到福建莆田做医院的一个朋友。从皮肤病治疗、承包正规医院的科室，到现在的医院连锁，他诉说着曾经的辉煌之余，掩不住现在面临的许多困境。

现在中国的民营医院，大部分都是福建莆田人创办的。能达到今天的规模及影响，无疑源于“莆田帮”拥有极强的整合资源能力。但随着医院数量的增加，医生聘任成本增高，更重要的开支是广告：投入在增加，而因为广告手法相似，所以广告效果却每况愈下。

曾经擅长资源整合的他，面对市场一片红海，他一片迷茫，不知道该怎么办。他的疑问是：从哪里突破，蓝海在哪里？

从“道”的角度看，从来就不存在红海。“道”分阴阳，二者不断在互动、转化。视角不同，阴阳表现也不同。从一个角度看是红海，换个角度就是蓝海。假如处处是红海的说法成立，更不可能在红海的隔壁（其他行业）找到蓝海。

苹果做手机时，诺基亚、摩托罗拉、索爱等几十个品牌充斥市场，可它借助“iPhone+Appstore”的商业模式一跃而起，独秀于全行业；360做杀毒软件时，通过免费的商业模式，在大腕林立的“红海”市场上脱颖而出，成为业内巨擘。

简要回首莆田帮的成功历程，皮肤病治疗当时主要是开性病门诊，针对改革开放初期的消费环境，莆田帮创造的性病门诊模式，为当时的患者提供了一个治疗隐私的地方。

随着性病门诊泛滥，加上忽悠式的治疗手法盛行，很快这种模式就失去了市场，迫使莆田帮再一次改变商业模式：开始承包正规医院的科室（主要承包男科）。

承包科室模式无疑需要巨大的资源整合能力，但这种新商业模式本质上销售的是所承包医院的信誉，这是成功的核心。

在国家加紧整顿医院的环境下，莆田帮又一次重塑商业模式，开始建立民营医院连锁。当然这需要极强的资源整合能力。但医院连锁模式的成功，核心卖的是规模，凭借较大的规模获得一些患者的信任。

莆田帮每一步的成功，表面看是整合资源的成功，本质上却是来自商业模式的创新。可以说，商业模式创新是资源整合能否成功的“七寸”之处，也是四两拨千斤的战略选择。

模式的成功，整合的成功

现在谈到发展问题，许多企业开口闭口两个字“没钱”，到处去整合资源；可结果没人买账，究其原因之一是商业模式不被认可。

在许多商业合作中，“钱”不再承担决定性因素。只要商业模式被资本认同，大家会抢着投资。

VCOTTON维棉网创业时，天使投资人徐小平只问了创业者一个问题，不到20分钟就决定投资1000万元。看似轻易得来的大额投资，核心原因却是因为VCOTTON维棉网创新的商业模式，打动投资者。

一个商业模式的创新构想就能引来几千万元投资，这些看似神话的案例，在现实中却比比皆是。

你不能用竞争对手的方法，去超越竞争对手。许多企业之所以不被看好，核心原因是商业模式老套。

众所周知，星巴克咖啡凭借“第三空间”的定位，在核心商业区开店等模式，成为主宰咖啡市场的大鳄，强大的星巴克似乎不可战胜。但凭借商业模式创新，来自台湾的85度C快速崛起，成为星巴克强有力的挑战者。

85度C的成功，也有整合资源的原因，比如整合星巴克团队的一些人员，但关键还是商业模式。据了解，85度C使用与星巴克一模一样的方法及设备磨制咖啡，在味道上几乎与星巴克提供的咖啡比肩，但价格上却远低于星巴克，那85度C靠什么盈利？

靠卖面包获利。

85度C模式的核心就是把对手主推产品作为诱饵，销售自己擅长的而对手没有的产品。现在台湾及大陆的诸多地方，无论是开店数量还是整体营业额，85度C都超过了星巴克。

篇10

以下是针对一家企业设计的战略研讨会方案。

创意研讨会的“帽子戏法”

目标：将分散在企业各处的创意集中、碰撞、筛选，确定20个左右的创意方案。

方法：各个部门和业务单位将最贴近客户、最熟悉业务、最善于思考的干部和员工推荐给战略委员会，战略委员会从中选择40人与企业高层组成“创意大队”，研讨会期间“创意大队”将分成4个“创意小组”，每组10人。

创意筛选过程采用英国学者爱德华・德・波诺博士开发的“六顶思维帽”方法。“六顶思维帽”是提高团队IQ的有效方法。能避免将时间浪费在互相争执上，使混乱的思考变得更清晰，将无意义的争论变成集思广益的创造，发挥每个人的创造性。其使用方法如下：

白帽子代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽，处理信息的功能：

黄帽子代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽，识别事物的积极因素的功能；

黑帽子意味着警示与批判。谨慎帽，发现事物的消极因素的功能；

红帽子代表感觉、直觉和预感。情感帽，形成观点和感觉的功能：

绿帽子是创意的颜色。创造力之帽，创造解决问题的方法和思路的功能；

蓝帽子是天空的颜色，笼罩四野，控制着事物的整个过程。指挥帽，指挥其他帽子，管理整个思维进程。

在每个小组之内，按照如下5个步骤，快速提出、筛选、评估创意。在每一个步骤之中，大家同时“戴上”一种颜色的帽子，这意味着，此时大家用同一种思维方法，从同一个角度思考，以避免“要么我对，要么你对”的争执：

第1步：陈述问题事实(白帽)；

第2步：提出如何解决问题的建议(绿帽)；

第3步：评估建议的优缺点，列举优点(黄帽)，列举缺点(黑帽)；

第4步：对各项选择方案进行直觉判断(红帽)；

第5步：总结陈述，得出方案(蓝帽)。

在这个研讨会之后，秘书组将创意筛选结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在3天之内。将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后提交给战略委员会；战略委员会从中选择4项核心创意，作为后续商业模式研讨会的内容。

创意大队“四步走”

目标：将“点”状的核心创意拓展为商业模式的“线”或者“面”。

方法：参照选择法。

第1步：统一商业模式的定义，商业模式=盈利模式+运营模式+管理模式；

盈利模式是指为客户创造价值以及客户回报企业的方式(利润隐藏在产业链的薄弱环节中，利润就是客户对于那些弥补了产业链薄弱环节的企业的奖励)。运营模式是指企业实际为客户交付价值的过程；管理模式是指企业的内部组织形式。

第2步：寻找可供参考的商业模式素材；

盈利模式素材(5种)，比如中国移动的送手机收话费、吉列的低价刀架高价刀片、远大的按照“冷和热”效果收费等。

运营模式素材(5种)，比如联想的双模式、京东商城的电子商务模式、麦当劳的简单前台标准化后台模式。

管理模式素材(5种)，比如IBM的矩阵模式、海尔的自主经营体模式、万科的区域管理模式。

第3步：选择可供参考的素材，与现有商业模式进行“嫁接”：

其中，关键点有两个：

1　在每个小组中，推举两位“客户代表”，对商业模式的有效性履行否决权：

2　在得到“客户代表”认同之后，确保盈利模式、运营模式、管理模式的“交圈”，也就是彼此协调，能够实现对客户的价值承诺。

第4步：每个小组，用10分钟呈现自己的商业模式构想，由“创意大队”集体打分；在一天之中，每个小组有3次呈现的机会。

在研讨会之后，秘书组将商业模式讨论的结果发给“创意大队”的每位成员，每个成员需要在3天之内，将补充建议反馈给秘书组，秘书组整理之后提交给战略委员会；战略委员会从中选择最有潜力的2个商业模式构想，作为后续关键任务研讨会的对象。

谁是最后的“关键先生”?

目标：确保各职能和业务部门执行新商业模式时步调一致。

方法：绿－红－黄标签法。

第1步：以部门为单位，分解关键任务，以支持新商业模式的实施；

比如销售部门决定对客户实行差别定价、生产部门决定购买柔性生产设备、人力资源管理部门决定调整绩效考核机制。

第2步：事先每个人分得10张绿纸条、5张红纸条、5张黄纸条，大家对上述分解的任务进行投票；

比如财务经理决定支持对客户的差异化定价，则拿出一张绿纸条贴在这项任务上；决定不支持生产部门购买柔性设备，则投给他一张红纸条；觉得人力资源管理的绩效考核方案不清楚，则贴一张黄纸条。

第3步：针对每一项被红纸条或者较多黄纸条质疑的关键任务，负责人作出解释，或者撤销此项提议；

第4步：针对每一项基本达成共识的关键任务，制定后续行动计划，包括负责人、里程碑、资源需求等。

特别说明：创意研讨会、商业模式研讨会、关键任务研讨会，只是一个“群策群力”的过程，不能取代战略委员会和战略发展部的日常职责。比如战略设计：首先“归零”，然后“归一”。

此外，应该根据业务复杂程度，把握研讨会的节奏：

1　对于业务比较简单的业务单元，可以在一个周末连续举办两天的战略研讨会，作为一次完整的战略演练：

2　对于中等复杂的业务单元，可以用3个周末举办这样的研讨会，但是在研讨会之前需要做好资料准备，并鼓励“创意大队”进行预备思考；在研讨会之后。“创意大队”成员需要继续思考并完成课后作业；

篇11

建设“破坏性”渠道进入市场

中小型白酒品牌的决策者都清楚，企业未来价值成长的根基在于拥有一个什么样的消费群体基础在支撑。企业要采取什么样的手段去赢得这个消费群体的支持。我们都知道，多数中小型白酒品牌在产品销量结构上，中低端、中高端产品的销售比高端产品的比重大很多。尽管受消费需求升级因素的影响，产品销售结构在发生变化，但是从目前的销售情况来看，格局还没有被打破。

对于中小型白酒品牌而言，中低端市场切入“破坏性”创新模式比较简单，因为企业已经拥有了主流的消费群体在支撑。相对来讲，中高端、高端产品切入的壁垒就比较高，难度大。因为在这一层面上找到新的消费群体要有一个培育引导的过程，这就需要新市场破坏这个方法。

新市场破坏方法的基本操作思路在于：找到可以支撑这个方法的潜在目标消费群体基础资源，同时寻找和挖掘除此以外的非主流消费群体的资源作为增长的新突破口。通过这种方式，创建一个全新的价值网络体系。

需要引起中小型白酒品牌注意的是，所谓全新的价值网络体系，一定是在特定时期，不被大多数品牌所关注的网络，他们还没有看到这个网络的未来价值，这就是我们所定义的“破坏性渠道”。比如国窖1573和北京金马甲网络交易中心，共同联合推出的“大坛原酒定制模式”，通过线上的网络交易平台和线下的多方实体渠道并行推动，创建了一个全新的价值网络体系。

重新定位商业模式

中小型白酒品牌的决策者越来越重视和强调商业模式的创新。因为商业模式重点关注的是消费群体的需求和价值资源的最大化释放，通过商业模式的再造与颠覆性创新，去发现利润区，从而探索总结出一套获得利润的整体解决方案。也就是说，中小型白酒品牌要以能力为核心，以价值链为线索构建有核心竞争优势的商业模式。

那我们再看看二十一响礼炮酒是如何通过商业模式的重新思考和定位实现增长突破的：

在价值创新上，二十一响礼炮酒突破了消费群体的边界。上文提到，二十一响礼炮酒的战略逻辑在于：最大竞争对手是自己，突破旧有思维框架的边界，进行价值创新，避开竞争，创造新的市场空间。如果企业要硬性地给自己划定一个竞争的目标范围，对于企业来讲，面临需要突破的阻碍重重。所以，现实的市场竞争态势需要企业必须要找到和争取到没有被满足需求的潜在消费群体，挖掘出他们的隐性需求，进行培育、引导。

实现这个策略的路径有两个：一是品鉴体验。通过这种体验让潜在消费群体感受到品质的与众不同；二是情境体验。通过这种体验让潜在消费群体有兴趣去探索这个品牌背后所演绎的一系列故事和传说。

篇12

每一个商业模式都会围绕客户需求提供一种产品或者一种服务，我称其为“价值主张”。所以，在整体运作你的商业模式之前，你需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。

第一，要问自己你的价值主张是否能满足目标客户的特定需求。举一个例子，如果一个搜索引擎的客户想发现并购买一款最新的耐克跑鞋，衡量这个搜索引擎成功与否的标准就是，它是否能帮助用户更快更精准地得到这双鞋。

第二，问自己有多少人群或者公司有相似的需求，这可以很好测量出你的市场容量。

第三，这项需求是否真的对你的客户非常重要，他们对这个产品或者服务的预算是多少？

这只是基本的评估。即使是很成功的产品同样很难保持长时间的竞争优势。这也是为什么你需要从仅仅关注产品和市场细分，转变到商业模式的全盘考虑。

以下七个问题，可以帮助你评估商业模式设计，每一个问题将协助你的商业模式从差变到完美。

问题一：客户的“转移成本”有多高？

转移成本是指，客户从一个产品（或服务）转移到另一个产品（或服务）所需的时间、精力或者金钱。“转移成本”越高，客户就越忠实于某项产品（或服务），不会轻易离开去选择竞争对手的服务。

将“转移成本”融入到商业模式中一个很成功的例子就是2001年苹果iPod的产品介绍。还记得乔布斯怎样用一句标语来宣传他的新产品吗？——将千万首歌放在口袋里（thousand songs in a pocket）。这是一个专注于存储的产品创新，也是一个商业模式策略，让消费者将音乐拷贝进iTunes和iPod里，这种方式会让用户一旦用了这个产品以后很难再用其他竞争对手的数字音乐播放器。仅仅是用户这一点品牌选择偏好，就为苹果后来强大的音乐中心和创新打下了坚实基础。

问题二：商业模式的扩展性怎样？

扩展性是指在没有增加基本成本的情况下，能很容易地拓展商业模式，赢得利润。当然，基于软件和互联网的商业模式比基于砖头和水泥的商业模式有天然的扩展性，但是即使如此，数字领域的商业模式仍然有很大的区别。

最让人钦佩的例子就是Facebook，只用几千个程序员就可以为亿万用户创造价值。只有很少的公司拥有这样的员工用户比。将此商业模式扩展性发挥得更好的公司是社交游戏公司Zynga，通过在Facebook上建立像开心农场、城市小镇这样的游戏，用Faeebook的流量获利，而不是建立自己的网络。

全球性互联网电话公司Skype从它早期的经验里认识到扩展性的重要。当它每天的用户量过万的时候，用户却逐渐流失，因为需要输入很多号码，变得繁复。他们很快地意识到必须改变商业模式的延展性。

问题三：能否产生可循环的经济价值？

通过一个例子可以很好地解释循环价值。报纸在报摊销售赚取销售费用，另外的价值可以通过订阅和广告进行循环。循环价值有两个主要的优势：第一，对于重复销售，成本只产生一次；第二，你可以有更多更好的想法来构想未来怎样赚钱。

将循环价值玩得最转的就是Red Hat（红帽），它提供开源的软件并且支持其他企业在此基础上进行优化。在它的商业模式中，客户不需要为新的软件版本付费，因为它持续更新，它建立了一种新的软件销售规则，将软件作为一种服务。

然而，还有另外一种循环价值形式，从之前的销售中获取增值收入。比如，你买一个打印机，你需要持续购买墨盒，买一个游戏机，你会持续消费游戏。再拿苹果举例，它依然从硬件销售中赚得利润，同时来自内容和APP产生的经济价值依然稳定增长。

问题四：是否可以在你投入之前就赚钱？

这是毫无疑问的，每个商人都希望在投入之前就获得收入。

戴尔就把这种模式运用到电脑硬件设备制造市场上。通过直销建立的装配订单，避免硬件市场可怕的库存积压成本。戴尔取得的商业业绩就显示了在投入之前就赚钱的力量。问题五：怎么样让用户为你工作？

这可能是商业模式设计上最具有杀伤力的武器。还有什么能比别人工作而你赚钱更高兴的事儿？

在传统的市场上，IKEA就让我们自己组装在它那里购买的家具，我们干活儿，他们赚钱。在互联网领域，Facebook让我们上传照片，参加对话和“喜欢”某样东西。这正是Facebook的真正价值，只提供一个平台，内容全部由用户创造，而公司挣得天文数字利润。

同样前面提到的Red Hat也是让别人为它工作的一个代表，它的商业模式建立在开源软件开发社区的顶级软件开发，这实质上可以让他们降低开发成本，并且可以与像微软这样的大公司展开正面竞争。

但是有一种让别人为其工作的商业模式就不值得提倡，那就是专利流氓。在这个模式中，购买正品的唯一目的就是拷贝并从中赚取商业利益。

问题六：是否具有高壁垒，以防止竞争对手模仿？

一个优秀的商业模式可以使你保持长时间的竞争优势，而不仅仅是提供一个优秀的产品。

苹果主要的竞争优势主要来自于其商业模式而不是单纯的产品创新。对三星来说，模仿苹果的产品比建一个像苹果那样的应用商店生态系统要容易得多。所以，三星无论产品做多么炫，它仍然无法撼动苹果的地位。

问题七：是否建立在改变成本结构的基础上？

降低成本是商业实践中的长期追求，有的商业模式不仅能降低成本，并且创造了一个与以往完全不同的成本结构。

再拿skype举例，像传统的电话运营商那样提供电话和通信服务，但是它的价格更低甚至有的是免费。他们之所以可以做到这样，是因为他们的成本结构与传统电话公司非常不同。事实上，Skype它实质上是软件公司，而传统电话运营商实质上是网络公司。前者的成本主要是人力成本+而后者的成本包括了建设巨大的基础设施。

篇13

传统互联网商业模式的三大困境

困境一：价格战已经走到了尽头

价格战是我国互联网企业面对竞争惯常采取的策略。在行业发展的初期很多企业通过价格战吸引消费群，建立了发展优势。但行业发展到今天已经不缺技术，也不缺创新，缺的是把这些东西变成能够创造价值的、盈利的产品，而不是一味的通过消耗资本，以价格优势占领市场。“千团大战”从2010年打到现在，团购网站诞生总数达到6218家，累计关闭4670家，死亡率高达75%，除了美团、拉手、窝窝等通过引入战略投资者安然度过外，许多“烧”不起钱的小型团购网几乎在一夜间消失无存。单纯通过低价挤压对手，而不以产品和服务质量占领市场的方式已经走到了尽头。

困境二：单纯的商业模式复制难以为继

不可否认，国外互联网商业模式还有很多值得我们学习的地方，但国外互联网企业成功的因素不仅仅是其商业环境的成熟，还包括社会环境、人文环境等。现在很多的创业者和一些互联网企业都在试图将国外好的商业模式引入国内，但并未针对中国消费市场进行商业模式的创新，实际效果乏善可陈。美国餐厅预订企业OpenTable成功的案例激发了国内企业对于餐饮预订网站投资的信心，但中国消费者相对国外消费者并没有餐饮预订的习惯，且相对网上预订更加倾向于电话预订，这也直接导致如饭统网这样的餐饮预订网站在国内的发展停滞不前，并逐渐淡出公众视野。同样的例子还有，百度通过成立爱乐活布局O2O的构想也于今年宣告破灭，爱乐活彻底的变成了电商导购网站，与之前O2O本地商户服务的定位大相径庭。商业模式复制本身并没有错，但一旦不能与市场进行很好的接轨，不以市场实际需求为出发的复制，必定会被市场逐渐淘汰。

困境三：低附加值发展模式面临转型

广告付费的模式始终是互联网企业连接线上、线下，获取收入的重要方式之一，也成为很多网站的生存命脉。但一旦网站内容难以吸引点击率，广告投放难以取得预期效果，经营压力将随之增大。Facebook和新浪微博虽然积累了大量的潜在消费群，但始终难以摆脱盈利的问题，过多的广告投放反而使其遭受消费者反感甚至投诉。但Facebook和新浪微博都积聚了众多的用户，用户粘性大，只是缺乏有效的盈利模式，而我们现在看到的很多网站各种广告信息杂陈，更有甚者广告信息含量超过实际内容，这种网站只能是昙花一现。

需要说明的是，虽然传统互联网商业模式逐渐式微，但并不代表会退出历史舞台，低价促销、商业模式复制、广告付费等仍然是很多互联网企业赖以生存的命脉，只是在新的时代必须要有新的“玩法”，如果管理思想还停留在十几年前，那你的竞争对手只会帮着你“死”的更快。在新互联网时代下，如何进行商业模式的转型，以适应新时代下的发展要求，重构核心竞争力将成为决定互联网企业命运的关键。

商业模式转型的三个策略

一些互联网企业已经深刻的认识到“天要变了”，积极进行着商业模式转型的探索：以新浪、搜狐等为代表的门户网站在经历了砸钱积聚人气、通过网络广告获取少量收入等初步发展模式后逐渐分化：新浪回归媒体定位，搜狐向在线视频领域拓展；阿里巴巴通过支付宝、余额宝、阿里小贷进军金融领域；腾讯开发微信，掌握移动互联入口，进行产品和服务的叠加，重新定义通讯含义。从各大互联网企业的发展路径和未来战略意图不难看出，未来互联网企业商业模式转型将超越企业成立之初的业务领域来进行资源整合，在不断冲击传统经济，改变用户消费习惯的同时，将更加注重企业与用户间双向沟通渠道的建设。尤其随着近些年移动互联的兴起，更是直接挑战着传统互联网经济业态。笔者认为互联网企业要想在新互联网时代下进行商业模式转型，取得先机，在把握市场发展趋势的同时，也要做好内功修炼：

转型策略一：注重互联平台价值提升，促进内部生态链建设

新互联网时代是一个平台崛起的时代，网站作为提品和服务的媒介，其最大的价值在于其平台功能，通过搭建不同类型而又相关的服务平台，并在服务平台上进行产品和服务的叠加，有效整合线上和线下资源，完善企业内部生态链，满足用户多重要求，增强用户体验感，才是未来互联网企业保证用户粘性和持续扩张的的关键。阿里巴巴的商业模式就是典型的平台式发展：阿里巴巴从最初的B2B到淘宝网（C2C），再到支付宝（线上支付平台）、天猫（B2C）、“阿里金融”（余额宝等构成的网络金融平台），每个平台的搭建都互为补充、互相依托，在其发展中这些平台还起到孵化器的作用，在进行业务协同的同时还将不断催生更多的新业务平台，形成内部生态链，扩张能力显著。

转型策略二：整合数据资源，精准市场行为

目前，业内对于什么是大数据尚未达成共识，但是对大量的互联网活动数据进行系统的挖掘和分析，进而激发精准的市场行为、获得利益的目的认识较为一致。提供更加人性化、个性化的产品和服务无疑是未来互联网企业战略发展的核心要求，随着互联产品交互能力和用户参与程度的提升，个人信息透明度也不断提高，对相关信息进行深度挖掘和提炼，将能够开发与客户实际需要最贴切的产品和服务，同时减少企业试错成本。现在无论是国际还是国内互联网企业，都在力图构建和完善自身的大数据中心，“大数据”时代已经全面到来。

转型策略三：抢占移动互联市场，开启新的利益增长点

篇14

[关键词] 战略 商业模式 差异性 价值

1 企业战略的内涵及其本质

在所有的管理概念中，“战略”是最受人们关注，也是引起争议最多的概念。几乎所有的人都强调战略的重要，但是几乎没有人对它的理解完全相同。对战略概念的理解难以达成共识，主要原因有两方面，一是因为战略是多维量的，二是因为战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。

美国通用电器前任CEO杰克•韦尔奇认为，战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，简单地说，它就是一个行动的纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订，所以战略（管理）不过是制订基本的规划，确立大致的方向，把合适的人放到合适的位置上，然后以不屈不挠的态度改进和执行而已。另外，韦尔奇还认为，当你在思考战略的时候，要考虑反大众化的方向；要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你；总之，就是要把你的精力和资源投放到任何能使你与众不同的因素上面，这样，你即使会犯一些错误，但也依然可能成功[1]。

战略管理大师迈克尔•波特教授在其名篇《战略是什么？》的论文中强调，战略不是经营效率。经营效率指一个企业在从事相同的经营活动时比竞争对手干得更好。通过提高质量、授权经营、改变管理、组织学习、业务外包以及虚拟组织等方法会导致生产力边界外移。这可以提高企业的经营效率，也是获得优厚利润的必要条件，但这通常并非充分条件。因为竞争对手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技术以及满足顾客需求方面的做法。它可以使整个行业的经营效率提高，但对企业之间的相对水平提高没有帮助。参比（Benchmarking）往往会导致战略趋同。由于竞争对手在质量改进、缩短产品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，战略趋同会导致众多企业在同一起跑线上赛跑，很容易导致恶性竞争。所以，波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同。

（1）它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动（Activities）--------选择与众不同的方式来活动，或者从事与竞争对手不同的经营活动。

（2）战略就是创造一个唯一的、有价值的、涉及一系列不同经营活动的位置。

（3）战略就是要通过权衡制造竞争中的取舍效应，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择，同时又要减少某些产品或服务。如果取舍效应不存在，那么企业根本就无法达到持久优势。

（4）战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化。契合既能够提高竞争优势，也能够保持竞争优势的持久性。因此，战略就是在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事----而非几件事，并且要它们尤其协调起来[2]。

被《经济学家》杂志称为“全球战略管理领域权威”的加里• 哈默尔教授认为，未来的竞争就是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争；企业要竞争成功关键是做两件事：一是重新塑造你现处的竞争空间，改变现有的游戏规则，即改变现有行业竞争优势的基础；二是创建一个全新的空间，以满足顾客的需求，虽然，他们本来没有意识到自己有这种需求。也就是说成功的企业是游戏规则的破坏者或游戏规则的制定者，而非游戏规则的追随者[3]。其实哈默尔的战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与“创造未来”。其战略的观点与波特的观点大致相同，即（企业）战略就是要从事与竞争对手完全不同的业务或以完全不同的方式从事某种相同的业务。只不过波特的观点适合于产业界限清晰的时代，而哈默尔的观点适合于产业局限模糊的时代。

从以上杰出企业家和权威学者对战略理念的诠释可以看出，笔者认为，在企业经营上，战略首先是一个有关选择与取舍的问题，这些选择与取舍包括：产品与市场范围、成长方向、竞争优势、协同、自产还是购买等；其二，战略探讨的是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值。其三，战略的目标是要建立可持续的竞争优势。一方面这种优势应该来自于企业的整体活动，而非部分活动的结果。另一方面要使这种优势具有可持续性，就必须对企业所有的活动进行整合，使它们具有内在的一致性，并且具有相互的促进作用。其四，经营效率不等于战略。虽然战略和经营效率同是达成优良绩效的要件，但是两者的运作方式并不相同。战略意味着企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。而经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者来得更佳。其五，战略具有动态性。当产业结构（包括 供应商、企业自身、竞争者、顾客、新加入者、替代品、互补企业等）中任何一方发生十倍速的变化时，就会出现安迪•格鲁夫所谓的“战略转折点”，此时企业原有的战略会失效，就必须进行战略的变革。当然，最好的战略变革时机应该选在公司仍然健全，外部业务仍能够保护你内部试验新的经营方式的时候，这样就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。总之，企业战略就是包括一系列竞争性活动和业务方法的组合。管理者以此来吸引顾客，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。

2 商业模式的内涵及其本质

从源头上看，商业模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在 20 世纪 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在讨论数据和流程的建模时，首先使用了 Business Models 这个术语。此后，在信息管理领域，商业模式被应用在信息系统的总体规划中。20 世纪 80 年代，商业模式的概念开始出现在反映 IT行业动态的文献中，而直到互联网在 20 世纪 90 年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，互联网热引发了新冒险活动的急剧膨胀，它使得构想企业如何运作的新“理论”在技术上有了可能。于是所谓的“商业模式”就被一些新兴的网络公司用来赋予未经验证的想法以一定的合理性。此时，“商业模式”其实不过就是“请相信我们，我们明白自己正在做什么，我们将来一定赚钱”之类说辞的缩略语而已。但同时商业模式的内涵也已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。

从企业管理领域来界定商业模式是一件很难的事,原因在于人们对其本质的认识存在分歧。J. Magretta(2002)认为,从本质上说,商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。一个成功的商业模式与现存的商业模式相比，代表的是一种“更好的价值创造方法”。它其实就是讲述了一个企业如何运作的故事。在这个故事中，要有基本的人物、动机和情节。其中的人物就是这家企业服务的客户和维持企业正常运转的所有参与者；情节就是这家企业如何创造价值并将其中的一部分作为自己的利润的运作过程；动机就是对价值的追求意愿。另外，一种好的商业模式可以回答长期以来萦绕彼得•德鲁克脑际的疑问：谁是顾客？顾客珍视什么？它也能回答每个管理者必定要回答的基本问题：我们如何通过商业活动来赚钱，还能够解释我们如何以合适的成本向顾客提供价值的潜在经济逻辑[4]。商业模式与企业整个业务体系运作方式相关,如能得到正确使用,就可以促使管理人员认真对待自己的业务。例如，如果电影院的管理层知道他们的客户的组成状况以及他们的需求，就会决定在什么时间组织什么片源(向客户提供的价值)、怎样布置大厅、增加哪些附加服务、放映前播放什么样的广告、票价如何浮动(提供价值的方式)。更进一步，如果了解影院卖爆米花和饮料超过了卖电影票的收入(收入来源)，管理层就会想办法增加观众流量来多销售爆米花和饮料，而不是把眼光只放在卖票的收入上，同时会营造一种在电影院里便于消费爆米花和饮料的环境。员工也会知道怎样做才能为影院增加收入。

南开大学王伟毅博士认为，从创业研究的视角来看,有关初始商业模式的看法基于一系列假设,与其说它是企业的商业模式,还不如说是创业者的一种创意,只不过是一些没有实现的商业模式构想而已。商业创意来自于机会的丰富和逻辑化,并最终演变为商业模式[5]。机会是经由创造性资源组合传递更高价值来满足市场需求的可能性。换言之,机会主要指“不明确的市场需求,或者未被利用的资源或能力”。随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定,机会将超脱其基本形式,逐渐演变成商业概念(business concept),包括如何满足市场需求或如何配置资源等核心计划。随着商业概念自身的提升,它变得更加复杂,包括产品/服务概念(即提供什么),市场概念(即向谁提供),供应链/营销/运作概念(如何将产品/服务推向市场)(Cardozo,1986)。进而,这个准确并差异化的商业概念逐渐成熟,最终演变为完善的商业模式,将市场需求与资源结合起来。

西南财经大学罗珉教授在其专著《组织管理学》中专章研究了“商业模式”的理论架构。罗珉认为，企业的商业模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假设条件和经营行为手段和措施。这包括了营利性组织和非营利性组织的商业模式。企业组织的商业模式至少要满足两个必要条件：(1) 企业的商业模式必须是一个由各种要素组成的整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素；(2)企业商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地串联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

厦门大学管理学院翁君奕教授在《商务模式创新》一书中，把商务模式界定为一个类似“魔方”的三维空间，由价值主张、价值支撑、价值保持构成的价值分析体系提供了商务模式创意构思和决策的一种思维方法。其中的价值对象是确定提交价值对象的活动；价值内容是确定提交价值内容的活动；价值提交是提交价值的活动；价值回收是实现价值回收的活动。他还运用了大量的案例说明商务模式的价值分析，力图帮助企业人士掌握商务模式的价值分析体系，并做到有规律地系统思考价值创新点，以此构建企业的竞争优势。他在这本著作中引入了企业与经营环境的交互式界面思想，在组织面临的不同界面和维度上，寻找商务模式创新的组合。

纵观国内外学者关于商业模式含义的研究成果，笔者通过比较分析后认为，企业商业模式至少包括三个层面的含义：其一，任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件，如经营环境的延续性，市场和顾客需求属性在某个时期的相对稳定性以及竞争态势等，这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二，组织的运作模式是一个结构或体系，包括了组织内部结构和组织与外界各种要素的关系结构，这些结构的各组成部分存在内在联系，它们相互作用形成了模式的各种运动。其三，组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。

由此，笔者认为：商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。

3 商业模式与战略的联系与区别

J. Magretta(2002)认为,商业模式概念起源于电子试算表软件的广泛应用,它使计划人员可以根据不同的假设方便地修改参数,从而得到不同的计划方案。现在,商业模式已超越这种技术层面,正日益关注企业整体运作和价值创造与获取的协调。因此,商业模式也日益增加了战略内容,如核心资源、价值提供、关系网络、目标市场等。这使商业模式和战略呈现融合的趋势,尽管绝大多数学者承认这种融合现象,但对融合程度的看法却存在分歧。从已有的文献看,两者还是有所差别的。

Henry Chesbrough等(2002)认为,商业模式与战略在下列三个方面有所不同:(1)商业模式起始于为顾客创造价值,并围绕价值来构建。尽管商业模式也关注价值获取,但价值获取与可持续性更应该属于战略范畴。另外,当前或潜在竞争对手对企业收益的竞争威胁居于战略的中心地位,而在商业模式中并不处于中心地位。(2)商业模式不太注重为谁创造价值这一问题。(3)商业模式结构假定信息只有有限的认知作用,并受企业早期成功偏见的影响;而战略通常需要仔细的分析性思考与选择,并假定市场上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也对战略与商业模式进行了区分,认为战略关注竞争获胜、获得优良绩效和实现目标。从某种程度上说,战略是关于绩效的,而商业模式与“赚钱”有关。不过他也提到,商业模式应包括战略和运营有效性的利润导向方面,并与赢利息相关。

尽管以上这些观点不尽相同,但都强调战略具有竞争特征,通过建立并保持竞争优势进而战胜对手、获取优良绩效是战略的主要目的和内容;而商业模式主要描述企业各部分怎样构成一个系统,并没有把影响业绩的“竞争”因素考虑进去。从某种程度上说,战略重视企业外部竞争与竞争策略,而商业模式则关注企业内部经营与竞争基础和依据;战略强调战胜对手获取利润,而商业模式强调企业本身是否就有巨大的赢利潜力。

然而,在更多的情况下,商业模式与战略是融合在一起的,商业模式重视价值创造和获取,而战略通过价值主张向顾客提供独特价值,两者对价值创造主题的关注导致商业模式的许多要素与战略要素相同。Elliot(2002)认为:“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场,以便使企业与竞争对手相区别。”这说明,战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化,从而表现出优异绩效,战略与商业模式是企业的两个侧面,相互之间不存在替代关系。J. Magretta(2002)表达了相似观点,认为:“战略思考始于良好的商业模式;而商业模式作为一个系统,则是完成组织特定目标的核心经济关系,新的商业模式在改变了产业的经济性以后,并且很难被复制时,它自身就能够创造出强大的竞争优势。”

综上，根据商业模式与战略之间的互补、融合关系，笔者认为，如果企业从事某一领域的商业活动已经有一段时间，那么当它面临战略转折点，需要对原有的战略进行重新定位与变革的时候，就最好首先从对企业原有的商业模式进行创新着手，因为战略的本质存在于具有差异性的活动当中，而通过商业模式的创新就是要选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动，否则战略不过是一句好听的口号，禁不起竞争的考验；另一种情况是，如果企业正处于创办阶段（就像许多新兴的网络公司），而且有一个新颖的但不够完善的商业运作模式，那么它最好首先应该明确自己的战略，并根据此战略进一步整合原有的商业模式，使之具有内在的一致性和相互促进的作用，这样就能够充分发挥商业模式的先发竞争优势。

参考文献

[1] （美）杰克•韦尔奇.甘共苦余江等译. 赢[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）迈克尔•波特. 高登第等译. 竞争论[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩尔、普拉哈拉德. 竞争大未来[M] . 北京：昆仑出版社，1998: 56―65。