工程项目全面预算管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程项目全面预算管理，期待它们能激发您的灵感。

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一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理意义界定 借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算，而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行，最大限度地提升公司治理能力，增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应，并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去，通过利益分配的形式不断加强企业内部管理，增强企业的内部控制机制，让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲，编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面，则可以确保全面预算的成功实施。第一，企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性，对于开展全面预算管理给予大力支持。第二，在实施全面预算的过程中，要教育员工具备全面预算管理理念，激发广大职工的工作积极性，确保高效地开展全面预算管理工作。第三，预算数据的考核要精确、严密，严肃相关制度，确保企业中的公平公正。此外，还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性，做到及时反馈，内外协调，多领域、多渠道获取和财务信息，依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

（二）全面预算管理实施基础 预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的，也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动，中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值，比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平，又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司，它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定，例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此，某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系，可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率，清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施，引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中，全面预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

（一）工程项目方针目标和指标体系 由于工程项目被视为企业的“窗口”，业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。

（二）工程项目预算管理组织机构设置 从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一，具体工程项目预算管理组织机构见图1。

图1 预算管理机构示意图

（1）职能和分工。项目的第一责任人是项目经理，是组织和管理项目预算的领导，直接策划了相关项目，重点在于密切结合公司在3～5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针，全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下，预算管理的常设办公地点是在财务部，属于预算管理过程中的常设管理部门，归属项目经理直接领导，重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动，解释本项目的全面预算管理方案作。

（2）管理职责。预算管理工作中，项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定，贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在：对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策；协调好预算管理工作的开展；组织预算小组对总预算工作进行分解，并对预算控制制定出有目的性计划；对本月预算管理评价会组织相关人员召开，对下月预算管理作出修订，同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料，指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作，指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告，项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是：根据公司预算管理制度和规定，组织各个专业部门工作的开展；对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制；落实预算调整事项的核实和收集工作，并提出相关意见；对于本项目预算执行情况的检查和考核，要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构，共分管七个部门，并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责，并把其编制呈送经营部，使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面，工程部要有具体的技术措施和方案，同时，在项目执行过程中，对于机械费用的支出使用进行调配管理，工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算，同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购；对于现场材料的发放，要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料，同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解，落实到各部门，实现费用的间接控制，根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求，综合部主要负责人力的安排与调配，保证人力资源的充足性。其次，综合部还负责考核方案的制定，并监督在执行过程中是否落实到位，对有利于降低施工成本的一些建议和方法，应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

（一）项目全面预算编制 预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

图2 经营预算编制框架图

（二）项目全面预算工作执行 预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中，大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：

（1）建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。其次，加强对月度编制的管控，以便保证年度预算指标的全面完成。

（2）建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。

（3）建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。

（4）建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。

（三）项目全面预算管理执行结果考评 对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

（1）执行考评的原则。具体有两点：

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，与施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。

（2）全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证，公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩，不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来，个人责任的承担结果和个人获得的收系起来。对全部支出都要设定一定的限额，在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、年度完成情况和项目施工结束考察，并且按照过程考察占据十分之一，年度考察十分之三，完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察，按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月（季）效益发放是联系在一起的，通常，评分高于90分的，就可以发放百分百的效益工资；评分在75～90分之间的，发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩；评分低于75分之后，就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和年度进行考察，这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察，根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的年度各项预算目标，并且得分高于75分的，可以100%发放年度目标奖，低于75分，不再发放这一奖金。

总体来说，某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度上不断进行创新，才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献：

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施工企业生存与发展的基本保障是工程项目所创造的利润，所以，为保证所承建的每一项工程在实施过程中能够获得最大限度的利润，全面预算作为一种管理手段是非常必要的。目前，国内很多的大型集团企业为了实现管理提升都在不同程度地推广运用全面预算管理这一管理工具，而对于施工企业来说，如何将全面预算管理工作从集团层面这个金字塔的塔尖贯穿到工程项目部这个塔座，并达到实质性的管理效果，做好工程项目全面预算管理的研究工作就显得更加重要。

工程项目全面预算管理的内涵

工程项目全面预算管理就是要通过编制全面预算、执行全面预算、分析全面预算执行情况，考核全面预算执行结果，来协调工程项目的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等的关系，使工程项目经济资源的流入和流出能够得到有效控制，最终实现工程项目经营目标。

工程项目全面预算分为整个工程项目合同履约期内全面预算（即总工期预算）与年度预算，前者通常简称为项目总预算。项目总预算是按工程合同期为周期编制，年度预算是按年度为周期编制，项目全面预算要通过年度预算来落实。抓好工程项目全面预算管理必须做好组织、落实、控制、分析、考核等环节的工作。

构建工程项目全面预算管理组织体系

工程项目全面预算管理要求项目部所有部门、全部人员共同参与，在工程项目的总体经营目标下达成共识、统

思想和行为，形成有效的管理控制体系，采用正确的方法和行为去推动工程项目总体经营目标的实现。因此，构建工程项目全面预算管理执行机构，搭建预算管理责任网络，是全面预算管理顺利开展的组织保证。工程项目部要成立项目全面预算管理工作组，负责项目部全面预算管理工作的统一组织、管理、协调，项目部日常预算管理工作由预算管理工作组负责牵头组织。工作组要将工程、经营、物资设备、财务、劳务管理等专业部门负责人纳入。同时要制定出明晰的工作组及各专业部门职责。

做好工程项目全面预算编制的各项准备工作

确定施工组织设计。施工组织设计和技术方案是工程项目最终取得良好经济效益和社会效益极为关键的环节。工程部门负责编制施工组织设计和施工技术方案，由项目经理组织工程技术专业人员进行评审审定，报经上级公司职能部门审批，根据公司审批意见加以完善后，再报监理单位审批同意后，作为编制预算的依据。

做好合理的分包策划。项目部工程部门与经营、劳务管理部门应根据合同约定、工程专业特点、施工特点、自有资源情况、市场资源情况等制定专业及劳务分包方案，明确专业分包的范围、工程量，对人力、设备资源进行经济合理的配置，确保工程履约和工程经济效益的实现。

确定资源配置。资源配置计划应包括人员、设备、原材料、周转材料等，由工程部门根据施工组织设计和分包策划预案制定。

制定年度生产计划。以总工期工程进度计划为基准，将合同工程量以年为单位分解编制合同工程量完成计划表，根据分解编制的合同工程量计划表和合同单价编制合同价款完成计划表，作为编制年度收入、成本等预算的依据。做好工程项目全面预算的编制工作

编制原则：权责对等、效益性、稳健性、以人为本。

编制方法：工程项目全面预算编制，可结合工程自身特点合理选用固定预算、零基预算、滚动预算、增量预算等方法，方法一经确定，要保持一贯性，原则上在本工程项目不得改变。

编制内容：工程项目全面预算按建设期限分为总工期预算和项目年度预算。总工期预算依据工程承包合同、合同预计总成本、资源配置计划、企业定额及市场价格、合同外经济事项等预计情况编制。项目年度预算依据总工期预算、实施性施工组织设计、上级公司下达的年度预算目标等编制。

工程项目总工期预算及年度预算按内容均可分为业务预算、资本预算和财务预算。

业务预算。是指与工程项目日常生产经营活动直接相关的预算，主要包括：工程量预算、收入预算、项目成本费用预算。各项业务预算应按如下原则编制。

工程量预算要根据施工图及现场实际测量确定工程数量，且要分工程类别和分部分项工程分别予以测算。现场实际测量在短期内不能完成时，依据施工图数量编制工程量预算。现场实际测量数量大于施工图数量时，要将差额部分单独列出，作为项目部二次经营的目标。

收入预算要依据合同投标单价、分部分项工程数量编制。应区分合同内收入和合同变更、索赔收入及奖励收入。

项目成本费用预算由直接成本、间接费用、期间费用、税金等预算组成。因直接成本管控水平的高低对工程项目利润的实现具有决定性的影响，所以应重点予以关注。直接成本预算要以工程量预算为起点进行编制，按成本要素可分为直接人工费、材料费、机械使用费、分包成本预算。

资本预算。资本预算是指根据上级单位相关管理规定可由项目部自行购置的固定资产（如小型机具、办公用资产）的预算。进行资本预算编制时区分生产用固定资产和非生产用固定资产。

财务预算。财务预算以业务预算和资本预算为基础进行编制，是一系列专门反映工程项目工期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的预算，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

做好工程项目全面预算的执行控制工作

工程项目全面预算执行控制是工程项目全面预算管理的核心环节。项目部要遵循“加强过程控制，突出重点控制，实行全员控制”的原则，在优化施工组织设计、确保安全质量的前提下，牢牢把握收入、成本费用、资金支付等关键控制点，确保预算的有效实施。

收入的控制。收入实现对工程项目经营结果有着直接的影响，是工程项目的重要管理目标之一，应从变更、索赔收入和收入核算三方面重点加以控制。

成本费用的控制。工程项目是企业的成本控制中心，也是全面预算管理控制中的重点，工程项目部应对可控、可计量、可分清责任和进行考核的成本费用项目进行分解，并将控制责任落实到责任部门或个人，尤其要将成本中占比较大的人工费、材料费、机械使用费、分包成本、间接费做为重点控制内容。

人工费的控制。要落脚于最优施工方案、合理的劳动力配置计划和严谨的现场派工、合理定岗定编，减少项目部冗员。按照施工进度和确定的人工费标准，严格各项薪酬支出，有效降低人工成本。

材料费的控制。分为采购和现场物资管理两方面的控制。采购方面是要做好采购前的市场调查工作，以确定最优供货商范围。二是由项目自行采购的物资，符合招、议标采购条件的，必须实行招、议标采购。三是项目对辅助材料的采购应货比三家，尽可能选购物美价廉的物资。四是项目部要采用上级公司规定的合同文本与供货商拟定供货合同，严格合同评审制度，防范合同关键条款隐含的风险。现场物资管理方面一要实行限额领料，责任到作业层，通过节超奖罚，降低材料损耗。二要加强技术性研究，通过优化施工组织设计和混凝土配合比，上级公司建立集中采购制度等措施加强对主要材料的量差、价差控制，节约成本支出。三要严格加强现场物资管理，以预算需求量为控制依据，及时掌握现场材料消耗结存情况，防止偷工减料及私自处理施工用料或废旧料情况的发生。四要严格管控劳务分包方领用的材料，将分包方浪费材料损失与分包费用结算挂钩。

机械使用费的控制。要实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。

分包成本的控制。一是要强化分包队伍准入、招标、申请审批程序，从源头避免分包风险。二是要加强分包合同管理，优化分包方案，控制分包价格，杜绝先进场施工后签订合同，坚持分包合同评审制度，有效防止分包合同纠纷。三是规范分包结算支付管理，建立严格完善的工程、安质、经营、物资、财务等部门互相监督互相制约的分包结算支付流程，以保证分包方完成的工程量与合同协议约定相符，工程质量满足标准，材料超耗款、安全质量罚款等得到及时抵扣。

间接费用的控制。重点是可控费用，如现场管理人员薪酬支出、办公费用、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、招待费、零星开支等。一是要根据项目管理需要，建立健全各种费用开支制度，通过制度明确各种费用开支范围、标准和审批程序，并严格执行。二是明确项目各职能部门的控制目标，与效益考核挂钩，实行费用限额包干制度。

资金支付的控制。一是要严格按照预算确定的责任范围使用资金，实行预算审批与授权审批双重管理原则。二是现金应在规定的范围和限额标准内使用。三是对劳务分包费用、机械租赁费、材料费的支付应坚持付款依据齐全、审批手续完备、支付方式合规原则。四是项目部财务部门与相关管理部门均要建立分包费用结算支付台账，定期核对，防范超付款风险。

做好工程全面预算的执行分析工作

在工程项目全面预算的执行过程中，实际执行情况可能会与预算发生偏离，因此，项目部全面预算工作管理小组应当按月度或季度、工程结点组织各责任部门以当期的收入、成本、现金流及非财务指标的预算完成情况，对照工程项目总工期预算和年度预算，对项目经营管理现状进行分析，查找预算执行过程中存在的差异、主要问题及原因，提出整改意见和措施，并落实到责任部门和责任人。通过对预算执行过程的动态、全过程分析监控，保证工程项目按照既定的预算目标开展生产经营活动，避免预算流于形式。

做好工程项目预算调整

工程项目预算编制基础不成立或执行发生重大差异的，工程项目预算应及时进行相应调整，使预算执行更具有操作性。预算调整分为总工期预算的调整和年度预算的调整。

工程项目全面预算调整的条件。一是重大自然灾害影响施工生产，二是宏观政策或市场环境发生重大变化，三是合同发生重大调整，四是工程项目安全质量出现严重问题，五是材料价格出现大幅度波动等。

工程项目预算调整流程。提出预算调整申请。由项目部向上级单位预算管理办公室提出预算调整书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较，调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。

调整施工方案。项目部根据上级单位预算调整批复和建议调整方案，分析预算调整条件及影响施工生产的程度，按照新的预算编制基础，调整施工方案，制定施工计划。

调整业务预算和资本预算。按照调整后的施工方案和施工计划，相应调整各业务预算和资本预算，重点抓好营业额．材料费、人工费、分包成本和固定资产投资计划的调整。

调整财务预算。根据调整后的业务预算和资本预算，合理调整财务预算，重点抓好利润预算和资金预算的调整。

分解落实调整预算。按责任部门和责任人，在未来工期内分批调整预算，并要求执行。

做好工程项目全面预算管理的考核激励工作

预算考核激励工作分为上级公司对项目部的考核和项目部内部考核两个层次。

上级公司对项目部的考核分为年度考核和总工期考核，分别针对公司下达年度目标和工程项目责任成本的完成情况及预算工作执行情况进行考核并与项目班子经济利益挂钩。预算考核指标应该兼顾财务指标和非财务指标，即定量指标与定性指标，同时要注意考核指标在权重上的设置差异。财务指标包括营业收入、营业利润率、资金上交率；非财务指标主要针对预算组织工作，包括预算编制是否准确、及时、规范；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险并提出了相应的改进建议：预算控制是否到位等方面。

项目部内部考核，应当与绩效工资挂钩，根据对各业务部门和作业层完成预算指标的考核结果，按季度进行奖罚兑现。

实现信息化管理，提高全面预算管理水平

建筑企业应根据自身战略发展需要构建工程项目全面预算管理信息系统，该系统必须能够集成项目各种信息，以满足预算编制、执行、控制和考核的需要，并且简单易操作易维护。通过信息化平台，项目部将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式，全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了项目各方面对预算作用的忽视，不断提高全面预算管理水平。

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关键词：工程；工程项目；预算管理

前言：

全面预算管理就是建设项目为了及时、高质量的完成经营目标，根据发展战略，将需要进行的工作层层分解、下达给内部的各个组织单位，并对其完成任务情况进行考核和控制，以保证各个组织能够完成各自任务，实现总体目标。这种预算管理方式是“分散权责、集中监督”的代表，能够合理配置资源，优化管理流程，实现经营目标。

一、在工程项目管理中实施全面预算管理的必要性和现实意义

1.在工程项目管理中实施全面预算管理，是公司预算管理体制的延伸

企业集团实施全面预算管理，必然要建立相互关联的多层级预算管理构架，通过上下级预算管理机制的关联来实施全面预算管理，完成企业战略目标。在工程项目管理中，项目部积极实施全面预算管理，将全面预算管理贯穿于整个项目建设的全过程，是公司预算管理体制和触角的延伸，能够为公司完成预算目标提供有力保证。

2.在工程项目管理中实施全面预算管理，是促进项目管理科学化，提升项目管理水平的客观要求

项目建设是在特定的时间和地点以及特定的资源条件下需要完成的有明确的起点和终点的一次性任务，项目带有某种创新性和创业性的特征，同时也带有成果的不可挽回性特征，就是一旦失败就会造成很大的损失，以及永远失去了重新实施原项目的机会。在项目管理中实施全面预算管理，从项目管理的全局出发，通过科学的预测，将浪费和低效率的部分剔除后，合理配置有限资源；通过对项目建设期间可能存在的问题以及环境变化的趋势预测，采取有效的措施，合理挖掘资源潜力，降低决策风险，有效控制偏差，提高项目管理效率；通过制定明确的战略目标，并采用合理的方式明晰各部门的职责权限，强化项目管理层的全方位管理与控制，使管理层的战略思想得以细化、落实，并形成一种科学、高效的全面控制约束机制。

3.在工程项目管理中实施全面预算管理，是建立内部控制体系，实现内部控制职能的重要手段

工程项目管理是一项高风险的管理活动，越是投资大、建设期长的项目在建设过程所面临的不可预见因素就越多，所承担的风险就越大。全面预算管理通过预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等一系列的管理活动，使控制活动贯穿于管理全过程。通过对人的行为影响，引导项目部全体成员为既定目标而努力，高效、稳步的推进工程建设，最终实现工程建设的总体目标，从而实现管理控制的初衷。

4.在工程项目管理中实施全面预算管理，是协调项目管理活动，激发各部门工作积极性的有效途径

将全面预算管理运用到项目建设过程中，就是通过“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制程序，形成“紧链条式”的预算指标体系，使各部门的业务活动通过预算指标这一链条环环相扣，并使其充分了解自己在全局中的地位和作用，看到本部门同其他各部门的联系，充分估计到在彼此业务交叉区域可能产生的障碍和冲突，进而采取积极的行动，创造条件对即将面临的问题达成共识，从而在管理上协调一致而富有效率，形成一种团结合作的良好氛围，为实现总体工作目标而共同努力。

二、在建设项目管理中实施全面预算管理应注意的问题及解决对策

通过在工程项目管理中实施全面预算管理的实践，笔者认为。在工程项目管理中实施全面预算管理应注意并妥善解决好以下问题。

1.加强企业文化建设为实施全面预算管理营造良好的管理氛围

预算管理本身具有一定的约束性，无论是对管理者还是对员工。特别是在工程项目建设中，各部门不但要承担巨大的工作量，还要背负质量、安全、成本、进度等重大责任，将全面预算管理指标再分解到每个人的肩上，存在一定阻力。因此，项目部中有些部门认为，全面预算管理本身是财务行为，是财务部门将指标强加给他们，这种观念必将影响预算的实施效果。要解决这类对全面预算管理的认知问题，必须要加强企业文化建设，将工程建设总体目标、预算管理的功用性以及员工自身价值和成就感高度统一，使每一个员工都真正认识到实施全面预算管理的过程就是各部门协调一致、实现整个管理团队总体目标的过程。认识到预算指标其实是对大家目前所承担工作量和背负的责任数量化，目前的努力对未来完成预算指标是非常有意义的，从而提高项目部各部门对预算管理的认知水平，增强个人实现目标的主动性和责任性，营造良好的工作氛围。

2.加快信息化建设是为实施全面预算管理的创建良好的信息环境

项目预算管理工作是一项需要涉及多个专业管理领域、掌握大量信息、投入大量精力才能收效的综合性管理工作。一方面，我们可以通过信息系统的支持完成预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的全过程管理，利用信息技术提高预算编制、实施、考核的信息质量，让预算管理人员从繁琐的手工计算工作中解脱出来，腾出更多的精力实施管理；另一方面，可以通过信息系统数据的采集和共享使预算管理模块与业务管理模块有效地结合，将信息化流程与预算管理流程有机的整合起来，使项目预算管理部门与业务管理部门共同参与预算管理，为项目预算管理创建良好的信息环境。

3.夯实基础工作，健全预算管理，提高预算的执行力和约束力

预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，必须要求预算主体有扎实的管理基础工作和完善的管理制度做支持。从预算的制定，到通过责任会计体系进行实施，直到最后预算管理分析考评，都需要通过扎实的基础工作，提供准确、有效预算执行信息，完善的制度落实来保证预算管理信息的权威性和科学性。因此，在项目部完善预算基础管理，落实预算管理制度刻不容缓，只有这样才能保证预算的执行力和约束力。此外，项目部预算管理流程与各项工作流程是紧密结合、相辅相成的，这样才能使项目部每一个部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束。通过实施全面预算管理可以暴露项目部工作流程中存在的问题，从而推动流程再造，进而不断改进和提高预算的执行力和约束力，构建符合项目建设目标的系统、科学、合理、适用的预算执行控制体系。

4.建立科学合理的预算考评体系，提高项目管理效率

项目全面预算管理是一种刚性的管理，必须实行“严考核，硬兑现”，同时又是一项全员参与、覆盖项目建设全过程的管理，与项目部的每一个员工的经济利益都要挂钩。因此，将预算管理纳入到项目部的业绩指标考核体系的同时，必须要保证预算考评体系的科学性和合理性，只有科学合理的预算考评体系才能将项目管理目标和项目部每个员工的责、权、利统一为一个责任共同体，增强每个责任主体完成目标的信心，使每个责任主体真正发挥自身主观能动性，以积极的态度参与项目预算管理，提高项目管理效率。

三、结束语

总之，全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，它关注过程控制，也关注结果考核。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权与授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长的目标”。因此在实施全面预算过程中，必须进行正确的目标导向，辅以评价和监督。以保证达到预算的效果，最终促进建设项目战略目标的实现。

参考文献

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一、建筑工程造价超预算的主要原因分析

建筑工程项目实施的过程中存在很多项目超预算情况，对整个工程项目的整体投资效益产生了很大的影响，必须从工程项目科学预算的管理模式出发，全面提高建筑工程项目的整体预算水平，为工程项目的全面模式优化和架构形成创造良好的条件。

（一）建筑工程项目不合理的概预算编制分析。建筑工程项目实施的过程中要从不同的预算管理机制出发，积极稳妥地进行预算机制管理，提高预算的整体水平，为预算方法和机制制定创造良好的条件。从工程项目的实施情况看，很多人员对施工现场的情况了解的不够深入，导致其编制的预算不合理、不科学，存在很多超预算的情况，在新的市场环境下需要解决各种漏项、缺项、实际不合理项等问题，保证预算编制更加符合市场管理的要求。工程项目预算控制管理要坚持科学性和合理性的基本原则，具体项目实施的过程中要通过有效的途径，保证工程质量和进度。通过有效的超预算管理控制，提高工程项目的实施水平。

（二）建筑工程造价受到市场和环境方面的影响。建筑工程造价管理需要从不同角度进行问题分析，解决项目建设周期长、涉及范围广等方面的问题。必须要对工程材料的价格进行全面研究，避免工程材料价格波动等方面的问题产生。通过有效的市场风险管理，提高建筑工程造价的综合管理水平，为工程造价优化创造良好的条件。如果工程材料价格波动会产生超预算的问题，建筑工程造价管理要从不同的管理模式出发。

（三）建设方对实施阶段的建筑工程造价预算不足。建设方对实施阶段工程项目的情况没有全面了解，导致造价动态控制难度加大，对建筑工程项目的造价预算管理产生了重要影响。在新的市场战略机遇期，建筑工程项目预算管理必须要建设方全面认识和把握，通过积极有效的手段，对建筑工程造价管理进行综合分析，提高建筑工程项目的整体预算控制管理水平。

（四）建设方对工程项目管理不善导致造价预算问题。建设方要在工程项目管理过程中采取有效手段，确保工程项目管理更加科学合理，为工程项目规范化管理创造良好的条件。从市场管理的角度看，建筑工程项目施工工序多、场面大、时间长，如果施工管理的过程中不能采取有效的措施，对工程项目的实施会产生很大的影响。建筑工程项目管理的过程中要对施工情况进行及时反馈，对容易产生问题的施工环节要进行有效的监控，避免预算资金浪费等问题产生。

二、建筑工程造价预算控制管理措施

建筑工程造价预算控制管理的过程中要进行有效的管理模式研究，确保预算控制管理水平能够全面提升。

（一）全面有效地做好建筑项目预算工作。建筑工程项目预算实施的过程中要从编制模式出发，通过有效的预算管理机制分析，提高建筑工程的预算管理水平，为预算模式形成创造良好的条件。建筑工程预算造价管理的过程中要对预算模式进行有效的研究，确保建筑工程能够符合预算组织工作的要求。具体实施的过程中要做好预算前的各项准备工作，通过分析预算工程侦查报告，确保各类预算标准图能够符合管理要求，提高预算定额控制管理水平。

（二）建筑工程项目实施阶段的预算控制策略。从建筑工程项目实施的情况看，工程项目实施是资金投入最大的阶段，因此要保证项目实施阶段的各项工作能够顺利实施。同时它也是招投标工作的具体延伸，是工程项目合同的具体化实施阶段，必须要从建筑工程项目综合管理战略出发，积极稳妥地推进建筑工程项目实施阶段的各项工作，提高建筑工程项目整体实施管理水平，实现建筑工程项目的全方位控制管理。相关的研究发现建筑工程实施阶段对工程造价的影响达到10%，必须要从节约投资的角度进行项目综合管理，提高建筑工程项目的综合控制管理效率，为建筑工程项目的有效实施创造良好的条件。建筑工程项目实施阶段要进行造价控制。通过对技术、经济、合同等方面的模式进行分析，确保建筑工程造价管理更加符合科学化管理要求，实现对建筑工程的整体预算管理，在工程造价计量的过程中要进行有效的监督，确保各种计量合规真实，提高工程项目的预算审计管理水平，为建筑工程质量控制创造良好的条件。在有效的质量控制管理模式下，保证建筑工程的经济效益能够得到全面的实现。

（三）最大限度地减少设计变更对工程预算的影响。在建筑工程施工管理过程中要进行有效的设计管理，通过最大限度的工程项目管理，降低设计变更对工程预算的影响，提高建筑工程的施工管理水平，为建筑工程质量控制和效益实现创造良好的条件。造价预算控制人员对工程造价进行管理的过程中要进行有效的经济论证，从不同的角度减少造价开支，提高造价审批管理效率。具体实施的过程中要进行事前批准管理，通过事前、事中、事后监督审查等工作的开展，提高建筑工程的整体造价管理水平，为造价的优化管理创造良好的条件。建筑工程造价管理需要对超量、超价部分进行严格的控制和管理，确保设计过程能够符合造价管理的要求，提高造价的预算控制管理水平，为造价的综合性管理创造良好的条件。

（四）提高管理人员的基本素质。建筑工程造价预算管理的过程中必须要从造价预算管理的基本思路出发，通过专门性、政策性和知识性的管理，提高建筑工程造价管理水平提升，为建筑工程项目质量效率提升创造良好的条件。这些模式的形成与管理人员的基本素质是紧密联系在一起的，因此要从预算管理的战略思路出发，不断提高施工工艺，全面提升建筑工程管理人员的基本素质。建筑工程管理要对各种工程基本结构进行分析，按照投资控制管理的要求实现工程项目的全方位控制管理，提高建筑工程的整体造价水平，为工程项目的施工管理创造良好的条件。建筑工程管理人员在具体的施工管理的过程中要做到爱岗敬业、无私奉献，确保工程造价预算工作能够符合建筑工程项目实施的要求，提高建筑工程项目的综合管理水平，实现工程项目造 价的全方位控制和管理。

建筑工程造价管理与预算人员的基本素质紧密联系在一起，通过对建筑工程造价的有效控制，可以全面提高建筑工程的造价管理水平，对全面提高工程投资效益具有重要的作用。建筑工程造价管理的过程中要从预算综合控制管理出发，对预算人员的素质进行有效分析，提高建筑工程造价预算的综合控制水平，为预算模式形成创造良好条件。通过对造价人员的基本素质培养，可以提高人员的整体素质，对工程项目的全面实施和顺利完成具有积极的意义。建筑工程项目预算管理与预算模式优化要紧密结合在一起，全面提高建筑工程的预算控制水平，实现建筑工程全方位管理，为工程项目的综合管理创造良好的环境和平台。建筑工程项目预算管理要通过机制建设和优化达到综合性管理的目标，为建筑工程项目质量水平提升创造良好的条件。   []

三、总结

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关键词：电力企业；工程项目；全面预算管理

一、目前预算管理存在的问题

(一)预算评估方法缺乏科学性

电网基建项目往往会出现先批后建的现象。为了避免出现经济损失，电力企业就会根据资金建立项目，预算的编制不会按照实际情况安排。项目预算编制不够细化，部门之间沟通不够全面，财务部门也没有全面审核，在执行预算时，就会有很大的主观随意性。

(二)预算控制手段缺乏有效性

电力企业预算组织机构不健全，工程周期短，工程质量要求高，工程成本约束性较强。220KV以上的电网基建工程，预算编制费用明细不够细化，导致后期执行中缺乏有效的控制手段。财务部门没有参与到预算的编制，在项目全过程管理中，对项目支出控制监督不到位，往往导致项目支出超出年度预算。

(三)预算管理范围缺乏规范性

项目预算管理涉及施工、监理、设计、物资、咨询等各种费用。业务部门预算上报时，往往只考虑一部分费用。业务人员没有用全口径上报预算，项目预算编制有遗漏。另外，各个岗位的人员各自为政，责任划分不明确。

二、全面预算管理的对策和建议

强化工程费用明细管控，设定内控系数，从严管理。加强对可控费用的内部控制，对各项其他费用进行具体分析设定，编制和更新工程其他费用成本动因因素表。如项目建设场地征用及清理费、项目法人管理费、项目建设技术服务费用等，每年更新确定成本动因表，并以此确定内控系数，从严控制。严格执行月度现金预算，对工程成本费用的预算分析、落实工作分解到月。根据项目管理部门提报的《工程管理情况月报表》，动态掌握工程项目进度，及时分析各项费用预算执行情况，将统计的《工程其他费用支出情况表》反馈给项目前端管理部门，确保预算指标的可控和在控。投标过程中工程项目预算管理包括三方面内容：首先根据招标文件算出工程基本价格，招标文件和设计图纸等如有模糊的地方要主动与相关部门协调沟通；其次要对招标过程中风险费进行估算，因为风险费用产生是和设计方案变化、工艺和进度等都有关联；最后要全面分析结果来确定工程报价。在施工前进行工程预算，就是对整个工程施工费用进行预算。并在此过程中对各工程造价等各个指标进行技术性价格比较，想尽办法控制工程施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、其它费用，以此找到各工程建设方案的不足之处，以此起到优化设计方案提升效益的作用。工程最重要的时期就是项目施工阶段，在施工的过程中会出现许多复杂的原因影响进度，所以项目经理需要管理的事情就特别的多，为了保障施工质量和施工安全，业务部门要消耗大量的精力来完成，所以在工程项目施工期间，工程项目预算需要不断的进行强化，要充分考虑工程项目的具体地理条件、空间条件、水文条件、气候条件，根据不同的条件，来确定工程项目人工费、材料费、机械使用费、其它费用的使用定额，根据定额来影响工程项目的成本。在项目完成阶段，需要对预算进行二次编制审核。在这个过程中，编制人员与审核人员要准备全所有的资料，其资料包括变更设计通知书、预算变更清单、中标书、施工合同书和在施工过程中相关的重要会议内容等等。

三、结语

工程项目全面预算管理是一项系统性的工作，它贯穿于工程管理的全过程，涉及工程施工的每一个阶段(投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用)。努力做好工程项目全面预算管理，可以科学高效的管理好每一个工程项目，提高电力企业的经济效益和社会效益。希望通过本文的研究，能够起到抛砖引玉的作用，帮助电力企业做大做强。

作者:刘君陶 单位:国网山东省电力公司枣庄供电公司

参考文献：

[1]王健.关于电力企业全面预算管理问题的几点思考[J].经营管理者，2015，19(10)：81.

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【关键词】工程项目；预算编制；费用管理；探析

一、工程项目预算编制与费用管理的重要性

1.有利于提高企业的内部控制

从实际情况来看工程项目预算编制与管理是一种比较硬性的约束，这个过程主要包括：预算的编制、预算与实际的比较、动态计量经济活动等，在这些过程的实施过程中实际是强化企业内部控制的过程，通过制定严格的工程项目预算可以为实现企业利润提供保障，内部控制工作的时候就可以为其提供相应的量化俗迹为内部控制工作指明方向有利于提高企业的内部控制水平。

2.有利于明确企业的经营目标

通过预算的编制可以将企业的目标利润有层次、分门别类到各个职能部门当中去，并且可以将其细化到每一个员工身上，也将会成为在这个特定时期内员工的工作目标，每一位员工就会清楚企业的目标利润与本部门经济活动的关系，有利于企业员工通过努力来完成企业的经营目标。

3.有利于提高企业的综合盈利能力

很多工程项目企业为了尽快的实现预期的利益，企业的管理者大多数都会将有限的资源在事先进行合理的规划，并与实现利润的经营目标联系在一起，这样才能够将影响目标利润因素的潜能发挥到最大化。工程项目预算编制与管理，可以正确的把握市场的发展动向，从企业全局的角度出发，提高了企业经营决策的科学性，保证了企业行为可以更好的符合市场的需求，有利于提高企业的综合盈利能力。

二、工程项目预算编制与费用管理存在的问题

1.缺乏健全的预算管理制度

企业预算管理工作涉及到的内容会比较多，具有全方位和综合性的特点，因此就需要一套健全的预算管理制度来规范预算管理人员的行为，然而从实际情况来看很多企业存在预算管理制度不健全的问题，完善的预算管理体系并没有形成。一般来说企业应该在内部设立预算管理委员会来负责全面预算管理工作，但是一些企业只是将编制预算和审查预算的工作交给财务部门负责完成，在这种情况下董事会权利过大会严重影响到工程项目预算管理工作的顺利进行。

2.预算编制与费用管理人员素质有待于提高

从实际情况来看，很多工程企业将主要的精力放在了提高工程项目的质量和效率，并没有重视项目预算编制与费用管理工作的重要性，因此在实际的工作中并没有投入大量的精力在对预算编制与费用管理人员的培训上，有的企业仅仅将工程项目预算编制与管理工作交给财务部门来完成，并没有配备专业的预算编制与管理人员进行工作，这就直接影响到了工程项目预算编制与管理人员的职业素质水平。同时，一些企业工程项目预算编制与管理人员并没有认识到自身工的重要性，并没有积极的从实际工作中总结预算编制与管理的先进经验，也没有通过努力学习来提高自身的职业素质水平，因此也就不能很好的完成项目预算编制与管理的工作。

3.预算编制基础性工作不到位

现阶段一些企业在进行工程项目预算编制与费用管理过程中只是依靠历史数据和主观的经验来进行工作，并没有从实际情况出发对成本费用的动因进行分解，通常一些预算编制方案也只是简单的经过经理层的讨论之后，就向下面进行了传达执行，这就会直接导致预算编制与实际情况不符，严重影响到了工程项目预算编制的效果。

4.缺乏全面的预算编制与费用管理

从实际情况来看一些企业在进行工程项目预算编制与费用管理的过程中并没有从全局的角度来出发，有的企业仅仅是从降低项目施工成本这个角度来进行预算编制与管理工作，这就直接影响到项目工程预算编制与费用管理的全面性，也发挥不出项目工程预算编制与费用管理的重要性作用。

三、完善工程项目预算编制与费用管理的对策

1.建立健全预算管理制度

健全预算管理制度是企业提高工程项目预算编制水平的保障，因此企业要从实际情况出发建立健全预算管理制度，首先要建立和完善企业内部风险机制，其中主要应该包括：风险预警、风险监控、风险控制等，有利于全面的降低企业的经营风险，可以实现企业的发展战略目标；其次立起完善的考核机制，要制定出相关预算管理的激励制度，对认真完成预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法，要建立相应的奖罚机制；再次企业要建立起全面预算委员会，严格落实预算管理责任制，建立起完善的预算管理体系，这样才能够更好的发挥出预算管理的重要性作用。

同时，企业也要建立完善的预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法，要建立相应的奖罚机制，在建立奖罚机制的过程中要从部门预算的执行情况出发，要对使用资金效率高、增收节支、项目效果较好的部门和个人要予以奖励；对于资金使用效率低、预算执行效果差、资金浪费严重的部门和个人要予以处罚。

2.提高预算编制与费用管理人员的素质水平

预算编制与费用管理人员的素质水平直接会影响到工程项目预算编制与管理工作的效果，因此企业要从实际情况出发提高预算编制与管理人员的素质水平，主要可以采用以下方法：

首先，提高对预算编制与费用管理人员的录用要求，在录用预算编制与费用管理人员的过程中，企业要对其业务水平进行严格的考核，这样就可以从源头上提高预算编制与费用管理的素质水平，保证其可以胜任企业的工程项目预算编制与费用管理工作。

其次，企业要定期的对预算编制与费用进行业务培训，根据市场经济发展和企业的实际情况，对预算编制与费用管理人员进行技能培训，这样就可以及时的更新预算编制与费用管理人员的理论知识，有利于预算编制与费用管理人员将先进的预算编制与费用管理经验运用到实际工作当中去，不断提高自身的预算编制与费用管理经验。

再次，企业工程项目预算编制与费用管理人员也要认识到自身工作对企业的重要性，在实际的工作中积极的总结预算编制与费用的经验，并心的进行学习，这样才能够在实际工作中不断的提升自身的预算编制与费用水平，更好完成企业的工程项目预算编制与费用工作。

3.做好预算编制的基础性工作

做好预算管理编制的基础性工作是提高工程项目预算编制与管理水平的关键，因此企业可以从以下途径做好预算编制的基础性工作：

首先，选择科学的工程项目预算编制方法。工程项目预算可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算有机的结合起来，同时不同工程项目有着自身不同的特点，因此在选择预算编制方法上就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够达到预算项目之间的相互协调。

其次，要对工程量和图纸情况进行熟悉的了解。在计算工程量之前，预算管理人员就需要熟练的掌握，这样才能够对工程项目有一个全面的了解，了解工程设计的真正意图，准确的预算项目工程量，避免出现漏记、重记、套错的问题发生。

再次，正确计算项目费用和套价。为了避免高套定额以及不预算不符合实际的现象发生，就必须严格按照图纸和定额说明来进行计算，如果工程内容和定额不允许进行换算的时候，那就必须严格执行并且不能随意更改。

4.编制全面的预算和费用管理计划

首先，为了合理的对项目静态投资进行确定，要加强整个投资估算，要利用好一系列的预测动态投资来提高工程项目建设的完备性。

其次，要综合测算竣工工程的经济指标，这样才能够保障工程投资估算指标和设计概算的科学合理性，并编制出全面的预算和费用管理计划，做好设计阶段的造价控制工作。

再次，在项目竣工以及接受验收的时候，要注意与设计方案进行严格的对比，当发现与设计方案有比较大的变更的时候，就要及时的向相关机关报告申请批准。

四、总结

综上所述，工程项目预算编制与管理可以对企业的发展起到十分重要的作用，因此企业要加大对工程项目预算编制与管理的重视程度，及时的发现工程项目预算编制与管理工作中存在的问题，并从实际情况出发采用科学合理的方法来完善工程项目预算编制与管理水平，这样才能够保障工程项目的顺利完成，促进企业健康稳定的发展。

参考文献：

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关键词：工程项目；预算管理；问题；对策

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

企业工程项目预算管理理论自从诞生以来，被各家企业所采纳，许多大中型企业在实施工程项目预算管理时较好地控制了成本，获得较好的经济效益。工程项目预算管理指的是从企业全局出发，使用科学的手段对工程项目生产经营和财务进行一定的预测、决策、控制的综合管理。目前，这种管理方式对企业提升综合管理水平有着很好的效果，引起国内企业的关注，许多企业在推行过程中也取得了显著的效果。

一、当前企业工程项目预算管理所存在的问题

随着市场竞争的日渐激烈，项目利润越来越少、工期越缩越短、质量要求却与日俱增，所以项目的管理水平决定了施工企业的发展。而工程预算管理是项目的总要组成部分，集合了技术和经济管理，施工企业必须要予以高度重视。然而，在实际的工作中，很多情况下工程项目财务预算的质量效果不佳，具体而言表现在以下几个方面：

1.企业与工程项目部之间的预算沟通不足

工程项目部由于各个项目间的运作方式不同，项目之间往往会出现差异，有些项目是联营、收益也不同、经营权也不一样、所有权等都存在一定的差异和特殊性，增加了项目预算编制的难度，工程项目部的编制质量就得不到提高。因此，可能导致项目施工过程中的成本、经费失控，企业的预算管理名存实亡。

2.预算管理缺乏全局性

施工、建设和设计单位之间的工程项目预算编制的时候，出发角度不同，缺少统一的治理目标，大多是出于阶段性的管理模式。尽管每个单位都做了工程预算，由于出发点不同，容易导致预算的设计保守、投资偏高。

3.缺乏对预算的监控

工程项目在实施之前都进行过严格的审批和可行性论证，工程预算也经过了科学合理的测算。但是很多施工单位对此并没有预算的意识，缺乏对建筑标准的把握、投资额度的控制和设计深度的复查，造成了施工过程中变更要求的随意性，而这个过程中缺少预算反馈的机制和对预算的监控，对由更改产生的额外费用并没有有效得到监督。

4.缺少预算考核意识

在我国的施工单位中，施工项目部往往按照职能划分为财务、技术、工程、材料，看似各司其职，由于缺乏对预算的考核和激励机制，实际上对于预算的管理往往不够重视。财务人员的工作会被认为是收款、报销，对预算管理存在错误的认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理的意识，甚至认为预算管理约束了他们；甚至有些项目部领导对预算不够重视，因此在执行的过程中马虎了事，种种情况使得预算管理浮于表面化。

二、当前企业工程项目预算管理改进对策

1.加强企业与工程项目部的预算沟通

可以统一公司预算与项目部预算之间的管理以加强双方的沟通。施工项目的预算管理含有项目部自身的预算和公司层面制定的预算，项目部的预算是公司层面预算的分支，因此，可以通过目标责任书的形式将成本细化分解到各个单位中，制定相应的奖惩办法。同时，在签署责任书的时候，应当要确保项目部和公司之间的沟通充分，考虑到指标的合理性和相关的变动因素。

2.强化全局预算管理

以往施工、建设和设计单位由于角度不同，提出的预算偏差较大。如果在设计阶段加强对预算的控制，通过合理确定工程的静态投资和充分测定工程的动态投资额变化，保证预算资金充足，在全局的高度强化预算管理，将有效地避免预算偏差较大的情况。在建设过程中，应当注意和设计方案进行比对，如果出现偏差，需通过相应反馈机制和审批机制对预算有较大影响的设计进行变更。倘若擅自变更，有关的项目部门必须追究责任。

3.提高预算编制质量

在实际预算管理工作中，项目部门要对项目的工期进度要求、同类历史数据、施工期间费用预算和利润进行科学的估算，可以采用成本预算法、成本控制法和成本分析法进行预测。根据项目进度工期，做好现金流量表；参考历史数据，预测同类项目的成本，做好成本预算；对于施工期间的费用，可以参考工程总价的百分比进行估算，参照实际情况进行微调；对于利润预算的落实，可以采用敏感性分析方法，落实到相关责任人、责任部门。通过对四个方面的科学估算，全面提高预算的编制质量。

4.落实相关人员的预算考核机制

只有预算认识提高了，预算的执行过程才会有动力，没有压力何来动力？因此，必须对相关人员的预算管理进行考核，使得每个人都从财务的高度提高预算意识，认识到预算管理的货币性，对整个项目收益的重要性。通过对项目部的项目经理、施工、设计、建设部门的主观进行预算的考核，来确保预算指标的一致性、全面性和合理性；通过相应的奖惩机制，激发项目相关人员对预算的重视。

三、结论

工程项目的预算管理贯穿项目工程管理的始终，涉及面广、部门多。要做好预算，需要员工有着较高的综合素质，财务人员不仅要懂成本、财务知识，也要对工程、技术有所了解；施工单位不仅对工程、技术了如指掌，也要对成本、财务有所涉猎，把工程预算管理做好、做优、做实、做活，在施工过程中为公司提供有效的预算反馈。总之，搞好工程项目的预算管理，切实加强工程项目预算管理的编制，才能从全局把握好工程施工的成本，对项目实施过程中的利润盈亏及时监控，实现企业管理水平的提高和企业利润价值的最大化。

参考文献：

[1]陈淑冰.浅谈工程项目成本管理[J].长沙铁道学院学报（社会科学版），2008（02）.

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关键词：工程预算 预算管理 问题

工程预算是确定工程造价的必要程序和重要环节，是由建设单位提供的施工设计图纸、现行工程预算定额、费用定额以及地区设备材料、人工、材料、施工机械台班等预算价格、工程造价的文件、规范等资料，运用准确合理的方法对工程项目预算金额进行确定，并指导未来工程实施。本文对工程预算管理中存在的主要问题进行了分析，并提出了相应的对策思考。

一、工程预算管理中存在的主要问题

（一）工程A算方法不科学

我国工程造价基本还是沿袭了传统的定额预算管理，对各项工程项目实施过程中进行相应的单价和工程量的定额管理，通过事先编制的分部分项工程的单位估价表和与之配套的工程量计算规则的工程量乘积总和来计算工程造价，并成为定额计价的基础。但定额管理存在一定的缺陷，主要是采用了定额计算的方法无法充分的反映出市场价格信息的变化水平，也不能对工程项目施工企业的技术水平和管理能力进行充分的反映，影响了项目的科学管理。为了改变定额法存在的缺陷问题，目前在工程施工的预算管理中，纷纷采用了清单计价的方法，但清单计价方法的运用程度低，覆盖面不广，不同的建设主体在进行项目建设过程中，可能采用不同的预算清单计价方法，而导致了计算结果的不同。

（二）工程预算的分析水平不高

在工程预算管理中，虽然从预算的制定和执行以及预算的纠正方面，工程施工企业都能按照制度要求予以实施，但并没有将工程预算管理和工程的施工管理之间进行有机的融合，导致工程施工和工程预算管理相互脱离，工程预算往往变成了工程计划，成为施工单位对未来项目实施情况进行了长短期规划，缺乏对于具体的施工项目进行及时的检查和修正，并对可能存在的问题进行改善，工程预算的调节作用难以发挥。在工程项目实施的过程中，由于具体的项目施工具有一定的复杂性，需要从项目实施的全过程和各个环节进行管理，确保项目实施的有效衔接。而通过工程项目的预算管理工作，可以有效的发现项目实施过程中存在的偏差，及时的采取有效措施进行相应的纠正，确保工程项目的全面有效的实施。而如果缺乏工程预算的全过程管理，可能难以对工程项目实施过程中进行有效的控制，导致预算管理“不全面”。

（三）工程预算管理缺乏动态管理

目前，工程项目实施需要通过一定的招投标手续来确定具体的项目实施总预算金额和具体的实施人。而工程项目的招投标管理需要根据具体的工程项目的预算编制来进行相应的金额确定。但在具体的实施过程中，项目的预算管理、项目审核、以及相关合同的签订，需要进行必要的手续和环节，时间跨度较长。虽然工程预算的数量方面可以通过定额管理来予以确定，但价格方面受到市场的影响程度较高。如果不能及时的根据市场的变化来进行相应的价格调整，可能导致工程预算的金额不准确。但在具体的工程项目的管理中，预算单位缺乏必要的动态管理，基本采用的是静态的固定预算管理方法，从预算的确定和项目的实施整个过程都采用单一的价格元素进行控制，由于工程项目的跨期时间较长，往往价格因素和市场价格变化差距较大，容易导致预算超支，对工程影响较大。

二、强化工程预算管理的对策思考

（一）科学进行工程预算的编制

工程预算管理是一项综合管理的系统工作，需要从提高工程预算管理角度出发，提高工程预算编制的科学性和重要性认识，充分的采用各种科学的工程预算编制方法，提高工程预算编制的精确度，进而发挥工程预算对于工程项目管理的推动作用。工程建设单位在进行具体的工程预算编制的过程中，应交由专门的预算管理人员进行编制，并吸收工程造价机构和工程施工部门进行预算编制的参与，进而提高工程预算编制和预算实施的结合度。其次，在进行工程预算编制的过程中，需要强化对要素价格的采用，提高市场价格的配比适合度，确保工程预算的各项定额所套用的价格能够和市场价格相适应，防止工程预算编制和实际价格因素相互脱离，导致了工程预算对具体工程施工的指导性差的问题发生。

（二）加强预算的分析工作

在进行具体的预算分析工作中，项目实施部门要对预算的进度以及落实情况进行监督管理，并形成最终的报告，报送相关部门，作为修正预算的重要依据。工程预算管理需要不断的强化工程预算分析工作，通过预算过程中的进度情况和实际的工程施工预算情况进行相互的对比，来发现工程预算执行过程中所发生的各种偏差，特别是对于工程预算的重点环节和内容方面的控制，通过重点预算管理，不仅仅可以提高工程预算的管理效率，而且可以具有针对性，及时发现工程预算过程中存在的问题，并进行及时的纠正，防范各种可能存在的预算偏差问题。在进行工程预算的分析过程中，不仅仅是对预算偏差部分进行分析，还需要总结预算执行过程中的优劣势问题，进而为改进预算工作提供必要条件。

（三）加强工程预算动态管理

在工程项目实施过程中，无论是施工单位还是建设单位都追求工程造价的合理性，任何一方的偏离都容易导致工程项目建设目标难以实现。因此，在进行项目建设过程中，要实时跟踪工程预算中的“价”和“量”的变化，分析变化的原因，进而采取有效措施来进行应对。一方面需要贯彻全过程管理在工程预算工作中的实施，另一方面，需要强化专人人员的参与，提高工程预算管理的精确度。不能仅仅单纯的依靠工程预算管理部门一家去参与预算管理工作的实施，应改变以往不同参与主体的孤立性、对立性，加强各方面的统筹管理，应该将限额设计和施工过程的投资控制及成本降低有机的结合起来。

参考文献：

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关键词：工程预算；限额；管理

工程预算是企业在进行一个工程项目时，对整个工程在进行过程中的所有支出和收入情况做出的计划。随着市场经济的进一步发展，经济全球化的加速，企业在市场中的竞争也越来越激烈，企业为了在市场中占据有利地位，通常都会降低自己的成本从而达到利润的最大化，降低成本往往需要在工程预算管理方面进行细致的设计和有效的管理，由于工程预算对企业利润的增加有如此重要的作用，所以如何进行工程预算的有效控制和管理已经成为所有企业共同关注的问题。

1 工程预算控制在工程项目中的重要性

企业对工程项目进行有效的预算控制管理，可以从总体上对工程项目的成本有相应的了解，对于各阶段、各方面的支出和收入有一定的把握，严格按照预算中的方案来实行，保证工程项目的正常运营，最大程度的降低企业在工程项目上的投资成本，扩大工程项目中收入与成本的差额，为企业获取最大化的利益。有效的工程预算控制可以减少工程施工过程中不必要的开支，减少人力物力的浪费。成功的预算控制管理对于加强企业内部各部门之间的联系起到协调的作用。

2 目前工程预算控制管理中存在问题

1、工程预算控制缺乏全面的管理

全面的预算控制管理是企业进行内部控制管理的有效途径，它能促使企业在工程项目中更好地进行计划、协调和控制，在当今社会下，在工程预算控制管理当中，许多企业忽视了全面预算控制管理的作用，对全面预算管理的概念没有一个深入的了解，没有把全面预算管理当成一种企业的管理方法。单纯的认为施工预算就是财务部门对施工项目做出的计划，没有将预算管理与企业的管理结合起来，在工程项目的实施过程中没有发挥预算控制管理作用。

2、在工程预算中，预算定额跟不上时代的发展。

在工程项目中材料和技术占据了总投入相当大的份额。企业在进行工程预算的时候也将这部分作为重要的关注点，但是在目前情况下，很多企业在进行预算控制管理的时候，由于对现在市场变化的发展不了解，对不同地域、不同承包商之间的差价没有进行细致的分析，不能跟上时代的步伐，对于材料、技术的定额单价还处在旧的水平上，对于新技术、新材料不能做到及时的补充，与市场的发展相脱节。由于目前企业采取的往往是编制预算，在工程预算控制中缺乏针对性和具体的操作性，导致工程建设过程中对工程造价的难以预料和控制。

3、工程预算控制在实际工程管理过程中缺少有效的方法

现阶段的工程控制方法缺乏长期、不断更新的管理过程，工程的造价模式相对落后于现代市场的要求，表现出极大的局限性，对于预算控制管理水平的发展产生一定的阻碍作用，主要表现在：在预算过程中对有可能影响到预算的情况没有考虑周全，造成预算的遗漏，对以后的工程施工产生不利的影响；在编制预算的时候，由于方法的差异，对于工程项目基本资料的了解和研究不够，对于各种数据的分析不透彻，使预算与现实中产生较大的误差，对以后工程的施工管理带来极大的不便，也对整个企业的成本控制产生影响；制定的预算表落后与当前的市场要求，没有进行系统的分化和控制，使预算管理在实施的过程中达不到预期的效果，只流于形式。

4、工程的预算控制管理从业者的整体业务素质相对较低

由于企业在长期的发展过程中对于工程预算管理工作的重视程度不高，导致目前预算管理人员素质整体偏低，跟不上时代的发展，有些企业的预算人员的专业知识水平相对落后，对于工程的熟练程度不够，管理能力不强，很多名义上的工程预算管理人员往往只能进行工程预算的工作，不能对工程进行过程中预算的控制进行有效的管理，对于协调各个项目主体之间的关系也不能起到很好的作用。更为严重的是有些企业根本就没有专业的预算管理团队，给预算工作的有效进行带来严重的后果。

3 工程预算控制管理过程中应采取的有效措施

1、建立全面的、过程地预算管理体制

在目前的情况下，各企业为了降低成本，都进行工程造价的控制，但往往只重视对于工程施工阶段的控制，想要有效的进行工程造价管理，必须在工程前期的图纸审查、限额制定到工程进入施工阶段的全程实施管理，从而使预算控制更加合理和有效。通过对施工前期的预算，保证设计阶段工程造价的可行性，让工程预算控制在设计阶段就发挥管理作用，这样保证了前期工作的可行性，使得在后期的施工中，工程的预算更加易于控制，前期设计阶段的预算工作为后期实施预算管理做好了铺垫。工程施工阶段是预算控制的关键环节，由于在施工过程中会出现令人意想不到的情况，比如，在工程施工中有时会出现设计变更的情况，这就要求预算管理在人、材、机方面做出相应的调整，要求企业预算管理人员要严格实行设计变更管理，以便于工程造价的控制。企业要从整个项目的全过程来考虑，进行全过程地、动态的工程预算管理模式。

2、充分研究市场，提高工程预算的准确度

由于工程项目的实施是一个长期过程，而市场在这个过程当中会进行相应的调整，导致实际的价格材料与预算估计的价格有很大的差距，造成工程预算失去准确度，对预算控制产生消极的作用。所以工程预算管理需要充分把握市场的节奏，了解市场行情，对不同阶段、不同供应商的材料做出对比，寻求有利于降低成本的价位，使工程的材料、人工、机械等因素的定额要与市场的保持相对一致。将过去的静态转变为现在的动态预算定额管理，合理进行预算定额调整。

3、加强预算管理的系统性

工程的预算管理内涵对于设计单位和建设单位来说是不一样的，双方在实施过程中都会倾向于自己的利益，有时候就会产生矛盾。企业要发挥自己在工程预算中的主控作用，进行各方面的协调，化解各个方面的矛盾，将施工设计阶段的限额设计与施工阶段的成本控制结合起来，加强限额考核工作，建设单位必须以设计限额作为大前提，做好投资工作，在投资施工的过程中从建设项目的整体情况出发，不断降低成本，进行有效的预算控制。

4、完善预算管理体系，提高预算管理人员综合素质

在市场经济高速发展的时代，不仅要求工程预算管理人员具备高度的专业知识水平，学习和掌握最先进的预算管理知识，在工程预算中进行有效的管理，而且要求他们熟悉跟工程预算相关的法律法规。企业要对预算管理工作者进行严格审查，选用一些有能力的、能积极协调好工程预算管理中的各个方面的预算人员。预算管理人员素质的提高对企业提升预算管理水平是有很大的帮助的，预算管理人员要与时俱进，不断更新自己的专业知识，将理论与实践相结合，了解工程的施工进度，有效的监督工程预算的顺利进行。

4 结论

工程预算管理是一项具有系统性、实效性的工程，预算管理工作的合理进行对于工程项目的实施产生重要的作用，可以有效的降低工程的施工成本，提高企业的效益，在当前条件下，企业的工程预算控制管理工作还有很多的不足之处，要求企业从自身的利益考虑，进行全部门、全过程的预算控制手段，为工程预算控制找出最合适的管理方法，不断完善和创新工程预算管理体制。

参考文献

[1]梁沁芳.浅谈企业如何加强全面预算管理[J].财经界(学术版),2010,(08)

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关键词：EPC模式 全面预算管理 体系

11月1日，由住房和城乡建设部、国家工商行政管理总局历时6年联合制订的《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》（以下简称《示范文本》）开始试行，这将有力促进EPC总承包模式的推广应有。全面预算强调以战略为中心，以业务计划为基础、以预算为主线、以绩效考核为工具，形成战略、计划、预算和绩效四位一体的全面预算管理体系。工程总承包企业由于自身的特殊性，在全面预算管理实务中存在预算与战略脱节、预算责任单位权责不清，导致预算执行不到位、奖惩制度不完善等方面原因，影响全面预算管理充分发挥有效配置资源，实现企业价值增长的作用。本文通过对EPC总承包企业构建全面预算管理体系进行研究，对EPC总承包企业运用全面预算管理具有重要的现实意义。

一、EPC模式下全面预算管理体系构建

（一）建立预算组织机构

公司相对完备的全面预算组织体系，一般包括三个层级：预算委员会、预算委员会办公室和预算责任部门。预算委员会是预算决策机构，处于预算管理的核心地位，成员由总经理、副总经理等高层管理人员组成。预算委员会办公室是预算管理机构，一般设在财务部，根据企业的战略目标制定最终的预算，成员主要由财务部负责人、设计、采购、施工等业务部门负责人和主要职能部门负责人组成。预算责任部门是预算编制部门，同时也是预算执行部门和绩效考核评价的对象。

（二）确定预算目标

预算目标是公司战略规划的体现，公司根据EPC合同在预算年度的预计完成情况，从预算目标的合理性和可操作性考虑，以财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对公司的战略规划进行分解，通过综合考虑收益性、增长性与风险控制这三方面因素，确定公司预算目标。

（三）全面预算管理的编制和批准下达

工程总承包企业因其产品的特殊性，从事工程项目的总承包，在将工程项目建成交付给甲方或业主正式接收前，EPC模式下企业应当将承接的工程项目作为企业进行预算管理的核心。

EPC模式下全面预算编制一般按照“逐级汇总、分级编制、上下结合”的方法进行。先由预算委员会根据公司战略确定预算目标和编制原则及要求；预算责任部门根据本部门业务范围形成部门预算方案，呈报预算委员会办公室；预算委员会审查各责任部门的预算方案，进行沟通和综合平衡，拟订公司预算方案；公司预算方案再反馈回各责任部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终公司预算，经预算委员会审批后，成为正式预算，以目标责任书形式下达至各责任部门。

二、全面预算管理的执行、控制和调整

预算一经批准，必须严格执行。各预算责任部门不得超越权限调整、变更预算。预算执行应该以工程项目为基础，现金流为重点，执行程序为手段，将预算进一步分解，落实具体责任，形成全方位落实全面预算管理责任的预算执行责任体系。

各预算责任部门应根据管理权限监控预算执行情况，对未列入一级预算或虽列入一级预算但二级预算内容发生变化的支出，必须按预算外事项履行审批手续，否则不予办理。

预算一经批准原则上不得调整。预算执行中遇到国家政策变化、不可抗力因素、市场形势发生重大变化及公司经营战略发生重大调整或发生重大财务事项等原因，导致预算无法执行或继续执行将产生重大偏差，应及时编制预算调整方案上报公司预算委员会。预算委员会对调整预算进行批准并下达至各责任部门，同时将其作为分析和考核评价的补充依据。

三、全面预算管理的分析和考核评价

工程总承包企业应建立预算执行分析报告制度，定期召开预算分析会议，对预算执行情况进行全面分析，根据预算差异查找问题及原因，制定相应措施及时纠偏。通过预算分析，加强预算控制，确保完成预算目标。预算分析包括定期分析和不定期分析。定期分析是对预算执行情况进行的例行分析，包括月度分析、季度分析和年度分析。不定期分析是指根据公司管理需要，对预算执行过程出现的特殊情况或重大问题组织专项分析。对预算考核评价有对预算指标的定量考核和对预算工作质量的定性考核。定量考核指标主要包括预算执行率、资金回收率等；定性考核指标主要包括预算编制的准确性、及时性；预算执行、控制、调整的规范性；预算分析的及时性、全面性等。

工程总承包企业因其自身的特殊性，在构建预算管理体系时，需结合工程项目的特点展开，既要考虑短期指标年度预算目标，又要考虑长期指标整个工程项目的全周期预算，并随工程项目的实施对以后年度预算目标及项目全周期预算进行相应的修正，以期更符合工程总承包企业的战略目标，编制完成的全面预算，应涵盖公司所有经济业务事项，对于关键的EPC工程项目进度节点，应充分考虑设计（E）、采购（P）、施工（C）等业务部门的协同效应，由点及面，形成业务预算、资本预算、现金流量预算、财务预算相互衔接的全面预算，实现预算在企业经营管理和工程项目管理中的引导作用。

参考文献：

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【关键词】工程预算 项目施工 应用

工程预算是施工方案进行优化的基础，同时在工程投标过程当中也发挥着十分重要的作用。在施工过程中各个施工单位和工种的组织和协调也同样离不开工程预算的指导。工程预算编制质量的高低对于整个工程的经济效益和施工单位的综合效益都具有十分重要的作用。因此施工企业要充分重视工程预算的重要作用。

一、工程预算的内容和重要意义

工程预算是由财务预算、业务预算、资产预算和筹资预算所构成。只有通过优化和协调以上预算内容的资源配置，运用好资金流和物资流，才能起到提高企业经济效益的目的。

工程预算是指定项目计划、编制工程投资、进行招投标、合同签订和贷款办理的前提和依据。工程预算管理可以提高企业全面综合的经济效益，合理的控制盒指定项目的工程造价，在确保项目工程成本造价准确性方面起到非常重要的作用。

二、工程预算在工程施工项目管理中的作用

（一）工程预算为劳务合同的签订提供依据

长期的工程实践表明，劳务的雇用是施工企业工作中不可或缺的部分，加强对雇用劳务的管理也是项目管理的重点。而合同管理又是开展雇用劳务管理工作的一个重要方面，合同的签订必须以分项工程施工预算为出发点。

（二）工程预算为科学组织与管理生产要素提供依据

生产要素包括劳动力、机械设备及施工材料等.要保证施工项目的顺利完成，就要重视各生产要素的科学管理与组织.在计划使用生产要素时，应以工程预算中劳动力、机械设备、施工材料的统计数量为基础.在施工过程中，机械设备与物资的管理，特别是对设备及劳务队物资的供应控制，都不能离开工程预算，否则会出现机械设备或施工材料的超额供应，从而导致隐性超付款的产生，增加工程施工的成本。施工过程中资金的计划与管理都应根据工程预算来进行.由此可见，工程预算是科学组织与管理生产要素的依据。

（三）工程预算在项目滚动发展中具有重要作用

施工单位要想实现经济效益，其项目部就需要不断滚动发展。现阶段，建筑行业的激烈竞争使得承揽工程任务成为施工单位尤为重要的一项工作，也是项目部不断发展的关键.当前，建设单位发包工程多采用招投标制度，施工单位通过投标后才能对工程任务进行承揽.因此投标报价尤为重要，报价是否合理直接影响到施工企业能否中标及中标后的综合经济效益.若报价太高，中标机率会降低；若报价太低，虽然中标机率加大，但是没有利益可谋，甚至会存在亏本的风险.所以，施工企业要想在激烈的投标中获得胜利，准确计算工程预算以及合理确定投标报价是不可忽视的。

三、工程项目施工实行全面预算管理的注意事项

（一）预算编制应运用自上而下的方法

项目管理者在进行预算编制前，就已经进行分解工作结构、分配员工责任、安排计划进度、配置资源以及分析风险等工作，这在很大程度上已经保证了预算编制的准确性与科学性。所以，在预算编制中主要运用自上而下的方法，这也有利于管理效率的提高。

（二）全面预算管理应做到权责利对等

在工程项目施工中，全面管理是对项目的每个具体工作内容、各人员职责以及所需资源进行明确规定。项目管理人员与预算管理人员应在遵循工程制度或责任制度的前提下对权利进行适度下放，增强员工责任意识.与此同时，在员工完成任务后，应履行 “严考核与硬兑现”，从而有利于取信员工，充分调动员工的主动性、积极性与创造性，促进权、责、利相统一的责任体的形成。

（三）全面预算管理应注重刚性

所谓刚性是指管理制度的硬约束力，这能够保障工程施工中全面预算管理的权威性与严肃性。项目管理人员必须严格执行各项工程预算政策，并对执行情况进行有效监督，若发现违规行为，则应及时采取必要的手段进行制止，以保证工程预算的有效执行。

（四）不断提高预算管理人员的综合素质

管理人员的综合素质直接影响项目管理的成效。目前，很多施工企业预算管理人员的素质不高，不能很好地适应管理工作的需要。因此，企业要重视对员工综合素质的培养，通过开展培训、组织交流等活动，提高员工专业技术素质，使其能够果断独立地处理各类工程技术问题，提高投资预控能力.要不断提高员工组织协调能力，使其能协调好项目各主体之间的关系；丰富员工的经济与法律知识，增强处理索赔的能力等。

（五）高度重视项目经理在全面预算管理中的作用

在工程施工项目全面预算管理中项目经理的作用至关重要，因此项目经理首先应认识到全面预算管理在工程项目实施中的重要作用，并能熟练掌握有关业务知识，尤其是在生产管理岗位与技术岗位中选的项目经理更要如此。其次，应认识到要基于工程施工项目的整体运行，协调处理各方之间的关系，明确工程项目子系统在预算管理中的职责，以免由职责不清或互相推诿出现预算执行工作不到位的现象。此外，应重视维护预算的权威性与严肃性，防止决策的随意性，并能消除外来干扰，保证预算管理的顺利实施。

四、结语

综上所述，工程预算对于整个工程项目的开展具有不可替代的作用，是强化建筑企业内部管理的有效管理手段，既能够有效地控制工程的成本、防止施工过程当中不必要的浪费，又能确保工程项目的经济性。建筑企业可以通过对预算目标的分解、分析、审验、汇总，做出执行和调整，从而促进企业内部各部门各层级间的相互交流，共同合作，使建筑企业的经营目标得以实现。

参考文献：

[1]范芹，郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息.2010，（22）.

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【关键词】全面预算管理，公路建设，项目施工。

采用全面预算管理还是不断提高企业管理水平的一个重要途径。

随着全面预算管理在各个企事业单位中的广泛应用，公路建设单位也开始重视这项工作的落实。通常来讲，进行全面预算管理的最终目的是让企业风险降到最低，盈利达到最高，它是一项关乎企业能否生存的关键性问题。但是就目前的公路建设项目在实施这项工作中的效果来看还不是很明显，其根本原因在于工作人员对于此项工作的重要性还不明确，更不清楚应该怎样来灵活运用这项比较现代化的管理制度，所以笔者在此针对这些问题做以简单阐述，希望对大家有所帮助。

一、浅析全面预算管理的具体概念及特点。

通常我们在研究预算管理的应用前，先对其概念和特点做以简单解答，这样对于理解它的应用有很好的铺垫作用：

1。全面预算管理的概念。总体来讲，全面预算管理是指以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算，并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析，从而有效地建立起一整套科学完整的指标管理控制体系，建立起绩效考核体系，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。也就是说全面预算管理涉及和应用的范围甚广，要合理运用它必须知道它的每一步运作才行。

2。全面预算管理的特点。笔者认为，全面预算管理的特点总结起来一共有四点：

其一，全面覆盖。这点从其概念上就有明显的体现。全面预算涉及到企业在生产经营过程中的方方面面，不管是前期的企业成本投入，还是后期的施工及营销等工作都必须纳入预算范围内，同时不管是生产设备的购进，施工方案的敲定甚至施工人员的培训，这些统统都涉及预算管理思想，所以说全面预算管理，其“全面”二字是不能不注意的。

其二，全程追踪。这点其实包含于全面之内，主要是指全面预算管理是从工程项目的设定，执行到最后的考核都必须全程参与。

其三，全员参与。全面预算管理体现在全员参与上只要表现在其工作涵盖所述单位的所有部门，同时包含跟项目相关的所有人员，大家的所有举措都必须在预算范围内。

其四，目标明确。全面预算管理最重要的特点就是目标明确。就公路建设项目而言，实行全面预算管理的主要目标就是按时保质完成项目的同时，节约各种资源，让企业利益得到最大体现，只有明确这一目标才能够更好的做预算管理工作。

总的来讲，全面预算管理的最大特点就是它的全面性及可控性，在平时工作中我们要仔细运用该管理的这一特点为自己和企业服务。

二、公路建设项目实行全面预算管理的必要性研究。

如前文所述，全面预算管理有必要应用于各行各业中，体现在具体的公路建设项目中，笔者认为可以从以下两方面研究：

一方面，全面预算管理是实施成本控制的需要。通过实施全面预算管理，可以让公 路企业高层、中层和基层人员明确战略目标和年度经营目标、内部各单位及各部门年度工作目标，以及实现目标的具体措施。公路企业工程项目是公路企业 的成本控制中心和利润来源，是公路企 业的管理重点。在预算管理的前提下，将施工图预算按照会计核算对象重新编制预算目标，制定成本定额和费用标准，实现对公路 企业工程项目成本的控制尤为重要。

另一方面，精细化管理的需要。公路企业发展需要提升企业的规模，提高企业的运营效率和效益，增强企业的盈利能力，打造公路企业的核心竞争力。经济增长不再完全依赖追求生产规模的外延式增长，同时要着重于企业内部挖潜增效，着重于公路企业内部盈利能力的提高，着重于管理创造效益，实现内涵式的增长。建筑市场属 于完全竞争的市场，经营环境复杂，利润率低，单纯依靠规模的粗放式管理模式已不适应企业的发展。

三、分析全面预算管理在公路建设项目中的应用。

关于全面预算管理在公路建设项目中的具体应用，我们可以从以下三方面讨论：

1。在工程预算编制过程中的应用。通常公路建设项目投资较大，所涉及的细节较多。所以我们有必要在工程预算编制过程中采用全面预算管理方法对整个工程进行监督。在编制预算的过程中我们首先要注意的是将现有项目同之前经手过的案子做以比较，尽量在编制新预算时做到有据可依，这样才能有效避免预算在编制过程中的疏漏。此外，全面预算管理要求我们要对参与到预算编制过程中的所有项目都一一查看，所以在材料及人力成本等的考量上也必须体现全面的概念，只有这样才能做到预算编制过程中的相对客观，以达到预算的最终目的。

2。在预算执行过程中的应用。全面预算管理不仅应用于公路建设项目预算的编制过程中，更体现在其执行过程。通常我们所说的预算执行包含的范围甚广。

首先，我们必须将全面预算管理运用于材料费的控制上。一般在公路项目建设中材料费用占整个预算的比重很大，所以其潜在浪费也是必然的。此时我们必须实行全面预算管理政策，一方面在材料的用量上加以控制，另一方面对材料继续拧相应的性能分析，力争可以让低价材料代替高价材料而效果一样。

其次，我们必须控制机械使用费用。通常全面的预算管理要求我们根据施工要求，合理调配施工机械设备，而且定期对设备进行保养，同时要合理控制设备使用费用，达到预算范围。

最后，我们必须控制人工费。这点在以前是非常难达到的，通过人性化的全面预算管理工作，我们力争做到有针对性的简化工序，这样不断节约工时也可以节约人工费用。

3。在与信息技术整合方面的应用。公路工程建设项目的预算管理是一件非常庞大的工程，如果只靠之前人工记账等方式进行预算管理肯定是不行的。这也是为什么近几年我们一直在实行管理电算化原则的原因。全面预算管理对工程项目施工管理与信息技术整合有极大的促进作用。我们可以通过合理的管理途径将信息化技术传达到每位预算管理人员那里，由他们代为培训相应的工作人员，这样全面预算管理将广泛展开，也为公路工程项目的整体建设提供方便。

四、结语。

综合全文，全面预算管理在公路建设项目中的应用十分广泛，它适用于整个公路工程项目建设的各个环节中。公路建设施工作业点比较多而且分散，为了确保各个工程项目的顺利施工，施工企业往往根据自身经营管理或者是业主的需要，为工程项目开设了临时结算账户。因此，施工企业的资金比较分散，管理难度比较大，并且，施工企业参加公开招投标，就必须要缴纳投标保证金，中标之后必须缴纳一定数量的履约保证金，因此，如何加强现金流管理成为需要研究的课题。而企业的全面预算体系中的现金流量预算，就是通过对施工企业现金收入、支出和结余进行分析和编制，从而提出资金安排和筹资计划的预算。因此，全面预算管理是施工企业加强资金管理的一个重要手段。

参考文献：

［1］赵立新.浅谈全面预算管理在公路企业中的应用措施［J］.商情，2011，（5）。

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关键词：工程管理；全面预算；实践

1工程管理实践问题分析

1.1预算定额管理不完善

市场经济条件下，工程预算管理要结合市场需求强化预算定额管理。但在工程管理实践中，预算定额管理较为固定、滞后，一旦材料价格发生大幅度变动，就会对预算定额管理造成严重影响，不利于工程管理水平提升。

1.2成本管理观念淡薄

成本管理必须引起项目部的高度重视。然而在工程管理实践中，尚未形成全过程、全方位、全员参与的成本管理体系，成本管理的权、责、利分配不均衡。在成本管理内容上，项目部对材料成本、质量成本、工期成本等关键成本的控制力度不足。

1.3设计变更随意性大

在工程施工阶段，项目部未做好施工前准备，没有掌握投资额度、建筑标准、施工图设计、招标文件等方面的要求，存在着边施工边变更设计的情况。同时设计变更没有经过严格的审批控制程序，导致工程管理严重偏离预期管理目标，使得实际工程造价远超预算额度。

2工程管理中全面预算的应用

2.1设置全面预算管理组织机构

为确保全面预算在工程管理中的作用得以充分发挥，应设置一个相对完善的全面预算管理组织机构，如图1所示。在该机构中项目经理是第一责任人，主要负责全面预算管理方案的审定工作；预算管理常设办公室受项目经理的直接领导，具体负责本项目的预算管理工作；下属各个部门为全面预算管理的成本控制责任部门，可按照专业职能进行分工，各自负责本部门的预算管理。

2.2科学编制全面预算

在对全面预算进行编制的过程中，可将预算目标作为主要的编制依据。遵循科学合理、切实可行的原则，并结合项目所处的外部环境，同时考虑内部资源的具体情况，对预算目标加以确定。工程项目在不同时期预算目标是不同的，换预算编制的侧重点也应有所差别。在工程管理中实施全面预算管理时，必须对预算目标进行明确，并以此作为预算编制的指导依据和约束条件[1]。

2.3完善全面预算执行机制

全面预算目标制定后，完善的执行机制是确保预算目标得以实现的关键。因此在工程管理中应当构建起一套相对完善的全面预算执行机制。（1）健全预算执行责任制。通过预算执行责任制，可对各部门的职能与职责加以明确和落实。并以年度预算为依据，对月度执行预算进行编制，借此加强对工程项目预算执行情况的管理和控制，由此可确保年度预算目标的实现[2]。（2）建立检审制度。为确保预算的有效执行，项目部应定期自检自查预算执行情况，建立预算执行监督与反馈机制，检查中发现的问题应当及时报常设办公室。分析预算偏差的原因，确保预算执行的合法合规性。此外，财务部可联合其他部门审查预算执行情况，及时纠正并处理慎重中发现的问题。（3）制定预算调整制度。通过该项制度的制定，督促项目部分析市场需求及环境变化等风险因素，在事前积极采取防范措施。必须进行预算调整时，要经预算管理办公室审批后方可实施。（4）监理反馈机制。通过书面报告和例会两种方式对预算的执行情况进行反馈，并对成功的经验和方法加以总结，从失败中汲取教训，找到管理方面存在的不足，加以改进和完善，为下一阶段的预算执行的制定提供指导依据。

2.4强化全面预算成本控制

（1）材料费用控制。具体是指对材料数量差与价格差的控制，对于工程中用量较大的钢筋和混凝土等材料，必须严格按照施工图纸设计的工程用量乘以合理的损耗系数，并以降低运输成本；在进度允许的前提下，可采取大批量采购的方式，降低材料价格。（2）机械设备成本控制。工程项目中的大型施工机械设备应当统筹安排、合理调度，按设备到货计划制定使用计划，确保使用时间集中，降低调遣费用。（3）管理费用控制。在工程项目管理费用的控制方面可采取如下措施：对临时设施费用进行适当压缩，减少不必要的设施。同时严格按照财务预算开支，对可控费用的发生进行压缩，超出预算的支出必须分析原因，并制定严格的审批程序，确保管理费用始终处于受控状态。（4）质量成本控制。加强对工程项目的质量管理，防止各类质量问题的发生，避免质量成本的增加。此项成本的控制可由工程部负责，工程技术人员应当编制科学的质量目标和控制措施，并将之落实到具体的部门和个人。同时建立奖惩制度，对引起重大质量问题的责任人应进行处罚，对避免质量问题发生的个人给予适当奖励。（5）工期成本控制。对工期成本进行控制时，应充分考虑各种影响因素，并找出一个工期成本最低的理想点。工程部应对图纸进行认真研究，确定合理的施工方案，制定科学的施工计划，确保工程如期完工，避免延期导致成本增加。

2.5考核全面预算执行结果

通过对全面预算执行结果的考核评价，可以最大限度地调动员工积极性。在进行考核时，应当遵循动态考评与综合考评相结合、管理考核与绩效考核相结合的原则，并将考核结果与各部门及人员的经济利益相挂钩。同时建立相应的奖惩机制，完成考核的给予奖励，没有达到考核要求的，应进行适当处罚。

3结束语

综上所述，全面预算管理是解决工程管理实践问题的有效途径。工程项目部要根据工程实际情况和投资控制目标，构建起全面预算管理体系，重点强化施工成本控制，妥善处理好成本与质量、进度之间的关系，提高工程经济效益，实现工程管理目标。

参考文献：

[1]刘荷花.JS地产公司全面预算管理改进研究[D].湖南大学,2014.

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关键字：建筑施工企业；工程项目部；经营预算；管理模式

Abstract: In the present stage of our country, especially the construction enterprises is a major concern for the project construction unit department is how to use the business mode of budget management more efficient,more reasonable to reduce the construction cost, obtain a better investment benefit. After an antidote against the disease are described, based on engineeringconstruction enterprises in the project budget management problems, combined with my work experience, aiming at the existing problems, put forwardsome countermeasures and suggestions on the budgetmanagement of Engineering project.

Key word: construction enterprise; engineering project;management; management mode

中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：

一、前言

工程项目预算管理的好坏通常被我们认为是施工企业生存和发展的一个重要指标。作为建筑施工企业，工程项目部是一个非常重要的部门，它能否利用自身的权利和条件，采用高效的、合理的经营预算管理模式，对建筑施工企业提高企业自身利润，有效降低工程成本，建立良好的企业文化，树立施工企业的形象有重大的影响，并且对企业的健康、长远、可持续发展起直接决定性影响。

二、施工企业工程管理存在的主要问题

最近几十年，我国的经济政策为建筑施工企业发展提供了良好的环境，各个施工企业也纷纷抓住这一发展机会，使得我国的建筑施工企业逐步形成了一定规模。随着经济的进一步发展，这些施工企业在完成施工项目基础上，逐渐加大了投入到改善预算管理方面的精力。建筑工程的产品具有复杂性与多样性的特点，这两大特点便决定了预算方法同样具有复杂性与多样性，因此确定建筑工程项目预算是一个很复杂，很繁琐的过程。尤其是政府出资的项目，要严格进行工程预算的控制，并且严格保证工程的质量，这里对建筑施工企业工程管理显得非常重要。虽然这些年得到了较为良好的效果，然而相比与世界先进国家我国仍有不小的差距。国内施工企业承办工程项目过程中人力、财力、物资资源都存在很大一部分不必要的浪费，在工程项目预算管理中凸现出许多不足之处。下面我们进行详细的论述。

（一）未站在全过程角度上进行预算管理，片面重视施工阶段的预算管理 工程项目由投标签约阶段、施工准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段以及交付使用阶段组成。这些阶段有时是无法具体划清界限的，它们是有机的一个整体，互相联系，互相影响，相辅相成，共同构成了工程项目施工全过程。并不是只有施工阶段才会产生经营预算。我国建筑施工企业受传统预算管理观念的影响颇深，对全过程管理认识不足，过度有时甚至只重视施工过程中的预算管理，费劲脑筋花费了大量力气在施工阶段预算控制上，对施工过程中的建筑材料费、人工费、机械使用费、场地费等内容进行控制，以减少建筑成本，却往往得不到较好的预算控制效果。

（二）无法全面认识质量成本预算管理的辩证关系

工程项目的质量总成本主要由质量保障成本和质量故障成本两部分组成。我国建筑施工企业对工程质量与工程成本之间的关系缺乏准确的认识，经常出现二者不能统筹兼顾的局面，顾此失彼，或者过度强调工程项目成本的节约，使得工程质量不过关，或者过于看重质量，增加工程成本，超出预算。要想在经营预算方面取得管理的成功，协调好质量和成本之间的关系式必须要做到的。

（三）制定的内部定额脱离企业实际

第一，定额制定的误区。只停留在项目层次，即表层，没有考虑到各作业层，即制定的内部定额无法全面的适用于工程；第二，定额制定的影响因素。我国兼职施工单位的内部定额很少考虑的地质、温度、水文、气候等环境因素和空间条件对人工，材料，机械使用等费用产生的影响。鉴于制定的定额不够细致，并且考虑的影响因素不全面，产生的后果便是与实际情况有一定的出入。这种情况不仅影响项目的投标决策，并且使得预算编制脱离实际，加大了对工程的成本控制的难度。

（四）对工期成本的管理没有得到足够的重视工期成本，是指建筑施工企业为合格的完成各阶段工程项目施工工作，实现预定工期目标，采取相应的行动而引发的一切施工费用及管理费用。在时间观念方面，我国与发达国家施工企业有很大的差距。虽然也明确规定工期目标，建立施工进度计划，但是无故拖延工期，或者过度追赶进度，缩短工期的情况屡禁不止，由于对工期成本没有足够的重视，增加了大量的额外的工程预算成本的。

三、工程项目预算管理的对策和建议

当今世界各个行业的竞争都激烈异常，我国的施工企业能否在激烈的竞争中获得一席之地 ，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。下面，对于上文中提出的我国经营预算管理中存在的问题，根据本人多年的经验提出相应的对策和建议。

（一）建立健全预算管理的总体模式，加强全面管理 建筑施工企业现阶段粗犷式的管理模式必须要做出改变。工程项目预算管理要进一部的细化，站在全局的层次，全面了解施工全过程，并以此做出有效的预算管理。不仅仅只停留在施工阶段，而是着眼于工程建设的整个过程，对出施工阶段以外的四个阶段同时进行预算管理，全过程、全方位的对建筑工程项目进行预算管理。

（二）对预算管理的内容进行扩展

施工企业预算管理的主要内容除了工程的生产成本以外，最重要的便是工期成本管理与质量成本管理。第一，通过对工期的合理规划，对施工过程中的合理调整以获得最佳工期点成本，争取尽量降低工期成本，从工期成本控制取得效益。第二，质量保证成本和质量故障成本之和，即质量总成本达减少到最低是质量预算管理所要达到的最终目标，我们必须从质量预算管理上要效益，杜绝质量不合格，避免质量过剩的情况出现。（三）改变定额的制定方法

以往定额的制定都是以项目为单位，较少的考虑了影响定额的因素，造成经营预算与实际情况有所偏离。我们要克服这一问题。制定定额时进一步细化，将地质、温度、水文、气候等环境因素和空间条件等影响因素考虑进去，确定各影响因素条件的不同作业的人工，材料，机械使用以及其它制造费等费用产生的影响，制定相应的定额。

（四）着重加强工期成本预算管理

专门成立关于工期成本的监督调查小组，小组成员由项目部谨慎选出，随时对各个工程项目的工期进行监督，在工程符合质量标准的前提下，合理的确定工程工期，并严格按照工期规划进行施工。如果一旦出现工期紧张的现象，不要盲目的采取措施，要结合具体的工程情况制定并选择最优的方案，最大限度的节约企业资源，减少赶工成本，当然，一定要在质量达标的前提下。不要顾此失彼，不顾一切追赶工期，最后形成质量和工期均不达标的恶性循环。

四、结束语

通过本人在建筑单位多年的工作经验 ，我深刻体会到建筑施工企业必须紧跟时代步伐，对过去的经营管理取其精华去其糟粕，摒弃传统观念中的不合时宜的方法，精炼传统观念中的精髓，以现代化思想作为辅助，结合先进的科学文化知识，利用科学的方法进行施工项目管理，对每一个工程项目都力争做到优质地、高效地管理，使企业预算管理工作得到进一步完善，争取获得经济效益与社会效益双赢。

参考文献：

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