跨国经营的案例精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇跨国经营的案例，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词] 跨国经营 文化风险 因素 案例

影响跨国经营文化风险的因素有很多，如果从企业面临的环境和企业自身发展来看，可以分成企业外部文化风险和内部文化风险。外部文化风险主要是由于不同的国家和民族文化引发的风险。主要受到不同的民族历史、思维方式、行为方式、等因素的影响。内部文化风险主要是企业在跨国经营过程中，由于内部的跨文化管理产生的风险，主要包括不同的经营思想和方式、不同的价值观念。

一、外部文化风险

外部文化风险有以下几个方面的表现:其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它融人民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征。例如，西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维，常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用，成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式。在系统的环境中，这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。

二、内部文化风险

海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。由于文化的差异，不同国家的管理人员往往有不同的管理思维和观念。如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。

三、欧洲××模具企业的文化风险识别

欧洲××模具企业具有一百多年的生产经验，出于全球化战略考虑，九十年代初，董事会一致通过在中国设厂。管理层对于中国市场一无所知，而市场销售渠道的确定，客户资源的探询，人员聘用并不是短时间就能完成，因此在中国寻找了一家民营企业进行了合资公司的设立。双方的合作不到一年就宣告流产，流产的原因众说纷纭，虽然涉及产品定价，销售渠道，内部管理等各方面，但最重要的是没有很好地规避跨文化管理风险。

1.民族差异

由于担心核心技术被中国境内的竞争对手给“学”去，由于生产原料均从国外总部进口，而这部分就占整个生产成本的60-70％，因此即使有合资公司相比国外廉价得多得劳动力，也无法有效地降低成本。因此中方不时抱怨原料采购成本过高，合资公司生产成本较国内竞争对手至少高40%～50％。另一方面，中方没有定价权。客户的每次询价都需要通过德方报价，这样在市场的迅速反映上和针对不同客户的价格的灵活性上就大打折扣。

进入东道国的海外企业管理人员，可能会由于具有较为强烈的民族优越感，从而有偏见地对待来自东道国的文化。这种民族优越感、民族歧视和隔阂是跨文化管理风险存在的普遍根源。持有民族优越感的管理人员在经营管理中由于缺乏文化差异敏感性，常常倾向于采用单一的、以母国为中心的管理方式，这种倾向在海外经营中不利于国内母公司和海外公司的相互沟通协调，致使母公司不能充分考虑海外企业的具体情况，难以形成统一的目标，同时也不利于适应当地的社会文化，无法及时针对东道国经济和政治环境的变化进行相应的调整。

2.管理差异

欧洲总部派来中国工厂的第一位总经理是一位技术权威，来华之前担任德国一工厂的生产经理，虽然他的到来带来了先进的技术和生产管理经验，但不了解中国文化和企业基本状况。海外投资企业的管理人员在东道国所采用的管理模式、管理行为能否为当地的雇员所接受会直接影响到企业的经营决策的制定和能否得到贯彻执行。因此，如果不了解本国与东道国之间的文化差异，而采用以母国为中心的管理模式，往往会带来管理上的风险。处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作风等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。下方是中方和外方的管理差异。

3.跨文化沟通困难

由于中方和外方的民族文化和企业内部认同并不相同，导致双方在合作过程中，经常出现沟通障碍。无论是人员配置、市场开发和内部管理方面，都存在较大分歧。在文化、信仰、价值观处于矛盾和冲突的时候，跨文化沟通就会遇到重重困难导致沟通的误解，这些误解由于没有及时有效得到解决，从而影响管理决策的制定和执行的效果。

参考文献：

[1]（美国）理查德・M・霍杰茨 弗雷德・卢森斯:文化战略与行为(第5版)[M].北京:中国人民大学出版社，2006年1月

[2]于 斌:跨国管理[M].天津:南开大学出版社，2004年9月

篇2

2007年是中国银行业全面开放的第一年，我国银行业与全球金融业的一体化水平将进一步提高。随着综合国力增强、金融体制改革、宏观环境变迁，特别是在国有商业银行财务重组和改制上市取得突破性进展的大背景下，如何积极稳妥实施“走出去”国际化战略，迅速实现与全球金融业的融合，在全球化的竞争中不断增强经营管理能力和市场竞争力，已经成为我国商业银行面临的一个重要战略问题。

从广义上讲，商业银行跨国经营是指按照国际规则,商业银行在国际金融市场上直接或间接参与全球性金融服务的活动。狭义的跨国经营是银行通过境外设立的机构开展银行业务，形成全球性的营销网络的一种经营形式，本文仅从后一个角度探讨一下目前我国商业银行的跨国经营问题。

“走出去”的动因

商业银行实施跨国经营一般而言是有以下几个方面的推动因素。

首先是客户引导。随着跨国公司海外业务的不断扩展，其与境外机构的交易日趋频繁、复杂，要求银行能在全球范围内提供优质高效的金融服务。为确保客户满意度，银行会跟随客户的海外网络建立跨境服务网络，以提供结算、融资等全方位的贴身金融服务。有学者也将这种情况称为客户追随理论。其次是区位优势吸引。如果东道国在监管体制、市场利率、税收政策等方面优于母国，就会对银行跨国经营产生引导作用。第三是发挥内部化优势。银行通过设立国外分支机构，可以充分发挥内部交易可控制的优势，利用一体化的组织形式提供金融产品和服务，从而降低或避免了与其他企业间的交易成本。最后是谋求竞争优势。同单纯的国内银行相比，跨国经营的银行在信息和资源共享、产品开发、风险控制等方面都能形成竞争优势。

对于国内商业银行来说，推动其实施跨国经营的因素有内外部两个方面。从外部看，近年来国际资本流动为银行跨国经营提供了盈利空间。国际资本流动远远高于GDP和国际贸易的速度快速增长，实施跨国经营的银行可以充分利用国际资本流动获得高额利润。其次企业跨国经营也对商业银行实施跨国经营起到了引导作用。随着我国经济的高速发展，投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为我国企业突破发展瓶颈，也是解决经济外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我国企业对外直接投资额超过500亿美元；境外中资企业超过一万家。在企业“走出去”战略的推动下，跨国经营的企业对银行的跨国金融服务提出了更高要求，从而对目前国内银行传统的服务功能、技术手段、营销方式、人员素质等带来全新的挑战，银行跨国经营成为必然之势，也成为其一个难得的战略机遇。

从内部看，扩大经营规模是商业银行实施跨国经营的内在动力之一。随着商业银行的改制上市，其资本金获得较大补充，在符合监管要求之后，必然会产生以扩大规模获得竞争优势的动机。由于国内主要城市的银行机构网点布局已经形成，因此，向境外市场发展，实施跨国经营战略已经成为其扩大规模的有效途径。同时股份制改革也使商业银行具备了跨国经营的基本条件。近几年来，商业银行通过积极引进境外战略投资者，特别是通过海外上市，使得公司治理与信息披露制度逐渐按国际标准实施。此外，通过改革，商业银行的风险管理能力得到显著提高，上市后商业银行大多资本金较为充足，加上大量国际人才的引进，这些都为商业银行进一步向海外拓展奠定了基础。

除了商业银行内部条件的提升，中国银行业的外部监管环境建设的卓有成效也为商业银行跨国战略的实施提供了保障。为了提高银行业监管水平，中国银监会提出在2010年前全面实施新巴塞尔协议的监管要求，中国银行监管已符合全球银行业监管的基本准则；同时，中国银监会已经与23个主要国家签署了监管备忘录，这为商业银行跨国经营创造了较为良好的外部环境。

如何走出国门

国际银行业实施跨国经营的模式一般有寻找海外行、新设分支机构以及实施海外并购等几种模式。经营战略也因行而异。比如花旗银行的跨国经营推行以市场为核心的战略，一是采取市场抢先策略，一旦发现有潜力的市场，就争取尽快进入；二是在推行跨国经营战略时，通过对客户市场的细分，确定市场定位，提供较好符合客户需要的产品和服务；三是特别重视产品创新，保证其在市场上有较强的竞争能力。汇丰银行则是通过并购从区域性银行成为全球性金融机构。其并购活动非常有特色：一是围绕其确立“为价值而经营”（ManagingforValue）的理念开展，强调在业务发展和利润创造中平衡传统成熟经济和新兴市场的关系；二是支持并购符合银行总体战略原则，其并购对象的确定要经过严格的审核程序，充分考虑收购对象在地理位置、市场份额、行业前景、客户群、管理风格、总体风险和财务状况、成本和收益比较等方面是否符合集团的整体发展战略，是否符合互补性原则；三是注重并购的操作细节;四是非常重视并购后的互补和协同效应，注重并购后的文化灌输和业务整合，迅速降低因机构文化摩擦产生的效率损失。渣打银行近些年在亚洲、非洲和大洋洲收购了十几家银行，成为在新兴市场份额较高的一个跨国银行，在并购对象的选择上，它一般不选择银行服务竞争激烈的欧美市场，而重点选择新兴市场国家，以实现低成本扩张；二是发挥其原有的业务特色，将零售银行业务作为并购的主要对象，减少了并购后的管理成本，提高了并购效益。

加入WTO后，国内银行逐渐加快了跨国经营的步伐，并已经形成了良好态势。工银亚洲收购了比利时富通集团在香港的华比富通银行，其营业机构增至42家；2006年8月，建设银行收购了美国银行子公司美国银行（亚洲）有限公司所有股份；中国银行通过跨国经营，其海外业务获得速度发展，这些都为今后我国银行全面实施跨国经营战略打下了良好基础。那么，我国的商业银行如何选择跨国经营的路径呢？

要制定跨国经营战略。商业银行要根据自身发展战略的需要，研究并制定跨国经营战略。在制定战略中，一定要考虑银行本身的资金实力、管理能力、客户战略、人才储备等多种因素，国际化的速度要与银行发展相适应。在实践操作中，要根据战略的安排，稳扎稳打，积极进取。跨国经营不能搞运动，一轰而起，国际上有许多银行在跨国经营上失败的案例值得我们从中吸取教训。

要与国内企业的国际化战略相适应，并实现良性互动。在现阶段，商业银行要根据我国企业跨国经营的态势和特点，选择跨国经营的切入点，通过为跨国企业的延伸服务实现经营的国际化。以配合国家的能源战略和产业扩张战略为重点，实现与企业的互利双赢。

要考虑发达国家市场与新兴国家市场的不同特点，采取灵活的地区策略。一是从加强与国际市场接轨、把握全球金融发展态势、提高金融信息服务水平、学习国际银行先进经验的角度出发，将跨国经营的地域主要确定为亚洲、欧洲和美国三大金融战略区域的金融中心城市。二是配合国家的能源和进出口贸易的战略布局，有选择地进入新兴市场国家，形成局部垄断优势。三是确立以具有亚洲文化背景，金融市场准入条件较宽并与我国有密切经济、金融交往的日本、韩国和东南亚等国家和地区作为第一战略拓展点，充分利用进出口贸易在上述国家和地区已经具有的较强覆盖性以及双方经济上的较强依存性，加快进入这些市场。

并购的战略选择。近两年中行、工行都有成功并购外资银行的案例。对于这种高成本高风险但高回报的跨国经营方式，商业银行应着眼于以下几个方面：

一是要注重业务的互补和服务功能的多元化。并购对象可选择具有一定客户资源的商业银行、投资银行和保险公司等金融机构，以通过并购不同业务类型的金融机构提升银行的整体综合经营能力。由于我国实行分业经营和分业管理，通过并购外资机构，商业银行可以实现综合经营，提高自身的竞争能力。

二是要注重对收购对象的选择，包括被收购对象的市场地位、品牌价值、产品优势以及服务经验等。对我国商业银行而言，则力争通过并购获得技术优势和管理优势，提升银行的综合竞争力。

三是要注重对并购方式的选择。目前我国银行的资金实力有限，不能简单地以现金方式完成并购。不但要采取多样化的并购支付方式，而且可以采取从参股到控股的分步并购方式。

篇3

【关键词】跨国经营；对外投资；国际竞争；对策

一、我国企业跨国经营中存在的问题

我国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模小，外国市场进入方式以合资企业为主，海外经营集中在贸易领域，海外投资技术水平低，跨国经营的地理选择以周边国家和地区为主等等。以下分析具体的问题。（1）我国企业跨国经营的投资决策不够谨慎。这个问题一方面表现在参与跨国经营的我国企业对国际市场投资的新环境不适应。一些投资决策者对东道国的政治、经济、文化和社会习俗等宏观环境和合作者的生产能力、资金筹措以及各种可能的风险等没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当使企业受到损失。有的企业甚至仅凭官员意志办事，结果一些不符合经营条件的企业也设立了投资项目，结果导致项目受挫。另一方面则表现在对海外投资的合作伙伴选择草率。（2）海外投资管制和外汇管制不适应企业跨国经营发展的需要。根据国家规定，中方境外投资在100万美元以上的项目由外经贸部审批，凡需要向中央申请贷款（包括外汇，人民币）的项目，均由外经贸部审批，必要时由国家计委审批。所以，境外项目的审批比较繁琐。在外汇管制方面，我国对外汇的收入和支付实行较为严格的宏观管理制度。企业向境外投资之前，要先由外汇管理部门对投资外汇风险，投资回收计划等进行审查。同时，此类审查结果和国家主管部门的批注文件，投资项目的合同或其他证明境内投资者应汇出的外汇资金数额的文件，作为向外汇管理部门办理登记和投资外汇资金汇出手续的必备材料。（3）我国企业跨国经营的投资结构不尽合理。我国企业跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构，产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，我国企业的跨国投资主要集中在港澳地区和美国、欧洲、日本等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资占了70%以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区市场，实现市场多元化是极为不利的。在产业结构上，我国的跨国投资偏重于加工，制造初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少。在规模结构上，我国的跨国投资项目规模一般偏小，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目不到30%。（4）企业跨国经营存在融资难的问题。我国企业在跨国经营中可以获得的资金来源主要由银行融资、财政融资、证券融资、商业融资和国际融资等五类。但是，资金短缺一直是制约我国跨国企业发展的一大瓶颈。同时，我国从事海外创业活动的企业缺乏技术优势，创新能力不强等问题在很大程度上也制约了我国企业的国际竞争力。（5）我国企业拥有的国际知名品牌不多。我国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3%，但其市场占有率却高达40%以上。在这方面，我国跨国企业距离很大，世界上按商标价值排在前50位的名牌产品中没有一个是中国产品。因此，我国的名牌产品和国际知名商标有待发展。

二、解决我国企业跨国经营问题的对策及建议

（1）成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国企业总体发展战略。跨国经营归根结底是一个带有前瞻性，全局性和综合性的问题，是国家总体发展战略的重要组成部分。因此，需要成立一个权威性的国家海外投资管理组织，其基本职能是负责对全国的跨国经营企业进行战略管理，即通过对国际经济环境和市场变动趋势进行调查分析，研究制定出适合中国国情的跨国企业总体发展战略，并根据内外部条件的变化适时加以调整和完善，从宏观上统一对跨国经营活动进行指挥，控制与协调。（2）在信贷、税收、外汇管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。应根据国家总体发展战略和经济发展的需要，制定境外投资项目行业指导目录。对国内生产能力明显过剩，能弥补国内紧缺的资源供应，战略资源开发，有良好的技术能力和明显比较优势的行业和企业，应给予优惠政策。简化经商人员的出国出境审批手续，对外派劳务仅由公安部门进行犯罪记录审查，免除政审程序。放宽对经商人员的出国管制，是中国企业和产业实现国际化的前提，也是必须得到满足的基本条件。（3）加快建立现代企业制度的步伐。国有大中型企业实行公司化改革，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制，以保证企业所有者和利益相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。目前，获取中国经济发展过程中所需要的资源应该是海外投资的主要战略选择。其中，获取制约中国经济发展的生产性资源（先天性资源）是现阶段海外投资必须考虑的投资重点，这主要包括在生产活动中日渐短缺的铁矿、石油、木材等资源。（4）坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。一是要遵守产业演进的一般规律，大力发展劳动密集型产业。中国劳动力资源较丰富，生产成本较低，具有较长期的价格竞争优势。其中，传统出口产品的出口依然是低层次的，在质量、款式、品种、营销手段等方面与国际水平相比都存在较大差距，如果在这些方面加以改进，竞争优势将更强。二是对资本和技术密集型产业进行彻底改造和重组。中国应该放弃对大部分资本和技术密集型产业的保护和扶持，采取市场导向，政府推动的办法，进行适当的调整和处置，尽快实现跨地区，部门和所有制界限的产业重组，做到优胜劣汰，提高竞争能力。（5）在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。首先，应该深化金融体制改革，实行以银行为主导的产融结合的模式，并在此基础上建立规范完善的资本市场制度，逐步向市场主导型的产融结合模式过渡。其次，大力发展国际产融结合的方式，为我国的产业资本寻找与国际金融资本结合的途径。国际融资是跨国企业非常重要的一条融资渠道，但现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。因此，今后我国应重新调整利用外资战略，积极引入当今世界各种现代化的金融工具和金融资产，合理选择并制定运用国际融资渠道的对策。（6）改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才。在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。首先，应着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的复合型人才，并选派他们到海外企业工作。对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点，业务性质和发展需要确定；对一般工作人员可实行轮换制，并由海外企业按当地法律签订聘任合同。此外，加强企业跨国经营的立法，提高法规的透明度。境外投资管理必须以法律为依据，在境外项目审批、资金筹集、税收制度、外汇管理、财务管理、投资保险制度等方面，应增加法规的透明度。

跨国经营是经济全球化在其发生，发展中为解决自身带来的负面影响而产生的必然结果，也是中国置身于经济全球化大潮中为维护自身利益和取得“后发优势”而不得已举起的大旗。因此，我国有实力的企业集团应当认真去考虑如何尽早实现跨国经营的问题，以便让自身立于不败之地。

参 考 文 献

[1]高湘一.跨国公司经营与管理[M].中国商务出版社，2009

[2]范黎波.跨国经营理论与实务[M].北京师范大学出版社，2009

[3]杜江.国际著名旅游企业跨国经营案例分析[M].中国旅游出版社，2008

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关键词：跨国经营 特点 策略

引言：自从进入新世纪，世界经济全球化浪潮的袭来，使得世界经济体系吸引了越来越多的国家参与其中。如果说上世纪的改革开放是我国运用“请进来”的策略，使国民经济实现了飞速发展，进而让我国与世界发达国家之间的距离拉得越来越近，那么如今就应在此基础上实施“走出去”的战略，通过全球资源共享来享受经济全球化给我们创造的经济效益，主要在于我国企业在跨国经营中享受到了国内经营难以满足的利益需求。

跨国经营是由国内经营延伸出来的，属于企业经营范围内的，指的是市场经营主体为了开拓发展空间，从而跨出本国范围到国外市场从事经营活动的市场行为方式，它是企业实现国际化中的高级形式。换句话说，跨国经营指的是企业以国际市场作为发展的舞台，从全球战略的角度来考虑，主动参与国际经济活动和国际分工，在国外设立各类分支机构，如子公司、分公司，充分利用国际资源开展一系列的境外投资及生产和销售等企业经营活动，其动机就在于通过合理配置全球资源取得跨国经营效率，即尽可能的在全球市场提高利润和市场占有率，以实现经济效率最大化。

一、我国企业跨国经营的特点

1、对外投资技术水平偏低

全球跨国公司的发展、渗透，主要是依靠资本、技术密集型产品和高科技产品、知识。以航天航空、生物工程、微电子等为代表的高技术产业，它们逐步成为现代跨国公司的支柱产业。相对于我国企业来说，科技比较落后，很多企业技术上没有优势，更谈不上拥有自己的核心技术。所以我国企业虽然在开展跨国经营，涉及的行业比较多，投资范围比较广，但是最主要的还是资源开发，高新技术产业和制造业才刚起步。

2、对外投资管理水平偏低

跨国公司一般是在一个国家设立母公司，同时在其他国家或地区设立不同的实体，在母公司的控制、管理和指挥下，开展各种经营管理活动。在这样一个高组织性的大型企业中，必须要进行高度科学、合理、严谨的管理。西方发达国家的跨国经营拥有雄厚的人力、物力、财力等优势，积累了上百年的资金和技术经验，拥有科学的、规范的、熟练的管理技术。然而在我国许多对外经营的企业，不完善的组织功能，不健全的内部管理机制，与国际运行规则相比，有些管理制度明显不衔接，这都使得我国企业跨国经营受到严重限制。

3、宏观管理体制相对落后

世界上大部分国家或地区的跨国经营管理体制都是根据市场化原则不断发展、成熟起来的。我国企业不同之处就在于计划经济体制是形成跨国经营管理体制的前提。管理体制存在严重缺陷，部门被分隔，各自为政，没有形成透明、统一的政策。目前政企没有被完全分开是我国企业进行跨国经营中存在的最大体制障碍，政府对企业一系列的进出口贸易和投融资等市场活动的审批、人事和过细的产权管理，在地区与部门利益的驱使下，对企业的兼并、收购、重组、联合等进行直接的行政干预，这就说我国体制深入改革的道路还很漫长。

二、我国企业在实施跨国经营中的问题

1、跨国经营目标不明确

政府积极倡导鼓励企业“走出去”，其主体应该是企业，企业需要根据自身的实际情况来决定到底改不改走出去、怎样走出去。在我国实施跨国经营的企业并不少，也不乏有一些具有影响力的企业，但是真正成功的案例并不多，对于企业而言其中一个重要原因就是，当企业的跨国经营变成一种国家战略时，不仅是会形成一种强大的外在压力，还会使部分企业缺乏对自身竞争优势足够了解，认为国外市场一定是前景无限，所以很多企业在跨国经营时缺乏明确的规划和发展目标，缺乏科学的管理体系与长期的战略思考，在环境分析、投资项目、地点选择、经营策略的制定、合作伙伴选择等方面，往往是单一的经营方式，缺乏论证，没有从企业实情出发扬长避短。在对国外环境没有进行详细考察的前提下，投资带有盲目性，在当地市场缺少符合要求的专业人才，经营管理中难以实现完全市场化，尚处于半政府状态，企业在这样的情况下要想取得成功难以实现。有些专家就指出不能仅靠一腔热情去开展跨国经营，核心竞争力是企业在国际市场生存的根本。企业在跨国经营中必须要有自己的核心技术和产品，这样在激烈的国际竞争中立于不败之地。

2、缺乏跨国经营的人才

当前在我国不管是民营企业还是国有企业，许多对外管理人员一般只是具备某一学科的专业知识或一门外语专长，缺乏既懂国际贸易、金融、投资、管理，又熟练掌握外语等各方面知识，能够适应和了解国外的传统习惯、社会文化、商业操守、利益集团、法律制度、政治等复合型人才。在实施跨国经营活动中，有些企业过于依靠国外的律师、银行及一些国外中介机构，这不但使企业的决策判断受到影响，而且可能还会由于合同存在缺陷导致企业蒙受重大经济损失。

3、企业文化整合难

来自文化整合的风险也是我国企业开展跨国经营中需要面临的一个重大挑战。怎样在短时间内建立一个不同国家文化有效融合的企业文化模式，是跨国企业经营能否成功的关键。特别是跨国并购，因并购企业之间的文化存在较大的差异，如果我国企业向被并购的企业强行灌输自身的文化，在企业之间很可能会造成文化排斥，甚至可能会导致强烈的矛盾冲突。具有典型代表的事例就是首钢并购巴西的企业后出现了严重的劳资矛盾。

三、我国拉动企业跨国经营的策略

1、制定明确的跨国经营战略

与国际市场上先进的跨国企业相比，我国先进的企业，无论是从规模、技术上，还是从管理上都存在相当大的差距。所以在实现跨国经营后，企业对自身在别国甚至是在全球的竞争地位，都需要有一个非常明确的认识。企业需要将主要竞争对手和自身的核心竞争力在国际市场中的竞争性进行对比，进行市场分类。在发达国家中的跨国企业全力实施全球化战略，以全球战略眼光来统一协调、规划在世界各地的分支机构的经营活动，主要目的就在于实现整个企业的利润最大化。而在我国的跨国企业因实施的全球化战略程度偏低，当实施跨国经营时，我国多数企业选择的多国市场战略应该目标明确。伴随以后企业不断深入的跨国经营参与程度和竞争能力的逐渐提高，逐渐实现全球市场战略。在全球市场战略中，对外直接投资主要出现在国际化经营程度较高的企业，主要原因就是通过进行全球范围内的垂直分工、水平分工最优配置资源的目的。这些企业对不同国家存在的相对优势进行充分利用，寻求高效率的投资，以便达到利润最大化和成本最小化的目标。这种投资在美日一些著名的跨国企业实施的跨国经营中表现明显，而发展中国家的跨国经营企业由于受自身能力的限制，或是受国家市场参与度的影响，用这种形式实施跨国经营的企业为数不多。

2、培养跨国经营管理人才

引进和培养专业知识丰富、业务技能强，精通国外文化和外语的企业经营管理高素质人才是我国先进企业能够成功实施跨国经营的必然选择。我国企业解决人才问题可以从以下两个方面入手：第一，在企业内部大力培养一大批既熟练掌握外语和法律，又精通财务、金融、管理的综合性人才，让他们去担任企业的管理工作和业务、技术骨干。通过吸纳海归学子、高薪聘任国外的专家、将内部员工送到国外受训等各种渠道吸引人才；第二，大力推动国外分支机构员工的本土化战略，擅于使用其他国家的人才资源，进而更好更快的适应当地情况，将我国进一步推向世界。

3、对企业文化整合要引起高度重视

我国企业实施跨国经营时需要处理好双重文化障碍，即企业文化和企业所在国的民族文化，特别是企业所在国的企业文化这道关。一般可以将企业文化分出四道难关：一是企业价值观，二是与人际关系有关的行为，三是与业务有关的行为，四是公共关系。企业文化在跨国经营中的整合需要注重解决三个关键问题：促进文化互相适应、明确双方的文化、重视双方文化。我国企业在实施跨国经营过程中，对我国企业与发达国家及发展中国家的企业存在的文化差异需要引起高度重视，主要表现在企业领导者的风格和素质、商业习惯、运营模式、人力资源、人际关系、薪酬考评及奖罚机制等文化差异。在企业文化整合中，既要注重将本企业具有的优秀文化发挥出来，又要吸纳其他国家好的企业文化，通过一段时间的整合、适应创造出满足当地企业发展需要的新企业文化。

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2007年5月，中司宣布斥资30亿美元购入黑石集团9.9%的股份；

2007年8月14日，中国开发银行以22亿欧元获得巴克莱银行2.014亿股，持股比例为3.1%；

2007年7月，中国银行鹿特丹分行正式开业投入运营；

2007年10月初，民生银行决定收购美国联合银行控股公司（UCBHHoldings）；

2007年10月22日，中信证券收购贝尔斯登6%股权；

2007年11月8日，招商银行设立纽约分行；

2007年10月25日，中国工商银行收购标准银行20%的股权，成为该行最大股东；

2007年11月19日，中银香港39．5亿港元购入香港东亚银行有限公司约4.94%的股权；

2007年11月29日，中国平安宣布已投资18.1亿欧元，购买欧洲富通集团4.18%股份，成为富通集团第一大单股东。

缘何热衷“走出去”

当前国内商业银行纷纷实施“走出去”战略是内外部环境双重作用下的结果。

2007年是中国银行业全面开放的第一年，我国银行业与全球金融业的一体化水平将进一步提高。随着综合国力增强、金融体制改革、宏观环境变迁，特别是在国有商业银行财务重组和改制上市取得突破性进展的大背景下，如何积极稳妥实施“走出去”的国际化战略，迅速实现与全球金融业的融合，在全球化的竞争中不断增强经营管理能力和市场竞争力，已经成为我国商业银行面临的一个重要战略问题。

商业银行实施跨国经营一般而言是有以下几个方面的推动因素。

首先是客户引导。随着跨国公司海外业务的不断扩展，其与境外机构的交易日趋频繁、复杂，要求银行能在全球范围内提供优质高效的金融服务。为确保客户满意度，银行会跟随客户的海外网络建立跨境服务网络，以提供结算、融资等全方位的贴身金融服务。有学者也将这种情况称为客户追随理论。其次是区位优势吸引。如果东道国在监管体制、市场利率、税收政策等方面优于母国，就会对银行跨国经营产生引导作用。第三是发挥内部化优势。银行通过设立国外分支机构，可以充分发挥内部交易可控制的优势，利用一体化的组织形式提供金融产品和服务，从而降低或避免了与其他企业间的交易成本。最后是谋求竞争优势。同单纯的国内银行相比，跨国经营的银行在信息和资源共享、产品开发、风险控制等方面都能形成竞争优势。

对于国内商业银行来说，推动其实施跨国经营的因素有内外部两个方面。从外部看，近年来国际资本流动为银行跨国经营提供了盈利空间。国际资本流动远远高于GDP和国际贸易的速度快速增长，实施跨国经营的银行可以充分利用国际资本流动获得高额利润。其次企业跨国经营也对商业银行实施跨国经营起到了引导作用。随着我国经济的高速发展，投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为我国企业突破发展瓶颈，也是解决经济外部失衡的必由之路。截至“十五”期末，我国企业对外直接投资额超过500亿美元；境外中资企业超过一万家。在企业“走出去”战略的推动下，跨国经营的企业对银行的跨国金融服务提出了更高要求，从而对目前国内银行传统的服务功能、技术手段、营销方式、人员素质等带来全新的挑战，银行跨国经营成为必然之势，也成为其一个难得的战略机遇。

从内部看，扩大经营规模是商业银行实施跨国经营的内在动力之一。随着商业银行的改制上市，其资本金获得较大补充，在符合监管要求之后，必然会产生以扩大规模获得竞争优势的动机。由于国内主要城市的银行机构网点布局已经形成，因此，向境外市场发展，实施跨国经营战略已经成为其扩大规模的有效途径。同时股份制改革也使商业银行具备了跨国经营的基本条件。近几年来，商业银行通过积极引进境外战略投资者，特别是通过海外上市，使得公司治理与信息披露制度逐渐按国际标准实施。此外，通过改革，商业银行的风险管理能力得到显著提高，上市后商业银行大多资本金较为充足，加上大量国际人才的引进，这些都为商业银行进一步向海外拓展奠定了基础。

除了商业银行内部条件的提升，中国银行业的外部监管环境建设的卓有成效也为商业银行跨国战略的实施提供了保障。为了提高银行业监管水平，中国银监会提出在2010年前全面实施新巴塞尔协议的监管要求，中国银行监管已符合全球银行业监管的基本准则；同时，中国银监会已经与23个主要国家签署了监管备忘录，这为商业银行跨国经营创造了较为良好的外部环境。

海外并购提升价值

我国商业银行的海外并购行为，当前都尚不足以对提升银行价值有重大影响，对银行长远发展的积极影响也有待观察。但是，走向海外的中资银行，未来将较其他国内银行拥有更多的国际化经营的经验，储备更多的人才，有更大的发展空间。

我国商业银行海外并购能否有效提升价值主要取决于以下四个因素。

第一，战略的科学性。经过近30年的探索，我国刚刚建立起较为完善的银行业体系，但银行业仍属于幼稚行业，在这样的发展阶段走向海外必须十分谨慎。首先，商业银行要对自身的实力和管理能力做出客观的评估，不要去做超越能力和发展阶段的事；其次，对向海外发展要有正确的认识，明晰希望通过向海外发展实现的目标，以及实现这样的目标对银行长远发展的必要性、战略意义等。

第二，对并购对象的整合能力。假如缺乏整合的经验和良好设计，使被并购对象原有的市场优势或业务优势丧失，并购肯定难以实现预期目的。在过去若干年里，很多外资银行之所以能够通过并购迅速发展成为全球性大银行，关键也在于其自身拥有较强的整合及管理跨国机构的能力，有一批业务能力强、善于跨文化管理的国际营运人才。

第三，业务的互补性。海外并购的根本目的还是为了弥补银行自身某些方面的短板，这些短板可能是国际化的管理经验、目标市场份额、目标市场分支机构、提高特定市场投资收益等等。通常情况下应实现境内外机构实现一体化经营，取得良好的协同效应，对银行国内业务发展和海外业务拓展有明显的促进作用。否则，类似的投资对银行的意义不大。

第四，可持续发展能力。这取决于银行对并购对象的正确评估，对目标市场的理解，对核心资源的控制能力，对经营中面临的各种风险的管控能力等若干因素。在一个陌生的环境里开展经营活动，与当地银行竞争，我国银行将面临较高的成本和失败的风险。关键性的客户、管理者及业务骨干的流失，缺乏有效的商业模式，缺乏防范业务风险、经营风险的手段等，都将对银行可持续发展造成难以估量的损失。从总体上看，发达国家银行市场日常监管非常严格，与国内有很大的差异，能否在全新的监管和市场环境中取得良好的发展，的确是非常大的考验。

扩张:熊掌还是砒霜

谈起国内银行的海外股权并购，我们不能光想到海外并购会给国内银行带来什么样的好处，潜在的风险我们更加需要防范。近年来，国外银行海外并购的失败案例也有不少。

国内银行海外并购有两大风险需要特别注意：第一，政治风险。在国内银行海外收购资产的时候，要特别注意这方面的风险。因为，对于任何一个国家来讲，银行都是很重要的经济资源，这种收购会影响到国家政治、经济等很多方面，任何一个国家都会给予较多的关注和控制，这种政治风险需要重视；第二，经济风险。国内银行不要因为并购而并购，并购的真正目的是要提高银行的价值，需要了解收购对象的资产结构，还要看是否符合银行长期发展的战略，做到能够实现1+1>2的经济效率。

根据贝恩管理咨询公司的一项关于并购失败的调查研究表明：80%左右的国际并购失败案例直接或间接源于企业并购之后的整合，而只有20%左右的失败案例出现在并购的前期交易阶段。可见，企业并购交易的结束，并不意味着并购的成功，相反表明企业开始进入真正的并购关键期。

中国银行业在海外扩张的时候，除了关注政治与经济的风险以外，还必须注意以下几方面：首先，制定长远的国际化发展战略，明确目标方向。综合考虑海外市场特点、准入政策以及国际业务增长潜力等因素，划分重点区域、重点业务，制定可行的国际化发展战略。以国际金融中心、国际业务潜力较大的国家和地区为重点。从语言文化差异不大的周边国家和地区起步，逐渐推向全球。对市场条件不成熟、准入管制较严格的国家和地区，采取参股、合资、设立子银行等多种策略，争取先入为主，熟悉市场、积累经验，为条件成熟时收购扩张做准备。

其次，避免资产规模最大化冲动，实行提高核心竞争力战略。资产规模扩大和市值上升，加上有利的市场扩张条件，容易使银行过度注重外在规模和市场份额的扩大，而忽视了自身核心竞争力的提升。国内银行应围绕核心竞争力的培养，指导银行的跨国并购活动，通过并购迅速获得市场客户和稀缺资源，弥补自身不足。在短期，对于机遇，要勇于尝试，遭遇挫折，则果断止损。在长期，注重目标与进度、能力与机遇相匹配，防止形成过度国际化倾向。

再次，坚持经营原则，严守信贷纪律，相应提高呆账准备金比例，并及时冲销坏账。对于国际化中形成的不良资产，按照既定方针和国际惯例，通过债务重组、剥离出售、资产证券化等方式加快处理。

篇6

关键词

粮食企业跨国发展实证研究

近年来，大型国际粮食企业纷纷进入我国粮食市场。美国ADM公司和新加坡WILMAR集团联合组建的益海嘉里公司于2001年进入我国后，其下属的粮油工厂已遍布全国各地。法国路易达孚有限公司2005年从我国政府取得了玉米国内贸易的许可证后，更是积极开拓我国国内粮食市场。诸多事例显示，面对日益激烈的市场竞争，跨国经营是企业可持续发展的必由之路。然而我国的粮食企业对于跨国经营在发展思路、理念和软硬件实力各方面都存在较大差距。粮食企业的跨国发展之路应该与中国国情相结合，在积极细分国际大市场的同时开拓潜力巨大的欠发达市场。

一、中国粮食企业跨国发展现状

近年来，我国企业国际化意向日益明显，跨国企业不断增多，大型企业跨国经营发展也初见端倪，国际化战略不断合理化、实际化，在国际市场上取得了一定的地位。

(一)　跨国发展速度不断加快

新的世纪，我国粮食业得到快速发展，显示出强劲的发展活力。据国家工商行政管理总局数据显示，全国共有可入市收购粮食企业42585户，具有陈化粮购买资格的企业581户。可入市收购粮食企业稳步发展，比上年同期增加1821户，增长4.47％。其中国有粮食收购企业16675户，占可入市收购粮食企业总数的39.16％；经批准具备入市收购资格的其他企业25910户，比上年同期增加3659户，增长16.41％，占60.84％，比上年同期增加6.62个百分点。粮食企业已成为具有一定规模、推动我国经济转型及快速发展的重要产业，并进入了国际粮食市场前列。随着粮食企业的不断增多，业务的不断熟悉和扩大，国内大型粮食企业跨国发展的势头越来越明显，特别是加入WTO以来，国内大型粮食企业伴随着其他大型跨国企业或者单独进入国际市场的数量不断加速，速度越来越快。2010中国贸易百强企业数据显示，全国进出口额最大的500家企业排序中，中粮集团有限公司排名21位，秦皇岛金海粮油工业有限公司排名226位，益海(连云港)粮油工业有限公司排名247位，九三粮油工业集团有限公司排名258位，中储粮东方经贸有限公司排名320位，盖海(烟台)粮油工业有限公司排名392位，三河汇福粮油集团饲料蛋白有限公司排名432位，嘉里粮油(天津)有限公司排名471位(图1)。

(二)　粮食企业国际化发展的方向和层次多元化

粮食企业跨国经营的方向受目标市场发展程度的影响极大，因此一般都趋向市场潜力巨大或者较为发达的市场，我国粮食企业的跨国发展也不例外。绝大部分粮食企业依托跨国集团为切入点，进入国际市场后迅速延伸，如中粮集团开拓中亚市场，华粮集团开拓东南亚市场等等。我国粮食企业的跨国发展不仅仅局限于美、日、欧和港澳台地区等发达市场，还不断向新兴经济体以及广大欠发达地区延伸；不仅积极开拓一级市场，对广大二级市场也产生了浓厚的兴趣，分支机构几乎延伸到每一个角落。并且我国粮食企业在跨国发展的同时充分利用了“社会责任”这一概念，不仅仅为企业服务，还积极为当地政府、非盈利机构提供服务，以赢得政策上的支持。

(三)　本土化和国际化理念不断深化

我国粮食企业跨国发展不仅带有中国特色，而且能人乡随俗，深入实际，按照当地的民俗习惯做出不同的战略规划。国际化发展的方式灵活多样，能充分利用国际资源，采取独资、合资等各种方式积极快速地融入国际市场。如华粮集团在国际化方面比较成功的案例，都主要是结合当地实际情况，积极发挥双方在粮源、市场、物流组织上的优势，按照先运输后贸易合作的原则，在平等互利的基础上实现优势互补，合作共赢，进而在国外市场上不断站稳脚跟。

二、中国粮食企业跨国经营特点及存在的问题

虽然我国粮食企业跨国经营出现了一些较好的势头，但是制约粮食业健康发展的矛盾和问题也很突出，特别是多年来我国粮食业总体规模持续扩展，但具有综合实力和国际竞争力的大型粮食企业并不多；粮食行业从业人员中高端专业人才较少，缺乏跨国发展运作经验；粮食业整体水平发展缓慢，缺乏有效的鼓励措施和激励机制；粮食业诚信度不高，市场秩序有待进一步规范等等。下面具体分析了我国粮食企业跨国发展的特点及存在的问题。

(一)　自身实力不足，国际竞争实力较弱

我国本土粮食公司虽然发展较快，但是我国经济的高速发展只有三十年左右，而我国市场经济体制改革时间更短。与西方发达国家的粮食企业相比，我国粮食企业普遍具有规模小、投资少的特点。很多粮食企业的跨国经营只是局限于某一领域或某一区域，业务范围比较单一，服务不能一体化；而且每一单项的对外投资规模都非常小，几乎没有过亿的对外投资，与我国总体的对外投资规模不相称。

(二)　粮食企业自身性质定位不明确，服务理念跟不上国际化发展的需要

由于发展的滞后性，我国粮食企业的自身发展很不完善，在跨国经营过程中不断暴露出自身的弱点。很多参与跨国经营的粮食企业只是大公司的一个部门，没有独立的发展思路和模式，跨国经营战略制定不力，行动迟缓，往往贻误经营时机。此外，部分粮食企业的跨国发展不能适应当地的需要，在发达国家不能满足全新全面服务的要求，在欠发达地区又适应不了当地的各种自然条件和基础设施条件，在文化融合的同时产业发展没有有效融合。同时还缺乏系统的全球化战略措施，单纯以粮食进出口和加工贸易为主，相关产业配套发展和多项多元发展缺乏有效思路，跟不上我国企业实施全球化发展的步伐。

(三)　缺乏具有国际经营能力的管理人才和专业人才

与国外大型跨国粮食集团如美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉和法国路易达孚相比，我国粮食企业在规模上、资金上、理念上特别是在专业技术上都存在不小的差距。而对于技术要求和服务水平都比较高的粮食企业而言，如果缺乏必要的高素质管理和设计以及营销推广等人才储备，其跨国发展必然难以为继。我国粮食企业高素质人才缺乏非常严重，导致跨国粮食企业的营销方案设计、营销策略、广告的创意与投放、后期经营等一体化全程服务技术、水平和理念不足，限制跨国经营取得应有成效。

(四)　政府的政策配套相对滞后。难以推动企业跨国经营的规模化和内部化

到目前为止，除粮食协会有一些简单的规定，我国粮食企业的跨国发展还没有一个具体明确的促进政策、规范措施和制度，对促进粮食企业的跨国经营与发展还处于起步和散漫的状态。所以企业走上国际市场很不适应国外对于粮食经营企业全面细致的管理规章，对突发事件的应变处理能力不足，给自身的发展带来各种各样不必要的损失和阻碍。

三、中国粮食企业跨国经营实证分析

为判定我国粮食企业跨国发展的影响因素，本文选用了1996-2007年国内粮食产量(KGG)、出口谷物及谷物粉及大豆总量(GGG)以及相应年份的GDP数据，来量化我国粮食企业跨国经营的绩效与国内粮食企业经营绩效和我国经济发展的关系。首先来看一下三者在发展趋势上的关系，如图3所示。

用Eviews统计软件进行计量分析，建立模型如下：

KGG=+GGG+GDP+

得出的计量结果如表1：

得出结果为：

KGG

=

51188.85

+0.542877*GGG+5.003429*GDP

为了证明检验结果的平稳性，本文对检验结果进行残差的单位根检验，得出结果如表2：

检验结果表明：在5％的显著性水平下，检验系列具有平稳性，也就是说，5％的显著性水平下，本次计量分析具有合理性。而从表1可以看出：我国粮食企业的国内发展绩效对其跨国发展具有显著的影响，而经济发展程度对我国粮食企业跨国发展的影响不显著。其原因主要是我国跨国粮食企业大多是在国内做得比较好的粮食企业，跨国发展和国内经营本身是一家的，所以只有国内粮食企业做强做大了，粮食企业的跨国发展才能卓有成效。

四、中国粮食企业跨国经营的战略选择与配套政策

基于第二、三部分的分析，我国粮食企业跨国经营必须根据我国国情和企业实际情况做出相应的战略选择，同时要在宏观和微观政策上做出实质性的行动。

(一)　战略选择

影响一个企业跨国经营的因素很多，粮食企业也不例外。在某种程度上，由于粮食企业在一国经济、社会发展中的战略重要性，其跨国经营更具有独特的要求和侧重点。下面是一个简单的衡量粮食企业跨国经营绩效的模型，里面包括了影响其跨国经营的各种内外部因素：

T=hf(g，z，j，l，q)

上述模型是一个衡量企业跨国经营绩效的一般模型，对于衡量粮食企业跨国经营绩效同样实用。模型中的T表示粮食企业跨国经营的总体绩效；h函数表示影响粮食企业跨国经营的外生因素，其中b表示粮食公司跨国经营目标地的行业竞争力及人文环境影响力，这对于粮食公司跨国经营战略的成败至关重要；f函数表示影响粮食企业跨国经营的内生因素，其中g表示公司的国际战略及服务的理念和公司文化，z表示该公司的组织与管理绩效，j表示该公司的人才、技术等核心竞争力因素，1表示公司所在国的国际化战略或者为该行业特定的国际化促进政策，q表示其他能影响该公司跨国经营绩效的内生因素。以上模型的建立为粮食企业跨国经营战略的制定提供了影响因素的参考，促进了公司跨国经营的准确定位。至于粮食公司跨国经营的具体战略因素表现在以下几点：

1.进行正确的市场定位和观念定位

在跨国发展的过程中要找准自己的市场，对市场做严格的细分，有针对性地建立自己的业务范围和服务群体。在一级市场上的竞争如果处于劣势，可以寻找二级市场或者其他具有中国情结的粮食市场，也可以依托某一大型跨国企业进行跨国发展。此外，必须转变我国传统的服务理念和观念，适应国外服务群体不同层次和方面的需要，特别应该考究当地的文化特色和行为习惯。

2.组建促进粮食企业发展的国际战略联盟，提高国际竞争力

由于我国粮食企业自身发展不足，加上除国有粮食企业外的大多数粮食企业规模小、资金少、技术水平低等状况，通过战略联盟的方式，使各个中小粮食企业有效地联合起来，各自发挥自身优势，或者通过兼并和重组等方式实现内生性的融合与整合。只要粮食企业能够做强做大，就能有足够的实力进行跨国发展，与国外市场同类粮食企业进行合理竞争，既可实现跨国粮食服务的一体化，满足顾客和市场发展的要求，同时还可以减少对跨国集团的依赖，独立进行跨国经营与发展并保持跨国战略的连续性。

3.加快对高素质人才的培养

高素质人才永远是一个企业发展的不竭动力和必要条件。对于粮食企业的跨国经营来说，高素质人才显得更为重要。在跨国战略的制定和实施、国际市场的法律规则和民族风情、分公司的投放方式和场所的确定、跨国经营发展效益的预算等等方面，粮食经营企业都需要依靠高素质的人才来保障跨国经营顺利和顺畅。在吸纳和合理使用的同时还要加强对高素质人才的储备和培训，建立粮食企业跨国发展人才补充的长效机制。

(二)　配套政策

我国粮食企业的跨国发展面临许许多多的问题，如何从目前单一、散漫、低水平重复运作的操作模式，转变成分别针对不同国际市场、不同粮食品种，达到产品效益、营销效益和媒介效益目的的多元多边多效益全方位现代跨国运作集合，也是摆在我国本土粮食企业面前的一个十分严峻的课题。只有在政策上加以鼓励和推动，我国粮食企业的跨国发展才能顺利进行并取得成效。

1.制定粮食企业“走出去”的特定发展战略目标，积极引导粮食企业在国外发展

完善粮食企业跨国发展的有效机制，发挥市场机制在粮食行业资源配置中的重要作用，以便增强我国跨国粮食企业在国际市场上的适应能力；着力研究粮食行业跨国发展的体制、机制、制度和方式，指导粮食企业跨国经营规范发展；积极推进粮食业制，建立和完善有效的监督检查机制，防止粮食经营中不正当竞争和垄断行为；拓宽粮食业跨国发展的投融资渠道，积极调整投资结构，在粮食业的关键领域、薄弱环节，引导社会资金加大投入；积极发展非银行类金融(如创业投资基金、融资担保机构和信托平台等)向具备可持续发展条件，吸纳更多就业和运用新技术、新产品的跨国粮食企业注入资金。

2.积极鼓励企业加大技术创新和人才培养投入，形成专有风格

建立粮食业人才培养教育机制，加快粮食专业人才培养，健全粮食专业技术人员职业水平评价制度，加强粮食从业人员知识更新研修基地建设，使粮食企业在国际市场上保持理念和技术的平衡性。加强粮食相关领域教育的专业建设，配合国家教育改革政策，优化教育结构和课程设置，提高师资水平，改革教材体系，创新教学方式，开展粮食业跨国发展

国际经济合作2011年第3期研究，促进现代科技在粮食专业教育中的普及和运用，适应国际市场信息和高技术的要求；建设粮食人才培养基地，实施不同类别的多层次人才培养计划，加快培养造就一批高级粮食专家，依托有条件的高等院校和科研机构，建设一批各具特色的粮食业发展研究和人才培养基地，依托有条件的大型粮食企业，建设一批各具特色的粮食实践基地；着力开展粮食从业人员素养教育、职业教育，有序推进粮食专业技术人员职业水平评价工作，完善人才评价和激励机制，实现粮食人才信息共享，促进人才合法、有序流动，结合粮食业发展需求，有针对性地加大国际粮食人才的引进力度。

3.积极促进粮食企业的行业整合，提高整体国际竞争力

综观国际粮食业巨头的成功与发展，不只是依靠规模，在很大程度上是归功于他们的整合能力，即充分发挥区域优势和专业优势，集合众多公司发挥1+1>2的效应。粮食企业实施整合提升后可以有效地减少内耗，凝聚力量参与国际市场竞争。整合后的集团企业之所以能够创建质优品牌，往往具有内部管理层次清晰、各类信息交流通畅、产业链延伸、自主创新能力增强、规模经营上新台阶的特点与优势。

4.加强对海外粮食企业的管理，树立良好的企业国际形象

搭建粮食企业国际化经营促进平台，加强与国际粮食业的交流合作，把参与国际粮食市场竞争作为提升我国对外开放水平、转变发展方式、培育我国驰名国际品牌的重要内容，积极融入国际粮食产业链，鼓励国内粮食企业走向国际市场；加快专业粮食集团的整合和大型化，开通粮食局、银监、证监、保监、工商、质检等多项绿色通道，鼓励优势企业通过兼并重组、合资参股、承包控股等多种方式，占有更多国际市场份额；通过服务外包，实现粮食企业发展的总集成和总承包，提高国际竞争力。

五、结语

篇7

[关键词] 跨国经营 营销渠道 创牌生产

一、理论简介

所谓跨国经营,是指企业直接进行的资源转化活动超越了一国范围,这些活动包括商品、劳务、资本等任何形式经济资源的国际传递与转化。跨国经营主要有以下几种投资模式:

1.营销渠道投资。建立海外营销渠道投资模式,指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心,而是要建立自己的国际营销机构,借此构建自己的海外销售渠道和网络,将产品直接销往海外市场,减少中间环节,提高企业的盈利水平。

2.加工贸易投资。境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产和加工基地,开展加工装配业务,以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主,经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区,借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。其最大特征是两个互动,即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。第一个互动是通过对外投资带动和促进外贸出口;第二个互动是通过对外投资与出口加快国内产业结构调整。该投资的主要目的是,开拓国外市场、带动出口和优化国内产业结构。

3.创牌生产投资。建立海外生产基地,创立自主品牌,指我国某些企业在海外投资过程中,不论是直接投资建设还是跨国并购,均坚持在全球各地树立自主品牌,靠长期的投入培育自主的国际品牌,靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。该模式的核心目标始终是创立世界著名的自有品牌,而且企业一般在进入市场时先难后易――即企业先开发较难获得市场份额的市场。

4.海外并购品牌。海外并购品牌模式是一种与海外创立品牌投资模式迥然不同的投资模式。它是指通过并购国外知名品牌,借助其海外影响力开拓当地市场的海外投资模式。该模式往往先收购国外的某一名牌作为公司的“壳”,借助该 “壳”包装产品,获得当地消费者认同之后快速进入当地市场。另外,由于并购的该品牌过去有着一定的影响力,公司就省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。

5.海外品牌输出。海外品牌输出模式是指,我国的名牌企业开展海外投资时多以品牌入股的合资形式,或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式的最大优点就是省却了很大部分的资金,充分发挥了无形资产和知识性资产的作用。

二、案例背景

1.全球性。即在国际分工深入、科技进步加快、国际竞争加剧的格局下,生产要素跨国自由流动数量增加、速度加快、范围扩大,致使世界各国、各地区在经济上联系越来越紧密,相互依赖性越来越强,全球化是世界经济的一种运动过程。经济全球化是中国所有公司所面临的最鲜明的时代背景。在20世纪90年代之后,来自国外的众多强有力的竞争对手推动了“国内竞争全球化”继而国内公司的跨国经营活动。

2.中国加入WTO。中国加入WTO逼迫中国本土企业增强自身的竞争力,走出国门,到国外竞争者的后院发展,以牵制竞争对手,同时获取跨国经营利润。

3.知识经济。以信息革命为代表的第三次科技革命推动世界经济由物质经济转向知识经济,经济发展动力由以资金、物质和人力为主转向以技术、信息为主。知识经济的到来决定了只有擅长技术创新和制度创新的企业,才能充分利用各种资源,实现经济的可持续发展,并在国际竞争中立于不败之地。

4.互联网繁荣。自上世纪90年代以来,以互联网为核心的沟通技术给企业经营管理带来了革命性的变化,互联网正在或者已经改变了绝大多数企业的经营方式、方法。在网络时代,企业的核心资源――知识和人力资本变得唾手可得。

5.中国的经济转型。从现阶段中国社会的发展背景来看,中国在上世纪70年代末进行了经济体制改革。改革的根本目标就是建立社会主义市场经济体制。中国企业受国家保护的程度大大的减弱了,同时又不断有外来者抢夺中国的市场,这就决定了中国的企业必须适应新的市场经济体制,求生存,谋发展。而到国外经营客观上可以增长企业市场经济体制下经营的经验。

三、海信集团跨国经营案例

海信集团是一家国有企业,其前身是成立于1969年9月的青岛无线电二厂,1979 年2 月改名为青岛电视机总厂。1994年7月,青岛电视机厂更名为青岛海信电器公司。

在早期,海信的跨国战略以海外贸易为主干。海信专门成立了进出口公司,经营往来业务。1993年,海信开始向南非出口黑白电视机,并于1997年成立了一家公司。2000年4月17日,海信为了适应其国际化战略的调整,启动了新的VI标识。在2000年的新闻会上,海信告诉传媒,其海外发展模式是:在现有品牌影响较大的国家与地区建立加工基地,一般采用合资方式,实现本土化经营;在品牌影响不是很大的国家与地区建立贸易公司,逐步扩大海信的影响,再实现本土化经营;在海信品牌没有影响的地区,积极开发商,加强品牌的渗透。这三种模式的代表国家和地区分别是:南非和印尼;巴西、美国和日本;欧洲和澳大利亚。

2000年秋,50位印尼经销商赶赴青岛,与海信协商扩大印尼经销网络的问题。于是,海信扩大了产能,并在印尼建立更加庞大的营销网络。与此同时,受到亚洲金融危机的影响,韩国大宇把在约翰内斯堡工业园区的工厂卖给了海信。该厂成为当时中国企业在南非最大的彩电生产基地。2002年7月30日,周厚健与住友的森中小三郎正式签署协议,决定两家企业在日本合资成立海信住商(日本)有限责任公司,股本金各占50%,主营海信系列家电产品在日本的销售,一期投资规模2亿人民币。日本住友承诺利用其良好的商业渠道资源,大力推动海信进军日本市场。同年,海信进军欧洲市场,2004年成立匈牙利海信公司并建立电视生产基地,实现本土化经营。2005年10月,海信在法国成立了平板电视生产基地,进一步推动了欧洲本土化进程。2006年11月,海信欧洲研发中心正式落户荷兰埃因霍温。海信在欧洲主要以平板电视生产和销售为主,其液晶和等离子的销量均保持高速增长。2006年,海信澳洲公司在墨尔本成立。该公司的目标是坚持品牌战略,在澳大利亚市场家电主流渠道稳步拓展海信品牌业务,将“海信”发展为“高科技、高质量、高水平服务”的品牌。2007年,海信美国公司迁至亚特兰大,该公司与美国最大的专业连锁店Bestbuy建立了长期的合作伙伴关系,计划借助广泛的渠道建设推广良好的国际化品牌形象。2008年11月2日,海信集团在埃及的生产基地正式投产。目前,海信在南非、匈牙利、法国、阿尔及利亚、埃及等地拥有生产基地,在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构,产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

海信的国际化取得了积极的成果。2005年以来,海信出口澳大利亚CRT电视、等离子电视总量居中国各品牌第一名,分别占中国出口澳洲总量的15.7%和24.4%;海信南非发展有限公司已经连续几年被南非最大家电、家具连锁店评为最佳供应商,被当地政府树为中资企业在南非投资的典范。

在国际化的过程中,海信也付出了代价。2001年,印尼成了海信的滑铁卢。动荡的政局使人们消费毫无信心,同时骇人听闻的排华事件出现,这严重影响了海信在印尼的销售。海信在南非也面临着意想不到的问题,首先是容易受到冲击的金融体系;其次是工会动辄领导的工人罢工;最后是南非工人低下的工作效率,南非的工资相对较高,但效率却只有国内的一半。诚如周厚健在一次“诉苦会”上所说,海信在跨国经营中遇到了太多问题:审批手续多,政局不稳,国有企业性质导致的运作问题,以及跨国经营人才稀缺。

四、海信集团跨国投资模式分析

从以上的案例可以看出,海信同时实施了两种跨国投资模式:

1.营销渠道投资。海信在进入相对较陌生市场的时候,往往积极开发商,依靠商的力量或者与之合资建立公司,在国内生产,出口到国外销售。该投资模式主要是在美国、欧洲、澳洲、日本进行。

这种投资模式有以下主要优点。首先,减少了在销售地投资建厂的那部分资金流出,这就能降低公司的债务,使得公司的流动比率压力较小。这对于缺乏资金的国内公司来说是一个好消息。其次,该模式能为国内的生产带来规模经济。再次,该模式充分利用了中国廉价的劳动力。这样既能够降低产品成本获得成本优势,同时又能够解决当地的就业问题,利于同当地政府搞好关系,从而在和政府就优惠政策谈判时增加筹码。最后,这种模式能够有效的扩大企业出口。海信通过直接掌控海外销售获得价值链流通环节的利润,同时直接了解市场信息。

当然,海信实施该模式也遇到一系列的问题。第一,遭受欧盟的反倾销诉讼。这在上世纪90年代表现的较为突出。一旦欧盟判定为倾销行为,企业将会承担高额的关税,从而该模式本应带来的低成本优势荡然无存。第二,中国的新《劳动合同法》颁布,提高了本土的人工成本,这样会减小企业的利润空间。

2.创牌生产投资。海信在进入品牌影响较大的市场时往往采取创牌生产投资的模式。该模式主要是在南非、匈牙利、法国、阿尔及利亚和埃及实施。

该模式的优点主要体现在以下几个方面:首先,由于该模式不可避免的会为当地政府带来就业机会并增加税收,促进当地经济发展。所以,该模式一般会得到被投资地政府的政策优惠。其次,由于是当地生产当地创立品牌,在生产的同时当地居民就会了解该企业,从而降低企业的广告成本。再次,当时由于南非的人力成本稍低于中国的人力成本加运费、关税,所以海信也取得一定的成本优势。

从案例可以看出,海信在实施该模式时遇到了一些困难。第一,风险大。在建厂的这几个国家中,南非和阿尔及利亚政局不稳定。一旦发生意外事件,海外的工厂会遭受严重的打击。高风险也要求企业在保安方面投入更多的成本。第二,金融危机到来期间,海信在埃及的建厂又为公司增加了风险。虽然说这标志着海信向海外进军的决心,但在金融危机的这几年就是建厂的前几年,需要投出大量的资金。这就意味着公司必须有足够的现金流,于是对公司的其他决策增加了压力。第三,海外建厂需要太多的审批手续,影响企业经营,从而丧失了许多商业机会。第四,跨国经营人才稀缺。要在海外创牌生产,需要大量深谙跨国经营知识的高级人才。这种人才需要熟悉中国和所在国的文化。

五、对中国企业的启示

按照海信的说法,公司的跨国经营模式是根据市场确定的。然而我们发现,海信的跨国经营过程在对外宣布时显得较为谨慎,这受到了周厚健稳重性格影响的,同时也受到了海信在2000年左右失败的影响,即在印尼扩大营销网络的同时没有考虑政治风险。但总体来讲,海信的跨国投资模式对中国其他企业还是有一定启示的。

1.在当前金融危机时期,企业是如果初次跨国投资,可以考虑营销渠道的投资模式。企业可以寻找海外的某一公司合资成立公司,建立企业的销售网络。这种模式能够帮助企业缓解资金压力。

2.在进行跨国经营的同时,一定要基于企业自身的情况,要保持清醒的头脑,不要盲目跟着潮流走。要看有没有足够的现金流来进行投资,即使有充分的现金流,还要看当地的人才情况,即企业到底能不能招聘到足够的适应工作岗位的员工。

3.要考虑不同国家文化的多元化。有的国家工会力量非常强大,这就要求企业要与工会搞好关系。否则一旦工人罢工,会严重影响海外的生产销售,同时也使企业的形象遭受严重损失。

4.在跨国经营模式选择的时候,要考虑到政治风险。有的国家政治不稳定,在这种国家投资的时候一定要保持谨慎。一旦发生骚乱,企业发生的损失将会无法挽回。同时,如果企业是国有性质,在投资时一定要考虑两国政府的关系。如果投资地的社区并不是很希望企业在当地建厂,就尽量采取营销渠道投资模式。

5.在跨国经营的时候,要根据自己积累的经验,循序渐进。涉足跨国经营的“新手”,不要轻易的转移本企业的稀缺资源到国外,要尽可能的充分利用本国资源,让国外伙伴更多的承担义务。随着经验的增加,企业可以逐步扩大国外业务的比重,更多利用国外资源。

参考文献:

[1]李尔华:跨国公司经营与管理[M].清华大学出版社.2005

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关键词:在华企业活动;美国文化;跨国经营

中图分类号: G641文献标识码:A文章编号:1003-2851(2009)10-0107-01

一、跨国经营中面临的文化冲突问题

随着中国日益融入全球化的过程,跨国公司大量涌入中国,肯德基、麦当劳餐厅是中国大城市孩子们爱去的地方,北京的CBD(Central Business District,中央商务区),现代化的大厦盘踞着IBM、INTEL、HP等世界知名的跨国集团,即使在西部的县城里,可口可乐也随处可见,这些跨国公司开展了许多公关活动,中国是一个有着悠久历史与文化底蕴的国家,要在文化传统渊远流长的中国实施跨文化公关活动,不是一件容易的事情。不同文化背景的人对公关活动有不同的衡量与评判标准,也对公关活动传递的信息有不同的感受。现以美国公司在中国的公关活动为案例,来分析文化对跨文化公关活动的影响。

(一)美跨国企业在华公关活动的案析

1、宝洁公司案例:2005年3月,江西的一个吕女士在使用了SK-II(宝洁公司一种面部化妆品的品牌)之后,导致皮肤灼伤,她将宝洁公司以虚假广告告上法庭。事后,宝洁公司请香港明星刘嘉玲发来邮件,说“我很高兴继续支持SK-II。”又“致网友公开信”,再次强调通过了卫生部和国家质检总局的严格检验和审批,并表示将尊重南昌政府的检测结果。消费者对宝洁公司处理这个事件的态度很是不满,认为这是美国公司对中国消费者的欺诈与不尊重。

2、柯达案例:2002年,柯达启动了“龙的传人在柯达”活动,把在公司研发部门工作的六个华裔科学家请到中国,在几个大城市讲演,同时与大学生面对面交流,分别介绍他们的背景及生活经历,这些巡回讲演激发了做为中国人的骄傲,同时证明柯达对中国人身份的认同,很有说服力。龙的传人在柯达在全国受到非常热烈的反响。

(二)文化冲突对跨国经营的负面影响。通过以上案例的分析,可以看到理解文化差异对跨文化公关的巨大影响。当跨国公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时,会遇到各种各样陌生的行为和方式,并会产生文化冲突。包括跨国经营管理者与员工及消费者的冲突,我们建议跨国公司在中国开展公关活动时,要在活动的各个步骤,包括调研、目的,策略,实施步骤与评估结果中,充分考虑两国文化的差异,包括人们的价值观念、思维方式、生活习惯、生活方式、、人生理想、社会风俗等的异同之处,做好公关策略与信息的本土化。这将对公关活动的成功起到事半功倍的作用。

二、文化冲突对美跨国经营的影响

这两个案例由于对待跨文化差异的认识不同,处理的结果截然相反,那么什么是跨文化冲突呢? 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突,又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

处于不同地域的不同群体,有着不同的、风俗习惯、道德规范、法律制度、审美制度等等,因此有着不同的思维方式及行为法则。全球经济的一体化是当今不可抵挡的历史潮流,国际投资及国际贸易的发展,使得各国企业争夺国际市场的竞争日趋激烈。当今,无论是发达国家还是发展中国家,在取得本民族经济增长和发展的过程中,都把自己置身于国际经济的密切联系之中,参与国际分工,加入国际市场。到不同文化底蕴、背景的国家进行跨国经营所形成的国际企业,必然会面临来自不同的文化体系的文化领域的摩擦与碰撞,文化冲突是国际营销中不可忽略的因素。

三、解决美国跨国经营中的文化策略

(一)跨文化培训策略。对于在华的美国跨国公司而言,若想解决好中西方文化差异问题,搞好跨文化管理,就需要一批高素质的跨文化管理人员。要具备这样的素质,应该加强跨文化培训。文化敏感性训练、文化适应性训练,比如把不同文化背景的中西方员工集中在一起进行专门的文化培训、外语学习、冲突处理、实地考察,组织各种社交活动,使具有不同文化背景的中西方员工打破自己心中的文化障碍和角色束缚,减轻可能的文化冲突,培养文化移情能力和应变能力。

(二)文化本地化策略。美在华跨国公司应该建设具有协作精神的企业文化,超越多样性文化的差异性,消除文化偏见,吸收各种文化中相契合的优秀部分。可雇用相当一部分的当地职员。因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规,而且和当地的消费者容易达成共识,雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。在对文化共性认识的基础上,将其整合,建立共同的价值观和与公司总体跨国战略相一致的企业文化。这种文化把企业的员工与经营战略和宗旨紧密结合起来,加强了在华子公司与母公司的联系.增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。

参考文献

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内容摘要：“区位锁定”的特征使得旅游业跨国经营需要更慎重地对待区位选择的问题。在区位选择过程中应该结合该区位在整个跨国公司架构中所承载的角色和公司的整体战略设计，需要关注区位市场的成长性和资产价格周期波动。从我国现状来看，进行区位选择需要关注其“旗舰价值”、“领先价值”和“商务价值”。

关键词：旅游业 跨国经营 区位选择

全球化视角与全球利润源

（一）区位选择的影响因素

“区位锁定”特征在饭店行业表现得最为明显，因此对饭店区位选择的关注程度往往比较高。Sumit K. Kundu和Farok J. Contractor（1999）指出，人口规模并不总是与购买力相关，尤其是在更贫穷的国家，可能只有一小部分高收入阶层能够消费得起研究所涉及的服务和产品。因此，在目标区位选择过程中，要慎重对待潜在东道国人口对全球利润贡献度的问题。Ana Ramon Rodriguez（2002）则认为，文化亲缘在国际化扩张中比地理位置更为重要。

C.Johnson和M.Vanetti（2008）认为城市的规模、基础设施水平及是否属于具有吸引力的商业区位是饭店经营最重要的区位因素，并认为对大型旅游企业与中小型企业而言，这些区位因素对其最终选择的影响并不完全相同，这与Nachum and Wymbs（2002）的研究有承继性。Nachum and Wymbs提出，跨国公司区位的选择受公司内部一系列特性所影响，区位对于每个公司的影响并不相同，对规模较大、大规模标准化生产的企业具有价值的区位，未必适合于那些组织规模分散、无法实现大工厂生产的服务业跨国公司（郑琴琴，2004）。由此也可以引申地认为，小型旅游业跨国公司同样有存在的空间，关键在于能否找到合适的客户需求，能否选择适合自己的区位。

UN（1982）的研究指出，旅游业跨国经营的发展往往与商务活动空间结构密切相关，Sumit K. Kundu和Farok J.Contractor（1999）的计量研究证明了这一点。与此相似，我国的多数学者都认为，旅游业跨国经营的区位选择应该与出境旅游流向流量吻合（杜江，2001；2006），这种普遍性的观点一方面与我们对日本旅游业跨国经营的考察有关，另一方面则与国际生产折衷理论的优势观有关。

（二）区位价值与全球利润

上述部分研究已经关注到不同类型的旅游企业的跨国经营在区位选择时的影响因素存有差异，但并未关注到跨国经营旅游企业在不同区位中的角色分工问题，因此就不可能根据角色分工内生的角色要求研究区位选择以及相应的策略问题，更不涉及跨国经营初期旅游企业能力较弱情况下如何有效起步问题的研究。

Bartlett & Ghoshal较早地关注了海外分支机构的角色问题，并根据“当地环境的战略重要性”和“当地能力和资源的水平”这两个维度，划分出了“战略领导者”、“贡献者”、“执行者”和“黑洞”等四个角色（刘婷，2006）。显然，旅游企业在进行跨国经营过程中也需要根据自身企业战略需求来选择合适的区位设立海外分支机构，这样各不同区位的分支机构才能为母公司及整个跨国公司贡献各自的角色价值。如果不能合理设计各个区位的角色，则有可能导致具有重要战略价值的海外分支机构被母公司用盈亏标准而“扼杀”，而以单体的盈亏论英雄不应该是跨国经营发展的正确思维，以短时间盈亏的“速战速决”思维来决定海外分支机构的取舍也无益于跨国经营的长远发展，一味秉持纯粹的“跨国经营―获取利润―回流国内”的战略取向则将造成海外分支机构因“失血”而“凋零”。

因此，区位的价值取决于跨国公司海外分支机构所承载的角色，而这些角色的规定取决于跨国公司对全球化发展的战略设计，全球化发展战略则取决于跨国公司对其全球利润的整体认识和科学把握。理想的状态是，每个区位上的海外分支机构都能为跨国公司整体贡献相应的利润。但这并不能说明，给跨国公司造成亏损的区位就是毫无价值的区位，亏损区位同样可以成为目标区位（王军等，2003）。同样地，与本国存有位势差的区位未必就是合理的区位，比如在制药业这样一个更有可能发现母公司发挥较强影响力的特例中，王铁民、周捷（2005）却发现，辉瑞公司在华产品范围的演化分布在更大程度上是受我国当地市场条件的影响。正如Seoki Lee（2008）研究所揭示的那样，在达到某个国际化水平前，向国外扩张并不能显著增加公司价值，跨国效应的发挥存在延时效应和综合规模效应的现象。跨国经营的积极效果往往要得到跨国网络达到一定程度和规模之后才能明显地显现出来。

（三）市场成长性与资产价格波动

对“初出茅庐”的中国旅游企业跨国经营而言，必然需要考虑拟进入的东道国市场的竞争环境。一般来说，竞争环境主要取决于市场容量的扩张能否支撑企业数量的扩张。如果企业数量的扩张速度快于市场容量的扩张，则竞争强度将增加；若市场容量扩张速度明显加速，则留给企业成长的空间相对就更大。因此，区位价值必须考虑区位市场的成长性。根据雅高集团的判断：在2010年前，非洲和中东地区对经济型酒店需求的增长率为117%，拉丁美洲增长率为79%，受金融风暴影响较直接的欧洲为15%，而包括我国在内的亚太地区增长率则为194%。从这个角度看，亚太市场和非洲市场是可行的选择区位。

通过收购兼并方式进行跨国经营，则必须考虑拟进行投资的东道国经济环境变化对资产价格的影响。经济环境的变化一方面可能促进转让价格的下行，另一方面也会凸显出对外来资本的需求，尤其是饭店这样的固定成本比较高的旅游行业而言，更是如此。Chuck Y.Gee在总结美国饭店集团发展历史时就曾指出，坚挺的美元（如希尔顿）和收购贱卖的资产（如喜来登）推动了这些集团的扩张步伐（谷慧敏，2002）。2008年的金融风暴显然已经影响到旅游行业，尤其是影响到了一些旅游企业的资金链，造成了经营发展上的困难（当然也包括在跨国旅游集团在华机构的运营）。

这些变化都为国内有实力的企业通过购并方式进行国外扩张提供了有利的条件，对此应该从战略上给以重视。从战略的角度看，我国的旅游相关企业还应该学会如何利用这次金融风暴从资本市场上对相关的目标旅游企业发起有效的“收编”攻势。在这方面，浙江万向集团的海外扩张案例值得旅游业界好好学习。其实，无论是旅游业跨国经营还是旅游企业在国内的发展，很多旅游之外的业态的创新手段和商业案例是非常值得认真加以研究的，而不能把眼光总是盯在旅游业界之内。国家旅游局不妨将更多精力放在对我国出境旅游市场发展趋势及消费行为模式特征、海外相关旅游资产股价变化（包括上市公司及跨国集团）与中国旅游跨国经营发展三者之间的关系上，如果能够在这方面有所作为（比如设立相应的跨国购并发展基金或中国旅游业跨国经营种子基金等），则同样可以有助于将“流失的内需”通过跨国公司机制进行“境外内化”，支持我国社会经济度过艰难时期。当然，在实际的扩张中，一定要避免20世纪80年代日本人“买下美国”豪气带来的“困境”。

突出旅游业跨国经营区位的“旗舰”价值

杜江等（2006）着重从我国出境旅游区位分布和经济发展水平的角度分析，指出我国旅游企业跨国经营的区位首选东盟国家和其他周边国家，其次是独联体国家和波罗的海国家，中东欧、拉美和非洲的发展中国家也可作为我国旅游企业对外直接投资的重要市场。如果从更现实的角度来看，则可以形成一个新的视野，突破我国出境游空间结构的区位选择思路，而更加关注区位自身在企业可持续跨国经营发展中的角色和价值，更加关注拟选区位在初期立足上的切实可行性。

从出境统计数据来看我国出境旅游目的地空间结构（图1），可以发现亚洲在大洲比例中占据了绝对领先优势，而其中又以港澳我国地区所占的比重最大。据有关数据显示，我国2006年和2007年的出境人次分别为3452万人次和4095万人次，其中前往香港的分别为1433万人次和1614万人次，前往澳门的分别为990万人次和1277万人次。显然，不能把我国的旅游业跨国投资的3/4都放在港澳，因为这与分散风险的投资原则不符，而且港澳与内地的联系越来越密切，这样的跨境投资显然更不利于充分利用商业周期的涨落差异来分散风险。

为此，更需要我国的投资者从全球战略的角度筛选区位，需要考虑到各拟投资区位在全球中的作用，也需要考虑到各拟投资区位在后续的跨国经营区域扩张中的角色定位。为了让有限的投资能够发挥最大的示范推动效果，则区位的选择必须考虑到“旗舰”的价值，必须要考虑到该区位的“领先”程度。所谓“旗舰店”是企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店，一般来讲就是所处地段极佳、客流极强、销售极好的样板店，是代表某品牌或某大类商品的专卖店和专业店。“旗舰店”形式的出现其实是市场竞争不断加剧的产物，是树立品牌形象、推进连锁经营的最有效方式之一。

许多世界著名的跨国饭店集团都有自己的旗舰店或市场认知形成的旗舰店。比如在我国管理饭店数量最多的洲际酒店集团（覆盖了25个省区市），其全球旗舰店位于英国伦敦的海德公园，在我国大陆的旗舰店则为北京金融街洲际酒店，据称三亚鹿回头区域的洲际酒店将成为洲际在亚洲的旗舰店，而其早先于2006年11月开业的美国波士顿洲际酒店及英国伦敦柏丽大道洲际酒店则是洲际酒店集团新一代洲际品牌旗舰店。

在整体实力有限的情况下，对区位的选择更要坚持“旗舰店”的思想，在这方面其它商业业态的发展有很多值得旅游业学习的地方。它们往往在标志性城市的标志性区位建设标志性商业存在，形成“门户城市―黄金地段―旗舰店”这样三位一体的跨国经营拓展模式，国外著名饭店跨国集团进入我国市场大致也是遵循这样的模式，首先选择向北京、上海、广州这样的门户城市布点，随着近些年二线城市的商业机会的不断出现，这些跨国企业已开始逐步向二线商业城市拓展。其实，如果把跨国旅游集团看成一张网的话，分布在各个区位上的子公司就是网上的“结点”，而旗舰店就是这些“结点”中“牵一发而动全身”的“关键结点”。这个关键结点需要能够与公司的其它结点之间建立起便利的联系，同时又能充分利用本结点所在区位的外部基础设施和服务系统，从而既为自身高效运转提供条件，也为发挥外部信息集成中心和内部学习机制发生器的作用奠定基础。因此，之所以首先考虑在门户城市设立旗舰店，乃是因为其有助于及时把握东道国市场变化趋势，同时也能有助于协调海外子公司与东道国的各种社会经济关系，比如市场融资、人力资源、信息渠道、政府沟通等。从地区经验和世界经验的划分角度看，比较积极的扩张方式应该是优先选择“标志性的国家区位”，然后围绕这个“标志性国家区位”开始向其周边国家渐进发展。

突出旅游业跨国经营区位的“领先”价值

标志性的国家区位选择需要考虑的因素除了其对周边国家的地理和文化上的辐射能力外，还要考虑这个区位是否具有“领先”价值，具有“领先”价值的区位才能发挥更广泛的全球性辐射作用。Yip（1992）在研究影响市场全球化的因素时就曾指出，美国是在线旅游分销系统和饭店方面的领先国家，而德国则是休闲旅游企业垂直一体化和水平一体化方面的领先国家。因此，为了充分发挥海外子公司的“战略贡献者”角色，则类似这样的领先国家或具体的领先区位应该是优先考虑的跨国经营选择区域。

从现有可得的资料看，我国在美洲投资的旅游类企业数量还比较少，这当然与美洲尤其是美国市场的成熟度有关，也多少与美国一直到2007年才开放成为中国出境旅游目的地国家有关。从世界饭店行业看，最大的6家饭店集团控制了大约38%的品牌饭店客房数（占全部客房数的15%左右）。从这些房间数的地理分布情况看，前20个国家占了总数的80%左右，其中排在前列的国家包括美国（占全球饭店数的25%以上）、中国、日本和意大利。在各个国别/区域市场，2006年美国的品牌饭店客房约占其总数的67%、欧洲/中东/非洲则占35%、亚太地区则为28%。

一般来说，越是成熟的市场，则市场竞争的程度越高，新生的外来企业切入进去的难度越大，因此一般情况下倾向于采取存量重组的方式进入，而这又恰恰是我国企业所欠缺的，再加上在2008年金融风暴之前，美国的资产价格并不便宜（比如房地产泡沫被吹得越来越大），客观上也增加了我国企业以存量重组方式进入美国市场的难度。

正因为美国是饭店品牌化、连锁化、国际化发展程度最高的市场，进入这个区位对我国饭店企业走向全球化跨国经营将是最好的“知识前哨”。对于中国这样一个在全球经济中占有越来越重要地位、商务旅行市场不断发展的国家来说，如何通过不断创新来分得更多的商务旅行市场蛋糕是当下旅行服务商所面临的重要课题，对于有志于跨国经营的旅行服务企业而言则更是如此，这方面美国也是最重要的领先国家。美国的旅行服务运营商的发展走的是与欧洲旅行服务运营商一体化发展明显不同的道路，或许更适应我国的实际情况。美国还是在线旅行服务方面的领先国家，对于新技术环境下的旅行服务企业的生存发展具有重要的知识积累和学习价值。

突出旅游业跨国经营区位的“商务”价值

在美国习得的商务旅行服务和创新经验对于我国企业进入香港地区以及日本、韩国、澳大利亚、新加坡和美国这些主要出境商务旅行目的地开展跨国商务旅行服务具有重要意义。同时，这些相关区位也是我国旅游业跨国经营跳出传统的出境旅游目的地区位锁定的重要选择。

从商务部最新的《2007年中国对外直接投资统计公报》披露的数据来看，亚洲和非洲的地区投资覆盖率最高，分别达到90%和81%。从国家（地区）分布情况看，中国香港、美国、俄罗斯、越南、日本、德国、阿联酋、澳大利亚、新加坡的聚集程度最高，集中了境外企业的50.2%；其中在香港的境外企业占16.7%，美国占9.6%，俄罗斯占5.3%，越南占3.9%，日本占3.4%，阿联酋和德国各占3.1%，澳大利亚占2.8%，新加坡占2.1%。

相对于出境旅游目的地国别分布的区位选择，笔者更看好基于国别投资和双边贸易而形成的区位选择（图2）。从商务部公布的中国对外直接投资统计公报（非金融部分）看，亚洲的中国香港、韩国、新加坡、巴基斯坦、中国澳门、印尼、越南、哈萨克斯坦、蒙古、沙特、泰国等，非洲的南非、尼日利亚、埃及、埃塞俄比亚、赞比亚等，欧洲的英国、德国、瑞典、西班牙、俄罗斯联邦、荷兰、法国等，北美洲的美国和加拿大，拉美的巴西、阿根廷、墨西哥和秘鲁等，这些都是中国对外直接投资存量比较高的国家和地区。尽管这些国家和地区与中国公民出境旅游目的地的分布存在重合状况，但是选择区位的基准是不一样的。另外，从国家发改委的数据表明，2008年1月～11月，中欧双边贸易总额3929.4亿美元，增长22%；中美双边贸易总额3078.2亿美元，增长11.6%；中日双边贸易总额2462.3亿美元，增长15.2%。中国与巴西双边贸易额增长70%，与印度双边贸易额增长41.6%，与澳大利亚双边贸易额增长41.3%，与东盟、韩国、南非、俄罗斯的双边贸易额增长15%以上。双边贸易总额的高低可以作为双方商务往来的一个重要替代指标，也可以构成国别区位选择的参考。

参考文献：

1.Sumit K.Kundu,Farok J.Contractor. Country location choices of service multinationals:An empirical study of the international hotel sector[J].Journal of International Management,1999(5)

2.Ana Ramon Rodriguez.Determining Factors in Entry Choice for International Expansion:the Case of the Spanish Hotel Industry[J].Tourism Management,2002

3.C.Johnson and M.Vanetti.Internationalization and the hotel industry.in:A.Woodside and D.Martin,eds.Tourism Management: Analysisi,Behaviour and Strategy[M].London:CAB International,2008

4.郑琴琴.服务业跨国公司扩张理论及应用研究[D].复旦大学，2004

5.UN(Dunning).Transnational Corporations in International Tourism.UN Publication[R],1982

6杜江.旅游企业跨国经营战略研究[M].旅游教育出版社，2001

7杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].旅游教育出版社，2006

8刘婷.服务业跨国公司网络研究―基于海外机构的网络潜入性研究[D].复旦大学，2006

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关键词：跨国企业；战略选择；战略演进

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年2月7日

一、引言

20世纪80年代以来随着国际竞争环境的动荡，关于跨国企业如何通过制定与实施战略从而使企业建立竞争优势的一系列研究开始展开。全球市场竞争的国际化迫使企业进入国际舞台上，成为在两个或两个国家以上拥有和控制重大业务的跨国企业。然而，在经济全球化的今天，跨国企业战略成为了学术研究的热点话题，关于跨国企I战略的研究不计其数。因此，本文对到目前为止有关跨国企业战略的研究进行总结与回顾，希望通过本文的研究介绍跨国企业战略的演进模式以及其对于管理跨国企业的价值，同时也希望能够为我国的跨国企业管理实践者提供在跨国战略选择上的参考建议。

二、跨国企业战略选择的影响因素

战略是一个长期的适应于企业的持续需要，并能够根据不断变化的环境条件而进行适应。企业最初进行FDI以及进行跨国经营的动机直接影响着企业跨国经营的战略选择。对企业跨国经营意图的分类很重要，因为不同的意图反映不同的战略方向和实现不同的竞争和增长目标。过去的文献中识别了主要的四种动机：

（一）自然资源寻求。自然资源寻求动机的跨国企业旨在确保公司的供应资源输入能够满足自己在东道国的生产或对合作伙伴的购买需求。虽然自然资源寻求目的地跨国经营可能会提高公司供应的可靠性，从而保护其当前的竞争地位，它通常不能够提高公司的资源利用和价值增加的能力。

（二）市场寻求。市场寻求动机的跨国企业旨在加强公司在现有市场的市场份额或开拓新的外国市场。它通常包括对当地资产的收购从而在特定市场获得竞争优势。需要注意的是市场寻求的跨国经营一般只限于在东道国获得竞争优势，而对母公司并不会有很大的影响。

（三）效率寻求。效率寻求的跨国经营往往紧跟市场寻求，通过在多个国外市场的整合操作来实现合理化和全球协同。为了追求效率而进行FDI与跨国经营，会扩展企业的中短期竞争优势，但它不从根本上改变一个公司的核心竞争力，以提高其长期的竞争力。

（四）战略资产寻求。战略资产寻求的跨国经营在本质上是探索扩张资产，旨在改变企业的核心能力和竞争地位。战略资产寻求的跨国经营主要是收购企业的边界以外的知识资源，如技术、品牌和管理技术，在跨国经营后，企业整合和利用收购的战略资产创建公司特有的优势。最终其旨在重建公司的核心竞争力和市场，从而彻底改善其当前的知识基础和竞争地位，通常涉及对积极和长期的竞争行为形成的基础实施的竞争追赶战略。总之，相对于其他跨国经营的意图，战略资产寻求意图反映了企业的战略目标是建立其核心竞争力和追赶全球市场领导者。

三、跨国企业战略的类型

在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力：成本降低的压力和对当地需求响应的压力。对于跨国企业来讲，这两种压力是相互冲突的。成本降低的压力要求企业通过将生产活动集中于最为有利的地区，向全球市场提供标准化的产品，充分享受区位经济与经验曲线所带来的利益。然而，由于全球消费者有着不同的兴趣与偏好、各东道国的政府要求以及分销渠道的要求，企业也面临着对当地需求响应的压力。在这一压力下，使得跨国企业提供特制化的产品以及区别化的营销策略，从而使得生产过程中有大量的繁复过程，无法实现成本最低化。由于各跨国企业面临的两种压力的不同，其在跨国战略的选择上也不相一致，主要有以下四种战略：

（一）国际战略。采用国际战略的跨国企业其实现利润与创造价值的核心能力是其具备有价值的技术与产品。在各个东道国的竞争市场上，缺乏其具备的技术与产品。这种类型的企业将核心的开发流程集中在本国进行，将其开发的各种产品统一营销与推广到各个国家，从而创造利润。同时，他们也会将部分的生产和营销流程建立在有主要业务的国家和地区，也会根据各个市场的差距制定特定的产品与营销计划，但是此种行为的规模是十分受限的。跨国企业的总部始终需要对产品的核心开发与营销过程掌握最终的控制权。国际战略适用于拥有核心产品或技术的跨国企业，通过提供标准化的产品实现利润的最大化而创造价值，例如像麦当劳和宝洁公司都是采取的这类战略。然而，当企业在面临的当地需求响应压力大的情况下，采取这一战略将不太合适。

（二）多国战略。采取多国战略的跨国企业核心目的在于能够最大限度地满足当地需求相应的压力。这种类型的跨国企业主要的经营模式也是将在本国所开发的产品和技术向全球市场上转移，然而与采取国际战略的跨国企业所不同的是，它们会根据各个东道国不同的环境与情况对产品和技术进行广泛的调整，同时也会对应地调整营销计划，使得产品与技术能够满足各个市场需求。同时，它们也会在有主要业务的国家和地区建立完整的价值创造流程（包括产品的设计、研发、生产与营销），故而这些企业往往无法享受到区位经济与经验曲线所带来的效益，经营成本相对较高。因此，多国战略适用于面临当地需求压力较大而成本压力较小的跨国企业。

（三）全球战略。采用全球战略的跨国企业其盈利的主要方式是通过享受经验曲线和区位经济的优势最大化地降低经营成本。也就是说，它们采用的是低成本战略。这类跨国企业往往将他们的整套价值创造活动集中在少数最为有利的地区与国家进行，很少对其生产的产品和技术进行调整，他们喜欢在全球市场上推行最为标准化的产品，从而取得规模经济的最大好处。同时，他们也会利用自己的成本优势实行强制性的定价策略。目前许多工业产品行业的跨国企业均采用这一战略，例如英特尔、德州仪器等。因此，此类战略适用于面临成本压力很大而当地需求压力很小的跨国企业。如果各国市场的差别化需求很高的时候，很明显此类战略是不适应的。

（四）跨国战略。在当今全球竞争如此激烈的环境下，跨国企业如果想保持其发展的势头，稳定生存，不仅需要实现成本和区位经济，而且还需要注意到各国市场的不同消费需求。同时，在如今的跨国企业中，核心能力不能够仅为母国总部所具有，这些能力应该能够在全球的任一子公司或业务地点之间实现有效地流动。

跨国企业的经营不能只依赖于核心技术与产品从母国向全球各经营业务点或者子公司流动。相反，要求跨国企业的核心能力能够实现从国外子公司向母公司的逆向转移或者各个子公司之间的相互转移。这一过程被称之为全球学习，同时能够实现这一目标的跨国企业所采用的战略被称之为跨国战略。

通过上述介绍可以得知，当跨国企业所面临的成本压力和当地需求压力都很高时，采用跨国战略最为合适。但是，采取这一战略既需要企业能够充分利用经验优势，又需要企业能够同时满足各国差异化的消费需求，故而采取这一战略绝非易事。企业需要同时考虑到两种压力之间的矛盾性，在两者之间需求平衡。但这应该是未来跨国企业的经营目标。

四、跨国企业战略演进模式

企业的国际化经营不是一成不变的，它是一个动态的、不断发生变化的渐进过程。企业经营者缺乏市场信息时，为了规避风险会将未知市场成本减少至最低点，因此做出的决策属于前期试探性阶段。紧接着企业展开了产品在海外市场经营活动，随着活动前进，经营者对产品在当地市场信息掌握更加全面、认识更加深入，市场知识增加为企业经营者奠定了更好认识海外市场经营活动的基石，从而促进企业在市场上做出更多投资与否的决策。

企业进行海外市场选择时伴随着一种潜意识中由近至远的心理现象，即从邻国入手随着产品市场成熟和壮大再选择更远的区域和国家，因为不论是理论角度还是实际角度在相对熟悉的邻国会有更高的成功率。所以企业在最初进行国际经营时，不会直接选择跨国经营，四种跨国企业战略是有一个先后选择与演进的顺序的，其战略选择不仅仅与最初企业跨国经营的目的相关，与所面对的当地响应压力和成本降低压力相关，而且与战略本身也有关。本文整理出跨国公司经营战略的演进模式，如图1所示。（图1）

企业在最初决定进行国际经营时，一般可以有两个选择：国际战略和多国战略。当企业实施国际战略时，活动的配置集中，仅需要对企业的经营活动进行小幅度的调整，一般只是将自己的生产与品牌销售给国外市场。当企业实施多国战略时，活动的配置很分散，但是不需要对活动进行大幅的调整。

企业在第二个阶段国际阶段可以选择维持原来的多国战略或者是从国际战略发展为多国战略或者全球战略，从而扩张国际化的程度。

随着企业国际化的扩张，活动的配置会变得比较分散，而根据国际化进程中的经验学习其活动也需要做出高度的调整，此时跨国企业应该尝试跨国战略，利用经验曲线效应与区域经济效益，根据各国市场生产差异化的产品和实施差异化的营销方案，受益于全球学习，从而建立自己的全球优势与独特竞争力，在全球市场上处于领导者的地位。

五、结论及研究展望

根据本文分析，发现现有的研究大多集中在跨国企业如何做出战略选择以及如果具体实施战略上。但是针对跨国企业在实施某一种战略之后对子母公司的绩效有何影响鲜有人研究。学者们对于跨国企业战略也只局限于对其进行简单的分类与对比，具体在实践中跨国企业在实施战略时不可能仅是一种战略模式，存在着两种以上战略的结合。在未来的研究中，一方面我们可以将视角转换到探索跨国企业战略与绩效之间的关系；另一方面可以对战略之间的结合效应做一个实证研究或案例研究，其对国际商务领域与战略领域都具有极大的意x。

主要参考文献：

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[2]陈浪南，洪如明，谢绵陛.我国企业跨国市场进入方式的选择战略[J].国际贸易问题，2005.7.

[3]高国伟.跨国公司生产率差异和国际直接投资战略选择[J].南方经济，2010.28.3.

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一、企业集群为中小企业实施跨国经营提供了产业规模优势

中小企业的特点是规模小，无法产生规模经济。而在企业集群中，由于大量相关企业集聚在一起，形成巨大的产业规模效应，这就有效地降低了集群内企业实施跨国经营的成本。这种规模效应具体体现在以下几个方面：

1、基础设施的完善性。随着企业集群的发展壮大，集群内相关基础设施也会随之建立，与其他中小企业相比，集群内企业能享受到更完善的交通网络、更便捷的金融服务以及更发达的资讯信息，这就有效地降低了企业的运输成本、排队等候成本以及信息搜集成本。以中山古镇为例，古镇除拥有天然优越的地理环境外，政府斥资10多亿元在中心城区建设了国贸广场、灯饰广场、户外灯具展销区等基础设施。此外，新建或正在建设的古神公路、新沙水公路和新岐江公路使得镇区和市区以及周边地区的交通更加方便。在金融服务方面，建行、工行、农行、交通银行、农村信用合作社等金融机构都已进驻古镇。资讯方面，古镇拥有专门的古镇灯饰报以及网络信息服务中心和市场开拓服务中心，这些都极大地促进了企业业务的顺利开展。

2、专业人才的集中性。企业的集聚会带来专业技术人才的集聚，集群内各企业培养了大量专业技术人才，这些专业人才往往在集群区域内流动，形成专业人才市场，企业和专业技术人才的信息对称性较强，这就为集群内中小企业获取专业技术人才降低了成本。在中山古镇，灯饰及与灯饰相关的企业有5700多家，从业人员6万多人，并且古镇聚集了大量的、与灯饰产业相适应的技能熟练的劳动者，形成了与该产业集群紧密相关的专业劳动力市场。

3、产业链的齐全性。在企业集群的发展过程中，随着集群内企业产业规模的不断扩大，生产配套产品的企业也会随之产生和进驻，企业在集群内就能方便地购买到所需要的配套产品。在中山古镇，包括玻璃、五金、电线、电器、包装等在内的配套产品非常齐全，拥有专业灯饰配件市场4个，各类配件门市1000多家、相关配件生产企业1000多家。

二、企业集群为中小企业实施跨国经营提供了技术创新优势

创新是企业发展的源泉和内在动力，中小企业在跨国经营的过程中，因规模小、资金不足，无法投入大量的资金进行产品研发和技术创新，因此，中小企业普遍存在创新能力不足的现象。但企业集群中的中小企业与其他中小企业相比，创新能力相对较高。如继“中国灯饰之都”后，中山古镇在2007年被国家科技部火炬高技术产业开发中心授予“国家火炬计划中山市古镇照明器材设计与制造产业基地”，这标志着古镇灯饰产业集群在灯饰技术创新方面走在了前列。

那么，企业集群中的中小企业为什么拥有技术创新优势呢？原因基于以下几点：

第一，研发平台的共享。单个中小企业往往无法建立起独立的研发机构，也难以独立支撑一个研发平台，而集群内大量企业对研发成果的需求为公共研发平台的建立创造了基础，专业技术人才、专门的研发机构应运而生，为中小企业技术创新创造了条件。在中山古镇中，灯饰产业集群的存在就吸引了大量专业技术人才和研发机构进驻，创建了面向产业集群的多个研发平台。

第二，竞争的激烈性。在集群区域，中小企业面临面对面的更为直接的激烈竞争，企业的研发压力更大，对新产品的开发更为迫切，企业的危机意识也更强，这就促进了企业创新意识的提高。

第三，政府的推动。在中小企业集群中，政府往往会有意识地推动企业进行技术创新。在中山古镇，镇政府就明确提出了将技术创新与产业发展相结合的发展战略，并在古镇企业技术中心和古镇照明工程技术研究开发中心的基础上建设科技创新服务中心，与复旦大学等高等院校合作，引导企业开展技术创新工作等等，这些都有力地推动了古镇企业的技术创新和产品创新。

三、企业集群为中小企业实施跨国经营提供了品牌成长优势

中小企业在进行跨国经营的过程中，往往采用渐进式的发展模式，即从单纯国内经营到间接出口，到直接出口，然后在海外设立销售机构，最终设立海外子公司进行直接投资、生产和销售。在跨国经营的初级阶段，中小企业往往是贴牌生产，但企业若想在跨国经营中有进一步的发展，直至成为跨国公司，没有自己的品牌显然是不行的。企业集群为中小企业进行跨国经营提供了品牌成长优势，与其他中小企业相比，位于企业集群中的中小企业更容易成就自己的品牌，体现在两个方面：一方面是，集群品牌效应。集群品牌一旦形成，集群内所有企业都能共享，这就大大减少了单个企业开拓市场的成本。在借助集群品牌扩大销售量的同时，以集群品牌为依托，在集群品牌的照应下，单个企业更容易成就自己的品牌。另一方面是，位于集群内的中小企业，其品牌意识相对较高。在维护集群品牌及运用集群品牌的过程中，中小企业的品牌意识也逐渐增强。

以古镇灯饰为例，古镇灯饰产业集群是古镇个体、私营企业自发发展形成的，在经历了二十多年的发展后，古镇灯饰产品销售额占全国民用灯饰市场的60%以上， 2002年，古镇被中国轻工业联合会、中国照明电器协会联合授予“中国灯饰之都”荣誉称号，并且涌现出了华艺、欧普、胜球、两益、奥科特、开元、东方、松本照明、三立、艳阳、越丰、振辉等一大批行业知名企业与品牌。至2005年10月，全镇已有广东省名牌产品5个、广东省著名商标4个、国家免检产品4个。从2001年开始，该镇成立了“名牌战略推进委员会”，有效地维护名牌名标企业权益，进一步夯实了古镇作为“中国灯饰之都”的地位。

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关键词：国际企业；跨国经营：外来者劣势

中图分类号：F276.7　文献标识码：A　文章编号：1004-0544(2012)02-0185-04

西方跨国公司理论的一个基本假设是跨国公司到海外投资会面临比当地企业多一些额外成本，这就是外来者劣势(Liability of Foreignness)，跨国公司在海外经营成功的一个前提是能够克服这种外来者劣势。但是关于跨国经营的外来者劣势的研究还处于胚胎期(Miller andParkhe 2002)。希望通过本文的研究对中国企业跨国经营有一定的指导意义，同时也引发同仁对这个问题的进一步研究。

一、概念的提出与定义

Hymer(1976)是首个将企业在海外经营面临的成本上升到理论的学者，提出海外经营成本。外国企业需要花费成本来获得东道国信息；东道国政府、购买者和供应商对外国企业有“老外印记”，会歧视对待；母国政府对进人海外的企业也有不利举措，国外分支机构面临外汇风险。本国企业是不会发生这种情况的。他认为在海外经营的成本可以通过企业在本国市场上拥有的优势来解决这个问题。

自从Hymer的博士论文出来后，研究者集中在研究企业需要什么优势来抵消这些成本，海外经营成本没有受到更多的重视。然而，最近学者开始打开这些海外经营的成本黑箱。认为跨国公司在东道国面临外来者劣势(zaheer,1995；Zaheer　＆　Mosakowski,1997；Kostova

＆Zaheer,1999)。Zaheer(1995)给外来者劣势下的定义是“在海外经营的成本，导致跨国公司的分支机构面临竞争劣势……宽泛的定义是企业在海外市场所遭受的额外成本而本地企业不会存在的成本。”外来者劣势是一个相对概念，描述的是外国公司在东道国处在“陌生的人在陌生的土地上”(Eden and Miller 2001)的一种劣势所付出的代价。

很多实证研究证实存在外来者劣势。Elango(2009)利用3861个在美国的外国企业作为样本进行研究，发现外国企业与美国企业相比平均业绩差。De Young andNolle(1996)发现在美国经营的外国银行比美国本土银行赢利能力差。Miller and Parkhe(2002)研究了全球13个国家的银行发现外国银行比本地银行的平均效率水平低。Zaheer(1995)and Zaheer and Mosakowski(1997)验证了在外汇交易行中，外国的外汇交易行比当地交易行的赢利能力低。Mezias(2002)发现在美国的外国公司面临的劳动争议案比本地企业高出很多。潘镇等(2008)以2000余家在我国的外资企业为样本。发现投资国和我国的制度距离越大，其外资企业遭受失败的可能性越大。

二、外来者劣势的组成与持续

后来的研究者从各自的角度对外来者劣势进行研究，比较知名的是Zaheer对外来者劣势的分类。ZaIleer(1995)将外来者劣势分为以下主要成本：(1)直接与空距离相关的成本，如旅行、运输、在更大距离和时区进行协调控制的成本；(2)在当地环境下由于缺乏根基和经验带来的成本，如评估风险，更高的学习成本；(3)在东道国缺乏可感知的合法性(erceived legitlmacy)。声誉建立的高成本；(4)国内限制成本，例如限制本国的高科技产品在一定国家销售(法律限制)。

关于外来者劣势存在的时性，一些研究者注意到了外来者劣势动态性的一面。Hymer(1976)认为海外经营的成本主要是跨国公司进入海外市场时的时成本，他认为这些成本有些会持续。外来者劣势在企业最初进入海外市场后并不是维持不变。Zaheer and Mosakowski(1997)认为外来者劣势在东道国经营的头两年会下降，持续不过16年。Lu and Beamish(2001)研究表明企业对外直接投资活动与其绩效之开始是负相关关系，随着外来者劣势降低，绩效会提高，因此外来者劣势是随着海外企业对当地环境的熟悉和信息的获取而下降的。一方面，外国企业需要学习和适应东道国的环境；另一方面，它们在东道国被感知的合法性也会被增加。Zaheer andMosakowski(1997)估计在外汇交易行业外国企业要花15年以上的时来克服这种外来劣势。

还有学者认为外来者劣势至少有三个方面关于时维度。第一个维度是外来者劣势的成本是固定的，只是刚进入海外市场时存在，以后不会发生。第二个维度的成本是变动的。会再发生，但是会随着企业在海外市场市的时越久越低。外来者劣势的第三个维度成本是持久的，不会随着时的变化而消失，例如，当地政府、消费者或供应商对外国企业的歧视。空距离成本和文化因素带来的成本。因此，到海外去经营更像是一场马拉松，需要时和当地企业竞争。

三、外来者劣势的来源

1　东道国与母国的空距离。Zaheer(1995)认为母公司和子公司之巨大的空距离阻碍对外投资。空距离包括在海外经营的旅途劳顿和长途通信、运输成本，沟通协调母公司与子公司的成本。外国的企业面临更高的管理成本。

2　东道国环境不熟悉成本。(1)东道国对外国企业不熟悉的成本，外来者劣势还有很大部分是由东道国针对国外跨国公司的歧视带来的成本。Eden and Miller(2001)用“陌生人在陌生的土地上”的比喻来形容这种外来者劣势的情况，他们指出这个陌生人是当地人不熟悉的，导致歧视风险。Kosiova and Zaheer(1999)的研究中得出外来者劣势是一种歧视成本，既可以用在外国的产品也可以用在外国的组织上。他们认为东道国的制度缺乏对外国跨国公司的信息，对海外公司和产品有成见，采用不同的标准对待。如果用不同国家的文化差异反映国家差异的程度，东道国与跨国公司本国文化差异越大，不熟悉的程度越大，导致不熟悉的成本越大。因此对外国的产品和企业的成见越大。Nachum(2003)认为，这些成见会阻止跨国公司将企业特有的优势应用到海外机构的能力。也会降低海外公司利用东道国资源的能力。而且对一个国家的文化习性越不熟悉，越会导致购买者对这个国家有成见。来自更加发达工业化国家的购买者会对与本国相似的产品有更好的看法。对与本国不相似国家的产品有不良的看法。本国与东道国之的差异越大，外国公司与本土企业相比有更大的劣势(Miller and Parkhe,2002；

Naehum,2003)。(2)外国企业对东道国不熟悉。Buekleyand Casson(1976)认为外来者劣势是因为对东道国的政治、法律、社会、文化、经济/竞争和政府环境不熟悉导致的经营障碍。本国公司和外国企业相比具有优势，因为它们在本国市场上累积了在经济、社会、法律和文化方面的隐性知识。相反。外国企业在理解东道国棘手的不成文的法律、文化和社会制度和它们的影响需要时间并且很困难。本地人获得相关的知识不需要什么成本，因为这是他们受教育的一部分。因此可以很容易地获得相关的信息，例如他们知道到哪里去寻找这些信息，这些能力是深深根植在不断的实践、反馈、相互交往和共同的经历中。外国企业缺乏这种嵌入性。它们不能够全面地与东道国当地顾客和企业信息流整合起来。东道国的相关信息源要被确定、并与它们现有的信息整合起来对付它们面临的障碍。

3　母国环境。和外国企业从事交易或者到海外投资，母国环境可以增加企业的外来者劣势，通过限制本国企业与海外的一些交易和向海外转移技术。在美国，先进计算机技术和军事设备受到严格限制，因此在这些领域的美国企业是不允许在某些国家投资和转移技术的。

四、来自不同国家/地区的企业面临外来者劣势程度不同

由于地理位置近、文化的相似度高等原因，来自有些国家的企业比来自其他国家的企业更加熟悉东道国的经营环境。Chen等(2006)认为不是所有的外国企业都面临同样程度的外来者劣势。从空间距离看。Zaheer(1995)认为母公司和子公司之间的空间距离大对国外投资者产生劣势。而地理位置相近可以转化成为区域优势。其次，缺乏与东道国环境的渊源常常导致两国间巨大的社会文化差异。英语系国家和非英语系国家之间所存在的差异就不一样。不同国家在制度环境上的差异形成了制度距离，制度距离引致了跨国投资的风险。增加了跨国经营的成本。潘镇等(2008)研究发现，投资国和我国的制度距离越大，其外资企业遭受失败的可能性越大。在各种制度因素中。企业管理制度距离和法律制度距离的影响最为显著。企业运行制度距离和文化距离居中，而经济制度距离的影响较为微弱。

五、对外来者劣势的克服

1　具有企业独特的优势。关于克服外来者劣势，与本土企业相竞争，跨国企业在距离远的国家进行投资只有在建立起足够的能力后才能够成功。这可以保证子公司的核心能力足够强大可以克服外来者劣势。但是，即便如此。在距离远的市场经营仍然具有很高的失败风险，因此，如何利用核心优势降低外来者劣势非常重要。Hymer的垄断优势理论提出了企业必须具备独特的优势才能在海外成功。Chang(1995)通过研究在美国的日本企业。发现为了降低失败风险，它们常常进入它们有很强的竞争力的核心业务。

2　按心理距离逐步建立海外市场。企业不熟悉海外市场环境，采取渐进的方法首先从心理距离近的国家开始投资，获得一定的经验后再逐步地向心理距离远的国家进行投资；投资的方式也采取先易后难，如先出口后FDI，乌普萨拉模型就是这个思想。按照文化相似性来选择进入的国家，因为文化的相似性降低购买者对外国的不熟悉程度。

3　战略与学习意愿。外国企业采取不同战略面对外来者劣势不一样，学习可以用来提高外国企业的能力与知识，增加本土适应性，降低外来者劣势。当企业追求全球战略时，它采取标准化的产品进行全球销售：当企业追求多国战略时它会在不同的市场调整产品。而产品的特性和消费者口味的多样性影响跨国公司的战略选择。那么对于追求这两种战略的跨国公司而言它们的外来者劣势显然是不同的。Pedersen和Petersen(2002)认为管理者的决断，比如愿意进行本土适应性调整，国际企业熟悉海外市场的速度是不一样的，愿意学习和适应当地环境提高企业克服外来者劣势的能力。

4　海外公司的人员配备安排。海外子公司的人员配备战略影响子公司降低外来者劣势的能力。特别是采用外派人员。有人认为海外子公司使用外派人员越多，面临越大的外来者劣势。有人认为海外子公司的高层管理者的来源比底层管理者对外来者劣势影响更大。Mezias(2002)发现，海外子公司采用当地的高管面临的劳务纠纷更少些；其它管理层职位对子公司面临的外来者劣势也有影响，特别是外来者劣势是来自某个职能区域，例如，生产经理的国籍与生产上的障碍关系重大。外派的生产经理在理解技术上具有优势，而利用当地生产经理在处理当地原材料、与当地供应商打交道更有优势。所以说。理解外来者劣势的性质和外派人员的职位，合理安排外派人员对减化外来者劣势很重要。

5　海外子公司的管理自治程度。管理实践和管理方法是与社会、政治和文化相关的，所有子公司都面临适应当地环境和维持公司一致性的矛盾和压力。当地适应性的程度影响外来者劣势的程度。东道国适应性有赖于母公司给子公司的自治程度，帮助理解外来者劣势和子公司如何减化外来者劣势。

6　国际化经验与国际化程度。国际化的程度由它在全球经营的国家数量表示。Mezias(2002)认为国际化经营程度越高国际经验越丰富，跨国公司累积的国际经验有助于子公司进入新东道国时避免一般错误发生。跨国公司在某个东道国的经历也可能影响外来者劣势。跨国公司在东道国拥有的关联企业数量越多，越可能成功。这是由于创新在关联企业之间扩散或者是间接体验学习帮助管理者确定、理解和成功执行决策降低外来者劣势。另外，数量多的关联企业有更高的形象，从制度的角度讲，更高的可见性导致与社会和文化标准更高的依从性，更高的东道国社会文化标准的依从性降低外来者劣势。这说明跨国公司在东道国的卷入程度是决定外来者劣势的一个重要的因素。

7　进入模式。Eden and Miller(2001)认为进入模式的选择降低外来者劣势的影响，利用台湾企业在欧洲经营的进入战略作为案例分析，Chen(2006)的研究支持这个观点。Chen等(2006)用2085个中外合资企业的样本研究了外来者劣势对跨国公司市场进人战略的影响，发现面临低外来者劣势的跨国公司采取资源寻求战略和将自身的竞争战略用在劳动力密集的产业上。而面临高的外来者劣势的跨国公司采用的是市场寻求和控制导向的战略。

8　进入与本国政治关系友好或欢迎外国投资的国家。与普遍认为外国企业在东道国遇到外来者劣势不同，有些学者认为外来的企业在有些情况下不仅不存在外来者劣势，反而存在外来资产，存在外来者好处。Kostovaand zalleeI(1999)认为在有些情况下。外来者容易获得合法性，和现代与进步联系在一起。在欠发达国家，这种情况比较普遍。在欠发达国家，企业和产品来源国与欠发达国家之间的国家差异程度越大，来源国被优待的程度越大，来源国国家形象越好。

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一、中国企业跨国经营现状与特点

中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点：

1、行业与区域分布

目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。

从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表）

1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）

地区投资额（亿美元）比例（%）

我国港澳地区35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亚洲3．76

欧洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类。

（1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力

（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。

（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。

（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。

二、中国公司国际化的路径和战略

在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。

企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。

1、进入国际市场的地区选择

中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

2、中国企业国际化路径选择

低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。

根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。

在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。

篇14

一、中国企业跨国经营现状与特点

中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点：

1、行业与区域分布

目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。

从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表）

1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）

地区投资额（亿美元）比例（%）

我国港澳地区35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亚洲3．76

欧洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨国投资的主体结构

目前中国企业跨国经营的主体有四类。

（1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力

（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。

（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。

（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。

二、中国公司国际化的路径和战略

在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。

企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。

企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。

1、进入国际市场的地区选择

中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。2、中国企业国际化路径选择

低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。

根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。

在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。