集团一体化管控精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇集团一体化管控，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：一体化管控；风险管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化风险管理现状与弊端

集团一体化管控是提升经营效率的管理手段。风险管理是集团管理中重要的组成部分，关系到集团风险承受程度，关系到集团经营的稳健性。目前，国内许多集团企业在风险管理中尚处于分散化风险管理模式，即集团内各个业务板块风险管理分散化、各个子公司风险管理分散化、各种资产负债风险管理分散化，从而导致在集团层面风险总体程度难以把握，导致风险管理总体方向失控。

(一)集团各个业务板块风险管理分散化。集团化的企业多以多元化经营为特点，多元化是防范经营风险的一个有力工具。如通过不同业务板块之间的产业周期，规避由于单一板块业务行业周期波动影响；通过不同业务板块之间的与国民经济周期相关性差异，规避经济大幅波动带来的风险等等。当下，集团企业在风险管理方面很少关注到板块之间的风险相关性，从而导致板块之间风险难以对冲，或风险跌价。如铝业公司在多元化发展中，将铜业作为自己的发展方向，铜业与铝业都属于强周期行业，如果公司将铜业列入业务新的拓展方向，除非在技术、资源方面有竞争力，形成自己的核心竞争能力，否则多元化带来的可能是风险的跌价，加剧了集团风险。因此，过往分散化的风险管理思路，只是关注于各板块本身的风险，无法对总体风险进行识别和管理。

(二)各个子公司风险管理分散化。由于当前在风险管理实践中，过于偏向业务最基础单元，对于所属子企业而言，风险管理也偏向于具体业务，比如合同管理、客户信用管理、技术风险管理，但对于集团总体风险管理缺乏总体判断，如集团总体偿债风险，由于集团组织有放大资产负债率杠杆的作用，从单一子公司而言，偿债风险可以承受，但站在集团角度看，负债可能过高，风险较大。采取子公司独立的风险管理方式，还可能造成集团内部资源使用效率低下，效益降低。如所属某子公司对市场判断相反，采取了截然不同的风险政策，一方看空市场大量抛售资产或通过套保对未来资产价格进行锁定，另一方大量购入资产或通过套保锁定未来要采购资产的价格，由于没有统一的风险管理，造成资源浪费，效率下降。

(三)各种资产负债风险管理分散化。采用分散化的风险管理策略下，在细节上资产或负债风险管控有力，但由于分散化导致集团总体效率降低，不利于发挥集团管理的优势。如在集团层面两项资产价格有对冲风险的关系，如果某业务单元对其中一项资产做了套保，而另一业务单元对另一项资产没有做套保处理，本来风险对冲关系存在，由于分散化管理步调难以一致，反而导致集团层面风险暴露，退一步讲，即使两个业务单元都对资产做了套保处理，虽然控制了风险，但造成资源的浪费，效率的降低。

二、一体化风险管理基本思路

如上所述，在现在风险管理实践中，我们更多的关注了业务单元的风险，往往忽视集团层面的风险，因此，按照一体化集团管控思路，从集团层面来判断风险，甚至于通过整体风险分析，对多元化战略进行调整，从而使得公司总体风险可控，保持稳健的发展。

(一)以一体化的思路研究集团风险管理。集团虽然由若干子公司、若干业务单元构成，但是一个集团化的组织，如果不形成步调一致的公司，将面临着巨大的经营风险。以三九集团为例，从医药行业起家，1996年起，大举进入房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、食品、超市连锁，甚至于汽车行业。不难看出，没有集团总体风险控制的意识，站在今天的角度看，过度多元及风险管控不力，造成三九后来的经营窘境。在研究集团风险管理时，一定要站在集团总体看整体风险，避免站在具体业务单元看风险。

(二)以相关性的研究分析集团总体风险。过往我们的风险判断都是就事论事，对于集团内业务板块之间、业务单元之间的风险相关性把握不透彻，往往是管孔窥豹，只见树木不见森林。业务板块之间的关联性，与集团总体风险紧密相关，如集团公司虽然有多个业务板块，但是业务板块之间正相关，由于板块的配置都强周期，在经济较好时，能获得超额收益，但是一旦经济转冷，将会面临巨大的经营风险。通过关联性的研究，及时调整战略，调整资源配置，平衡业务板块之间的风险相关性，从而降低集团的总体风险。

三、一体化风险管理的实施

一体化的风险管理应该是集团一体化管控的一部分，通过专业的组织，对总体风险进行评估，并提出改进风险管理，从集团总体层面，真正把握集团总体风险，使得集团走上稳健、可持续发展道路。

(一)风险管理组织对总体风险评估。应加强对宏观经济形势的研究，对行业周期的研究，从而对自己集团业务进行总体的分析和判断。对自身业务板块与宏观经济周期变化及相关性进行研究，对业务板块相关性进行评估，从而把握好集团总体的风险。

(二)制定并执行集团总体风险管理策略。通过总体风险评估后，制定科学合理的集团风险管理策略，甚至于通过集团总体风险评估后，在战略制定上调整业务板块，配置业务资源，降低战略风险。

在业务板块层面，通过加强或减少资源的配置，形成新的板块构成比重，形成有效的板块风险组合，规避市场波动，减少集团总体风险。如首钢股份通过购入首汽股份股权，成为首汽的第二大股东，在钢铁板块微亏的形势下，通过板块的资源的配置，取得了较好的投资收益，与其他钢铁企业巨额亏损相比，风险大幅降低，再如宝钢，非钢产业利润已经占到宝钢的过半利润。通过业务板块的重新合理资源配置，是对集团风险管理的有效手段。

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关键词：集团一体化；管理模式；基层单位；内部控制；

前言：

“一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的有效手段，建立一体化管理模式可以实现资源共享、优势互补，提高整体解决问题的能力，最重要的是可以提升企业管理水平、提高企业效益、增强企业的市场竞争力。在激烈的国际市场竞争中，一体化管理理念被广泛使用。

内部控制是企业现代化管理的产物，在当前经济环境快速变化的形势下，内部控制因其对经济活动的组织、制约、考核和调节作用，正在成为增强企业核心竞争力的一项重要手段。很多大型集团公司建立了内部控制体系和内部控制管理网络，以完善管理系统，提升管理效果。

一、 基层单位内部控制的主要内容以及意义探究

基层单位的内部控制一般情况下主要是指在企业的正常经营活动中，制定一些措施和保障条件来对财产权益人的经济利益与财产安全加以有效的保护，有效对企业的经营风险进行控制和降低，稳步提升企业的经营效率和效果，在此基础之上，逐步实现高层的经营目标的工作程序和方式，内部控制是企业实现企业整体目标的重要保障。

建立健全我国企业内部控制体系，逐步增强会计信息披露的真实性，有效对财产权益人的合法利益加以保护，推动企业发展战略的最终实现具有重要作用。

二、 集团所属基层单位内部控制的制约因素

COSO（即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会），对环境的控制、风险性的评估、企业正常经营活动的掌握以及信息的交互、监督是内部控制系统中最为重要的组成部分，这几个环节的有效连接，进一步保证了内部控制系统的完整性和整体性。

在实际执行中，集团公司下属各基层单位由于受到自身固有因素的限制，或者因经营层管理人员委派制的监督力度不够，影响了内部管控效果，主要制约因素如下：

2.1 内部机构设置以及权责分配的不足分析

一般情况下，基层单位的规模大小与其组织结构的繁多、精简有着直接的影响，内部控制无法做到不相容业务的充分分离；在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，容易造成越权管理；

不相容职务分离的核心是内部牵制，这是内部控制有效发挥作用的一个重要前提，但是我国基层单位的人员数量相对较少，因此在工作人员的分配中可能无法有效满足职位的清晰分离要求，倘若人员配备的责任和权力划分不清，容易使公司的内部控制效果明显减弱。

2.2内部控制的执行力不到位

内部控制执行的有效力主要是得益于其内部制度在单位内部的执行制度所决定的，但是通常来说，诸多的基层单位中的权力相对较为集中和突出，这也间接导致了全民参与意识的薄弱，加大案例内部执行的难度，内部控制的重要作用被削弱。

2.3内部监督机制的诸多不完善之处。

基层单位在进行负责人的任命和选拔时，往往倾向于出身身背景较好的人员，这种现象的存在有不尽合理之处，极容易导致“圈子内人控制”现象的产生。此外，在业务流程实施中，由于内部监督机制的不尽完善和缺失，往往缺乏一些与之相对应的监督体系，控制和监督作用相对薄弱，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。

三、 集团公司基层单位内部控制的实施措施

一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，集团

公司基层单位的内部控制，在贯彻、利用好集团公司的一体化管理机制、先进的管理理念和方法的同时，还应根据自身情况量体裁衣，制定适合单位运作的内部控制制度。

3.1进一步加强集团领导者的内控意识以及控制职能

企业部控制环境主要指的是企业领导者所营造的一种氛围，其与企业领导者的重视程度、是否带头执行有很大关系。领导者应对企业内部控制制度的设立、执行情况有明确的认识，应不断更新观念，强化内部控制意识，为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。

3.2设置内部控制结构，造就良好的内控环境。

企业控制环境与企业整体的发展目标以及其内部控制的执行力度有着直接的影响，因此，在施行企业内部控制时，应当在治理结构、机构设置及责权分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。一是要明确规定各种岗位的职责范围；二是要在对人员的分工、职责划分以及业务处理等方面加以强化，尤其是注重对不相容的职务的严格区分。三是要培养优秀的企业文化，促进员工职业素养的提升。

3.3确定控制重点，借助预算管理控制经营风险。

一套规范完整的风险管理系统，对于有效提高对经营风险的控制和规避有着极为重要的意义和作用，对集团经营目标的实现具有重要意义。集团基层单位可以将重要的控制点放在其选购环境、资金管理等环节中，进一步完善事前控制、事中检测以及事后追踪的工作流程，此外也可以借助科学合理的预算管理对企业经营活动中的风险加以有效的控制和解决。

3.4利用财务管理、内部审计，推动单位内部控制的实施。

集团的基层单位的规模相对较小，因此一般情况下并不会设置相关的内部审核机制，因此这就需要充分借助于公司颞部的控制管理网络，有效发挥审计和监督的作用，一旦发现企业内部控制中存在漏洞，要及时的对该漏洞进行修复和完善，进一步增强和提高公司员工参与内部控制管理的责任意识。

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【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团

作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。

一、企业集团财务管控模式概述

（一）企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。

（二）企业集团财务管控选择的影响因素

1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。

2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。

3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。

4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。

5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。

6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。

7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。

集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。

二、广东电网公司财务管控模式现状

（一）广东电网公司财务管控模式现状

广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。

广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。

经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。

（二）广东电网公司财务管控模式存在问题

尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。

2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。

3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。

4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。

由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。

三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建

（一）广东电网公司财务管控模式的选择

根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。

1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。

2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。

4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。

5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。

7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。

综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。

（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则

要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：

1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。

2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。

3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。

4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。

（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路

广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。

四、广东电网公司财务管控模式的实现方式

根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。

（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控

1.管控目标

以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。

2.管控体系

（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。

（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。

（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。

（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。

（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。

（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。

（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控

1.管控目标

以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。

2.管控体系

（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。

（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。

（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。

（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。

（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。

（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。

（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目标

以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。

2.管控体系

强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。

（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。

（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。

（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。

（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。

（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。

（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

五、财务管控模式实施过程中需注意的事项

广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。

（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题

企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）财务决策权的集中与适度分散问题

尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。

【参考文献】

［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.

篇4

【关键词】全面一体化 管控体系 运行机制 构建方法

1.企业内部管控理论发展概述

企业内部管控理论是在企业内部控制理论的基础上形成并发展起来的，其本质上是企业内部控制深入到企业管理系统层面上的一种更广范畴上的内部控制。内部控制概念最早由美国注册会计师协会（AICPA）准则委员会在其1949年的《内部控制：协调组织的各种要素及其对管理者和独立公共会计师的重要性》中提出，是指一个企业为保护资产完整、保证会计数据正确和可靠、提高经营效率、贯彻管理部门既定决策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，该委员会在《内部控制整体框架》中进一步提出：内部控制是由企业为实现营业效果和效率、财务报告的可靠及合法合规目标提供合理保证，并通过相关人员实施的一种过程。

关于企业内部管控的定义，我国学者胡彦杰等给出了相当完善的解释：是指大型企业总部或管理层为了实现企业战略目标，在发展壮大过程中，通过对下属单位或部门采用分层级管理控制、协调分配资源、控制经营风险等策略，使企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系[1]。即：内部管控是企业为确保战略目标的实现和生产经营活动的有效运行，在企业内部采取的一系列管理和控制措施的总称，是企业实现自我调节与约束的一种核心机制，其在企业管理系统中具有举足轻重的作用[2]。

在企业内部管控模式方面，美国学者迈克尔·古尔德[3]提出了最具代表性的“集团管控三分法”理论，他将集团公司对下属企业的管控分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。他提出：企业在选择具体管控模式时，可以是投资管控型与战略管控型相结合；也可以是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子。同时，企业也要根据下属单位业务不同采取差异化的管控模式[4]。我国学者葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式[5]，即：资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。张兴福等将母子公司管理模式划分为集权管理、分权管理和统分结合管理三种模式[6]。

2.企业内部管控体系建设实践探索

2.1构建企业内部管控体系的必要性

综上可以得出，企业内部管控体系是企业为保证战略决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现，所形成的一系列规范化和系统化的管理控制方法、措施、程序的完整体系，该体系的建立和运行取决于企业经营管理模式本身并融入生产经营和管理全过程[7]。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国内外宏观经济形势复杂多变，经营环境日趋复杂，现代企业在生存发展过程中面临的不确定性显著增加。在此背景下，传统粗放式的管控模式已无法满足现代企业科学发展的要求。为确保生产经营活动的经济性和效率性，现代企业必须更加注重管理创新与变革，唯有站在整体运营的角度，面向生产经营全过程，遵循现代管理理论，综合应用标准化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的内部管控体系，才能有效抵御风险、应对挑战，实现持续健康快速发展。因此，建立健全企业内部管控体系，持续提升企业内部管控能力，既是建立现代企业制度的重要内容，更是企业有效应对复杂形势的客观需要。

2.2企业内部管控体系实践探索及成功经验

在此背景下，业内外众多知名企业积极探索内部管控体系建设与实施。如海尔集团主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目标分解和日清控制系统构建内部管控体系，实现对企业生产经营的有效管控。联想集团从“战略、组织和业务”三个层面构建内部管控体系，系统强化对企业文化、客户及员工、品牌资源、财务等方面的整合与管控。黑龙江电力公司将精益规范管理融入到生产经营各环节，以标准化、信息化为手段，构建无缝衔接的全面精益管控体系。

总结分析上述企业内部管控体系建设实践可以得出以下可供借鉴的经验：

2.2.1部管控模式选择方面

企业内部管控包括“经营管控、制度管控、业务管控”等多种模式。这些模式本身没有优劣之分，企业应依据自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理状况、资源禀赋”等实际情况，寻找强化内部管控的切入点，在此基础上选择符合自身需求的内部管控模式。

2.2.2内部管控体系构建方面

企业内部管控体系的构建是一项系统工程，涉及“环境搭建、模式导入、流程设计、制度建设、文化培育、资源整合”多方面工作。企业应加强总体规划与系统设计工作，坚持统筹兼顾，形成“上下贯通、横向联系、协同推进”的工作格局。

2.2.3内部管控体系运行方面

企业内部管控体系的高效运行，还依赖于一系列配套运行机制的构建做支撑和保障。企业应持续推进机制体制创新，构建依法治企长效机制，完善监督和激励机制，营造健康进取的文化氛围，畅通内部信息沟通和传递渠道。

3.全面一体化管控体系的概念及运行机制

3.1全面一体化管控体系的概念与特征

企业全面一体化管控体系是指面向生产经营全过程，基于企业高效运行的目标，遵循现代企业管理理念，运用标准化、信息化技术来构建“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的企业内部管理体系[4]。

企业全面一体化管控体系具有以下特征：1）整体性。企业全面一体化管控的对象是“环境、资源、技术、文化”等诸多要素结合而成的有机整体，其整体功能的实现不是单个功能的简单叠加，而是要整体考虑所有要素，依据现代管理理念和企业自身特点，通过“相互作用、协调统一”的管控活动进行管理。2）全面性。企业全面一体化管控体系覆盖企业生产、经营和管理的全过程，目标是通过全过程、全方位的管控最大程度防范企业风险，提升规范管理水平，促进企业可持续发展。3）适应性。企业全面一体化管控体系的构建基于企业内部环境，该体系的运行情况受内部环境制约和影响，同时管控行为亦对内部环境产生影响。4）动态性。企业全面一体化管控体系需要根据企业自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理现状、资源禀赋”等实际情况的变化，适时进行优化调整[5]。

3.2企业全面一体化管控体系的总体框架

本文以某电力公司为例，通过调研挖掘自身运营特点和管理现状，在此基础上构建企业全面一体化管控体系。通过调研发现，该公司目前仍存在内部管控效率低下的问题。企业发展对内部管控的精细化、集约化和规范化需求急切，过去粗放式的管理模式不再适应环境变化和发展需要。要求企业必须改善管理规范化、提高生产经营抗风险水平、增强综合竞争能力，达到促进企业可持续发展的目标。在借鉴国内外管控体系建设经验的基础上，结合公司自身特点和管控需求，在企业内部构建全面一体化管控体系，结果如图1所示。

构建企业全面一体化管控体系需要以规划与计划为行为指南，以组织、制度与流程为行为边界。利用上级单位文化的影子效用，在综合管控的整体调度下，通过信息化应用平台支撑企业的运行。

规划和计划都是指公司为未来一段时期生产经营方面制定的目标及实现措施，两者差别在于周期的不同。某电力公司属于产业型企业，计划质量的高低发挥着全局性的作用，也是内部管控合理性的先决前提，因此需要战略管理部门牵头，各部门协同配合，共同协商公司的长期规划和短期计划。组织、制度与流程指公司管理机构设置、责权分配、规章制度、工作标准和业务流程等。作为内部管控的依据，组织、制度和流程旨在为研发、生产和经营活动的开展提供运行环境和基础。某电力公司所属的上级集团拥有完善的企业文化，为研发、生产和经营活动的开展营造良好的内部氛围，也为实施全面一体化管控提供坚强的思想保障。综合管控指规范和约束公司研发、生产和经营活动的一系列管控措施。主要包括经营管控、制度管控、业务管控和辅助管控。经营管控是指制定、分解及落实公司战略规划、综合计划和经营业绩指标，并对“人、财、物”实施集约化管理。制度管控是指通过组织、制度与流程体系建设并监督执行来规范公司研发、生产和经营活动。业务管控是指根据市场需求设计产品/业务体系与策略，基于业务过程整合配置关键资源，调节产品结构与产能，提升研发、生产效率及产品质量等。辅助管控是指配合经营、制度和业务管控实施的信息管理、内部审计、风险评估、监督评价、纪检监察和企业文化建设等。管理信息化应用系统指基于关键数据资源整合与挖掘构建的，可支撑公司研发、生产、经营和管理相关工作的各类信息化应用系统，如企业资源计划系统（ERP）、协同办公系统（OA）、产品生命周期管理系统（PLM）、财务管理系统、生产管理系统、决策分析系统等。

3.3企业全面一体化管控体系运行机制

为支撑和保障“企业全面一体化管控体系”的有效运作，结合某电力公司的自身特点建立了以下配套运行机制。

（1）风险预警机制

建立风险预警机制就是要及时发现研发、生产和经营活动过程中的风险，实现风险管理成本最小化。综合运用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通过自评、相关方评审、专家评审等措施提高风险评估的全面性。通过制定应对措施，明确责任人保证事前控制的有效进行；事中控制中通过多方面、多角度的监控进行风险动态评估。事后控制时必须要定期跟踪项目计划的成果与质量，确保风险带来的错误及时被消除。

（2）诊断分析机制

企业在前进发展的道路上必定会遭遇大量的挫折与失误，成功的企业往往能够不断审视自身的缺陷，并且以强大的执行力去更正之。因此有必要定期实施企业诊断措施，以部门层级为对象，通过结合内外部联合纠察，分析部门前一周期的问题、提出后一周期的纠正措施。各部门之间进行成果梳理与共享，促进经验交流。具体采取“现状分析、措施制定、执行落实、成果推广”的四步推进，紧密围绕公司研发、生产和经营活动，查找不足、分析原因，制定整改措施并推进执行。

（3）跟踪管控机制

在企业内部动态跟踪研发、生产和经营活动全过程，实现“计划-执行-检查-改进”的闭环管理。具体围绕研发、生产和经营活动，按年、季、月、周不同周期制定相互衔接的计划体系，以最小周期进行检查反馈，实现计划的动态跟踪与管控。

（4）监督评价机制

通过基于过程的有效监督和评价，为实现公平、公正的考核奠定基础。事实证明，完善的制度必须包含科学有效的监督制度，一方面可以促使机构高效运行，另一方面起到激励员工的作用。根据某电力公司的隶属产业型企业的特征，具体可以采取围绕研发、生产和经营活动各项计划的执行情况，从时间、质量、成本等多维度进行客观评价，为绩效考核提供重要参考，最终实现基于过程的动态考核。

4.企业全面一体化管控体系的构建方法及途径

4.1加强组织领导，做好顶层设计

在企业内部，领导的意志和作为往往决定着企业未来的走向。因此有必要加强体系建设工作中组织领导，成立专项工作小组，明确责任要求，将工作落到实处。另一方面需要管理层站在企业全局和战略发展的高度，统筹规划和设计管控体系整体框架，建立健全管控体系运行和保障机制。通过研究制定目标明确、重点突出、责权清晰的体系建设行动计划，确保体系建设扎实有序推进。

4.2弘扬内控文化，营造良好氛围

把建设和弘扬上级集团企业文化的工作融入管控体系规划和建设全过程，充分发挥文化的导向、约束、凝聚和激励作用。分别从精神、行为和制度层面出发，通过交流、培训、宣贯等多种方式，将企业文化要素融入管理制度、工作标准、考评体系之中，贯彻到研发、生产和经营活动过程中，营造团结和谐、自我约束、奋发进取的工作氛围，实现企业文化与管控体系建设和运行的深度融合与互相促进。

4.3完善制度流程，优化运行机制

采用标杆对照、DMAIC模型等方法和工具，持续推进制度梳理、流程改进和流程再造，不断健全和优化“科学、完备、管用”的管控制度和流程体系。在管控制度和流程体系的基础上，以风险预警、诊断分析、跟踪管控和监督评价为核心，着力构建运转有序、执行有力、协同高效的管控体系长效运行机制，切实支撑和保障管控体系运行。

4.4突出管控重点，提升管控效益

以公司年度综合计划执行落实为主线，以“人、财、物”为重点，着力强化面向研发、生产和经营活动的经营管控和业务管控，同时有序推进行政管控和辅助管控，通过多种管控措施的联动实施，快速提升管控体系的整体效益，最终实现全面管控效果。

4.5后续研究及实践探索

综上所述，在新形势下，企业需要加快核心竞争力建设，以做专做精做大做强主营业务。为此，应确立适合自身特点和发展要求的全面一体化管控模式，在上级单位的统一领导下，强化内部管控，提升整体管理水平。

（1）明晰管理界面，统一规划部署，以管理提升活动为抓手，结合经营诊断分析工作，推进机制体系创新，引导构建企业全面一体化管控体系，形成企业各管理部门之间的联动。

（2）紧密结合自身实际，将先进的内部管控理论与已有管理基础相结合，选择适宜的管控模式，构建符合实际的全面一体化管控体系，建立配套的全面一体化管控运行保障机制，将内部管控融入日常经营管理活动中，逐步增强综合竞争能力、促进可持续发展。

参考文献：

[1]胡彦杰，陈宏辉. 基于层次分析法的企业集团管控模式的选择[J].时代经贸，2013（6），42-43.

[2]雷国平.关于集团管控体系建设的思考与建议[J].湖南省社会主义学院学报，2011（6）.

[3]张玲，吉富星.中央并购重组过程中集团管控的研究[J].石油化工管理干部学院学报，2013（1），73-76.

[4]王紫燕.浅析集团管控模式的选择[J].中国外贸，2013（2），110-111.

[5]葛晨，徐金发.母子公司的管理与控制模式：北大方正集团，中国华诚集团等管理与控制模式案[J].管理世界，1999（6），190-196.

[6]张兴福，王侃.企业集团母子公司管理模式和管理控制初探[J].佳木斯大学社会科学学报，2005，23（1）.

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构建符合现代企业制度和规范公司治理要求的集团化管控模式，对于以水电、风电等新能源为主业的清洁能源企业增强持续发展能力，加快建设国际一流的清洁能源集团具有重要意义。

集团化管控的基本概念

集团化管控是指集团总部如何协调和控制集团各生产经营单位(公司)，从而产生一种集团化的合力及相应的资源配置效应。集团化管控的重点是对集团总部和所属二级单位(公司)在涉及双方的重大管理事项上进行权衡，设计合理的权力划分方式。根据集团总部功能定位、集团总部与集团内各企业集分权程度的不同，集团化管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式，有部分学者将之进一步归纳为集权型、分权型和统分结合型管控模式。

当然，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三种基本模式，但对于不同的集团，究竟对下属公司采取哪种管控模式，很难做出规律性的选择。企业集团一般根据自身情况和不同发展阶段选择不同管理类型，主要依据集团内不同业务战略重要度、资源相关度、发展阶段、管理成熟度、经营者偏好等因素进行选择。所以管理界学者认为，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随着外界因素的变化而不断调整。例如，宝钢集团随着企业发展先后经历了高度集中的操作管控型、战略管控型及介于两者模式之间的紧密一体化运作等模式。

在实际操作中，集团化管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。组织架构、业务流程、管控体制和运行机制等要素共同组合形成了大型企业集团的集团化运作。

国内外企业集团化运作的通常做法

集团化运作是依据企业集团的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，通过建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。大量国内外企业集团的实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和企业集团发展规律决定的。

(一)国内大型企业的通常做法

目前国内大型企业集团大都实行集团总部——区域(产业)公司——基层企业的三级管理体系，每个层级都有了明确的职能定位：集团总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域(产业)公司是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。它们实施集团化运作的通常做法包括：

战略规划统一制定。围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。

重要资源统一配置。对人力、财务、物资、科研等重要资源进行统一配置和集约化管理，统一配置人力资源，统一配置财务和金融资源，集中招标采购，统一整合科研资源，提升集团管控能力和风险防范能力。

管理标准和规章制度统一规范。通过深化各项业务的标准化建设，全面推进管理标准化建设，形成覆盖整个业务链条的制度体系，明确各层面管理权限，加强对制度执行情况的监督检查。

信息系统统一建设。按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，建设统一的信息化工程，提高管理效率；运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理。

企业文化统一培育。企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，通过培育统一价值理念、塑造统一的品牌和统一推进企业文化的宣贯落实，培育统一的企业文化。

(二)世界500强企业的通常做法

相对于我国集团公司而言，世界500强的经营管理体制普遍具有如下特点：

全面一体化运作。国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体，而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上承担销售、运营、研发业务的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节，绝大部分销售收入实质上是由按用户导向设立的产品事业部或地区事业部实现。大宗、关键原材料采购业务由全球采购中心承担，主要物流业务由物流中心统一承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研发业务按产品或技术分设多家全球研究开发中心。

国外大型企业建立统一的战略，统一战略管理体系；统一人力资源管理体系，统一人力资源管理政策，在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理、监控体系，统一调度资金、运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业还建立了共同的it平台或全球一体的信息系统以及共同的基础管理标准和企业文化。

国外大型企业设立子公司的主要依据有：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域。

国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中充分发挥规模优势，如采购、物流、财务集中运作，创造成本优势；其销售、研发、人才资源一体化运作，可培育出强大的核心竞争力；其共同的信息系统、基础管理标准和企业文化，形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。

清洁能源企业构建集团化管控总体设想

根据企业集团的发展战略、功能定位和业务特点，清洁能源企业应着力构建“集团化控制、专业化经营、项目化运作、区域化拓展”的管控体系。

(一)集团化控制。集团总部作为整个集团的决策和指挥中心，从战略制定、项目前期、建设管理到电力生产、市场营销整个产业链条进行统筹策划、协调和管理，并进一步加强战略规划、投融资、资金财务、招投标、重要人事任免、业绩考核、审计监察等职能的管理。对集团带全局性的问题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。集团核心业务是企业可持续发展的关键，宜采用一体化管控模式，重要事项和关键环节由总部统筹管理；新业务宜采用战略管控型模式，资源获取、开发建设、生产运行可交由相关产业(区域)公司具体实施。

(二)专业化经营。通过组建专业化的产业公司，统筹集团内管理和技术力量，促进各项业务管理的规范化、标准化、制度化，极大地提高相关业务的专业化管理水平和规模效益。

(三)项目化运作。按项目成立公司，吸收地方投资主体和其它社会资金参股，项目公司定位是投资和财务核算平台，项目开发建设和生产运行可由相关专业(产业)公司统筹进行。项目化运作，既有利于项目融资和财务核算，又利于项目投资控制和考核评价，确保项目投资目标的实现。

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关键词：信息化平台 电力企业 财务管理

公司在财务集约化、信息化应用过程中，大胆创新，走出了一条集团典设与自主创新相结合的财务信息化应用特色之路。在遵循集团公司典设的基础上，公司根据实际情况深挖需求，集思广益，在营财接口、员工报销、物资款集中支付、税金计提、项目全口径等方面上进行了本地化的创新，达到了典设与创新并重的局面。通过这些大量的创新性和实用性工作，从2010年起，公司在不断的实践应用基础上，深层次挖掘ERP系统强大功能，每时每刻不间断的发现应用新功能，解放了以往的繁琐对账及大量错误调整，极大的提高了财会人员的工作积极性，财务管控能力显著提升。

一、财务管控与业务前端一体化的目标

随着财务集约化管理的全面实施，国家电网公司系统各单位依赖信息系统建立了基本的财务流程，它是落实“三集五大”与科学化管理的重要手段。财务信息化的实施以集约化为目标，“集” 主要为理清标准，细化规范，固化流程，实现纵向一个体系，横向一个平台 ，实现标准于一体。 “约”主要为加强系统开发与业务集成，促进信息共享，提升资源配置能力，实现操控于一键。“化”主要为内化于心，固化于制，外化于行，实现基本功能，深化拓展应用，实现机制于一行。建立统一的、面向公司管理、经营和决策全方位的信息系统平台，能够充分共享公司各项资源，提升管理效益与经济效益。

东营公司在集约化思想的指导下，以ERP系统固化功能为指导，以标准流程实施为途径，以信息化平台为依托，同时深入挖掘本地化需求和实际情况，集思广益，本着实事求是的态度进行了在固化功能指导下的客制化开发，既遵循了统一的架构，又适应了东营公司的实际情况，进一步提升了东营公司的信息化水平。

二、财务管控与业务前端一体化的工作内容

财务管控与业务前端一体化主要包括三大标准流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程。各标准流程的建设实施是一个动态的、循序渐进的进程。将计算机的“共享”功能引入流程设计，建立财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务数据融为一体。将财务集约化信息系统实用化、常态化，推进财务管控与业务前端一体化融合。这种方式能最大限度实现数据共享，实施控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。山东电力集团公司系统随着ERP系统深入应用，以财务集约化管理为目标，搭建财务应用系统平台，将标准化业务流程全部纳入平台运作和操作，使各单位层级间的业务处理实现横向同一，纵向贯通，对信息数据进行动态管控，实现业务流、信息流的有效匹配，提高决策支持和战略执行的服务保障功能，最终实现公司在物资采购、营财接口、生产信息、工程建设、协同业务等方面实现了财务管控与业务前端一体化、数据信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，达到业务、资金、信息横向集成、纵向贯通、高度融合，实现公司范围内会计核算工作标准化处理，资金的集中收付，预算的统一下达、控制、分析，着实推动公司的集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。实现数出一方，共同使用，各级管理者可以实时、动态地获取所需的信息，支持决策，会计信息数据的处理也由微观逐步转变为宏观数据运作。公司可以利用基于信息化的财务软件（管控、SAP）对所有分公司及子公司实现集中记账、远程报账、远程审计和集中资金调配等处理。集团公司本部相关部门可以对数据进行及时的获取、处理和分析，使公司实现决策化、业务智能化，并能充分利用集团内部信息资源，实现真正的信息共享。

三、行业内财务管控与业务前端一体化主要有以下五个方面

（一）物资采购一体化系统

一是将供应商、物资供应部门及最终使用者看成一个有机整体即供应链。它主要是由采购（物）流、信息流及资金流三部分构成。在ERP环境下，信息流是核心，物流是保障，而资金流则是实现的手段。三者之间的有效互动构成了一个完整的同步处理模型。在此环境下，物资供应部门和财务部门能随时掌握库存情况，防止库存积压，从而降低库存成本，帮助实现零库存的目标。同时及时反馈信息，与财务系统协同工作，自动完成供需协调，实现供应链的无缝连接。二是依托财务信息化固化的会计科目（包括总账科目和明细账科目）及会计科目上的借贷关系。通过物资供应部门录入采购信息（一般包括采购入库、出库、发票信息），实时生成会计凭证，实现财务管控与业务前端数据的集成。三是通过基础信息的录入，实现数据共享，财务与物资供应部门可随时查询供应商付款欠款信息、订单信息、合同信息。对于应付账款的处理，在输入发票的同时系统能够自动检查有关的采购单和收货单，进行三方匹配，保证基础信息无误，以防出现收款单位与供应商不一致的情况发生。四是财务人员根据物资采购人员输入基础信息，再根据接收到的发票通过发票校验模块进行发票校验，将所采购的商品根据物资目录准确分类计入固定资产、低值易耗品及生产维护中，最终准确地形成会计凭证，进行相应地挂账处理。

（二）营销一体化信息系统

一是构建95598互动服务平台和一体化交费接入平台，为提升供电服务能力提供技术手段，客户可以通过95598互动服务网站，办理电费查询和交纳、网上业务办理、服务监督、用电服务等多种业务，满足了客户多方面的需要；二是建设基于GIS公共应用平台和统一电网模型的营销GIS可视化平台，为供电方案制定、故障抢修、有序用电管理等提供支撑；三是整合配电、调度、财务等相关数据，购建“购、供、销”一体化购售电电力市场交易运营系统平台，集成应收电费、实收电费及业务分类汇总，协同营销电费账务与财务电费账务工作，保证营销系统与财务应用数据的一致性、准确性和实效性，彻底消除手工凭证。

（三）生产一体化信息系统

一是优化生产技改、维修项目管理流程，建设固定资产与设备信息集成联动系统，实现设备实物与资产价值联动管理；二是应用PMS系统，将设备权限与业务权限分两条线进行管理，建设输、变、配专业设备台账，对工作票、操作票进行流程管理，对试验数据、运行记录等进行规范化、流程化管理，建立起了真实、翔实的数据体系和闭环管理的应用系统；三是依托生产管理系统信息平台，实现无功电压管理、社会化资源管理、技术监督管理、状态检修管理等的全面应用。通过项目构造器，查看工程项目WBS结构及预算下达情况，据以列支相关费用，并对项目整体财务状况进行了解，月末运行单个项目/集中项目结算，将计入项目成本的款项结转至在建工程。

（四）工程建设一体化信息系统

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系统，将工程管理延伸到业务源头，围绕基建计划信息集成、项目进度信息集成及电子文档标准化三个方面展开，实现基建业务全面覆盖，系统可以实时反映工程立项及概算批复状况，实现对工程项目信息流、资金流、业务流的集约化管理，从项目规划、设计、建设到价值确认实现全方位管理，对防范风险起到显著作用。

（五）财务协同一体化信息系统

在集团公司系统内，设置凭证协同规则，利用协同平台。对于关联交易，由开发票方发起协同单据，付款方确认，双方的会计凭证与抵消凭证同步生成，实现业务同步。同时严格限制关联交易只能在协同平台处理。这样凭证协同平台就把事后对账变为事前控制，极大地提升了抵消数据的准确性。能更好地满足合并报表编制的需要，同时通过凭证关口前移，提高集中核算质量。为最终实现“一键式”财务报表编制模式。

一是依托集团公司一体化平台建设，人财物集约化管理推进，ERP系统上线，与生产、营销等系统实现无缝衔接，财务管理关口前移，内控风险管理不仅仅停留在财务管理方面，真正实现对生产经营风险的管控。二是应用SAP系统、管控系统与门户员工报销系统、经法合同管理系统、人资、物资等模块相衔接，通过业务前端部门创建业务单据，传递后经财务部门审核确认，系统自动生成财务凭证。通过对财务组织架构、税率、税项、预算科目、承诺项目等的集中管控，深化了应用财务主数据管理；通过强化会计政策集中管控，实现了会计政策的固化和非固化两种模式。将现行的管理模式渗透到组织和流程各个层面，得到员工的理解和认可，落实到具体的日常工作中，让每一个业务部门、每一个员工都参与到风险管控的业务链中来，为全面风险管理的实现提供基础保障。

篇7

江苏沙钢集团（以下简称“沙钢”）是中国特大型工业企业，全国最大的民营钢铁企业。目前，沙钢集团拥有总资产1500多亿元，职工3万余名。公司年生产能力达到炼铁3190万吨、炼钢3920万吨、轧材3720万吨。

在发展过程中，沙钢一直注重能源节约与环境保护，并因势利导，利用信息化手段来进行能源的管理与改造完善和升级，使工业化的发展与信息化的发展融合在一起。先后荣获“中国环境保护示范单位”、 “江苏省循环经济建设示范单位”、“江苏省信息化和工业化融合示范企业”等荣誉称号。

信息化三步走战略

从1995年以来，沙钢始终走“信息化带动工业化，工业化促进信息化”的发展道路，围绕企业生产经营和项目建设实际需求，加强信息技术的应用，推动企业技术进步，通过多年努力，沙钢实现了“产销一体，管控衔接、三流同步”的信息化管理目标实现了由传统企业向工业化、管理现代化企业的转变。

沙钢为保障信息化建设的有效、有序开展，为了构建数字化沙钢，紧密结合了企业实际情况，结合企业的发展战略规划，充分借鉴国内外钢铁企业信息化实施经验，与时俱进地形成了沙钢的信息化各个阶段总体目标及建设规划，来指导每个阶段的信息化建设。

首先树立通过信息化技术手段打造沙钢集团整体运营，执行，决策平台，实现集团管、控、决策一体化、三流同步化“的总体目标。

沙钢通过近些年的快速发展，已成为一个集团型的大企业，如果没有一个整体的运营、执行决策平台，很难做到政令畅通，决策有效、经营生产有序对接，很难实现经济、社会效益的最大化。对照企业发展现状，沙钢确立了充分借鉴先进的各种业务管理模式，建立以市场为导向、合同为主轴的产供销整合管理和追踪，实现产供销一体化，实现集团，成员企业业务全覆盖。以质量规范为桥梁，将采购管理、销售管理、质量管理及生产管理等专业系统紧密结合，在保证质量、交货期，满足客户个性需求的前提下做到最佳生产。同时将合同贯穿采购，到货、排程，生产、存货、销售、发货，掌握进度及实物动态，合理进行资源调度，实现管控一体，最终实现三流同步。

第二，依照同步企业发展的总原则，与时俱进谋定信息化建设规划促进企业又好又快发展。

近年来，根据企业发展需要沙钢确立了信息化三步走战略：

第一步 建设企业执行业务平台，为生产管理指令的有效落实可靠执行提供平台支撑。建立能源管控平台，节能降耗，实现经济，社会效益双丰收，建立企业物流管控平台，为物流插上翅膀；建立企业产销一体化集成平台，优化生产计划，缩短生产周期，提升产品品质。

第二步 在完成执行业务平台的基础上，建设集团整体管控、供应链协同平台，实现集团效益，战略供应链效益最大化。建立集团管控平台实现集团资源共享，为战略执行提供支撑；建立供应链协同平台，提升虚拟经济价值，提升协同效率效益。

第三步 提升决策水平，促进企业转型升级。建立集团数据挖掘分析，决策系统，为集团战略决策提供导航，建立钢铁贸易电子商务平台，促进企业转型升级。

近年来，沙钢已完成了第二步建设，正在向第三步迈进。

精心开展信息化促收益

为满足企业的不断发展要求，沙钢勇于开拓，敢于创新，持续进行信息化资金投入。近几年累计投入资金达2.4个亿，在企业生产、经营，管理等各个方面及各个层次建立了相应的信息化系统。并进行了有效集成搭建立体化，丛横交织的整体信息化链，为沙钢的持续发展提供可靠保障。沙钢将信息化技术应用于生产管控平台建设，提升企业整体生产效率和产品质量打造高效生产管理执行载体，先后：通过建设铁水优化调度系统，有效降低了能源消耗。通过建设整体产销一体化系统（MES）提升了企业整体生产效率、质量水平，降低能源消耗。通过建设物流管控平台，提升物流执行效率，降低物流成本。

而在能源管控方面，沙钢高度重视能源管理，在行业中也是较早采用信息化手段实现能源管理集中管控的企业之一。首套能源管理系统建立于2002年。之后，又在2006年～2007年间，沙钢对能源管理系统进行了升级改造，构建了能源、环保管控平台（能源管理中心系统），通过实施，建立了全厂管控一体化的能源管理系统，覆盖基础自动化、过程监控及管理三个层次，直接提升沙钢的能源综合利用，减排管理水平，提高了企业能源介质和余压、余热资源的回收利用率。同时，能源管理中心系统在能源管理过程中发挥了积极作用，实现对能源、环保系统的集中控制和监测，进而完成能源的优化调度和管理为构建“绿色沙钢”提供了支撑。

通过两化融合的不断深入，沙钢信息化所带来的成果及效益日益显现，无论是管理效率，还是经济、社会效益都得到快速提高，真正支撑了沙钢的跨越式健康发展，实现了经济、社会效益的双丰收。

将实现能源环保集中管控

然而，沙钢在信息化能源管理方面的追求并未停下。虽然沙钢早就部署了能源管理系统，但随着精细化管理工作的推进，原系统设计功能已满足不了当前企业先进的管理理念，加之国家新《环保法》的修订下发，对企业环保标准提出了更为严格的要求。为实现能源管理的进一步优化、各级生产环节环保信息的集中掌控，提高能源环保管理水平，沙钢决定进行第四次能源管理系统升级改造，建立“能源环保管理系统”，旨在进一步实现各级生产环节环保信息的集中掌控。

据悉，本次能源环保管理系统建设以实现系统节能5%为建设目标，由沙钢与冶金自动化院上海金自天正信息技术有限公司合作完成。该系统计划采用分层分布式系统体系结构的全新模式，实现对钢铁企业生产各类能源产耗的集中管控。系统建立后，不仅能实现能源的统一调度、优化平衡、减少放散、提高环保质量、降低吨钢能耗、提高劳动生产率，更能促进能源环保事故预案的制定和执行、能源环保事故原因的快速分析和技术判断处理、能源供需的合理调整和平衡工作的顺利开展，在客观信息基础上实现能源绩效分析、计划用能管理、能源质量管控、能源产耗预测等功能，确保能源生产、输送和使用过程的安全、高效、经济、顺行。

篇8

建立管控模式，先要知道管什么、控什么。管控说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“两乱”：一是行权乱，政出多门，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，投资决策不能高度集中，子子孙孙的公司都在乱投资，母子公司职能缺位。企业的混乱往往来自这“两乱”，管住了就能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，否则就会“宽严皆误”。

于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权力你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”

以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI（关键绩效指标）。

“三五”管理模式的核心是一体化和数字化，就是各个企业要认同集团的战略和文化，充分发挥资源集聚效应，通过整合优化、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益的最大化。通过实施这一模式，企业系统地推进了降本增效，提高了精细化管理水平和专业化水平。

篇9

【关键词】会计机构；职能设置；集中管控

一、绪论

(一)研究的目的与意义

现代企业财务管理是现代企业制度得以有效运转的首要环节之一，也是实现企业价值最大化的核心管理，必须建立起以实现企业价值最大化为核心目标的现代企业财务管理理念。根据南方电网公司(以下简称“南网”)打造“两型两化、国内领先、国际著名”企业的发展战略目标(简称“南网方略”)，以及南网创先工作会议的工作部署和要求，广东电网公司(以下简称“省公司”)制定了创先工作思路和总体目标。以实现企业价值最大化。

县级供电企业是南网公司、省公司的重要组成部分，在电力市场中扮演着重要角色，其财务管理水平的高低直接影响着企业的经济效益。能否实行集中管控及效果如何是决定省公司发展战略、创先目标能否实现的关键点之一，因此研究供电企业集中管控模式下会计机构及职能设置框架显得尤为重要。

(二)研究方法

本次研究的采用的方法主要有：(1)查阅文献法；(2)问卷调查法；(3)访谈法。

(三)研究内容及框架

1　研究内容

针对供电企业现有财务管理模式下会计机构及职能设置中存在的问题。通过对财务集中管控模式的理论研究，提出财务集中管控模式下会计机构及职能设置框架，以达到整合会计机构，优化职能设置的目的。

2　研究框架

本次对供电企业财务集中管控模式下会计机构及职能设置框架的研究，以相关概念的界定、财务管理理论、集中管理理论、财务集中管控模式为基础，结台南网方略和省公司的创先工作目标。针对供电企业现有财务管理模式下会计机构及职能设置进行调研，分析目前供电企业在会计机构和职能设置方面存在的问题，研究适合供电企业的集中财务管理模式下会计机构及职能设置框架。

二、财务集中管控模式相关理论

(一)相关概念的界定

财务集中管理是指利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、供应链集成起来，追求整体效率和效益的提高，实现缩短生产前置时间。提高企业的整体灵活性、减少物资库存，使企业具有高效益、快应变能力，实现物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理。以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。

(二)财务管理理论

财务管理理论是指导财务管理实践的基础，构建合理的财务管理理论体系对财务管理学科的发展和财务管理实践具有十分重要的作用。国内外财务管理学者对于财务管理理论结构体系的研究取得了一定的成果，如何构建适合企业发展实际的财务管理理论体系仍需要进一步研究。

1　资本结构理论(Capital Structure)

资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论。1958年--莫迪利安尼和米勒的研究结论是：在完善和有效率的金融市场上，企业价值与资本结构和股利政策无关――MM理论。

2　现代资产组合理论与资本资产定价模型(CAPM)

现代资产组合理论是关于最佳投资组合的理论。1952年马科维茨(Harry Markowitz)提出了该理论，他的研究结论是：只要不同资产之间的收益变化不完全正相关，就可以通过资产组合方式来降低投资风险。

资本资产定价模型是研究风险与收益关系的理论。夏普等人的研究结论是：单项资产的风险收益率取决于无风险收益率，市场组合的风险收益率和该风险资产的风险。

3　期权定价理论(Option Prioing Model)

期权定价理论是有关期权l股票期权。外汇期权，股票指数期权等)的价值或理论价格确定的理论。1973年斯科尔斯提出了期权定价模型。又称B--S模型。20世纪90年代以来期权交易已成为世界金融领域的主旋律。

4　有效市场假说(Efficient MarketsHypothesis，EMH)

有效市场假说是研究资本市场上证券价格对信息反映程度的理论。若资本市场在证券价格中充分反映了全部相关信息，则称资本市场为有效率的。在这种市场上，证券交易不可能取得经济利益。

5　理论(Agency Theory)

理论是研究不同筹资方式和不同资本结构下成本的高低，以及如何降低成本提高公司价值。

6　信息不对称理论【Asymmetric In-formation)

信息不对称理论是指公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同，即在公司有关人员中存在着信息不对称，这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。

(三)集中管理理论

1　财务集中管理是实现企业集团发展战略的重要基础

企业集团要实现发展战略。就必须遵循集约化产业发展的规律，集中一切有利于实现企业集团发展战略的生产要素和财务资源，在科学发展观的指导下，合理配置资源，实现企业集团发展战略规划的目标。使企业集团又好又快地发展。

2　财务集中管理是保证资金使用达到最优化的重要措施

财务管理是围绕资金循环流转所进行的调控活动，资金又是企业运转的血液，财务集中首先要资金集中。目前企业集团各级分、子公司银行账户较多，各子公司间资金分布不均。资金流动监控不到位。财务集中管理就是要把分、子公司分散的资金集中起来，降低子公司的资金持有水平。以保证企业集团重点项目的资金需要。

3　财务集中管理是提高企业集团财务管理水平的重要手段

企业集团财务管理水平的高低，直接影响到企业集团发展战略的实施。实行财务集中管理后。企业集团公司成立会计管理中心。会计管理中心主要负责会计业务和会计人员的管理。具体负责实施企业集团统一的财务管理制度和会计核算办法；检查监督各子公司的财务会计工作；统一管理企业集团委派的会计主管；搞好企业集团财务分析，全面掌握各子公司的财务状况。

4　财务集中管理是企业集团搭建融资平台的重要环节

近几年，企业集团投资的力度不断加大。涉及的领域越来越广泛。但投资的资金来源主要靠资产转让所产生的收益。实施企业集团财务集中管理，就等于搭建了一个很好的融资平台。通过取得银行对企业

集团整体贷款授信额度，企业的资金需求通过银行贷款来筹集。

5　财务集中管理是投资权和经营权彻底分离的重要途径

实现财务集中管理，实现投资权和经营权的彻底分离，为搞好企业集团资本运作排除障碍。财务集中管理的实践问题，是利用网络环境下实现集团公司财务集中管理一种新的管理理念和模式，实行企业集团财务集中管理，就是借助网络和rr技术达到财务信息的集成与资源的整合，以更好地实现企业集团的规模效益。

(四)财务集中管控模式

1　实时集中管控模式

实时集中管控模式就是对企业集团整个业务发生“过程”的实时控制。该模式下，集团与子公司组成一个会计核算的主体，集团与子公司的关系相对紧密。产业型企业集团一般采用该种模式。

2　定期集中管控模式

定期集中管控模式就是集团定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况，对子公司进行“结果控制”。每个子公司都是一个自负盈亏的会计核算主体，是一个利润中心，集团和子公司间的关系相对松散。投资型企业集团一般采用该模式。

3　实时与定期集中管控相结合模式

一般跨行业的大型企业集团采用实时与定期集中管控相结合模式。跨行业的大型企业集团有二级行业管理部门，并将三级相同行业的成员归属相应二级管理部门进行管理。二级对三级采用实时集中处理方式，一级对二级采用定期处理方式。因此，这类企业集团采用混合集中管控模式，可实现对一些子公司采用实时集中管理。对于另一些子公司采用定期集中管理。

三、供电企业的会计机构和职能设置的现状

(一)供电企业的会计机构和职能设置的基本情况

1　会计机构设置的基本情况

各级地市级供电局均为省公司的分公司。分公司有独立的财务会计机构。辖属的县级供电企业为省公司的子公司，是独立的法人，实行独立核算。县级供电局由所在地市的供电局即分公司管理，包括预算指标上传下达、工程项目的计划及资金管理、绩效考核等方面。

现以广东电网公司梅州供电局(以下简称“我局”)为例，就供电企业的会计机构设置和职能介绍如下：

财务部目前共有财务会计人员14人，其中主任1人、副主任2人、出纳专责2人，基建专责1人、固定资产核算专责(包括大修技改核算)1人、供电成本核算专责1人、材料核算专责1人、购售电核算专责1人、总账报表核算专责(包括财务信息化管理、税政管理)1人、稽核专责1人、电价专责1人(包括预算及综合分析管理)、档案管理专责(包括实收电费核算)1人。

2　会计职能设置的基本情况

按照会计职能情况，我局设置了相关的职能，部分兼职部分专职，具体如下：

(1)出纳管理工作；(2)固定资产核算管理工作；(3)大修、技改、基建核算管理工作；(4)成本核算管理工作；(5)采购、材料、应付材料款核算管理工作；(6)购电及应付电费工作；(7)售电管理工作；(8)总账报表核算管理工作；(9)预算及综合分析管理工作；(10)稽核管理工作；(11)财务信息化FMIS系统管理工作；(12)电价管理工作：(13)税务管理工作；(14)会计档案管理工作；(15)资金管理工作。

(二)供电企业的会计机构和职能设置存在的问题及成因

1　会计电算化信息系统局限，财务管理的职能不突出

县级供电企业从代管到直管以来，统一了会计核算软件系统，制定了统一的会计制度和实施细则和业务流程。财务管理的主要职能依然是事后核算，事前计划、事中控制功能仍然不足；会计电算化仅局限于财务内部，没有实现业务、财务一体化和财务信息的及时共享，尚未系统化、网络化。

2　企业内部财务管理流程执行的不统一

南方电网公司、省公司虽制定了统一的会计核算管理制度、实施细则，但各个县级供电企业在执行过程中，受业务素质和人员限制，上报的会计报表、其他财务资料等还存在不及时、不规范情况，不能及时收集汇总各种数据。不能满足目前南方电网公司进行的高标准日常工作的要求。

3　缺乏事前、事中的严格监督

没有建立足够有效的决策约束、监督机制。资金的流向与控制相对脱节，并且由于监督工作滞后，财务风险较大。

4　资金沉淀，使用效率低下

资金的节约是最大的节约。企业营运必须牢固树立以资金为核心的观念，最大限度地追求资金的使用效率。目前。资金集中管理的需要和资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题，部分供电企业资金沉淀严重。

5　全面预算管理，对预算执行好坏的奖惩不到位

全面预算管理是现代企业管理中的一项重要工作。各级企业的重视程度仍然不够，预算执行存在不严格现象。

6　信息系统不统一

相对于电力系统安全生产和电力调度管理而言，财务管理信息化进程缓慢。不能满足企业经营管理的需要。电力系统财务管理信息系统的建设缺乏统一规划和部署，未能有效将财务管理信息系统与其他业务管理系统有机结合起来，以实现“无缝”连接。

上述问题的存在部分和会计机构的设置、会计岗位职能的设置、业务流程等分不开。如预算没有专人负责，预算的职责没有体现；会计机构岗位的设置没有根据业务的特性进行优化。如采购与材料核算、营销与购售电、输配电与成本核算等等；财务报销方面，对外结算和员工日常报销没有分开；财务与业务系统间未实现对接，业务系统不统一，财务系统尚未网络化。

四、基于财务集中管控模式下的会计机构及职能

紧紧围绕全面实现“全省一张网，管理一体化”农电管理和建设的总体目标，认真贯彻落实公司《关于进一步加强农电管理的意见》(广电农[2009]8号)的要求，按照“子公司模式，分公司管理”的原则，对县子公司在电网规划建设、生产管理、安全管理、营销管理、财务管理、人力资源管理、信息化建设、企业文化与品牌形象、党群建设九方面实行一体化管理，以尽快与公司管理要求接轨，切实补强公司科学发展“短板”，有效促进创先目标和“管理一体化”的全面实现，全力推进地方经济快速发展。按照对县级子公司一体化管理的总原则，布局财务集中管控模式下的会计机构的设置框架具体设置会计机构。

(一)财务集中管控模式下的会计机构设置框架

按照对县级子公司一体化管理的总原则，设置财务集中管控模式下的会计机构框架。会计机构框架要体现“六统一”和三个“有利于”、夯实一个“平台”，具体如下：

一是要实现“六统一”。即财务管理制度、会计核算办法、会计核算报表、财务管理软件、预算管理、资金管理和资产经营考核方面实现统一，进一步提高会计信息质量。

二是有利于推进统一的信息化系统建设，重点做好预算、工程、资产和电费等四

大核心业务信息化模块的推广实施。

三是有利于推进统一的资金安全管理体系建设。特别是县级子公司的资金安全。

四是有利于推进统一的风险管控体系的建设，加大对生产经营重点项目、难点领域的财务监督力度。

五是夯实一个“平台”，即全面预算管理平台，以此平台进一步加强购电、供电、线损、融资和基建等五大成本的“大成本”控制。加强预算管控，提高预算执行的刚性。

(二)财务集中管控模式下的会计机构框架

基于此。财务集中管控模式下的会计机构的设置如下：

一是会计人员由省公司统一委派和管理，可以考虑向分子公司派财务总监(负责人)。会计机构实行垂直领导，财务实现扁平化管理，以实现“六统一”。

二是设立大区域性或省公司层面的财务核算中心、资金管理中心、财务报账中心(或三合一或其他组合)，尽可能实现核算、资金的大集中。

三是设立专职预算岗位，深化全面预算管理

四是设立分析岗位专责，强化包括财务在内的经营分析，及时发现并解决经营过程中的异常情况。提高经营管理水平和管理效率。

五是统一建设预算、工程、资产和电费等四大核心业务信息化模块，实现各业务模块与财务系统模块的数据无缝对接，实现财务数据生成的适时、准确、高效，确保业务数据和财务数据一致性。

五、结论与展望

(一)论文的主要结论

财务集中管控模式下的会计机构的设置要在“六统一”基础上，夯实全面预算管理这个平台，做好预算、工程、资产和电费等四大核心业务信息化模块的建设。以全面实现财务信息与业务流程一体化。

财务集中管控模式下的会计机构要实现垂直化、扁平化管理，在“集中”上下功夫。实现核算、资金管理、财务报销的大集中；财务设预算专责，并明确各项成本费用预算的责任人，奖惩分明，加强预算制定和执行的分析；设分析岗位专责，及时发现并排除经营过程中的异常情况。

(二)论文研究的不足

由于水平和时间有限，调研的深度不够，对目前财务管理存在的问题挖掘的还不到位。对集中管理模式的理解还不够深刻，在论述集中管理模式下会计机构设置认识时有些粗浅，希望通过今后的实践，进一步提高认识，提高财务理论水平。

(三)展望

开展县级供电子公司一体化管理工作。是落实省公司实施“全省一张网，管理一体化”农电管理和建设的总体目标的具体体现。各级供电部门要提高认识。加强领导，将心组织，充分利用深入开展创先工作的有利契机，将一体化工作与创先工作有机结合一起，按照“创先是更高标准的日常工作”要求。扎实推进一体化管理实施工作。

通过包括财务管理在内的一体化管理工作的稳步实施。县级供电企业在电网规划与建设、安全生产、经营管理、供电服务等方面的综合水平提升到一个新的高度。2011年，县子公司达到或基本达到国内同类领先水平；到2013年底或者更长一段时间，力争达到国际同类先进水平。

【参考文献】

[1]广东电网公司.广东电网公司县级供电子公司管理一体化实施方案.

[2]李光凤.企业集团财务集中管理模式研究[J].经济纵横，2007(2).

篇10

要明晰集团发展战略、业务模式和职能管控体系，并将其最终落实到决策层、管控层和运营层的信息化建设和应用上。

目前，我国出版行业已经有大大小小20余家的出版集团。随着自身发展的需要以及新闻出版总署的强力推动，很多出版集团都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

混合型的管控模式

贝塔斯曼、麦格劳希尔等国外大型新闻出版发行集团的管控模式均为投资控制型。对于它们的集团总部来说，其核心职能是投资管理，重点的投资领域是出版行业或者跨介质的传媒行业。

但是，我国的出版集团尚处于扩大规模的阶段，对出版主业的关注使得投资控制型的管控模式在现阶段还难以实现，基本上是处于一种介于投资控制型和经营控制型之间的管控，即集团总部不仅是投资中心，还是主营业务的管理中心和服务中心。随着各个出版集团的发展以及上市进程的加快，可以预见未来的出版行业的集团管控模式将逐渐转变为投资控制型，总部的定位将转变为单一的投资中心。

对于目前这种混合型的管控模式，集团总部既需要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务，又需要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然，这种管控模式相对来说较为复杂，需要借助信息化手段实现有效管控。

发展战略是决定因素

集团发展战略首先是关于行业组合的决策，包括企业收购、出售企业、战略联盟和业务创新的决策，为自己的行业组合选择什么新的行业，它们应该具备的特点和把握的机会等；其次是关于集团特点的决策，包括建立什么样的组织结构、采用什么样的计划和控制系统以及任命谁做子公司的经理等。行业组合与集团特点的匹配程度直接决定了集团竞争优势的发挥。

出版集团的发展战略直接决定了信息化建设战略。首先，行业组合的选择决定了未来运作平台的选择与系统的改造。比如，国内一些出版集团在探索跨媒体业务的发展，将图书出版、报纸发行、网络业务等进行互动从而产生新的面向特定群体的服务和产品。因此，在信息化建设时就需要考虑到这些内容产品之间的协同与深度挖掘，简单地满足现有业务管理的需要显然是不够的。

其次，集团特点决定了系统部署的策略。比如，组织结构采用产品事业部制还是区域事业部制，财务管理采用汇总报表还是合并报表等，这些都决定了信息系统部署的集中与分散程度。

解构集团的业务模式

业务模式的定义和理解很多，但这里对集团业务模式分析的目的，是为了得出横向上需要对主营业务进行管理和服务的各个关键控制点，所以其核心是描述集团主营业务的价值链。对于投资控股型出版集团来说，业务模式的分析除了需要对价值链的分析外，还有很多的分析内容。

比如，业务的重组与改造分析。有些出版集团面临着教材运作的一体化改造、书店的上市拆分等，这些业务的重组与改造对信息化建设的影响很大，决定了未来系统的选择与系统的过渡方式。

而就集团对业务层面的管控要点来说，通常，集团总部对业务要做三方面的事情：一是业务战略的制定或指导，二是对业务运行过程的监控，三是对业务外部环境改善、资源支持等方面的服务。

这三个方面的管控要点要在前面的价值链分析的基础上进行，而且这个价值链分析得细化到流程上去，只是价值链分析是不可能理出这些管控要点的。但是流程的细化程度，不同的集团要依据其管理需求做出选择，因为这无疑是一项需要大量人力、物力的工作，除非先前已有较好的积累。

目前国内的许多出版集团都采用编、印、发、供一体化运作方式，其业务涉及教材和一般图书的出版、印刷、发行，可能还包括物资的采购供应、物流运作等，通过对这些业务的逐层描述，并根据每个子公司的业务特点，可以梳理出完整的业务管控体系。例如，通过对出版业务流程的分析可以发现，对年度产品计划、作者资源、库存、选题审核等一些关键点进行规划和监控，就可以对出版子公司的整体业务运行状况进行监控和指导。

搭建集团的管控体系

对集团管控模式的分析是为了得出在纵向上各项职能的管控跨度和深度，包括财务管理、人力资源管理、行政管理等。

多元化发展已成为许多投资控股型出版集团普遍采用的模式，作为相关多元化的投资控股集团，确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段。

这需要明晰五个问题：财务管理定位在集团的统一财务管理还是业务单元各自为政；资金管理是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点；建立怎样的预算与业绩评价体系；如何建立内部控制保证整个集团在管理和业务上规范运作，从而规避风险；如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，并通过规范的报告体系和财务分析提供决策支持。

作为相关多元化的投资控股集团，在管控模式的选择上还需要区分不同类型的子公司。例如，可以按照业务的重要性和投资的力度将其划分为主营业务类子公司、非主营业务控股类子公司和非主营业务参股类子公司三类。对于主营业务类子公司，可以采用部分采用财务业务一体化的管理模式；对于非主营业务控股类子公司，可以采用财务一体化管理；而对于非主营业务参股类企业，总部可以将财务监督及股东权管理作为重点。

选择信息化建设策略

对于战略、业务模式和管控体系的明晰最终需要落到各个层级的信息化建设上，对应于不同层级的人员，提供集成的、可满足不同层次需求的个性化信息和应用。对决策层，提供管理驾驶仓来辅助其做出战略决策，如利用商业智能工具提供报表、财务分析报告等；对管控层，提供自动化的控制措施辅助其实现各项业务和职能的管控，如费用控制、预算管理、设计审批等；对运营层，提供数据管理和事务处理辅助其日常作业，如订单处理、凭证录入、人员档案、费用报销等。

国内一些投资控股型出版集团的信息化建设处于起步阶段，适合由上至下的信息化建设策略，其具体步骤如下。

第一步，以集团管控建设为主，在集团管控层实现财务管理等各项职能的统一运作和管理。优先在管控层引进适合集团管控的集中式应用系统，同时开展集团决策分析系统的建设。

第二步，进行财务业务集成。在集团总部和主营业务类企业实现系统支持的基础上，将集团管控延伸至运营层的末端。新系统在财务统一的基础上，实现主营业务的财务业务一体化管理，同时在决策层继续优化集团决策分析系统。

第三步，实现统放自如。落实集团对非主营业务类子公司管控模式，集团总部对非主营业务类子公司统而不死、放而不乱。

链接:出版集团改制上市带来的两条变化

由于国内许多投资控股型出版集团正处于改制上市之际，其业务正处于剧烈变革之中，对信息化建设影响较大。

篇11

本文系统分析了在集团内部关联交易抵销业务需求的基础上，设计开发一套可以实现并处理集团内部各会计主体间关联交易的关联交易抵销系统，并已实际应用到了集团财务集约化整体项目中，实现集团公司总部与各分部统一业务、统一流程、统一应用功能的一体化企业资源管理系统，全面支撑总分部一体化运作。 关联交易抵销系统项目是财务集约化的子项目之一，为全面提升公司会计信息质量，支撑集团报表按任意口径生成，急需规范集团内部关联交易业务，建立统一抵销体系，支持内部关联交易信息的实时交互和自动抵销，实现公司内部合并抵销业务的高效处理。

【关键词】关联交易；关联交易抵销；合并抵销业务

一、引言

近年来，集团公司深入实施财务集约化管理，按照“六统一、五集中”工作思路和“深化应用、提升功能、实时管控、精益高效”目标要求，全面建立了集中、统一、精益、高效的现代化财务管理体系，财务与业务融合越来越深入，财务与业务信息系统集成度越来越高，有力支撑了公司持续健康发展。但随着外部监管日趋严格，依法治企不断深入，公司对加强财务管控能力提出了更高要求，如何实现跨专业信息的有效传递，实现财务管理信息标准高效传导及有效衔接，将财务业务操作及规范化繁为简、更直观及有效为客户提供实时、在线服务，把广大的业务人员从庞杂的规章制度及业务码记忆中解脱出来，成为了我们迫切需要解决的问题，也是未来实现财务管理水平提升，走向“标准化、信息化、可视化”必然的方向。按照大型企业集团财务集约化、信息化工作的总体要求和总体部署，各单位全面推进成熟套装软件的实施和应用工作。随着财务集约化工作的深入推进，各单位成熟套装软件的应用差异日益突出，这些差异影响着公司财务集约化整体效果的提升，并阻碍公司统一开发功能的部署和应用。为解决此问题，公司决定实施财务集约化业务方案研究项目，通过梳理财务内部以及财务与发策、基建、生产、物资、营销、人资、信息、法律等专业之间的业务关系，规范管理模式，深化系统应用，完善集成标准，达到统一业务流程、统一信息标准的目标。集团公司工程建设时期，财务信息化工作按照公司信息化总体建设思路和建设方式，是以套装软件为核心，补充开发财务管控模块，实现预算编制、资金监控、产权管理、电价管理、在线稽核、报表管理等功能，并通过套装软件与财务管控模块高度融合应用，实现集团公司系统财务业务的全面覆盖，并实现系统内会计主体财务管控模块应用全覆盖，满足了财务管理的信息化需求。

二、关联交易抵销系统项目的建设意义

基于财务集约化管理的实施成果，信息规范和业务标准需要进一步统一，财务集约化管理信息系统需要进一步完善，系统对业务的支撑能力和功能的覆盖度需要进一步提升，财务管理各项业务的协同发展及与其他业务的应用集成亟需进一步完善，具体表现在如下几个方面：（1）各项财务标准尚需进一步统一；（2）仍有部分功能尚需统一开发；（3）成熟套装软件标准化应用尚需进一步规范；（4）财务管控模块的实施和应用工作仍需进一步深入；（5）财务与业务的应用集成仍需进一步融合。

新增的业务和管理需求要求一体化信息集成平台不仅能够实现基本集成能力，同时应具备业务流程管理、业务流程绩效监控及服务全生命周期管理等住多功能。因此一体化信息集成平台应以企业服务总线为基础，建设业务流程管理、业务活动监控、企业服务库等集成服务组件，并以此为基础开展人资、财务、物资、生产管理、营销管理等相关业务应用的集成融合。 ERP系统、财务管控、员工报销、关联交易抵销是各分部调整后分子公司正常运作的基本信息系统，随着各分部分公司的调整成立。首先，各分部分子公司之间，以及分部与属地省（市）公司之间业务数据的调整，必须完成信息系统中同步调整。其次，第一阶段适应性调整后属于各分部二级部署应用，已经不能有效支撑总分一体化运作要求。因此，借助本次分部职能调整，ERP系统、财务管控、员工报销、关联交易抵销信息系统通过总部延伸，实现总分部集中部署应用成为了信息化有效支撑总分一体化运作，推进公司信息系统集中部署的最佳途径。

关联交易抵销是大型企业集团财务集约化的内容之一，为全面提升公司会计信息质量，支撑集团报表按任意口径、任意时点“一键式”生成，急需规范集团内部关联交易业务，建立统一抵销体系，支持内部关联交易信息的实时交互和自动抵销，实现公司内部合并抵销业务的高效处理。通过关联交易抵销功能实现内部关联单位双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证，并将抵消分录时时传递至集团公司，既保证了内部关联业务的准确一致性，同时也为公司财务“一本账”打下坚实的基础。

三、集团公司实现关联交易抵销系统应用的探索与实践

为了进一步完善提升内部关联交易的实时抵销工作，将协同抵销凭证与后续抵销凭证传到“一本账”中，实现大型企业集团的一键式报表，关联交易抵销系统依据大型企业集团业务操作习惯和应用规范流程，建立集团公司内部关联交易统一处理平台，实现分部统一业务、统一流程、统一应用功能的一体化企业资源管理系统，全面支撑总分部一体化运作。

以会计工作规范化为基础，构建跨主体的会计一级集中核算体系，实现财务信息的高度集中和共享，全面提升会计工作的质量和效率。集中部署数据中心和财务体系，各级分、子公司数据集中在网省公司处理，网省公司数据同步集中到公司总部，实现会计信息全面集中；积极实施关联业务协同处理，优化集团报表编报方式，实现公司财务“一本账”，保证公司系统财务信息的集中统一。以支撑财务集约化深化应用为核心，以“保证系统运行稳定、注重系统建设实效、促进财务业务融合、增强财务整体管控”为总体目标，以“加强集团管控力度、提高财务工作效率、加强业务融合应用、提升财务管理水平、做好项目管理保障、加强总部财务应用”为工作重点，优化各个财务系统现有功能，完善财务内部集成应用，加强财务信息系统与前端业务模块的融合，完成财务管控标准流程的全面推广实施工作和持续优化，进一步提升信息系统对财务集约化管理的支撑力度，满足新形势下的财务管理要求。

1.项目应用现状分析

集团属于综合型集团公司，财务组织体系庞大，产权关系复杂，集团内会计主体众多。为满足各级单位财务核算需求，在总部、各网省公司及直属单位分别建设了独立的会计主体，采用分散型会计核算政策，处理各会计主体的财务业务。由于各级单位财务应用及核算标准存在差异，特别是在处理集团内部关联交易业务时，存在以下问题：

（1）交易双方的账务处理时间不一致，凭证同步记账难度大，关联凭证合并抵销实时性差，影响集团抵销业务的处理质量和效率；

（2）各级单位账务处理规则不一致，科目体系及凭证维度不统一，造成关联交易凭证信息存在差异，影响凭证合并抵销处理；

（3）各级单位会计核算标准不统一，清对账规程差异较大，不利于集团会计集中核算体系建设及合并抵销处理；

（4）各级单位财务核算系统分散部署，各会计主体独立记账，无法实现跨会计主体关联交易双方凭证的协同处理及合并抵销，不利于集团抵销业务协同流程的规范建设；

（5）各级单位会计核算数据分散，数据质量标准不统一，影响集团会计核算数据共享及合并抵销账务报表编报；

（6）由于缺乏自动化关联交易抵销系统，目前集团内部关联交易采用手工记账及合并抵销，效率低，问题多。因此迫切需要建设统一、规范、高效、自动的关联交易抵销合并抵销系统，满足集团内部关联交易处理的需求。

2.系统总体建设思路

通过关联交易抵销系统集中部署的实施，统一总分部的业务类型、业务流程、应用功能，有效的提高内部关联业务双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证的效率，保证内部关联业务的准确一致，进一步完善提升内部关联交易的实时抵消工作，将协同抵消凭证与后续抵消凭证传到“一本账”中，优化集团报表编报方式，保证公司系统财务信息的集中统一。为了实现内部关联业务双方同步处理、同步核对、同步生成会计凭证，保证内部关联业务准确一致，提高会计信息质量，内部关联业务需要做到以下内容：一是财务应用系统应当具有较强的适应性，满足关联交易信息跨会计主体及跨数据中心相互传递；二是相关数据调整应当实现联动，保证双方单位关联数据的一致性。对于集团内部之间发生的关联交易，在财务应用系统中统一设定关联业务类型、关联单位组合及业务协同规则。当关联单位之间发生关联交易时，由一方触发，按照协同规则自动提交另一方审核，经对方确认后，同时生成会计凭证，实现交易双方同步处理，交易信息准确一致。对于集团内部单位之间发生的关联交易，由总部统一建立关联交易抵销系统，设置业务协同规则（含争议解决机制），实现跨数据中心的业务协同处理。当关联单位之间发生关联交易时，由一方单位发起关联业务申请，经公司总部关联交易抵销系统流转至对方单位审核确认后，双方共同生成会计凭证。当双方单位对交易事项存在争议时，由总部协调解决，组织双方按照相同的原则生成会计凭证。

3.系统解决方案

关联交易抵销的正常凭证与抵消凭证在系统中是通过模版的形式维护的。一个业务类型对应一个关联交易抵销凭证模板，每一个关联交易抵销凭证模板匹配一个抵消凭证模板。在定义关联交易抵销凭证模板时，首先定义模板编号和模板名称，然后进行模版明细内容的配置。协同账务模板旨在通过灵活配置，维护不同的关联交易抵销类型对应生成的凭证信息。而抵消账务模板旨在通过灵活配置，维护关联交易抵销凭证对应的抵消凭证。记账凭证维度则实现了具体科目的细分，使科目抵消更准确。关联交易抵销业务处理完成后生成发起方和确认方双方的记账凭证与双方的抵消凭证。针对已经产生错误记账信息的记账凭证或抵消凭证，关联交易抵销可以进行账务冲销。

（1）关联交易抵销流程管理

按照集团内部关联交易业务处理规程，统一定义完整、灵活的协同流程处理规范，通过统一的业务导航入口进行常规业务及冲销业务的流程制证发起，严格按照标准业务流程体系推动协同交易流程在各环节的流转，提供规范的通用工作清单入口，实现对协同交易流程的审批确认及最终的凭证过账，对于协同交易流程处理过程，及时对业务用户进行预警提醒并对超期待办进行通报。同时考虑了三方协同交易流程应用的业务需求，实现三方参与的协同交易流程处理。

（2）关联交易抵销类型管理

集团内部关联交易业务类型包括购售电及运行、存货/工程物资购销、内部提供服务、内部购建工程/资产、债权债务互抵、内部投资、内部财险、内部贷款、内部融资租赁等及其协同凭证冲销。关联交易抵销系统建设完成后，应实现全业务类型覆盖，并对大型企业集团总分部的关联交易业务类型进行统一管理。业务类型管理适应对关联交易全口径业务，包括购售电及运行、存货/工程物资购销、内部提供服务、内部购建工程/资产、债权债务互抵、内部投资、内部财险、内部贷款、内部融资租赁、涉及后续业务抵销等业务及其凭证冲销的业务类型管理维护、业务上线管理、业务单据管理、预控开关配置等业务管理需求。

（3）无缝集成方案，推动财务业务流程互通融合

关联交易抵销以工作流消息的形式流转。业务发起方将业务单据和凭证信息填写完毕后，以工作流的形式流转至下一处理人，如需审核，则发至审核岗，由审核岗发送至对方单位，否则直接发送至对方协同单位，对方单位专责收到协同信息后，与本单位业务部门提供的财务原始凭证信息进行核对，核对无误后，填写本单位凭证信息，如需审核，则发至审核岗，由审核岗审核后完成即可生成双方会计凭证，并在双方共同上级生成抵销凭证。

4.显著成效

遵循“SG186”整体设计原则，和一体化门户、目录可以很好的集成。关联交易抵销系统与财务管控系统和SAP套装软件系统以数据接口的形势将业务系统相应数据传递到关联交易抵销系统，通过预置的业务交易规则对相应的业务数据进行处理抵销等，然后，再通过第三方接口将协同交易双方处理后的业务数据返写于原对应的核算系统（财务管控、SAP系统）。原系统与关联交易抵销系统对业务数据的查询彼此独立。原系统（财务管控、SAP系统）对关联交易抵销系统返写回的数据通过对应的功能节点进行查询并且与关联交易抵销系统的业务数据保持实时一致。关联交易抵销系统满足“灵活配置、允许差异”的要求，对于大部分功能，可以进行灵活配置，以满足各单位的个性化需求；对于不能通过配置实现的，允许这些差异的存在。系统采用“集中开发、统一部署”的方式，所有的功能尽量在典设组完成，包括ERP的接口，实施时原则上各单位不再进行二次开发。建立集团公司内部关联交易统一处理平台，实现交易预控、关联交易抵销的目的。根据一系列的规则和运算，自动生成涉及到协同的后续抵销凭证。把协同产生的会计凭证、抵销凭证以及后续抵销凭证传输到一本账中。

通过总部集中部署的实施，规范与优化人力资源、财务、物资、项目管理、设备管理的业务流程，加强总部一级管控的力度，促进了企业核心业务管理水平的提升。 通过总部分部集中部署的实施，可有效降低公司硬件投资，加强硬件投资的管理力度，避免重复投资浪费。同时，通过总部分部集中部署的实施，可提高公司硬件使用效率，提高投资效益，促进企业向集约高效方面发展。

四、结语

按照集团公司财务规范要求，进行详细明确的业务差异分析，以统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一组织体系为集成，并初步制定设计方案和业务流程方案，由一方发起协同交易的详细信息；另一方接受并进行确认，接收方确认通过之后，关联交易抵销系统生成交易双方的协同记账凭证并传递至相应的核算系统，最终生成协同抵销凭证并传递至管控一本账。

未来，大型企业集团将继续深化关联交易项目应用之路，巩固前期建设成果的同时，不断探寻新的应用模式，优化配置现有资源，希望我们的实践经验和总结分析能够推动财务集约化深化应用进程，使财务管理水平走向“标准化、信息化、可视化”。

参考文献：

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中电投集团位于几内亚铝业开发项目经过3年的勘探，已于7月底完成评估。8月23日，几内亚总统办公室的声明也证实，中电投集团将投资60亿美元开发铝土和氧化铝矿资源。同时还计划修建一座港口用于矿石运送。

几乎同时，在中电投集团总部和二级公司层面，从7月中旬开始的一场公开选聘处级领导的选拔正在进行中，这也是中电投管控一体化改革的一部分。之前，中电投集团总部的部门设置、人员调整工作基本完成。下一步将重点推进二三级公司的组织模式和股权产权构架的重组。

接近中电投人士称，正是得益于电源结构和产业结构调整，虽然上半年火电仍然亏损，但中电投仍然实现盈利。资料显示，上半年5大电力集团火电生产亏损1 53 8亿元，同比增亏95_2亿元，但同期，中电投集团半年实现利润5 32亿元。

转型之惑

此次中电投几内亚项目投产，可年产铝土矿1200万Ⅱ屯和400万吨氧化铝。事实上，中电投集团从2008年开始就已经涉足铝加工行业。三年来，中电投集团的电解铝产能增长了4.9倍，达到了208万吨。到2010年底，中电投集团的电解铝产能已经全国第二、世界第五。

但这仅仅是包括中电投集团在内的五大发电集团实施转型的一个切口。长期以来，因为“市场煤，计划电”这样扭曲的定价机制，使得发电企业长期处于政策亏损局面，2010年，中电投的电煤成本比2007年上涨140亿元，而电价收入仅增加87亿元。

要摆脱这种局面，只有向上下游或者相关产业扩张。中电投模式中，通过收购、兼并重组的模式，整合了青铝集团，重组多家地方煤炭企业，形成了电、煤、铝三大业务板块，并于此基础上布局蒙东、青海、宁夏、贵州、新疆，形成五大产业集群。

同时，中电投还通过调整电源结构来降低成本。水电装机容量1774万千瓦，连续两年保持五大发电集团第一位。到2010年，在装机规模大幅增长的情况下，清洁能源比重提高3.62个百分点，火电资产比重从61％下降到49％。

接近中电投人士称，关停火电，投资风电，核电，以及进军上下游行业，虽然在一定程度上使得企业综合能源发展格局基本形成，从单一产业发展向一体化协同发展，但由此大规模投资引发的负债却使得发电企业不堪重负。

中电投内部的自我评估也强调，目前国家对项目的核；隹制和企业自身资产负债率较高，结构调整难度增大。目前，五大发电集团的负债率均在85％左右。

不仅如此，进入类似铝业等新领域，投资管理、经营管理、安全生产的复杂性、风险性明显增大。2011年上半年，中电投铝板块的盈利能力就大幅削弱，上半年仅实现利润1000万元余，低于行业平均水平。

管控一体化

由此，包括中电投在内的发电企业，其从内部进行的组织结构调整就迫在眉睫。中电投集团总经理陆启洲在内部会议上称，随着集团公司向综合能源集团的战略转型，管理工作的内容和范围、管理关系和管理对象都发生了重大变化。“业务已经涵盖电、煤、铝、物流等各产业，产能和规模在国内都举足轻重。就电力本身来讲，也已经从过去传统的发电为主转变成集常规电、核电、新能源于一体的综合体系。这些变化使管理工作更加复杂，业务、职能之间出现大量相互交叉和重叠，因此，组织结构的调整成为当务之急。”陆启洲称。

在陆启洲看来，过去传统的单一产业的管理方式，已经远不能适应一体化协同发展的要求。我们现有的内部治理结构、产权结构、组织结构、人才结构，从某种程度上，带来了管理效率低下、执行力衰减、信息传递失真，削弱了集团的控制力

2010年中电投集团公司年中工作会上，提出管控一体化的构想。专门成立了领导小组，集团公司体改办牵头负责，同时聘请了国际著名的埃森哲公司进行有关咨询。

2010年，中电投就在5家董事长与总经理分设的二级单位实行总经理为法定代表人的设置方式。继续推进组织结构调整，完善总部职能设置，新组建6家区域分公司和专业公司。

2011年，管控一体化改革全面推行。在总部层面上，采用的“职能制”与“准事业部制”相结合，对现有20个部门进行重新设置，这一部分改革已于7月底完成。

改革后的中电投集团各专业化业务部门以“准事业部制”模式组建，例如：原工程部已被撤销，相反增设了很多专业管理部门，包括：火电部、水电与新能源部、核电部、煤炭与物流部、铝业部、高新产业部等。

在此轮改革中，中电投集团总部的“四个主体、两个中心”地位得到加强，总部成为战略规划主体、投资主体、资本运作主体和监督考核主体。二三级单位则定位为利润中心和成本中心。

下一步，将重点推进二三级企业的重组和整合。将按“二级法人，三级管理”对子公司和分公司进行调整，产业结构好、资产质量好的公司改为分公司，增加归属于母公司利润，把没有预期收益、产业结构不合理、资产质量差的分公司改为子公司，有效分散集团公司亏损，降低经营风险。

实际上，在包括宁夏青铜峡能源铝业已经开始这样的整合，目前以青铝股份为主体，完成了对中青迈公司、铝电公司的吸收合并，并整合组建工程公司和实业公司，初步实现了铝业板块内部资源的集中调度、指挥和管理。拿出39个处级、41个科技干部岗位在全公司进行公开竞聘。

未来风险

在分析人士看来，中电投管控一体化的改革，实际上也是其降低未来发展风险的一个积极举措。“在五大发电企业中，这是首次深入到股权结构的改革，值得关注”。

中电投“十二五”期间转型的任务和形式更加严峻，在煤电结构调整方面，计划退役小火电27台共340万千瓦。产能达到1亿吨以上。煤制天然气开工建设100亿立方米，投产40亿立方米。煤制烯烃争取建成投产百万吨级。集团公司煤炭自给率由2010年的30％上升至40％。同时，清洁能源发电的比例要提高到40％以上。

在电解铝方面，其产能将达到300万吨，铝土矿开工1450万吨，投产200万吨，氧化铝开工600万吨，投产100万吨。企业总资产将达到9000亿元，主营业务收入超过2000亿元，利润达到180亿元。资产负债率控制在85％以内。

上述分析人士称，中电投未来发展仍然面临几大风险。首先是煤电价格体系短期内难以理顺，电力体制改革停滞不前，火电亏损仍将是包括中电投在内五大电力集团最严峻考验。

篇13

摘 要 会计信息化已经从单一的核算向网络化、集成化的管理方向发展,我国会计信息化已经从核算阶段进入了管理时代。对于大型的集团公司来说,随着现代信息科技技术的发展,利用会计信息技术平台,提高企业获取信息的能力,是提高企业竞争力,支持企业战略发展的必由之路。会计信息化对集团公司财务集中管理主要体现在数据的集中管理与控制上,就是将所有单位的财务数据集中建立在集团公司的控制之中,便于集团公司真实地掌握各公司的整体财务状况,便于监督,提高各级下属公司的经营管理效率。

关键词 会计信息化 集团公司财务 集中管理

由于集团公司一般不直接掌握企业的核心业务,集团公司对下属公司的掌控力度不够,为提高各级公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,集团公司往往会在集团范围内进行会计信息化建设,从而达到管控财务的目的。

财务管理是企业管理中最重要的部分之一,企业财务管理信息化也成为了一般企业的必然趋势,为提高下属公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,必须在会计信息化的基础上强化集团公司财务集中管理。

当前会计信息化工作在单个公司中运用比较好,但在集团管控中还有待强化!主要讨论会计信息化与集团公司财务集中管理的问题,试图说明光有会计信息化还不够,关键点在于会计信息化下的财务集中管控,才是集团公司财务集中管理的最佳目标。

大中型企业集团规模化过程中,集团各成员单位之间信息不对称、资源不共享,导致运作效率低下、管理成本剧增,无法有效执行集团统一战略目标。

单个公司运用会计信息化的局限性:

一、缺乏先进的管理思想与管理方法的指导。会计信息化作为企业管理的一个重要组成部分,应该是企业管理思想和管理方法与信息技术相结合的产物。传统的财务核算基本上都是核算具体的会计要素,会计处理规范,管理流程单一,一直存在着重流程、轻管理的倾向。财务管理作为企业管理流程系统的一个组成部分,其灵魂应当是先进的管理思想和管理方法,会计信息化只是实现手段和保证。

二、缺乏科学的管理与决策支持的内容。从纵向看,会计信息化可以分为数据处理系统(DPS)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)三个层次。传统的会计信息化主要是模拟手工业务流程,核算结果有待于进一步加工分析,只能属于DPS层次。而新管理时代的企业财务系统不仅要能提供核算型财务信息,更要求能提供丰富的战略性财务信息,提高企业财务管理的水平。管理和决策支持才是企业真正的需求。

三、缺乏有效的信息交流与调控的功能。从横向看,会计信息化可以划分为供应链、生产管理、财务会计、分销管理、质量控制、人力资源、资金管理、预算管理、协同平台等。而这些模块一般都是企业内部各部门根据其特定的需求而开发的封闭型系统,相互之间信息交流较为困难。而企业管理的目的是为了提高市场竞争力,要求最大限度地整合企业资源,实现会计信息化资源的高度集成和共享。这就要求形成完整、统一、开放的信息系统。

近年来,随着集团公司的发展和母子公司体制的建立,单个公司运用会计信息化的汇总财务信息已经越来越不能够满足现代企业集团发展财务管理的要求。财务风险日益显露,其表现主要有以下三个方面:

一、信息失真,难以为科学决策提供依据;

二、监控不力,缺乏事前、事中、事后的严格监督;

三、效率低下。

为改变这种局面,要积极推进集团公司财务管理集中管控一体化的工作。财务管理的最高层次是财务一体化管理。因此,要应用会计信息化统一的财务管理,实现财务信息流程一体化,逐步实现信息流、物流、资金流的集成和数据共享,保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,管理统一。会计信息化在财务管控中的模式为:集团总部作为财务控制中心,通过股权控制分子公司的重大决策;追求资本回报,不参与日常业务运作;集团总部通过下属公司报表、报告进行管理。集团通过报表和合并报表系统,构建财务报告体系,及时掌握各子公司的财务状况;通过资金监控平台,构建集团资金运营监控体系,防范资金风险。

某房地产集团公司在上海证券交易所挂牌上市,如今,该集团已经建立以上海、深圳、北京、武汉、广州为中心的华东、华南、华北、华中的全国性集团公司,下属五十多家控股公司,财务信息日趋繁杂,财务部门的工作量也越来越大,工作内容也越来越繁冗重复。这种情况下,成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题更将日益暴露,一切与财务相关的工作效率都不同程度地逐渐步入瓶颈。面对此问题,该集团决定建设统一的网上财务报销系统和财务业务一体化管理,源于原有报销类型,设计了一般费用报销单,差旅费报销单,借款单,领款单,工程付款单五个报销单模板,并且设定好自动计算,只要通过简单Excel格式的电子单据进行网上传输,集团公司各部门、下属五十多家控股公司领导不受时间地点限制,随时进行电子签名,员工实时查询报销单审批进度,报销传签结束,出纳确认后,员工就可以直接从银行自动取款机上拿到报销款,继而会计人员看到确认付款单据,报销凭证自动生成后,传导到财务业务一体化系统,在这种管控模式下,形成集中管理系统。

一、会计核算系统通过业务系统生成的凭证与财务系统无缝联接,强化集团管控。各法人单位内部通过财务核算系统的统一实现财务集中管理。各公司可根据各自具体情况,对下属公司进行财务集中管理。集团公司对下级公司集中管理体现在定期集中财务数据,以便于监督。

二、规范财务核算制度和内控制度建设,各子公司处于全国各地,集团公司通过一体化形式规范集团流程控制。

三、有效考核、评价分子公司,各子公司。各项数据集中到集团公司后,集团公司可以根据管理需要构建针对分子公司的财务业绩评价体系,及时从财务帐套数据中获取数据,形成有效业绩评价信息,并可通过系统随时查询各子公司财务情况。

四、资金集中管理,进行资金的统收统支。在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在集团财务部,所属公司无资金经营权,极大的提高了资金周转率。

五、全面预算管理,在统一科目基础上,实现全面预算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以进行有效分析。

六、财务分析,通过多角度、全方位的剖析企业的经营状况,来科学精准的评价企业的经营绩效。

七、报表管理,集团公司要求下级公司的报表填报最大限度的减少手工劳动,实现取数、传输、合并的自动化进行。

某表业集团是中国四大名表之一,该集团在全国有分公司30多家,涉及30多个独立核算的分公司财务组织,汇总的财务报表已经不能够满足集团公司决策的要求,对于该集团这样的企业,合并报表范围内的下属公司有30多家,层级多达3级,其财务管理的复杂程度是可想而知的。要做到有效的监控,提高管理水平,必须要进行财务管理信息化,为了快速的满足集团的业务应用,在保证业务应用全面性下,该集团采用了一套切实可行的财务一体化信息化解决方案。实现了集团内下属公司经常出现的财务与业务数据完全统一,各分公司每日可建立收入和费用明细表及时给总公司查询,集团总部也可以对所有分公司根据决策层的需要建立各种经营管理决策报表。

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从2005年确立集团编码标准体系，到2010年陆续开始主数据平台一期、二期、三期项目的建设，国药主数据管理平台历久弥新，经过前后8年时间的积累和优化后，三期新功能于2013年7月1日成功上线启用，并稳定运行至今近两个月的时间。

雷万云在个人博客中提到：“近38万条的主数据编码记录，涵盖了药品、非药品、供应商、客户、组织机构、人员这些集团在日常生产、经营、管理过程中用到的数据。可以说，主数据编码已经成为了集团一笔珍贵的信息财富，这也为集团最终实现一体化管控、一体化运营奠定了可靠的数据基础。”

当前，国内开展主数据管理工作的企业有很多家，但水平参差不齐，而国药集团所建成的主数据管理平台三期其规模之大、质量之高，堪称药企主数据管理之最。为此，记者走进国药，探究国内药企首家大型主数据平台是如何锻造而成的。

主数据三步走

国药集团是由国务院国资委直接管理的中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，旗下拥有11家全资或控股子公司和国药控股、国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业5家上市公司，2012年营业额超过1650亿元。在国药集团下属的500多家法人企业中，二、三级企业就有150多家。同时，国药集团作为国家级的重要分销商，经营药品超过3000个，药品种类、来源、价格、销售处等不同维度的信息构成了一个难以管理的“数据库”。

为将二、三级分公司和集团总部放到统一云平台上集中管理，整合多元化业务的庞杂数据，国药集团将实现一体化管控写在了“155”信息规划中：其中“1”代表一体化，第一个“5”代表国药集团5大业务平台，第二个“5”代表管控体系、安全体系、标准体系、信息资源整合体系、人力资源体系这5大IT体系。在实现“155”过程中，基于用友UAP平台的主数据平台无疑是关键一步。主数据平台可以统一管理和维护主数据编码，实现灵活的定制功能；同时提供丰富的数据集成接口，实现与BI、应用系统的数据集成。

雷万云介绍，国药集团在2010年到2011年先后启动了主数据管理系统一、二期项目建设。一期项目首先把平台搭建起来，对编码规则、分类进行了调整，对国药编码数据进行了清理；二期项目通过自动的SOA数据集成实现了主数据管理系统与子公司ERP系统的集成，通过接口的方式进行编码的申报、变更等操作。

在2013年7月启用的三期新功能中，确立了主数据编码的惟一性，增加了批量导入、审核等功能，对提高编码工作效率、提升编码数据质量、丰富编码分类属性起到促进作用；另外还增加了封存数据的意见填写功能，以备追溯、查询原因。目前，共有近150家公司、400多名用户在系统中进行主数据编码的申报、审核等工作。

信息编码是最大难题

在建设主数据平台的过程中，信息编码是重点，也是难点。对此，雷万云曾提出：“许多软件的应用并不是软件本身的问题，也不是用户不想应用，而是许多基础数据不能正确收集，其中编码是最大的问题。经验表明，一个企业应用信息化等是否成功，只要了解其信息编码工作是否真正做好即可。这项工作做好了，其它方面的问题就比较容易解决。”

自2005年起，国药集团就开始部署信息编码工作，最初只是简单地为药品做编码，由于直接借鉴了医院的标准药品店编码，存在很多不符合实际情况的问题；2009年，国药与用友合作，彻底调整了编码标准和规格，重新在UAP平台上部署编码工作，将原有编码改造成了适合国药自身发展的编码方式。八年磨一剑，长期艰苦的信息编码工作为成功的主数据平台打好了基础。

在总结主数据平台建设经验时，雷万云指出：“第一CIO要有前瞻性的思维洞查力，下定决心、坚持下去，持续地逐步形成企业的核心竞争力；第二是方法论要正确，要符合企业的实际情况，在设计之初就考虑到展现企业ERP和集中管控的能力；第三是在平台上不断调整优化，确保各部门各司其职。我们利用用友UAP平台进行快速开发，追求个性化应用，同时也要协调集团的各个业务板块来维护新的应用，设立了相关系统绩效考评，数据若没有维护好，就要有人为此负责。因为数据一旦没有人维护，就无法进行长期的运营，所以必须保证机构、人员、岗位、职责四到位。来自不同部门的专业人员共建、共享一个庞大的数据中心。因此我认为，从设计理念到实际运作，国药的主数据平台应该是业界最好的。”

云平台上实现七大能力

主数据平台建成后，对于国药集团而言收效明显。国药集团的BI、医药分销、零售、医药工业、供应商管理等系统都是以主数据平台为基础建立起来，通过主数据管理，可以有效地进行数据集成、各系统互联互通。

“我们现有的主数据平台跟集团150多家二级、三级公司的ERP、进销存主营业务系统对接，可以通过SOA数据交换。下属公司通过ERP申报主数据标准后，由集团统一审批，这种架构让数据能够真正地流通起来，消灭信息孤岛。这种基于集团的主数据，可以帮助我们实现业务协同、提升数据质量、加强BI分析等功能。”雷万云说。

在雷万云看来，理想的云平台要具备七大能力：第一层要在IaaS层形成互联互通、分布式、统一的基础设施平台，近几年，国药在建设动态资源池和部署虚拟化方面做了大量工作；第二层要统一数据架构，这一能力主要体现在主数据平台上；第三层是数据集成；第四层是应用集成；第五层是流程集成，这也是最难的部分；第六层是实时BI分析；第七层是通过门户网站统一展现，通过对这七个能力的持续打造，一体化平台就可以逐渐成形。

目前，国药集团总部从基础设施到数据架构、数据集成、应用集成、流程集成、门户网站都已经统一改建起来。BI分析有强有弱，但基本框架也已搭建完成。