银行零售业务研究精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇银行零售业务研究，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词:商业银行;零售业务;客户;服务渠道

中图分类号: F832.33［文献标识码］ A 文章编号: 1673-0461（2011）04-0084-05

一、商业银行零售业务转型的动因

近年来,伴随着外部市场环境、信息技术日益发达、政府监管对业务的限制不断增多等方面的变化，国内外商业银行的经营思想、思路和经营模式发生了深刻的变化。零售业务在商业银行经营业务中的地位不断上升,并越来越受到商业银行利益相关各方的关注与重视。大力发展零售业务，是商业银行适应客户消费习惯、抢抓客户财富商机、反制双重脱媒、获取市场定价主动权、实施战略资本管理的必然要求。

1. 适应客户消费习惯动因

在后网络时代，经济全球化、金融全球化和技术性“脱媒”导致消费者及其文化品味发生改变，零售银行客户的消费习惯也随之产生变化。变化着的银行客户需求同降低成本的金融激励相结合，将不断改造零售银行的产品的提供方式。传统的零售银行业务发展模式已难以满足客户日益多样的金融需求，下一轮银行业竞争将以水平和垂直的行业联盟为中心，以应付不断增长的客户的复杂的产品需求[1]。商业银行零售业务必须及时转型适应客户消费习惯的变化，在个性化、综合化、特色化上作出更多努力。

2. 抢抓客户财富商机动因

近年来，国内富裕人口群体增长很快。美林和凯捷的亚太财富报告指出，中国内地的富裕人群已跃居全球第四位，中国百万富翁人均掌握资产达510万美元[2]。2009年末，中国个人投资资产在1,000万以上的富人有47.7万人，他们所持有的可投资资产规模超过2.35万亿美元，超过中国2009年全年国内生产总值的30%[3]。这给国内商业银行发展零售业务提供了巨大商机，商业银行必须加快转型，在零售业务领域投入更多的资源，积极参与主流市场竞争。

3. 反制双重脱媒动因

近年来，商业银行正面临着资本性脱媒和技术性脱媒的双重考验。资本性脱媒指直接融资工具发展对银行传统间接融资中介地位的冲击。技术性脱媒是指第三方支付新技术不断蚕食银行传统的支付主导份额①。当前，第三方支付组织正在加速进入市场，并以更低的价格向客户提供全新的产品以及提供与银行相关的产品。Engler和Essinger的研究表明，银行最大的竞争性威胁来自非银行方面的市场进入者[4]。大力发展消费信贷、个人理财、保险等零售业务，以己众长，发挥综合金融服务优势，是商业银行反制脱媒威胁、获得发展新空间的内在要求。

4. 获取市场定价主动权动因

我国香港经验表明，撤销利率协议对香港银行的净利差造成的影响最坏可以达到49个基点，比亚洲金融风暴期间的17个基点更高[5]，而国内银行受到的影响将远超香港银行业。利率市场化将使对公业务面临资本约束的同时，还将受到息差收窄和储蓄分流的影响，对银行形成巨大的利润压力。而且，利率市场化还将使银行面临产品定价的竞争压力。由于对公业务对资本依赖程度高，中小商业银行在与大型商业银行的竞争过程中难以获得主动定价权，而零售银行业务资本消耗低甚至无资本消耗，可以为中小银行的主动定价赢得一定空间，并带来较高收益。

5. 实施战略资本管理动因

在监管当局严格的资本充足率约束和巴塞尔协议Ⅲ对核心资本要求比以往更加严格的形势下，必须学会用最少的资本做更多的事情。反映在业务结构上，商业银行需要大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的业务，零售业务首当其冲。如住房按揭贷款业务风险资产权重只占50%，代客理财、代收费等业务不仅是稳定的中间业务收入来源，还是营销优质客户的重要手段。商业银行要实现内源性、集约型、资本节约型发展，必须以资本回报为核心指导业务发展，对零售业务在资本上作出战略优先考虑。

二、商业银行零售业务转型历程与经验总结

1. 商业银行零售业务转型历程

（1）招商银行零售业务转型历程。招商银行2004年前后开始零售业务转型，转型目标是“变账面利润为经济利润，变规模导向为价值导向”。实施产品差异化、服务优质化、经营品牌化以及管理国际化四大策略。同时，在资产、负债、收入和客户四个方面进行结构性调整。即在一般性贷款中，逐步提高个人信贷比重；在自营存款中，进一步提高储蓄存款的贡献度；以抢占中、高端零售银行客户市场为主攻方向；不断提高零售银行业务利润贡献度和非利差收入占比。

转型之初，招商银行提出“科技兴行”的口号，抓住了信息化革命机遇，以“招行一卡通”为突破口，率先成为中国的网络银行，大大降低了传统银行铺设网点的刚性成本。产品创新、技术领先、个性化服务以及优质的服务环境四大要素推进招商银行零售业务转型取得成功。2004年～2009年，招商银行净利润年复合增长率达到57.4%，股东权益复合增长率37.2%，净资产年收益率20.2%。

2009年，招行提出了二次转型的口号，要求全行经营方式由外延粗放型向内涵节约型转变，最大限度节约资本和费用，提高资源使用效率和经验效益，力图在内部组织模式、商业模式、业务管理体系的重构、管理工具创新等方面有所突破[6]，以实现五个目标，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。

（2）浦发银行零售业务转型历程。浦发零售转型的基础期主要分为三个阶段。第一阶段是2004年至2005年，主要是搭建架构，成立个人银行总部；第二阶段是2005年至2007年，以完善产品体系，创建品牌为主；第三阶段是2008年至2009年，注重品牌建设和服务能力提升，注重渠道建设，网点正逐渐从业务核算型向销售型转化。

浦发银行很好地抓住了“十一五”期间国家调整经济结构，刺激内需增长的发展机遇。2009年，浦发零售转型的基础工作基本完成。当年，浦发银行个人业务的增速大大高于全行各项业务的平均水平：个贷业务新增量超过前3年的增量总和，个人存款增量超过前2年增量总和，个贷从1,000亿元到2,000亿元，只用了21个月的时间。浦发银行零售业务转型取得了初步成功。

下一步，浦发零售转型将进入建设期，其建设思路是加快经营核心理念的转变，坚持精细化管理，尽早从经营产品转向经营产品、客户双轮驱动[7]。

（3）我国香港银行业零售业务转型历程。20世纪90年代，香港银行业纷纷设立营运支持中心替代分行营运职能促使分行侧重市场开拓与营销，标志着香港银行业正式开始推动营业网点向零售业务转型。当时，汇丰银行、恒生银行和大新银行等行业领跑者在转型期的共同经营特点就是高度重视非利息收入，着力开拓以储蓄保险、基金为主要产品的个人理则业务。这很好地迎合了亚洲金融风暴后香港大部分投资者风险偏好更加稳健的市场需求变化。

与此同时，我国香港银行零售业务的组织架构转型为“四集中一优化”，即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，劳动组合优化，大大减轻了营业网点的业务操作负担，使他们能够腾出足够的人力和时间加强市场营销，为客户提供一对一的理财服务。

现在，个人理财业务已经成为香港银行业中介手续费收入的主导业务，个性化程度很高的理财产品组合策划也是许多香港银行独特的竞争优势[8]。

（4）花旗银行零售业务转型的历程。从20世纪70年代，花旗银行开始将零售业务打造为新的利润增长点，经过了“以公司业务为主-公司业务与零售业务并重-零售业务为主”的发展过程。总结花旗的转型历程，关键在于其抓住了全球金融消费市场扩大的机遇，并开创性地把银行服务营销理念寓于金融产品创新之中，导入了“关系经理”服务方式和“内部关系营销”[9]，促进零售业务获得大发展。目前，花旗半数以上的资产、雇员、年盈利、花费和收益都来自于消费者金融业务。

在实施银行服务营销的过程中，花旗鼓励员工充分与客户接触，经常提供上门服务，以使客户充分参与到服务生产系统中来。通过“关系经理”的服务方式，花旗银行建成了跨越多层次的职能、业务项目、地区和行业界限的人际关系，在互动过程中为客户更好地提供全方位的服务。

花旗还围绕着构建同客户的长期稳定关系，导入了“银行内部关系营销”理念，建立了低成本、高效能的供应链和具有高度凝合力的服务利润链。在供应链中，营销人员、后台支持人员以及营销管理人员的工作就是发现未满足的潜在客户并为其提品。利润链的作用则是把银行的利润与员工和客户的满意度联系在一起。

2. 商业银行零售业务转型经验总结

总结上述国内外商业银行零售业务的转型历程，笔者认为，最值得借鉴的经验就是抓住市场发展机遇，顺势而为。在抢抓市场机遇的过程中，采取了以下措施：

（1）客户为本。著名管理学家德鲁克曾指出：“商业的目的只有一个站得住脚的定义，即创造客户。”[10]商业银行资产规模的扩张、资产质量的提高、经营效益的增长都是在服务客户的过程中实现的。因此，商业银行必须充分满足客户的多层次、个性化服务需求，有效地提升客户服务水平。

从全球银行业的发展趋势看，零售银行业务已进入“客户体验”阶段，改善客户体验已成为提高银行客户满意度与忠诚度的有力武器。商业银行要全面整合各项服务内容，搭建清晰的客户体验平台，向客户提供切合客户利益需求的、符合其需要的一揽子金融服务，真正让客户体验标准化、个性化、差异化，改善和提高客户满意度。

（2）产品为基。产品是商业银行向客户提供服务的载体。通过产品组合改善客户回报，通过交叉销售拓展产品使用程度，通过部门间的协作提升销售效率是商业银行的终极销售目标。因此，商业银行提供的零售业务产品必须从被动式的企业反应转为以客户为中心的前瞻性行动。

客户的金融需求不断变化，商业银行的服务只有通过持续的产品创新才会更有效率，这方面花旗是典范。多达500余种的金融产品，为其实现银行服务与客户需求的统一打下了坚实基础。

（3）服务为魂。服务是维系商业银行与客户关系的纽带，银行的一切收益都来自于客户对银行服务的消费。银行业间的竞争已逐步由产品创新发展为服务内涵的深化。综观世界各大银行零售业务的成功之道，无不是通过定位的差别化设计出差异化和个性化的服务，进而提高自身的竞争力。

商业银行在改进客户服务的过程中，要树立以下服务理念：一是商业银行服务是一项系统工程。从服务营销标准到视觉形象，从服务理念到服务礼仪，从产品标识到企业标识，都要统一、规范。二是要注重服务营销中的细节，对服务流程、服务话术做出标准化、统一化规范。三是要通过不断提高客户信息建档率、客户信息连通率、贵宾专属服务通道开通率、贵宾客户“一对一”服务到位率等手段强化客户服务基础。对不同客户实施不同的客户关系管理，设计和提供差异化服务。

（4）渠道为王。便捷、高效的渠道已越来越被视为商业银行提高市场竞争力的有效途径，也是提高商机转化效率的有力武器。安全、高效、便捷的服务渠道，不仅有利于提高客户服务体验，而且有利于银行在商机转化效率提升过程中获得更大的优势。

“花旗永不休息”的口号让人知道了自助渠道建设的重要性。2009年年报显示，多家银行电子渠道对柜面业务的替代率已接近或超过50%，招商银行的零售业务这一比例达到了84.1％[11]。这源于招行自助银行建设和自助设备投放近年来一直领跑同业。而兴业银行则通过银银合作大力发展柜面通业务，拓展他行网点一万多个，极大地拉动了理财产品销售与中间业务收入。今后网上银行、手机银行、ATM等多渠道融合进行零售银行业务营销将是未来主流的趋势。而支行网点的核心任务就是从操作性的网点转变成以服务和销售为主的网点。

（5）科技为撑。现代科学技术的应用，不仅能够增加商业银行零售业务产品和服务的价值，还可以成为评估客户行为、提高客户拓展与维护效率的有力手段。如智能CRM系统的数据挖掘功能可以大大提高营销人员商机管理的精准程度，先进的客户终端设备甚至可以实现客户财务的自我管理。

近年来，国内商业银行在科技领域的投入不断增加，重视科技对业务的支撑作用。如招商银行每年投入大量科技设备更新改造资金，其信息技术部门年终考核的很大比例要与业务创新成效挂钩，不仅极大地提高了业务创新的效率，而且提高了业务创新的效果与效益，树立了技术领先型银行的良好形象。

（6）队伍为源。队伍是零售业务成功的根源。商业银行间的竞争归根结底是人才的竞争，没有满意的员工，就没有满意的客户服务，零售业务队伍的人才分布及其结构变化将直接决定其业务的市场竞争力。

招商银行制定了在数量上“适度从紧”、在质量上“适度超前”的动态调整和优化的人力资本配置策略。花旗银行的人力资源政策则是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗银行有“成就感”、“家园感”，为员工提供终身职业规划。

三、我国商业银行零售业务转型的策略

商业银行零售业务转型除了战略决策层和核心管理层的思想认识到位、加大资源投入，部门协调支持保障等外，就业务本身而言，笔者认为，零售业务组织架构向业务单元制或事业部制转变是最为彻底的转变方式。但目前看来，受诸多条件限制，一些银行更多是采取逐步推进的方式。

1. 确定零售银行业务的全员转型责任

商业银行零售业务的成功转型是一个涉及战略、决策、管理、执行等多个方面、多个角度的系统工程，需要全方位、全过程、全员的参与，各个阶层的人员肩负不同的转型责任。

（1）战略决策层清晰零售业务的发展意义，熟谙零售业务的投入产出规律，具有超前的市场意识和执着的创新精神，了解零售业务的市场变化趋势，抓住了市场的发展机遇，分步实施的战略、方针、规划等敢于站在历史的高度去接受市场检验。

（2）战略推动层转型决心坚决、转型方向明确、转型思路清晰，多方合力形成系统支持。人力资源、财务投入、机构设置、服务改进、流程再造、渠道建设、科技保障等全部围绕零售业务转型展开。

（3）业务管理层在市场研究、客户定位、产品创新、基础管理、政策执行等方面围绕业务转型不断开展强化客户服务水平，优化专业服务流程、精细化各管理环节，健全客户投诉管理机制、加强客户满意度调查分析，不断提升市场商机反应速度，增强市场竞争力。

（4）业务执行层通过实施客户关系管理、客户分层服务、个性化客户需求满足、交叉销售、网点服务环境改造、完善客户增值服务等各种措施和手段不断增强客户服务能力和产品销售能力。

2. 研究未来市场趋势并做出战略性资源部署

未来30年影响银行零售业务的两个关键因素需要认真考虑。一是生育高峰期出生的一代人将逐渐退休，人口老龄化导致接下来的一代人接受代际间的财富转移。根据联合国最新的人口数据预测,中国人口老龄化将呈现加速发展态势,2040年60岁及以上人口占比将达28%，2050年这一比例将超过30%。人口老龄化程度的不断加深,中国的第一次人口红利将逐渐丧失,在导致中国的人均GDP、投资和资本存量增速下滑的同时,还将导致主要劳动力的可支配收入变得拮据。二是伴随着人口的逐渐减少，商业银行的客户总数也将随之下降，但受集成等因素影响，每一位客户的净资产却将增加。

商业银行必须尽早评估出将来零售业务客户的经济行为趋势，以及依据现有的价值主张衡量这种变化，提前进行战略性资源部署、安排有关产品研发和服务改进。如开发倒按揭、私人银行客户管家业务等。

3. 加强零售业务产品创新与采购

近年来，国内商业银行的产品创新有所加强，但与客户需求的差距依然较大。产品同质化现象仍然严重，产品创新缺乏对市场的充分调查，产品创新效率总体不高。

在向零售业务转型的过程中，商业银行应紧跟市场步伐，形成以市场为导向、以客户为中心的产品创新机制，不断丰富零售金融产品体系。要大力发展金融工程和信息技术含量高的业务以及在成熟市场上有重要地位的私人银行和财富管理业务，通过产品和服务手段创新不断提高产品附加值，满足客户需求。在双重脱媒趋势下，商业银行还需要强化同业合作，建立协同经济体，提高产品外部采购和供应能力，提高服务效率，为客户提供更加多元化的产品[4]。这也是金融分业经营管理体制下，商业银行零售业务满足客户个性化金融需求的必然选择。

4. 以基础管理强化促进服务水平提升

首先，要建立服务标准，推进服务流程化管理。构建通用服务标准、服务环境标准、增值服务标准、岗位服务标准四位一体的服务标准体系。建立从客户需求发现、客户关系建立到客户关系深化的一整套服务流程。其次，要改善服务硬件设施，将传统的交易核算网点转变为产品销售中心和利润中心，网点设计要便于沟通又兼客户私密，便于互动又可以更好地交易[12]。再次，要开展客户满意度测评，完善客户投诉管理体系。最后，要建立服务监督管理体系。构建服务提供、服务支持与培训、服务监督三位一体的服务管理模式。

在做好外部客户服务的同时，还要强调内部服务。要通过激励约束机制强化和提升中后台对一线服务和直接经营部门的支撑作用，推动整体优质服务水平的提升、形成服务营销合力。

5. 打造安全高效便捷的服务渠道

商业银行零售业务渠道建设既要重量，更要重质；既要重视渠道建设的多元化，还要重视各类服务渠道的完善与优化[13] ，打造安全高效便捷的服务渠道。

安全是渠道“质”的基础和前提，而且保障客户通过银行渠道进行交易时的技术安全也是银行的应尽义务。高效则要求商业银行大力优化各类服务渠道功能，推行网点功能分区和流程再造，不断简化客户操作流程，并提供更加人性化、智能化的服务。实现便捷的目标则要求商业银行大力拓展服务渠道，发展包括物理网点、网上银行、手机银行、电话银行、自助设备等在内的多元、立体的服务渠道，并根据客户需求及时调整和优化物理渠道布局，为客户提供3A（Anytime，Anyway，Any-where）标准的便利性，满足客户不同地域、不同层次、不同时间的服务需求。

6. 为零售业务发展提供强大科技支撑

业务驱动，科技先行。从业务创新、客户需求满足、服务质量提升等角度看，商业银行零售业务已逐步发展为技术密集型、系统支持型业务。在商业银行为零售客户提供多样化产品和个性化服务的过程中，信息技术的作用显得越来越重要。新产品研发、客户关系管理、营销服务平台搭建，直至风险管控，无不需要科技部门的支持。在搭建集交易、产品、客户等于一体的新型零售业务综合处理平台、推动支行网点向零售业务转型的过程中，科技部门应有更大作为。

为促进科技和业务部门通力合作，真正实现零售业务的客户服务水平提升，建议商业银行将科技部门的业绩考核与零售业务营销部门的营销绩效挂钩，提升科技支持营销的积极性和主动性。

7. 建设高素质零售银行业务团队

从国内外先进商业银行的发展经验看，零售业务属于人员密集、知识密集型业务。零售业务营销队伍既要有规模，也要有质量。而Mark Story 的研究表明，职员满意度是增加客户满意度的关键推动力，雇员满意度和股东权益回报之间存在直接联系[14]。

可见，对银行而言，要让客户满意，首先必须让员工满意、进而愿意为客户提供优质服务。要逐步构建起客户经理、产品经理等有机结合的营销队伍体系，同时推进员工队伍向专家型转变，培育一批营销专家、理财专家、私人银行家，提升银行服务的知识含量[15]。同时，在收入考核分配机制中，加大零售业务高端客户、消费信贷等战略性指标的考核比重和挂钩比例，提高零售银行业务营销人员的积极性。其次，要设计可行的员工职业生涯规划，为员工的不断成长创造机会，达成员工与企业的“双赢”。最后，要认识到保持零售业务管理团队，尤其是分行管理层的稳定在零售业务持续培育过程中的关键作用。

[注释]

据易观国际的研究报告，2009年我国第三方支付中的互联网支付总额已高达5,550亿元,而支付宝日交易额接近2亿美元。

[参考文献]

[1] Joseph A. Divanna.零售银行业的未来[M]. 覃东海译，北京：中国金融出版社，2006：6.

[2] 马文婷. 09亚太区财富报告：内地富裕者总数居世界第四[N]. 京华时报，2009-10-14.

[3] 金霁. 中国内地富人数居亚太第二不动产投资增幅居首[N].广州日报，2010-09-29.

[4] H.Engler and J.Essinger.The Future of Banking[M].London: Pearson Education，2000.

[5] 马蔚华. 银行业直面六大挑战[N]. 证券时报，2009-07-17.

[6] 马蔚华. 招行零售“三字经”[J]. 中欧商业评论，2009：8.

[7] 陈昆才. 浦发2009年个人存贷款业务猛增，零售业务转型攻坚[J].21世纪经济报道，2010（1）：13.

[8] 杨米沙. 香港银行个人业务模式与借鉴[J]. 西南金融，2006（3）.

[9] 胡文华，花旗银行:用服务赢得客户[J]. 企业改革与管理，2007（4）.

[10] 彼得・德鲁克，德鲁克管理思想精要[M].李维安译，北京：机械工业出版社，2007.

[11] 唐曜华. 银行离柜业务半数网上实现[N].证券时报， 2010-05-

12.

[12] 杨荇. 网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论

丛，2007（12）.

[13] 魏林.加快零售业务转型是商业银行的必然选择[J].西部论丛，2009（6）.

[14] 费伦苏.最受信赖的友好型银行：内涵、特征与建设策略，最受信赖的友好型银行[A]. 中国银行业协会编[C]. 北京：中国金融出版社，2010.

[15] M.Story. The Power of Happy Staff[J]. The New Zealand Herald，4 May,2003.

Research on the Transformation in Retail of China's Conmmeral Banks

Fei Lunsu

（Headquarters, Huaxia Bank, Beijing 100005,China）

篇2

一、改革完善商业银行的组织机构

商业银行组织机构的改革完善是其业务创新的基础，如果没有完善的组织机构保障业务创新就无从谈起。目前我国商业银行的市场化还不够完善，其组织机构创新也都是形式上的机构设置和业务扩张等方式，所以要加强商业银行的市场化改革进程，发展多种所有制的银行体系，完善商业银行经营制度，依据市场规律进一步完善银行产权，完善银行治理结构，建立完善的绩效管理、风险控制机制，激发商业银行的市场活力。现阶段商业银行改革重点是完善其股份制机制，拉动社会闲散资金和外资参与商业银行股份改革，建立规模适当、经营项目丰富的商业银行体系，同时要做好市场监督和管理，避免盲目和无序的竞争，鼓励商业银行改革创新金融产品和服务。

二、改革完善商业银行零售业务的管理方式

（一）建立零售业务链条式管理

商业银行必须明确划分批发业务、零售业务的界限，这样才能有针对性的推动零售业务的迅速发展。商业银行应该重新整合企业内部只能和工作流程，建立专门的零售业务部门，完善零售部门的制度改革，整合资产、负债、中间业务等零售业务，结束以往那种把存款业务、贷款业务、汇兑业务和银行卡业务隔离的模式。在进行零售管理部门设置的时候，转变过去首先区分业务然后区分客户的模式，而应该采取先区分客户然后再对区分不同业务的方式，这样才能为客户提供全面深入的金融服务，同时这样有利于实现零售业务的专业化和标准化。

（二）加快商业银行零售部门的转型

商业银行零售业务创新的关键是管理上的转型，也就是由过去的以部门为核心转变为以服务流程为核心，这是零售业务创新的前提也是其战略发展的根本要求。所以，商业银行管理层必须达成共识，在信息技术基础上梳理再造服务流程，建立完善的业务流程和管理流程，保证前台业务流程部门和后勤保障部门的密切合作，加强对企业的内部监控和对员工的有效激励。

三、完善商业银行零售营销体系

（一）建立客户关系制度

客户关系制度是在信息技术支持下出现的新型管理模式，现代企业必须树立“客户中心”的战略目标，以客户为中心开展的判断、争取和保持客户的所有手段和措施叫做客户关系管理。要想建立客户关系管理制度必须全面掌握客户信息，庞大的客户数据库为银行提供了有价值的客户信息。商业银行需要根据客户需求、购买行为和一些相关特点判断出哪些是现实客户，哪些是意向客户，并且区分现实客户的类型，然后有针对性的对客户进行区别管理和维护，为银行零售业务提供重要的客户信息。

（二）创新零售业务专利保护体系

首先，商业银行应该提高对知识产权保护意识。商业银行应该按照自身业务需要聘请国内外知识产权专家和机构到企业培训，让企业管理层了解目前金融业务知识产权的申请、研发和管理等方面的最新情况和未来发展前景。商业银行法律事务部门应该邀请国内外金融领域知识产权专家、法律和信息方面的骨干成员根据我国《专利法》《著作权法》等法律法规，为银行从业人员编写完善的知识产权教材，作为银行内部系统的普法材料进行学习，提高商业银行管理层和职员的知识产权保护意识和能力。

其次，“专利先行”保护金融业务知识产权。在知识产权保护方面国家坚持“先申请者先授权”的模式，专利申请是知识产权保护的关键。除了专利知识产权还包括商标以及版权等，在实施金融专利战略时应该按照专利法、著作权法等法律法规的要求严格筛选金融产品，符合专利申请要求的尽快申请，不符合要求的可以申请商标或著作权，实行分阶段的专利战略，切实保护商业银行的金融知识产权。过去商业银行一直实行先开发产品后申请专利的模式，在金融产品投入市场后因为没有法律保护造成大规模的复制和模仿，削弱了零售业务的盈利能力。

四、培养零售业务创新人才

人才是商业银行业务创新的关键和前提，所以银行产品开发部要吸纳大量专业人才，同时银行要建立完善的培训机制，对企业人才进行培训和教育，提高人才的业务水平和创新能力。首先可以实行金融领域内外专家结合的培训模式。通常金融领域之外的专家拥有广博的知识和开阔的视野，他们具有更强的前瞻性，通过他们的培训可以提高企业人才的全局意识。金融领域内的专家具有深厚的专业知识和丰富的业务经验，他们的培训内容具有可操作性，可以提高企业人才的实际操作水平。其次，商业银行应该建立不同层次和类型的培训体系，为了实现零售业务创新的目标对不同岗位人员进行不同培训[5]。比如全面培训产品创新管理人员；对产品创新技术人员进行理论培训等。

篇3

关键词:国有商业银行;零售业务;竞争力

一、国有商业银行零售业务的范畴

零售银行业务是相对于批发银行业务而言的,通常来讲,商业银行对个人客户提供的、零星的、小额交易的金融产品和金融服务称为零售银行业务,而对企业客户提供的大量的、金额较大的金融产品和金融服务称为批发银行业务。目前,在国内还没有严格意义上的零售银行业务的定义,本文将零售银行业务定义为商业银行向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财、电子银行等业务。

(一)我国商业银行发展零售业务必要性分析

1、我国商业银行零售业务具有广阔的发展前景

进入21世纪,西方发达国家商业银行发生了巨大的变化,零售业务在商业银行业务中的比重和地位不断上升。目前我国经济持续高速增长,具名收入水平不断提高,尤其是广阔的农村市场急需得到开发。面对国外投资者的竞争和广阔的发展前景。我国商业银行必须抓住发展机遇,迎难而上,大力发展零售业务。

2、居民消费观念的改变为商业银行发展零售业务提供了可能

随着经济的发展和社会的进步,人们的消费观念也发生了一些变化。目前,我国有越来越多的消费者愿意接受信用消费,投资理财的观念,尤其是文化素质较高,收入稳定的年轻人,称为了银行零售业务的主要目标客户群,而这种发展趋势不仅只在大城市中出现,在广大的中小城市,甚至是农村地区,有越来越多的消费者加入到这一行列中,相较于其他的投资,银行因为有着相对的稳定性成为一般人的首选。

3、科技水平的提高为银行零售业务的发展带来了良好的契机

当前社会科技发展日星月易,科技水平的不断为经济发展带来了良好的契机。一方面能够较大程度地降低成本,从而增加消费主体的数量和消费量,使信用消费的规模日益扩大,另一方面计算机技术的创新,提高了银行开展零售业务的工作效率和经济效益。

(二)当前我国商业银行开展零售业务面临的问题

1、零售业务的产品种类较少

与发达国家商业银行相比,我国商业银行零售业务的产品种类还较少。发达国家银行我们可以称之为“全能银行”,尤其是投资业务、中间业务更为发达,其可以为客户提供各种各样的金融服务。然而,我国商业银行的产品开发具有盲目性大、模仿性强的缺陷,很多金融产品的运营还停留在初级阶段,产品种类少、形式少、技术含量低。

2、业务的信息化、网络化水平较低,服务质量不高

目前,商业银行的服务渠道仍以柜台业务为主,信息化、网络化发展滞后,服务质量不尽人意。近些年,随着我国金融体制改革的不断深入,商业银行为提高竞争力纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设,但是不容忽视的是商业银行在服务质量,服务效率上还存在很大的问题,排队问题的长期存在,对一些不熟悉银行业务办理手续人的指引工作不够,再有零售业务产品的创新力度不够。

二、江苏宜兴地区商业银行零售业务竞争力调查

(一)概况

江苏宜兴位于太湖沿岸,是一座具有活力的县级城市,近年来随着全国经济的不断发展,宜兴这座太湖西线第一城的经济也得到飞速发展,经济的发展同时也带动了金融业的发展。该地区商业银行分布相对集中,竞争激烈。除了四大国有商业银行外,近几年多家股份制银行相继进驻宜兴,到目前为止加上四大国有商业银行该地区的商业银行共有12家,尚无外资银行。

(二)实例的比较分析

1、股份制商业银行在零售业务上的优势

(1)与零售业务客户的关系上具有一定优势

随着经济体制的改革深入,分散的个体经营者、中小企业因为有着体制、机制、管理等方面的优势,逐渐成为富有活力和具有竞争力的潜力群体,中小股份制商业银行在位中小企业提供服务方面大有空间。从2007年到目前为止,宜兴市已有上市企业12家,其中境外上市11家、境内上市1家,由此可见,县级城市达到一定规模的企业数量并不是很多,中小企业市场广阔。

(2)具有与客户联系密切,熟悉客户信贷与经营状况的优势

与具有强大市场功能的国有商业银行相比,中小股份制商业银行零售业务发展迅速,与长期的合作中对刻画经营状况的了解,信息相对对称有关。大银行因为经营需要,地方分支机构经理经常调换而降低对地方企业了解程度,或了解经营情况,难向其上级机构传递经营信息,使其对地方企业的联系相对较弱。导致国有银行和股份制银行在为中小企业服务方面产生差距。而消费者为什么倾向于选择股份制商业银行办理业务,表1中的数据显示:在客户心中,后起之秀的股份制商业银行在服务态度,办理业务效率等方面都比国有商业银行更具有竞争优势,而股份制商业银行的柜员大多是一些年轻人,他们的活力也能感染客户,相较于国有商业银行中柜面上的老员工,虽然办理业务时会比较熟练,但是态度比较冷漠客户更愿意选择去股份制商业银行,并且,在一些国有商业银行的营业大厅经常会有排长队的现象,再有股份制商业银行的职员会给顾客更多放入介绍一些理财产品,让客户更好地了解金融商品。客户选择股份制商业银行的理由,如表1所示。

(3)中小商业银行具有经营灵活,决策效率高的优势

相较国有商业银行,中小型的股份制商业银行决策层较少,业务相对集中,决策效率高,业务调整快,可以为企业推出更具有针对性的金融服务种类,如投资咨询、财务顾问、信息调研、结算便利等。中小股份制商业银行因此吸引客户,扩大市场份额,带来可观的非利息收入。股份制商业银行采取灵活服务体系,根据客户的业务需求设计金融产品,依照市场需求灵活调整,提供个性化服务,从而提升银行竞争力。

2、股份制商业银行在零售业务上的劣势

(1)在资产规模和经营规模上劣势明显

相比较与四大国有商业银行而言,中小股份制商业银行从资产状况上看,截止目前,四大国有商业银行总资产规模仍在50%左右,而存款总量仍然保持在60%以上。聪慧银行网点上看,四大国有商业银行网点遍布全国,股份制商业银行则收经营地域的限制,经营范围较小。开展零售业务时,市场拓展的空间有限无法与大银行抗衡。

(2)进驻时间较晚

四大国有商业银行因为进驻县级城市较早,拥有了一大片较为稳固的大客户,出于熟悉度和情感因素,这些大客户不会转而去选择后来进驻的股份制商业银行。

三、启示与思考

(一)不断创新,加快零售业务产品的研发

国有商业银行发展零售业务要坚持不断创新,要加快零售业务产品的研发,以满足客户多样化的需求。因此,加快产品研发将是银行零售业务发展的主题,此外,银行在加快产品研发的同时,还要注意对金融产品生命周期的研究,开发一揽子金融产品来提高新产品的吸引力,银行通过不断地创新,提高产品的竞争力和银行的整体竞争力。表2显示了抽样调查的客户对银行推出新产品抱有的态度,完全不感兴趣的只占22%,银行可以抓住剩下78%的客户,推销新产品。客户对银行新产品的兴趣调查,如表2所示。

(二)改进服务手段,提高服务质量

争创一流的服务水平,以赢得更多的客户,提高服务质量的过程就是先进的科学技术和严格的管理相结合的过程,要对银行职员进行专业培训,使他们都能熟练地掌握计算机等现代化的服务手段,大力推广以旧带新,老员工对年轻的新员工传授熟练的业务操作。

(三)优化营业网点布局

打破过去按行政区设置营收网点的做法,结合本市,本行的实际,按照经济区划和经济效益原则,有计划,有步骤地适当撤一批,建一批,节省人力、物力、财力,在繁华的闹市区、城郊区新建、改建一批上档次、上规模、上水平的高标准营收网点。实践证明,外部装潢精美、室内窗明几净的营收网点,不仅是银行经济实力的象征,而且给客户带来安全感、舒适感、认同感,能有力促进业务发展。

四、结束语

金融危机刚刚过去,社会对经济发展的前景还是持有比较乐观的态度,四大国有商业银行作为我国金融界的领头羊,正接受着来自股份制商业银行的竞争,在一些中大型城市中还要面临外资银行的挑战。随着利率市场化的推进和监管指标的刚性化,占据银行绝大部分资产的传统贷款业务的盈利能力逐渐受限。因此,商业银行迫切需要调整业务结构,发展商业银行零售业务,寻求新的利润增长点。

参考文献:

1、中国人民银行网站[DB/OL].

2、叶滨.国内中小商业银行零售业务现状分析[J].全国商情(经济理论研究),2009(14).

3、曹彤.财富管理:商业银行零售业务发展战略选择[J].财经问题研究,2009(5).

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关键词：光大银行；零售业务；现状

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0115-02

一、零售业务概述

商业银行零售业务又称为零售银行业务，是指商业银行以个人、家庭、中小企业为服务对象的金融业务，主要包括存取款、贷款、结算、汇兑等。严格来说，商业银行的零售业务伴随着商业银行而诞生，是商业银行的基本业务。相对批发业务而言，它具有数量庞大、业务分散、类型多样化等特点。

中国零售银行业在过去的十年中经历了飞速的发展。从2000—2010年，零售存款和贷款规模分别增长了4.5倍和17倍。零售客户人均持有产品数从起初的仅略高于1个增加到4个，并且仍在提高。十年间，零售银行的产品体系、人才团队、销售渠道和基础设施在数量和质量上都发生了质的飞跃。尽管增长迅速，目前中国零售银行的盈利能力相对较低。除四大国有银行得益于其巨大的规模效益，其他大部分中国零售银行成本收入比大多在75%以上，相较于国际上其他零售银行不到50%的平均水平高出许多。

二、光大银行零售业务的发展现状

光大银行于1992年8月在北京成立，1997年1月完成股份制改造，2012 年8月18日成功完成IPO并在上海证券交易所上市。全行在对公业、投行、理财、按揭等业务方面占据了比较竞争优势。光大银行的零售业务主要包括四个方面的业务，对私存款业务、个人贷款业务、理财业务、私人银行业务以及银行卡业务。

在个人贷款业务上，光大银行通过加大对市场及重点行业的研究，优化资产结构，节约资本消耗，提升个贷收入。其中，小微金融业务发力明显，年内按照“强抵押、强担保、强结算、弱周期”的总体原则，先后推出快贷系列、互助金贷款等标准化创新产品，结合个人现金管理平台的应用，小微金融业务向专业化、标准化、电子化、综合化的方向发展。在理财业务上，光大银行努力推进理财业务向资产管理业务转型，围绕理财业务发展模式、产品模式、投资模式和销售模式四个方面的转型开展工作，同时积极推进系统建设，上线了代客资产组合分级管理系统，实现了理财产品独立核算、科学管理、信息充分披露和资产管理业务专业化、标准化。在私人银行业务上光大银行形成了高端理财、理财定制、高端贷款、同业代销、高端保险、另类投资产品体系，满足客户资产保值增值、受托管理等金融服务需求。相继在北京、上海、杭州、太原设立私人银行中心，业务发展基础日益牢固。建立了金阳光俱乐部，为中小企业主、企业家客户提供综合金融服务平台。

三、光大银行零售业务中存在的主要问题分析

从2012年光大银行零售业务指标来看，不仅在业务范围上有所扩展，产品结构也更加合理。但与国外同行比较，光大银行零售业务盈利状况并不乐观，与批发银行业务相比收入占比较低，创新品种太少，占据主导地位的仍是传统的信贷业务。此外，还存在着零售银行中间业务比重低、盈利较差、客户信息管理滞后以及员工服务水平较低等诸多问题。

（一）零售业务收入占比不高

以2012年为例，光大银行2012年营业总收入为599.16亿元，零售业务收入159.89亿，占营业总收入的26.69%，利润总额为315.9亿元，零售银行业务利润总额为63.87亿元，占比仅约20.22%。2012年国内主要商业银行零售业务收入情况（如下页表1所示）：

由下页表1可知，光大银行的零售业务无论在规模上还是在营业收入占比方面与四大国有商业银行都存在着较大的差距。就营业规模来看，光大银行仅相当于四大国有商业银行的1/10；在营业收入占比方面，光大银行的营收占比表现要稍好一些，但仍明显低于四大国有银行和招商银行。此外，整个美国银行业的零售业务占比均已超过50%，对公业务所占比率已减少到一半以下。

（二）业务品种创新不足，同质化竞争加剧

光大银行零售业务同其他商业银行相比，同质化和传统化特点仍比较突出，主要表现为经营模式较为传统，产品的技术含量较低，缺乏复合型产品和综合性个人金融服务，难以体现个性化、差别化。2012年财报显示，受“分业经营、分业监管”政策制约，光大银行目前只能提供常规的银行理财产品，目前无法提供客户进行证券投资和房地产买卖等证券经纪、信托业务，这样制约了光大银行对理财产品的进一步开发和创新。此外，原有的优势产品受到了挤压，市场份额也被抢占。以人民币理财产品为例，人民币理财产品是光大银行在2004年首次推出的，是理财产品中非常重要的组成部分，也是与同行业竞争的优势产品。但是，随着各家银行陆续进入个人理财市场，光大银行人民币理财业务受到了很大的冲击。再加上各银行理财产品由于受到政策限制导致收益率基本保持一致，光大银行的理财产品更加受到限制，没有明显的竞争优势。

（三）未形成科学、系统的客户关系管理体系，客户关系管理水平低下

商业银行零售业务而言，客户细分非常重要。因为客户对象不仅数量庞大，在经济收入、消费习惯、消费偏好以及地理属性方面都存在着巨大的差异。同国内大多数商业银行的客户经理一样，光大银行的客户经理主要的工作内容仍然停留在“拉存款，跑贷款”的层次，并没有担当起一个优秀的金融服务方案的提供者。此外，虽然近几年光大银行加大了对客户信息系统的开发工作，统一客户信息管理系统（ECIF）、统一客户信息分析系统（ESIC）于2011年投产并正式开始运行，但是客户信息技术应用水平的限制依然是制约光大银行客户关系管理一大障碍。尽管目前光大银行数据库中存储了大量的客户信息，但是这些信息只存在多个部门业务系统中，并未实现信息共享和协同，客户信息没有实现统一管理，因此，真正意义上的客户关系管理还未形成。

（四）柜台业务仍是服务的主渠道，自助及电子渠道发展距目标仍有不小差距

在光大银行各网点，现在客户虽然对自助银行的利用率较高，但仍未有效分流各营业网点的存取款业务。在营业网点受理的业务中，有近一半为存取款业务。自助终端的数量、易用性和安全性方面的建设仍需要加强。

2013年上半年，招商银行零售电子渠道综合柜面替代率达到91.85%，公司电子渠道综合柜面替代率达到 57.49%，网上企业银行交易替代率达到90.27%。因此，在电子渠道方面，光大银行还需要不断构建零售业务领域的电子渠道与物理网点的有机整合，推出“大堂易”IPAD版、自助终端视频客服、物理网点布设WiFi等举措，促进网点智能化转型；进一步拓宽开放式网络缴费平台的缴费种类和分行数量，使得客户服务更加便捷。

参考文献：

[1] 张萍.中国商业银行零售业务的发展研究[D].北京：首都经济贸易大学，2009：3-8.

[2] 郭锋.中国光大银行个人理财业务发展策略研究[D].北京：对外经济贸易大学，2009：17-20.

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关键词：国内银行；网点，；零售业务；转型再造

以传统企业发展信贷为业务发展的公司，在国内银行行业一直是翘楚的业务，但随着国内金融市场的活跃，各银行之间的竞争增加，优质企业客户的减少等原因，银行业务的范围逐渐缩小。国家在2005年时出台了一项措施，企业可以直接进入融资渠道，有利于企业的资本的减少，而且还能将公司的边际收益也大幅度的减少。随着国家政策全面实现小康社会，中国富裕的人民越来越多。在2003年时，我国富裕的人有23万，但到了2015年时，我国富裕人民有50万，足足生长了一倍还多。富裕的人越来越多，对居民个人主要的银行零售业务逐年增加，带动了业务的巨大发展。

一、银行零售业务与渠道管理

零售业务最开始是来自商业领域。在《袖珍工商管理大百科全书》中写道，零售是为个人所服务的。在我们生活中存在着各种零售的形式，比如说百货公司、大型超市、农贸市场等，开展零售产业主要靠地理位置、产品的选择、零售的品牌、店内设计等方面决定的。经过不断的发展，经营效率的不断提高，经营管理的不断完善，逐渐成为一个国际化的产业。

银行中的零售业务主要指的是面对个人客户开展的银行业务。但随着时代的不断发展，银行零售业不单单是对个人所开展的业务，增加了对家庭、中小企业所提供的服务。银行的零售业务不仅提供传统的金融业务还有负债银行的零售业务有四大板块。

（一）信用卡业务：业务集中负债、资产、中间业务相结合的方式，向个人、单位发放。根据个人信息在银行的信用价值，决定放款的信用额度。此业务还分许多种卡，有借记卡、贷记卡等，支持存钱、取款、转账等项目业务、资产业务等。

（二）零售贷款业务：属于一种资产业务，主要面向的对象为个人或者是中小企业的贷款业务。承接住房贷款、汽车贷款等服务。

（三）贵宾理财业务：通常是银行面向高收入阶层，根据金融知识的运用，对客户的的人不断增多，市场也随之扩大。

（四）个人中间业务：银行在中间承担的职责，为个人客户办理委托待办的金融服务业务。各个行业为了竞争不断的扩展市场，但业务还不够全面，而且我国银行跟国外银行相比还有很大的不足，在该项目的收入也比较低。

我们要从消费者的方面考虑，对价格与市场有相应的考虑。渠道战略实现的目标包括对合作伙伴的激励、冲突的管理，让渠道管理在市场中占据重要地位。要一个企业通过多个渠道的方式来保证市场的流通。在达到市场流通的目标时，流入国际市场，使渠道管理更加的复杂。

二、零售银行销售理论研究综述

（一）国内外理论研究

零售银行的资产管理开始由英国商业银行的商业贷款所发展，在第二次工业革命之后，银行自身的业务范围不断扩展，管理商业银行的政策也不断改变。

（1）真实票据论

来源于十八世纪发表的《国富论》中所阐释的。在英国的第一次革命中，大小规模的手工业开始向机械工业开始转变，手工场开始向工厂制度所转变，经过不断的发展，形成了现在的银行经营管理理论。为了保证资金流动的通畅性，银行采取真实票据的方式让企业作为抵押。当企业没有能力可以偿还贷款时，银行通过票据，收回企业资金，保障银行的利益。商业银行在自己银行承受的范围之内，对长期贷款的额度进行了限制。由于长期性贷款不利于银行业务的发展，银行更偏向于发展短期性贷款业务。因为当时经济、政治等因素的影响，银行在扩展业务上受到了很大的阻碍，损失了许多经济利润，不利于银行的发展。

（2）转换能力理论

在经济市场萧条的情况下，银行出现一次危机，银行资金的可转换性成为问题发展的重要原因。商业银行在资金的流通速度上发展缓慢，不适合短期自偿性贷款。但随着经济的发展，市场的开阔，扩大了银行的业务范围，增加商业银行在资金上的流动性，也增强了盈利的能力。

（3）预期收入理论

在经过经济危机和两次的世界大战之后，追求利益的最大化成为商业银行发展的最新目标，商业银行的资产范围的不断扩张，商业银行的业务范围不嘣龆啵对于资产的偿还进行了很大的改革。认为把借款的人收入作为偿还贷款的主要标准，其次考虑盈利性、流动性和安全性。

贷款的期限不再是控制银行信贷的一个理由，商业银行的流动性决定了未来收入，只有客户的未来收入具有一定的流动性和稳定性，那表明这么客户将有可能会有效的偿还贷款，银行就可以给个人发放贷款，增加了银行的安全性和稳定性。

预期收入不是将商业贷款论和转换理论所抛弃，而是用另一种方式将流动性更加的平衡。贷款人讲每次收入的一部分偿还贷款，既增加了贷款的安全性，又增加了流动性。对于未来做资金计划的更加有把握，打开了零售业务，为个人信贷业务起了促进的作用。

（4）负债管理论

商业银行受到利率的管理，资金的流动性较差，在这种情况下，商业零售银行诞生了负债管理理论，主要依靠商业银行吸收客户的存款。虽然传统业务保证了资金的流动性和稳定性，但商业银行的盈利性不高。商业银行就采取主动向外借款的方式，增加资产的流动，不仅提高了商业银行的盈利率，而且还提高了各商业银行的竞争。

银行的销售理论不再局限于资金贷款等业务，而是更加主动理财，用符合客户的金融理财产品来打动客户。把客户的需求放在了第一位，根据客户的要求，贴心周到的服务，把多种多样的金融产品提供给客户，以求达到客户的满意。

（二）、“新网点主义”和“网点转型”思想综述

“新网点主义”由中国的网络技术公司所引进到国内，根据不同客户的不同特点，把营业地点改造成多方位的综合门户。跟随世界银行发展的趋势，结合我国国内银行的实际情况，为改进我国银行网络技术提出的一项重要思想。这是一次从传统储蓄向个人金融的转变，客户也由次要变成主要，服务也由同等服务变为差异服务。对传统营业网点的改造和定位是世界发展的趋势。世界银行也由单一响多种经营的方式转变，银行也开始跟一些商店开始合作，在银行中买手机通讯等产品。

网点职员的技能主要是以处理操作为主，员工的的能力有待提高，员工对专业知识了解不够，我们要将员工培养更加专业化，牢牢的掌握储蓄卡、信用卡等知识，以优质的服务增加客户优质化的体验。但截至目前来看，网点的销售人员大大的不能满足客户，需要增加一些人员，提高一些质量，为客户提供一个优质化的服务。

网点网络布局太过零散，不够集中，使得地方经济发展不足，不利于银行的快速发展。应该主动贴近地方政府的建设，跟进建设化进程。根据一些数据结合实际情况进行人员上的调动，然后进行银行网点的选择有了很大的难度。但现实情况下是，银行网点的布局主要是依靠经验，缺少对数据的分析。

三、结论

银行网点的转型是一个长久的问题，这一问题的成功包含着国内银行的布局。银行网点是国内银行的重要组成部分，网点包含着银行大多数的经营管理等问题，只有对网点的管理进行改革，从而推动银行的发展。

参考文献：

[1]杨森. 基于零售业务的银行网点战略转型研究[D].山东大学，2015.

[2]段懿芸. 我国零售银行网点销售业务的转型研究[D].西南财经大学，2013.