一体化管理体系精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇一体化管理体系，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：测量；管理体系； 一体化管理

目前，企业按照国家的各类管理体系标准建立各类管理体系并通过认证注册，已经成为一种趋势。许多企业在建立质量、环境、职业健康安全管理体系时，对各个管理体系的要求进行整合，建立一体化管理体系，通过一次认证审核获得三份认证证书，这已成为一种通行的做法。然而，企业在建立测量管理体系并通过认证注册时，如何与原有的一体化管理体系进行整合，建立质量、环境、职业健康安全、测量一体化管理体系，通过一次审核获得（或保持）四份认证证书，值得研究。

1 测量管理体系融入一体化管理体系的必要性

现在许多企业除了质量、环境、职业健康安全一体化管理体系之外，又出现了一个测量管理体系。这个测量管理体系控制的测量过程，就是质量、环境、职业健康安全管理体系的测量过程；这个测量管理体系控制的测量设备，就是质量、环境、职业健康安全管理体系所需要的测量设备。如果在质量、环境、职业健康安全一体化管理体系之外，长期运行一个独立的测量管理体系，将会出现重复的文件、重复的工作，影响企业管理的效率。因此，有必要将测量管理体系融入质量、环境、职业健康安全一体化管理体系之中，以利于提高企业管理的工作效率和管理体系运行的有效性。

2 测量管理体系融入一体化管理体系的可行性

2.1 测量管理体系融入一体化管理体系的优势

对企业质量、环境、职业健康安全一体化管理体系运行的情况分析，测量管理体系融入一体化管理体系，与一体化管理体系结合起来，有以下优势：

（1）一体化管理体系文件、记录可以简化；

（2）对测量过程、测量设备的控制可以简化；

（3）培训、内部审核、管理评审等活动可以简化。

2.2 测量管理体系融入一体化管理体系可能产生的问题

根据企业质量、环境、职业健康安全一体化管理体系运行的情况分析，测量管理体系融入一体化管理体系，与一体化管理体系结合起来，可能产生以下问题：

（1） 一体化管理体系文件的内容将比较复杂；

（2）各部门的职能分配、各级人员的职责权限的确定将比较复杂；

（3）内部审核的策划、组织实施将比较复杂。

2.3 测量管理体系融入一体化管理体系的可行性和效益

企业建立、实施、保持质量、环境、职业健康安全一体化管理体系后，一体化管理体系已经形成基本固定的构架，较好地满足了三个管理体系的要求。在这个基础上，将测量管理体系融入一体化管理体系是现实的、可行的。

将测量管理体系融入一体化管理体系在《企业管理手册》等文件的编制方面可能比较复杂，但不会遇到太大的困难；在各部门、各级人员的职能分配、接口关系的确定方面，现有的一体化管理体系文件和测量管理体系文件中已经做出了规定，在新的文件中应将各部门、各级人员原有的职责、权限、接口关系进行重新整合，予以明确；在开展内部审核等活动时，只要策划充分，各部门通力协作，可能出现的问题是不难解决的。

企业一旦将测量管理体系融入质量、环境、职业健康安全一体化管理体系，将使四个管理体系之间的关系更加协调，一体化管理体系的运行将更加顺畅，相关的管理部门的工作效率将得到大幅提高，有利于提高企业管理的水平。

3 测量管理体系文件如何融入一体化管理体系文件

3.1 《企业管理手册》

目前，企业的《企业管理手册》中包含了质量、环境、职业健康安全管理体系的要求。将《测量管理体系质量手册》的要求融入《企业管理手册》，需要对《企业管理手册》进行如下重要修订：

（1）在企业管理体系的总要求中，增加测量管理体系过程的要求。

（2）增加、完善测量管理体系的职责分配等要求。

（3）在资源管理、产品实现、过程/产品/环境/职业健康安全的监视和测量等部分增加有关测量管理体系的要求。

3.2 其他文件

各个管理体系的类似文件可以合并，增加文件的内容，减少文件的数量。除了程序文件、作业指导文件等长期有效的文件外，还有一体化管理体系工作计划、培训计划、内部审核计划、管理评审计划等。

4 测量管理体系融入一体化管理体系后的运作方案

4.1 一体化管理体系中测量过程和测量设备的控制

在企业的质量、环境、职业健康安全一体化管理体系中，已经确定了所需的测量过程和测量设备的要求，按照策划的安排开展了过程、产品、环境、职业健康安全的监视和测量，并对测量设备进行了必要的控制。测量管理体系融入一体化管理体系之中，将对质量、环境、职业健康安全管理体系的测量过程和测量设备进行更加充分、有效的控制。

（1）进一步明确质量、环境、职业健康安全测量过程，形成测量过程程序，确定测量过程的控制要求，包括对测量过程的设计、测量过程的实施、测量过程的记录等控制要求。

（2）进一步明确质量、环境、职业健康安全测量设备的控制要求，包括计量确认、测量设备的调整、计量确认的记录、标识等要求。

（3）增加了对测量不确定度、测量结果溯源性的控制要求。

4.2 内部审核

在质量、环境、职业健康安全、测量管理体系中，均需开展内部审核活动。在测量管理体系融入一体化管理体系后，可以对审核方案进行综合的策划，实施对四个管理体系要求的结合审核。

（1）在对结合审核方案进行策划时，应充分考虑各个管理体系标准的要求，并确定结合审核的目的、范围和准则，审核方案应适合于结合审核的性质。

（2）在确定实施结合审核的审核组成员时，应考虑到审核员的能力，确保审核员具有必要的专业知识、经过必要的培训、考核和授权。

（3）在确定结合审核的日程安排时，应充分考虑审核员的工作安排和受审核部门的接待能力，确保结合审核的有效性和工作效率。

4.3 管理评审

在质量、环境、职业健康安全、测量管理体系中，均需开展管理评审活动。在测量管理体系融入一体化管理体系后，可以对管理评审进行综合的策划，实施对质量、环境、职业健康安全、测量管理体系的综合评价。

（1）在对管理评审进行策划时，应充分考虑各个管理体系标准的要求，确定管理评审的目的、输入信息和开展管理评审的程序和要求。

（2）在收集信息、制定管理评审输入文件时，应充分考虑各个管理体系标准的要求，向管理评审提供充分的信息，满足标准的要求。

（3）在实施管理评审时，应充分评价各项方针、目标的持续适宜性，评价各个管理体系的适宜性、充分性和有效性，针对各个管理体系提出适当的改进要求。

5 对融入测量管理体系的一体化管理体系进行认证审核

5.1 与认证机构的沟通

目前，国内具有测量管理体系认证审核资质的仅有中启计量体系认证中心一个认证机构，具有质量、环境、职业健康安全管理体系认证资质的有多家认证机构。在企业准备开展认证注册时，应与相关的认证机构进行沟通，提出对质量、环境、职业健康安全、测量管理体系进行结合审核或联合审核的要求，提请相关的认证机构进行相互沟通，共同策划并实施对企业的质量、环境、职业健康安全、测量一体化管理体系的结合审核和（或）联合审核。

5.2 认证机构的联合审核

按照GB/T19011-2003《质量和（或）环境管理体系审核指南》的规定，一个认证机构可以对一个组织的质量管理体系和环境管理体系一起进行结合审核；两个或两个以上认证机构可以合作，联合审核同一个受审核方的质量、环境管理体系。

因此，具有对企业的质量、环境、职业健康安全管理体系一起进行结合审核的认证机构可以与中启计量体系认证中心合作，联合审核企业的质量、环境、职业健康安全、测量管理体系，并分别进行认证注册，给企业颁发相应的认证证书。这样，不同的认证机构可以利用与之合作机构的审核结果，提高认证机构的审核效率。同时，也可以减少企业的接待工作，为企业减少负担，带来效益。

参考文献：

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关键词：建立；一体化管理；体系

中图分类号：F203 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）05-0051-02

一体化管理体系在QHSE管理体系的基础上，融合了工作流程体系、制度体系、标准体系及内控管理体系的各种要求，与日常管理有机结合，通过不断提升管理质量与管理效率，达到不断提高整体工作质量、尤其是科研质量水平的目的。笔者总结中国石化石油勘探开发研究院建立一体化管理体系的过程及经验，旨在为企业管理体系的建设提供参考与帮助。

1 建立思路

按照质量管理体系原则之一“管理的系统方法”要求：将相互关联的过程作为体系来看待、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。

1.1 现状调研

①多个管理体系并存。一体化管理体系建立之初有多个管理体系独立运行，包括制度、内控、流程、QHSE和技术标准体系等，但缺少有效结合，无法实现联动效应；总院和京外单位各有一套管理体系，没有实现统筹；制度、流程、内控没有实现全生命周期的闭环信息化管理。

②制度体系。石勘院原有制度中总院160项、京外单位110项，重复度高，制度体系臃肿；制定制度未按照业务类别而采取部门主导的方式分类，一旦职能部门调整，将导致部门职责与所属业务分类不一致的现象。

③流程体系。石勘院原有流程190项，但流程信息化程度低，部分流程存在覆盖范围不全面、未完全实现闭环管理、责任主体不明确、各部门流程之间存在交叉重叠且接口不明确等现象。

④技术标准体系。石勘院自成立以来，一直未建立自己的技术标准体系，科研生产项目使用的国标、行标和中石化企标之间系统协调性不够，对石勘院的勘探开发业务适用性不强，尤其是缺少与海外业务相适应的技术标准和规范，给海外生产技术支撑带来一定障碍，难以有效地开展快速评价、方案设计、现场服务等海外业务。

1.2 工作思路

在综合分析我院管理体系现状的基础上，确立了主要工作思路：对现有的制度体系进行改造，对流程体系进行重造，对技术标准体系进行建造，建立并实施基于业务分类的 “三纵一横”一体化管理体系。即：以业务为主导，以流程为导向，在QHSE管理体系基础上，构建制度体系、流程体系、标准体系、内控体系相互融合的一体化管理体系，同时运用信息化手段将工作流程固化，有效地提高科研质量和管理绩效，走出具有石勘院特色的管理之路。

①对制度体系进行改造。按照集团公司的统一部署，成立石勘院一体化管理体系领导小组，在领导小组的直接领导下，由发展计划部牵头，各制度主办部门对总部制度进行系统梳理，明确制度改造的重点，按计划、分批次对制度进行改造。

②对流程体系进行重造。在中国石化业务分类框架和业务层面内部控制矩阵的基础上，按照“一级流程对应业务大类，二级流程对应业务中类，三级流程对应业务小类，四级流程对应内控矩阵关键控制点”的原则，结合实际，识别出适用的18大类业务，建立覆盖全部科研生产和管理服务业务的流程体系。根据中国石化业务流程建设要求和规范样例，引入先进的流程描述方法与工具，设计满足实际业务过程管理和内外部相关方要求的一体化流程模型。流程模型由流程图、流程说明、标准化模板等三部分组成，除明确描述“5W1H”外，还要将流程与制度、内控、质量管理、HSE管理等体系文件及相关条款建立对应关系和关联接口，实现多体系融合，避免了“多头”管理。

③对技术标准体系进行建造。以流程梳理带动标准体系建设，根据海外业务的特殊需求，借鉴国内外先进标准化经验，组织对国内外现行标准适用性进行广泛调研、分析，并组织相关技术专家，从现行3 520项国内标准中筛选、识别出适用的标准，划分为地球物理、勘探地质、油气藏工程、采油气工程、地面工程、信息技术、综合等7个专业，构建了石勘院技术标准体系框架和专业门类。在此基础上，论证并确立了首批15项院级标准，并启动了标准制定程序。目前14项标准已完成审查并实施。

2 管理体系总体架构

2.1 组织架构

石勘院管理体系的组织架构划分为四个层次，即管理决策层、沟通协调层、运行管理层、监督审核层。

①管理决策层。管理决策层是一体化管理体系领导组，由主管院领导任领导组组长、副组长，制度流程和内控制定部门主要负责人任组员，其主要职责是推进管理制度、工作流程建设，增强各项管理体系之间的融合，提高管理水平和工作效率，是一体化管理体系的总指挥。

②沟通协调层。沟通协调层包括五个层面：其一，制度体系工作组负责分析制度执行情况，组织制度的起草、宣贯、考核等工作；其二，流程体系工作组负责分析流程执行情况，组织流程的优化设计、信息固化、宣贯培训、考核、执行与后评估等工作；其三，技术标准体系工作组负责分析技术标准需求，组织做好技术标准的起草、审查、宣贯、监督实施与复审等工作；其四，内控审计与质量监督工作组负责对制度、流程、标准的执行情况进行全面监督检查，发现问题，制定措施，组织整改，推进一体化管理体系的持续改进；其五，管理体系信息化工作组负责根据相关体系的信息化需求，整体规划，统一建设，实施流程信息固化，对制度、流程、标准制修订全过程进行信息化管理，同时，使监督审核信息化。

③运行管理层。按照“统一领导，归口管理，分级负责”的管理模式，建立了各体系的“3+1”联动运行机制，明确了归口方、主办方、执行方和信息方的职责，即：发展计划部是制度体系的归口方，质量标准化室是流程体系、技术标准、质量管理体系的归口方，内控审计部是内控管理体系的归口方；各管理（公益）部门与研究所根据职责划分，分别是相关业务制度、流程、标准以及体系文件的主办方；总院各部门、京外各单位是各类文件的执行方；信息技术研究所是管理体系信息化的技术归口方；各科研部门主要负责配合相关体系的信息化平台建设工作和流程的信息化固化工作。

④监督考核层。人力资源部会同发展计划部、质量标准化室等部门对全院管理体系执行情况进行联动考核，根据制度、流程、标准体系架构，拟定核心业务的质量管理和综合管理考核指标体系。各管理（公益）部门根据所辖业务，以制度、流程、标准等体系文件的执行情况为依据，制定相关考核标准和考核办法，实现年底一次考核兑现。发展计划部和质量标准化室负责对全院制度流程体系建设与执行情况进行月度分析、季度检查和年度考核，确保各项管理性考核指标的完成。

2.2 管理体系文件架构

石勘院一体化管理体系文件围绕管理方针与管理目标制定，与QHSE管理体系文件架构相同，但涵盖的内容比QHSE管理体系丰富。一体化管理体系文件架构分为4个层次，包括管理手册、程序文件、部门工作手册以及相关的支持性文件，如：制度体系、技术标准体系、部门职责与岗位说明书等共7大类文件。

第一层次是管理手册。管理手册是管理体系的纲领性文件，阐明了研究院的管理方针、目标、指标、程序和要求，规定了建立体系文件的总要求。

第二层次是程序文件。该层次文件是管理手册的支撑性文件，是建立部门工作手册的依据，规定了各部门在管理体系中的职责、权限和相互关系，说明了实施各种过程的方式，对影响科研生产质量、环境、职业健康安全活动的关键过程进行了全面策划和管理，具有较强的可操作性。

第三层次是部门工作手册及适用的法律法规、技术标准、规范、管理办法、内控手册等。该层次文件是管理体系执行性文件，是解决“做什么、怎么做” 的指南，是全体员工履行职责和权限的依据。在这一层次中，包括了石勘院多个管理体系——制度体系、流程体系、标准体系及内控体系等的所有要求。

第四层次是记录，追溯各过程管理的证据、证明性文件。

2.3 流程体系架构

一体化管理体系以工作流程为导向建立，流程体系是一体化管理体系中的核心。以业务为主导的流程体系，兼顾中国石化内部控制矩阵，结合石勘院A1油气勘探与开发、A9科技与研发业务、B1行政办公综合管理、B2发展计划管理、B6财务管理、B7企业管理、B8人力资源管理、B9科技管理、B11信息化管理、B12健康环境安全管理等18大类业务，整体规划并动态优化了流程体系。目前该体系由15个一级流程项，53个二级流程，159个三级流程，46个四级流程组成。

2.4 管理体系总体架构

根据总部特色管理模式要求和制度标准化、流程化改造方案，在原有QHSE管理体系和制度体系、流程体系、内控体系等相关体系的基础上，石勘院提出了“一体化管理体系建设方案”，以健全管理制度、制定标准规范、优化工作流程等“三纵”为工作主线，以细化内控管理工作“一横”贯穿“三纵”始终，建立了制度、流程、标准和内控管理等多体系融合的一体化管理体系，同时，通过一体化信息管理平台，进一步强化了质量管理、HSE管理等过程管理。

一体化管理体系中，工作流程为主线。在工作流程的关键步骤设置了监控点，并在此识别、确定了符合QHSE管理体系的“三项标准”条款要求及内控管理矩阵点要求；在“规范性文件”处识别了相应的制度及标准等要求。“三纵一横”一体化管理体系具有“规范化、文本化、标准化、信息化”的特点，能满足内、外部管理要求，有效提升综合管理水平和工作效率。

3 管理体系的应用

3.1 管理体系覆盖范围

石勘院建立的一体化管理体系，覆盖了各类体系文件的制修订管理，人才引进、培训、考核等人力资源管理，设备采购、资产管理、财务管理等资源管理，科研生产项目管理，HSE运行控制与管理，法律法规识别及合规性评价，管理体系运行监视和测量控制等各个环节，覆盖了石勘院科研、生产、管理的全过程，增强了跨部门、跨岗位业务的高效有序衔接，为提高管理效率提供了有力保障。

3.2 管理体系工作思路

依据总体架构与特点，一体化管理体系形成了“一套制度文本约束、一套标准规范支撑、一套信息平台管理、一种运行模式保障”的工作思路。一套制度文本包括管理制度、工作流程；一套标准规范包括管理规范、技术规范与工作规范。一套信息平台按照“六统一”的原则建立，即：统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设，统一管理。一套运行模式即卓越绩效管理模式，与石勘院各级责任目标的实现及绩效考核密切结合，具有“目标指标化，指标数字化，管理模式化，模式个性化”的特点。

3.3 一体化综合管理平台

以业务为切入点、以流程为导向，统筹规划制度流程标准化，并对成熟度较高的工作流程进行信息固化，建立了一体化综合信息管理平台，通过平台中的OA系统、ERP系统、科技网、标准化管理系统等模块，分别对行政、人事、财务、科技、质量管理与标准化等重点业务实现了标准化操作，进行过程管控、逐级检查与审核，强化监督审核、动态评估功能，为各项工作目标、综合管理指标考评提供了量化的依据。石勘院一体化管理系统信息建设随工作流程的建立健全而不断完善。

①科技网的应用。通过一体化综合管理平台（以下简称：OA系统）中的科技管理系统（以下简称：科技网），科研生产项目已实现了全过程的信息化管理，包括信息下载、记录提交、网上审核，实现了项目过程管理业务流程固定化、待办任务可视化和完成任务时限化。其中：不同部委的国家项目在相应的网站上提交，重大专项通过OA系统链接国家科技重大专项管理信息系统，纵向项目、横向项目、院控项目通过科技网进行管理，大大提高了管理效率。目前，通过科技网上传的科研项目研发过程的各项记录，上传率、及时率均达到95%以上。

②QHSE管理子模块的应用。QHSE管理的运行控制和监督审核通过OA系统与ERP系统、科技网、标准化管理系统实现了链接，在体系文件管理、资源管理、科研生产项目管理、HSE管理以及管理体系的内部审核、管理评审等方面逐步实现了网络化管控，将科研项目管理、HSE管理等重点工作实现了标准化操作，提高了工作效率与准确率，对不同过程管理各阶段目标的实现起到了提醒、督导作用。

4 结 语

经过两年多的实践，利用一体化管理体系及一体化综合信息平台进行日常管理，可使全体人员参与到科研质量管理及HSE管理等各项工作中来，并能有效应用各类资源，确保按照相关的工作流程、管理制度、内控要求、标准规定进行工作与管理，有效地提高了管理效率、综合管理水平及科研质量。我们相信，随着一体化管理体系的不断完善和发展，这种管理方式会产生更好的效果。

参考文献：

[1] 陈中武.卓越绩效管理模式[M].北京：机械工业出版社，2007.

[2] 岳刚，赵建坤.卓越绩效模式理解与实施指南[M].北京：中国标准出版社，2007.

[3] GB/T19001-2008，质量管理体系要求[S].

篇3

［关键词］高校；文档；一体化管理体系；建设研究

随着现代科技水平的日新月异，高校作为高等教育的集中承载地和科学研究的主要力量，电子文件管理在校园信息化建设的潮流中应运而生并在顺应时展的趋势下得以广泛应用，打破了传统纸质文档的管理模式，形成电子文档和纸质文档共存的一种新型文件档案管理方式，即文档一体化管理。这不仅提高了高校档案管理的工作效率而且还对档案信息化的发展起到举足轻重的作用。

1高校文档一体化管理体系存在的问题

目前，我国高校文档一体化管理仍处于起步阶段，在档案信息化建设的道路上存在些许共性问题亟待探讨，以下将逐一分析。

1.1业务规范标准缺失

文档管理体制的分离将导致文件管理和档案管理这两个重要环节在工作中缺乏规范化标准，无法对二者进行统一管理。在高校文档一体化管理实践过程中，文档生命周期不同阶段的规范标准也会出现不一样的结果，无法被各部门进行有效采用。因此，明确文件管理和档案管理的规范标准，统筹规划文档一体化管理将势在必行。

1.2技术支撑力度不足

文档一体化管理离不开信息化技术水平的建设能力。作为高等教育科研院所，当前高校的工作重心主要集中在教学和科研方面，虽然在技术、理论以及软件开发上可以满足文档一体化管理的技术需求，但在软件采购、开发和网络建设等方面均存在一定的滞后性。文档在处理过程中出现格式混乱、管理软件功能存在缺陷漏洞等，都会直接阻碍高校文档一体化管理工作的顺利开展。此外，学校对档案信息化管理工作的重视程度不够，缺乏文档一体化管理的信息管理意识，也是导致技术支撑力度不足的一方面原因。

1.3文档管理人员素质问题

建立文档一体化管理在一定程度上虽然可以减轻文档管理人员的工作负担，提高管理人员的工作效率，但是信息技术的日新月异对文档一体化的管理人员也提出了更高的要求和标准，短期学习成本易引起部分管理人员的抵制，尤其是一些资历较深的管理人员对此情况更加排斥。另外，文档一体化管理在推行过程中也存在些许不完善的问题，加之管理人员素质参差不齐，缺乏创新意识，没有意识到维护的重要性，也是影响高校文档一体化管理体系建设的主要因素。

2加强高校文档一体化管理的有效对策

2.1全面推行高校办公自动化

科学技术的不断发展与进步对高校信息化建设水平也提出了更高的标准和要求。高校办公自动化不仅是社会发展的必然趋势，也是文档管理一体化发展的主要手段和途径。为了顺应时展的潮流，必须在办公自动化程度的基础上加大投入。首先，要对高校办公自动化的硬件和软件进行全面升级，在实际应用过程中满足文档一体化管理的基本需求［1］。其次，扫除未进行办公自动化的工作部门和流程，使办公自动化进行全面覆盖。这将在很大程度上取代纸质文件和传统管理流程，实现电子文档流程。

2.2建立并规范文档一体化管理体系

随着高校工作方式的逐渐改变，传统、落后的档案管理制度已无法顺应时展的潮流，无法复合现在所需的工作管理体系，因此建立完善的文档一体化管理体系不仅能够顺利开展文档一体化工作，而且还可以对高校事业发展起到一定的促进作用。纸质文档的形成和管理主要在传统手工环境中严格按照顺序逐步完成。如纸质文档需要生产文档，再进行积累、立卷、鉴定，一切按照顺序完成之后，再将其进行归档、分类、著录等一系列步骤。整体来讲，纸质文档的过程比较繁琐、复杂。而电子文件是在电子文件保管系统内自动形成并进行流转。其中，部分程序和环节需要同步进行，也就使电子文件中的部分管理功能提前到了电子文件的形成阶段。这两种文档形式在计算机水平、组织机构、管理制度、管理理念等方面都会产生不同的变化。因此，电子文档一体化管理需要从职责方面、管理制度方面、理念方面等各个方面进行创新和管理。

2.3加强文档一体化技术支撑

随着科学技术的不断发展与进步，软件开发能力也在逐步更新，为了更好地实现文档一体化管理、简化文档管理流程，就要加强开发文档一体化管理软件。该软件是实现目标的主要途径［2］。由于文档生命周期的不同、阶段不同、管理部门也不同，这些在实际管理过程中会产生很大影响。为了更好地避免这些问题，各高校根据本单位的实际情况，具体问题具体分析，可选择统一采购文档一体化管理软件，也可以选择自主开发功能完备的文档一体化管理软件。该软件在实际应用过程中，不仅实现所需要的功能，而且还可以在很大程度上保证不同部门在使用过程中的兼容性，从而为文档一体化管理提供了有效的软件保障和技术支撑。

2.4提升文档管理人员整体素质

文档管理人员在高校文档一体化管理推行过程中起着决定性的作用，因此要提高文档管理人员的综合素质和专业管理水平，这是做好文档一体化工作的必然要求。首先，设立专门的培训机构对文档管理人员进行培训和指导，加强专业性学习，领悟到文档一体化管理的重要性和必要性，调动管理人员思想的积极性，还可以使经验丰富的管理人员开展经验分享，从而提高文档管理人员的综合素质和管理水平。其次，要根据管理的实际情况，建立完善的管理制度，对文档进行合理、科学的管理。另外，加大文档一体化管理的宣传，从而提高工作效率。最后，制订健全的激励机制，要坚持德才兼备，德和才二者不可缺一的原则。不能重用才高德寡的施工人员，会导致无法提高管理人员对文档管理工作的责任心和主动性，在很大程度上会打击管理人员的工作积极性。所以，要遵循其原则进行合理的制订，从而激发人员的积极性，提高管理水平，为教学科研和整体事业的发展奠定良好的基础。

2.5培养文档管理的创新意识

文档一体化管理与传统的分离管理模式存在一定的差异。对于新型的文档一体化管理模式来讲，文档管理人员需具备较强的创新服务意识，要打破传统的档案观念和工作方式，在实践过程中及时发现问题并采取有效解决方案，在很大程度上可以使文档一体化管理顺利的推行［3］。所以高校可以广纳贤才，招聘较强的复合型人才，对一些初级和中级档案工作者进行业务培训，增强管理人员的业务能力，给高校的文档管理工作注入一些新鲜的活力和创新的管理概念，进一步转变管理者传统的管理意识。只有在实际工作中，将创新的理论与实践进行有效结合，才能真正摸索出一种顺应时展潮流的管理模式，才能推动高校事业的稳固发展。

3结束语

综上所述，在高校事业发展过程中，文档一体化管理是极为重要、不可或缺的一项工作。高校事业的稳固发展离不开文档一体化的规范管理、有效的技术支撑、德才兼备的文档管理人员和较强的创新意识。既要掌握专业的档案技能，又要具备良好的管理能力，更要掌握顺应时展的先进技术，从而为高校文档一体化管理模式的顺利实施做出贡献。

参考文献

［1］张荣.实施文档一体化管理推进高校档案信息化建设［J］.办公室业务，2017（12：上）：123.

［2］王琳琳.实施文档一体化管理推进高校档案信息化建设［J］.办公室业务，2017（11：下）：80.

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关键词：电力企业；一体化管理；管理体系

中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）11-0058-01

1 电力企业实施一体化管理体系的可行性

要讨论电力企业有没有实施一体化管理体系的可行性，首先就应该对何为一体化管理有一个初步了解。

1.1 一体化管理的含义

一体化管理的推进，和人们对“质量”这个概念的认知变化是分不开的。传统意义上的“质量好”，仅仅意味着产品符合相应的标准，因此，当时的管理主要围绕在质量管理体系，即所谓的QMS上。然而随着社会生产水平及公民消费水平的不断提高，人们对“质量好”的要求更进了一步，还希望能保证产品在生产使用过程中对环境产生较少的危害，产品生产过程中企业对员工职业健康安全足够重视，因而发展起来的环境管理体系（EMS）、职业健康和安全管理体系（OHSAS）已成为全面质量管理的重要环节。

三大管理体系彼此协调，相互融合，其交叉重叠的地方难免造成工作上的重复，要有效改善这一点，我们自然而然的就想到了进行一体化的质量管理，也就是我们将要讨论的一体化管理。

1.2 电力企业实施一体化管理的必要性

1.2.1 三大管理体系在电力企业中的应用现状

ISO9001、ISO14001、OHSMS18001分别就质量管理体系、环境管理体系、职业健康和安全管理体系做出了明确的规定，在电力企业的各项管理中起到了积极作用。以ISO9001为基础，我国制定了GB/T19001：2000标准，明确规定了电力系统的质量管理特征以及电能的质量指标等标准，使得我国电能各方面的质量足以满足国内需求；以ISO14001为基础，我国制定了GB/T24000-1996标准，明确了电力企业对周边环境的影响以及相应的防治措施，对节能降耗、保护环境等方面意义极大；以OHSMS18001为基础，我国制定了GB/T28001标准，明确规定了电力企业与职工健康之间的关系，有效提高了电力企业员工身体素质。

但是我们却不难发现，三项标准的指导思想基本兼容，内容多见重复，例如对职工职责、实施、运作、监视、测量等方面的规定，而且管理原理基本相同，都是按照PDCA的原则来进行管理的，同时实施三大管理体系，必然会造成工作的重复。

1.2.2 三大管理体系一体化的意义

从上面的讨论不难看出，三大管理体系的分散管理，虽然能一定程度上满足企业的管理需求，当管理重复点多，浪费了人力物力，而一体化管理体系的建立和实施，则能改进管理上现存的问题，一方面能促进电力企业正确对待相关法律法规，合理获取并实际应用相关信息，一方面能加强管理的正对性，减少不必要的工作，有助于电力企业管理人员明确并制定合理的管理目标。总之，三大管理体系一体化对电力企业强化质量管理、环境管理和职工安全管理等各方面意义重大，能有效提高电力企业的经济效益，实现管理水平的进一步提升。

2 电力企业如何实施一体化管理

2.1 具体实施手段

一体化管理是新时代对电力企业提出的新要求，是实现电力企业与国际接轨的前提条件，然而一体化管理体系和传统管理体系具有不少区别，虽然能直接借鉴一些经验，但还是需要我们做出一些改进。

{1}有必要开展相关的咨询认证工作，做足各种前期准备。首先，成立相关的领导、执行机构，以三大管理体系为基础，进行周密的策划工作，制定合理的管理制度，详细部署管理人员，并将具体管理措施分配到人。其次，积极进行人员的培训工作，统一思想，并提高各级人员对一体化管理的认知。再次，建立一个团结紧密的执行部门，确保各项组织工作的合理施行；然后，在做足了这些前期准备之后，我们还需制定详细而稳妥的体系文件。最后，在内部审核时还应突出重点，确保企业的管理体系能够通过第三方认证。{2}在管理体系通过认真之后，决不能止步不前，必须要不断对三大管理系统的一体化进行完善。一般而言，一个管理体系的建立，必须要经过整体策划、宣传与培训、相关文件与手册的制定、程序文件及管理规范的编制、体系试运行、相关部门审核等一系列过程，然而一体化管理毕竟是比较新的一种管理体系，即便经过了相关部门的审核，在投入日常运行之后，我们还是有必要建立合理的管理机制，积极听取反馈意见，使一体化管理与企业的日常融合，并不断对其进行完善，使其更加深入地促进企业发展。

2.2 应注意的事项

推行一体化管理，对电力企业意义重大，可即便如此，我们也不能操之过急，忽视其中可能出现的问题。要做到这一点，我们必须要做到以下几点。

第一，相关管理领导有必要提高对三大管理体系以及其一体化体系的认知，负担起保证质量、保护环境、维护员工身心健康的责任，站在宏观的角度制定大方向，以培训为手段，提高全体管理人员的意识水平，以维护管理体系的正常运行，以文件为指导方案，编写一套操作性强、针对性强且符合实际情况的管理文件，以规范每个管理人员的工作。第二，一体化管理体系虽和传统管理体系有所差别，但这并不影响我们吸取传统管理体系中的合理经验。例如考勤评定，对规范员工作息，保障员工身心健康意义重大，将其纳入一体化管理体系，能使该体系更加科学合理，满足实际需求。第三，对标准的使用应该具备一定的灵活性。电力企业实施一体化管理，归根究底，就是为了提高电力企业的管理水平，而相应的标准站得角度更高一点，很多时候无法满足电力企业的具体需求，所以我们更应该借鉴其管理方案，而不是盲目地套用，为了建立标准而建立标准。

总之，电力企业实施一体化管理，是为了满足改革的新形势，适应国际化的新局面，我们必须以员工的身体健康、企业的安全管理为核心，以电力质量为基础，以保护环境为趋向，在国际标准的框架下，结合企业自身特点，实现一体化管理的实施与维持。

3 结 语

时代的发展，使电力企业迎来了翻天覆地的变化，如果我们不能适应潮流，积极摒弃原有的不合理的管理模式，必将陷入前所未有的困境。一体化管理是我们的迫切需求，只有通过一体化管理，对电力质量、环境污染、职工身体健康等同步进行管理，才能使电力企业更好地满足国民生产生活需要。要做到这一点，就需要我们仔细分析管理要求，制定合理的管理目标，培训优秀的管理人才，进行科学合理的管理。

参考文献：

[1] 杨诗雅.浅析电力企业固定资产管理现状及有效管理新途径——以HF县级供电企业为例[J].会计之友，2012，（12）.

[2] 唐栋彬.试论电力企业人力资源管理的创新发展[J].价值工程，2012，（35）.

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QHSE管理体系是一种事前识别危害、评价风险、控制过程和消除隐患的科学管理方法，是建立现代企业的基本条件，也是国际石油石化行业普遍施行的全员、全方位和全过程的管理体系，旨在追求“零缺陷、零事故、零伤害、零损失”的工作目标。建立统一、规范、科学的QHSE管理体系，有利于提高管理效能，更新管理理念，优化管理手段；有利于提高企业市场竞争能力，是实现以人为本，减少各类事故发生的概率，由被动的事后管理为主，转变为积极主动的事前预防为主，为企业创造更多更好的经济效益。

2认证范围及依据标准

2.1认证范围

按照统一组织、统一管理、分层运行的原则，分别建立企业机关和二级单位层面的QHSE管理体系，覆盖企业所有生产经营活动。

2.2依据标准

GB/T19001-2008《质量管理体系要求》；GB/T24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》；GB/T28001-2011《职业健康安全管理体系要求》；SY/T6276-2010《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》。

3组织机构

3.1成立企业QHSE一体化管理体系认证领导小组

设组长1人，副组长2人，成员：综合管理、党群工作（纪检监察）、人力资源（党委组织）、财务计划、经营管理、运行管理、QHSE管理、技术装备等管理职能部门负责人组成。主要职责：

3.1.1负责企业QHSE的审定，提供人力、物力、财力支持。

3.1.2负责指导、监督和检查企业职能处室和二级单位QHSE一体化管理体系建立工作；协调、解决QHSE管理体系建立运行中出现的问题。

3.1.3督导企业QHSE一体化管理体系认证的建立运行和审核工作。

3.2领导小组下设办公室（项目组），挂靠QHSE管理部门

主要负责QHSE一体化管理体系认证（咨询）工作的实施。设主任1人，副主任1人，成员：综合管理、党群工作（纪检监察）、人力资源（党委组织）、财务计划、经营管理、运行管理、技术装备等部门QHSE管理员组成。主要职责：

3.2.1制定企业QHSE管理体系建设的总体规划、目标。

3.2.2开展企业QHSE管理体系现状的适宜性、可行性和有效性评价。

3.2.3实施QHSE管理体系培训工作。

3.2.4负责QHSE一体化管理体系文件建立和运行。

3.2.5指导、监督、检查QHSE一体化管理体系认证的日常运行。

3.2.6组织开展QHSE管理体系内审、外审和持续改进工作。

3.2.7指导所属二级单位QHSE一体化管理体系建立、运行和监督考核。

3.2.8协调解决QHSE一体化管理体系建设过程中遇到的重大问题，制定QHSE一体化管理体系建设工作考核办法。

3.2.9适时把握国内外QHSE发展的最新动向，总结、推广QHSE管理的成功经验和做法。

4体系框架

4.1整体推进，是指企业机关和所属二级单位，按照统一标准，分别建立QHSE管理体系，并独自申请第三方认证。

4.2两级运行，是指企业机关职能处室，在建立本部门QHSE管理文件的同时，按照管理程序对二级单位相关业务工作开展监督、指导和考核；二级单位在确保企业QHSE一体化管理体系有效运行的情况下，重点做好本单位QHSE一体化管理体系的维护和运行。

4.3二级单位QHSE管理体系的建立和运行，由各二级单位组织人员，根据标准要求和单位实际情况，精心策划，独立运行，重点是做好危害识别、风险评价，充分体现各自工作性质的差异性，形成结构完善，框架合理、内容相符的QHSE一体化管理体系。

5文件结构

5.1文件结构：

企业机关层面分管理手册、管理程序和操作文件三个层次。二级单位根据需要可分别建立管理手册、管理程序、运行控制（管理规范、操作规程、作业指导书等）等层次的文件。

5.2管理手册：

管理手册是QHSE一体化管理体系的政策性和纲领性文件，由企业最高管理者组织制定。主要描述QHSE一体化管理体系的方针、目标与承诺，各体系标准要素的管理职能分配，主要环节的控制方式和方法，并引出管理程序。

5.3管理程序：

管理程序是管理者实施管理的方针和步骤，本着优化资源、提高效能的原则，策划管理流程，明确业务范围，准确界定部门职责，做好风险评估及预防。

5.4运行控制：

是指导部门工作人员管理行为的指南性文件；各相关处室（科室）负责编写属于本部门的管理规范，由部门主要领导负责，组织相关部门审核认可。清理、规范各项工作、办事程序所依据的文件(包括法规、标准和相关规章制度)，并在程序文件中引用。支持性文件包括作业指导书、操作规程、相关规章制度及记录格式等，是QHSE一体化管理体系在基层有效落实的依据，由各二级单位组织相关部门建立。

6文件编制

6.1工作程序：

1、机关处室根据项目组提供的程序文件结构框架，结合标准要求和实际情况，起草本业务范围内的程序文件，经处室主要领导签字后，按时提交项目组。2、项目组对处室提交的程序文件进行核准，及时与处室了解沟通，提出修改意见或建议。3、项目组组织管理者代表、机关处室负责人、程序文件起草人、职业健康安全事物代表、技术专家参加的程序文件评会议会，对起草的程序文件进行评审。评审会议可以一次性全部审核，也可分专业、分门类、分批次进行审核。4、《QHSE管理手册》由最高管理者签字批准，《QHSE程序文件》由管理者代表签字批准，《作业文件》由分管领导签字批准。5、二级单位要结合公司QHSE管理体系文件，评审和修订本单位QHSE管理体系文件进行，确保上下管理要求接口顺畅。

6.2编制要求：

6.2.1确保进度，不留盲点

文件编制工作质量将关系到每个部门、每个单位将来如何开展工作，甚至每个岗位、每位员工怎样操作。首次实施公司级QHSE管理体系建设，更要借体系建设的契机，查找管理盲点，完善管理缺失，不留死角，为建立公司QHSE管理体系并保持运行打好坚实基础。

6.2.2层层把关，保证质量

各部门负责人需亲自对文件进行审核把关，签字确认后交给项目组。项目组认真履行审核职责，对不符合要求的文件，指导其重新修订。公司领导层组织管理手册评审，必要时，也可参与重点程序文件的评审。

7管理体系文件培训

由项目组牵头，组织公司QHSE管理体系文件培训学习班，对公司、处室和二级单位领导层，内部审核员进行公司QHSE管理体系文件培训学习。项目组负责QHSE管理体系标准、管理手册和内审员取证培训工作；各责任处室负责程序文件的培训；各处室、二级单位可采取集中或分散、会议或自学等形式开展作业文件培训。

8内部审核

项目组组织管理层相关人员和技术专家参加公司QHSE管理体系内审员取证培训学习班，考试合格取得证书后，从中选择10名内审员，组成公司QHSE管理体系内审小组，开展内部审核的策划、实施工作，查找实际工作与标准之间的差距、确定的不符合项、问题项，以及不符合或不适宜文件的内容。最高管理层、各处室、二级单位对内审开出的不符合项、问题项，按照责任主体，落实到单位，并责成责任主体按时完成整改，项目组负责内审的组织协调工作，及时跟踪不符合项、问题项整改落实过程及结果，并保持内部审核记录。

9合规性评价

工程公司经营管理主管部门负责组织实施法律法规和其他要求的合规性评价工作，评价公司QHSE管理的合规性，查找日常活动是否存在违规现象，确保公司全过程、全区域和全体员工遵纪守法，提高公司安全、高效生产的能力，并提出改进意见。

10管理评审

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【关键词】一体化；医院；经济管理体系；策略

医院在经济管理方面其涉及范围很广，主要包括物资管理、资产管理、薪酬管理、绩效管理、成本核算以及财务管理等。其涉及的多个部门，主要有药房部门、管理部门、财务部门等，受到传统计划经济的影响，上述部门相对独立，导致经济与财务、财务与实务管理严重脱节，数据不一样、信息相对独立。出现管理效率低、劳动重复等问题。从医院当前的经济管理水平看，其管理模式不能充分适应时代的发展，因此，要建立优质、高效以及科学的管理模式，进而提高医院经济管理的效率和效益。

一、一体化医院经济管理体系的含义

经济管理主要是由人员流、业务流、信息流、资金流以及物流组合在一起的系统，其各个要素之间存在相互作用、相互联系的关系。一体化医院经济管理具有动态性、集成性以及系统性的特点，其可以有效促进部门之间形成制约关系，提高管理以及核算的透明度，让决策人员清晰了解医院经营每个环节的具体情况，并且对医院的发展进行科学规划，提高资源配置效率，优化医院整体资源。

二、构建一体化经济管理系统的策略

1.建立经济管理中心

我国已经有多家医院建立了经济管理中心，其主要负责医院经济管理的实施和组织，进行年度预算，对经济进行管理、分析以及核算。管理中心要根据医院的业务范围开设分配、核算、结算以及预算等部门，其中分配部门负责人员的补贴、津贴、奖金以及工资的分配；核算部门负责医院实物的价格管理；结算部门负责医院的与银行的业务以及医疗收费；预算部门负责医院预算资金的报领以及划拨。管理中还要根据管理职能设立经济管理、财务管理以及计划管理等部门，其中经济管理负责医院的物价管理、成本核算、收费管理等；财务管理负责医院的物资核算、资金核算等；计划管理负责医院的网络监控、网络管理、内部审计以及综合计划等。

2.建立一体化网络

医院的运行与所有职员都密切相关，因此，医院要建立全员参与的一体化管理网络，将经营目标分解到所有部门，充分调动人员的工作主动性和积极性，确保医院经济正常运行，实现既定目标。一体化网络包括医院经济管理的执行层、管理层以及决策层，其中执行层主要包括医院各个科室，要设立核算员，负责成本管理以及宣传物价等工作，收集职工意见，向管理层反馈经营情况。管理层主要负责落实医院经济的分配、核算、结算以及预算等工作。决策层由医院的院长、副院长、总会计师组成，负责对医院的发展进行规划，对医院年度决算和预算进行分析，对引进大型设备、投资项目进行决策。对医院一些重要经济活动进行论证和决策。

3.规范财务制度

财务会计的主要职能是监督和核算，对经济信息进行收集、储存以及处理，并且对经济活动的科学性以及合法性实行监督。管理会计则是将会计基本职能与管理的职能和理念进行结合，同时增加了决策、预测、分析以及控制等职能，其报表和方式呈现多样化。这两种规范财务的方式都是医院实行经济管理的关键手段和方法，各有优点，因此应该互相促进、互相补充。首先，要建立成本核算制度，对医院当期的成本以及收入进行准确核算，改变当前成本核算不准确的情况，发挥数据的作用。然后，建立内部控制制度，其是为了掌握会计数据的质量，进而制定保护资源完整以及科学的控制程序、措施以及方法。其主要对医院的内部审核、风险控制、项目投资、成本费用、物资采购等进行控制。

4.做好数据管理

医院的各项经济活动必然会产生相关数据，不同的业务也具有各自的业务流程和数据收集、存储以及处理方式。因此，医院要改变以往的业务流程与经济管理脱节的情况，要根据不同业务的特点以及经济管理的实际需要，对业务流程进行重新设计，建立动态的核算平台。同时利用该平台，进行数据的同步以及实时处理，进而生成核算的凭证，全面实现财务会计信息化。

5.加强团队建设

想要强化医院经济管理的水平和能力，进而促进经济管理实现一体化，那就需要一支专业技术强、综合素质高的管理团队。根据新时代医院发展的需要，从事经济管理的人员一定要具备优质的职业素质，在熟知医院管理和财经管理的同时，还要具备先进的管理技术和管理理念。可以熟练应用各种管理的技能和知识，为医院的发展提供具有可行性以及科学性的意见和报告。

同时，医院还要从经营的实际需求为立足点，对经济以及管理人员开展在职教育和业务培训。提高团队的工作能力、综合素质以及知识结构，以适应当前医院经营的需要。其中在职教育和业务培训的内容主要包括审计学、成本会计、管理会计、财务会计、卫生经济、管理学、经济学以及医学基础等。同时还要加强管理体系以及信息系统知识的学习，掌握经济管理知识以及计算机运用技术，进而带动医院全体职工整体发展，

三、结语

当前，随着医院的不断发展，其经济管理面临新的挑战和任务。因此，需要建立一体化的经济管理体系，确保医院长期、稳定、健康的发展。

参考文献：

[1]李淮涌.适应发展需要构建一体化医院经济管理体系[J].中国卫生经济，2010，29（6）：77-79.

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摘 要集团公司率先提出计划-预算-考核一体化（简称“JYK”）的管理要求，核电公司作为集团公司成员单位，经过了两年的探索和实践已基本建立了JYK管理体系，在总结核电公司JYK管理体系两年来的实践经验基础上，结合核电公司实际情况，进一步探讨持续优化核电公司JYK管理体系的总体思路和重点方向。

关键词核电公司 计划 预算 考核 管理体系 优化

一、如何理解JYK管理体系

2012年下半年，集团公司在响应国资委中央企业考核要求、深化改革快速发展的形势下，秉承“承上启下创业绩，科学考核共发展”理念，大力推行JYK管理体系这一项重要管理创新举措。目前，集团公司已形成总部职能部门、板块（事业部）、成员单位的“三个中心”管控模式。JYK管理体系是“以计划落实规划，以预算保障计划，以考核督促计划，以奖惩兑现绩效”的经营管理体系，以战略管控为导向，年度计划、预算、绩效考核方案和考核目标建议值同步编制同步审批，建立起集团公司总部考核板块，板块考核成员单位，成员单位考核公司内部处室（部门），各处室内部绩效考核并覆盖全员的逐级管理体系。

JYK的“计划”，不仅是工程进度计划、生产计划、科研计划等业务（专业）计划，更是广义的包含公司各方面的综合工作计划。JYK的“预算”，是包括业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算，与公司的战略或目标保持一致，是协调综合工作计划做好资源分配，保障综合工作计划的实施，确保计划与预算匹配。JYK的“考核”，主要是基于计划和预算的绩效考核，在实施过程中按一定时期进行考核，主要考核计划执行、预算执行以及绩效指标（包括约束指标）。随着JYK管理体系的深入，2015年JYK考核已基本覆盖全员。

JYK管理体系，通过考核将计划、预算等工作有机联系成一个整体，实现计划、预算、考核一体化联动。集团公司JYK制度体系包括总办法《JYK一体化管理办法》及10个子办法。JYK管理是一个很大的概念，集团公司及各成员单位在探索和实践过程中有很多规则、很多做法、很多数据，但JYK只是一个推动管理和业绩提升的工具。JYK管理体系实行三年来，仍然只是一个初步的还需要不断完善的体系。

二、JYK管理体系不断健全

为贯彻执行集团公司和核电板块的战略规划和重大决策，落实核电公司中长期规划，保障核电厂的安全稳定经济运行、在建工程四大控制和推动新项目开发，建立内部激励约束机制，核电公司秉承“承上启下创业绩，科学考核共发展”理念，承接集团公司JYK管理体系要求和考核指标，结合自身实际情况建立了JYK管理体系。通过指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发，激励层层连接，建立了公司考核处室、处室内部考核的分级考核制度，以推动公司重点工作执行和经营管理业绩提升。经过两年多的探索实践，对JYK管理体系进行完善，取得了一定成果。

管理程序更加完善。随着工程建设进展，核电公司对JYK体系管理程序进行了升版和完善。主要包括计划、预算、考核三个方面共12个管理程序。

考核奖惩更加严格。通过完善考核制度，薪酬分配不再是平均化倾向，而一定程度上实现了薪酬与考核、奖惩挂钩。

考核导向更加精准。公司目前正处在成长阶段，保障电厂又好又快安全建设和稳定运行是公司的重点工作，以战略和计划为导向，月度考核重点考核综合工作计划的执行情况和安全质量指标。

考核模式更加简单。JYK管理体系中考核指标重复、考核体系复杂以及考核归口管理部门太多，通过优化考核流程，一定程度的避免了上述问题。目前，综合工作计划考核和JYK归口由企管处负责，全面预算考核由财务处负责，安全质量考核由安全质量处负责，全员绩效考核由人力资源处负责，一定程度上简化了考核模式。

三、持续优化核电公司JYK管理体系

经过两年多的实践，公司上下对JYK管理体系的认识在不断加深，方法在不断完善，协调能力也在不断提高。随着JYK管理体系不断深化，还将继续优化改进，实现“考核方法科学化，计划预算全面化，制度建设体系化，管理流程规范化，管理手段信息化”，为公司战略目标的实现和绩效考核任务的完成起到了积极的推动作用。

现有JYK管理体系也暴露了一些问题，如考核差异化体现不够、考核计分方法不尽合理、薪酬激励作用不够明显等。如每个处室的独特情况和特点，都需要不断深入思考、研究、磨合，才能达到比较理想的状态，JYK管理体系在努力解决一些普遍的问题，但还不能解决全部的问题，需要继续完善差异化。再如，如何用好JYK这个工具，调动公司上下的积极性，也是一个需要不断完善的过程，积极探索优化符合公司实际的JYK管理体系新方法。当前，笔者认为核电公司JYK管理体系可以从以下方面进行持续优化。

（一）把握实质要求定好位，坚定不移推进JYK管理体系优化

充分认识JYK管理体系作为一种管理手段和管理工具，坚定不移的坚持JYK管理体系作为管理提升的抓手，推动经营业绩提升。要通过领导层重视，全员认识，做实做好JYK管理，实现在公司经营运作上有所作为，在推动公司战略实现和经营业绩上有所作为。JYK管理体系作为集团公司监督管理的重要手段和“抓重点、保增长、促发展”的重要抓手，坚持正确导向，严格落实责任，为提高公司发展质量和效益、完成核电板块考核目标发挥了积极作用。要坚持稳中求进、改革创新，进一步健全JYK管理体系，优化计划-预算-考核一体化联动机制，促进公司及工程持续健康发展作出新贡献。但并不要单纯指望通过JYK管理体系的考核能够解决目前工作中遇到的所有问题，更多的是需要用JYK管理体系发现问题，配合用其他管理手段解决问题。通过JYK管理体系，公司给处室提供相应的资源配置，各层管理者通过JYK发现问题，一起支持、帮助计划执行者或员工解决问题。

（二）积极加强体系各层面沟通，做好JYK一体化联动工作

JYK管理体系强调的是一体化，强调的是协调，需加强JYK管理各个层面的配合。公司领导一定要重视要认识组织JYK管理工作，确保计划与预算编制同步启动，同步实施，同步提出考核指标以及建议值。公司JYK主管处室要注意与核电板块各部门的沟通与汇报，做好承上启下工作；工程建设部门做好与总承包方等参建单位的配合与协调，要将JYK目标传递到相关合作方；各处室要及时反馈JYK管理建议及执行情况和改进意见，促进JYK管理体系持续优化。通过举办培训，加强沟通交流，加强互学互访，借鉴兄弟单位的良好实践，健全公司JYK管理体系。

（三）建立绩效考核责任制，落实权责利相统一

按照权责利相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的绩效考核责任制。探讨公司内部签订考核绩效责任书的模式，坚持将核电板块下达的绩效考核责任书通过JYK管理体系分解并签订分解责任书的方式，将考核、激励、约束紧密结合，并作为薪酬升降、职务任免的重要依据。例如，年初公司副总经理与总经理签订绩效考核责任书，处室负责人与主管副总经理签订有针对性的考核责任书，增进各级管理者对JYK管理体系的重视。通过逐级分解，增强全公司的危机意识和忧患意识，使各个层面均能感受到公司发展面临的压力和挑战，形成迎难而上、团结奋进的企业文化。除了分解指标、基本指标外，将管理创新及对标工作、处室特点等具体个性指标及其权重在责任书中确定。

（四）通过合同手段，将JYK管理体系考核压力传递到承包商

总承包模式下，公司在建工程进度的JYK年度考核目标压力较大。建立公司对总承包商的JYK考核具有参与权、建议权。建议核电板块在工程进度计划和考核目标设定上，将核电公司和总承包商统筹考虑，探讨核电公司和总承包商设立同样的进度指标、投资控制指标和不同的考核权重。坚持通过合同管理手段，建立公司对总承包商的考核机制和索赔机制。对于其他承包商和服务商，建议相关业务处室通过合同手段，将JYK管理体系相关考核指标层层分解落实到承包商。

（五）公开透明推进JYK管理体系，凝聚公司各处室共识

在简化考核计分方法、考核与薪酬挂钩公式的基础上，通过培训、调研、公示通告等方式，公开透明推进JYK管理体系，增加预算、考核的透明性，接受监督，凝聚公司各处室共识。完善管理办法、评分方法、考核结果、薪酬挂钩等信息公开制度，建立反馈制度。主动公开计划对应预算情况、JYK管理考核事项、管理流程、计分方法，考核与薪酬挂钩公式以及与考核紧密挂钩的奖惩内容，让各处室根据自己的指标完成情况清清楚楚预估考核得分。

（六）做好JYK统计分析工作，为生产经营管理决策提供支持

通过JYK管理体系运作，产生的大量的生产、经营、管理和应用数据，为更好的提升数据价值，通过数据统计分析的手段对JYK管理体系运作数据进行管理、展示和分析，制作不同格式的报表，提高JYK管理体系管控能力和数据展示能力，为JYK管理体系的持续优化及健康发展提供数据输入和改进反馈，为公司生产经营管理提供有效的分析决策参考，为公司决策提供数据支持。

四、结语

当前和今后一段时期，国内经济下行压力加大，公司经营管理任务艰巨，JYK管理体系作为经营业绩推手，其持续优化的任务十分艰巨。要努力提高JYK管理体系的导向作用，努力推动JYK管理工作取得新突破，为实现公司战略目标、提升公司业绩、培育公司新的竞争优势、塑造公司良好企业文化做出贡献。

参考文献：

[1]中国核工业集团公司.计划-预算-考核一体化（JYK）管理办法（版次2）[R]，2014，9.

[2]中国核工业集团公司.计划-预算-考核一体化（JYK）制度汇编（版次2）[R]，2014，9.

[3]闵萍，周觅.如何持续深入优化JYK管理[J].中国核工业，2014，8.

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关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理

一、项目背景

2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。

金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。

二、预期目标

在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。

梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。

梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。

三、策划阶段

（一）明确战略方向

战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。

公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。

（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择

战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。

（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位

改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。

四、组织架构梳理

组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。

公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。

在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。

依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。

五、流程梳理优化

以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。

通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。

六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造

在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）

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关键词：企业信息化；MSOA；标准化；信息系统

1 概述

当今的时代是信息化时代，而且是信息化飞速发展的时代。在这样一个充满机遇和挑战的环境中，企业信息化的发展及作用也受到越来越多的关注。那么，什么是企业信息化呢？

企业信息化实质上是以增强企业的核心竞争力为目的，将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化、一体化、网络化和智能化，通过各种信息系统处理传递数据及工作，使企业资源合理配置，求得最大的经济效益。企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用各信息系统，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，以提高企业的经济效益和市场竞争力。

企业信息化不仅能提高企业经营管理信息的准确性和及时性，促使企业业务办事程序和管理程序更加合理、迅速，而且能进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。

2 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）项目背景及概述

一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）的管理对象是文件和记录。文件是企业活动的依据，行为的准绳，是管理的基础。任何一个体系都是基于一系列可作为依据的文件和资料（如文件、表格、图纸等）来实现的，所以文件资料管理的好坏，对体系的有效运行尤为重要。采用人工方式进行文件的编制、评审、批准、发放、使用、更改、再次批准、回收和作废等管理工作，存在管理效率低、易出差错、文件更改、评审工作量大，造成不愿进行文件变更、评审工作，使得文件的有效性得不到保证。记录管理一直是体系管理中的重点，如何对记录的产生过程进行控制，提高管理效率，对记录进行有效的统计分析，是记录管理中的难点。

一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）的目标是利用管理体系的方法和理念，对企业管理过程中的文件、记录进行管理，提高管理效率，降低企业的管理成本，解决企业管理中常常出现的该要的文件没有、该存的记录没存、有效文件和作废文件并存、文件的时效性和有效性得不到保障，做事找不到依据等许多不良现象。最终实现企业文件、记录的有效控制、确保数据的一致性，减少差错，提升企业整体管理水平。

3 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）的功能架构

3.1 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）管理系统功能

3.1.1 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）是对企业内部管理性文件、技术性文件、程序文件、管理手册、记录格式等各类受控文件的起草、审批、发放、传阅、评审、变更、作废、查阅等的管理，它严格按照管理体系对文件管理规范要求开发，能提高90%的文件管理效率。

3.1.2 自动生成文件管理规定的各类文件清单，较人工管理更为准确、快捷。

3.1.3 对文件的审批、发放、变更、作废、评审等文件管理过程均有记录。

3.1.4 支持文件的变更管理与版本控制，可方便地查阅历史版本。

3.1.5 时效性文件的自动作废和文件评审的提醒。

3.1.6 外来文件的识别登记、合规性评价、符合性评审功能全面实现体系对外来文件的管理要求。

3.1.7 管理记录归档功能将游离在各个专业系统之外的所有电子版文档进行分类管理、版本控制，为企业文件的全面受控提供了实用的工具。

3.2 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）系统架构

3.2.1 MSOA采用B/S结构开发，基于浏览器运行，客户端免安装，目前支持IE7以上版本的浏览器，以及firefox、google chrome、safari等浏览器。

3.2.2 MSOA可运行于winxp、win7、win8 PC操作系统，也支持在iOS、andriod、win8系统的平板电脑上运行。其中体系文件管理、表单管理移动版还可在iOS、android系统的手机上运行。

3.2.3 MSOA采用自主研发的三层架构开发，具备数据校验功能，能很好的防止地址栏和SQL注入攻击。

3.2.4 采用大型关系数据库oracle作为数据服务器，科学的数据结构设计，优化的数据操作命令使得系统在大量并发操作的情况下，都能流畅地运行。

4 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）的应用

4.1 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）应用的意义

4.1.1 企业建立管理体系后，文件管理流程大致经过文件的送审核、会审、批准、印刷、盖受控章、分发号等标识、填写发文登记、收文登记、受控文件清单或记录清单、转发、传阅等过程，表格填写工作量大，管理手续多，差错率高。

4.1.2 文件管理环节多、传递速度慢，文件往往制定好后要等待数周才能完全传阅至使用者手中执行，时效性差。

4.1.3 文件的修改、作废麻烦，造成文件主管部门不愿修改和作废文件，文件的适宜性得不到保证。

4.1.4 文件管理花费大量的人力、物力，成本高。

4.2 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）的深化应用

文件是整个企业活动的依据，企业行为的准绳，是企业管理的基础。MSOA以文件管理为基础，通过文件条款化，将各项制度直接应用于日常的检查、考核中，开发了制度符合性检查、经济责任制考核管理系统，实现了企业管理制度的落地。

5 一体化管理体系文件标准化信息系统（MSOA）的系统实施过程

5.1 项目启动：约一个月。

5.2 需求调研方案设计：包括需求调研、详细设计、二次开发，时间约为一个月。

5.3 系统实施：包括现场安装、培训、试用、功能改进，时间约为两个月。

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因此，要实现一体化的客户服务运营，就需要参与客户服务的各执行渠道和业务部门都能够紧密结合在一起，以客户服务的相关任务进行有效协同，从而加快响应速度、提升服务质量。

如何实现一体化客户服务运营

所谓一体化客户服务运营就是企业组织内部为了能够更好地响应客户需求、提升客户感知而在企业内部围绕客户服务活动构造出“响应快速，协同有力”的运营体系，从而打破企业间各个业务和部门职能的差异，使其能够更好地协同、合作，加快对于客户需求的响应速度，全面提升企业的客户服务质量。

要实现企业组织针对客户服务的一体化运营，就需要参与客户服务的各个部门包括一线服务部门、后续服务提供部门都能够有效协同起来。所谓“协同”，从字面意思来看，“协同”是指协助并且同步，两者缺一不可，同时协同的层次和深度也会影响到协同的效率和效果。我们进行一体化的运营就是要使得各个部门能够按照客服运营的要求有效地进行相关工作，所有的工作节奏都能适应客户服务本身的要求，这就需要我们各个部门都能及时共享到客户服务相关的信息、清晰各自的任务目标，以使得现有的服务活动能够快速、有效地进行开展。

从目前企业自身发展和客户服务的情况来看，企业间的信息化程度不断深入，客户服务内容个性化程度不断增强，给客户服务协同运营提出了更高的要求。协同运营不单单是要解决企业在客户服务一个方面问题的协同，它是要将整个企业对于客户服务的关键业务从其产生直到结束的各个阶段以及参与部门都充分地协作起来。此外企业各个业务部门的职能和业务流程都存在一定差异，对于客户运营的一体化改造，涉及到企业整个层面的全盘改造，对于企业来说存在着较大的难度，故此协同运营就其发展而言应在不过多涉及到企业现有情况的基础上来全面协同企业关键业务的整个流程，使企业能够“变动小、收益大”。

1、一体化客户服务运营体系整体思路

要实现一体化的客户服务运营体系，就需要从企业客户服务的实际工作和要求出发，通过对业务的全面梳理、对业务过程进行全面分析，全面整合其现有业务支撑系统，在保持原有业务流程和组织机构的基础上通过工单的流转打破各个业务及部门之间的壁垒，实现由“分散的矩阵式支撑”到“集中化网状支撑”的转变，使公司各级人员以“业务监控、问题分析、协同执行和总结优改”的业务流程为依据，全方位、全过程地支撑企业组织的各项客户服务工作，其整体思路如图1所示。

为了能及时对客户的各种需要作出响应，一体化的客户服务运营需要能够及时获取到客户服务涉及的相关数据信息并运用一系列的分析手段对于出现的各种问题进行诊断分析，然后通过相关职能部门的有效协作进行需求响应，从而快速、准确地实现一体化的客户服务运营体系，其整体运营体系如图2所示。

在一体化客户服务运营体系中主要是通过以下工作实现运营体系的顺利运作：（1） 通过对客服生产系统相关信息的及时采集、存储和分析使得各级人员能够迅速了解客户情况；（2）将客户服务指标及业务流程进行流程固化和业务建模，形成定位精准、自动流转的运营管理体系；（3） 打通一系列生产系统的接口，对一线生产系统进行良好的信息支撑，从而有力保障生产系统的客户服务工作。其核心关键在于如何充分利用相关数据以及如何实现业务流程的快速流转，下面我们将对这两个问题进行详细的阐述。

2、客户服务大数据的价值体现

随着科技发展，人们生活中产生的各种数据都得以展现其价值，我们已经进入了一个大数据的时代。对于客户服务而言，客户服务涉及企业服务的众多客户，加之为其提供服务的企业组织内部众多部门，客户服务将产生大量的数据，如何能够对于这些数据采集、存储并加以深入分析利用将是进行及时、有效的客户服务的关键。

对于客户服务涉及的大数据，我们参照大数据的4V价值体系进行数据的处理并结合客户服务运营的实际情况创造性地提出一体化客户服务运营的5V数据价值体系，以期能够充分挖掘客户服务涉及到的数据价值，为一体化客户服务运营管理提供良好的信息支撑。

在整个客户服务大数据价值体系中首先采集全量数据，不断扩充数据容量（做大Volume），然后通告分析聚类，实现对于数据的分类存储（做好Variety），接着通过对数据的深入挖掘并运用可视化的展示（挖掘Value，Visualization展示）来实现数据价值的及时分享（Velocity响应），使得企业组织能够对客户服务的需求和市场动态及时获悉、深入根源和整体的快速响应，从而实现客户服务的大数据价值（如图3）。

3、以目标驱动，促进部门协作

在实际工作中对于客户服务质量的要求往往只是客服中心的职责和目标，但从实际情况来看服务质量的好不单单是客服中心一个部门努力的结果，更多情况下也需要其他部门的有效配合。要使得其他部门能够更好地融入到客户服务的业务中去，使其能够更快响应各种动态，就需要为其设置目标，通过对目标的不断监控使得各部门能够自觉地发现自己工作中存在的问题并自动改进，从而为客户服务质量的提升贡献出自己的力量。

在客户服务一体化运营管理过程中以呼叫中心高绩效运营标准为标杆，首先关注反映客户服务整体运营的重要指标，即KPI指标；然后通过对KPI指标进行KMI关联分析，将反映整体运营指标的KPI指标分解成对于各个业务部门有指导和监督意义的KMI指标；例如我们通过关联分解将30秒感知接通率这个KPI指标分解成完成量和需求量，从而对现有资源的使用情况和各项业务引发的话务需求进行监控，有效监控了每个部门的业务运营情况；并在最后通过对整个业务流程的固化形成自动化的流转机制，最终实现从发现问题到分析问题、到最佳实践固化的递进过程（如图4）。

4、闭环运营体系

企业组织在进行客户服务的过程中除了任务的自动流转之外也可以从每一次执行任务的过程中不断积累相关经验，使得我们能够不断提升客户服务的运营管理水平。

戴明环作为质量控制的重要工具已被广泛运用在我们生产质量控制上，通过计划——执行——监控和分析，不断对企业生产运营进行改进，不断提升企业的生产质量。在客户服务运营管理中，我们运用戴明环的理念通过对客户服务涉及的重要指标进行监控，一旦出现问题，便运用一系列分析工具对异常指标进行分析，直达问题原因。找到原因之后，我们即可通过协同相关部门来配合工作，排除这个异常。至于这个问题执行的情况好不好，我们则可以通过持续不断的指标监控来进行跟踪，确保问题解决执行活动的效果（如图5）。

一体化客户服务运营助力客户服务

随着一体化客户服务运营体系的建立，使得客户服务中心能够更加及时地了解市场动态并推动组织内容有效协同进行响应，有效提升了客服中心的服务质量和战略价值。通过一体化的运营，使得客服中心实现了基于市场动态需求的资源配置，在服务运营的效率和服务质量的效益上得到了显著提升，并基于市场需求进行多渠道的协同营销，充分发挥了一体化的服务营销的效能。

· 服务运营效率提升——话务实时监控调度

通过即时的运营监控，我们实现了对于服务运营情况的全面及时监控，并借助一体化运营的优势充分利用服务资源，提升了服务运营效率。例如按照公司客户服务监控要求，我们建立了5秒周期的监控体系，通过对各中心各话务队列的话务量进行实时监控，对于出现话务量压力较大的队列，首先通过中心内部的应对策略如增派人员、减少主动呼出等来进行话务分流。当中心内部现有资源已经无法应对话务浪涌，则通过跨中心的资源调度来应对话务浪涌。调度完成后，我们将持续对话务量情况进行监控来保证调度的效果并及时进行调整。最后，话务浪涌过去后及时总结经验，以便能够为后续的调度提供参考经验。

话务监控和资源调度除了应对实时的话务浪涌之外，在一些重要的活动期间如大型商贸活动、体育赛事等，也可利用跨中心集中调度的资源优势来顺利保证服务任务的完成。

· 服务质量效益提升——网络投诉主动处理

客服中心作为最为接近客户的部门，能够及时获取客户的感知和客户的声音，通过对客户声音的及时采集和分析并结合一体化运作实现客户声音的快速传感、协同，使得我们可以对我们内部管理的各项问题迅速做出响应，既可以帮助提升客户服务质量，也可以对企业内部管理不断进行优化，从根本上提升企业内容的整体管理水平。例如客户的很多投诉来源于我们自身的服务质量问题，客户可能因为网络故障进行大量投诉，我们通过对客户投诉问题的监控分析能够快速了解目前的服务质量情况，深入挖掘自身问题，并通过积极推动相关部门解决，保证了企业的整体服务质量，降低了客户投诉压力。

· 服务营销效能提升——多渠道融合的精准营销

客户的一次购买行为是一个从销售信息获取、产品了解直至最终购买的漫长过程。客户中心通过多渠道的融合和一体化的运作有利于发挥各自渠道的优势，完成一次成功的营销活动。首先，通过快速让大家接受的渠道使得有足够多的人获取这样一些信息，这里可能有企业的微博，企业有即时通讯的工具，通过社会化的媒介与客户进行广泛接触。大家接触这个信息，使一些人对它产生印象，有了解产品信息的进一步需求，通过链接将用户带入到网厅使得他可以了解这个产品，其中一些人可以通过网站便捷地订购。当然，有的人收到短信可能打电话到客服中心进行产品咨询，这时候可以促使他下单，有的人可能说觉得对这个产品不是特别了解，需要再到网站了解一下这个产品的具体功能。这时候再次外呼就是比较精准的外呼，通过更为精准的外呼将大大提升销售的成功率并降低人力成本。例如某客服中心通过运用社会媒体、网厅和外呼的有效协作实现了一周销售848单的MIFI终端记录，占整体销售量的45%，充分体现了多渠道融合的销售能力。

总结及展望

客户服务集中运营管理平台的建立实现了“指标监控——业务分析——协调调度——优化提升”的闭环运营体系，使得客服中心的一体化运营的理念得以实施，为移动公司客户服务质量和客户满意度的提升做出了巨大的贡献。

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关键词：质量；管理体系；认证；一体化

汽车、轨道交通、航空航天这三个体系，并不像质量、环境、职业健康安全管理体系一样 具有广泛的适用性，而是更专注于某个专业领域，通过调研国内三体系认证的现状，我们进行了分类统计分析。

1 单体系的认证情况

（1）TS16949的认证情况。目前，国内做了TS16949体系认证企业有几百家，范围涵盖了从原材料到整车装配的整个汽车供应链上的所有企业，例如：上海大众、一汽大众、宇通客车等。目前国内汽车行火爆，众多企业都在为加入汽车行业而积极准备TS16949的体系认证。（2）IRIS的认证情况。国内IRIS认证通过的企业主要集中在铁路交通行业，例如：长春轨道客车、山东南山铝业等轨道交通供应链上的企业。随着国家高铁的大力发展，轨道交通行业的市场非常诱人，而IRIS的认证是这个领域的市场准入证书，因此很多企业都在积极准备IRIS的体系认证。（3）AS9100的认证情况。目前，我国正在大力发展航空航天业，上马了大飞机等多个项目，而AS9100的认证则被视为进入该行业的通行证，因此很多航空航天供应链上的企业通过了或正在做AS9100认证。目前，中国商飞上海飞机设计研究院等40多家航空制造企业都已通过了认证。

2 两体系的认证情况

根据调研结果来看，国内同为给两个或者三个领域供应商的企业较少，所以整合认证的也少。目前TS16949和IRIS整合认证已经发证企业有萨克斯汽车零部件系统（上海）有限公司等；已审核过的其中一个或两个体系，其他体系也有计划的企业有：首钢贵阳特殊钢有限责任公司、克诺尔、艾尼克斯电子等企业。

3 三体系的认证情况

从全国范围内看，同时为三个领域供应商的企业并不多，并且主要集中在原材料供应商中。要进行三体系的整合认证，当前还没有相关的经验可循，国内尚无先例。

就单个体系的认证来讲，与质量管理体系的建立和认证过程具有一定的相似性，但若一体化认证需进行如下几方面工作：

4 建立三体系的的资源条件

（1）来自的领导支持。公司三体系的建立以提升管理水平，规范生产过程和质量控制，促进市场开拓为目标。目标的建立符合公司的发展战略，得到了公司领导的大力支持。（2）丰富的人力资源。体系的建立是一个长期的系统的过程，需要一批工作能力强、知识水平高的团队完成这项工作，公司已经培养了一批素质高、能力强的人员，为此次三体系建立提供了丰富的人力资源。（3）齐全的硬件设施。建立体系时需要的办公场所和办公设备也相当齐全，能够满足体系建立的硬件需求。

5 基于条件的可执行方案

通过调研，我们提出了基于条件的三种可执行的方案，并对三种认证方案的利弊进行了对比分析，提出了各种方案的适用范围。

（1）单个体系的认证。单个体系的认证就是指一个企业可以只做某一个体系认证，或者把三个体系分开来逐一认证，这种认证方案的主要利弊如下表：

适用范围：单体系认证适合于只从事汽车、轨道交通、航空航天中某一行业的企业，只做一个体系认证的企业

（2）IRIS和AS9100的整合认证 + TS16949的认证。本认证方案是指先对IRIS和AS9100进行整合认证，再对TS16949进行单独认证，最终实现三体系的整合并形成一整套管理手册和程序文件，其利弊如下表：

适用范围 适合做三体系认证，但目前做三体系整合认证条件还不太成熟的新企业，建议我公司采用本方案

（3）三体系的整合认证。三体系的整合认证是指把三个体系相互交叉的部分整合到一起，把特性的内容分别呈现，最终形成涵盖三个体系所有内容的一套管理手册和程序文件，本方案的利弊如下表：

适用范围 适合于产品涉及三个行业的比较成熟的企业认证

参考文献：

[1]GB/T19001.质量管理体系要求[S].

[2]AS9001.航空航天及国防工业管理体系标准[S].

[3]TS16949.汽车管理体系标准[S].

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【关键词】质量；环境；安全管理体系；一体化

引言

职业健康安全管理体系是20世纪80年代后期在国际上兴起的现代安全生产管理模式，它与ISO9000和ISO14000等标准体系一并被称为“后工业化时代的管理方法”。企业必须采用现代化的管理模式，使包括安全生产管理在内的所有生产经营活动科学化、规范化和法制化，这是近年兴起的现代管理制度。无论是事业单位、企业、政府都想要通过质量、环境和职业健康安全管理体系的整合来减少人力、物力、财力等资源的浪费，提高资源利用率，从而实现利益最大化。本文就对实现三者的整合的必要性及面临的困难进行了分析并提出了专业化的建议和方法。

一、质量、环境和职业健康安全管理体系整合的必要性和方法

随着我国加入世界贸易组织（WTO）、经济全球化的发展，一些国外的管理理念也随之传入国内，一些企业为了寻求持续发展开始改革，许多企业进行了人力改革、财务部门改革、奖惩制度改革、福利制度改革等多方面的改革，但很少有企业在质量、环境和职业健康安全管理体系的整合和一体化方面改革。如果企业进行质量、环境和职业健康安全管理体系的整合和一体化改革会有什么好处？

1.1 有利于减少企业不必要的支出、节约成本

在没有提出将三者整合的概念之前，企业会设立三个不同的部门分别来管理产品质量、环境、职业健康。但此概念的提出后企业只需设立一个部门来管理，这样可以减少在部门办公费、人工费、员工福利方面的支出，节约成本。同时提高企业的办事速度、效率，就如前段所提及一样，在此概念的提出后，企业只需设立一个部门来管理，这样就避免了像之前会出现相互推诿、办事效率低下的情况，从而提高企业的办事速度、效率。

1.2 为企业提供了一个科学、有效的管理手段

建立质量、环境和职业健康安全管理体系一体化要求企业生产管理在内的所有生产经营活动都要实行科学化、规范化和法制化的管理，这样就为企业提供了一套现代企业管理模式，增强了企业的管理水平。促进和完善现代企业管理制度的建立，促进国际化进程，实现三者整合的话，建立一套科学化、规范化的管理制度，有利于建立起现代企业管理制度，促进企业的国际化进程。

1.3 有利于企业树立良好的社会形象

建立质量、环境和职业健康安全管理体系，可为员工创造了一个良好的工作环境，同时职业健康安全管理体系为员工提供了福利保障，这一举措有利于企业树立良好的社会效益，实现经济效益与社会效益的统一。同时有利于提高产品质量，增强产品的竞争力，建立、健全质量、环境和职业健康安全管理体系的话，会增加对产品质量的监管，这样就可以提高产品的质量，使得企业依靠产品质量取胜，从而增加企业的盈利。

二、整合与一体化面临的问题

2.1 思想认识不到位，全员参与程度不高

主要表现为一些企业管理层及员工对体系建设意义认识不深刻，对体系文件理解不透彻，对体系运行监管不严格，致使政令不畅、执行不力，体系运行情况不佳，持续改进效果不太理想。

2.2 文件编写脱离实际，对工作指导作用不大

一些企业的体系文件框架虽然已构建起来，对工作流程、岗位职责、应急响应等环节进行了规范要求，但从体系运行效果来看，存有职责界定不具体、管理权限不清晰、规章制度可操作性不强等问题，导致标饰募执行效果不够理想，体系运行存在偏差，标准化、规范化管理水平较低。

2.3 内容更新不及时，缺乏动态管理意识

职业健康安全管理体系是自我监督、自我发现、自我完善的动态科学管理体系。企业只有根据实际，及时更新，才能确保体系得到持续改进。企业若缺乏动态管理意识，机械地更换日期而不变更内容，就会影响体系的运行质量。

2.4 对内审人员管理不到位，缺乏行之有效的激励机制

主要表现在一些企业的内审人员素质参差不齐，内审队伍不稳定，人员更换频繁，缺乏对内审工作的绩效考核，或考核内容不切实际，致使内审人员工作积极性不高。

三.建立质量、环境和职业健康管理体系的过程

3.1 坚持认真、严肃、科学、务实的态度

正如伊利牛奶的广告词一样：态度决定品质，其实，态度真的会决定一切，所以在建立该体系的过程中要坚持严肃认真、科学务实的态度。积极动员、争取实现全员参与，要问21世纪什么资源最可贵？那肯定就是人力资源了，人是生产力中最具决定性的因素，要想管理体系得到推广的话，就必须要得到员工的支持、理解。不仅仅得到普通员工的支持，更要得到公司高层的支持。争取做到全员理解、全员支持、全员践行的效果。

3.2 坚持全面考核，实行绩效管理，认真抓好职业健康安全管理体系内审队伍建设

职业健康安全管理体系内审员是管理层与基层沟通的纽带，是体系持续运行的监管者，是第三方监督审核的联络员，在整个体系运行中起着关键作用。因此，提升体系内审员的综合素质，加强体系内审队伍建设，是确保体系持续有效运行的重要环节。企业要建立起一整套内审员培训计划与方案，使之深入理解体系文件，了解安全生产相关法律、法规，熟悉本单位的管理机制和安全管理基本情况，具备丰富的专业知识、过硬的管理技能和良好的沟通协调能力。同时，企业还要对内审员加强考核，实行绩效管理，从而激发内审员参与体系建设的热情，使其真正以优化体系管理为己任，促进企业综合管理水平不断提升。

3.3 后期企业可利用信息技术手段关注国外新技术

随着互联网的快速发展，信息技术也在不断的发展，信息之间也实现了共享。企业可以利用互联网技术实时的关注国内外学者关于这方面的研究成果以及社会上该方面的信息，就此企业也能随时了解该方面的最新动态，不断地学习相关技术，不断地注入新鲜血液。

四.关于三体系数整合与一体化管理体系建立的建议

4.1 坚持认真落实的态度

前文谈到建立质量、环境和职业安全管理体系的过程中思想认识不到位、全员参与度不高，对此，企业内部应建立一套监督体系，加强对内部员工、高层落实力的监督。同时建立建立企业文化，就从文化的角度来说，优秀的文化于经济发展具有促进作用，如果一个企业想要效益不断的提高，光靠技术革新、缩减开支等是不够的，企业还应建立企业文化，就拿我们所熟知的苹果、三星、海尔、小米、华为等等来说，它们都有自己的企业文化，企业文化对于员工来说是一种无形的力量，它给员工一种精神动力，它对员工具有一种潜移默化的影响，激励着员工不断的为企业服务，形成一种企业认知。

4.2 提高企业内部管理水平，与国际管理接轨

随着我国加入WTO、经济全球化的不断深入，许多大型的企业在我国建立起跨国公司，跨国公司的管理制度可能存在效率低下、人员过多等现象，但不得不承认跨国公司一些管理制度值得我们去学习，跨国公司的管理制度大多是比较规范化、科学化的管理，这样不但有利于企业建立、健全质量、环境和职业健康安全管理体系，还能提高企业内部的管理水平，增强企业的竞争力。企业加强对员工的培训、提高员工的综合素质和专业技能、培养专业型的人才，企业应加大在员工培训方面的资金投入，定期组织员工培训，聘请专业人才到公司定期组织培训，从而提高员工的专业水平和知识技能，为建立、健全质量、环境和职业健康安全管理体系提供人才保证。

4.3 了解、学习政府在此方面的政策

十三五期间我国政府提出了实现经济转型升级的目标，为此我国政府也出台了一系列政策来推动经济转型升级，为此，我国企业应抓住这个良好的机遇，了解、学习相关政策，积极响相关政策，利用好国家政策，发展自身。

4.4 企业建立起完善的福利制度、建立一个统一的管理部门

在建立质量、环境和职业健康安全体系的过程中，企业应完善福利制度，定期组织员工进行体检，改善员工的工作环境，降低员工患上职业病的风险性，员工工作的积极性从而也会提高，工作态度也有保障了，产品的质量也会随之提高。此外，实现三者的融合有利于减少之前工作中会出现的相互推诿、扯皮的现象，提高了办事的效率，也减少了不必要的人员开支费用、办公费等资金的支出，也建立了一套高效管理体系。

4.5 借鉴国内外成功的经验

质量、环境和职业健康安全管理体系起源于国外，所以说在方面，我们还是学生，要积极地向经验丰富的企业取经，可以派遣相关人员去这些优秀的企业学习，借鉴经验，引进国外先进的管理经验。质量、环境和职业健康安全管理体系最早起源于国外，所以就经验来说，我们国内肯定比不上国外的一些跨国公司，所以国内的企业要想在此方面取得成就的话，就要积极地学习国外一些企业的管理经验，做到取其精华、去其糟粕、为我所用，提高企业自身的管理水平。

4.6 深入调研，优化文件管理

认真做好职业健康安全管理体系文件的日常管理工作。文件是保证体系有效运行、控制职业健康安全风险、持续改进体系绩效必不可少的依据，是体系运行的前提和基础。如果企业的管理体系文件不准确、不完善，则有可能造成体系运行失效，或使体系运行工作成本增加，影响体系的实施效果。因此，企业务必要把体系文件管理放在重要位置，认真做好日常管理工作。同时，企业要充分结合自身实际，对企业规模、危害因素、技术工艺、职工素质等进行科学细致的分析，建立易于执行、务实高效的文件体系构架，在此基础上建立一套简洁的、高效的、科学的管理系统。

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【关键词】教学档案 教研室 管理体系 一体化

引 言

教学档案是指在教学、科研以及教学管理等工作中直接形成的、具有保存价值的各种形式的文件资料。它全面地反映了高校教学管理、教学实践和教学研究等工作的全貌，是衡量学校教育质量和管理水平的重要标志，也是学校教学评估的重要内容之一。教研室作为学校教学与科研的基层组织，其教学档案是反映教学思想、教学管理与实践、教学改革与研究等教学相关活动的第一手资料，具有独特的地位和作用。随着高等教育改革的不断深入，以及国家和各级政府对教学质量评估工作的重视，各高校对基层教研室档案的建设也越来越重视。但是，由于历史遗留和时展的原因，高校专业教研室层次的教学档案建设存在一些共性的问题，严重制约了其效用的发挥。为了进一步规范教研室教学档案管理工作，充分发挥教学档案在教学管理、教学改革与建设中的作用，必须在全面分析问题成因的基础上，制订和完善相应的管理措施，建立起比较完备的教学档案管理体系，也为正在实施的专业课一体化教学提供重要的保障。

教学档案存在的主要问题

从笔者调研的情况来看，高校教研室档案在建设方法、建设内容、管理制度和效用发挥方面均存在许多亟需解决的问题。

1.教研室档案管理人员的专业素质有待于进一步提高，教学档案的建设方法有待于进一步改进

教研室作为学校最基本的教学单位，一般并没有专职的档案管理人员，所有的档案建设和管理工作均是由没有经过专业培训的普通教员承担。因此，在档案建设和管理的具体工作中，往往在材料收集、分类编目、保管维护等方面存在着随机性、非科学性、非专业化的特征。另一方面，很多教研室虽然平时开展了大量的工作，但由于没有一个明确的教学档案建设方案，许多经验没有总结提炼，许多资料没有以妥善的形式进行分类管理，时间久了，很多重要的资料遗失，许多好的经验没有得到传承和推广；同时，由于缺乏专业的管理、分类编目以及专人管理，在需要资料时，往往难以找到，从而使教学档案的利用功能大打折扣。

2.教学档案的内容不齐全，不规范

由于教研室档案管理普遍起步较晚，制度不够健全，档案建设的内容不明确，造成一些归档材料无章可循，从而导致档案材料内容不齐全，缺乏规范性和整体性。

3.教学档案的管理制度不够健全，管理方法和管理手段比较落后

首先，多数教研室的教学档案是教员兼职管理，教员既承担着艰巨的教学任务，又有科研的压力，能够用在档案管理上的时间非常少，加上教研室一般没有明确的档案管理制度，从而造成档案的管理比较混乱。其次，多数教研室的档案管理还采用比较原始的手工操作方法，主要以纸质的形式进行档案的收集和归档，还未将比较先进的数字化技术引入到档案管理中，严重影响了档案管理的效率。此外，一些领导对档案管理存在误区，对档案工作的重视不够，资金投入不到位，也是造成档案管理比较落后的原因。

4.教学档案的利用率比较低，服务教学的功能没有得到充分发挥

在实际的工作中，档案管理人员更加注重档案的完整性，以档案的完好保存作为终极目标。因此，他们特别注重保护档案不受损坏，对合理利用档案考虑得较少。这也就造成了档案借阅比较困难，甚至一般人员根本无法借阅。据统计，高校档案的利用率一般在20%以下。

为了进一步规范教研室的教学档案管理，充分发挥其在教学管理、教学改革、教学研究和学科评估等各项工作中的作用，逐步实现教学档案管理的规范化、标准化，笔者结合自己的工作实际和体会，从教研室教学档案建立的方法、教学档案应涵盖的内容、教学档案的管理制度和教学档案利用价值最大化的途径等几个方面进行探讨，希望能够为建立起比较完备的教研室教学档案管理体系提供一些有益的建议。

教学档案管理体系建设的若干问题

1.教学档案建立的方法与途径

由于教学档案建设工作量非常大、过程繁杂，要确保教研室教学档案的真实性、完整性和准确性，就必须寻找行之有效的建设方法。根据笔者多年从事教学管理的经验体会，我们认为应采用以下措施，以保证教研室教学档案建设的标准化和规范化。（1）强化全体教员的档案意识，全员建档。由于教研室没有必要也不可能设立专职的档案管理人员，这就要求在档案建设的过程中充分调动全体人员的积极性。教研室要把档案建设列入教研室工作计划，员思想，让教员认识到教学档案的收集、整理、保存和利用是教学工作的重要组成部分，是每个教员的义务。（2）结合教研室的实际，制订合理的规章制度，使得教学档案的收集、整理、保存和归档有章可循。有条件的可以建立专门的档案室对教学档案进行保存。（3）坚持档案材料的及时归档，确保教学档案的实时更新。设立时间节点制度，每周由值班员负责收集整理各位教师本周内的工作，交档案员分类保存。

2.教学档案的建设内容

为了最大限度地符合教学规律和教学管理的需要，在调研一些高校做法的基础上，我们认为教研室教学档案的内容应该主要包括：①综合性文件；②师资培养；③专业与课程建设；④教学条件与利用情况；⑤教学管理和质量资料；⑥特色类材料。同时，为了保证教学档案的完整性、准确性、系统性和连续性，还应该配备教学档案的相关目录和保存时间。

3.教学档案的管理制度

为了更好地发挥教研室教学档案的作用，就必须从档案建设的观念、管理措施和管理制度等方面加强建设。事实上，完善教研室的档案管理制度，加强教研室的教学档案管理，是高校的重要基础建设之一，也是加强高校管理、深化教学改革的重要体现。笔者在调研院系有关档案管理的规章制度的基础上，结合教研室的实际情况，认为应从以下几个方面加强教研室的教学档案管理：（1）建立教学档案管理责任人制度。根据教研室的实际情况，教研室主任应为教研室教学档案的责任人，同时明确一名教员担任兼职档案员，负责做好以下各个方面的工作。一是做好本教研室教学文件材料的收集工作；二是将收集的材料定期组卷装订，进行规范化和标准化处理；三是做好平时的保管工作，对教员借用档案材料作好登记，并注意按时催缴归还。（2）实行教学档案定期检查制度，形成规范教学档案管理的长效机制。教研室每学期对现有的档案材料进行一次集中整理、分类归档，然后由系和学校组织两个层面的专项检查，提出整改意见，教研室按照意见进行整改，做到“以检促建，以检促改，检建结合，重在建设”。（3）实行档案员定期培训制度，不断提高档案管理人员的业务素质。由于教研室没有专门的档案管理员，档案的收集和管理方面往往存在非专业性、非科学性的特征。因此，档案管理员要不断提高自身的业务素质和管理水平，不断学习与现代档案管理相关的理论、技术和方法，以提高教学档案的利用价值。另外，高校教研室教学档案有其自身的特点，档案管理员要解放思想、更新观念，不断寻求高校教学档案与一般档案的异同，同时针对这种特点寻求适合教研室档案管理的新方法和途径。

4.教学档案的作用最大化途径

建立教学档案的目的是充分利用教学档案，为各类教学活动服务，提高教学水平。教学档案利用程度的高低，关键在于能否制订一套合适的方案，便于教学档案的查阅使用。笔者认为，在实际工作中应采取以下措施，以发挥档案资源的应有价值。一是要提高教学档案建设的信息化水平。随着现代科技的发展，档案建设也要与时俱进，充分发挥现代科学技术的作用。在重视传统纸质档案的同时，逐步加强电子档案的建设，实现档案管理的现代化、科学化和网络化。二是要在档案管理中，充分体现“以人为本”的思想。在不破坏档案的保密性和完整性的同时，对尽可能多的人员进行开放。同时要根据不同人员的具体需求，制订有针对性的开发计划以及查阅、借阅相关制度，提高借阅人的利用效率。三是档案管理人员要“走出去”，及时有效地利用反馈信息。分析借阅人的反馈信息并加以整改，是提高档案利用价值的有效手段。因此，档案员要及时主动地了解教学档案的使用效果，对反馈回来的信息进行分析研究，及时发现存在的不足并加以改进。

结 语

总之，建立教研室的教学档案一体化管理体系，目的是为了使教学档案更加全面、及时、准确地反映各项教学活动，更好地为教学科研服务，为提高人才培养质量服务。为此，必须不断创造性地发展教学档案管理体系，使之成为一种与时俱进的力量，在服务教学的过程中不断焕发出新的活力。

参考文献：

[1]李伟. 关于实现高校教学档案利用价值最大化的几点思考[J]. 河套大学学报，2011，8（3）：97-100.

[2]朱爱琴. 高校档案资源管理现状分析与应对策略[J]. 档案管理， 2012，194：93.

[3]陈一红. 对做好高校教学档案管理工作的思考[J]. 通化师范学院学报， 2011，32（10）：108-110.

[4]周璇. 如何做好教学档案工作[J]. 陕西档案， 2011，（4）： 31.

篇14

关键词：医院；经济管理；细节管理；一体化体系；发展需求

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

医院在对经济进行管理时，其设计的范围相对较广，其内容主要包含了物质管理、资产管理、薪酬管理、绩效管理、成本核算以及财务管理[1]。在对医院运行过程中的经济进行管理时，其参与部门相对较多，其中财务部门主要负责资金的使用、支出等管理工作，经济管理部门则负责奖金分配以及成本核算，它主要执行的是会计管理功能，而设备科主要负责的是药品、耗材、器械、医疗设备等的使用维护、库存管理以及采购。由于受到计划经济的影响，这些部门相对较为独立，这就使得医院的经济管理、财务管理与实物脱节，造成了经济管理过程中信息不能共享，数据来源不统一、管理效率低下、重复劳动。本研究将对医院经济管理过程中一体化体系的建设展开分析探讨，现报告如下。

一、一体化经济体系概述

经济现象是一种社会群体、社会个体所表现出来的经济行为，同时它也是个体经济行为的沉淀以及聚合。医院的经济过程通常与医疗活动的开展之间存在密切的联系，它是一个连续的行为，同时也涉及到医院的大部分业务流程，经济信息就来源于这些业务流程中。根据系统论的相关观点，医院的经济管理就是一个由人员流、业务流、信息流、资金流、物流相融合的一个整体系统，系统内的各个要素之间相互联系相互作用，使得整个经济系统得以不断的演化、改进。

所谓的一体化经济管理模式是以系统论为基础的，运用现代化信息技术以及管理理念对医院现有的物力、财力以及人力等资源利用标准化的数据接口，对所有财务数据以及业务数据进行规范化管理。这样做的主要目的就是将医院的业务流程、财经信息的管理、使用、储存、信息采集等业务流程有机的融合在一起。通过对现有财经信息进行合理的整合、调配，以此来形成信息流、人员流、工作流、资金流以及物流的统一，同时还可以对医院的资金分配、使用、收入以及使用效果的运作过程进行全程监控，以此来提高医院的资金管理水平，使医院的资源达到最佳状态以及最佳使用效果。

一体化经济管理模式具有一定的动态性、集成性以及系统性，它可以在一定程度上强化相关部门之间的制约，减少核算过程中不必要的环节，提高经济管理过程中的透明度，以此来避免经济管理过程中出现信息孤岛的情况。通过对医院发展过程中的经济管理进行一体化建设，可以使决策者对经济管理过程中的各个节点有一个较为全面的了解，并从全局角度出发，对医院的日常经济管理进行科学的规划，确保医院的各项资源均能得到有效的利用，以此来达到资源优化的效果，提高医院各项资源的配置优化率。

二、经济整体运行体质的建立

1.团结奋斗理念的应用

在对一医院的经济进行一体化建设过程中，必须将医院内部所有员工有机的结合在一起，强化对员工之间经济监督事项的研究，确保所有员工对经济建设过程中的各个事项均引起高度重视，使员工将个人发展与医院整体经济建设有机的融合在一起，并对医院内部的各个细节事项引起高度重视，对其进展情况进行时时关注。在对医院的经济细节进行管理时，必须将个人的经济事项、各项经济交易数据等内部的具体情况进行有效的研究，确保经济管理的透明化以及公开化。对于医院的各级员工一定要进行综合素质以及相关专业技术培训，确保所有员工均将医院的整体经济管理当成自己的事来做，提高经济体系中内部人员之间的团结协作，让所有员工团结在一起，相互进步、相互监督，确保医院经济建设过程中的各项措施均能落到实处。

2.管理方法的推行

在对医院发展过程中的各项经济进行管理时，必须将会计事项中的账目、凭证以及票据有机的融合在一起，并对其进行科学有效地研究，确保各项经济数据均具有完整性以及准确性。同时还必须对各项数据进行科学有效地计算，对各项会计事项进行有效的研究，对医院内部的各项经济事项建立统一的会计准则，确保会计人员的日常工作有章可循、有法可依。

3.提高监督审核能力

对于医院内部的绝大部分会计事项而言，在对其进行管理时都必须进行严格的监督、审核。为了实现这一目标，无论是政府还是医院自身都必须对医院开展医疗服务过程中的各项会计内容进行严格的监督检查[2]。因此，政府在对医院的经济进行监督管理时，一定要建立一套完整的监督管理体系，同时在医院内部也必须建立一套较为完善的监督管理体系。只有这样才能对医院内部的各个经济事项进行科学有效地掌控，并把握好相应的经济审核标准来对医院的经济活动进行审核，并对其进行动态监控，确保会计事项中的全部内容均能得到有效的监控，同时还必须对会计事项中的关键事项进行重点研究，定期安排会计账目、会计记账等事项的检查，确保医院经济活动中的各个事项中的所有数据均能被很好的呈现出来。根据凭证中的的数额来对医院的各项经济条款进行计算，一旦发现问题，就必须立即告知相关部门，如有必要还可以进行二次改进，以此来避免经济事项错误以及遗漏的情况出现。

三、完善管理体制

1.经济管理人员整体素质的提升

医院经济管理人员在日常工作中必须对医院内部各个药物出售点以及各个科室的经济交易事件进行科学有效的管理，且在管理过程中必须面面俱到，确保医院的各项经济活动能够做到“件件能监督，事事有人管”的景象[3]。同时在医院内部还必须建立一个较为完善的经济事项管理体系，确保医院各项经济的管理具有透明化、公开化的特点。

为了达到这一目的，医院会计人员以及经济管理人员的核算技术以及经济统计技术等专业技能就必须得到有效地提高，以此来提高他们在遇到不同经济交易问题时的处理能力。为了确保医院经济建设的有效发展以及可持续发展，医院领导层就必须定期对经济管理人员、审核人员以及会计人员进行针对性培训，使他们对经济管理过程中的细节事项进行全面掌握，且能灵活的应用与实际工作中。同时是还必须确保工作人员在经济建设过程中，能够根据工作需要，不断创新，并将新技术应用到实际工作中，确保财务人员在遇到重点经济问题时能够勇于承担，并将医院的经济管理真正当成自己的事来做，不断克服困难，为医院经济管理体系的完善尽自己的一份力量。

2.强化对经济管理部门的审查力度

医院经济管理部门在发展过程中，必须完善有效管理机制的建设，并对医院内部发展过程中的各个经济事项进行严格的审查，同时还可以对医院内部人员的日常经济活动进行随机抽查。这样做可以为医院经济管理的一体化建设提供有效的帮助，使医院将经济管理一体化建设放在首要位置上来抓，促进医院经济的科学化管理。对医院的经济建设进行有效审查，就是将医院内部所有人员的经济活动放在首要位置上，加强对经济犯罪的打击力度，以此来为医院的经济一体化建设提供有利条件。这样做可以让医院的经济建设可以为社会经济发展起到较好的带头以及榜样作用，同时还可以是医院的经济行为变得合理化、科学化。

3.医院内部经济管理体系的整改

在对医院的日常经济活动进行管理都时，必须对医院传统的经济管理体制进行有效地改善，确保医院内部人员的经济行为均具有一定的规范性。在对医院内部的经济活动进行管理时，必须建立一套科学、有效的管理机制，在医院内部形成由内到外、由上而下的经济统计、审核计算以及记录的体制，让职工之间对彼此的经济情况进行有效的监督，确保各项经济活动过程中的重点环节均能变得透明化。此外，对于经济建设过程中的各项发展事项必须引起高度重视，积极发现日常经济活动过程中所存在的各项问题，并对其进行有效的研究，积累经验教训，并对经济管理过程中所存在的缺陷进行不断完善。

四、小结

随着经济建设脚步的进一步加快，医院在开展日常工作时，医院在对内部经济管理进行一体化体系建设时，必须对经济活动中所涉及到的细节问题引起高度重视，对医院内部各项经济活动也必须进行有效的监督。只有对医院的整体经济建设引起高度重视并建立相应的管理机制，把握好经济管理过过程中的相关手段，强化参与经济管理人员的综合素质以及专业水平，才能为医院的经济发展以及经济管理一体化体制的建设做出贡献。

参考文献：

[1]李淮涌.适应发展需要构建一体化医院经济管理体系[J].中国卫生经济，2010，29（6）：77-79.