集团一体化管控精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇集团一体化管控，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：一体化管控；风险管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化风险管理现状与弊端

集团一体化管控是提升经营效率的管理手段。风险管理是集团管理中重要的组成部分，关系到集团风险承受程度，关系到集团经营的稳健性。目前，国内许多集团企业在风险管理中尚处于分散化风险管理模式，即集团内各个业务板块风险管理分散化、各个子公司风险管理分散化、各种资产负债风险管理分散化，从而导致在集团层面风险总体程度难以把握，导致风险管理总体方向失控。

(一)集团各个业务板块风险管理分散化。集团化的企业多以多元化经营为特点，多元化是防范经营风险的一个有力工具。如通过不同业务板块之间的产业周期，规避由于单一板块业务行业周期波动影响；通过不同业务板块之间的与国民经济周期相关性差异，规避经济大幅波动带来的风险等等。当下，集团企业在风险管理方面很少关注到板块之间的风险相关性，从而导致板块之间风险难以对冲，或风险跌价。如铝业公司在多元化发展中，将铜业作为自己的发展方向，铜业与铝业都属于强周期行业，如果公司将铜业列入业务新的拓展方向，除非在技术、资源方面有竞争力，形成自己的核心竞争能力，否则多元化带来的可能是风险的跌价，加剧了集团风险。因此，过往分散化的风险管理思路，只是关注于各板块本身的风险，无法对总体风险进行识别和管理。

(二)各个子公司风险管理分散化。由于当前在风险管理实践中，过于偏向业务最基础单元，对于所属子企业而言，风险管理也偏向于具体业务，比如合同管理、客户信用管理、技术风险管理，但对于集团总体风险管理缺乏总体判断，如集团总体偿债风险，由于集团组织有放大资产负债率杠杆的作用，从单一子公司而言，偿债风险可以承受，但站在集团角度看，负债可能过高，风险较大。采取子公司独立的风险管理方式，还可能造成集团内部资源使用效率低下，效益降低。如所属某子公司对市场判断相反，采取了截然不同的风险政策，一方看空市场大量抛售资产或通过套保对未来资产价格进行锁定，另一方大量购入资产或通过套保锁定未来要采购资产的价格，由于没有统一的风险管理，造成资源浪费，效率下降。

(三)各种资产负债风险管理分散化。采用分散化的风险管理策略下，在细节上资产或负债风险管控有力，但由于分散化导致集团总体效率降低，不利于发挥集团管理的优势。如在集团层面两项资产价格有对冲风险的关系，如果某业务单元对其中一项资产做了套保，而另一业务单元对另一项资产没有做套保处理，本来风险对冲关系存在，由于分散化管理步调难以一致，反而导致集团层面风险暴露，退一步讲，即使两个业务单元都对资产做了套保处理，虽然控制了风险，但造成资源的浪费，效率的降低。

二、一体化风险管理基本思路

如上所述，在现在风险管理实践中，我们更多的关注了业务单元的风险，往往忽视集团层面的风险，因此，按照一体化集团管控思路，从集团层面来判断风险，甚至于通过整体风险分析，对多元化战略进行调整，从而使得公司总体风险可控，保持稳健的发展。

(一)以一体化的思路研究集团风险管理。集团虽然由若干子公司、若干业务单元构成，但是一个集团化的组织，如果不形成步调一致的公司，将面临着巨大的经营风险。以三九集团为例，从医药行业起家，1996年起，大举进入房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、食品、超市连锁，甚至于汽车行业。不难看出，没有集团总体风险控制的意识，站在今天的角度看，过度多元及风险管控不力，造成三九后来的经营窘境。在研究集团风险管理时，一定要站在集团总体看整体风险，避免站在具体业务单元看风险。

(二)以相关性的研究分析集团总体风险。过往我们的风险判断都是就事论事，对于集团内业务板块之间、业务单元之间的风险相关性把握不透彻，往往是管孔窥豹，只见树木不见森林。业务板块之间的关联性，与集团总体风险紧密相关，如集团公司虽然有多个业务板块，但是业务板块之间正相关，由于板块的配置都强周期，在经济较好时，能获得超额收益，但是一旦经济转冷，将会面临巨大的经营风险。通过关联性的研究，及时调整战略，调整资源配置，平衡业务板块之间的风险相关性，从而降低集团的总体风险。

三、一体化风险管理的实施

一体化的风险管理应该是集团一体化管控的一部分，通过专业的组织，对总体风险进行评估，并提出改进风险管理，从集团总体层面，真正把握集团总体风险，使得集团走上稳健、可持续发展道路。

(一)风险管理组织对总体风险评估。应加强对宏观经济形势的研究，对行业周期的研究，从而对自己集团业务进行总体的分析和判断。对自身业务板块与宏观经济周期变化及相关性进行研究，对业务板块相关性进行评估，从而把握好集团总体的风险。

(二)制定并执行集团总体风险管理策略。通过总体风险评估后，制定科学合理的集团风险管理策略，甚至于通过集团总体风险评估后，在战略制定上调整业务板块，配置业务资源，降低战略风险。

在业务板块层面，通过加强或减少资源的配置，形成新的板块构成比重，形成有效的板块风险组合，规避市场波动，减少集团总体风险。如首钢股份通过购入首汽股份股权，成为首汽的第二大股东，在钢铁板块微亏的形势下，通过板块的资源的配置，取得了较好的投资收益，与其他钢铁企业巨额亏损相比，风险大幅降低，再如宝钢，非钢产业利润已经占到宝钢的过半利润。通过业务板块的重新合理资源配置，是对集团风险管理的有效手段。

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关键词：集团一体化；管理模式；基层单位；内部控制；

前言：

“一体化”从其字面意思理解就是，让企业作为一个整体协调运作，局部之间相互协调，相互促进，相互补充，相互强化，形成强大的组织力。一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的有效手段，建立一体化管理模式可以实现资源共享、优势互补，提高整体解决问题的能力，最重要的是可以提升企业管理水平、提高企业效益、增强企业的市场竞争力。在激烈的国际市场竞争中，一体化管理理念被广泛使用。

内部控制是企业现代化管理的产物，在当前经济环境快速变化的形势下，内部控制因其对经济活动的组织、制约、考核和调节作用，正在成为增强企业核心竞争力的一项重要手段。很多大型集团公司建立了内部控制体系和内部控制管理网络，以完善管理系统，提升管理效果。

一、 基层单位内部控制的主要内容以及意义探究

基层单位的内部控制一般情况下主要是指在企业的正常经营活动中，制定一些措施和保障条件来对财产权益人的经济利益与财产安全加以有效的保护，有效对企业的经营风险进行控制和降低，稳步提升企业的经营效率和效果，在此基础之上，逐步实现高层的经营目标的工作程序和方式，内部控制是企业实现企业整体目标的重要保障。

建立健全我国企业内部控制体系，逐步增强会计信息披露的真实性，有效对财产权益人的合法利益加以保护，推动企业发展战略的最终实现具有重要作用。

二、 集团所属基层单位内部控制的制约因素

COSO（即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会），对环境的控制、风险性的评估、企业正常经营活动的掌握以及信息的交互、监督是内部控制系统中最为重要的组成部分，这几个环节的有效连接，进一步保证了内部控制系统的完整性和整体性。

在实际执行中，集团公司下属各基层单位由于受到自身固有因素的限制，或者因经营层管理人员委派制的监督力度不够，影响了内部管控效果，主要制约因素如下：

2.1 内部机构设置以及权责分配的不足分析

一般情况下，基层单位的规模大小与其组织结构的繁多、精简有着直接的影响，内部控制无法做到不相容业务的充分分离；在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，容易造成越权管理；

不相容职务分离的核心是内部牵制，这是内部控制有效发挥作用的一个重要前提，但是我国基层单位的人员数量相对较少，因此在工作人员的分配中可能无法有效满足职位的清晰分离要求，倘若人员配备的责任和权力划分不清，容易使公司的内部控制效果明显减弱。

2.2内部控制的执行力不到位

内部控制执行的有效力主要是得益于其内部制度在单位内部的执行制度所决定的，但是通常来说，诸多的基层单位中的权力相对较为集中和突出，这也间接导致了全民参与意识的薄弱，加大案例内部执行的难度，内部控制的重要作用被削弱。

2.3内部监督机制的诸多不完善之处。

基层单位在进行负责人的任命和选拔时，往往倾向于出身身背景较好的人员，这种现象的存在有不尽合理之处，极容易导致“圈子内人控制”现象的产生。此外，在业务流程实施中，由于内部监督机制的不尽完善和缺失，往往缺乏一些与之相对应的监督体系，控制和监督作用相对薄弱，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。

三、 集团公司基层单位内部控制的实施措施

一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，集团

公司基层单位的内部控制，在贯彻、利用好集团公司的一体化管理机制、先进的管理理念和方法的同时，还应根据自身情况量体裁衣，制定适合单位运作的内部控制制度。

3.1进一步加强集团领导者的内控意识以及控制职能

企业部控制环境主要指的是企业领导者所营造的一种氛围，其与企业领导者的重视程度、是否带头执行有很大关系。领导者应对企业内部控制制度的设立、执行情况有明确的认识，应不断更新观念，强化内部控制意识，为员工建立一个管理完善、控制有效、相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境。

3.2设置内部控制结构，造就良好的内控环境。

企业控制环境与企业整体的发展目标以及其内部控制的执行力度有着直接的影响，因此，在施行企业内部控制时，应当在治理结构、机构设置及责权分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。一是要明确规定各种岗位的职责范围；二是要在对人员的分工、职责划分以及业务处理等方面加以强化，尤其是注重对不相容的职务的严格区分。三是要培养优秀的企业文化，促进员工职业素养的提升。

3.3确定控制重点，借助预算管理控制经营风险。

一套规范完整的风险管理系统，对于有效提高对经营风险的控制和规避有着极为重要的意义和作用，对集团经营目标的实现具有重要意义。集团基层单位可以将重要的控制点放在其选购环境、资金管理等环节中，进一步完善事前控制、事中检测以及事后追踪的工作流程，此外也可以借助科学合理的预算管理对企业经营活动中的风险加以有效的控制和解决。

3.4利用财务管理、内部审计，推动单位内部控制的实施。

集团的基层单位的规模相对较小，因此一般情况下并不会设置相关的内部审核机制，因此这就需要充分借助于公司颞部的控制管理网络，有效发挥审计和监督的作用，一旦发现企业内部控制中存在漏洞，要及时的对该漏洞进行修复和完善，进一步增强和提高公司员工参与内部控制管理的责任意识。

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【关键词】 电网企业； 财务管控模式； 企业集团

作为一种新型的组织形式，企业集团有效地推动了我国企业集约化经营和规模经济的形成。如何有效选择与企业集团发展战略相匹配的集团财务管控模式，并确保财务管控有效实施，是实现企业集团资源优化配置、风险有效管控，确保集团战略目标实现、企业可持续发展的基本保证，是企业集团发展的关键。

一、企业集团财务管控模式概述

（一）企业集团财务管控的主要模式

企业集团财务管控模式，是指企业集团财务管理系统的结构和组成方式，是企业集团为实现整体财务目标而对集团内部各层级的财务控制权限、责任和利益加以明确的制度。企业集团财务管控模式的核心在于集权与分权的有效选择。目前，企业集团财务管控主要存在以下三种模式： 1.集中型财务管控模式。2.分散型财务管控模式。3.相融型财务管控模式。

（二）企业集团财务管控选择的影响因素

1.集团管控模式。集团财务管控模式的选择必须与集团管控模式相匹配。经营管控型的企业集团一般采取集中型财务管控，财务管控型的企业集团一般采取分散型财务管控，战略管控型的企业集团一般采取相融型财务管控。

2.业务核心程度。企业集团应根据业务的核心程度，合理选择财务管控模式。对集团核心业务，适合采用集中型管控模式；对非核心业务，可实行相融或分散型财务管控模式。

3.竞争环境。企业集团还应根据市场竞争情况，合理选择财务管控模式。当企业处于垄断状态，适合采取集中型财务管控；当市场竞争加剧时，适合采取分散型财务管控。

4.产业战略。当企业集团实施高度专业化战略时，适合选择集中型财务管控；实施非多元化战略时，适合选择分散型财务管控；实施多元化战略时，适合选择相融型财务管控。

5.产权关系。企业集团财务管控模式的选择还需考虑企业产权关系。对于全资和绝对控股子公司、分公司，适合采取集中型管控；对于相对控股子公司，适合采取分散型管控或相融型管控；对于参股子公司，适合采取分散型管控。

6.信息化水平。企业集团信息化水平的高低也是影响企业财务管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企业集中管控。

7.企业文化。如果企业文化统一，员工价值观和行为方式上具有较多共性，将有利于集中管控的实施；如果企业未形成统一的企业文化，集中管理的效率则会大大降低。

集团总部在选择财务管控模式时，要综合考虑以上各相关因素，特别是集团管控模式、核心业务等因素，以确保集团财务管控的有效运行。同时，集团总部还应在集权和分权中找到一个最合适的平衡点，过分的集权和过分的分权都不可取。

二、广东电网公司财务管控模式现状

（一）广东电网公司财务管控模式现状

广东电网公司是南方电网公司的全资子公司，是目前全国最大的省级电网。截至2010年底，拥有21个供电局（分公司）、8个中心机构、50个县级供电企业子公司和15个辅业修造企业。

广东电网公司目前实行两级财务管控，集团公司设财务部，各下属单位分设财务部，直接受集团财务部管控；50个县级子公司按“子公司模式，分公司管理”原则，委托相应地市供电局管控。

经过多年的实践，特别是随着“创建国际先进省级电网公司”工作的深入开展，广东电网公司基本建立了一体化、集约化的财务管控体系和一体化的信息平台及组织体系，财务集中管控特征明显。

（二）广东电网公司财务管控模式存在问题

尽管广东电网公司目前的财务管控已初具集中型财务管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.战略匹配问题。在战略匹配方面，还存在以下不足：第一，未按战略思路实现相关管控目标；第二，未实现对分、子公司全过程全业务管控；第三，未按战略举措落实相关资源配置。

2.集约度问题。在集约度方面，未实现对经营全过程的集中管控，集约度还需进一步提高。

3.系统性优化问题。在系统性优化方面，还存在整体优化、结构优化、动态优化问题，需要进一步完善。

4.分步实施问题。在分步实施方面，尚未制订与公司“三步走”的战略发展阶段相匹配的、分步实施的财务管控计划。

由于存在上述不足，影响并制约了广东电网公司集团经营管控的进一步深化，影响了财务管控对集团战略实施的有效支撑。广东电网公司必须重新构建与战略匹配的财务管控模式。

三、广东电网公司与战略匹配的财务管控模式的选择和构建

（一）广东电网公司财务管控模式的选择

根据广东电网公司财务管控的现状，结合企业集团财务管控模式选择的影响因素，对广东电网公司的财务管控模式进行分析、选择。

1.集团管控模式。广东电网公司中长期执行战略强调“两型两化”，即“服务型定位、经营型管控，集团化运作、一体化管理”。由于集团管控模式为经营型管控,宜选择集中型财务管控模式。

2.业务核心程度。广东电网公司负责广东电力供应，业务核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.竞争环境。广东电网公司统一管理广东电网，主要业务电力供应具有基础产业和公用事业特性，自然垄断特征明显，宜选择集中型财务管控。

4.产业战略。广东电网未来发展的战略选择是集中精力做强做优主业，实施高度专业化产业战略，宜选择集中型财务管控模式。

5.产权关系。广东电网公司下属各分（子）公司基本是广东电网公司的全资或绝对控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。广东电网公司目前已实行统一的财务信息系统，宜选择集中型管控。

7.企业文化。广东电网公司已形成统一的企业文化，员工在价值观和行为方式上保持一致，宜选择集中型管控模式。

综上所述，适合广东电网公司集团管控模式的是集中型财务管控。也就是说，广东电网公司应继续走集中管控的路子，继续完善、深化集中型财务管控。

（二）广东电网公司财务管控模式的构建原则

要完善、深化广东电网公司集中型财务管控模式，需要遵守以下相关原则：

1.战略导向原则。广东电网公司财务管控模式的建设必须按公司战略设置财务管控目标、完善管控体系、落实管控措施、调整资源配置路径等，支撑公司战略目标的实现。

2.经营管控原则。广东电网公司财务管控必须以集中型财务管控为原则，在全省一体化的基础上强化经营管控，实现战略目标。

3.系统优化原则。在构建广东电网公司财务管控过程中，必须坚持系统原则，做到整体优化、结构优化、动态优化。

4.分步实施原则。广东电网公司财务管理模式的构建，必须与公司发展状况、发展阶段相匹配，随公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，分步实施，逐步完善。

（三）广东电网公司财务管控模式的基本思路

广东电网公司建立集中型财务管控模式的基本思路是：以公司战略目标为导向，以创造价值为目的，以经营管控为特征，以资产全生命周期管理创先和全面预算管理创先、“五个一”集约管理为重心，通过对公司经营活动实施全过程、全业务财务管控，引导经营决策，管控企业风险，优化资源配置，逐步建立一体化、集约化、经营型、控制型的财务管控模式，支撑公司“创建国际先进省级电网公司”战略目标实现。

四、广东电网公司财务管控模式的实现方式

根据广东电网公司财务管控模式的基本思路，从管控目标、管控体系和保障体系三个方面，分一体化阶段、集约化阶段和精细化三个阶段来构建广东电网公司集中型财务管控模式。

（一）财务一体化阶段（2011―2012年）：一体化管控

1.管控目标

以一体化为主线，强力推进一体化建设，加强资本、核算、预算、资金、风险集中管控，财务业绩指标、管理水平达到国内先进水平，支撑公司实现“国内先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构实行集中型财务管控，对辅业修造企业实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务流动，加强配电网、农网的完善，逐步消除区域发展的不平衡，做强做优主业；做好电动汽车充电业务、节能服务、信息通信业务拓展的规划，部署资源配置。

2.管控体系

（1）资本运营体系：资本管理“一条线”。在集团内部，企业级资产管理系统全面上线并优化应用；推行标准化设计，简化资产类别；减少物资库存点，全省统一调配物资设备；完成农电资产的接收；50个子公司逐步变为分公司，集团资源加快向子公司流动。

（2）核算管控体系：会计核算“一本账”。在集团内部，以企业级资产管理系统为业务、财务处理的统一平台，完善地市供电局“一本账”核算；逐步实现子公司、中心机构“一本账”核算；加强数据分析，提高决策支持。

（3）预算管控体系：预算管控“一盘棋”。在集团内部，完成公司财务职能规划的编制；制订KPI财务指标中长期规划；深化标准成本应用；优化预算准入模型；搭建预算分解模型；实施预算滚动编制；强化预算战略、价值导向和过程考核。

（4）资金管控体系：资金管理“一个池”。在集团内部，分公司、中心机构实施账户零余额管理，子公司、辅业修造企业收入户实施集团账户管控；推行“一市一行一收入户”管理；实施委托贷款；构建现金存量模型。

（5）风险管控体系：风险管控“一张网”。在集团内部，完善风险点和关键控制点，动态维护风险信息库；构建风险管控模型，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，全面实现企业级资产管理系统上线，完善流程、功能，深化应用。

（2）组织保障。在集团内部，完善组织架构，分、子公司增设总会计师岗位；50个子公司逐步变为分公司，地级市向其外派财务组；编制财务队伍建设战略规划；设计财务人员知识结构和能力框架需求；完善绩效考核。

（二）财务集约化阶段（2012―2015年）：集约化管控

1.管控目标

以集约化为主线，强力推进集约化建设，集团初步形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国内领先水平，支撑公司实现“国内领先的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、子公司、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，主业继续做强做优；企业资源开始向电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务流动。

2.管控体系

（1）资本运营体系――初步建立一个资本运营中心。在集团内部，企业级资产管理系统逐步向营销、客户服务、人力绩效等管理领域延伸，基本实现对经营全过程全业务的管控；资产管理关键绩效指标达到国内领先行列；集团初步形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业。

（2）核算管控体系――初步建立一个会计业务处理中心。在集团内部，初步实行集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”；优化数据分析加工模型，提高预测的科学性。

（3）预算管控体系――初步建立一个预算管控中心。在集团内部，预算管控覆盖经营全过程全业务，不断完善预算责任网络、制度、流程、评价体系、考核体系，资源初步实现战略化、效益化配置。

（4）资金管控体系――初步建立一个资金运作中心。在集团内部，全面实行收支两条线管理和账户零余额管理；试行“全省一行一收入户”管理；全集团范围配置资金；完善资金实时监控。

（5）风险管控体系――初步建立一个风险管控中心。在集团内部，依托企业级信息系统，实现在线风险管；完善风险定量分析；集团初步形成统一的风险管控中心。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，继续优化、深化企业级资产管理系统的应用，系统基本覆盖经营全过程全业务。

（2）组织保障。在集团内部，取消各下属单位财务机构，集团向各下属单位外派财务总监和财务分部，实行一级财务管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务分部负责财务管控。

（三）财务精益化阶段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目标

以精益化为主线，深化精益化建设，集团形成统一的资本、核算、预算、资金、风险管控中心，财务业绩指标、管理水平达到国际先进水平，支撑公司实现“国际先进的省级电网公司”战略目标的实现。在这一阶段，广东电网公司对地市供电局、县级供电企业子公司（已变为分公司）、中心机构、辅业修造企业实行集中型财务管控；对新拓展业务实行相融型或集中型财务管控。集团资源集中向核心业务和新拓展业务流动，集团资产优势、客户资源优势显著，主业做强做优，电动汽车充电业务、节能服务等拓展业务成为新的业务增长点。

2.管控体系

强化集团管控，集团形成统一的预算、资金、核算、资本、风险管控中心，实现精益化管控，综合运营效益效率提高。

（1）资本运营体系――一个资本运营中心。在集团内部，企业级管理系统实现对经营和财务全过程全业务的精益化管控；集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，企业核心竞争力不断提升；资产管理关键绩效指标迈进国际领先行列。

（2）核算管控体系――一个会计业务处理中心。在集团内部，规范完善集团“一本账”管理；规范“会计共享服务中心”运作；完善分析系统，提高精准度和预测的科学性，引导经营决策。

（3）预算管控体系――一个预算管控中心。在集团内部，深化并完善预算的全过程管理，业务财务高度融合，预算管理标准化、精益化，资源配置战略化、效益化。

（4）资金管控体系――一个资金运作中心。在集团内部，实行收支两条线管理、账户零余额管理，高度整合集团资金资源，高效管控资金风险，精准配置资金资源，资金管理成公司新利润增长点。

（5）风险管控体系――一个风险管控中心。在集团内部，集团形成统一的风险管控中心，管控一体化、标准化、精益化；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，管控完整高效。

3.保障体系

（1）技术保障。在集团内部，持续优化、深化企业级信息系统应用，实现对经营全过程全业务的精益化管控；持续优化战略分析决策中心，实现对集团发展的战略支持。

（2）组织保障。在集团内部，持续优化“会计共享服务中心”运作，完善财务总监制，实现财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

五、财务管控模式实施过程中需注意的事项

广东电网公司财务管控模式在实施过程中，还需注意并处理好以下问题。

（一）财务管控模式的相对稳定与动态管理问题

企业集团财务管控模式与企业集团的发展战略及管控模式相匹配。在实施过程中，除保持相对稳定外，还要随着企业发展、外部环境变化、战略调整、组织结构变化等进行动态的调整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）财务决策权的集中与适度分散问题

尽管广东电网公司选择了集中型财务管控模式，但在实施过程中仍需注意财务决策权的集中与适度分散问题，充分调动公司各层级的积极性和创造性，确保企业的效率、整体效益、创新能力、快速反应能力不受影响。

【参考文献】

［1］ 许海生，许陈生.企业集团组织结构的模式及其变迁［J］.商业时代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企业集团财务控制［M］.暨南大学出版社，2004.

篇4

【关键词】全面一体化 管控体系 运行机制 构建方法

1.企业内部管控理论发展概述

企业内部管控理论是在企业内部控制理论的基础上形成并发展起来的，其本质上是企业内部控制深入到企业管理系统层面上的一种更广范畴上的内部控制。内部控制概念最早由美国注册会计师协会（AICPA）准则委员会在其1949年的《内部控制：协调组织的各种要素及其对管理者和独立公共会计师的重要性》中提出，是指一个企业为保护资产完整、保证会计数据正确和可靠、提高经营效率、贯彻管理部门既定决策，所制定的政策、程序、方法和措施。1994年，该委员会在《内部控制整体框架》中进一步提出：内部控制是由企业为实现营业效果和效率、财务报告的可靠及合法合规目标提供合理保证，并通过相关人员实施的一种过程。

关于企业内部管控的定义，我国学者胡彦杰等给出了相当完善的解释：是指大型企业总部或管理层为了实现企业战略目标，在发展壮大过程中，通过对下属单位或部门采用分层级管理控制、协调分配资源、控制经营风险等策略，使企业组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系[1]。即：内部管控是企业为确保战略目标的实现和生产经营活动的有效运行，在企业内部采取的一系列管理和控制措施的总称，是企业实现自我调节与约束的一种核心机制，其在企业管理系统中具有举足轻重的作用[2]。

在企业内部管控模式方面，美国学者迈克尔·古尔德[3]提出了最具代表性的“集团管控三分法”理论，他将集团公司对下属企业的管控分为战略导向型、财务导向型、操作导向型。他提出：企业在选择具体管控模式时，可以是投资管控型与战略管控型相结合；也可以是操作管控型为主，隐含战略管控型的影子。同时，企业也要根据下属单位业务不同采取差异化的管控模式[4]。我国学者葛晨提出了四种母子公司管理与控制模式[5]，即：资本控制型、行政控制型、参与控制型和平台控制型。张兴福等将母子公司管理模式划分为集权管理、分权管理和统分结合管理三种模式[6]。

2.企业内部管控体系建设实践探索

2.1构建企业内部管控体系的必要性

综上可以得出，企业内部管控体系是企业为保证战略决策的贯彻执行，促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现，所形成的一系列规范化和系统化的管理控制方法、措施、程序的完整体系，该体系的建立和运行取决于企业经营管理模式本身并融入生产经营和管理全过程[7]。

近年来，随着经济全球化的快速发展，国内外宏观经济形势复杂多变，经营环境日趋复杂，现代企业在生存发展过程中面临的不确定性显著增加。在此背景下，传统粗放式的管控模式已无法满足现代企业科学发展的要求。为确保生产经营活动的经济性和效率性，现代企业必须更加注重管理创新与变革，唯有站在整体运营的角度，面向生产经营全过程，遵循现代管理理论，综合应用标准化、信息化的管控手段，快速建立一套“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的内部管控体系，才能有效抵御风险、应对挑战，实现持续健康快速发展。因此，建立健全企业内部管控体系，持续提升企业内部管控能力，既是建立现代企业制度的重要内容，更是企业有效应对复杂形势的客观需要。

2.2企业内部管控体系实践探索及成功经验

在此背景下，业内外众多知名企业积极探索内部管控体系建设与实施。如海尔集团主要采用“OEC（Overall Every Control and Clear）管理法”，基于目标分解和日清控制系统构建内部管控体系，实现对企业生产经营的有效管控。联想集团从“战略、组织和业务”三个层面构建内部管控体系，系统强化对企业文化、客户及员工、品牌资源、财务等方面的整合与管控。黑龙江电力公司将精益规范管理融入到生产经营各环节，以标准化、信息化为手段，构建无缝衔接的全面精益管控体系。

总结分析上述企业内部管控体系建设实践可以得出以下可供借鉴的经验：

2.2.1部管控模式选择方面

企业内部管控包括“经营管控、制度管控、业务管控”等多种模式。这些模式本身没有优劣之分，企业应依据自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理状况、资源禀赋”等实际情况，寻找强化内部管控的切入点，在此基础上选择符合自身需求的内部管控模式。

2.2.2内部管控体系构建方面

企业内部管控体系的构建是一项系统工程，涉及“环境搭建、模式导入、流程设计、制度建设、文化培育、资源整合”多方面工作。企业应加强总体规划与系统设计工作，坚持统筹兼顾，形成“上下贯通、横向联系、协同推进”的工作格局。

2.2.3内部管控体系运行方面

企业内部管控体系的高效运行，还依赖于一系列配套运行机制的构建做支撑和保障。企业应持续推进机制体制创新，构建依法治企长效机制，完善监督和激励机制，营造健康进取的文化氛围，畅通内部信息沟通和传递渠道。

3.全面一体化管控体系的概念及运行机制

3.1全面一体化管控体系的概念与特征

企业全面一体化管控体系是指面向生产经营全过程，基于企业高效运行的目标，遵循现代企业管理理念，运用标准化、信息化技术来构建“覆盖全面、系统协调、规范有序、运作高效”的企业内部管理体系[4]。

企业全面一体化管控体系具有以下特征：1）整体性。企业全面一体化管控的对象是“环境、资源、技术、文化”等诸多要素结合而成的有机整体，其整体功能的实现不是单个功能的简单叠加，而是要整体考虑所有要素，依据现代管理理念和企业自身特点，通过“相互作用、协调统一”的管控活动进行管理。2）全面性。企业全面一体化管控体系覆盖企业生产、经营和管理的全过程，目标是通过全过程、全方位的管控最大程度防范企业风险，提升规范管理水平，促进企业可持续发展。3）适应性。企业全面一体化管控体系的构建基于企业内部环境，该体系的运行情况受内部环境制约和影响，同时管控行为亦对内部环境产生影响。4）动态性。企业全面一体化管控体系需要根据企业自身“发展阶段、经营规模、战略规划、业务布局、管理现状、资源禀赋”等实际情况的变化，适时进行优化调整[5]。

3.2企业全面一体化管控体系的总体框架

本文以某电力公司为例，通过调研挖掘自身运营特点和管理现状，在此基础上构建企业全面一体化管控体系。通过调研发现，该公司目前仍存在内部管控效率低下的问题。企业发展对内部管控的精细化、集约化和规范化需求急切，过去粗放式的管理模式不再适应环境变化和发展需要。要求企业必须改善管理规范化、提高生产经营抗风险水平、增强综合竞争能力，达到促进企业可持续发展的目标。在借鉴国内外管控体系建设经验的基础上，结合公司自身特点和管控需求，在企业内部构建全面一体化管控体系，结果如图1所示。

构建企业全面一体化管控体系需要以规划与计划为行为指南，以组织、制度与流程为行为边界。利用上级单位文化的影子效用，在综合管控的整体调度下，通过信息化应用平台支撑企业的运行。

规划和计划都是指公司为未来一段时期生产经营方面制定的目标及实现措施，两者差别在于周期的不同。某电力公司属于产业型企业，计划质量的高低发挥着全局性的作用，也是内部管控合理性的先决前提，因此需要战略管理部门牵头，各部门协同配合，共同协商公司的长期规划和短期计划。组织、制度与流程指公司管理机构设置、责权分配、规章制度、工作标准和业务流程等。作为内部管控的依据，组织、制度和流程旨在为研发、生产和经营活动的开展提供运行环境和基础。某电力公司所属的上级集团拥有完善的企业文化，为研发、生产和经营活动的开展营造良好的内部氛围，也为实施全面一体化管控提供坚强的思想保障。综合管控指规范和约束公司研发、生产和经营活动的一系列管控措施。主要包括经营管控、制度管控、业务管控和辅助管控。经营管控是指制定、分解及落实公司战略规划、综合计划和经营业绩指标，并对“人、财、物”实施集约化管理。制度管控是指通过组织、制度与流程体系建设并监督执行来规范公司研发、生产和经营活动。业务管控是指根据市场需求设计产品/业务体系与策略，基于业务过程整合配置关键资源，调节产品结构与产能，提升研发、生产效率及产品质量等。辅助管控是指配合经营、制度和业务管控实施的信息管理、内部审计、风险评估、监督评价、纪检监察和企业文化建设等。管理信息化应用系统指基于关键数据资源整合与挖掘构建的，可支撑公司研发、生产、经营和管理相关工作的各类信息化应用系统，如企业资源计划系统（ERP）、协同办公系统（OA）、产品生命周期管理系统（PLM）、财务管理系统、生产管理系统、决策分析系统等。

3.3企业全面一体化管控体系运行机制

为支撑和保障“企业全面一体化管控体系”的有效运作，结合某电力公司的自身特点建立了以下配套运行机制。

（1）风险预警机制

建立风险预警机制就是要及时发现研发、生产和经营活动过程中的风险，实现风险管理成本最小化。综合运用事前、事中、事后控制方法。事前控制中通过自评、相关方评审、专家评审等措施提高风险评估的全面性。通过制定应对措施，明确责任人保证事前控制的有效进行；事中控制中通过多方面、多角度的监控进行风险动态评估。事后控制时必须要定期跟踪项目计划的成果与质量，确保风险带来的错误及时被消除。

（2）诊断分析机制

企业在前进发展的道路上必定会遭遇大量的挫折与失误，成功的企业往往能够不断审视自身的缺陷，并且以强大的执行力去更正之。因此有必要定期实施企业诊断措施，以部门层级为对象，通过结合内外部联合纠察，分析部门前一周期的问题、提出后一周期的纠正措施。各部门之间进行成果梳理与共享，促进经验交流。具体采取“现状分析、措施制定、执行落实、成果推广”的四步推进，紧密围绕公司研发、生产和经营活动，查找不足、分析原因，制定整改措施并推进执行。

（3）跟踪管控机制

在企业内部动态跟踪研发、生产和经营活动全过程，实现“计划-执行-检查-改进”的闭环管理。具体围绕研发、生产和经营活动，按年、季、月、周不同周期制定相互衔接的计划体系，以最小周期进行检查反馈，实现计划的动态跟踪与管控。

（4）监督评价机制

通过基于过程的有效监督和评价，为实现公平、公正的考核奠定基础。事实证明，完善的制度必须包含科学有效的监督制度，一方面可以促使机构高效运行，另一方面起到激励员工的作用。根据某电力公司的隶属产业型企业的特征，具体可以采取围绕研发、生产和经营活动各项计划的执行情况，从时间、质量、成本等多维度进行客观评价，为绩效考核提供重要参考，最终实现基于过程的动态考核。

4.企业全面一体化管控体系的构建方法及途径

4.1加强组织领导，做好顶层设计

在企业内部，领导的意志和作为往往决定着企业未来的走向。因此有必要加强体系建设工作中组织领导，成立专项工作小组，明确责任要求，将工作落到实处。另一方面需要管理层站在企业全局和战略发展的高度，统筹规划和设计管控体系整体框架，建立健全管控体系运行和保障机制。通过研究制定目标明确、重点突出、责权清晰的体系建设行动计划，确保体系建设扎实有序推进。

4.2弘扬内控文化，营造良好氛围

把建设和弘扬上级集团企业文化的工作融入管控体系规划和建设全过程，充分发挥文化的导向、约束、凝聚和激励作用。分别从精神、行为和制度层面出发，通过交流、培训、宣贯等多种方式，将企业文化要素融入管理制度、工作标准、考评体系之中，贯彻到研发、生产和经营活动过程中，营造团结和谐、自我约束、奋发进取的工作氛围，实现企业文化与管控体系建设和运行的深度融合与互相促进。

4.3完善制度流程，优化运行机制

采用标杆对照、DMAIC模型等方法和工具，持续推进制度梳理、流程改进和流程再造，不断健全和优化“科学、完备、管用”的管控制度和流程体系。在管控制度和流程体系的基础上，以风险预警、诊断分析、跟踪管控和监督评价为核心，着力构建运转有序、执行有力、协同高效的管控体系长效运行机制，切实支撑和保障管控体系运行。

4.4突出管控重点，提升管控效益

以公司年度综合计划执行落实为主线，以“人、财、物”为重点，着力强化面向研发、生产和经营活动的经营管控和业务管控，同时有序推进行政管控和辅助管控，通过多种管控措施的联动实施，快速提升管控体系的整体效益，最终实现全面管控效果。

4.5后续研究及实践探索

综上所述，在新形势下，企业需要加快核心竞争力建设，以做专做精做大做强主营业务。为此，应确立适合自身特点和发展要求的全面一体化管控模式，在上级单位的统一领导下，强化内部管控，提升整体管理水平。

（1）明晰管理界面，统一规划部署，以管理提升活动为抓手，结合经营诊断分析工作，推进机制体系创新，引导构建企业全面一体化管控体系，形成企业各管理部门之间的联动。

（2）紧密结合自身实际，将先进的内部管控理论与已有管理基础相结合，选择适宜的管控模式，构建符合实际的全面一体化管控体系，建立配套的全面一体化管控运行保障机制，将内部管控融入日常经营管理活动中，逐步增强综合竞争能力、促进可持续发展。

参考文献：

[1]胡彦杰，陈宏辉. 基于层次分析法的企业集团管控模式的选择[J].时代经贸，2013（6），42-43.

[2]雷国平.关于集团管控体系建设的思考与建议[J].湖南省社会主义学院学报，2011（6）.

[3]张玲，吉富星.中央并购重组过程中集团管控的研究[J].石油化工管理干部学院学报，2013（1），73-76.

[4]王紫燕.浅析集团管控模式的选择[J].中国外贸，2013（2），110-111.

[5]葛晨，徐金发.母子公司的管理与控制模式：北大方正集团，中国华诚集团等管理与控制模式案[J].管理世界，1999（6），190-196.

[6]张兴福，王侃.企业集团母子公司管理模式和管理控制初探[J].佳木斯大学社会科学学报，2005，23（1）.

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构建符合现代企业制度和规范公司治理要求的集团化管控模式，对于以水电、风电等新能源为主业的清洁能源企业增强持续发展能力，加快建设国际一流的清洁能源集团具有重要意义。

集团化管控的基本概念

集团化管控是指集团总部如何协调和控制集团各生产经营单位(公司)，从而产生一种集团化的合力及相应的资源配置效应。集团化管控的重点是对集团总部和所属二级单位(公司)在涉及双方的重大管理事项上进行权衡，设计合理的权力划分方式。根据集团总部功能定位、集团总部与集团内各企业集分权程度的不同，集团化管控可以划分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式，有部分学者将之进一步归纳为集权型、分权型和统分结合型管控模式。

当然，由于不同的下属企业所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境存在比较明显的差别，虽然集团管控可简单划分为上述三种基本模式，但对于不同的集团，究竟对下属公司采取哪种管控模式，很难做出规律性的选择。企业集团一般根据自身情况和不同发展阶段选择不同管理类型，主要依据集团内不同业务战略重要度、资源相关度、发展阶段、管理成熟度、经营者偏好等因素进行选择。所以管理界学者认为，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随着外界因素的变化而不断调整。例如，宝钢集团随着企业发展先后经历了高度集中的操作管控型、战略管控型及介于两者模式之间的紧密一体化运作等模式。

在实际操作中，集团化管控模式不是孤立的，是和企业的组织架构、业务流程紧密相连的，管控模式决定组织架构和业务流程的设立，组织架构、业务流程反过来影响企业的管理模式实施效果。组织架构、业务流程、管控体制和运行机制等要素共同组合形成了大型企业集团的集团化运作。

国内外企业集团化运作的通常做法

集团化运作是依据企业集团的整体发展战略，发挥集团化的规模效应和协同效应，通过建立符合现代企业制度的管控模式，大范围地整合和优化配置企业内外部资源，实现集团效率和效益的最大化，推动企业做强做大。大量国内外企业集团的实践证明，现代大型企业要做强做大，必须走集团化运作的道路，这是由市场规律和企业集团发展规律决定的。

(一)国内大型企业的通常做法

目前国内大型企业集团大都实行集团总部——区域(产业)公司——基层企业的三级管理体系，每个层级都有了明确的职能定位：集团总部是战略规划中心、投融资决策中心、资源配置中心、绩效管理中心、重大问题决策中心；区域(产业)公司是开发建设与生产经营活动的责任主体和利润实现中心；基层企业是集团公司安全生产的责任主体和成本控制中心。它们实施集团化运作的通常做法包括：

战略规划统一制定。围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标，对公司发展规划进行任务分解，确保战略规划层层落实。

重要资源统一配置。对人力、财务、物资、科研等重要资源进行统一配置和集约化管理，统一配置人力资源，统一配置财务和金融资源，集中招标采购，统一整合科研资源，提升集团管控能力和风险防范能力。

管理标准和规章制度统一规范。通过深化各项业务的标准化建设，全面推进管理标准化建设，形成覆盖整个业务链条的制度体系，明确各层面管理权限，加强对制度执行情况的监督检查。

信息系统统一建设。按照统一规划、统一标准、统一推广的原则，建设统一的信息化工程，提高管理效率；运用信息化手段，实现公司对所属各级子企业的实时监控和管理。

企业文化统一培育。企业文化建设作为集团化运作的重要切入点，通过培育统一价值理念、塑造统一的品牌和统一推进企业文化的宣贯落实，培育统一的企业文化。

(二)世界500强企业的通常做法

相对于我国集团公司而言，世界500强的经营管理体制普遍具有如下特点：

全面一体化运作。国外大型企业，形式上有很多子公司，实质上实行全面一体化运作，母公司作为一个主体，而不是多个主体直接参与市场竞争。子公司通常只在较低层次、较窄范围、较小规模上承担销售、运营、研发业务的一项或多项业务，甚至只承担其中一项业务中的某一环节，绝大部分销售收入实质上是由按用户导向设立的产品事业部或地区事业部实现。大宗、关键原材料采购业务由全球采购中心承担，主要物流业务由物流中心统一承担或外包；主导产品总装或关键部件制造由母公司直接承担；研发业务按产品或技术分设多家全球研究开发中心。

国外大型企业建立统一的战略，统一战略管理体系；统一人力资源管理体系，统一人力资源管理政策，在全球范围内开发、利用人力资源；统一财务管理、监控体系，统一调度资金、运作资金，集中投资、融资。与业务、职能一体化运作相适应，国外大型企业还建立了共同的it平台或全球一体的信息系统以及共同的基础管理标准和企业文化。

国外大型企业设立子公司的主要依据有：降低进入新产业、新市场的风险；利用竞争对手优势，结成战略联盟；规避行业壁垒或法律限制；扩展与主业相关的业务或试探开辟新的业务领域。

国外大型企业实行全面一体化运作，有利于在全球竞争中充分发挥规模优势，如采购、物流、财务集中运作，创造成本优势；其销售、研发、人才资源一体化运作，可培育出强大的核心竞争力；其共同的信息系统、基础管理标准和企业文化，形成强大的执行能力和系统控制经营管理风险。

清洁能源企业构建集团化管控总体设想

根据企业集团的发展战略、功能定位和业务特点，清洁能源企业应着力构建“集团化控制、专业化经营、项目化运作、区域化拓展”的管控体系。

(一)集团化控制。集团总部作为整个集团的决策和指挥中心，从战略制定、项目前期、建设管理到电力生产、市场营销整个产业链条进行统筹策划、协调和管理，并进一步加强战略规划、投融资、资金财务、招投标、重要人事任免、业绩考核、审计监察等职能的管理。对集团带全局性的问题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，统筹运用协同机制，使资源最大限度地得到应用和共享。集团核心业务是企业可持续发展的关键，宜采用一体化管控模式，重要事项和关键环节由总部统筹管理；新业务宜采用战略管控型模式，资源获取、开发建设、生产运行可交由相关产业(区域)公司具体实施。

(二)专业化经营。通过组建专业化的产业公司，统筹集团内管理和技术力量，促进各项业务管理的规范化、标准化、制度化，极大地提高相关业务的专业化管理水平和规模效益。

(三)项目化运作。按项目成立公司，吸收地方投资主体和其它社会资金参股，项目公司定位是投资和财务核算平台，项目开发建设和生产运行可由相关专业(产业)公司统筹进行。项目化运作，既有利于项目融资和财务核算，又利于项目投资控制和考核评价，确保项目投资目标的实现。