集团一体化管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇集团一体化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、财务一体化管理的重要性

在两院区一体化管理之初，财务管理存在着一系列的难题与困境。首先，由于两院区分别为省级与市级医院，采用着不同的收费系统、物资管理系统与ERP系统，因此两院区财务信息无法兼容共通，对数据采集、数据统计与监督管理造成了极大的不便。其次，两院区的合同管理与工程管理采用了省级与市级两套不同的标准与流程，造成了财务监督的困难与资源的浪费。另外，滨江院区没有配备财务负责人，在职财务人员均为新入职的市级编制人员，缺乏工作经验，无法单独胜任滨江院区的财务工作。为了解决一体化管理进程下的财务管理难题，A院采取了一系列对策来加强财务管理与财务监督。

二、财务一体化管理的具体做法

在财务一体化的管理模式下，A院采取了资金集中管理，流程统一规范，核算有分有合，人员轮岗互通等一系列措施，并在以下几个重要方面做了规范管理。

（一）合同管理

加强合同管理，推进两院区合同管理的一体化能更有效地规避风险，维护医院合法权益并实现资源合理配置。针对像医疗器械维保合同、医用气体采购合同、医疗废物处置费合同与医院办公用品合同等两院区均有需求的支出，A院采用两个院区，一份合同的管理办法，以集团化优势压低招标价格，节约成本开支。同时，在合同内分别框定解放路院区与滨江院区各自所占的数量与金额，并将折让部分金额按比例分摊至两个院区。此外，在合同中列明，滨江院区的发票需单独开具，以便财务根据发票入库、统计分析与监督管理。

为了避免两院区间重复付款与超合同金额付款，A院在OA系统内完善了信息化合同管理系统，将每份合同的编号、名称、内容以及总金额导入平台，由临工部或后勤中心经办人将每次的付款金额录入到相关合同下，若超出合同金额，系统将禁止录入。财务人员在平台上审核确认本次付款金额的同时，还能根据往期付款记录统计出解放路与滨江院区分别的累计付款额，有效地避免了重复付款，防止了两院区的超额付款。在合同管理系统的基础上，财务人员还对一事一议的后勤零星付款合同设计了付款审核表，以医用混合气体采购合同为例，滨江院区的付款审批表如表1所示，其中明确了两院区的合同总金额与合同时间，登记了滨江院区每次付款的时间、金额与累计付款金额，在备注栏中，财务人员根据合同管理系统统计出解放路院区累计付款额。这样一来，既能一目了然地统计两院区分别已使用的合同额度，又能很好地控制合同总额，规避超额超合同期付款的风险。

（二）材料物资管理（以药库管理为例）

实现两院区材料与物资管理一体化是提升两院区医疗服务质量的重要组成部分。以药库为例，A院为了解决一体化管理初期两院区不同库房管理软件无法兼容与对接的难题，停用了滨江院区的老系统，统一使用解放路院区药品管理系统。对两院区的药品统一采购、统一入库、药品字典统一维护，并由解放路药品保管员将滨江院区的药品出?熘帘踅?药房。在此基础上，财务人员在医院IT中心的支持下，对药库管理系统软件进行了优化，新增财务总账模块，将原解放路院区药库设为母药库，滨江院区设为子药库，对母子药库进行合并管理，实现对各类财务数据合并统计，统一财务管理。

通过对两院区药库的一体化管理，A院实现了两院区数据库的互连互通，对药品流通中的信息进行全程控制，使药库管理系统可提供个性化的数据查询与统计功能，财务总账实现药品各项数据的综合统计功能。由此，财务人员既确保了药库会计核算的及时性、准确性与完整性，又避免了一体化前繁琐的数据统计，提高了工作效率，为医院的管理决策提供了准确的财务依据。

（三）会计核算管理

为了加强两院区会计核算一体化管理，A院首先对信息化系统与平台进行了合并，两院区共用一套HIS系统、库房系统与ERP系统，并在每个系统下单独设立滨江院区模块，从原始数据的采集开始就做到数据共通，可分可合。

除了对原始凭证的要求进行规范外，A院还在用友ERP系统资产类科目相关二级科目下，增设“滨江院区”子科目，用于单独核算滨江院区的资产，例如，“固定资产”科目下，增设“滨江院区”，并在“滨江院区”下再设一般设备、专用设备等明细科目。对于收入与费用，则在摘要与类别中将两院区区分开来。

在此基础上，财务人员可以及时、有效地编制两院区各自的财务报表与合并报表。

（四）成本核算管理

通过有效的会计核算管理，卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金与其他费用这六类成本已经实现了两院区数据可分可合。但是，一体化管理模式下，A院相当一部分临床科室对两院区人员打通管理，定期对两院区人员排班进行调整，绩效实行大科合并管理，并对本科室人员绩效统筹分配。这样一来，财务人员统计到的某科室绩效便为该科两院区的总额，虽然在合并财务报表中，并不会对医疗成本造成影响，但在两院区单独的财务报表中，会造成收入与成本不匹配的现象。为了提高会计信息质量，财务人员通过人事科、客服中心统计了每月的科室排班，并按照每月科室人员在两院区的排班对绩效工资进行重新分摊，确保了两院区人员经费的准确性。

（五）财务人员管理

财务科在一体化、同质化管理下对两院区人员实行统一管理、统一调配。将原有市级编制财务人员安排至解放路院区轮岗，加强对两院区财务人员的沟通与培训。同时，在滨江院区设立会计与出纳岗位，受解放路院区统一管理，负责滨江院区日常财务工作。另外在滨江院区委派一名副科长，负责对滨江院区财务管理工作的监管。

三、取得的成效

（一）提高会计信息质量

财务一体化管理可以促进财务人员的经验交流，加强财务人员的能力培训，在提高财务人员综合素质的同时，规范了财务管理要求，统一了财务管控标准，加强了内部控制的力度，从而提高会计信息质量。

A院一体化财务管理模式下，既做到了财务人员集中管理，又做到了财务信息可分可合，为医院的战略决策提供了真实、可靠的的数据支持。

篇2

关键词：一体化管控；风险管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化风险管理现状与弊端

集团一体化管控是提升经营效率的管理手段。风险管理是集团管理中重要的组成部分，关系到集团风险承受程度，关系到集团经营的稳健性。目前，国内许多集团企业在风险管理中尚处于分散化风险管理模式，即集团内各个业务板块风险管理分散化、各个子公司风险管理分散化、各种资产负债风险管理分散化，从而导致在集团层面风险总体程度难以把握，导致风险管理总体方向失控。

(一)集团各个业务板块风险管理分散化。集团化的企业多以多元化经营为特点，多元化是防范经营风险的一个有力工具。如通过不同业务板块之间的产业周期，规避由于单一板块业务行业周期波动影响；通过不同业务板块之间的与国民经济周期相关性差异，规避经济大幅波动带来的风险等等。当下，集团企业在风险管理方面很少关注到板块之间的风险相关性，从而导致板块之间风险难以对冲，或风险跌价。如铝业公司在多元化发展中，将铜业作为自己的发展方向，铜业与铝业都属于强周期行业，如果公司将铜业列入业务新的拓展方向，除非在技术、资源方面有竞争力，形成自己的核心竞争能力，否则多元化带来的可能是风险的跌价，加剧了集团风险。因此，过往分散化的风险管理思路，只是关注于各板块本身的风险，无法对总体风险进行识别和管理。

(二)各个子公司风险管理分散化。由于当前在风险管理实践中，过于偏向业务最基础单元，对于所属子企业而言，风险管理也偏向于具体业务，比如合同管理、客户信用管理、技术风险管理，但对于集团总体风险管理缺乏总体判断，如集团总体偿债风险，由于集团组织有放大资产负债率杠杆的作用，从单一子公司而言，偿债风险可以承受，但站在集团角度看，负债可能过高，风险较大。采取子公司独立的风险管理方式，还可能造成集团内部资源使用效率低下，效益降低。如所属某子公司对市场判断相反，采取了截然不同的风险政策，一方看空市场大量抛售资产或通过套保对未来资产价格进行锁定，另一方大量购入资产或通过套保锁定未来要采购资产的价格，由于没有统一的风险管理，造成资源浪费，效率下降。

(三)各种资产负债风险管理分散化。采用分散化的风险管理策略下，在细节上资产或负债风险管控有力，但由于分散化导致集团总体效率降低，不利于发挥集团管理的优势。如在集团层面两项资产价格有对冲风险的关系，如果某业务单元对其中一项资产做了套保，而另一业务单元对另一项资产没有做套保处理，本来风险对冲关系存在，由于分散化管理步调难以一致，反而导致集团层面风险暴露，退一步讲，即使两个业务单元都对资产做了套保处理，虽然控制了风险，但造成资源的浪费，效率的降低。

二、一体化风险管理基本思路

如上所述，在现在风险管理实践中，我们更多的关注了业务单元的风险，往往忽视集团层面的风险，因此，按照一体化集团管控思路，从集团层面来判断风险，甚至于通过整体风险分析，对多元化战略进行调整，从而使得公司总体风险可控，保持稳健的发展。

(一)以一体化的思路研究集团风险管理。集团虽然由若干子公司、若干业务单元构成，但是一个集团化的组织，如果不形成步调一致的公司，将面临着巨大的经营风险。以三九集团为例，从医药行业起家，1996年起，大举进入房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、食品、超市连锁，甚至于汽车行业。不难看出，没有集团总体风险控制的意识，站在今天的角度看，过度多元及风险管控不力，造成三九后来的经营窘境。在研究集团风险管理时，一定要站在集团总体看整体风险，避免站在具体业务单元看风险。

(二)以相关性的研究分析集团总体风险。过往我们的风险判断都是就事论事，对于集团内业务板块之间、业务单元之间的风险相关性把握不透彻，往往是管孔窥豹，只见树木不见森林。业务板块之间的关联性，与集团总体风险紧密相关，如集团公司虽然有多个业务板块，但是业务板块之间正相关，由于板块的配置都强周期，在经济较好时，能获得超额收益，但是一旦经济转冷，将会面临巨大的经营风险。通过关联性的研究，及时调整战略，调整资源配置，平衡业务板块之间的风险相关性，从而降低集团的总体风险。

三、一体化风险管理的实施

一体化的风险管理应该是集团一体化管控的一部分，通过专业的组织，对总体风险进行评估，并提出改进风险管理，从集团总体层面，真正把握集团总体风险，使得集团走上稳健、可持续发展道路。

(一)风险管理组织对总体风险评估。应加强对宏观经济形势的研究，对行业周期的研究，从而对自己集团业务进行总体的分析和判断。对自身业务板块与宏观经济周期变化及相关性进行研究，对业务板块相关性进行评估，从而把握好集团总体的风险。

(二)制定并执行集团总体风险管理策略。通过总体风险评估后，制定科学合理的集团风险管理策略，甚至于通过集团总体风险评估后，在战略制定上调整业务板块，配置业务资源，降低战略风险。

在业务板块层面，通过加强或减少资源的配置，形成新的板块构成比重，形成有效的板块风险组合，规避市场波动，减少集团总体风险。如首钢股份通过购入首汽股份股权，成为首汽的第二大股东，在钢铁板块微亏的形势下，通过板块的资源的配置，取得了较好的投资收益，与其他钢铁企业巨额亏损相比，风险大幅降低，再如宝钢，非钢产业利润已经占到宝钢的过半利润。通过业务板块的重新合理资源配置，是对集团风险管理的有效手段。

篇3

【关键词】财务一体化；管理模式；企业集团

一、前言

近几年来，随着我国经济转型与改革开放事业的不断推进，我国大部分企业不再满足于在信息化发展初期的财务信息化发展模式。目前，更多的企业集团在财务管理模式的选择或者展望上，已经把信息化管理的触角伸到企业集团的业务层面，希望能够在企业集团内部形成完整的财务业务一体化集成管理办法，从而能够以信息化管理平台为契机提高企业集团的财务管理能力。而财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。

二、企业集团财务一体化的发展前景

随着计算机信息技术的不断发展，全球经济信息在交流与沟通上已经越发的便利，但是网络信息经济也给企业集团在管理层面提出了新的挑战，因此企业集团在发展战略层面的管理理念、方法以及手段等都需要进行新一轮革新，企业集团在信息化与现代化发展层面需要财务一体化模式的相辅相成。而企业集团财务一体化在运用上，可以使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步的处理，进而使企业集团在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。目前，企业集团在运用财务一体化发展模式后，企业集团在资源计划系统（ERP）项目的利用上，拥有了一个较为完整的管理平台，从而使企业集团财务管理在之前事后控制模式改成为现行的事前或者事中控制，因此，我们常说到的综合计划、财务预算以及会计核算也从之前的分开独立工作转变成为三位一体化的财务管理模式，也就是我们今天说探讨的企业集团财务一体化管理模式。

三、财务业务一体化的内涵

财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。实现财务数据与业务一体化的处理，全方位的运用到现代管理理念，对企业集团在经济财务与业务活动上出现的情况进行及时与准确的收集，实现对企业集团的经济财务与业务活动全方位的科学与决策管理。

企业集团财务业务一体化办法的运用，主要体现在在企业集团的会计、财务以及业务等信息进行统一的集成处理上，把会计和业务的相关数据进行集成融合，提高企业集团的财务分析信息。另外，随着相关计算机管理软件得到全新的开发与运用，企业集团的会计模式也在谋求创新，进而实现贯彻全局、系统地以及集成地管理模式，减少以往依靠财务软件为主要中心点所出现的问题。同时企业集团的财务与非财务在子系统的建设上，也有利于实现无缝连接与信息集成等，使程序上的所有子系统建立成为一个即集成又优化的管理软件。

四、企业集团财务一体化管理模式的具体措施

1.提高统筹协调，实现资源互补

按照企业集团董事会与高层管理者的有关规定，企业集团在基于企业资源计划系统（ERP）项目的前提下，对企业集团的经营管理流程进行全方位的优化，加强内部的职责分工，在企业集团内建立一个以董事会为首的分层级与分专业的垂直式管理体系。在运用年度计划指标为主要参考系的同时，运用财务一体化的平台统筹企业集团在年度上的综合计划与财务预算，从而构成计划、预算以及核算工作协调合作与资源互补。

2.提高预算管理水平，发挥资源配置

在企业集团内实行全方位的预算管理工作，以年度或者季度为一个循环点，把企业集团在经济活动中全部的收入与支出纳入到预算管理工作上。在对企业集团的预算管理形式进行深化革新后，全面细分收入与支出的账本科目，提高预算与核算、业务等工作的上下衔接，加强预算工作对整个财务活动的管理与提高。以整月分析、一季通报、周年全面考核的办法，在企业集团内构建预算管理与业务活动、会计核算的对标。而具体的工作主要有，定期的对预算执行情况进行分析，把企业集团内的预算工作按照月度、季度以及年度为主要周期反馈到财务一体化管理平台上，提高对预算执行过程的控制与管理，从而可以有力的促进企业集团预算执行的有效性与最优化。

3.加强资金管理，发挥使用效益

在以企业资源计划系统（ERP）为主要管理核心与手段的前提下，对银行账户的资金进行优化管理，减少企业集团在有关银行上的账户数量，从而降低企业集团资金的分散性。在具体的工作上，企业集团可以运行目前理财新理念――“一个资金池”，在以费用归集为主要对象的前提下，从企业集团在资金运用上性质差异出发进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金、以及其他等不同的类别，在资金的管理上，可以以一个经济活动为一个整体进行申报，从而在企业集团内建立起预算、资金以及核算工作无差异性的连接，降低资金充裕所带来的浪费与资金紧缺带来的风险，充分发挥资金在投入产出上的产能。

4.实现集中核算，缩短管理链条

在熟用企业资源计划系统（ERP）的前提下，对企业集团内部的财务控制与管理系统进行进一步的铺行建设，推动财务在核算上充分利用财务一体化的管理模式进行统一与集成的管理，继续运用“本账”的管理模式，对企业集团在会计核算方面进行革新与修订，从而形成一整套符合企业集团实际情况的标准化核算体系。另外，在重要事项的决策、审批以及账务处理等方面，还要对相关流程进行进一步的优化。在坚持企业集团系统“一本账”管理模式的前提下，降低企业集团在财务管理上的流程，简化工作手续，实现对企业集团在业务经济活动的动态监控，规范财务行为。

5.加强监督考核，实现持续改进

从企业资源计划系统（ERP）的相关规律来看，企业集团可以运用过程与执行的两个指标来对内部的经济与业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较以及分析，从而实现对预算、业务以及核算实时与动态的监控。公司每月定期组织召开专题会议，分析并解决重大问题。每月月初财务部按照费用归集对象反馈和考核预算执行，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。

五、结论

综上所述，财务一体化管理模式有利把企业集团内部的财务、业务等工作进行进一步的融合，加强企业的业务实力与财务安全，进而提高企业集团在市场上的综合实力。因此，我国相关企业集团要提高重视力度，在企业集团内部建立起一个现代化的管理模式。

参考文献：

[1]孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨[J].财会研究，2012（7）：34-35

篇4

关键词：集团化 医院财务管理 成本管理 预算控制

中图分类号：F234.0

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-108-02

集团化医院财务管理通常有以下两种管理模式：一是集权制，即财务控制权集中在中心院区，仅在中心院区设置财务部门，其他分院区不设置财务人员或仅设置会计初审人员；二是分权制，即在各个分院区设置财务部门并配备财务负责人，各院区财务负责人（即财务部门副职）对本院区财务结算、报销具有签字权。

Q医院是一所集医、教、研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级甲等医院。医院拥有四个院区：市南院区、崂山院区、黄岛院区、市北院区。四个院区实行统一领导，不同院区做到各具特色、优势互补、协调发展。Q医院财务管理实行集权化管理，即在市南院区设置财务部门，财务下设的预算管理、会计核算、成本核算、劳资核算、物价管理及经济管理科室全部设置在市南院区。其他分院区的财务报销、会计核算等均需要在市南院区完成。

一、集团化医院财务管理主要存在的问题

1.跨区域财务报销不便利。集团医院一般涉及两个及以上的院区，集权化医院财务管理模式下，各个院区的报销仅在设置财务部门的院区完成，给其他分院区的报销带来极大的不便。如果存在发票户头、金额有误或报销事项不符合财务规定等情况，报销人可能要频繁往返于财务部门与院领导办公室，若分管院长与财务部门不在同一院区，报销人则要在不同院区之间奔波，给临床一线医护职工带来极大不便利，降低工作效率。

2.资产管理存在很大风险。医院的资产主要分流动资产与固定资产。流动资产主要包含药品、医用耗材、医用器械及维修物资等。固定资产主要是医院的房屋建筑物、医用S蒙璞浮办公设备等。

（1）医院的药品、医用耗材、医用器械分属不同的资产管理部门管理，药品管理分属药学部、耗材属卫生材料办公室管理、医用器械属医学设备部管理。药品、耗材、器械同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，月度终了将本月物资出入库明细及盘存表上报财务部门，财务部门不直接管理该类物资，仅从报表上了解该类物资的出入库及盘存情况。不同部门间管理水平存在差异，物资出入医院总库及出入科室二级库没有全程地进行信息化跟踪，物资管理存在漏洞，医院总库出库数与科室二级库盘存及消耗量不配比。

（2）根据固定资产管理办法，应在每年度对医院固定资产进行盘点清查，排查固定资产使用、闲置等情况，对全医院的固定资产摸底。集团化医院各个院区分散，有很多学科在每个院区都配置，相应的科室专用医疗固定资产均需要在各个院区配置，有刚成立的新院区或该学科比较弱的院区，固定资产闲置浪费现象严重。医院为了整体的学科优势，不定期进行学科调整，存在学科之间的合并或分立，相应的固定资产并未做转移、报废等处理，固定资产管理混乱，账实不符，账卡不符。

3.预算管理不到位。根据《医院财务制度》规定，医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算。目前集团化医院预算编制存在以下问题：

（1）预算的编制不能适用医院发展战略需求。医院编制预算要适应医院长期发展战略需求，预算的编制要为医院中长期持续健康发展服务，预算的编制要从医院实际出发，综合考虑医院发展战略目标，针对各院区、各学科长期发展的战略目标及集团医院的总体目标，医院的预算管理要从全局性、综合性、战略性出发，充分保障集团医院的可持续健康发展。大部分集团医院预算的编制，仅从医院当前经济运行情况为基准点，以下一会计年度为参照点编制预算，不能宏观地、战略地研究医院发展战略，不能从全局出发为医院可持续发展服务。

（2）预算编制效果欠佳。集团化医院一般涉及两个及以上院区，而集权制财务管理模式下，医院财务部门仅在本部院区设置，其他分院区不设财务人员或仅仅设置会计核算初审人员。临床医疗、护理、医技、科研实验室等科室对预算的理解不到位，对预算的收入、支出的填报不能满足预算编制的细化要求，财务部门仅在本部院区设置，不能很好地指导所有院区的科室进行填报。集团化医院涉及两个及以上院区，每个院区都设置了不少的学科，这就导致了各科室预算填报的水平参差不齐。

（3）预算执行考核不到位。医院编制预算，在年度终了，应加强预算执行情况的分析与考核，将各科室、各院区年度预算执行情况作为年度考核的重要指标，分析并评价各科室年度预算执行的效果，以绩效考核为导向将预算执行纳入年度考核，并与科室的绩效分配挂钩。目前，医院的预算执行，各科室仅停留在预算填报工作层面，后续的预算执行、执行情况分析、预算的考核等都未纳入科室管理，从而造成了各科室不重视预算工作，应付了事，临时调整变更预算的情况时常发生。

4.成本控制薄弱。医院通过成本核算和分析，可以有针对性地提出成本控制措施，控制医院的成本支出，降低医疗业务活动的成本支出，有效地控制费用。目前，医院的成本核算一般分科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算等。但是很多医院成本核算仅停留在科室成本核算层面，项目核算及单病种核算并未启动。科室成本核算要综合考虑临床科室、医技科室、后勤行政科室等分摊的顺序与项目，而不是简单地按照人数或面积进行分摊。特定科室的成本分摊要计入收益科室，而不是在全员科室间分摊。医院成本核算过程中，存在工作不细化、成本分摊对象不明确等问题。

二、提升集F化医院财务管理工作水平的建议

1.加强信息化建设，实现网络办公一体化。集团化医院跨院区报销给临床一线医护工作人员带来不便，实行OA集成网络办公，可实现各个分院区与总部院区信息一致、对称。各院区报销单据，可交与各院区的会计初审人员进行初审，审核发票单据符合财务报销规定后，进行单据的扫描上传。扫描成功的单据会按照审批的程序先由经办人出传送至部门负责人、分管院长、院长、财务负责人等领导的OA待办事宜，实现医院办公的便捷化。

2.构建现代化物流中心，统一管理医用药品、耗材、办公用品等流动资产。药品、耗材、办公用品同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，各分部门的管理水平与管理能力存在差异，导致了医院流动资产的管理水平参差不齐。构建现代化物流管理中心，将流动资产的管理纳入一个部门管辖，采取统一标准、模式，实现同质化管理，流动资产的入库、出库、盘点均在统一框架下完成。

3.固定资产实施精细化管理。通过传感器采集高值医疗设备的出入库、使用、维保、位置和能耗等数据，整合高值医用设备的经济数据、医疗使用数据、供应商和维保商数据等，实时监控高值医用设备的运行情况，提高高值医用设备的使用效率与效益，杜绝浪费与闲置。对高值医用设备的监控、追踪管理不仅能有效地提升资产的利用率，还能从设备的运行数据中分析资产的使用寿命与经济运行情况等关联度，为医院高值医用设备的购置、维修、报废等提供详实的数据基础。

4.加强医院预算管理，适应医院发展战略。加强预算管理，首先，要落实集团医院的发展战略目标，对比医院总体目标制定医院的预算政策。好的预算能给医院的发展战略提供有利的支撑，而不是在医院发展过程中因为预算的限制而停滞不前。其次，要加强对临床一线科室的预算指导，详细地指导预算收入、支出等指标分解，开展下临床、进医疗一线的活动，主动帮助医护、医技科室进行预算的编报，从基础层面提升医院预算的准确度。再次，要提升财务工作人员的素养与能力。财务部门要在全体财务人员间开展医院预算的重要性学习活动，并培训财务人员如何进行预算填报工作，使财务工作人员都能很好地了解、理解预算工作，从而更好地为临床一线医护科室服务。最后，要加强预算执行的考核。预算的分析不能流于形式，要加强考核力度。各科室的年度预算执行、完成情况要作为年度绩效、评比的重要参考指标，以此为导向推进预算工作的高质高效完成。

集团医院的财务管理工作，除了有一般医院财务管理存在的共性问题，还存在集团化发展的特性问题，为适应医改及经济的发展，集团医院的财务管理要强化医院预算管理、收入支出管理、成本管理及医院内部控制，树立新观念，以创新的精神与方法解决医院经济运行与发展过程中存在的问题。

参考文献：

[1] 余平等.集团化医院财务管理模式创新研究[J].卫生经济研究，2015，340（8）：59-61.

[2] 高亚超等.集团化医院财务管理探讨[J].中国卫生资源，2011，14（2）：95-96.

[3] 郑明端.厦门大学附属第一医院的集团化财务管理实践[J].财务与会计，2012（12）：38-39.

[4] 邵文欢.集团化医院财务管理创新研究[J].卫生经济研究，2012（7）：61-62.

（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003）

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关键词:集团化医院管理;战略导向;财务管理体系;建立;探索

一、背景

广东省中医院始建于1933年,在1997年进入高速发展期:1997年二沙岛分院竣工并投入使用;2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理(成为广东省中医院芳村分院),同年接管珠海市中医院(成为广东省中医院珠海分院);2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用;2007年大学城医院建成并投入使用;2008年门诊量超过490万人次,年收治病人达5万人次,连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。

在1997-2009年短短的12年里,医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院(广州市慈善医院)、珠海医院、大学城医院5间三甲医院,广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院,完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。但是,医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题:首先,为了促进医院的进一步发展,医院提出了“中医水平站在前沿,现代医学跟踪得上,管理能力匹配到位,为患者提供最佳的诊疗方案,探索构建人类最完美的医学”的发展战略,如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室,甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力,成为现时医院一个致力于解决的问题。其次,医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加,如何利用现有的成果,把经过事实验证有效的体系复制过来,或如何更好地共享经验教训,发挥最大的管理协同效应,是医院在发展过程中一直积极探索的问题。另外,医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出,无形中增加了医院的经营风险,医院要持续发展,必须在节省成本和费用上下功夫。针对上述问题,医院经过多年的探索,结合自身需求,在完善管理的过程中,走上了集团化管理之路,采取了“统一调配医院集团的人、财、物,成立管理中心,对各分院垂直管理,提供后勤、医技、财务、人事的支持;各分院不设分院机关,只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式,其核心思路可归纳为“132”:1个集中:凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告,由院长会集体审批通过;3个统一:统一对外采购,统一人、财、物管理;统一医、教、研指导与监控;2个放权:放权给各分院、分门诊:包括经营自、考核分配权。

目前,医院集团的发展方兴未艾,医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下,在集团内部管理还处在探索阶段,没有成熟经验可以借鉴的情况下,医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境,相应地如何选择合适的财务管理模式,如何进一步加强与完善集团医院财务管理,不断提高社会效益和经济效益,都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是,一定要选择适合自己的财务管理模式,才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。

因此,为适应医院集团化管理思路,医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发,制定了战略导向的集团财务管理体系。所谓战略导向的集团财务管理体系,就是从集团目标出发确定集团及下属财务目标,通过预算管理配置财务资源;通过财务核算全面反映集团战略执行情况;通过财务内控与风险管理体系监控集团战略执行情况;通过各种财务信息的分析评价集团及各下属战略执行情况;通过财务报告全面反映集团及下属战略目标完成情况并为集团战略决策提供财务信息支持。

二、集团化医院管理战略导向的财务管理体系的建立

(一)管理体系

根据相关会计制度的要求,医院对财务实行垂直管理控制体系:院长下设财务总监(相当于总会计师)直接对院长负责,财务总监对医院财务活动和会计活动进行管理和监控。

(二)资源配置

广东省中医院对资源的配置应主要抓住以下方面:首先,统一管理集团资金:资金是医院集团正常运行的保证,也是财务管理的核心,集团总部掌握了资金,也就掌握了对下属医院的主要决策权。广东省中医院从编制用款计划开始统一管理资金。根据“1个集中”的思路,广东省中医院规定,对于“单价超过3万元或批量超过5万元的设备”、“超万元的工程”必须由相关科室编制用款计划,然后经院长会讨论,正院长签名确诊后方可支付。其次,统一采购管理:在医院支出中,药品、材料与设备购置支出占了七成以上,所以,加强对采购控制非常有必要。现时,医院实行药品、材料及设备统一采购及供应的管理模式,《广东省中医院招(议)标管理暂行办法》、《广东省中医院招投标管理暂行规定》、《关于药品购入程序的决定》、《关于新药进药管理试行规定》等相关政策规定,在审计部门监督下,在药事委员会同意购进新药后,由药学部具体负责全集团医院的药品招标与采购,由设备处负责全院材料、设备的采购及维修服务,因此财务处在支付相关款项时,也根据相关的规定对采购过程进行审核。

(三)财务核算

首先,采用人员集中模式,医院设置财务处,统一集中管理;同时,根据医院会计制度,财务处制定统一的会计规定如核算口径、核算标准,做好集团财务管理工作和账务结算工作,建立标准的报表体系。其次,建立集团财务信息管理信息系统:广东省中医院从1997年开始使用用友单机版财务系统,总院、分院、分门诊各在一个单独的账户中核算,相互之间没有联系,但是,随着医院业务量的不断增加,其不足日益突现:一是由于不同账户由不同财务人员负责,单个账户的会计科目、人员、供应商、客户等的变动,影响了整个集团的合并报表生成;二是如需要做完成整个医院经营状况分析时,必须把每个账户的数据另外导出加工合并,既浪费了人力与时间,更重要是不能及时地获取各项有效的财务数据。因此,广东省中医院自2008年起使用了基于大型集团的EAS财务管理系统,基于同一个数据中心,建立一套既拥有相互隔离的账套,又是一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账,设置统一的科目管理、人员权限、业务流程、应收款管理、供应商管理、资金管理及监控等。

(四)分析评价

通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,建立统一的财务分析体系。分析体系把时间段分为月、季、年,根据时间段的不同要求,制定不同层次的财务指标,把总院、分院与分门诊间及以前年度相同财务指标进行对比,如由于时间间隔相对较短,每月的分析注重于医院基本情况分析,注重于收入支出总额、医药收入构成比例、每百元收入支出比、应收账款构成及收回情况、参保病人平均基本定额等指标;每季总院、分院、分门诊需要对其经济运行情况进行相对深入分析,以综合评价其每季度以来方针政策的正确性,因此,在每月指标的基础上增加对门诊住院病人平均费用、预算执行情况、各类(医保、公费、自费)病人构成比例、资产周转率等指标的分析;每年再对总院、各分院、分门诊及整体财务状况进行汇总分析对比,同时向全院职工汇报医院一年来的经营状况。通过定期开展财务情况分析,进行同期对比、分院、分门诊间对比,发现存在问题,揭示潜在风险,及时查明原因并加以针对改进。

上述战略导向的集中统一的财务管理模式,通过对财务管理工作的统一管理,对医院的人、财、物进行一个统一的监控,使得医院能统一制定并落实医院的规章制度,降低行政管理成本;实现资源共享,以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率,降低资金成本;实行统一采购,降低采购成本,节省费用,发挥规模效应,实现管理效益最大化。

三、集团化财务管理模式面临的困境及对未来发展的设想

现时,广东省中医院已初步建立集团化的财务管理系统,能快速实现财务数据的分解、合并与分析,能从整体反映整个集团医院的财务状况。但现时仍有部分业务数据与财务软件未能做到连接,无法对相关的数据进行实时的反映,另外,要获取相关的数据还需要增加人力,在人工汇总数据及加工数据的过程中,还存在出错的可能,影响会计数据的真实性。针对上述问题,广东省中医院正着手建立一体化模式的财务信息管理软件,实现由人动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购-采购-入库-付款一系列采购流程管理的采购及设备材料管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对集团-各医院及门诊部-科室三个层次收入成本的自动采集系统。信息化的财务软件对集团所有分院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,从而实现对各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

参考文献:

1、冯韧,袁春梅.医院集团化模式由松散型向完全紧密型转变的探讨[J].财会通讯,2007(10).

2、张香真.浅谈医院集团化财务管理[J].当代经济,2009(7).

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关键词：企业集团 目标成本管理 效益

目标成本管理是在企业总预算确定的基础上，结合经营目标，根据成本预测、成本决策、测定目标成本结果，将目标成本进行分解、控制分析、考核、评价等一系列成本管理工作，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，从而形成一个全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系，通过提高企业管理素质，运用绩效考核办法充分调动广大职工的积极性，做到少投入多产出、降低成本、提升经济效益的有效方法，通过这种管理办法对企业生产经营各环节实行有效控制。

目标成本管理不仅仅是一种成本控制的方法，而是一种利润计划和成本管理综合的方法。推行目标成本管理不仅可以在各环节控制成本，而且在推行过程中可以对企业工艺、管理各环节进行流程再造，真正实现效率的提升。

一、当前企业集团目标成本管理中存在的不足

（一）下达指标过于笼统，考核指标过于单一

企业集团每年年初根据确定年度收入、利润目标，结合各业务单元全面预算情况，在下达收入、利润等预算指标的同时，下达目标成本控制额，主要侧重产品成本消耗和费用控制指标，不能体现其他相关工作的努力和成效，无形中会让员工认为目标成本管理工作是企业领导和财务部门的事情，与他们无关。

（二）企业集团专业部门间协同不足

目标成本管理以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，由企业负责人全面负责，管理办公室设在财务部门，其他相关专业管理部门与财务部门处于同级次，并应按分工履行相应职责。但在执行过程中企业往往将此项工作落实在财务部门，由财务部门进行事前测定，分解目标成本控制指标并进行常控制和事后考核，其他相关专业管理部门认为处于配合地位，目标成本管理意识不强，协同合作不足，对于企业集团目标成本管理体系的完善和促进造成长期不利影响。

（三）下属业务单元间目标成本管理经验缺乏共享机制

企业集团涉及业务单元众多，不同行业具有不同的生产经营特点，企业集团不可能对各业务单元的目标成本管理工作提出具体的操作办法，在具体管理过程中由各业务单元根据自身生产经营特点制定具体的目标成本管理措施。单个业务单元在制定具体目标成本管理措施和层层分解目标任务过程中可能会存在未考虑到的方面，而有的企业对于其未考虑到的方面却已在实施之中，好的管理经验企业之间未能实现共享，从而影响到企业集团整体效益。

（四）信息化管理有待提高和融合

企业集团生产经营各方面普遍实施信息化管理，包括财务、生产、工程设备、物资采购等方面，但各方面信息化管理各自为阵，未能实现有效融合，首先本身就会造成大量人力、物力隐性浪费，其次目标成本量化考核指标无法植入相关信息化系统，无法直观地反映出各企业、车间、工段、班组直至每位员工成本控制情况，指标完成情况尚需通过将台账、记录、会计核算等资料对比分析才能得出。

（五）企业集团难以评价业务单元管理水平和执行力度

企业集团各业务单元由于生产经营规模不一致，有的业务单元资产规模大、职工人数多，有的业务单元资产规模小、职工人数也少，甚至有的业务单元资产规模很大、但职工人数却很少，在目标成本管理实施过程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企业集团采用同一考核标准去衡量不同规模、不同性质的业务单元，很难评价出各业务单元管理水平和执行力度高低。

（六）绩效考核效果不明显

企业集团根据年初下达的各业务单元目标成本控制指标，对各业务单元的具体的实施结果进行相应考核，下发各业务单元目标成本管理奖励额度，总体额度不大，由各业务单元进行相应分配，如果全员进行分配，人均分配奖励很小，员工积极性不高，如不按全员进行分配，又容易给未分配到的员工造成目标成本管理跟自己无关的意识，因此无论有没有完成目标，通过这种绩效考核模式效果不大，从而影响目标成本管理工作的有效实施。

二、深化企业集团目标成本管理，提升企业整体效益

（一）分类分层管理，考核指标细化

针对各业务单元管理水平、执行力度不一及考核指标较为单一等问题，结合各业务单元实际情况，将下属业务单元分为制造业企业和非制造企业两类别，根据不同类别企业分别制定相应的考核指标。

同时引入平衡计分卡管理方法，分四个层面即财务、内部运营、学习与成长及管理创新，涵盖了业务单元所有生产经营活动，每一层面科学地确定若干项考核指标，并根据各项指标的重要性确定标准分值。如：财务层面包括物耗能耗、产品产量、制造费用、三项费用（管理、财务、营业）等指标；内部运营层面包括明确单位负责人任目标成本管理工作负责人、制定目标成本管理制度、健全成本管理网络机构、明确职责分工、制定目标成本管理工作竞赛办法、内部模拟市场化运作、开展成本标杆管理等指标；学习与成长层面包括强化目标成本管理理念、业务骨干培训教育、目标成本管理宣传活动报道及应用现代化管理方法和信息化工具等指标；管理创新层面包括目标成本管理思想、内容、方法有创新、并能形成自己的管理特色等指标。

（二）加强企业集团专业管理部门协同

明确提出由企业负责人对目标成本管理工作负总责，并实施五年战略规划、三年滚动修订方案，重点明确界定各专业管理部门职责，横向到边、纵向到底，不留死角，月度、年度常态化分析，及时查找差距并采取相应措施，真正有效实现全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本控制体系管理。

企业集团各专业管理部门进行具体职责分工，如财务部门负责财务费用的控制、目标成本控制指标的分解、测算与考核；生产运营部负责大宗原材料采购成本控制、产品原材料消耗及检修费用的控制与考核；市场部负责可控销售费用的控制；人力资源部负责人工成本的控制、以及目标成本管理工作的绩效考核；办公室负责行政办公费用和对外捐赠赞助等费用的监控管理；HSE部负责排污费、劳动保护费、安全生产费等项目的监控管理；公司投资发展部负责技术开发费、技术转让费、无形资产购置等项目的监控管理；工程建设部负责对各单位建设支出的监控管理等。下属业务单元也必须按企业集团专业管理部门相应地进行职责分工和层层落实分解下达的目标成本控制指标，做好内部指导和考核工作。

企业集团由各专业管理部门相关人员组成目标成本管理工作考核组，每半年组织一次对各业务单元管理各项工作进行考核，做到事前有指标、过程有控制、结果有考核，真正实现专业管理部门之间合作协同。

（三）建立管理经验共享机制

为更好地实现各业务单元优秀管理经验在企业集团共享，提高企业集团各业务单元管理水平，通过专题经验报告会或财务科长会等形式进行经验分享。对于先进管理单位介绍特色的目标成本管理方法和措施，其他业务单元对照本企业经营特点有效借鉴，开拓了管理方法和措施。如从节能降耗角度可实施“修旧利废”措施，对于价值高、可回收利用的配件、材料尽可能进行修复，可以节约大量消耗性支出；从节省人工成本角度可实施“机器换人”、“会计集中核算”、“抓大放小”等措施，随着人工成本不断上升，人工成本在企业生产成本中的比重也不断上升、能用机器、信息化替代的工作尽可能用机器进行替代，对于零星的办公用品、耗材等实行定额包干方式管理，不再设专岗人员；对于物资采购可实施“云商网”及“招投标网”等措施，通过“云商网”、“招投标网”及外部信息平台进行物资采购，较市场采购可降低约15-30%采购成本；对于财务费用支出，可利用企业集团优势通过“调高换低”措施降低利息费用支出，即通过发放短期融资券、中期票据、争取银行间协会贷款等低成本资金，用于归还利率较高的银行借款，可有效地节约财务费用支出。

（四）以考核指标为依据，强化信息化融合

整合企业集团各方面信息化系统，能实现共享的部分均进行优化，实现资源有效共享，整合优化后可节约重复劳动和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同时目标成本管理量化考核指标植入整合优化后的财务信息化、生产管理信息化、物资采购信息化、全面预算管理信息化等系统，每一环节每时每刻均能对照目标值，上至领导、下至每一位员工均可及时掌握每一项量化指标动态情况，更加有效地加强全企业、全过程、全员的实时目标成本管理工作成效。

（五）完善考核机制，实行绩效单项兑现

要求各业务单元每半年对照各项具体目标成本管理工作实际完成情况进行自评，并及时向考核组提交自评报告、证明材料。考核组根据自评报告、证明材料进行实地检查，分专业分指标认真考核，视各项指标完成情况逐一增减分值，根据考核结果进行分类排名。

改变绩效考核兑现奖励方式，将原有的定量兑现转换为与业务单元薪酬总量挂钩，即每半年经考核组评审为制造业企业前三名、非制造业企业前两名的企业给予所属企业核定薪酬总量的2-3%另给予单项兑现，各后两名的企业给予1-1.5%薪酬总量扣减薪酬，其他单位不予以单项兑现也不扣罚，从而有效激发先进、鞭策落后，全面提高各业务单元目标成本管理意识和执行力度。

三、结语

通过上述措施的实施，各业务单元相互学习交流有了较好的平台，好的管理方法可以在企业集团各业务单元普遍实施，上至领导、下至员工通过信息化平台可以实时掌握动态的工作成果，企业集团对下属业务单元的目标成本管理指导和考核依据更加明晰，考核更为有据可依，激励更为有效，增强了每一位员工目标成本管理意识和实际行动，实现企业集团整体效益最大化。

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预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。

一、企业实行预算管理中存在的问题

目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。

将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。

没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；

预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；

缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；

在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；

企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。

在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。

二、解决方案

开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。

1、创建全面预算管理体系

在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。

预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。

企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。

2、预算运作计划体系

目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。

注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。

准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。

规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。

计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。

第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。

职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。

第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：

（1）、综合经营指标计划

（2）、营销计划的子计划

（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。

（4）、质量工作计划

（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。

（6）、新产品开发计划

（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。

（8）、行政办公计划的子计划包括：

制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。

2、预算执行中的分析与评估体系

一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。

首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。

例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。

其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。

以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。

通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。

在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。

针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。

3、预算调整体系

预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。

我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。

我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。

4、预算管理考核体系

管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。

预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。

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【关键词】国有企业集团；财务管理体制；现状分析；优化策略

一、引言

近年来，国有企业的发展态势异常迅猛，并逐渐向集团化的趋势发展。为适应日益激烈的市场竞争，国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与之配套，这样提高其财务监控能力，从而达到降低财务风险，优化企业资源配置的目的。然而，由于内部体制和外在环境等各种因素的制约，我国国有企业在财务管理体制的构建上仍然存在着诸多的问题，由此引起产权不清、资本结构不合理、资金管理松散和财务信息失真等一系列问题，严重制约了企业集团的健康发展。因此，探索适合我国国有企业集团发展的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。

二、财务管理体制的一般模式

企业财务管理体制是明确企业各财务层级权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限。根据企业财务决策权和管理权的下放程度，可以将其分为三种类型：

（一）集权型财务管理体制。在该体制中，企业的财务管理决策权都集中在总部财务部门，下属财务部门执行总部的各项命令。这种将财务决策权集中统一的管理体制，最大限度的利用了企业的各项资源，并有效地降低了资金成本和风险损失。但其却不易发挥各所属部门的积极性和主动性，决策程序易受财务主管的主观意识影响。

（二）分权型财务管理体制。在该体制模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。这种体制模式有利于针对本单位的问题及时作出有效决策，分担经营风险，但却可能导致资金管理分散、成本增加、费用失控的问题。

（三）集权与分权相结合的财务管理体制。该模式的实质就是集权下的分权，企业对所属单位在所有重大问题上的决策与处理上实行高度集权，各所属单位则对其日常活动具有较大自。它吸收了集权型和分权型财务管理体制各自的优点。避免了其缺点，因此具有较大的优越性。

三、国有企业财务管理体制的现状及问题分析

国家对企业集团实行“放权让利”以及“政策引导”改革之后，这就要求企业必须构建更为合理有效的财务管理体系，从而降低融资风险，提高资金管理水平。然而，现有的财务管理体制己明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，主要有以下方面的问题。

（一）集团内部财权过度集权现象严重

我国企业集团大多数是由我国原有行政部门改制而来，一般采取集权式财务管理体系。对于整个集团战略目标的实现有重大影响的财务事项决策权，如资本变动权、重大投资权、重大筹资权等，均应集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。企业集团包括各子公司被当作整体来管理，统一领导的财务原则绝对化。下属企业所拥有的权限过小，当临时发生的财务问题需要及时决策由于要层层上报审批，易贻误时机。

（二）资金管理体系不健全，缺乏控制

下属公司内部缺乏一套合理的资金管理体制，经营资金过多依赖母公司支持，反过来集团很难掌握下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。我国企业集团的财务控制大多局限于事后控制，事前缺乏预算，事中缺乏实时监控，这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。

（三）集团内部财务主体产权混乱，界限混淆

不少国有企业集团的形成都是以行政机构为基础改制而成的，在改制之初未及时对产权进行界定和归属分割，存在产权不明的问题。有的企业集团，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系模糊，企业成员间缺乏内在的产权纽带。

（四）财务信息系统不健全

真实、实时、完整的财务信息，是整个企业集团实施适时监控和科学决策的有利依据。如今，国有企业集团依靠单纯的资产监管模式或报表利润指标已经无法完全了解成员企业内部真实可靠的财务状况，更无法及时发现和化解集团已经存在或潜在的经营风险和财务风险，集团的经营活动就会陷入盲目、无序状态。

四、国有企业财务管理体制改革的优化策略

针对现存的我国国有企业财务管理模式上的弊端，本文试图提出一些可行的建议。

（一）合理分配财权，寻求集权和分权的最佳平衡点

企业的财务特征决定了分权的必要性，而企业的规模效益、风险防范又要求企业要进行适当的放权。企业财务管理体制的构建需要考虑集权和分权“成本”与“效益”。对于整个集团战略的关键性决策如投资决策、对外筹资决策以及重要资产的处置等，应采取集权管理。随着企业集团规模的不断扩大，各个下属公司也逐步走向成熟、规范，为了调动子公司财务人员的工作积极性，同时使母公司的财务人员有足够的精力参与整个集团的战略管理，应考虑将权力逐步下放。

（二）加强资金监管机制，实行集中管理

企业集团应该加强对子公司资金的监控，对集团资金集中调度和管理，实现集团资金的整合管理。其监控手段不应仅局限于呈报的财务表，更应通过专业手段甄别其财务报表的真实性，同时可以设置专门的第三方监管机构，严格控制资金的流向，调剂余缺。企业应积极建立一整套事前预算、事中监控和事后控制的监管机制。通过建立资金结算中心，统一负责母子公司资金的筹集、分配、使用和监督。同时也可借助网络技术，搭建财务信息平台。

（三）明细国有企业产权，理顺归属的关系

中国国有企业产权改革是一项复杂的系统工程，除了要加强产权改革的制度建设还应加大非法侵权的成本。要有效解决管理层在产权改革中的不规范操作问题，应提高违法成本，给国企的管理层以足够的处罚，要加大对违反信息披露规定处罚力度，让高额的违法成本制约管理层的违规行为。只有明晰国有企业产权关系，才能使所有进入市场的各个经济主体通过自主经营、平等竞争的方式从事生产活动，并成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体。

（四）致力于建立高度集成、实时、动态的财务信息系统

对于集团公司来讲，财务管理本质是对财务信息流的管理，要搭建及时、准确的财务信息，强化对集团内部企业资金结算的动态管理必须要借助于现代化的网络技术和网上银行业务。借助于集团内部的信息平台，可以随时随地了解各成员企业的经营状况和财务状况，统一调配资源，从而加速资金流转，提高资金使用效率，实现对集团内部横向和纵向业务的适时管理。

五、结束语

由于我国国有企业集团的特殊背景，在财务管理体制设计上仍存在着诸多问题。正确认识我国企业集团财务管理体制中存在的各种问题，并在实践中不断加以改进，有助于更好地发挥财务管理的功能，以确保企业集团持续、健康地运行。在此特别指出，就某一特定的企业集团而言，在财务管理体制的选择与设计上应充分考虑自身的现实情况，不应一律照搬他人的财务管理机制。

参考文献

[1]郭玉德.企业集团财务管理体制构建问题的探讨[J].商业经济，2010（9）：62-64.

[2]陈峰.企业集团财务管理体制研究[D].成都：西南财经大学硕士学位论文，2005.

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山东水泥集团（以下简称“山水集团”）在我国十大水泥集团中名列第二。走进山水集团的调度监控中心，由80台显示屏构成的巨大视频监控墙实时呈现着集团下属30家子公司的全线生产情况：淄博水泥厂2号原料磨24小时不停运转，生产监控系统显示出在一定的原料配比下熟料生产一切正常；而此时，山东水泥厂正在装车，质量检验系统显示出车上所装原燃材料配比符合规定。山水集团已经实现对所有子公司的生产监控和集中调配。

在中国兵器装备集团（以下简称“兵装集团”）的总经理办公室，总经理每天可以通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至是每一个凭证。经历了从2001年开始的预算、核算之后，决策支持将兵装集团的财务信息化推到了更高境界。

从核算到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，中国的集团企业已经超越“摸清家底”的集中管理阶段，开始走向资源调配的战略协同。几年前，曾有专家说，核算、预算和决策支持是集团财务的三大阶段。然而，决策支持上线后，兵装集团财务部主任助理陈明却认为，财务信息化仅仅完成了集团管理中掌控资源的任务，还有调配资源和使用资源的更高挑战。对于越来越融入全球化竞争的集团企业来说，集团管理的“最高境界”永无止境。

集团财务的下一步

“集团财务管理的思路分为三个阶段：掌控资源、调配资源，最终达到使用资源。对于兵装集团来说，现在只达到了掌控资源的阶段。”陈明说。

2003年，兵装集团突破了传统的从核算到预算再到决策支持的集团财务模式，率先从全面预算突破，将预算管理的意识深植企业。2005年2月，集团财务整体方案出台，下属146家企业同时上线核算和预算管理系统，覆盖面达90%。到2007年，以全面预算、会计核算、资金管理、决策支持和物流系统为主要内容的财务信息化全面在兵装集团铺开。在大多数企业仍处在从核算向全面预算过渡的过程中，兵装集团已经基本完成财务信息化的建设。“至此，兵装集团已形成完整的财务信息流，形成了从计划到整体经营活动完成，再回到预算考核的闭环价值流，与货币有关的活动全在集团监控之下。”陈明说。

兵装的集团财务探索是国有大型集团企业市场化转型的缩影。2003年5月，国资委成立，代表国家履行出资人的职责，通过对196家国有企业的人财物，特别是对资产和经营运营情况的监管来实施对国有资产的保值、增值。而对于这些先有儿子、孙子，后有老子的央企来说，缺乏集中管控是致命弱点，集团财务的上线迫在眉睫。

2003年到2006年，集团财务大热，经历了核算的集团企业开始认识到，信息化是竞争的基本手段，没有信息化就无法与别人竞争，核算的上线将集团管理理念深深植入企业。

2007年，全面预算和资金管理大热，迈出了第一步的集团企业开始把集团财务推向更高境界。到2007年年底，兵装集团将完成包括物流和决策支持等5块内容的集团财务，实现完整的财务流。“财务信息化是一个持续改进的过程，永远不可能停滞，如果仅仅通过预算来代替核算，就失去了信息化的目的，信息化的关键在于发现问题并改进。”陈明说。

“持续改进”是一个无止境的话题，也决定了决策支持成为集团财务中最难啃的骨头。上线决策支持时，兵装集团的总体思路是利用现有数据深入挖掘。兵装集团的历史数据库不光集合了企业的历史资源，还通过二次开发建立了包含11个指标的标杆数据库，涵盖全国同行业的资金值。建立历史数据库是一个漫长而艰难的过程，仅仅锁定11项技术指标就令财务部人员煞费苦心。数据收集以后，如何有效地利用？陈明认为，并不是一两个系统上线就能解决问题的，关键在于企业持续改进的意识和决心。

在此基础上，兵装集团开发了经营绩效看板管理制度，也许某一家企业正为自己50%的增长率沾沾自喜，但是通过看板看到同行业90%的平均增长率时，也就笑不起来了。兵装集团下属50多家二级企业和30多家三级企业都能通过这种“大比武”，了解自己与集团内同类企业以及与同行业企业的差距。

2006年曾有数据表明，已有约60%的集团企业上线了核算系统，但是能上升到预算管理的还是少数；至于决策支持，连10%都不到。2007年，全面预算开始升温，总是领先一步的兵装集团已经完成了决策支持，那么，兵装的集团财务是否已经功成名就了呢？

“财务信息化刚刚走完了掌控资源的第一阶段，也就是说，集团管理才刚刚开始。”陈明说。企业的目标是做大、做强、做精，合理调配和使用资源才是集团管理的“最高境界”。目前，兵器集团已经过银监会的批准，成立了非银行机构，建立了集团资金平台，正在筹划统一物流平台，最终实现集中采购、统配，降低集团财务成本，对掌控的资源实现调配使用。

财务业务一体化

2002年，山水集团开始在下属30家子公司统一上线销售软件，与其他集团企业以财务为突破口不同，山水集团以销售软件开启了集中管理之路。山水集团信息中心主任张桂良介绍，之所以选择以销售为突破口，是为了用信息化手段堵住手工开发票的漏洞。水泥行业不同于其他行业，一次销售就在5000吨左右，这么大的单不可以一次性开发票，要分解成许多小票，成千上万的小票统计起来非常困难，就会有人钻空子，揩公司的“油”。因此，山水集团选择了从需求最为迫切的销售入手。“信息化不仅仅为了解决子公司的问题，实现集团的集中管理始终是我们的目标。”张桂良说。

2002年至2004年，销售软件在集团范围内全面铺开，为了实现集中管控，山水集团一边在子公司上线系统，一边把数据收归到集团，等2004年销售软件全线运转时，销售数据已经实现了集团集中。按照这种一边铺开、一边集中的思路，2003年到2006年，物流系统成功上线；2006年，集团财务也成功上线。2005年到2006年，山水集团又在子公司内上线了质量检验系统，与生产自动化DCS系统一起，完成了生产全过程集团监控。至此，从财务到销售到物流，再到生产，集团对子公司实现了严谨的监控。在山水集团，集团管理已经远远超出财务的范畴，贯穿了企业生产的每一个环节。

山水集团实现了人财物的集中管理和监控，那么，鲁花集团财务业务一体化的实践则实现了从集中管理到战略协同的跨越。

2005年，鲁花集团原有的信息系统，与浪潮ERP合作，开始了信息化一期工程，在22个分厂和66个分公司全面实施集团财务和集团供应链，实现财务与业务高度一体化，这种大规模实施在集团企业中尚属首例。

目前大部分的集团管理中，多数集团企业仍停留在财务阶段，由于数据庞杂，财务业务一体化可望而不可及。而鲁花集团有限公司副总经理杨福金却认为，只有财务没有业务或者只有业务没有财务的管理都是片面的，财务业务一体化是集团集中管控的基础。

在鲁花集团的对账系统中，随时可以将业务数据与财务数据进行比对。鲁花某分公司的特殊往来对账中，记者看到库存商品中，根据凭证生成的业务数据是25194.9元，而财务生成的数据是27213.14元，为什么会有2018.24元的差额？系统再往下细查，发现是会计没有及时把业务凭证生成财务数据。“少做一张单子要扣3角钱，年终实行末位淘汰制，去年因为这种错误我们淘汰了三名会计。”杨福金说。

小小的对账环节看似不起眼，系统背后却反映着财务与业务数据的一体化连接。如果没有业务的精确数据，就不能形成完整的财务信息，而缺少了业务支持的财务信息，所反映的集团运转就是不真实的。

在杨福金看来，财务与业务一体化包含着两个维度：一是业务一体化，二是财务业务一体化，这两个维度交织在一起。业务一体化是指业务协同，集团的每一个业务部门都能保持高度一致，协同就是管理和控制。财务业务一体化是指业务信息和财务信息实现无缝连接，业务信息要自动生成财务信息，既能从业务里面看到财务信息，又能从财务里面看到业务信息，这是集团实现集中管理的基础。

在许多集团看来，实现财务与业务的集中与协同是不可能完成的任务。然而山水集团和鲁花集团就是以这种一步到位、大规模实施的勇气完成了不可完成的任务。水泥厂是传统老工业，大部分水泥厂的信息化基础都比较薄弱，山水集团以集团信息中心为统一调度，从销售开始，在子公司内逐步上线各财务和业务系统，谁要是有抵触情绪，就要从原来的位子上“请”下来。

在鲁花，也经历了这样的信息化暴风骤雨。2006年7月，系统实施进入到最困难的时期，新旧两套系统并行，分厂、分公司的大部分员工们每天都加班加点地干活，被系统拖累了近半年，从员工到管理层都开始出现懈怠。这时，几乎所有人都劝杨福金停一停，让大家喘口气。杨福金心里很清楚，系统一旦停用就意味着失败。关键时刻，他找到董事长孙孟全，请董事长在这个最艰难的时期支持他们的信息化团队。7月13日，孙孟全董事长在集团信息化工程培训会上表示，信息化工程是公司战略发展的重要部分，只准成功不准失败。

信息化上升至领导层

从核算到全面预算，再到决策支持，从财务信息化到财务业务一体化，集团管理信息化的“境界”已经远远超出了集团财务的概念，开始向人财物提升。

兵装集团实现了很多企业望而却步的决策支持，陈明却认为，兵装在集团管理上仅仅是“开了个好头”，有效地实现了掌控资源。鲁花集团实现了财务业务一体化，杨福金却认为，这只是走完了“万里第一步”：业务层、管理层和领导层构成了集团管理的“金字塔”，服务领导层是集团管理的“最高境界”，通过信息化实现科学化、真实化的管理控制。信息化要最终为集团管理层所用才能发挥真正效用。目前，财务业务一体化才刚刚完成了业务层。

在山水集团的调度监控中心，视频监控墙实时呈现着各子公司的生产情况。

不论是兵装集团的“三阶段”理论还是鲁花集团的“金字塔”架构，都表达了同一个意思：集团管理的“最高境界”永无止境。

那么，什么是集团管理的“最高境界”？“集团管理的理念应该是做到收放自如，集中资源归避风险，从而实现合理配置和调控。”陈明说。

当然，不同类型的企业对“收放自如”的理解也各不相同。《牛津管理评论》把集团企业管控划分为三个类型:财务控制型、战略控制型和运营控制型。

我国大部分“中字头”企业属于财务控制型，其旗下子公司业务庞杂，领域宽泛，集团更多扮演的是投资决策中心，主要集中在财务管理、投资决策和实施监控上。陈明认为，在完全竞争的行业中，集团管理最重要的是做好掌控资源，要做到收放自如，首先要集中。一是管住人力资源，二是管住财务。做好了这一层，在合理调配资源的基础上，可以把使用资源的权力到给子公司，达到价值的最大化。

这些“中字头”企业大部分是先有儿子，后有老子，在集团财务的推进中处于“收权”的过程。“随着集团财务的不断深化，会适当放权，没有一成不变的管理模式，适合自己的才是最好的。”陈明说。兵装集团就是这样牢牢把“财”抓在集团手中，通过财务信息化掌控资源，但是在经营上给企业很大的自由度，“集团看着企业花钱”，当然，这种花钱不是随心所欲的，而是在信息化监控下进行的。

和“中字头”企业不同，山水集团、鲁花集团这样生产高度集中的企业则归属于运营控制型，集团对资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

这种业务模式决定了运营控制型企业必须将业务与财务紧紧联系在起。其实，鲁花的信息化早在20世纪80年代就开始起步了，在2005年上线一期信息化工程前，先后上线过财务系统、分销系统和生产管理系统，这些系统在不同的历史时期都发挥了很好的效用。但是不同的部门使用不同的系统，信息孤岛使企业信息传达不畅，这是财务业务一体化的最大障碍。与其零敲碎打地做接口、打补丁，不如推倒重来，从零开始。

财务与业务一体化管控对运营控制型企业提出了更高的要求:不仅财务要精通，业务也要细到每一个生产环节。山水集团、鲁花集团为了达到财务与业务的协同都在实施上扒了一层皮，克服了巨大的困难。而在财务业务一体化基础上提出的金字塔最顶层――决策支持，已经远远超出了集团财务中的“决策支持”，而是基于财务业务的全方位管理和分析，这将对集团企业的调配和使用能力提出更高的要求。

业界观点:“总部ERP”将ERP产业推向新高度

■ 王兴山

集团企业是国民经济发展和科技创新的主动力，与一般企业不同，集团企业的管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多、信息化情况也更复杂。特别是全球经济一体化的竞争压力，迫使越来越多的集团企业将信息化的目标从资源信息的梳理、集中，转向资源的整合运营、优化增值，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力。由此对管理信息化产生了更高层次的需求。

当前，集团企业的管理核心已经从过去的“内部各业务发展”的业务管控，变成以“打造强大的集团中央总部”为目标的战略管控，进而实现各个业务单元之间的协同发展。其内涵就是“集中管理、战略协同”，我把它称之为“总部ERP”。

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【关键词】城乡一体化；供水体系；情况；问题；建议

荆州水务集团在1998年开始尝试向周边集镇供水，城区至纪南镇供水干管于当年开始供水，当时的供水范围仅仅局限于镇区。2008年底水务集团会同规划设计院对荆州市城乡供水一体化项目做了研究规划，项目从2009年正式启动，现将荆州市实施城乡供水化的构想及实施情况分述如下，与同行探讨。

1、城乡供水一体化整体规划

1.1规划区域 城乡供水一体化已列入了荆州市给水专业远期规划。荆州市城乡供水一体化项目主要解决以下区域：荆州区下属的李埠、太湖、八岭、马山、川店、纪南、郢城；沙市区下属岑河、观音垱、锣场、关沮、联合、窑湾、省江北农场，项目涉及14乡镇198村，受益人口480008人。

1.2供水状况 荆州市中心城区的供水企业为荆州水务集团，下辖五座净水厂，日供水能力71.5万立方米。规划最高日用水量82.0万吨/日，含周边集镇区域用水10万吨/日，供水量有保障。

乡镇自来水厂现有6座净水厂，水厂水源取自地下水，供水工艺简单，供水规模不大，供水范围为镇区内，且由于环境的污染，水源水质变差，供水工艺简单，设备陈旧老化，管理水平低下，供水水质及供水的保障性不能有效保证。

村级供水设施为上世纪80年代建设，以自然村组为单位建设。深井水加水塔供应，经过二十多年的运行，由于供水水质超标，管理体制及运行机制不明，没有资金投入维修养护等原因，现已全部倒闭报废。

农村分散式供水设施主要是农户简压井，普遍铁锰含量、耗氧量、细菌学指标超标，水质不安全的。

2、实施城乡供水一体化建设思路

结合城乡供水一体化工程的特点，为促进城乡供水一体化的顺利实施，调动多方面的积极性，城乡供水一体化实行一级管理和二级管理想结合的管理模式。水务集团对乡镇供水服务站实行一级管理，乡镇供水服务站对下属单位及居民实行二级管理。一级（城区—集镇）供水主管及相关配套设施由水务集团负责；二级供水管网（集镇—村组）及相关附属构筑物由各镇区与水利局共同建设，近两年来已基本完成或已列入建设计划。

2.1项目建设内容 (1)一级供水管线（城区—集镇）。结合个村镇的分布情况，采用城市管网延伸分8个片区进行供水。由水务集团与集镇负责建设；(2)城郊配套建设改造管道。为满足乡镇的正常供水要求，保证实现城乡供水一体化后整个管网的正常运行，对城郊东方大道等8条供水干管进行改造，由水务集团建设；(3)二级管网（集镇—农户）。二级管网（集镇—农户）由各镇区与水利局共同建设，近两年来已基本完成或已列入建设计划。

3、项目实施情况

3.1已实现城乡供水一体化区域

由于资金上的原因，荆州市城乡供水一体化一直进展缓慢，主要因为一级管网建设成本过高，现已实现城乡供水一体化的区域大都是多年前通过地方与水务集团共同建设完成一级管网，最初也仅只为集镇供水，近两年由集镇与水利局利用农村水改资金建设完成二级管网后，实现该区域的供水一体化。

至2011年底，城乡供水一体化规划范围内，纪南镇、关沮、锣场、观音垱、岑河等5个乡镇基本实现城乡供水一体化，郢城镇、立新、联合、窑湾等4个乡镇部分实现一体化供水。

3.2荆州市实施供水一体化的基本模式

(1)项目资金来源。城乡供水一体化项目涉及的资金较大，主要涉及的是两块内容：一级管网（市区——集镇）及加压泵站，二级管网（集镇——村组——农户）。一级管网建设一般由集镇与水务集团协商，议定双方出资比例，共同出资建设。水务集团通常出资占到80%—100%，水务集团出资部分多为商业贷款和国家相关管网建设补助资金。

二级管网建设资金由水利部门牵头，利用水利口的国家安全饮水资金，向镇区及农户筹集部分资金，共同建设。

(2)管理模式。水务集团对于已实施城乡供水一体化的区域实行一级管理和二级管理相结合的管理模式。

一级管理，实行一级供水的由水务集团所属市自来水公司负责，如郢城镇、关沮、立新、联合、窑湾供水管理由水务集团就近的营业所管理，其人员、经费、资产全部纳入市自来水公司统一管理。

二级管理，不属一级管理的乡镇设立隶属于镇乡管理的自收自支、独立核算的独立法人供水企业或机构，水务集团以批发价的形式向镇供水企业售水，镇供水企业再向区域内单位、居民零售自来水。实行二级管理的供水区域，由镇供水企业负责各自区域内管网的维护、改造、连网，做好与供水主管网的衔接。市水务集团为主投入建设的二级管网也委托各镇（街道）供水企业或机构实施运营、维护和管理。采用这种模式的主要有纪南镇、锣场、观音垱、岑河等4个集镇。

供水的具体经营管理可引入市场机制、成立供水经营机构进行组织实施。

(3)水价体制。荆州市的供水价格目前为城乡统一价格，执行的是政府定价，居民水价为1.956元／吨(包含各类代收费用)。自来水批发价格目前政府尚没有明确的文件规定，根据相关文件，城市排水管道未延伸到的地域可不收取排污费，通过向政府请示，批发价中暂未收取0.8元的排污费。

4、项目实施中遇到的问题

4.1缺乏统一有效的管理 城乡供水一体化项目是一项系统性的公用工程，牵涉到规划、建设、水利、市物价、各镇区、开发区、公路及水务集团等很多部门。荆州市的城乡供水一体化还没有形成统一的领导，水利、水务集团、乡镇等各自为政，缺乏统一的领导；工作中各部门往往沟通缺乏，单从自身利益出发，造成衔接不上的问题；资金不能统筹安排，不能有效发挥作用。

4.2资金上存在较大缺口城乡供水一体化项目涉及资金量大，二级管网（集镇——农户）建设有水利口的农村安全饮水资金扶持，乡镇、农户可自筹一部分，资金可基本解决。一级管网（市区——集镇）由于管线长、资金量大，水务集团仅依靠自有资金和银行贷款，单纯市场化运作有很大困难，主要由于一次性投入大，初期水量收益也有限，造成项目缺期内没有效益。财政资金对城乡供水一体化也缺乏必要的资金投入和扶持政策，水务集团由于的资金原因不会主动推动。

4.3镇区水厂权属问题是阻碍项目实施的一个大问题 城乡供水一体化规划区域内尚有不少集镇有一些小型供水企业，如太湖农场、李埠镇、八岭镇等，这些小水厂所有制层次不一，资产结构复杂。虽然这些厂的供水模式管理成本高，资源浪费严重，水质经常不能达标，部分小水厂甚至也经营困难。但这些厂由于资主产结构复杂，它们往往并不支持实施城乡供水一体，成为很大的障碍。

5、顺利推进项目实施的建议

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一、指导思想

以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以逐步实现城乡供水“同网、同质、同价”为出发点，切实加强组织领导，周密制定改革方案，整合归并既有资源，合理设置管理机构，统一规范运营机制，着力提升水务经营及服务管理水平，加快实现城乡供水经营管理一体化目标。

二、工作部署

城乡供水经营管理一体化改革工作总体按照“统一部署，试点先行，逐步推进，稳妥实施”的原则开展，力争通过三年时间的努力，全面建立起由水务集团统一管理、统一经营、统一供水的城乡供水经营管理一体化机制。具体分以下三个阶段：

（一）试点阶段。2010年底前，完成洲泉镇（含原由洲泉永秀供水服务站管理的大麻镇黎明村）范围内的城乡供水经营管理一体化改革试点工作，探明方向,积累经验,完善机制，为全面推进改革打好基础。

（二）扩面阶段。在试点成功的基础上，2011年底前，完成对具备“完成三级管网改造，全部封闭深井”这一基本条件的镇（街道）的城乡供水经营管理一体化改革工作。符合条件的镇（街道）必须在实施改革前一年的四季度排出改革计划。

（三）提升阶段。2012年底前，力争全面完成全市剩余镇（街道）的城乡供水经营管理一体化改革扫尾工作。当前尚未具备改革条件的镇（街道）要抓紧实施三级管网改造工作，并同步封闭深井，为加快推进改革工作奠定基础。

三、改革措施

（一）资产处置

1．被接管的二级供水企业相关资产的产权原则上保持不变，原债权和债务由所在镇（街道）负责处置，管网的日常管理与维护工作移交给水务集团，并由水务集团承担管网的日常管理与维护责任。

2．待全市城乡供水经营管理一体化改革完成后，由市国资办委托具备相关资质的中介机构对本次改革中涉及的管网资产进行全面清理评估后，统一办理移交及划转手续，入水务集团固定资产。

（二）人员处理

纳入城乡供水经营管理一体化改革范围的人员由水务集团以镇（街道）为单位，以各镇（街道）立户水表总量为基数，按1500只水表录用1人核定。改革前镇（街道）现有从事供水经营管理的人员在按程序录用后由水务集团负责安置，未录用人员由所在镇（街道）负责处置。

1．录用资格。2010年5月底前，经市人事局会同国资办、水务集团认定的，在原二级供水服务站从事供水经营管理工作的313名在职职工（含行政村管理人员）。其中：男性职工年龄必须在50周岁（含50周岁）以下，女性职工年龄必须在40周岁（含40周岁）以下，职工年龄核定截止期以各镇（街道）实施改革前一年的12月31日为基准日。

2．录用办法。（1）以镇（街道）为单位，由市人事局对符合资格条件的人员组织考核，具体考核办法由市人事局牵头，会同国资办、水务集团及所在镇（街道）另行制定。（2）对考核达到合格（60分及以上）的人员，由市人事局会同水务集团及所在镇（街道）按从高分到低分确定拟录用人员名单。（3）录用的人员经市人事局、水务集团政审合格后最终确定，并由市人事局会同水务集团及所在镇（街道）办理相关录用手续。

3．人员管理。本次城乡供水经营管理一体化改革新录用的人员为水务集团所属凤栖自来水有限公司下设供水服务站编制。供水服务站编制人员以属地安排为原则，即所录用人员原则上安排在原先所在镇（街道）；工作上由水务集团统一安排，待遇上严格遵照混岗不动编的原则。

4．录用人员工资标准及福利待遇详见附件。

（三）水价执行标准

城乡供水经营管理一体化改革工作完成后，由水务集团直接抄表到户，水价按城镇供水一级管理价格执行。

（四）遗留问题处置

在城乡供水经营管理一体化改革过程中涉及因各种历史原因造成的遗留问题（如部分农户用水由周边污染企业补贴水费或免费用水、部分未装表用水等），必须由所在镇（街道）在水务集团接管前妥善处置完毕。

四、工作要求

（一）加强领导，强化推动。为确保改革工作的顺利推进，市政府成立市城乡供水经营管理一体化改革领导小组，由分管市长任组长，由市监察、发改、财政（国资）、人事、规划建设、审计、水务等相关部门、单位负责人任成员，具体负责协调推进改革工作。各镇（街道）必须按照市政府的统一部署，加强对本镇（街道）城乡供水经营管理一体化改革工作的领导，成立专门班子，落实专人分管、专人负责，有计划、有步骤地推进改革工作。

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【关键词】 企业集团； 财务业务一体化； 探索； 实践

一、企业集团运营与管理模式改进的必要性

作为市场主体之一的企业，其经营规模与组织管理模式在市场经济发展的过程中不断优化，最终演变为大型企业集团，以规模效益和经营多元化展示其强大的市场竞争力。企业集团惯于采取传统的金字塔式的集中管理模式，在竞争日益激烈的今天，这种管理模式很难奏效，信息滞后现象突出，在很大程度上抑制了企业快速反应及决策能力，相应地造成了企业财务管理和内部控制难度加大、企业经营风险加剧、管理成本上升等问题。因此，企业集团或大型企业在业务快速发展过程中，对财务管理提出了更高要求，希望能实时监控集团内外的财务状况，真正掌握全集团的资金资源，科学决策，规避风险。

笔者以四川省煤炭产业集团有限责任公司（简称川煤集团）为样本进行调研，通过对相关人员的访谈，深悉该企业集团通过改革其传统的运营与管理分离模式，使企业管理更为科学规范，经济效益水平得到了大幅提升。川煤集团是以四川省国有重点煤矿为基础于2005年成立的一家大型煤炭产业集团。成立之初，由于该公司所处的行业历史背景，运营与管理模式较为落后，即公司的业务运行（涵盖仓储物流、物资供应与销售）系统和财务系统是互不相干的两套系统，且以手工操作为主，企业的管理效率低下，在会计核算、成本控制及内部控制等方面均存在较大问题。

（一）会计核算方面

川煤集团公司下属分支机构较多，财务核算水平不一，财务部门与业务、仓储分离，按照业务流程，财务把取得的购销、仓储业务单证和数据进行审核、汇总后录入到财务系统，形成事后的经营信息历史数据，不能及时指导企业的业务经营活动，进行事中控制。

（二）成本控制方面

由于业务和财务进销存系统各自独立运行，财务与业务信息分离，资金流与物流、信息流难以协同，使得各项成本费用数据反映不及时、不一致，无法有效控制企业的成本费用，导致企业决策失误。

（三）内部控制方面

业务系统要及时掌握经营状况，必须动态反映经营成果，而财务要稽核业务数据的正确性，需对仓储、业务等数据进行核对。由于业务和财务对企业经营活动处理的时点不同步，加之财务与业务的分立运行，造成财务与业务的不一致，等到会计核算发现业务单证数据错误时，业务系统可能已进入下个月的日常运行中，这样业务系统就不能在当期进行变更和调整。可见，财务仍主要侧重于事后核算，所形成的信息滞后，必然削弱对业务和仓储环节的及时监管。

二、企业集团财务业务信息一体化建设的实践

针对上述问题，川煤集团公司管理层经过调研，充分认识到必须改变传统的业务财务分离的运营与管理模式，积极探索将企业集团作为整体、将业务财务进行有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体的新型的运营与管理模式。

（一）将购销业务、仓储物流信息与会计核算和财务管理有机融合，实现信息获取、分析决策、日常控制与管理为一体

川煤集团的实践证明，有效途径是应用IT技术，以财务会计系统为中心（包括会计核算、财务分析与监督）对采购、销售、生产、储运等经营业务进行同步处理和监控，实行财务业务信息一体化，即在包括网络、数据库、管理软件平台等要素构造的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、核算流程、管理流程有机融合，建立基于业务驱动的财务一体化信息处理流程。

（二）川煤集团实施财务业务信息一体化的途径

川煤集团将分立并行的业务、仓储和财务信息系统整合接入集团信息平台，即首先建立健全采购供应、销售、仓储物流等业务系统的基础信息，然后与财务软件系统进行集成，集成之后，再赋予各部门、各环节、各类人员不同的操作权限，从而在经济业务活动运行过程中，通过预设的业务流程规则和信息处理规则，同步生成物流、资金流、信息流。以采购业务为例，在财务业务信息一体化平台中，采购、入库与应付业务的处理经过流程再造，业务处理过程优化为采购计划的拟定、采购发票的生成和采购入库单的录入以及应付账款的支付等四大环节。上述工作全部由采购部门独立完成，形成的采购、付款和库存记录自动传递到财务部门，然后由财务部门进行审核和账务处理。在角色分工方面，改变业务部门与财务部门人员相互分离的状态，将两者进行适当的整合。各级核算点的财务业务数据集中到集团总部的信息系统中，这样可以实时监控下属各级核算点的财务、业务、物流运作情况，对核心业务进行事前、事中的监控。同时，运用信息系统实现业务处理与财务核算控制的集成一体化，达到物资采购、生产、销售、设备、计量、质量和人力资源等管理与财务管理高度集成，提供实时共享的、统一的财务信息，使全集团的财务信息准确、及时和可靠，确保财务对整个生产经营过程及环节进行实时动态的反映和监控。

川煤集团所构建的财务业务一体化管理模式如图1所示。

在财务业务一体化模式下，川煤集团初步实现了物资计划、采购、库存、销售、结算等数据的协调统一，实现了与集团其他信息化项目基础数据与资料的共享。从计划、采购、库存、销售到最终结算的状态及进度可实现实时查询；台账由以前的手工记录变为系统生成，经审核后系统记录的数据无法单独修改，保证了数据的真实性；同时可以在系统中对某一时间段的库存物资进行比较、监控，实现采购、物流与资金占用等的有效控制与追溯。此外，在各业务部门准确录入数据的基础上，管理分析所需的大量数据信息都可由系统中方便地取得。该集团公司在实施财务业务一体化前，每个月的销量报表均要等到次月初才能完成；而实施财务业务一体化后，被授权的用户可随时随地获得跨公司、跨区域、跨部门的最新管理分析数据，减少了信息传递的中间环节，提高了信息利用率，可方便快捷地获取分析决策所需的信息。

三、企业集团财务业务信息一体化的实施建议

与一般企业不同，企业集团的管理难度更大，涉及行业更广，覆盖地域更多，信息化情况也更复杂。特别是在企业竞争愈演愈烈的经济形势下，越来越多的企业管理者将财务信息化的目标从传统的核算、监督转向企业各项资源的整合运营、优化配置，以有效执行战略、实现快速决策、降低运营成本、提高市场竞争力，因此财务业务信息一体化管理已经成为现代企业管理的重要管理模式。现代化的管理信息平台使基于流程管理的业务处理过程逐步规范化，产生的内部业务数据自动传向财务系统，减少人为干预，最大限度地实现数据共享和协同管理，使管理信息高度透明，管理控制的有效性得以提高，企业决策支持能力和持续发展能力得到增强，为管理者特别是中高层管理人员提供了多角度的查询、分析功能及手段，为其更好地实现资源整合运营和科学决策提供了强有力的支撑。可以说，财务业务一体化管理模式是一种战略化的管理模式。

结合川煤集团的实践经验，企业集团在实施财务业务信息一体化的过程中，应重点把握好以下几个方面的问题。

（一）物资供应采取集权控制，从而降低物资采购成本

财务业务信息一体化的最大优势在于将企业集团下属诸多成员企业、诸多业务活动作为一盘棋来掌控。为发挥这种模式的优势，应改进业务管理模式，实行扁平化管理。特别是在物资供应活动中，应尽可能减少采购级次，变分散采购为集中采购和批量采购，获得采购的主动权，实现如下目标。

1.扩大话语权

企业集团将采购权集中于总部，实行统一采购，那么，只要集团公司不买，其下属子公司都不能买。这样，可避免供应商对下属子、分公司分头做工作，各个击破。

2.提高性价比

物资实行集中采购，由于采购量大，可获得批量作价的优惠。同时，减少了采购次数，也能节约运输等采购费用，从而降低企业的物资采购成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化之后，将原来的矿（厂）、子公司、集团公司的三级采购变为子公司、集团公司的二级采购。开发“统采物资采购计划自动上报”功能，将采购计划层层上报，汇总后的采购计划根据采购权限划分，自动分级，属于集团公司统一采购的，自动上报集团公司，属于子公司供应处采购的，则进入子公司供应处采购流程。这样，强化了集团公司在物资采购上的集权控制，也使得集团的利益在采购环节实现了最大化。该集团公司统采与原来子公司分散采购相比，采购同样总量物资，价格下降的空间达10%。

（二）库存管理应实行集约管理，从而优化库存

有效的物资集约管理，实现“最优化库存”，是企业通过物流合理化降低成本的有效途径。企业集团应采取平衡利库方式，改变库存中原有的种类重叠，同类物资多家储存、长时间占用资金的现象，实现有效调剂和资源共享，从而成为企业的“第三利润源泉”。

所谓平衡利库，是指对实际库存和采购计划，通过自动和手工两种方式反复多次进行校正，平衡出采购计划，确定采购申请单的过程。该过程分两步进行：一是预平衡，指由计算机根据上报计划与本地库存量和最小库存量自动平衡出预采购计划；二是确定平衡，指把预采购计划确定成采购申请单。实际情况中，可能有些预采购计划和实际采购申请单不符，可以手动修改预采购计划，从而确定采购申请单。当然，这种平衡利库方式需在本级库存及下级库存同时进行，才能有效降低企业“超储积压物资”形成的可能性。

（三）货款结算应尽可能减少人为干预，从而使得债权债务清晰明了

1.创新结算方式，加速资金周转

电子汇票结算是一种高效快捷的新兴结算方式。电子票据瞬间到达，无在途时间，不存在在途资金；不需要人工取票或邮政快递，无取票成本；背书转让、贴现、到期承兑等都在网上操作，支付结算一目了然。因此，电子承兑汇票系统的使用能大大提高企业集团的结算效率，加快资金周转速度，从而有效降低企业资金成本。

如川煤集团在实施财务业务一体化的过程中，发现由于煤炭行业的特殊性，供应商大都间距远，相关结算票据往往手续复杂；在途时间长，易丢失；签发纸质票据要求精准，作废率高，诸如此类原因导致每笔业务的取票成本高，使得财务核算根本达不到业务部门的需求。因此，该集团公司在网上银行结算系统的基础上开通电子票据签发及接收功能，付款方在网上银行签发电子承兑汇票，收款方在网上银行签收。川煤集团的商业信誉度高，银行授信规模较大，提供签发银行承兑汇票的敞口较大。因此对外部供应商主要采用签发银行承兑汇票的方式进行结算，约占该集团公司应付货款的80%。平均一年签发总额达5～6亿元，银行保证金30%，货币资金存款平均余额4亿元左右，成为该集团公司资金筹集的重要渠道之一。

2.尽可能采取自动付款方式，减少人为干预

自动付款是指在财务业务一体化模式下，在采购业务发生后，由系统完成付款时间和付款金额的初步统计，然后自动汇总形成付款审批表，并根据对账结果自动产生付款单位、付款时间和付款金额的明细情况，最终结合系统选定的付款方式按时按量完成款项的自动支付。这种付款方式的使用，能尽可能减少人为干预，使结算标准化。

在采用自动付款方式时，应把握好以下四个环节：

（1）分解采购发票金额，由验收单关联产生应付单（即采购发票）。选择合同规定的付款方式，系统按付款时间自动分解发票金额，即一张采购发票的实际付款由多笔、多次支付完成。

（2）按付款时间统计集中付款。按付款时间自动汇总产生付款审批表，包括到期应付金额、建议付款金额、审定金额。系统在统计“应付款单位名单”时，对“对账结果”为“未对账”的单位不取数，未对账的单位则不能办理货款结算，而“对账结果”为“对账平衡”的单位就会出现在“应付款单位名单”中，通过系统的统计，根据应付款单位的性质、债务形成的时间、双方的交易状况等确定付款金额，实现系统自动付款的功能。

（3）设定付款方式。以最后审定的付款金额关联生成付款单，支付方式为承兑汇票为主，也可修订为其他付款方式。

（4）反写应付单，形成新的结算数据。按实际付款金额累加已结算金额，计算出新的未结算金额。

通过财务与业务的协同工作，采取自动付款方式，一方面能准确掌握应付账款实际支付时间，使得“欠款”、“是否现在该付款”等结算信息一目了然；另一方面，在此系统下，供应商对回款时间可做到心中有数，不用担心恶意欠款的发生。同时，结算信息公开透明能有效防止“糊涂款”、“人情款”等支付现象的发生。

3.通过系统设定预付款的自动冲销，便于分清应付和预付款项的结算

如果企业集团的预付货款发生的频率高，会计核算又未与应付款分开核算，则易导致资金性质不清；同时，有的款项虽然预付了，但并不一定先结算，导致结算时间混乱。那么，可通过财务业务一体化系统来解决预付账款的上述问题。具体可如下操作：第一步，对于每一笔预付款项的支付都由订单关联产生预付款单，在取得采购发票后入账时以订单编号为唯一关键字自动关联到对应的预付款单，产生结算记录，核销预付款单；第二步，通过结算记录再生成会计凭证，冲销预付账款。这样一来，预付账款余额存在有根有据，而且预付账款与应付账款的性质清清楚楚，互不干扰，该付则付，该扣则扣，自动完成。

（四）建立风险防范和预警机制，从而有利于加强内部控制

防范风险是实施财务业务一体化的工作前提。特别是针对物资采购环节和财务会计系统，加强其风险的防范尤其重要。传统方式是采用纸质文件实施内部控制，通过人工方式开展检查和监督，难免出现不彻底、走过场的现象，内部控制成本高、效率低、效果不理想。

结合川煤集团的实践经验，首先，应全面排查风险防范点，从系统的起点到终点，从采购计划到货款支付，从普通员工到单位领导，进行全方位排查。然后，对排查出来的风险点，通过建章建制和把内部控制制度融入到系统中等方法进行防范。

其中，将内部控制制度融入系统的防范方式可量化、易执行。具体操作如下：一是设定权限进行控制。即对操作人员、操作模块、操作内容，实施的数据维护权、查询权进行限定，与己不相干的模块禁止入内，对其不提供操作窗口。如分管需用计划人员，不能进入采购模块；财务人员可以进入业务模块进行查询、数据引用，但不能具有数据新增、修改、删除权限等等。二是对风险点进行重点控制。一方面固化关键字段或关键字，比如对采购数量、单价，一旦合同签订完毕，由此产生的订单、验收单、采购发票等，都不能突破合同载明的数量和单价，超过的，无论操作人员是谁，权限有多大，数据都不能录入，或者单据不能保存；另一方面，对风险业务实行多级审核或审批，不能一人说了算。三是对业务单据进行级次控制。单据层层下推，关联产生下游单据。上游单据控制下游单据，下游单据锁定上游单据。下游单据一经使用，上游单据不能被删除或修改。

四、结束语

综上所述，财务业务信息一体化作为一种系统化的管理模式，改变了业务处理方式和管理模式，融合了企业经营环境的各方面，如采购、安全、资金、成本等，实现了信息高度集成与共享，改变了过去“信息孤岛”状况，准确及时地反映各方面的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高了企业对市场反应的灵活性和效率。同时，财务业务信息一体化管理模式使企业经营管理理念得到全面更新和提升，员工素质不断提高，规范化的运营系统使得处于各个管理岗位的员工都体验到了“人本化”的管理理念。

在现代企业竞争环境下，“信息就是金钱”，“信息就是企业制胜的法宝”，财务业务信息一体化提高了管理效率和管理能力，使企业资产周转速度加快，销售收入增加，成本降低，经济效益明显增加，有效管理的即时效应及潜在效应必将会对企业集团核心竞争力的提升起到举足轻重的作用。

【参考文献】

[1] 卢爱红.煤炭企业集团信息化管控模式研究[J].中国煤炭，2012（1）.

[2] 严飞.财务业务一体化设计研究[J].财会通讯（综合版），2008（7）.

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摘 要 本文以国有大型保险企业集团-A作为研究对象，分析在集团“一个集团一个客户”的经营战略下，财务管理及控制中存在的主要问题，旨在探讨如何建立适合该企业集团的、有效的、一体化的财务控制体系，建立以集权为主，分权为辅的财务控制思路，实现跨越空间实时掌控各分支机构的运作信息，支持企业集团快速健康发展。

关键词 企业集团一体化 财务控制 财务管理

现代财务管理的核心是市场管理，市场决定资本运动的方向，财务管理必须将资本市场和产品市场并举。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题

企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

A保险集团是一个国有企业，下辖人寿保险、财产保险、养老保险、资产管理、集团共享中心、集团稽核中心等子公司。保险市场占有率相对稳定，现阶段集团提出“一个集团一个客户”的经营理念，部分资源如资产管理、稽核、客服等逐步形成集团资源共享，现阶段财务管理及控制中存在的主要问题有：

1.企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权

一直以来，企业集团授权子公司经营管理，集团只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交集团进行备案，以实现集团对子公司的间接管理。子公司为追求局部利益“最大化”，致使集团无法从战略高度有效部署各项经营活动，出现了机构设置重复、子公司间争抢客户、整体收益下降的问题，无法实现集团资源的合理配置和优化组合，削弱了集团的整体竞争优势和综合能力的发挥。

2.企业集团未实行资金集中管理模式，没有专门的结算中心

由于子公司下属机构多，地域分布广，集团对子分公司的控制力度弱，在时间、空间上给资金管理带来很大难度，子分公司多头开户现象普遍，资金存放分散，企业集团无法及时了解资金的全盘状况，不易发现资金运行中的问题和隐患。从集团总体来看，一方面，全集团的资金存量很大，但分散在诸多银行的不同账户上；另一方面，集团自身经营和建设急需的资金却不容易贷到。由于没有结算中心，子公司间及外部结算的资金结算需要通过外部银行进行，一笔资金结算经过的环节多，资金到账需要一定的时间，要支付一定的手续费。资金在企业集团外流转，产生大量在途资金，资金划转效率低，支付大量结算手续费。

3.信息系统各司其责，无法集成，信息孤岛长期存在

目前各子公司的会计信息系统、业务系统、办公系统还没有统一，导致集团内子公司财务信息不对称，加之子公司各自制定财务管理制度和激励政策，子公司之间争抢客户，形成恶性竞争。例如三个子公司都可以销售意外险，为了完成各自的业绩目标，各子公司以提高中介手续费或降低费率来争取客户，这就损害了集团的利益。

二、建立企业集团一体化财务控制体系

一体化战略是指企业有目的的将互相联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。为适应企业集团一体化战略发展，需建立相应的财务控制体系，可从以下几个方面考虑：

1.树立企业集团一体化的财务控制目标

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面内容：一是集团公司对自身业务进行的管理；二是集团公司作为管理总部对其子公司及成员企业进行的管理。实施一体化财务控制，须贯穿于企业集团内资金运动全过程，实施对流动资金和非流动资金控制，对固定成本的控制，对利润水平和利润分配的利润控制。在一体化财务控制下，企业集团以财务计划目标为依据，约束和调节整个财务活动过程，保证财务活动依照既定的目标进行，实现企业集团一体化的财务控制。

2.采取集权—分权相结合管理模式

集权—分权相结合管理模式是集权模式和分权模式的混合模式，母公司严格控制涉及整个企业集团生存与发展的战略问题以及预算管理、人员控制、投融资管理、经营业绩考核等关键环节，按照内部规定实行逐级审批。集团制定子公司经营目标及考核指标，对子公司实行弹性预算与奖惩激励机制相结合的控制办法，子公司在集团公司授权范围内享有充分的决策权。

3.构建财务管理信息化的共享IT环境?

IT环境是指网络、数据库、管理软件、技术架构等硬设施。财务管理信息化是指利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下实行财务核算、分析、控制、决策和监督等现代化财务管理模式、方式及各项功能，从而能够进一步实现管理数字化，并最终实现管理信息化。对于企业集团管理来说，构建支持集中管理的集成IT平台，实现各子公司的信息资源共享，且通过计算机系统流程控制及权限设置，将财务管理控制手段嵌入到系统，覆盖所有业务流程和操作环节，贯穿经营管理全过程，把内部控制的关键点移植并落实到日常管理信息系统中，有效规避人为导致的失控行为发生，为集团一体化战略下的财务控制打好基础。

4.加强集中核算与管控，完善全面预算管理体系

制定财务控制的相关政策、制度、程序，建立相应的组织，建立健全内部会计核算方法，完善授权审批制度，建立合理的内部财务关系。一体化财务控制是指依据财务预算和有关制度，对企业所有财务活动施加影响或进行调节，确保企业及其内部机构和人员全面实现财务预算的过程。全面预算管理就是从企业集团的整体出发，通过科学的预测，在“一个集团一个客户”战略下，明确企业预算期间内的经营成果、财务状况及达成手段，从而对子公司及各业务部门的经济活动进行调整与控制，实现企业全面管理，不断完善企业预算管理体系。

5.实行资金集中管理模式，设立内部财务结算中心

在集团实行资金集中管理，设立内部财务结算中心，采用资金管理系统实现集团内部交易的网上结算，不产生任何在途资金；汇集各子公司理赔支付交易笔数多的优势，可同合作银行争取到更优惠的手续费。采用这种方式对于提高集团资金周转速度、节省结算手续费，同时将日常业务的结余沉淀资金，及时归集到集团公司，将暂时闲置的资金投放到有需要的地方，产生资金收益，提高经济效益。

6 重视内部稽核工作，让风险控制点落地

控制的目标要得到很好的执行与贯彻，这需要有一个完整的财务控制机制保障，这些机制包括人员机制、制度机制、机构机制等。集团内部审计工作要为业务发展保驾护航，可帮助、督促各子公司对不合规行为进行整改。加强整改有效性持续监控，在确保内部控制权威性的基础上，企业应当及时调整和定期优化内部控制流程，使之不断适应经营环境和管理要求的变化，确保内部控制流程设计的科学性和运行的有效性，更好的促进财务管理。

三、结束语

企业集团在面对当前及今后的市场竞争环境下，必须选择适合企业自身发展的财务控制模式，建立全方位财务控制体系，对企业集团财务管理进行一体化控制，在集团与子公司间实现资金的有效流动和资源的优化组合、配置，对各子公司的经营活动进行过程控制、点式控制，既要保持各子公司的市场竞争力，还要在完成集团整体战略部署中，实现集团利益最大化。

参考文献：

[1]李永刚.试论企业财务内部控制的实现途径.内部控制.2009（7）：90-112.

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关键词：供电公司；财务管理；集约化；一体化

当前国有供电企业改革已经较为深入，统计显示，当前我国建立财务公司的国有企业集团已经超过70家，总资产超3万亿。供电公司为国民生产生活提供必要资料，其财务管理已经受到国家重视，国务院国有资产监督管理委员会在国资发[2005]281号文件《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》明确要求，各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。

一、企业财务管理集约化与一体化基本内涵

财务管理集约化强调以管理入手，实现企业效益最大化。在国企机构扁平化、财务集中化、信息化的要求下，财务管理集约化核心理念可概括为三大方面。

（一）优化核算环节，通过提升重视实现高效的财务核算，从而保障财务管理质量。

（二）供电公司财务部门为企业创效部门，要摆脱单纯的资金管理模式，让财务管理充分与业务流程融合，实现更好地创效。

（三）集约化财务管理为财务管理工作赋予了服务性质，要为公司其他部门提供财务服务，并对决策提供支持。

数据统计显示，当前世界500强企业实现集中管理的已经达到80%，电力公司如法国电力早已实现改革，成效卓越。以法国电力为例，当前法国电力已经成为世界最大的电力企业，在能源、电力工业方面影响巨大，财务管理上，法国电力实现了高度的集中管理，资金实现统筹、统一运作，融资实现统一规划。资金结算上，由流动资金管理与交易中心两个部门分管，实现了有效的流动资金风控与高效的资金归集。此外，法国电力还实现了余额收益统筹管理。

二、财务管理一体化操作重点

《关于加强公司财务集约化管理的意见》（国家电网财[2009]442号）已经初步制订了集团公司财务集约化、一体化方案，要实现“六统一，五集中”即统一会计政策、科目、信息标准、业务流程、组织体系，集中核算、资金管理、资金运作、预算调控及风险控制。笔者调查发现，财务一体化还应重点关注以下几个方面。

（一）预算管理

集约化要求下，集团性电力企业资金池必然扩大，收支流水量倍增，因此，集团公司必须强化资金管理，一方面，要按照谨慎原则，科学制定财务决策，强化预算编制、预算控制、预算目标设立，合理优化投资结构。另一方面，要拓展财务管控的广度及深度，重点关注骨干电网、智能电网等预算执行分析，实现预算分析常态化。

（二）强化信息交流

密切关注经济动向是公司持续发展的必然工作。供电公司为国企，因此，所在区域经济发生变化时，企业当积极向上级汇报，合力解决电网电价矛盾。同时，经济差异环境下，各地资源成本会出现差异，这就需要供电公司关注电价等方面问题，如城乡各类用电同价，电网一户一表改造等，从而为供电公司发展提供保障。

（三）规范会计政策

会计工作是财务工作的核心内容，也是国家电网对供电公司提出财务集约化执行方案的重要要求。由集约化进入一体化，必须继续对会计政策进行整合及规范，要求集团公司统一会计科目，树立财务流程，以规范并提高会计核算效能来为财务管理一体化奠定坚实基础，如制定会计政策指引、制定全面地ERP管理

办法等。

（四）深化资金集中管理

资金管理始终是集团公司财务管理的核心。财务一体化进程中，供电公司应该在以上三方面重点扎实推进的基础上，进一步深化资金集中管理，可实现集团账户直接划拨，尽可能提高母公司在资金管理上的集权性，提高母公司资金归集效率。要坚持统筹兼顾原则，充分考虑电网发展需求与公司投资能力，努力实现高效能资金安排，实现资金流动的可控与在控。

三、财务集约化进入一体化风险防控

财务一体化是财务集约化的更高层次，随着管理改革的推进，新型财务管理模式逐渐走向成熟，为防范管理风险，供电公司应当做好以下几个方面工作。

（一）制度体系优化

财务一体化要求供电公司财务管理实现手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化，改革推进过程中，各供电公司应当密切关注内部财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统及财务信息控制系统，要按照财务一体化要求，在工作过程中持续对业务、财务系统进行梳理，保证财务系统完整、高效运行，进而实现效益最大化。

（二）风险控制建设

集团公司应当持续跟踪、关注财务集约化、一体化进程，及时对财务风险进行分析、监控，重点关注财务稽核，有针对性地开展风险诊断、识别工作，如“集中诊断行动”等，以提前发现财务漏洞，避免财务风险为供电企业发展带来阻碍。

（三）人员素质建设

新的管理方式带来新的管理要求。一方面，供电公司应当对在岗职工进行再教育，避免由于工作思想陈旧引发的制度落实问题。另一方面，供电公司应当积极引入人才，以新血液推动财务管理方式的革新。最后，企业还可以充分借鉴外部机构力量，对内部人员进行培训。

参考文献：

[1]莫晓明.电力财务管理市县一体化实践[J].中国电力企业管理，2013，18：23-24.

[2]陈秋晨.供电公司财务集约化管理模式分析[J].现代商贸工业，2015，08：114-115.