知识管理问题精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇知识管理问题，期待它们能激发您的灵感。

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［关键词］客户知识 客户知识管理 客户关系管理能力 循环实施框架

客户知识管理（Customer Knowledge Management，CKM）在企业界和学术界引起很高重视。在世界企业500强中，如GE、IBM、德勤咨询公司等企业都开始实施客户知识管理，通过收集和整理客户信息、建立客户知识库、设立客户知识程序经理以及对客户知识进行分析和挖掘管理，并根据客户的需求来进行产品和服务创新，从而提升企业价值。

国内外学者对相关问题进行了研究，Michael.G.根据知识的处理特性、客户知识的载体以及客户知识的来源等内容，结合CRM对客户知识进行了分类，Amrit Tiwana从信息与知识的来源、出发点、方法、目标、衡量标准、激励对象等提升企业价值机制方面来研究客户知识管理，Adrian Bueren等从企业价值、绩效评价和收益方面分析了知识管理、客户关系管理与客户知识管理之间的区别与联系，罗伯特•韦兰指出了应该将知识管理理论应用到客户关系管理过程中，实施一个有效的“封闭”程序，Gibbert, M等基于客户关系管理流程提出了客户知识管理的流程模型等等。

国内的研究主要是在国外文献的基础上对客户知识的分类、获取、共享等进行描述，以及对客户知识管理与知识管理、客户关系管理之间的关系等方面进行阐述,也有些学者研究客户知识与客户满意、客户忠诚之间的联系，利用信息技术与客户知识管理的结合开发出一些简单的客户知识库系统等等。

目前客户知识管理理论方面的研究远远不能满足企业客户知识管理实践的需要，研究主要侧重于客户知识的分类、流程与体系、数据挖掘方法等，缺乏对客户知识管理实施问题的系统研究。而在实践方面，由于大部分企业都是通过在原有客户关系管理的基础上，进一步整合知识管理来实施客户知识管理，因此，如何在提高企业的客户关系管理能力的基础上，系统地整合客户知识，成为企业客户知识管理实践中的关键问题。本文在分析客户知识管理相关概念的基础上，结合客户关系管理能力理论，对客户知识管理中的关键问题进行研究，并探讨基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架。

一、客户知识管理的核心问题

Thilo Schotte经过研究认为，客户知识管理的核心问题是如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，以实现企业客户权益的增加？围绕这一问题，在实施客户知识管理过程中必须明确三个问题：1.为了洞察客户（包括潜在客户，下同）的消费行为，企业必须掌握哪些信息？搞清这个问题是客户知识管理的基础。客户的消费行为模式取决于客户的价值趋向和价值类型、客户使用企业产品和服务的情景和状况等。为此，企业需要获得客户现在和未来所带来的获利方面的数据；2.为了收集客户的某些特定或专有信息，企业应该具备什么样资源、流程和组织管理机制，在哪些方面应该拥有优势或竞争能力；3.怎样把对客户需求的洞察转化为企业的运作以及市场营销与客户关系的发展，也即如何应用客户知识来支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益的增加。

可见，企业客户权益的增加程度是衡量企业实施客户知识管理水平的一个主要标志。它来自三项重要的营运活动：争取新顾客、留住现有顾客与扩展顾客关系，向现有顾客推销更多产品和服务。关于企业的客户权益的增加，现在有很多的分析方法，埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型最具有说服力。该方法是支持和促进客户关系的建立与发展，实现企业客户权益增加的有效方法。这是因为埃森哲客户关系管理能力模型不仅明确了客户关系管理的目标是使客户权益最大化，还给出了为了实现这一目标企业应该具有的能力细分以及企业环境和实施途径。

二、客户关系管理能力模型分析

埃森哲咨询公司提出的客户关系管理能力模型，如图1所示。通过该模型可以看出，要实现客户权益，企业必须考虑以下五个因素：

图1 埃森哲客户关系管理能力模型

（1）企业的客户洞察能力（Customer Insight Capability）：客户洞察能力是指企业通过各种行为特征来识别客户与分析客户偏好和消费习惯，并从中得到有价值的决策信息的能力。通过该能力企业可以发现最有价值的客户和没有价值的客户，同时对他们进行区分，根据客户现有的购买状况来预测未来可能的再次消费，而客户洞察能力是企业实施客户知识管理的基础。

（2）企业的客户价值提供能力（Customer Offers Capability）：客户价值提供能力主要是指企业在对客户知识洞察和掌握的基础上为特定客户开发出高度相关的产品和服务的能力。它需要应用客户服务水平、品牌关系管理和定义持续更新的、针对的营销计划，并且为客户提供个性化产品和服务等。而在这一过程中，企业必须要建立强大的品牌形象，时刻兼顾产品和服务两个方面的管理，品牌是产品立足市场的灵魂，给客户以强烈的信任感。

（3）企业的客户互动能力（Customer Interaction Capability）：客户互动是指企业应用及时的通讯手段，与客户（包括潜在客户）进行沟通和交流，使企业与客户在所有的接触层面上都能做到无缝对接。因此，企业应该根据客户的需求和偏好，结合营销活动和客户服务，利用各种先进的信息技术不断地通过各种客户互动途径和方式，与客户进行有益的、易于被洞察和整体性的互动活动，深入影响和改变客户对企业的价值认识，建立客户交互中心，优化服务交付的竞争能力和提升销售组织的竞争能力。

（4）高绩效的组织（High Performance Organization）：高绩效的组织是指有利于客户知识快速地扩散、吸收、利用与创新的组织。这是成功实现客户权益增加的组织环境。高绩效的组织与企业的组织结构、沟通机制和共享的开放式企业文化、价值观、领导力和决策能力管理等密切相关。高绩效组织环境应该包括以下四个方面：适度集权的组织结构、以客户为中心的价值取向与企业文化、快速且准确流动知识的沟通机制和具有合理知识结构、服务技巧、全局观等的人力资源管理，这样才会对企业的客户关系管理能力有强大的支撑作用。

（5）企业内外整合（Enterprise Integration）：企业的整合程度是指企业能否跨越传统的职能部门甚至企业界限，各个部门或者企业整合起来，共同为客户服务。其中，在企业内部，企业的客户关系管理能力的强弱受到每一个职能部门的影响，而不仅仅是与营销和客户服务部门有关。在企业外部，现在的市场竞争已经不再是一对一的单打独斗了，企业必须加强与供应商、分销商，甚至是同行业企业的合作，设计最佳的渠道战略和共享的客户洞察及交互，最终形成一种有效的、跨时空的战略合作伙伴关系和整体性竞争优势，并且共享彼此资源和支持。企业内外整合是实现客户关系管理和客户知识管理的主要途径。

在该模型中，企业的客户洞察能力、客户价值提供能力、客户互动能力是客户关系管理能力的主要组成能力。而高绩效的组织以及企业内外整合是客户关系管理能力的使能能力，为客户关系管理能力的发挥作用创造一个良好的条件和基础。客户洞察能力、客户提供能力和客户互动能力通常是同步、交叉进行的，两两结合或三者结合，以最有效方式与客户进行沟通并及时快速响应客户的需求，使客户能以不同的方式便利获得企业提供的产品和服务、提升客户价值，增加客户满意程度，同时把企业与客户更加密切地联系起来，甚至结成价值联盟共同创造价值，建立一种企业与客户之间“双赢”的价值创造模式。

三、基于客户关系管理能力的客户知识管理实施框架

要使客户知识真正达到支持和促进客户关系建立与发展、实现企业客户权益增加的目标，企业就必须把客户知识管理实施应用在企业战略计划制定到市场营销的整个过程中，而这一过程实际上就是一个综合考虑人员、技术和流程的过程。因此，利用客户知识支持与促进客户关系建立与发展必须按照一套客户知识管理实施程序，有计划、有步骤、有目的地实施客户知识管理，有效增加企业的客户权益。具体来说，企业在实施客户知识管理时，必须要以客户关系管理能力提高为基础，按照一个循环封闭程序，保证“客户”、“知识”和“管理”同时处在一个封闭式的循环实施体系当中。如图2表示。

图2 基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭循环实施框架

图2表明企业实施客户知识管理期望达到的一个良性循环：一个知识不断延深、价值不断提升的过程，是企业可以比竞争对手更快地获取、运用客户知识，并更好地服务于客户，又不断地进行交互学习，从而轻易地构筑起一种转化壁垒和比较优势，增加客户转换成本和竞争对手的进入障碍。

在这个封闭循环实施框架中，首先，企业具体要做的就是不断完善组织结构，整合内外部一切利于企业发展的知识资源。通过有效的客户洞察能力和客户互动能力来建立企业客户知识库，并将知识库里的客户知识延伸到企业战略和计划的制定上，具有针对性地确定合理的企业发展战略、管理模式、组织结构、生产计划、营销计划、创新机制等。

其次，锁定具体的目标客户，根据企业的性质、知识的需求、客户的购买特征及获取客户知识的成本收益等因素来确定企业应该收集的客户知识的宽度和深度，用最恰当的方法诱发或创造出客户知识。例如企业可以根据客户的终身价值和为企业创造价值的大小对客户进行细分即发现最有价值客户（MVCs）、最有增长潜力客户（MGCs）和负价值客户（BZCs），并利用客户提供能力和客户洞察能力对客户进行最终确认和区分。

再次，企业必须将最大精力集中到有价值的客户身上，并不断挖掘有关客户的基础知识，进行客户知识创造。同时还可以利用涉入模型、消费者行为学等营销理论确定客户决策，根据现有的客户购买状况和消费历史来预测客户未来可能的购买，创造出更多、更新的客户知识和客户价值，从而为客户持续不断地提供更好的产品和服务，以此增加客户让渡价值，提高客户满意度，提升客户忠诚度。

最后，企业还要系统地将那些新的客户知识分门别类去整理、共享与利用，包括在企业所有的职能部门和外部客户中。此时，企业应该全面地利用各种客户关系管理能力，并让其发挥出杠杆作用，不断提升企业客户知识库的容量和质量，最终通过客户知识的持续创新与积累，形成一种螺旋上升的趋势，实现企业对客户知识的有效管理和利用，并从中获得收益。同时，还要对客户知识进行评估，除了保留客户满意度和销售量等传统绩效评估指标外，另外引入客户维系成本、客户维系率以及争取新客户的成本等新的绩效评估指标也是十分必要的。

此外，企业实施客户知识管理的过程中不应仅仅将其看作是信息部门或培训部门的事情，因为除了直接与客户接触的市场营销和客户服务部分以外，其他各个职能部门都可以成为潜在的客户知识来源支持者。而且强调客户知识管理和企业战略的整合性，客户知识管理的最终目的就是提高企业价值创造能力和绩效。

四、结论

在当代的市场经济环境下，竞争已经变得越来越激烈，同时独特的企业竞争优势获得也变得越来越难，而建立和维持客户关系成为企业竞争优势的重要基础，因为客户和企业之间的关系已经不再是原始的交易关系了，更深层次的意义在于双方的知识交流与共享，一起创造共同价值，即客户关系管理离不开客户知识管理的有力支持。因此，企业必须在与客户长期的业务活动中，利用各种客户关系管理能力，根据客户知识管理的实施体系，集中精力获取正确的客户，不断积累大量的客户知识，并且将这些客户知识以最好的方式应用，即来源于客户，服务于客户，注重和客户的互动与学习，从而构筑起一种转化壁垒和比较优势，以使客户关系价值最大化，实现“客户的成功就是企业的成功”，“企业的成功将为客户带来更大的收益”。

本文通过对客户知识及客户知识管理概念的分析，明确了企业客户知识管理中的核心问题。在此基础上，对客户关系管理能力进行了探讨，并建立了一个基于客户关系管理能力的客户知识管理封闭实施循环框架。除此之外，还有许多值得研究的问题，比如客户知识管理在企业中的具体实施流程以及客户知识管理的实施效果评价体系等等方面。这些问题对于完善和发展客户知识管理理论、有效实施客户知识管理而言都是非常值得深入研究的。

参考文献：

[1]Michael Gibbert．Five Styles of Customer Knowledge Management, and How Smart Companies Use Them To Create Value[J]．European Management Journal，2002，20(5)，459-461

[2]Tiwana Amrit.知识管理十步走――整合信息技术、策略与知识平台[M]．北京：电子工业出版社，2002

[3]Adrian Bueren, Ragnar Schierholz．Customer Knowledge Management Improving Performance of Customer Relationship Management with Knowledge Management．Proceedings of the 37th Hawaii International Conference on System Sciences，2004.

[4]Wayland R, Cole P．Customer Connection：New Strategies for Growth. Boston[M]．Harvard Business School Press，1997

[5]Henning Gebert, et al．Towards Customer Knowledge Management：Integrating Customer Relationship Management and Knowledge Management Concepts[R].Taipei：The Second International Conference on Electronic Business，2002

[6]郁义鸿. 论知识管理的内涵[J]. 商业经济与管理, 2003, 135(1):4-7

[7]刘玲娅. 企业中知识管理的内涵剖析[J]. 研究与发展管理, 2000, 12(4):12-16

[8]应力，钱省三. 知识管理的内涵[J]. 科学学研究, 2001, 19(1):64-69

[9]李纯青，徐寅峰，张洋. 基于知识管理的动态客户关系管理研究[J]. 中国管理科学, 2004, 12(2):88-94

[10]郭庆，邵培基，全昌文. 客户知识管理及其实施的初步分析[J]. 科学学与科学技术管理, 2004,10:52-56

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这些变量对于整个分析是否有效，就需要通过对调查数据进行信度分析和效度检验。信度分析的最常用方法是Cronbach系数分析法，相应的数学描述如下。而效度检验可以通过KMO效度因子和Bartlett球形效度因子来完成，利用两个因子的数值可以得出效度分析的结论。如果KMO的计算值大于0.7，并且Bartlett球度因子的计算值小于0.05，就证明基本数据是可以使用的。如果本文构建的变量体系和相关统计数据是可用的、有效的，就需要通过相分分析和回归分析等手段检验知识管理、人力资源管理、知识创新、创新绩效之间的关联型。相关分析和回归分析的区别是，相关分析中的各个检验变量地位平等，而回归分析有了变量和因变量的区别。两个变量之间的相关性分析，可以采用Pearson积这样的数学手段，如公式(2)所示。

2实证分析

2.1知识管理和人力资源管理配置分析对于知识管理、人力资源管理、知识创新、绩效创新这4组变量，分别按照表1的问项设置调查问卷，对于每个问项分别设置1.0、2.0、3.0、4.0、5.0的评分等级。为了有效地评价知识管理和人力资源管理的配置协同性问题，本文设计了如下的评价机制。因为知识管理的考核纬度从创新型知识和效用型知识出发，而人力资源管理从提升型管理和补充型管理出发，本文认定根据这4个选项得分情况的一致性来判断知识管理和人力资源管理的协同度问题。在表2中，如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分同时超过4.0，则认为二者配置的协同得分为5.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有三项同时超过4.0，则认为二者配置的协同得分为4.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有两者同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为3.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分有三者同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为2.0；如果创新型知识、效用型知识、提升型管理、补充型管理的问卷平均得分同时小于4.0，则认为二者配置的协同得分为1.0。这样，当通过问卷调查获得知识管理、人力资源管理、知识创新、绩效创新的原始数据时，根据表2的评分标准也就可以获得知识管理和人力资源管理协同配置的得分。2.2相关分析获得了一个企业的知识管理和人力资源管理协同配置情况以后，考察其对于企业创新绩效的影响是本文关注的核心内容。因此分别利用相关分析和回归分析，进行后续的实证分析。本文选用公式(2)作为相关分析的数学模型，执行相关分析的结果如表3所示。从表3的相关分析结果可以看出，知识管理和人力资源管理协同配置、管理型绩效创新、技术型绩效创新、创新绩效之间都存在着密切的相关性。其中，知识管理和人力资源管理协同配置和管理型绩效创新的相关系数为0.577，与技术型绩效创新的相关系数为0.601，与创新绩效的相关系数为0.432，并且都是0.01的水平上显著相关。这表明，从相关分析的结果来看，一个企业的知识管理和人力资源管理协同配置情况越好，该企业的创新绩效也就越容易提升。

3结论

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不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。

对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。

我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。

2、企业知识管理基本原则

企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。

企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。

企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的投资越多,获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律,它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益,建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。

3、企业知识管理基本特征

企业知识管理包括两部分内容即内核性知识管理和连带性知识管理,前者只对知识本身进行管理,后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理,还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。

企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励,赋予员工更大的权力和责任,充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力,增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才,促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时,注重向传统产业的渗透,提高社会整体的知识化水平。总体说来知识管理的基本特征表现在以下几个方面:

企业知识管理不等于信息管理。信息管理是知识管理的基础,知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来,实现知识(包括显性的隐性的知识)共享,运用集体的智慧和创新能力,以赢得竞争优势。不少公司常常错误地认为制定一个有效的信息管理战略也就体现了知识管理方面的内容。事实上,信息管理只是知识管理的有机组成部分。知识管理强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式以提高竞争力,但是信息管理并不强调这一点。

企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作,培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展,也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好,只有使知识被更多的人共享,才能使知识的拥有者获得更大的收益。在知识交流管理中,如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识,或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍,那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流,就无法使其为大多数人所共享,也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享,但要真正做到这一点十分困难,这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战,其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点,企业在处理知识产权归属时,应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑,使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外),以鼓励员工积极进行知识生产和交流。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量,是知识管理的目的,通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业的人才资源,提高对市场的应变能力和创新能力。

研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义。对一个企业来说,迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理,是不可能取得成效的。因此,企业迎接知识经济的到来必须设立CKO,建立CKO与知识管理制度,积极开展和加强知识管理。

参考文献:

〔1〕郭强、丁晓琴,《企业知识管理》,《现代企业导报》,1999年第5期。

〔2〕郭强,《我的知识经济观》,中国经济出版社,1999年第37页。

〔3〕田雨,《何谓知识管理》,《北京日报》1998年12月28日。

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[关键词] 知识管理 适用性 企业管理

知识管理（Knowledge Management，简称KM）是20世纪90年代在学科领域中兴起的一个新领域，当前已经发展成为影响最广、作用最大的管理领域之一，成为一门受到广泛关注的富于生命力的新学科。知识管理的理论与实践最早诞生于美国，20世纪90年代后期引入中国，受到了管理学界和企业界的普遍重视并得到了较为广泛的应用。与国外的研究相比，国内的知识管理研究大多是拿来主义，主要是引进国外的知识管理教材与著作，或以国外教材为蓝本编著国内的知识管理教材，很少有学者以批判的态度来思考外来的知识管理在中国的适用性问题。这种状况对于中国知识管理理论的研究和发展及企业管理水平的提高无疑是不利的。

一、知识管理诞生的背景因素分析

知识管理作为一种管理理论在美国出现是20世纪90年代，但作为一种管理实践，早在20世纪70年代末期就开始了，DEC公司在1980年率先采用大型知识系统支持工程和销售，1986年知识管理的概念首次在联合国国际劳工大会上提出，1999年美国有80%的企业已经或正在实施知识管理计划，2000年更是被美国确立为知识管理年。

二、中国企业适用知识管理的环境因素分析

知识管理在20世纪90年代后期引入中国，经过近10年的时间，这一学科得到了长足的发展，成为国内理论界和企业界研究与应用的热门。然而，知识管理作为发达国家在进入后工业社会或信息社会之后才出现的产物，对于中国这样一个尚处在工业社会发展期的国家是否适用呢？对于中国企业而言，传统管理理论和知识管理都是从西方引进的管理理论和实践，与计划经济的企业管理模式是不相同的。面对知识管理的冲击，如何处理传统管理和知识管理的之间的关系，是我们必须认真思考的一个重大问题。

三、中国企业适用知识管理的应对策略

尽管中、美企业实施知识管理的内、外部环境有很大的不同，但作为一种适应知识经济发展要求而产生的管理理论，知识管理理论在中国企业中也同样具有适用性。特别是在中国加入WTO后，中国企业面临着和国外企业基本相同的发展知识经济的任务，实施知识管理就成为中国企业发展的必然选择。

1.树立知识资本理念

就发展阶段而言，中国目前尚处在工业化或工业经济的发展期。但与发达国家的工业化有所区别的是，我国的工业化具有知识经济的特性，具有二元性特征，属于新型工业化。影响中国企业发展的因素是除了物质资本和金融资本外，知识资本的作用也日益重要。国内外市场竞争的事实也已经证明，不论是国内企业还是国外企业，只有重视并切实发挥知识资本的作用，才能确立自己的核心竞争力。

2.加强对员工的培训

知识经济是以人的素质为中心的经济，是精神转化为物质的经济，因此企业知识资本的核心是人力资本，企业实施知识管理并获取经济效益的基础是拥有高素质的员工。人力资本理论通过实证分析也证明人力资本的提高对经济增长的贡献要比物质资本重要得多，人力资本投资的收益率要高于物质资本投资的收益率。企业对员工进行培训，除了要提高员工的知识和技能外，重点是提高员工的创新意识、创新能力以及团队精神和协作意识，因为知识管理的最终目的是提高组织的创新水平，而创新是通过团队协作和知识共享来实现的。

3.改造企业文化

成功的知识管理需要企业有尊重知识的文化，高度认识到学习的价值并且重视经验、专业技术和创新。同时，知识管理也需要与现有的企业文化协调起来，不适应企业文化的知识管理不可能取得成效。对中国企业来说，一方面，企业内重视等级观念、强调服从的组织文化不利于知识管理的实施，因为它不利于员工间及员工与管理者之间的交流，不利于员工参与管理，国内企业需要改革传统的企业文化；另一方面，中国企业在改变企业文化时，要处理好引进与吸收的关系。由于文化传统不同，中国企业不能简单地照搬美国企业文化的理论与实践，而应持认真鉴别、分析研究、有选择吸收的态度，搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的，同时还要根据本企业的实际对引进的文化进行改造。对民族文化和现有的企业文化则应该采取批判与继承的态度，采取辩证分析的方法，不能简单地肯定或否定，而应该根据知识管理的需要，取其精华，去其糟粕，建立起符合本企业特点、有利于发挥每个职工聪明才智的创新文化，将个人价值取向与企业组织的整体价值导向有机地融为一体，相得益彰地发挥效应，取得个人成才与企业进步的双重效应。

4.加快企业的信息化建设

企业信息化是知识管理的技术需求，知识管理的实现必须以恰当而先进的信息技术选择与应用为前提，其运行也必须以技术框架为基础。知识不是凭空产生的，它来源于信息。信息技术大大改变了人类信息交流的手段，扩大了信息获取的范围，并使信息交流以更为有效的方式进行。企业的信息化建设还可以减少企业的管理层级，使企业的管理结构由“金字塔”型向扁平化转变，有利于管理指令的传达和员工意见的反馈，能使员工更好地参与企业的管理。因此，我国的企业应积极进行信息化建设，以缩短信息在企业内的传播时间，扩大信息传播范围，节省新员工真正进入企业的时间。企业的信息化建设包括：设立知识主管和信息主管；调整公司结构；建立一个能为公开交流提供基础的设施完好的网络；建立企业知识库和知识地图等。

参考文献：

[1]李华伟董小英左美云:知识管理的理论与实践[M]．华艺出版社，2002.1：1～2

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论文关键词：知识管理；知识产权；知识共享

在知识经济时代，知识作为一种重要的资源．是一切社会组织核心竞争力的重要体现，是实现知识创新的“元”。而知识管理是利用各种方法和手段，通过对已有知识的整序与存储，激励知识的共享，从而实现知识创新目标的组织管理过程。对于一个社会组织，特别是企业，对知识的管理应该使组织最大限度地拥有知识，最大限度地扩散和交流知识，最大限度地将隐性知识转化为显性知识，使每个成员都能掌握组织运营和创新所需要的知识，并利用现有知识，使其转化为组织的无形资产，实现组织的目标。因此，在对知识的管理过程中，建立有效的知识创新、知识转化以及知识产权保护的机制是极其重要的。

l知识管理与知识产权的内在关系

1．1以实现知识创新为共同目标

不论是知识管理还是知识产权，都以促进企业知识创新活动为主要目标，因而二者在努力方向上具有一致性。知识管理通过开发智力，促进知识共享，进一步激发组织成员的智力创造活动，从而产生更多新的知识，实现知识创新。而知识产权制度则以法律为杠杆，寻求利益的支点，一方面有效激发人们的创造热情，另一方面旨在把个人才智转化为无尽的社会财富，推动人类物质文明和精神文明的巨大进步，最终实现科学技术进步和知识创新，因此，两者的目标是一致的，知识所坩的方法和手段不同。

1．2以相互促进与协调为共同原则

知识创新意味着新知识、新发明、新技术的涌现，这些新的无形财产只有在法律上获得合法产权，形成知识产权并得到保护，知识创新机制才能健康运行。因此，知识管理和知识产权在推动知识创新活动中是交织一体、相互作用的。一方面，知识管理推动知识产权的保护，因为知识共享、知识创新必须建立在尊重知识产权的基础之上；另一方面，知识产权通过利益协调以及激励机制，促进知识共享，实现知识创新，有利于知识管理过程的顺利进行。

2知识管理与知识产权的现实矛盾及其原因分析

2．1知识管理与知识产权的现实矛盾

尽管知识管理与知识产权在目标上是一致的，但由于它们在实现方法与手段上的不同，知识管理在管理过程中注重知识的利用、知识的共享，而知识产权则注重保护权利人的专有权利以实现权利主体问的利益协调。因此，在知识管理过程中会产生诸多知识产权问题，主要表现在以下几个方面：

(1)知识加工集成与知识产权的矛盾。知识管理过程中，知识加工与集成是其重要环节。知识加工是对已有知识的提炼以及隐形知识的显性化，而这些已有知识本是他人的智力成果，是受知识产权保护的。知识的加工与集成要经过知识的筛选复制、知识的重组、知识的衍生等过程，而这些过程则是知识产权所有人的法定权利，受法律保护的。以著作权为例，著作权人对其创作的作品享有发表、署名、修改、复制、传播、改编、编泽等权利，如果不是在合理使用的条件下，其他组织或个人使用其作品要经著作权人许可并支付报酬。而知识管理，特别是企业的知识管理，它对作品的使用不属于合理使用范畴，因此它在知识的加工与集成过程中存在知识产权问题，至少要涉及著作权人的发表、署名、修改、编译等权利。

(2)知识产品与知识产权的矛盾。企业在知识管理过程中通过对知识的加工集成可以形成一些独特的知识产品，如数据库、知识库、智能工具、应用软件或电子出版物等，它是可以得到版权或专利权的保护的。这些产品中许多涉及本企业的商业秘密，对它实施有效的知识产权保护，无疑将成为企业日益重视的一种智力资源、无形资产，也必然构成提高企业创新能力的重要组成部分。但是，这些产品有可能是侵犯其他人的知识产权的，诸如著作权、专利权以及商业秘密等。因为，在这些产品中不可避免要利用他人的智力成果，收集其他组织的商业信息、专利信息等。因此，这些产品会受到其他权利人(包括本组织的成员)的法律诉讼，产生诸多知识产权问题。

(3)知识服务与知识产权的矛盾。知识管理，目标是知识创新，最终要通过服务来体现。知识服务有多种方式，如产品的发行销售、信息咨询、信息传递、建立知识门户等等。虽然这些服务都凝聚了组织及其成员的智慧与劳动，他们应该享有权利和报酬，但是一旦你是运用了他人的智力成果，而没有解决好知识产权关系，即使你在其中也耗费了大量的智力和劳动，也会引发知识产权问题，如传播权、复制权、发行权等。

2．2知识管理与知识产权产生矛盾的原因

知识管理作为一种知识的加工、整理、集成与服务的渐进过程，它与知识产权之间产生矛盾是由多种因素造成的。归纳起来，其原冈主要集中在两个方面：

(1)知识的财产性。知识作为一种无形之“物”，是一种智力劳动成果，人们就其智力成果享有专有权利，即知识产权或者知识财产所有权。智力劳动成果是劳动的产物，而且是智力劳动的产物。与体力劳动一样，要付出努力。根据洛克的财产权劳动理论，劳动者拥有其劳动成果是一种天赋权利，财产权是劳动者艰辛劳动的回报。“劳动使它们同公共的东西区别开来，劳动在万物之母的自然已有的成就上又增加一些东西，因此它们就成为他的私有权利。”智力成果是智力劳动的产物，智力劳动者理所当然应从中受益，因此占有自己的劳动成果也就成为一种天赋权利。

从另一个角度看，知识管理是一种基于知识的智力劳动过程，其问也要付出大量的智力投人，甚至是资金投人，知识管理者对其智力劳动成果也享有专有权利。然而，知识管理有可能是对他人的智力劳动成果的再加工，所形成的知识产品也是建立在他人智力劳动成果基础之上的，而这些智力劳动成果是他人“私有财产”。因此，两者之间必然产生尖锐的矛盾。

(2)知识的增值性。知识管理与知识产权制度产生矛盾的另一个重要原因是知识的增值性。知识的增值性是指知识在流动过程中价值的提升。在知识经济时代，新知识被赋予资本的属性，必然带有相应的价值取向。知识经济意味着智力资本作为一种有无限创新能力的全新生产要素，必将成为经济价值的主要来源。作为一种知识增值的有效途径，知识管理把知识、资源、信息通过整合提升形成新的知识体系，实现新旧知识的整合、隐性知识和显性知识的整合以及个人知识和组织知识的整合。知识整合的过程也是知识的动态循环过程，可以增进知识的价值增值。

由于知识可以作为一种资源、资本，它在组织的管理以及生产中发挥着极其重要的作用，有时甚至是决定作用，与之对应的，一些知识产品或者高科技产品在市场上极具竞争力，企业的核心竞争力也随之提升。正是由于知识的增值性，那些注重知识管理的高科技企业竞相为知识的收集、加工以及管理加大投入，知识在流动过程中实现增值。然而，由于知识作为智力劳动成果，其财产性决定了它的私有性，知识产权制度赋予知识生产者绝对的权利，即“对世权”。针对知识增值的知识管理必定与知识产权产生尖锐的矛盾。

3知识管理与服务中的知识产权对策

3．1强化对知识产权体制的认识

在知识经济时代，知识产权制度是知识经济的重要法律保障，是将智力资源作为要素进行资源配置的法律条件，是一种无形资产投入，其本质是鼓励和促进创新。知识产权是一种智力成果权，包括精神权和财产权。知识产权制度以法律的形式来协调不同权利人之间的权利与利益关系，包括所有者、使用者、社会公众之间的权利与利益，提倡知识共享，实现知识创新，但其前提是保障权利人固有的合法权益。因此，知识产权是受保护的，同时知识产权保护要受到合理使用、许可使用等一定的限制，目的是保护知识产权所有人权利的同时，促进知识的应用，维护社会利益，实现知识共享与知识创新。

在知识管理过程中，对知识的加工、集成，形成知识产品，并通过服务来体现知识创新，都与知识产权密切相关，因此，要充分认识知识产权的重要性，深刻理解知识产权与知识管理的内在关系。

3．2尊重他人的知识产权

尊重他人的知识产权在知识管理过程中具有重要意义，是知识产权制度在知识管理中一个重要体现。知识管理是建立在他人智力成果基础之上的，只有尊重他人的智力成果，才有可能尊重自己的智力成果。对于享有知识产权的知识，要根据使用目的．合理地使用他人成果，尊重他人知识产权。如果是基于商业目的的使用，则需要授权使用、付费使用

3．3加强对自主知识产权的管理

对自己的知识产品，它耗费了本组织及其成员大量的智力与劳动，具有新颖性、独创性，享有知识产权，因此要加强对自主知识产权的管理，实行无形资产战略管理，建立知识产权权属管理与保护制度、组织内部的技术开发档案(资料、文件)管理制度、组织知识产权的保密、保安制度。根据组织的使用目的，就其智力成果办理专利、商标申请和软件版权登记，对技术秘密采取保密措施等。

3．4建立知识管理与知识产权的协调机制

建立协调机制是解决知识管理与知识产权之间矛盾的主要手段，也是使知识能得到增值的重要前提。建立知识管理与知识产权的协调机制，关键是要在企业内部建立知识产权管理体系，明确知识产权管理部门的职能。企业的知识产权管理组织结构模式有多种，但不管是哪种模式，都需要负责协调在知识加工、生产以及服务等管理过程中有关的知识产权事务；负责建立知识产权与知识管理协调的规章制度，做到有章可循、有据可依；同时还要负责对内部员工(特别是从事知识管理日常事务的人员)进行知识产权知识的培训。