商业模式核心要素精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式核心要素，期待它们能激发您的灵感。

篇1

[关键词]战略性新兴产业；商业模式；创新机制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201537128

1引言

战略新兴产业以技术的重大突破为基础，通过将新技术产业化以满足社会的需求。无论是何种资源禀赋的企业，将新技术推向市场都要借助一定的商业模式来实现，商业模式是联系技术及其经济价值的桥梁[1]。战略性新兴产业的商业模式创新，可以帮助新技术产业化，弥补技术的劣势。

2我国战略性新兴产业的商业模式类型

2010年，《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》颁布，标志着战略性新兴产业的发展成为我国“十二五”期间现代化建设的重中之重。就我国七大战略新兴产业而言，都有其产业自身发展的特性与共性。本文从商业模式聚集类型的角度入手[2]，剖析了我国战略新兴产业的发展特点和趋势。

21非主导型商业模式

非主导型商业模式，是自身商业模式做得比较好的一种类型，但局限于自身在整个产业链中的非主导、从属性的地位。因此，就会出现商业模式的其他要素方面表现较好，但在 “价值链”中出现价值获取低水平的现象。其主要原因是由于大部分价值被价值链中的主导型、龙头型企业攫取了。这一类型企业主要分布于芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等多种不同行业，这些行业都属于拥有较长产业链的行业，市场的结构、产业的集中度以及它们在行业中承担的角色都会对其自身的发展产生影响。因此这类企业要注意在整个行业价值链上的商业模式构建。

22制造加工业型商业模式

制造加工业型商业模式，多是在传统制造加工业的基础上发展变化而来的。根据各产业内不同要素组合下企业发展的具体情况我们又可以将其分为领导型和追随型。

221领导型

总体上说，这类企业是属于商业模式比较优秀的企业。其在自身的发展过程中，通过不断地完善和创新商业模式的各个要素，使得自身要素构成均达到了较高水平，占据着行业中的主导地位。他们能够满足顾客需求，能利用价值网络来合作，资本、技术、品牌等资源都是他们的核心资源，但在突出企业的价值主张方面还存在着一些欠缺。其中以高端设备制造业最为典型。

222追随型

在我国此类型主要集中在生物产业、新材料产业、新能源产业，这些产业的技术创新性较差，主要依靠国外的技术进口。他们可以视为各板块表现较为苍白的一种商业模式类型，除了在价值主张的顾客价值创造方面有所注重，其他要素内容均呈低水平状态。该商业模式下的企业仅能够满足顾客的基本需求，但除此之外价值网络未能很好利用。

23不匹配型商业模式

不匹配型商业模式的企业属于在“价值主张”、“价值创造”方面表现较为良好，但是在“价值实现”要素板块却表现出低水平的一种，即企业不盈利或利润空间较小。通过分析本文认为，这类企业没有通过资源组合形成自身的核心要素，没有把企业的资源能力转化成竞争优势。新一代信息技术产业多属于这种模式，在今天它的发展前景不言而喻，竞争也尤为激烈，那如何突出企业的独特性，构建企业的核心要素，通过商业模式创新的实现来提升企业的竞争力就显得十分重要。

3战略新兴产业商业模式创新的必要性

战略性新兴产业的发展与商业模式密切相关，一个好的商业模式某种程度上可以抵消市场与技术等风险对企业价值实现的阻碍，使新兴企业更具成长性。

31战略性新兴产业需要建立适合的商业模式

战略性新兴产业都是以技术创新、技术突破为基础的技术驱动型产业，但技术本身并没有经济价值，加之新兴产业的技术竞争又十分激烈，所以必须通过商业运作来获得满意的经济回报。它可以在一定程度上弥补技术方面的缺陷，尤其对于我国许多不具备太多关键技术的企业，对商业模式的创新需要给予充分的重视。

32新的商业模式有利于战略性新兴产业体系的形成

商业模式的创新能够使市场中不同主体之间进行密切的合作。例如，新能源汽车产业的发展，不仅需要开展动力电池、车身材料等技术上的攻关，而且需要生产、控制等设备的研发，同时还需要充电基础设施的建设以及私人购买新能源汽车的补贴试点等。类似于这样的商业网络构建及合作形式的转变会在原有市场上产生新的商机或者新的市场，从而引起整个产业体系的形成以及其产品和服务的变化，并有可能催生一些新的产业。

33经济全球化背景下战略性新兴产业发展需要商业模式创新

经济全球化背景下世界发达国家和地区都加快了对新兴技术和新兴产业发展的战略布局和以跨国公司为主导的国际分工进程，降低了商品、人员、资本、技术等生产要素流动的国界限制，形成了制造业新的全球价值链。可以预见，在不久的将来战略性新兴产业将成为全球经济的新增长点。随着新价值链的形成以及新技术的商品化和新产品、新服务的产业化，新的商业模式也将随之产生。

当前，战略性新兴产业的主导技术和市场都尚未成熟，我国完全可以凭借国内市场的用户规模优势，通过商业模式的创新建立自己的行业优势地位，主导战略性新兴产业的发展。

4我国战略新兴产业商业模式创新的构建

基于对我国战略新兴产业商业模式类型分布的特征分析，本文分别对应提出了三种视角下的商业模式创新。

41企业边界划分视角下的合作导向型商业模式创新

战略性新兴产业中芯片制造、新材料、石油飞行、船舶制造、装饰建材等行业都属于拥有较长且传统的产业链行业，这类企业受行业中角色与地位的制约较多。因此，我们可以在一般价值链的基础上以企业的横向边界和纵向边界作为划分依据来进行商业模式的创新。这其中可能会包括企业资源的获取方式、产品的创新方式、交易方式以及利益相关者的分配方式等存在于价值链各个环节上的商业模式创新。

411企业横向边界下商业模式的创新构建

企业的横向边界是指企业所提品或服务的数量和种类，通过规模经济实现成本优势，从而使企业的规模得到扩张。现实情况下企业横向规模的扩大不仅受制于产品市场容量和其他同类型企业的竞争这些外部因素，也受制于企业自身的管理水平与生产技术等内部因素。区别于传统行业，战略性新兴产业对于技术、人员、资金等都提出了较高的要求，仅仅依靠企业自身来扩大生产规模是十分困难的。

因此以企业内部组织结构的横向边界为出发点，打开企业的边界，把与企业存在价值交换的所有主体的权利配置诉求都纳入到企业的决策系统之中，在保证利益相关者成长、发展的前提下，将其资源能力优势转化为企业自身的资源能力优势并不断升级，从而保证创新能力的不断提升。如此一来，创新将不仅仅来自于企业内部，而是内外部所有利益相关者一起创造、共享利益、共担风险的开放式创新，企业的价值来源将不受其自有资源能力禀赋的约束，更多取决于企业通过交易结构设计，能够撬动、调配多少利益相关者的资源能力禀赋。

412企业纵向边界下商业模式的创新构建

企业的纵向边界指企业自己从事的业务活动以及从外部购买业务活动的范围。业务内给和业务外给是企业开展业务活动的两种基本方式。也就是说将原来通过市场交易进行的业务活动，由外给转向内给（上游供应商或者下游需求方转向企业内部），或者将原来内给的业务活动转向通过市场交易方式获取（由企业内部转向上游供应商或者下游买方价值链）。

企业以纵向边界为出发点进行上下整合形成的商业模式创新，是一种复杂的关系建立。即把产业链上的成员整合起来，如同一个企业一样，但各成员间有可能是完全独立经营的企业。这种关系的维系需要极大的耐心和不断的坚持，投入早期甚至见不到实质性的利益。然而当市场的不确定性高、机会主义威胁大、专用性资产程度大，造成费用较高时，这种纵向集成式的商业模式就凸显出了它的优越性，像芯片制造、船舶制造等产业就具备这样的特点。

42要素组合视角下的价值主张导向型商业模式创新

商业模式创新往往涉及多个要素的同时变化，是一种集成创新。先发企业和后发企业的要素组合构成明显存在差异，本文主要从它们的价值主张方面来探究其应如何进行商业模式的创新。

421先发企业商业模式的创新构建

先发企业一般是国家重点发展并扶持的战略性新兴产业，是行业内的先行者，并已形成了一定的规模。在资金和政策上能获得相应的支持，要素禀赋较高，但这类企业难以进行比较激进的商业模式创新。

这就要求先发企业必须有战略远见。一方面，能够打破旧有产业的各种壁垒，改变原有的商业模式去克服企业的惰性，对技术创新进行投入并应对随之而来的风险。另一方面，需要企业能够协调商业模式的各个组成部分，统筹安排内外部各种资源。就目前很多新兴产业来看，关键技术和环节的单点突破已经很难实现整体跃升，必须在一开始就要有整体价值网络的设计，依靠价值网络竞争。因此，先行者在追求自我生存与发展的同时，要为国内已有企业和新进入者提供学习的样板，形成一种以“产业资源整合+高端经营品牌”为价值主张的商业模式。

422后发企业商业模式的创新构建

后发企业不是后进企业，也不是新创企业，而是以追赶为主要目标的企业。后发企业的要素组合主要体现在成本结构和市场定位上。虽然后发企业资源获取的能力较弱，但它们能够用更短的学习时间，获得更多的技术经验和市场信息。此外，后发企业的初期市场开发和研发花费相对较少，这使得它们的产品具有成本优势。

后发企业的商业模式创新首先要进行机会识别，应主动出击，探寻搜索各种潜在的机会。后发企业要成为已有市场游戏规则的破坏者，就需要高度关注顾客和外部市场，仅在企业内部搜索创意是不够的，应该把整个价值网络视作创意搜索的来源。顾客的需求变化，主流市场的产品/服务某些被忽略的性能维度，通过价值创新能否增加新的价值创造环节以及后发企业是否有利于实施低端颠覆或新市场颠覆的策略等，通过对这一系列问题的分析筛选出有潜力的创新点，形成一种以“抢占利基市场”为价值主张的商业模式。

43核心要素构建视角下的资源导向型商业模式创新

核心要素创造是商业模式运转所需要的有形或无形的、重要的资源和能力。商业模式不同，背后支撑的核心要素也不同。每个企业的成长都有一定的路径，也因此积累了各种各样的核心要素。商业模式创新时，原有核心要素是否还能适应新商业模式的发展要求，促进企业的运营，需要企业做一个全面、透彻的审视。要及时舍弃不适应的核心要素，重新构建或者培养目前还不具备但却有需要的核心要素。本文选取了苹果、Google 和微软这三家当前备受关注且均获得成功的互联网公司进行对比。

431苹果模式

苹果模式的成功之处表现在：构建了半封闭的手机操作系统，同时将硬件（iPod、iPhone）和软件（iTunes、App Store）整合到一起，在给消费者提供硬件产品的同时，在软件应用程序上也取得了巨大成功。它是靠软件和服务吸引用户从而拉动硬件和操作系统销售的盈利模式。

432Google 模式

Google 采取的是搜索服务免费但广告服务收费的商业模式，广告服务是其主要利润来源，提供的广告服务有 AdWords、AdSense（广告联盟）等。这种模式免费招揽大量的用户，吸引大量的广告投放者，从而实现对广告投放者的收费。

433微软模式

微软在“酷科技”上的发展不如苹果，于是专心做大众的功能性市场，扬长避短。如今它的Windows操作系统仍罕有匹敌者。而微软之所以能够创造全球软件业的成功，就是创造了软件产品从免费到收费的商业模式，为软件业的独立发展和高速增长确立了新的规则。

同样是数字媒体平台，这三家企业采取的商业模式不同，在核心要素的构建上有差别，盈利的来源也多种多样，但目前它们的盈利能力都很强。这说明企业的商业模式都达到了为企业创造价值的最终目的。

5结论

战略性新兴产业的本质特点决定了它与商业模式创新之间是相辅相成、互相促进的关系。通过商业模式的创新能够创造价值空间，将技术的推广与市场的需求联系起来，它是一些战略性新兴产业创新的来源或者说其本身就是一种创新。

参考文献：

[1]姚明明技术追赶视角下商业模式设计与技术创新战略的匹配――一个多案例研究[J].管理世界，2014（10）：149-162

[2]魏炜，朱武祥基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012（12）：125-131

[3]乔为国战略性新兴产业的商业模式创新分析[J].科技促进发展，2012（3）：65-70

[4]原 磊商业模式分类问题研究[J].中国软科学，2008（5）：35-44

[5]芮明杰战略性新兴产业发展的新模式[M].重庆：重庆出版社，2014：66-70

[6]罗倩，蔡玫我国战略新兴产业的商业模式类型分布特征、成型原因与构建路径研究[J].经济问题探索，2015（1）：56-61

[7]陈志战略性新兴产业发展中的商业模式创新研究[J].经济体制改革，2012（1）：112-116

篇2

关键词：零售商业模式 演进机理 苏宁云商

我国零售商业模式内涵与结构

本文通过典型案例研究的方法，围绕商业模式的文献回顾，提出研究商业模式的理论框架。张艳（2013）通过对中国零售业纵向历史演进和零售业态横向发展的对比，提出零售商业模式是在特定的市场环境下，零售企业以经营模式和盈利模式为核心要素，创造性开发了经营管理中的某一边际要素或多个边际要素，形成独具一格的竞争优势，产生明显的市场辨识度和影响力，并获得持续稳定的价值回报，认为商业模式核心要素由“自营和套利”、“联营和销售分成”以及“租赁和租金”构成，核心要素的任一组或三组的组合都可以称为基本层的零售商业模式，即任何零售企业的开端均来自基本层的商业模式。基本层的商业模式可以无条件被模仿；边际要素则由超出一般零售企业经营的商品、价格、服务、技术应用、商誉、企业文化等有形要素和无形要素构成，核心要素加上一个或若干个边际要素则形成高级零售商业模式（见图1）。高级层次的零售商业模式难以在短时间内被模仿，因此是零售企业追求的方向。

通过对零售商业模式的核心要素与边际要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），拟对苏宁云商不同阶段的商业模式进行纵向研究与分析。

苏宁商业模式纵向演进研究

（一）第一阶段（1990-1999年）：苏宁空调

1990年苏宁家电成立，专营空调。经过三年努力，拥有300多人的空调安装队伍和4000多家批发客户，形成覆盖中国大部分地区的分销网络，1996年批发零售销售额达到15亿元，初具规模。商业模式构成如表2所示。

商品。经营单一品类单一品牌春兰空调。1993年扩为多种品牌空调，依然是单一品类。价格。采取低价策略与南京市国有商场竞争。通过淡季打款给供应商，承担经营风险获得更低进价在旺季销售。销售规模的扩大，使得供应商愿意减少自己的利润配合苏宁给消费者降价，补贴消费者。服务。拥有300人专业安装队伍，上门服务、免费安装、即买即装即用，而当时的国有商场并不能提供上述服务。渠道控制。与厂商建立高级合作关系，达成资本融合的战略联盟，实现双方资源的集约和有效降低成本。开设覆盖全国范围的批发门市约4000家。

苏宁空调阶段成功关键词：商品（空调）、价格（低价）、服务（免费送货与安装）。这一阶段，苏宁空调的经营方式和盈利方式为自营套利。竞争对手是区域内的南京国有商场。国有商场的空调经营方式没有创新，不能提供快速上门安装服务。

（二）第二阶段（1999-2009年）：苏宁电器

1999年12月，苏宁砍掉年销售额达几十亿的批发业务，在南京新街口开办当时中国单店营业面积最大的综合电器店，并全面导入连锁概念，从单品空调的批发零售转型为综合家电连锁大卖场，在全国范围内推进全资、合资和特许经营三种连锁经营业态，建立集终端零售、物流配送和售后服务为一体的电器连锁服务体系。商业模式构成如表3所示。

商品。砍掉空调批发业务，转向开设综合电器连锁店。价格。大规模连锁店形成低成本采购的议价优势，在更多品类中形成双边市场，获得更大的价格优势来补贴消费者。服务。以顾客为中心拓展新服务范围。如：分期付款、消费信贷、与交通银行开通联名信用卡、与银联开辟自动缴费终端、与中国移动开通业务体验厅等各种举措。渠道控制。从一线市场到四线市场建立覆盖全国的实体连锁店，开店1700多家，开店速度更快、效率更高。2001年平均40天开一家店，2002年20天开一家店，2003年7天开一家店，2004年5天开一家店，2005年2.2天开一家店，开店的最高记录是1天开店83家（含重新开店）。与此同时，苏宁开始启动国际化进程，2009年6月收购日本LAOX公司27.76%股权，成为LAOX公司最大股东；2009年12月收购香港镭射电器。信息技术。确定信息技术系统是企业的核心竞争力的战略。把大量的资金和精力投入到后台建设信息系统的升级。2000年苏宁国产ERP上线；2006年与IBM、SAP合作，投入8000万，历时9个月，实现了全新的SAP/ERP系统的上线， 2010年仅买纸这一项，每年节约1个亿。物流建设。坚持自主发展物流，进行人才培养和物流基地的建设。

苏宁电器阶段成功关键词：商品（电器专营）、价格（低价）、服务（支付方式创新）、信息技术的应用、渠道控制方面的全国连锁和国际化战略，物流基础建设和人才培养。经营方式和盈利方式以自营套利为主，联合经营为辅。

（三）第三阶段（2009年-） ：苏宁云商

2009年苏宁易购线上业务启动，2012年苏宁提出“去电器化”，提出“店商+电商+服务零售商”的云商模式，商业模式结构如表4所示。

商品。实施“去电器化”全品类经营战略，商品经营范围延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。目前苏宁线上线下拥有1.5亿会员，1700多家实体店，双线平台整体SKU数量已经超过400万。苏宁与瑞典著名快时尚品牌Lindex合作，成为Lindex在中国大陆地区的总。计划到2015年引进10万商家，自营+第三方商户商品总数将超过1000万（SKU），满足一站式消费需求。消费者既可以通过苏宁PC端、移动端、智能电视端等实现自由便捷的购物，还可以去苏宁门店进行体验、服务，O2O融合零售，推进门店互联网化。

价格。继续保持低价的竞争优势，线上线下价格统一。

服务。为消费者提供全面、快速、专业的服务。通过大数据、云计算预测消费者的消费行为，店面采用热度分析系统、客流计数系统、摘机系统，记录客流店内分布、客流总数、消费者体验产品次数等数据，更准确的分析消费者购物行为，制定精准销售策略，挖掘每个消费者的个性需求，构建完整的网络经营理念。率先引进“电子价签”，优化价格管理；门店覆盖WIFI，为消费者体验店内电视、电脑、手机等智能终端提供网络硬件条件。未来苏宁将在全国推进建设200家3C服务中心和1000家终端服务点，双方共享服务资源，为消费者提供新机上门、软件上门服务以及延保和远程服务等，同时双方也会在苏宁门店共建服务中心，为消费者营造最优的服务体验。苏宁易购的支付工具易付宝除了线上的支付功能之外，还将会被用作线下支付。用户进入苏宁线下店之后，通过电子手段自由选择商品，购物车信息会直接到前台结算，此时用户可以选择现金支付，也可以选择易付宝支付。支付成功之后，苏宁的自动化设备会完成自动拣选和包装。

信息技术。2009年年底，苏宁易购正式上线；2013年苏宁云台启动，不仅永久免除年费、技术服务费和日用、百货、服装、鞋帽、图书等重点招商品类的佣金，还将免费为商户提供基本类目规划、基础店铺装修、基础流量导入、基础数据分析、服务器和带宽支持、即时通讯、信誉担保、品牌背书、易付宝第三方支付、网银支付、快捷支付等支付工具以及手机支付、门店支付、货到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括实体店、苏宁易购网店、电视购物、定制等渠道、门店互联网化、O2O模式等，实现全渠道无缝衔接。

物流配送。2010年启动“物流云”规划，全国已建成16个大型物流基地、12个全国配送中心、58个区域配送中心、200个城市配送中心、5000个物流配送点，形成主销城市半日送达的高效物流网络。针对电子商务销售单独规划的自动化仓库也在南京及广州落成投入运营。获得北京、上海、天津、南京、苏州、无锡、武汉、呼和浩特等22个省市地区的物流快递牌照，快递队伍近6000人规模。

企业文化。所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。

结论与启示

从苏宁的空调连锁经营、电器连锁经营至苏宁云商“店商+电商+零售服务商”商业模式的形成，历时23年。随着我国经济社会的迅猛发展，新技术特别是信息技术在全社会的广泛应用，苏宁的零售商业模式也完成了从基本模式到高级模式的演进。零售商业模式的升级从现象上看，是零售商业企业独立完成的，但从本质上看，体现了社会整体的进步及行业间的互相作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，人力、资本和技术发挥不同的推动作用。第一阶段，人力发挥了主要作用；第二阶段，资本和信息技术发挥主要作用；第三段，信息技术发挥主要作用。

在苏宁商业模式的不同发展阶段，套利、租金和销售分成的基本盈利模式并未随着商业模式的演进而出现本质变化。套利、租金和销售分成是零售业利润源，也是零售商业模式的核心构成。

从传统的大众化营销向一对一营销转变，从关心成本向关心核心顾客价值转变，从提供标准化服务向定制化服务转变。

零售商业模式从基本型到高级型的演进并没有鲜明的边界或拐点。零售商业模式向更高层次的演进，并不意味着企业市场风险的降低。零售商业模式的市场风险与该行业的垄断竞争的市场结构相关。

双边市场的形成并不局限于大规模销售平台，即一方面拥有大规模消费者，另一方面拥有大规模供应商，单一品类商品也能实现双边市场效应。规模经济与双边市场的形成是相互作用的结果，两者缺一不可，由此带来的消费者剩余最大化，是零售企业开展价格战的前提。

未来互联网零售业的商业模式，盈利模式将以基本零售商业模式为核心，形成产品定制、包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的一系列多维度高附加值的商业服务。

参考文献：

篇3

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。

篇4

利益分配

这是关乎商业模式的范畴。所谓的商业模式，就是利益相关者的在整个供应链中所处的市场地位及利益分配问题。在药品的供应链中，主要的利益相关者有四个，即医药工业、医药流通、医药零售、市场推广承包商。

1、 医药工业即是药品的制造方；

2、 医药流通是指药品的物流配送商，是负责药品制造方与零售方的纽带；

3、 医药零售主要指医院、诊所、药店等零售终端；

4、 市场推广承包商。这是在药品销售通路中的一个隐性群体，可能以公司的名义存在，但更多的是一帮挂靠在医药公司的自然人，即俗称“”，这一群体起着举足轻重的作用，药品制造方能否选择合适的推广承包商可能直接关乎一个产品的生死。

要建立有效的药品销售通路，必须解决四大利益相关者利益分配问题。医药制造方需将适当而足够的利润空间让度给其他三方并进行合理的分配，以达到各方的利益诉求的平衡。

通路安全

通路安全是行业、政府、社会都相当关注的问题，这包含两个层面的范畴：

第一，是指确保流通过程中药品本身的质量安全。即在药品经过各个供应环节到达患者手中的时候，这药品是否还能安全地使用。各个环节都建立了相应的质量标准，GMP是为了确保生产制造环节的药品质量，GSP是为了确保药品流通环节的药品质量，并明确了各个环节的控制标准。在实际过程中也有因部份环节把关不严而发生重大的药品质量事故，如齐二药事件、欣弗事件等都有切肤之痛，

第二，是指药品的流通渠道的稳定性，不会因某些原因而导致药品供应链的断裂。现在很多的药品制造企业不再采用独家经销制，而采取多渠道、多层次的药品营销链，很大程度上就是为了避免由于经销商的突然“反水”而导致供应链断裂，以致于影响公司的营运。

通路效率

篇5

关键词：大数据；商业模式；高端装备制造业

高端装备制造业是以高新技术为引领的战略性新兴产业之一，包括航空装备、卫星及应用、轨道交通装备、海洋工程装备、智能制造装备五个行业。高端装备产业是以高新技术为引领，处于价值链高端和产业链核心环节，决定着整个产业链综合竞争力的战略性新兴产业，是现代产业体系的脊梁，是推动工业转型升级的引擎。大数据对于所有行业而言，都绝对是一个关键的竞争优势之源，那些很好地理解并且擅长利用大数据的组织，将有可能实现持续性的创新、保持敏捷性并且持久改善盈利状况。当前，全球化、经营化、协同化、服务化是高端装备制造业管理变革的主要趋势，而大数据将为高端装备制造业转型提供重要的支撑手段。结合高端装备制造业的七大组成环节，本文重点分析大数据对其各个环节商业模式的影响。

一、高端装备制造业七大组成环节

高端装备制造业与传统制造业同属制造行业，因而两者之间既有区别又存在着诸多联系。根据香港著名学者郎咸平提出的“6+1”理论，制造业产业链可划分为七大环节，即原料生产、设计研发、原料采购、仓储运输、制造、订单处理、批发以及零售，“6+1”中的“1”指原料生产环节，“6”指后续的六个环节。前面的一个环节浪费资源、破坏环境、消耗劳工、产品附加值低，属于低端环节，然而在很长一段时间内，中国正是占有着原料生产环节。后面的六个环节属于知识密集型产业，具有高附加值，可以吸纳大量高端人才就业，同时进一步促进产品技术提升，属于高端环节。高端装备制造业与传统制造业的显著区别就在于高端装备制造业尽量减少甚至摆脱制造业中的低端环节，而尽量占有制造业中的高端环节。长期以来，受技术水平和经济实力所限，中国传统制造业只能占有制造业中的低端环节，而高端环节则长期由发达国家控制，因而通过创新促进中国制造业由低端走向高端正是中国制造业转型升级的发展方向。

本节以“6+1”理论为依据，结合高端装备制造业自身特点，将原料采购、仓储运输归结为物流环节，将订单处理、批发以及零售归结为市场环节，进而将高端装备制造业归结为设计研发、物流、制造、市场四方面，各组成环节之间的关系如图1所示。基于上文大数据在高端装备制造业商业模式九要素中的影响，进一步对大数据所带来的商业模式创新，在高端装备制造业各环节中的影响程度进行量化分析。

二、商业模式的概念及构成要素

商业模式的概念来源于商业概念，其所包含的范围日渐广泛，包括产品和服务的概念、供应链概念、营销概念、运作概念和市场概念，从而形成一个包含市场需求和资源的系统。Morris（2005）将商业模式的定义进行归纳，提出从经济、运营、战略三个角度对其进行分析。网络上对商业模式的最新理解是：企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源，形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务，因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。

Viscio（2010）认为商业模式由五部分构成，分别是核心观点、经营单元、服务项目、治理模式和系统联系。Osterwalder（2011）认为商业模式包括企业的产品、客户、财政和基础设施管理四个构成要素。Morris（2013）则总结出商业模式六要素，分别是产品和服务组合、核心竞争力、市场定位、市场范围、成本和收入、定价投资模式。

尽管关于商业模式的研究众多，然而学术界并没有对商业模式的构成要素达成一致共识，随着企业所处环境的变化，商业模式也在不断发展变化中，因此对某一时间、某一行业的商业模式研究必须从实际出发、有针对性的进行剖析，并结合时下的最新技术进行不断创新。本文认为商业模式的核心要素包括价值主张、客户细分、分销渠道、客户关系、核心资源及能力、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构九个方面。

三、大数据对高端装备制造业各环节商业模式的影响

本文先分别阐述大数据对商业模式9个核心要素的影响，然后将9个要素归结到高端装备制造业的前中后三个环节，进而从研究大数据对高端装备制造业各个环节商业模式的影响。

1.大数据对商业模式各要素的影响

（1）价值主张，即企业能够为客户提供的价值，这种价值的具体载体即为产品或服务。在大数据影响下制造业由产品生产制造转向提供服务；由产品标准化生产转向个性化定制，这种创新属于制造业设计研发环节的创新。

（2）客户细分，即企业根据自身价值所定位的客户群体。利用大数据技术基于客户需求建立客户细分，使客户群体的划分更加接近于人的市场属性，这种创新将影响到设计研发、和批发零售环节。

（3）分销渠道，即企业将价值传递给目标客户群体的方式途径。随着互联网的发展，企业将分销渠道由线下转至线上，这将更加有利于数据的收集和分享，这种创新将影响到订单处理和批发零售环节。

（4）客户关系，即企业与客户之间建立沟通的方式途径。通过大数据建立客户信息管理系统，可以提高管理效率、防止客户流失、分享客户数据、规避客户风险，这种创新将影响到订单处理和批发零售环节。

（5）核心资源及能力，即企业生产、销售、运营环节中赖以生存的方式。大数据成为企业的一项核心资源，对大数据的收集、整理、挖掘和分析成为企业的一项核心能力，利用大数据建立决策机制，这种创新将影响到设计研发、制造、订单处理和批发零售环节。

（6）关键业务，即企业运转中对于流程的安排和资源的配置。利用大数据收集企业业务流程中的数据，分析其中隐含的问题，变被动解决问题为主动预测问题，这种创新将影响到设计研发、原料采购、仓储物流、制造、订单处理和批发零售环节。

（7）重要伙伴，即能够为企业生存提供有用价值而形成的关系网络。通过搭建大数据共享平台，重要伙伴之间的联系将更加紧密、高效，这种创新将影响到设计研发、原料采购、仓储物流、订单处理和批发零售环节。

（8）收入来源，即企业以何种方式建立现金流为自身创造财富。通过大数据分析客户行为，进而迎合客户需求、发掘潜在客户、拓宽收入来源，这种创新将影响到设计研发、订单处理和批发零售环节。

（9）成本结构，即企业需要以消耗成本为代价创造价值。利用大数据推动制造业服务化，由提品向提供服务的转变可有效降低运营成本，这种创新将影响到设计研发、原料采购、制造环节。

2.商业模式对高端装备制造业各个环节的影响

图2表明高端装备制造产业环节可按照生产流程划分为前端、中端、后端三个阶段，大数据通过创新商业模式对高端装备制造业各环节产生不同程度的影响，形成图中的S型曲线。其中原料制造不属于高端装备制造环节；前端和后端受影响程度最大，即前端和后端属于高附加值区；中端物流、制造环节会受到一定程度的影响。由此可以对中国制造业未来发展方向进行分析，自改革开放以来的三十多年间，中国制造业迅猛发展主要依赖于资源和廉价劳动力优势，注重对制造业生产能力的扩张，在全球制造业中主要占有中端的制造环节，这种发展模式破坏生态环境、消耗自然资源、浪费人力资源，使中国制造业发展逐渐陷入瓶颈。在过去几十年间，由中国传统制造业快速扩张所带来的产能过剩现象已经相当显著。通过图2中创新商业模式在高端装备制造业各环节中的影响程度分析不难发现，我国对制造业的转型升级就是要转变发展思路，转而占领制造业的前端和后端。中国制造业经过几十年的发展在生产、管理、营销等方面已经掌握了一定的经验，初具现代制造业雏形。中国制造业走向高端装备制造的发展道路，一方面是要打破国外发达国家在技术上的垄断地位，将发展重心转向制造业前端的设计研发环节；另一方面是要适应全球化的市场竞争，通过信息化手段，提升我国在全球市场竞争中的软实力，通过商业模式创新进一步开拓国内外市场。

四、结论与启示

毫无疑问大数据正在以前所未有的方式改变着所有行业的商业模式。爆炸性增长的数据将成为未来企业一项无形的战略资产，收集、整理、分析数据，并将其应用于企业的市场选择、产品设计、商品定价、市场营销，乃至内部管理流程，将对企业商业模式将带来革命性改变。企业如何更好地将数据与商业模式相结合，从而对制造业各环节产生影响，决定着企业是否能够在这个变革时代把握发展先机，在未来市场中争取主动权。

1.高端装备制造业前端是设计研发，历来是全球竞争最为激烈的部分，高端装备制造业前端长期由发达国家控制，通过大数据对前端的影响程度可以得知，任何先进技术的引入对前端的影响都是最为深刻的，高端装备制造企业要特别重视将大数据技术引入设计研发环节。

2.高端装备制造业中端主要指物流和产品制造，相较于原料制造，中端部分能够产生更多的产品附加值，这也是我国作为制造业大国自二十世纪七十年代以来经历的主要阶段，然而随着我国人口红利的消失、劳动力成本的上升，中端部分的发展瓶颈日益凸显，大数据技术的引入可在提高管理效率、降低生产成本等方面长生巨大效益，是突破中端发展瓶颈的有效方法。

3.高端装备制造业后端包括订单处理和批发零售，是最容易引入大数据实现创新的部分，在高端装备制造业前端竞争激烈的背景下，企业通过引入大数据促进营销、开拓市场，通过后端部分的创新可有效弥补前端先天性的不足。

高端装备制造业各环节归结为前端、中端、后端三个部分，与此对应，大数据可分别在高端装备制造业三个部分上实现创新，即通过大数据实现制造业服务化、建立大数据收集共享平台、运用大数据分析预测市场走向。由此可见，高端装备制造业基于大数据的创新过程可以通过三个环节实现，创新环节对应关系如图3所示。对于前端的设计研发环节，由传统基于产品的设计研发向基于服务的提供成套解决方案方向转变，建立基于客户需求的客户细分方法，通过走制造业服务化道路扩展收入来源；在中端物流和制造环节，建立大数据收集共享平台，将该平台应用于物流环节，可以将物流环节由线下转至线上，从而提高物流效率，将该平台应用于制造环节，可以降低制造成本，提高产品检测水平，优化流水线作业流程；在后端市场环节，通过大数据分析预测市场走向，建立基于大数据的决策管理机制，预测经营管理中存在的问题，可有效提高企业应对市场变化的能力。

参考文献：

[1]李坤，于渤，李清均.高端装备制造业成长的理论分析：基于三维螺旋式技术协同创新的视角[J].学习与探索，2013，11.

[2]黄磊.地方政府如何推动高端装备制造业的发展[J].装备制造，2012（1）：118-119.

[3]Morris M， Schindehutte M， Allen J. The entrepreneur's business model： toward a unified perspective[J]. Journal of Business Research， 2005， 58（6）：726-735.

[4]张静.配套型装备制造业服务转型模式及价值分析研究[J].昆明理工大学硕士论文，2014（05）：25-27.

[5]张军.商业地产企业商业模式创新研究[D].武汉：武汉理工大学，2010：26-28.

[6]王鑫鑫.软件企业商业模式创新研究[D].武汉：华中科技大学，2011：31-33.

[7]胡晓鹏.基于扎根理论的ERP云计算商业模式构建与选择研究[D].西安：西安理工大学，2013：27-29.

篇6

彼时，我沉浸在对市场的反复思考中，经历过长期连续的市场下跌之后，市场终于大涨，关于后市，当时流传的段子是“一根阳线，两根阳线，三根阳线”。在那个时候，我开始反复琢磨起自己长期看好的股票，同时也在反复思考今后的投资。投资者常常面临短暂的迷茫和这完全的黑暗有很多相似之处，黑暗甚至让我想起了那塌陷在煤矿里的工人，不知道是否会有人营救，却还要坚持活下去，坚持向外界传递不知道是否会被获知的信号。

有人说，投资是孤独的，基金经理做到第四年，我开始有了感觉。我的投资方法中，成长股投资的特点非常鲜明。因为我坚信，大多数行业和公司的发展都是S型的，我们力争投资在其发展加速期的前半部分，这种方法，确实会给人带来心旷神怡的利润，但缺陷也非常明显。这主要体现在，一个加速趋势被市场感知时，EPS和PE的双击会超预期的表现，但某个时间点，市值的地心引力和其他未被感知的负面因素会不期而至，双击演变成双杀。

成长与价值的轮换。任何一项投资，都应该是基于企业基本面和估值做出的综合决策。成长股方面，当一个潜在高成长的公司，只被以平庸的价格交易时，我们要果断的发现其价值，当过往高成长的公司，疲态初现但仍然以未来高昂的价格交易时，我们也要果断的实现其价值。价值股方面，一个过往平淡坚实的公司，显现出向上端倪时，应该出现我们的身影。

在市场波动的时候，挑战主要来自两个层面。基本面层面，主要来源于商业模式的核心要素和相应的企业战略。好的成长股较少出现突兀性的波动，波动往往来自于新的信息变量。一方面我们需要评价这些变量是否伤害了商业模式的核心要素，另一方面，企业的战略本身是否覆盖新的信息变量并持续强化商业模式的有效性。估值层面，主要来源于市值的地心引力，这一因素很大程度上受市场情绪左右，较难把握。

篇7

在商业模式的魅力与迷惑

商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。

乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。

提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。

当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。

这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。

不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。

累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。

重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。

除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。

我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。

Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。

宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。

商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。

商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。

商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素

商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。

这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。

企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。

我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。

企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。

我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。

苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。

商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。

2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。

笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。

2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。

苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。

我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。

苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。

商业模式驱动企业增长的主要途径

当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。

传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。

这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：

免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。

价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。

收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。

第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。

服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。

以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。

商业模式创新方法论

商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：

1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。

2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。

3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。

4.省略）

篇8

关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

篇9

且慢！到底什么是商业模式？我的经验告诉我，绝大多数人对这个问题并没有搞清楚。很多人对这个词的理解还停留在这个阶段：我是做什么的？我靠什么赚钱？这当然也是商业模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是对商业模式的完整理解呢？

虽然商业模式这个词已经广为人知，但由于这个词真正变得流行也不过20年的时间，对它的定义并没有举世公认的标准版本。在各种定义版本中，我更偏好哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森的版本：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。虽然每个人对商业模式包含的元素理解各不相同，但对这个词的定义应该都可以接受。

商业模式包括哪些要素？

商业模式包含哪些元素呢？克莱顿·克里斯滕森的理解包括四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。通俗一点来说就是以下四点：第一，你能给客户带来什么价值？第二，给客户带来价值之后你怎么赚钱？第三，你有什么资源和能力来同时能带来客户价值和公司盈利？第四，你如何来同时能带来客户价值和公司盈利？

《商业模式新生代》的作者亚历山大·奥斯特瓦德和伊夫·皮尼厄则把商业模式分成九个要素：价值主张、客户细分、客户关系、关键业务、核心资源、关键合作、分销渠道、成本结构和收入来源。分析这九个要素，就会发现价值主张和客户细分关系到客户价值主张，成本结构和收入来源关系到赢利模式，其它五个要素则可以分别归结为关键资源和关键流程。

客户价值主张是商业模式的核心要素，也是其它几个要素的预设前提。这也符合最基本的商业逻辑：你想赚钱？好！请问你能给别人带来什么价值？如果不能给别人带来价值就想赚钱，那你还是去摸彩票去吧！商业的本质是价值交换，要交换价值就得首先创造价值，因此有两个问题创业者一定要搞清楚：你的目标客户是谁？你能为他们提供什么价值？

这个问题并不复杂，但还是有很多创业公司没搞清楚。技术类创业的公司更容易走入一个认知误区：只要技术足够强，客户自然会乖乖地买单。其实，市场需求和技术领不领先是两回事，很多看上去很炫的技术，几乎是没有市场的。大多数科研成果看上去都很炫，但能够转化为市场需求的产品不到10%！这也是大多数技术创新类公司失败的主要原因。

在这个方面的成功案例是脑白金。你可能很不喜欢脑白金的广告，其产品也确实没什么技术含量，但是它的客户价值主张定位非常成功。它的目标客户并不是产品消费者，而是那些想要用不多的钱买一份体面礼物的年轻人。它的价值主张也不是睡眠和健康，而是一种情感表达的载体。因此，很多人到超市给父母买礼物，第一反应就是“送礼要送脑白金”。

光有客户价值主张还不够，你还得有好的赢利模式。这是很多互联网公司容易走入的一个误区，他们很喜欢讲这样的故事：只要我们的用户达到1000万，其中有10%的人付费，那么我们就能赚很多很多钱！在大多数时候，这只能是一个故事，有赢利可能和有实际的赢利模式是两回事，因为赢利需要有合理的收入模式和成本结构，这是很多公司不具备的。

比如说，很多互联网媒体公司的主要收入来源是广告。但熟悉互联网的人都知道，互联网广告是一个“赢家通吃”的市场，1%的公司占据了90%的市场份额。如果你做不到某一个细分市场的前三位，你所能得到的广告收入基本上微不足道。加上大多数互联网公司烧钱都很厉害，成本机构非常不合理，由此导致这些公司的赢利模式基本上“一塌糊涂”。

当然，很多创业者也想得很清楚，他们从消费者手中是赚不到钱的，他们要赚的是投资者的钱。的确，有些创业者成功地从投资者手里拿了很多钱，但就是没有赢利，但这样的故事往往结局不太好，因为投资的耐心往往是有限的。饼画得再圆，总有一天要兑现的。如果过了一定的时间还是不能赢利，公司的价值基本上就为零，自然也不会赢得投资者的青睐。

如果说客户价值主张和战略相关，赢利模式和销售和运营相关，那么关键资源和关键流程则考验的是一个企业的执行能力。谷歌的“关键资源”就是那些天才的工程师，“关键流程”则是苹果公司鼓励创新的公司制度、企业文化和日常管理工作，这些流程确保谷歌的创新具有可复制性和扩展性，从而不断开发出一个又一个具有颠覆性创新的产品。

这一点往往是很多创业者容易忽视的。他们往往把自己或者所谓关系当作关键资源，却同时高估了自己和所谓关系的力量，而没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数创业公司的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的疏忽往往会导致这些企业熬不过初创期，或者熬过去了，也长不大。

如何创新商业模式？

商业模式不仅仅是一个解释模型，更是一个可以指导工具，可以帮助你设计商业模式，或者创新现有的商业模式，以便制定更好的商业策略。就创新而言，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要，因为它涉及到整个公司的价值创造系统。真正的变革绝不局限于伟大的技术发明及其商业化，它们的成功在于把新技术和恰到好处的强大商业模式相结合。

商业模式创新可以改变整个行业格局，让市场重新洗牌。这种创新由来已久，无论是沃尔玛还是百思买，还是西南航空和亚马逊，都是商业模式创新造就成功的典范案例。从1998年到2007年，成功晋级《财富》500强的企业有27家，其中有11家认为他们的成功关键在于商业模式的创新。由此可见，商业模式创新的力量比技术创新的力量要大得多。

商业模式涉及到公司的方方面面——包括战略、运营、人力资源、创新、财务等等，因此创新商业模式是一个系统工程，其难度也要比单一功能的创新难得多。在设计或者创新商业模式时，应该以“客户价值主张”的创新为核心，以关键资源和关键流程为依托，以赢利模式为财务安全的基准线，寻求各个方面的协调发展，这样才能获得长期的成功。

首先是定义何谓“客户价值主张”，这个和企业的战略定位有关系：你的核心客户是谁？他们为什么要买你的产品？很多人在这个问题上容易犯想当然的错误，因此在明确“客户价值主张”时，首先要问正确的问题。用户购买iPhone 5仅仅是需要一个功能更强大、更轻薄的手机么？当然不是！大多数购买iPhone 5的人购买的是那种阶层认同感。

如果要创新“客户价值主张”，蓝海战略的价值创新曲线会是一个很好的工具。通过分解客户价值主张的各个环节，去丰富那些对消费者有差异化和诱惑力的价值主张，而削减那些不是那么重要、但却耗费成本的价值主张，就完全有可能创造出一个新的市场，同时兼顾“成本领先”和“差异化”这两个原本在竞争战略理论中并不相容的竞争优势。

以经济型航空公司为例，它们主打性价比的概念，用比同类航空公司低得多的价格，为客户提供准时的交通服务。为了追求“差异化”，它们开辟了很多二三线城市的航线，为了追求“成本领先”，它们去掉了非核心的餐饮服务。由于它满足了很多价格敏感客户的核心需求，同时又把成本控制在尽可能低的程度，因此开闭了一个全新的“蓝海市场”。

对于一家创业型公司，由于其关键资源有限，关键流程也不完整，因此在选择目标客户时一定要聚焦，价值主张一定要清晰，争取用有限的资源能够产生明确的“客户价值主张”。对于创业型公司，专业于某一个细分市场是胜算最大的竞争策略，只有当其在某一个细分领域取得绝对的领先优势之后，它才能在相关领域进行拓展。

篇10

【关键词】 商业模式 机制 要素

商业模式创新从本质上说就是企业的管理创新，实践证明此类创断在某种意义上说比技术创新成效来得更快。例如我们所知道的仅仅有20余年，与联想公司同时起步的美国戴尔公司，其本身并不掌握着核心的技术优势，但它却独具慧眼在纵向价值链的整合创新中获得了全新的竞争优势。它创造了一类商务方式，利用互联网将价值链上的优秀环节所独具的个别优势整合成了戴尔公司的优势，实现了在新的方式指导下的低成本、差异化的竞争优势。给了人们新的启迪，应该说这就是商业模式创新。戴尔公司及其他个案的实践告知我们，此类资源的整合，将个别资源的优势进行互补，创造一个新的竞争优势的后面，存在着一种资源与资源的结构关系，例如上游企业资源、下游企业资源、主体企业资源以及其他环境资源诸如公共技术产品、金融产品、中介组织等都会在当今新的竞争态势下，在寻找新的伙伴，并结成某种网络过程中形成一种能够保证盈利的结构及结构关系。而这个结构关系是什么？这个结构导致的运行机制是什么？怎么就能影晌到盈利和持久盈利？而这些正是本文所想探讨的。

一、商业模式的含义

所谓模式，是指某个事物在其发展过程中，在一定价值观和理念指导下形成的，能够与环境相适应而重复使用和被实践证明是有效运行的某种状态。它的形成意味着相对于客观环境，已经达到一个能够稳定运行和重复使用的状态；意味着这个事物的组成部分有着内在联系，这个内在联系（可以理解为由性质决定的规律）把各组成部分有机地结合形成具有某种特定功能的结构。其实，模式就是指由特定要素构成的，有着某种特定功能的相对稳定的结构。

所谓商业模式，可以定义为是指企业在现实的竞争中，为保证持久的盈利所选择的由特定要素及其内在联系所形成的结构及其功能引出的可以重复使用的运作方式。依据这个概念含义，其内容可以分为以下三点：第一，企业在其追求盈利过程中，经过长期实践、探索和反复学习，确立的内部要素资源之间与外部要素资源相联系的某种具有实用的状态。这种状态已经相对稳定，并能够在其运行中反复使用和复制。第二，由于外部竞争环境不断地变化，所谓实用状态也是相对而言的。商业模式不是僵化的，即内部要素资源之间及与外部要素资源的联系方式，是与时俱进的。没有变化的商业模式，在竞争的动态中会失去实用价值。第三，既然称为模式，还有一点要注意，即不同模式所显示的个性中，蕴涵着一般共性的东西。无论要素与要素之间联系方式如何变化，不能离开决定其能否实现和如何实现联系的本质，即它们的内在联系是不能变的。

企业在市场中面对的是现实的竞争，而在竞争中如何能保持持久盈利，领导者离不开对战略进行思考，一般集中在以下两点：第一，企业与竞争对手的较量，总要以差异式、集聚式战略为指导，寻找自己独特的竞争能力和手段；或以低成本扩张战略为指导寻找自己独特的能力和手段。而独特的能力和手段都是建立在某种特定的要素与要素的联系方式之上的，即是建立在某种结构和模式墓础之上的。例如在争夺资源方面，如果是在规模竞争背景内，企业必须集中内部某种优势资源或资金或生产能力等，与供应商建立某种稳定的、相互依赖的供应关系。“企业联盟”就是可以选择的一种模式。河南新飞公司与美国通用电器建立的联盟就是一个很好的例子。两者的互补性很大，新飞冰箱可以通过GE销售渠道进入美国市场，而GE家电产品通过新飞的渠道进入中国市场。第二，企业在与竞争对手较量中，深知原有的独特能力和手段，不会是持之以恒的，必须有变化。而如何变化？一是继续完善和扩张，二是选择和不断创新。而这种能够推出和完善自己优势的能力，是建立在企业运营机制基础之上的。例如，日本夏普公司之所以能够将液晶显示技术，从一个产品的开发模式扩张到另一个产品的开发模式，并能取得成功，背后是它能将内部研发机构、首席科学家、工程师，与投资者、与内部部门、与市场中顾客等的联系方式建立在一个有效的结构和模式内。这种能力是由其内部高效的组织结构和完善组织制度决定的。

总之，商业模式有自身特定的要素和结构，它有形成和推动这种特定结构功能的内在机制。在机制作用范围内，它可以被重复使用。从某种意义上说，它是企业在确定了的战略指导下，构建自己某种独特能力和独特手段的商务运作方式。一个运行中的企业在寻求自己独特能力和手段时，对自己的商业模式不能不有一个清醒的认识。只有如此，你才可能知道自己为什么会是一个能够独立存在的企业。

二、商业模式的运行机制

1、结构

商业模式的基本要素应该有三个：主体企业、上游的供应商、下游的顾客。主体企业是模式中的主干要素，供应商、顾客是与之发生紧密联系的形成商业模式必不可少的要素。有了这三者可以保证一个相对稳定的结构存在，至于其他一些与之相关的某些要素可以归为三个基本要素之中。比如投资者，或者说由投资者构成的董事会，本就是主体企业内部的要素。

（1）主体企业。在商业模式结构中，主体企业是核心要素，它关系着与供应商、与顾客在模式中的关系，关系着模式的稳定、变化与发展。

主体企业在商业模式结构中表现为两种能力：一是不断调整内部资源，重新组合新的业务单元的能力，以应付变化着的环境。以日本电器行业为例，2000年著名的索尼、东芝、日立、松下等公司经营不力，而夏普公司却独占鳌头，成为唯一一家盈利的公司。原因在于它调整了资源，集中于一个新的业务单元——液晶显示器。以此核心技术作为持续盈利的突破口，到2000年夏普在液晶技术专利中占到75%，凡涉及液晶方面的生产都要购买夏普的专利。当将战略模式扩展为液晶规模生产后，成本降下来，价格降下来，商务化实现了。二是审时度势调整资源，得时得利地放弃旧的业务单元的能力，以应付变化着的环境。例如，2000年当中国国内生产厂商投资生产移动电话，市场趋于过剩之时，诺基亚中国公司避其锋芒，不参与过度的竞争，将生产单元果断丢弃，调整资源集中于新型移动电话研究、设计。这种盈利模式的变更，为它参与下一轮的竞争争取了时间和可能的机会。这就是模式选择、模式变更的能力，它的驱动之源在于商业模式中的主体企业。

创造新的盈利模式的关键在于主体企业内：精明的投资者（董事会）；优秀的CEO；优秀的员工。是他们凭借知识与经验，在相互结合，相互影响的架构中，寻找与把握着盈利机会。俗话说就是能够把握住新的盈利增长点。

显然，主体企业内的根本要素在于人，在于人的能动性能够将主体企业与供应商、顾客的关系建立在一个运行良好的框架和模式内。优秀企业概莫如此。台湾宏基电脑创始人施振荣，通过革新分配制度，将财富相对均衡地分配给优秀员工，极大地催化了员工的积极性，从而也催生了一个一个新的业务单元，创造了一个一个核心能力，找到了一个一个新的盈利增长点，持续地保持着独特的优势；同样，美国GE的韦尔奇以自己的智慧敏感地觉察到改变组织中权力分布结构的人文意义，充分信任和理解优秀员工，将其置于重要岗位、授予重权。在新权力结构面前，组织中岗位的层级隔膜消失了，人与人的关系亲和了，指挥链理性化，更加客观公正，从而催生了优秀员工的智慧，在模式选择、创新方面展现了他们的能力。

总之，主体企业在商业模式结构中处于核心位置，它的要素（投资者、CEO、员工）能够清楚地知道什么使得与竞争者不同，能动而自觉地为盈利不断探索商业模式。

（2）供应商。在商业模式的结构中，另一个要素则是主体企业的供应商。主体企业在其运营中必然要与上游的供应商结成重要的对应关系，正是这种对应关系，确保了主体企业的正常运行。这种对应关系，包含了在竞争中相互包容的意义，因此我们可以说对于主体企业来说，“供应商价值”这个概念是客观存在的。

在商业模式中，主体企业对于供应商来说，其意义在于两者是相容的，供应商对于主体企业来说其价值应该是“可供选择的合作伙伴”，是“同一个战壕里的”关系。价值内容包含：是否是有持久竞争力的伙伴；是否是有信誉的伙伴；是否有能与主体企业在自身传统和文化内涵对接的伙伴。总之，是否是一个对于主体企业运营有价值的合作伙伴。同时对于供应商来说，也存在着主体企业是否值得结成伙伴，其价值内容是否互为一致。一旦两者的价值取向在竞争的环境中趋于一致时，商业模式中两者的结构关系就会保持稳定。在现代企业的运作中这种关系的选择和确定（合作、合伙、联盟等），是确定商业模式的一个非常重要的方面。主体企业与供应商在运营中保持价值取向的均衡，不断调整与完善伙伴关系，是确立商业模式的一个重要目的。

主体企业在选择供应商时，存在着预期目标价值和感知目标价值的差距，因此在选择供应商伙伴时要注意：第一，主体企业要依供应商核心优势确立与供应商的关系。如上海汽车工业公司，在选择钢板供应商中，注意到了“宝钢”的低价位高服务的优势，选择其产品供应低端轿车用钢板。而同时又注意到了日本、德国公司高质量的优势，选择其产品供应高端轿车用钢板。第二，主体企业要以供应商的竞争力、信誉等确立不同的合作方式。如著名的体育厂商“耐克”公司，将传统的生产单元从主体企业中剥离出去，选择市场中有竞争力的、有信誉的生产厂家，以合作的契约关系供应其产品，保证了主体企业优质低价的优势。第三，主体企业要依供应商应变能力的高低确立伙伴关系。如我国广东的微波炉制造商“格兰仕集团”，当它还不能依自己品牌接受国外订单生产时，毅然灵活地、现实地选择“OEM”作为GE公司、松下公司的供应商。世界著名的客机制造商“波音公司”，与我国上海飞机制造公司、西安飞机制造公司所结成的伙伴关系，与上例同理。

供应商是商业模式中一个重要要素，它与主体企业所结成的关系方式决定了相互之间的交易成本，也决定了供求关系能否稳定，是主体企业商业模式选择中一个重要方面。这个关系体现了商业模式中的供应商价值，同时决定了主体企业为顾客所提供的产品和服务是否有顾客价值、是否增加了顾客价值。

（3）顾客。在商业模式的结构中，还有一个要素则是主体企业产品与服务的用户——顾客。主体企业以及与供应商结成的伙伴关系必然要与用户发生对应关系，这个关系的意义显得格外重要，它关系着主体企业在竞争中的态势，关系着主体企业能否持续盈利。当然也就关系着主体企业所选择的商业模式是否有价值。

在现代商业模式的结构中，主体企业对于顾客的意义体现为顾客价值，即顾客对主体企业所提供的产品和服务所预期的目标价值和现实中感知价值之间的关系。一句话，就是主体企业所提供的产品和服务，是否满足了顾客的某种需求。

顾客价值内容包含：第一，是否能针对顾客需求设计产品和服务。通过对顾客心理需求和偏好的缜密分析研究，针对个性化顾客需求设计和提供定制化的产品和服务；通过对不同层次顾客群，同一层次顾客群中的目标细分后的需求差别的分析研究，提供心理预期目标锁定的产品和服务，依据产品和服务需求发展方向，加大研发投入，提供顾客没有意识到的产品和服务，使其渴望的需求得以实现；在核心产品和服务方面，增加新的成分，为顾客提供独到的价值等。第二，在所提供顾客价值不变情况下，是否能降低顾客在心理上的价值损失也是顾客价值的重要内容。顾客在购得产品和服务过程中在空间和时间方面所付出的非货币成本能否降到最低；顾客在购得产品和服务过程中对主体企业的信任及依赖是否得到了最大的提升；主体企业在其产品和服务的提升过程中，是否得到了顾客的协作与决策等。

为了稳定模式中的主体企业与顾客的关系，实现顾客价值，主体企业在运行中须注意：第一，不同顾客之间的“感知价值”是不同的。因为人与人存在差别，首先是价值观不同，其次如人们受教育程度，阅历背景不同等。第二，同一顾客在人生不同阶段的“感知价值”不同，而且在购买某种商品和服务之后，别人的评价也会导致顾客对“感知价值”进行调整。第三，不同顾客群体心理预期的目标价值不同。如财富资源存在差别的不同阶层中，所谓高层次的会选择与地位相称的“尊严性”消费，其次选择时尚、质量、功能。随层次的降低，人们会将价格、实用作为目标。总之，顾客是一个复杂的要素，主体企业必须向其提供多样性的产品，才能保证顾客价值的实现。

顾客价值是主体企业在现实竞争中孜孜追求的，顾客价值与主体企业价值有着内在的必然联系，在市场经济背景内，主体企业的价值是通过顾客价值在市场中再现的。显然，在商业模式结构中，主体企业与顾客结成的关系的性质与形式，是模式中最重要的结构。

2、运行机制

模式是可以重复选择和运用的，关键在于企业必须构建适应模式变化的机制。

（1）主体企业与供应商、顾客交易过程中形成的经营层面的机制。企业竞争说到底是对顾客和资源供应的争夺，一个要想持续获取盈利的企业，都必须在经营层面上不断推进和完善与顾客和供应商的关系，而如何推进和完善，则是主体企业经营中所追求的。联系的方式可以变，但必须是以要素的性质为依赖和基础。例如，我国著名的服装厂商“雅戈尔公司”总裁李如成先生，他深知为了实现顾客价值的增值，必须做大做强。他将上游服装面料与主干企业的联系模式，将下游与顾客联系的模式，以自己投资方式将其纳入雅戈尔集团之内。这种模式与现代企业供应链管理相悖。但他认为这是被迫的，是因为高价的进口面料与不规范的零售商。选择与当代主流模式不符的模式，是由特定背景导致的。不论选择何种模式，关键在于降低资金使用成本、外部交易成本与储存运输成本。只有降低成本，才有竞争力，才会保证顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式的选择是与客观的时局相联系的。例如，世界著名计算机商戴尔公司，在经营层面商业模式的选择上，大胆地进行了革命。一改传统计算机商家的传统模式，以满足用户个性需求为目标，在与供应商、顾客联系模式方面大胆创新，开创性地利用互联网实现了与顾客交易过程的电子化，快速、大范围地实现了与顾客的联系，保证了顾客价值在新的模式内得到了实现和增值；开创性地依顾客个性化的需求设计与定制，继而将生产委托于IBM、英特尔、惠普，在新的模式内，节约了生产管理的费用，节约了定制生产过程中的交易费用、节约了跨地区沟通联系的费用，从而降低了成本，抢得了时间，保证了顾客价值的实现。此例告诉我们，经营层面模式的选择，必须建立在要素的经营性质基础之上。

在模式选择过程中值得另提一笔的是电子商务引发的新模式的层出不穷，应该说这是模式变革过程中带有革命意义的新动向。例如“无店铺模式”，它是网络零售商在网上将商品直接供给顾客、节约了顾客购物时间成本，也节约了主干企业中间环节的经营成本；例如“信息服务模式”，它是网络商人利用网站、网页直接为需要信息服务的顾客提供的服务，快速、便捷、收费低廉，赢得了顾客等。以上这些模式，引领了模式变化新潮流，具有很强的生命力。

经营层面上的运行机制，本质都是以不断适应顾客和供应商的价值追求为目标，以结构中客观的环境背景和要素的性质为基础建立和完善的。经营层面经营机制有效与否，靠的是能否不断推陈出新的机制性结构。

（2）主体企业改善和商业模式变革的运行机制。企业间的竞争，即争夺顾客和资源供应的竞争是在动态中进行的。企业的环境条件，外部系统的发展是经常的变量，经营层的商业模式是随环境的变更而变化的，是主体企业结构系统与外部系统互动反应的现象。而推动模式变化发展的是主体企业模式结构中的机制功能完成的。这个机制功能，是商业模式结构中的驱动部分，是核心层部分。在现代企业内，正是由上述“主体企业要素”内的优秀投资者、优秀CEO、优秀员工，在智慧、经验高度结合基础上体现的，是三者结合与联系的结构功能导致的。它保证了盈利方式的吐故纳新，保证了商业模式的推陈出新。例如，上述的台湾宏基电脑施振荣先生，是他的智慧与经验变革了分配制度，当他作为创业者并非是最大的股东时，人格的魅力已经渗透在组织内，感召的权力使优秀员工真诚地团结在他的周围，使组织有了取之不竭的精神源泉，在这个背景下，施振荣作为CEO与其员工的共同应付变化的决策将会更有信心，模式的推陈出新将会符合时局，更为有效。而盈利以及持久的盈利又会吸引更多的投资者与他们结合，保证了宏基事业的青春常在。显然，商业模式的核心结构应在于此。

总而言之，经营性机制以其拥有的资源（核心优势、能力、关系和知识），及其经营关系（供应商与主体企业、主体企业与顾客）创造了商业模式中有效的经营方式，而经营方式作为一类模式在变化的环境中又必须推陈出新，关键即在于能否不断倾心于构建结构性的运行机制。经营机制和适应环境变革机制，二者的统一，构成了我们视野中的商业模式。

综上所述，当企业传统的盈利方式在竞争中不断失利，现代商业模式进入我们视野的今天，对商业模式的关注是非常重要的。正如人们对日本卡西欧模式、夏普模式、索尼模式，美国的戴尔公司模式、耐克公司模式的关注一样，毕竟它们以其独特的模式个性赢得了竞争实力。这些模式的鲜明个性千姿百态，存在着异质、异方向的结构关系，但是在多样性模式的后面却潜存着同质、同方向的结构关系。这就是模式结构的核心——体现着顾客价值、供应商价值和股东价值的组织结构和组织制度。理清要素与要素之间的关系，描述出它们的结构和商业运作机制，显然是有着鲜明的指导意义。

【参考文献】

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[4] 杨龙、王永贵：顾客价值及其驱动因素分析[J].管理世界，2002（6）.

篇11

关键词：区域经济；商业模式；创新

引言

在区域经济发展中所依托的众多条件中，实体经济的发展程度起着最直接的影响作用。在世界经济整体不景气的大背景下，实体经济如何通过转变商业经营模式来突破发展瓶颈，区域经济发展如何与商业模式转变形成良性互动关系等一系列课题成为了社会焦点。

一、当前我国区域经济发展综述

（一）我国区域经济发展现状分析

我国区域经济发展呈现出了整体不均衡的态势，部分地区形成了有较鲜明特色、较强竞争力、较大影响力的区域品牌，而有的地区仍然受困于经济转型的阵痛、改革思路不清晰、投资环境不理想的现实情况。一般来说，区域经济发展的动力取决于以下几点：第一，若干产业的竞争力（产业集群的活力）；第二，若干企业的竞争力（市场占有率、产品销售率、增加值率、销售利税率和综合要素生产率）；第三，吸引外部投资进入的环境（投资环境的改善）。

总体来说，东部沿海地区成为国际产业集聚和吸纳外商投资最为密集的区域，同时成为世界性制造基地。而广大的内陆地区经济联系仍主要面向国内市场，吸纳国际资本和产业转移规模有限。

（二）对我国区域经济未来发展的预测

对我国区域经济未来发展的预测可以概括成以下几个方面：首先，区域经济发展一定会在一段时间内长期坚持科学发展观；其次，西部大开发战略和振兴东北老工业基地战略将会使得我国东部、中部、西部形成联动格局；再次，实现“五个统筹”方针将会成为我国未来区域经济发展的重要指导方向。

二、商业模式创新对区域经济的综合影响分析

（一）可以改变区域经济的整体结构比例

商业模式创新对区域经济的综合影响分析首当其冲就是对其整体结构比例的影响，随着前几年的旅游行业的崛起和文化产业的发展，很多城市形成了以第三产业为主的发展格局，而最为世界所熟知的中国大工厂概念，使得以劳动密集型见长的我国企业承载起了加工、代加工的产业规模经济。因此，过往的事实告诉我们：商业模式对区域经济整体结构的影响是巨大而直接的。

（二）可以营造出崭新的市场氛围

商业模式发生变化后，对软环境的影响是潜移默化的。商业模式可以改变消费者的生活方式、消费习惯、思想意识甚至民俗文化等等。快餐式的消费形式成为了很多大城市白领的消费常态，颇具特色的主题文化也改变了很多城市固有的文化氛围。因此，商业模式创新后必然会导致新的文化氛围的出现，所以，带来的不仅仅是经济统计数据的变化，还有深层次上看不到摸不着的文化变化。

三、提升区域经济发展的商业模式创新研究

（一）实现对盈利模式的重大转变

考量普通的商业发展模式我们不难发现：交互式的交易习惯和整付式的交易过程使得企业在盈利模式上形成了定性的思维。一方面，仍然无法从真正意义上实现客户关怀的角色转变，另一方面，也无法突破常规式的营销手段和方式。随着国际接轨的加强，国内很多企业也开始效仿国外成功经验推行自我盈利模式的积极转变。举例来说：国外的通用电气飞机发动机公司（GEAE）开发了“按小时支付”的盈利模式，即客户不再根据发动机本身付款，而是根据对发动机的实际使用情况付款，从而实现了其盈利模式从产品销售的一次性收益到产品生命周期长期收益的转变；国内的远大空调也意识到那些拥有大型住宅和商业建筑的客户不再愿意购买和自己维护空调设施。为此远大改变了销售方式，从卖空调机转变为销售“冷和热”。

（二）实现对业务系统再设计

实现对业务系统的再设计工作绝对不是一项简单的企业内部工程，它始于对企业自身发展的内在要求，成型于外部客户合作协调的沟通中，完善于与利益相关者关系的确立过程中。在企业商业模式创新中，如果要实现对业务系统的重新再设计，需要首先确立高效、低风险、高收益的原则，然后综合对业务条线和管理流程进行严格的梳理，最后固化整合后的资源和制度，形成企业内在核心运营体制和核心竞争力。

（三）实现经营体系的流程再造

企业发展壮大的最终决定因素是经营体系的优劣，区域经济的发展好坏也归根到经济体的经营体系的健全科学与否。经营体系涵盖的内容不仅有内部生产体系，还包括外部营运体系、战略规划体系等等。实体企业，特别是肩负着转型重任的大中型企业，必须要结合当地特点和自身企业所有制形式作出相应的调整，对涉及生产、研发、运输、售后、风险管控、成本核算、发展规划等核心要素进行一一梳理，实现企业由内到外全方位的蜕变。

结束语

区域经济的发展程度对我国整体经济结构的影响至关重要，当前，世界经济的竞争越来越细化，区域经济所扮演的角色也越来越突出，它是博弈的主角，也是成败的关键指标。随着我国西部、中部和东部的发展持续加大力度，实体经济体必然会自主寻找符合市场经济规律的、符合自身发展需要的、符合外部实际具体需求的道路，而我国区域经济必然伴随着商业模式的巨大调整而迎来又一轮的改革攻坚战。（作者单位：哈尔滨商业大学）

参考文献

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信息安全的形势随着信息技术的发展愈发严峻。在信息网络空间，我国仍不具备控制权。信息很容易被监听、窃取；工业控制领域中大量核心系统如SCADA等基本采用国外产品，现有的安全防护手段都难以有效监控和防护；关键软硬件产品依赖国外进口，无法构建自主可控信息安全防护体系。

安全问题已严重限制了以云计算、物联网、移动互联网为代表的新一代信息技术产业的发展。新一代信息技术的快速衍进带来了新的安全风险。卫士通认为，应对策略是构建国家信息安全战略制高点，构建自主可控网络、掌握信息控制权、域名管理、根服务器，基础软硬件系统，确保供应链安全，持续供应能力，兼具信息系统攻防能力，输出信息安全能力，扩展信息网络边界和疆域，人才培养的体系建设，应用牵引技术发展，充分发挥后发优势。

虽然新一代信息技术的诸多核心被美国掌握和控制，我国仍处在基础产品不对称、基础设施不对称、数据不对称的巨大落差中。我国在基础软硬件技术上已经不是空白，具备了一定的技术和产业基础，能部分满足国家安全保障体系建设需求；商业模式上不落后甚至领先，有条件创新出新技术和新产品；完全可以通过重大应用牵引技术发展，实现自主可控。

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伴随着移动互联技术的快速发展，众筹作为一种商业模式为中小企业融资提供了新的渠道，为更多创意者和创新者提供了筹资和投资的机会。文章构建了一个评价众筹项目如何形成整体优势的钻石评价模型，具体包括四个关键要素：众筹者，众筹项目，众筹平台和投资者，以及两个变量：环境与政府。最后又分析了众筹钻石评价模型四个要素之间的逻辑关系。

［关键词］

众筹商业模式；众筹平台；钻石模型

一、引言

众筹作为一种商业模式起源于美国，已有10多年的历史，这个概念2011年首次引入我国之后得以快速发展。众筹维基百科将其定义为“：一种群体性的合作，人们通过互联网汇集资金，以支持由他人或组织发起的项目。”众筹本质是一种社会大众借由互联网为企业或个人发起的项目进行小额投资的互联网金融商业模式。其实也是一种“一人烧火，众人拾柴”的商业模式，众筹使得每个人都有了成为“天使投资人”的机会。众筹是众包的一部分。众包是企业将价值链上的一些环节通过互联网外包给众多消费者完成的行为。众包的本质是消费者参与企业价值创造过程，或者也称为顾客创新，众筹的核心其实是借助互联网技术实现社会资源的优化配置，弥补现有资本市场对小微企业服务的空白。众筹有奖励、捐赠、股权、债权等多种模式，商品预售也是奖励的一种。近年来，众筹在我国的快速发展使得对于一个众筹项目如何进行整体评价显得尤为重要。

二、众筹钻石模型及其解释

波特钻石模型用于分析一个国家如何形成整体优势，从而在国际上具有较强竞争力。基于众筹的要素及其相互之间的关系，构建出图1所示的众筹商业模式钻石评价模型，该钻石模型同样用于分析一个众筹项目如何形成整体优势，以及相对于其他地区和其他平台的项目更具有竞争力。

（一）众筹者（筹资者）众筹者往往是众筹项目的发起者、主导者、创意者和筹款者。筹资者可以从四个方面考虑。（1）筹资者的价值观。筹资者的价值观某种程度上决定了项目后期运营的成败，也决定了对众筹平台以及投资者的负责程度。（2）筹资者对项目的专业性与自。筹资者对项目的专业性决定了项目的实施专业性，筹资者对项目拥有自的程度也决定了后期对项目本身的把控程度。（3）筹资者过去在项目相关领域的声望与影响力。筹资者过往经历在项目专业领域的资质、声望、权威性、影响力等因素决定了公众对其的认可程度。（4）项目筹资者的团队整体能力，合理组合搭配的项目团队更有利于后期项目的运营与管理。

（二）众筹项目众筹项目是有明确目标的、可以完成的活动。项目一般不以股权、债权、分红和利息等资金形式作为回报。目前国内众筹项目最受欢迎的是商品预售类项目，因为商品设计者会把产品作为奖励回馈给支持者，捐赠类的项目一般多为公益项目。众筹项目的考量一般有五个方面。（1）项目本身的内在价值，既要考虑项目和出资人共鸣性，又要考虑项目成功后能解决的用户痛点或者需求点，对于用户的痛点解决程度越高，项目越有吸引力。（2）项目存在的竞争对手，项目的独特性与独创性更有利于项目众筹成功。（3）项目的时间周期，项目周期越长项目的吸引力就相对越弱。（4）项目的预期难度。项目预期难度越大，越不利于众筹的成功。（5）项目的可识别度。即项目的专业性越强，越难被公众理解认可，则众筹的难度就越大。可识别度高的项目更容易获得众筹成功。

（三）众筹对象（投资者）众筹对象众筹项目的出资人往往是互联网用户，他们出没于各类网站、网络社区等网络平台之中，他们利用在线方式对自己感兴趣的创意创新项目进行小额投资。每个出资人其实就是一个小额资本的“天使投资人”。对于出资人的考量主要关注三个方面。（1）投资者的目的或类型，普通投资者与极客是不一样的。极客更关注参与感，对产品缺陷的容忍度很高，而普通投资者更希望得到一个完美的产品。（2）投资者与项目的专业匹配度。和投资者专业匹配度高或投资者有过项目专业相关经历的话更容易认可项目。（3）投资者对于项目的期望。有的投资者对于项目的期望很高，希望段时间得到回报，而有的则期望长期回报，不急于短期回报，这样的投资者类型更有利于项目的稳定运营。

（四）众筹平台众筹平台其实是一个中介，它既是众筹平台的搭建者，又是众筹项目的组织者、辅导者、监督者，同时也是出资人利益的保护者。众筹平台连接了投资人和筹资人，实现了公众投资者投资需求和创业者融资需求的完美匹配。众筹平台的功能复杂性决定了其责任重大性，对于众筹平台的考量要关注六个方面。（1）众筹平台的声望。这将会影响到众筹者与投资者对众筹项目的认可度与公信度。（2）平台是否严格遵守相关法律法规搭建其网络平台。（3）项目发起人的想法、创意和融资需求是否经过平台严格审核后才在平台上。（4）在平台筹资成功后，平台能否监督、督导项目的顺利执行与完成。（5）当项目由于种种原因无法完成时，众筹平台能否监督或协同众筹者将筹资额退给出资人。（6）平台的往期盈利性。

（五）环境与政府众筹的四个核心要素之间都存在双向关系，除了构成众筹的四个核心要素之外还存在两大变量，即环境与政府。环境因素与政府两大要素会对众筹的整体运作会产生根本性的影响。众筹的环境因素，如信用环境、社会文化环境、行业竞争环境等都会影响到众筹的成功率。国外发达国家知识产权保护相对比较完善，众筹商业模式得到了较好的发展。国内的知识产权保护不够，诚信体系缺失，成为众筹大力发展的绊脚石。从文化的角度来看，在国外，不少众筹出资者是出于对创意与创业的支持和欣赏，往往不以资金回报为主，更多追求的是精神上的价值与共鸣或者广交益友的价值。而国内的出资者对于众筹支持的目的往往源于金融回报，对于不能保本保收益的投资模式缺乏天然的兴趣。政府的管制也会影响到众筹的形式与效果。比如，众筹在国内不允许进行股权和债权回报，否则就有非法集资的风险。2012年奥巴马签署“JOBS”法案，允许通过社交网络和互联网平台向公众销售一部分资产，为众筹融资扫除了法律障碍，使得众筹成为解决新创中小企业融资的新渠道。随着国内筹资者与投资者接受度的提高，信用体系的不断完善等环境的有利因素增多，以及政府监管的逐步放开、逐步规范，尤其是中国版的“JOBS”法案的即将出台，众筹市场必将有巨大的发展潜力。

三、众筹钻石模型要素之间的逻辑关系

（一）众筹者、投资者与众筹平台的关系众筹者在众筹平台、展示自己的众筹项目，并获得众筹资金，项目成功后通过一定方式回馈投资者。众筹平台改变了传统的以生产者为中心的规模化生产方式，而是构建了一个众筹者和投资者在网络平台直接平等对接的机会，当然，众筹平台尽管在其构建的平台中拥有很大的“开关权”，一旦过度使用权利就会侵害众筹者和投资者的利益。众筹者借助众筹平台把大众的小微资金汇集起来，突破了传统融资模式的局限。投资者借助众筹平台了解更多项目信息，并进行小额投资，有了更多成为“天使投资人”的机会。众筹平台通过展示众筹者融资项目和描述预期产品，收集掌握投资者的需求信息，依据是否满足融资额度为标准，对众筹者的产品和服务做出市场评判。当众筹成功后，众筹者应及时将项目运营情况反馈给众筹平台，众筹平台及时将信息披露给投资者。此外众筹平台一般应具备对众筹者和投资人的保护机制。众筹平台在显著位置提示投资人可能存在的风险，并明确各方的法律责任与义务及可能发生争议时的处置方法。众筹者、投资者与众筹平台三者之间及时准确的信息沟通机制有利于众筹项目的有效进展。

（二）众筹者、投资者与众筹项目的关系众筹者可能拥有众筹项目的全部自，也可能仅有部分自。拥有众筹项目全部自的众筹者更有竞争力。传统筹资者的项目投资额要求高，投资风险较大，而在众筹模式中，众筹者的众筹项目往往融入了一种市场预期，使得风险降低，更多中小投资者更容易接受与参与。众筹使得筹资者在一些看起来小众的无法形成规模的项目，获得成功的概率增加，比如，文化创意和科技前沿潮流性等商业项目。众筹模式中投资者更多关注众筹项目的个性化与定制化甚至颠覆性。而传统的创业投资中投资者更多考量筹资者的项目是不是大市场、标准化和可复制性。众筹模式中，每个投资人可以参与项目的策划、咨询、管理与运营等。投资人可能既是项目投资的股东，又是项目的第一批消费者，同时也是这个产品的销售者。从项目具体运营来看，中小企业在完成众筹后会有为数众多的微股东和投资者，这些股东和投资者一方面会给项目能带来大量智慧与创意，另一方面大量微股东和投资者的众筹合伙人也可能会干扰项目的正常经营决策。

（三）众筹者与投资者的关系众筹改变了传统的创业者和投资者的关系。传统的投资是创业者和投资者的绝对博弈模式，而众筹模式中二者实现了双向互动模式，投资者花出去的钱是资助了一个梦想，得到的也不单纯是服务和商品，而是一个故事的发生。众筹项目中众筹者和投资者实现了平等直接对接，完全打破了传统的以生产者为中心的规模化生产方式。从生产者和消费者的角度来讲，众筹的出现将消费的终点与生产的起点进行了链接，形成了消费链条的闭环，在商品还没有生产出来时，消费者本身已经参与其中，而之前的生态链，生产的起点与消费的终点是没有任何联系的，众筹使创造者、消费者和投资者的角色融合。此外，从众筹运营的角度来看，众筹者有义务回答解答投资者提出的各类关于项目运营本身及其运营的各类问题，投资者也有权利监督众筹者及其对项目的运营。

（四）众筹平台与项目的关系众筹平台是众筹项目的主要展示渠道，大众通过众筹平台了解筹资的信息和金额，并通过平台与筹资人进行沟通，众筹平台应在网站上详细公布项目运作流程与标准，特别是向投资人提示项目可能存在的风险。具体来讲，首先，在项目上线之前，众筹平台有权利也有义务严格审核上线的项目。一方面项目本身的质量直接关系到众筹的成功与否，另一方面，项目的质量也决定了项目后期运营的成功率。其次，在项目上线之后，众筹平台有责任也有义务及时监督与项目的运营情况与可能存在的风险情况，并做好项目运营不同阶段与成功与否合理的利益分配工作。本文构建的四个要素（众筹者、众筹项目、众筹平台与投资者）与两个变量（环境与政府）的众筹商业模式钻石评价模型有利于从众筹项目的整体对一个地区或国家的某个众筹平台众筹项目竞争力及前景进行整体评价。

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篇14

价值创造是任何商业模式的核心要素，它包括了为增加公司产品、服务的价值和提升客户购买意愿而采取的行动。在传统的制造型企业，创造价值意味着识别老客户的需求并制造出设计精良的产品。竞争很大程度上是不同产品特性之间的比较。当产品特性的创新终于到了一个不够明显的阶段，就开始了价格的竞争，产品也就该被淘汰了。在工业革命后的250年间，这种形式的商业活动在我们身边的大型电器零售超市及百货商场每天上演。

但是在一个互联网连接的时代，产品生产不再是一蹴而就的过程。通过线上更新，产品的新特性与新功能可以定期地被推送到消费者的产品上。对使用中产品的追踪能力使得及时响应客户需求成为可能。当然，现在物品间可以互联，则能够通过更有效的预测、流程优化及客户服务体验等方面提供新的分析及服务。各种各样的消费类产品及服务，从巢牌恒温器到飞利浦色调灯泡再到IFTTT网站服务，都为基于物联网的价值创造可能性提供了最好的注脚。

微软的用户体验设计合作伙伴负责人Albert Shum指出，“商业模式是关于创造价值体验的过程。通过物联网，你可以真正的看到消费者是如何看待体验的：当我路过一个商店，当我购买产品，当我使用产品，直至帮我解决用它还能做什么的问题，以及什么样的服务能够更新这种体验并赋予产品新的生命。”为针对互联体验的潜在影响形成设计者、技术人员及商务人士之间的对话机制，Albert在微软的团队最近了一个名为“互联：制造商们”的记录短片。

与价值创造类似，与云端的互联形成了关于价值获取的新的思维模式，即客户价值的货币化。在大多数制造型企业，价值获取就是简单地合理定价，以从零散的产品销售中获得最大化利润。有时，这也可以通过有创新性的方式进行，如吉列公司采用的著名的刀架与刀片定价模式。企业利用核心能力确保产品上市过程中利润最大化，并能够控制价值链的关键点，这些核心能力包括产品成本、专利及品牌实力。下面是改变你关于价值创造和价值获取思维模式的一些方式：

然而，在互联空间赚钱并不限于实体产品的销售，在产品售出后，通过增值服务、订阅服务、应用服务等形式产生的收入可以很容易的超越产品价格，额外的收益也就成为可能。在最近的一次对话中，OATV公司的负责人之一Renee DiResta指出：“可以产生经常性收益的东西对于风险投资者更有吸引力。否则，商业模式的成功与否将依赖于潜在客户的忠诚度及成为回头客的可能性。”

企业在价值链上的控制点范围借助物联网也有所扩展。因为个性化、信息增益形成的网络环境及更多产品加入平台形成的网络规模效应，客户可以被“锁定”。同样重要的是，企业在发展核心能力的时候更加强调发展伙伴关系的重要性上，而不是只强调内部能力建设，所以，对于长期成功来说，了解生态系统中的其他企业如何盈利的变得尤为重要。Spark公司(一个开源物联网平台)CEO Zach Supalla说，“在物联网时代，你不能再孤立地思考一个企业，市场的层次比传统产品要丰富而复杂。你需要考虑如何将产品市场化，以及产品如何帮助他人产生与汇聚价值。