工程项目全面预算管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目全面预算管理，期待它们能激发您的灵感。

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一、全面预算管理相关理论

全面预算管理涉及到的相关理论主要有以下几个方面：

（一）全面预算管理意义界定 借助某种价值手段来设定企业相关的生产、经营以及财务活动就叫做预算，而预算管理则是具体指对编制、审批、执行、控制、调整、考核以及监督等几个方面的管理。预算管理属于现代化企业管理模式的重要组成部分，具有显著的系统化、战略化以及人本化的特点。预算管理活动要不断地整合企业中的业务、信息资源以及资金等，而且还要清楚地界定它们的分权和授权，据此来开展卓有成效的战略驱动业绩评价，这样便于合理地分配企业的多种资源、高度协调地开展作业、有序地贯彻企业战略，不断改善企业的经营管理状况、稳步提升企业价值。

全面预算指的是对企业契约关系的有关体进行贯彻和执行，最大限度地提升公司治理能力，增强公司契约管理的水平。它和公司的治理结构相互呼应，并且渗透到企业不同管理层间的权力和责任安排中去，通过利益分配的形式不断加强企业内部管理，增强企业的内部控制机制，让预算的全局性得以充分地体现。从实质上来讲，编制预算的过程就是重新配置资源的过程。

如果能够做好以下若干方面，则可以确保全面预算的成功实施。第一，企业的高层管理者要充分认识全面预算管理的重要性，对于开展全面预算管理给予大力支持。第二，在实施全面预算的过程中，要教育员工具备全面预算管理理念，激发广大职工的工作积极性，确保高效地开展全面预算管理工作。第三，预算数据的考核要精确、严密，严肃相关制度，确保企业中的公平公正。此外，还要依赖信息技术提升企业财务决策的前瞻性、整体性，做到及时反馈，内外协调，多领域、多渠道获取和财务信息，依靠信息管理来完善企业管理系统的漏洞。

（二）全面预算管理实施基础 预算管理活动是在长期的历史发展过程中形成的，也是企业在发展过程中必然要经历的一项重要活动，中外企业的实践活动充分证明了全面预算管理活动可以为企业创造更大价值，比如通用、杜邦、朗讯宝钢、华为等诸多国内外的著名跨国公司的预算管理都充分证明了这一点。全面预算管理既可以从微观上提升企业和相关社会组织的管理水平，又从宏观上运用市场机制来不断优化和提升资源配置的水平和效率。

本文研究对象是某化建公司，它是一家有着49年悠久历史的大型施工企业。该化建公司已经构建了多项管理规定，例如内部管理控制体系、质量保证体系、岗位职责划分、工作流程等。因此，某化建公司完全地适应了全面预算管理的管理体系，可以熟练地运用它来提升企业内部管理控制的效率，清晰地确定了公司在发展过程中的战略目标和具体措施，引领着本公司走上快速发展的正确道路。在某化建公司开展施工的工程项目上，全面预算管理的应用体系极大的适应性表现在它将工程项目的管理当成了管理活动的基础。在全面的项目成本管理体系中，还要进行适度的授权以及分权，确保项目中的每个部门都能够做到责、权、利相互统一，保证项目部中上下人员的利益能够相互协调。

二、某化建工程项目全面预算管理控制体系建立

在某化建公司工程项目中，全面预算管理的具体运用体系包括以下部分：项目的方针、目标、流程和职责等方面。在企业中设立全面预算管理体系，最为主要的内容就是要将项目的发展战略与工程项目的全面预算全面地进行对接，这样从制度方面保证企业高效地开展全面预算管理活动。

（一）工程项目方针目标和指标体系 由于工程项目被视为企业的“窗口”，业主方借助此类“窗口”来评价公司。为了更好地增强公司的核心竞争力、不断扩大企业的品牌效应，就必须保证各个项目的目标方针在整体上与公司的方针目标相一致。

工程项目的指标来自于企业所承接的工程量、现金流量、实现利润以及成本控制水平，必须借助公司所确定的项目战略来进一步界定它的核心指标，这样一来科学高效的实物量指标以及价值量指标才得以形成。除此之外，还要在指标体系中涵盖预算控制、操作性强的评价，不仅要符合共性规定，还要灵活地应对特性问题，这就必须按照不同项目来形成针对性较强的预算指标。并且对陈账清欠、上缴管理费预算、存货、项目执行成本和现金流量预算等指标要详细地分解，以便于操作。

（二）工程项目预算管理组织机构设置 从组织建设来看，机构的好坏水平将会在很大程度上关系着组织目标实现的程度。因此在搭建预算管理组织结构时，要形成高效的管理层级，确定有限管理范围，适度地分权和集权、做到责任与权利的协调统一，具体工程项目预算管理组织机构见图1。

图1 预算管理机构示意图

（1）职能和分工。项目的第一责任人是项目经理，是组织和管理项目预算的领导，直接策划了相关项目，重点在于密切结合公司在3～5年中的战略规划来制定该项目的相关目标和方针，全面地审核和决定所有的全面预算管理方案。通常情况下，预算管理的常设办公地点是在财务部，属于预算管理过程中的常设管理部门，归属项目经理直接领导，重点工作内容是实行本项目的既定详细预算管理活动，解释本项目的全面预算管理方案作。

（2）管理职责。预算管理工作中，项目经理的主要责任是根据公司预算管理制度和规定，贯彻落实各项具体工作。其职责主要表现在：对项目预算管理工作的具体实施方案作出审议和决策；协调好预算管理工作的开展；组织预算小组对总预算工作进行分解，并对预算控制制定出有目的性计划；对本月预算管理评价会组织相关人员召开，对下月预算管理作出修订，同时制定出具体的实施方案。对于现场有关技术方面人员提出的消耗材料与技术措施方面所需备用的材料，指派或委托现场经理去审核。对于机械使用情况的审核工作，指派或委托技术经理去执行。对于当期的预算评价表和竣工后项目预算执行情况的分析报告，项目经理应组织相关人员对其作出编制。

预算管理常设办公室的主要职责是：根据公司预算管理制度和规定，组织各个专业部门工作的开展；对本项目月份、季度、年份预算及具体实施方案进行编制；落实预算调整事项的核实和收集工作，并提出相关意见；对于本项目预算执行情况的检查和考核，要组织相关部门监督落实。

项目经理隶属项目预算管理组织机构，共分管七个部门，并根据各部门专业职能的不同进行不同分工。项目施工设计与工作分解结构由工程部负责，并把其编制呈送经营部，使经营部在编制全面预算工作时有据可依。在降低工程成本方面，工程部要有具体的技术措施和方案，同时，在项目执行过程中，对于机械费用的支出使用进行调配管理，工程部要按照审批后的施工方案来控制各项开支。质量检验部负责工程质量和投资成本的估算，同时对具体的工程施工方案给以控制。安全环保部负责制定安全目标的措施与方案。采购部按照审批后的采购数量和限价进行材料采购；对于现场材料的发放，要依据限额领料卡进行发放。经营部按照材料部给出的材料市场价格、人力资源部给出的人力计划安排方案、工程部给出的施工组织设计和工作分解结构、财务部提供的有关费用方面的资料，同时结合合同执行的费率标准、造价信息、施工定额来对项目的经营预算进行编制。财务部将间接费用指标进行详细分解，落实到各部门，实现费用的间接控制，根据经营部编制的经营预算来对财务预算和资金预算进行编制。应工程部的要求，综合部主要负责人力的安排与调配，保证人力资源的充足性。其次，综合部还负责考核方案的制定，并监督在执行过程中是否落实到位，对有利于降低施工成本的一些建议和方法，应给予奖励。

三、工程项目全面预算管理执行与考评

工程项目预算的编制、执行、控制和考评是全面预算管理执行过程中的重要组成部分。

（一）项目全面预算编制 预算目标是预算编制的依据，预算目标是通过预算编制实现的。项目预算目标要结合其所处的内部环境与外部环境的具体情况来确定，所以企业预算目标是随着企业的发展变化而不断变化的，不同发展阶段有着不同的目标。在实施预算管理时，首先要确定预算目标，才能在预算编制过程中起到指导和约束作用。作为一个企业，它的战略发展目标是在预算目标的成本预算中来得以体现的。在预算过程中，要把企业的发展战略目标作为目标方向，对年度目标做出确定。预算的编制范围主要包括：利润、收入、项目执行成本、执行期间费用的预算，经营活动现金流量、投资活动现金流量及筹资活动现金流量等现金流量的预算。人工费用、机械费用和损耗、耗材等是工程成本预算的主要内容。经营预算编制框架如图2所示。

图2 经营预算编制框架图

（二）项目全面预算工作执行 预算目标的实现与否是由预算执行情况来确定的。在全面预算管理过程中，大多数人会把全面预算管理当作是预算的执行，这样的误认虽然把预算执行的主体思想给体现出来，但对预算执行以外的环节却忽视了。当市场价格波动或外界条件发生变化时，预算的编制、执行、控制、考核也会随之发生变化，因为它是一个循环往复的动态管理过程，因此，要对预算执行做出相关调整，以便达到预算执行的真正含义。具体调整措施如下：

（1）建立预算执行责任制度。严格贯彻执行项目管理小组制定的相关预算制度，在工作中，对于各部门的职能与职责要有明确的规定，并制定出严格的考核奖惩制度。其次，加强对月度编制的管控，以便保证年度预算指标的全面完成。

（2）建立检查和审计制度。项目部对预算执行情况要制定监督制度和反馈制度，以便保证预算执行的落实。在检查过程中如果发现预算执行有问题，要及时通过书面形式将问题反馈给有关部门，如财务部、经营部、采购部等，同时，其他相关部门要协同财务部做好预算执行情况检查工作，如果检查出预算执行情况有不足之处，要及时指出并给予纠正。

（3）建立预算调整制度。预算是公司在一年之初做出的全面经营活动的一种策划和安排，随着经营活动的不断发展变化，预算在执行过程中会因企业内部的一些微调而发生变化。因此，为了保证预算执行在企业中的有效性，公司必须要对预算工作制定出一套动态的管理办法，即在预算的执行中，对于预算执行结果与预算目标不符的情况，通过分析研究，找出二者不符的原因，并及时向财务部汇报，经财务部审批后，才能对预算做出调整，同时，对于项目部而言，他们才能够尽早地采取措施，避免预算执行结果与预算不符现象的发生，使全年预算总体目标的实现得到保障。

（4）建立预算控制反馈制度。为了使预算得到有效的控制，需要在预算执行过程中建立反馈制度。依照财务月度核算的惯例，定期把书面反馈收集起来，其周期是一个月，即每月底通过一份书面反馈报告的形式，由项目部递呈给财务部，同时对下月的预算工作做出准备，即预算工作中出现问题的应对措施等。

（三）项目全面预算管理执行结果考评 对预算执行效果进行考察和奖惩是做好预算工作的关键，对预算结果没有考察，就不能很好地开展预算工作，对预算的管理就更无从谈起。考评中要把预算开展效果和工作人员的经济效益联系在一起，对他们进行严格的奖惩，这样才能从根本上把员工的利益和企业的利益联系在一起，最大程度激发工作人员的主动性和创造性。

（1）执行考评的原则。具体有两点：

一是动态考评和综合考评向结合。动态考察是对工程的构建过程展开的考察，是对预算在施工过程中开展的效果和预算具体情况之间差别进行的比较和整理。对这些差别进行比较得越早，对预算开展情况所做的调整就越有效，也就越能确保预算目的的完成。动态考察侧重的是问题反应的及时，处理的完善，与施工过程同步进行；综合考察则是在一个施工周期结束之后，对整个工程做出评价，其主要内容是企业内部不同部门的任务完成情况；其主要考察指标是各部门投入的成本、收回的收益和获得的利润等内容，这是工程完工后进行的不同步考察。动态考察是对施工过程进行调整的主要方式，与完工后的综合考察是互相促进的。它们一起对体系调整施加自己的影响。

二是管理考察和绩效考察相结合。管理考察是根据管理标准做出的对比，对项目部下属的各部门展开考察，这个方面的考察主观性较大，所以有很大的弹性空间；绩效考察是对绩效标准的考察，对项目部施工效果展开考察，这些效果都是数量化的，任何一个方面的考察都会对照一定的分数，比较客观。所以，在对项目展开考察的时候，管理和绩效两个方面的考察比例是不一样的，通常情况下，管理会占据五分之一的比例，而绩效会占据五分之四。这样的考察就会同时照顾管理和绩效两个方面的效果，让考察更加公正科学。

（2）全面预算的奖惩。某化建公司做出的全面预算是他们提出《经营目标责任书》、《管理目标责任书》和《考核设计方案》的主要凭证，公司依据预算展开情况对责任人展开考察、进行奖惩，不同单位把设定预算的完成情况和单位工资联系起来，个人责任的承担结果和个人获得的收系起来。对全部支出都要设定一定的限额，在支出超出一定部分之后就把这些开支从预算工资中减去。

一是工程项目考核和奖惩办法。某化建公司依据公司对项目展开的过程、年度完成情况和项目施工结束考察，并且按照过程考察占据十分之一，年度考察十分之三，完工考察占据五分之三的比例进行最终考察。公司制定标准的工程项目考察评分体系的详细情况如表1所示。

二是职能部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同工作部门预算开展情况进行考察，按月和季度进行考核和进行工作总结、工作规划。部门考察评分和月（季）效益发放是联系在一起的，通常，评分高于90分的，就可以发放百分百的效益工资；评分在75～90分之间的，发放的效益工资是评分和应得效益工资的成绩；评分低于75分之后，就不能再发放效益工资。

三是生产要素管理部门考核和奖惩办法。某化建公司对不同生产元素管理单位预算开展情况按照月份、季度和年度进行考察，这主要包含对利润、上缴费用、机车消耗率、机车完整率、设施保养费率等方面的考察，根据工程项目完成情况展开综合加权评测。不同要素管理单位完成《经营目标责任书》规划的年度各项预算目标，并且得分高于75分的，可以100%发放年度目标奖，低于75分，不再发放这一奖金。

总体来说，某化建公司根据公司的发展情况和长期积累的管理经验制定的工程项目全面预算管理的评定和考评制定，对于全面提高项目质量和防止出现亏损、工程事故、工程延期等方法起到了非常明显的作用。但是在实际操作中仍然存在对全面预算管理认识不到位、被传统的管理模式所干扰、预算的调整不够灵活、考评执行力差等实际问题，这需要从思想上和制度上不断进行创新，才能把全面工程项目预算管理的作用发挥到极限。

参考文献：

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施工企业生存与发展的基本保障是工程项目所创造的利润，所以，为保证所承建的每一项工程在实施过程中能够获得最大限度的利润，全面预算作为一种管理手段是非常必要的。目前，国内很多的大型集团企业为了实现管理提升都在不同程度地推广运用全面预算管理这一管理工具，而对于施工企业来说，如何将全面预算管理工作从集团层面这个金字塔的塔尖贯穿到工程项目部这个塔座，并达到实质性的管理效果，做好工程项目全面预算管理的研究工作就显得更加重要。

工程项目全面预算管理的内涵

工程项目全面预算管理就是要通过编制全面预算、执行全面预算、分析全面预算执行情况，考核全面预算执行结果，来协调工程项目的财务管理、施工管理、质量管理、安全管理、物资设备管理、人力资源管理等的关系，使工程项目经济资源的流入和流出能够得到有效控制，最终实现工程项目经营目标。

工程项目全面预算分为整个工程项目合同履约期内全面预算（即总工期预算）与年度预算，前者通常简称为项目总预算。项目总预算是按工程合同期为周期编制，年度预算是按年度为周期编制，项目全面预算要通过年度预算来落实。抓好工程项目全面预算管理必须做好组织、落实、控制、分析、考核等环节的工作。

构建工程项目全面预算管理组织体系

工程项目全面预算管理要求项目部所有部门、全部人员共同参与，在工程项目的总体经营目标下达成共识、统

思想和行为，形成有效的管理控制体系，采用正确的方法和行为去推动工程项目总体经营目标的实现。因此，构建工程项目全面预算管理执行机构，搭建预算管理责任网络，是全面预算管理顺利开展的组织保证。工程项目部要成立项目全面预算管理工作组，负责项目部全面预算管理工作的统一组织、管理、协调，项目部日常预算管理工作由预算管理工作组负责牵头组织。工作组要将工程、经营、物资设备、财务、劳务管理等专业部门负责人纳入。同时要制定出明晰的工作组及各专业部门职责。

做好工程项目全面预算编制的各项准备工作

确定施工组织设计。施工组织设计和技术方案是工程项目最终取得良好经济效益和社会效益极为关键的环节。工程部门负责编制施工组织设计和施工技术方案，由项目经理组织工程技术专业人员进行评审审定，报经上级公司职能部门审批，根据公司审批意见加以完善后，再报监理单位审批同意后，作为编制预算的依据。

做好合理的分包策划。项目部工程部门与经营、劳务管理部门应根据合同约定、工程专业特点、施工特点、自有资源情况、市场资源情况等制定专业及劳务分包方案，明确专业分包的范围、工程量，对人力、设备资源进行经济合理的配置，确保工程履约和工程经济效益的实现。

确定资源配置。资源配置计划应包括人员、设备、原材料、周转材料等，由工程部门根据施工组织设计和分包策划预案制定。

制定年度生产计划。以总工期工程进度计划为基准，将合同工程量以年为单位分解编制合同工程量完成计划表，根据分解编制的合同工程量计划表和合同单价编制合同价款完成计划表，作为编制年度收入、成本等预算的依据。做好工程项目全面预算的编制工作

编制原则：权责对等、效益性、稳健性、以人为本。

编制方法：工程项目全面预算编制，可结合工程自身特点合理选用固定预算、零基预算、滚动预算、增量预算等方法，方法一经确定，要保持一贯性，原则上在本工程项目不得改变。

编制内容：工程项目全面预算按建设期限分为总工期预算和项目年度预算。总工期预算依据工程承包合同、合同预计总成本、资源配置计划、企业定额及市场价格、合同外经济事项等预计情况编制。项目年度预算依据总工期预算、实施性施工组织设计、上级公司下达的年度预算目标等编制。

工程项目总工期预算及年度预算按内容均可分为业务预算、资本预算和财务预算。

业务预算。是指与工程项目日常生产经营活动直接相关的预算，主要包括：工程量预算、收入预算、项目成本费用预算。各项业务预算应按如下原则编制。

工程量预算要根据施工图及现场实际测量确定工程数量，且要分工程类别和分部分项工程分别予以测算。现场实际测量在短期内不能完成时，依据施工图数量编制工程量预算。现场实际测量数量大于施工图数量时，要将差额部分单独列出，作为项目部二次经营的目标。

收入预算要依据合同投标单价、分部分项工程数量编制。应区分合同内收入和合同变更、索赔收入及奖励收入。

项目成本费用预算由直接成本、间接费用、期间费用、税金等预算组成。因直接成本管控水平的高低对工程项目利润的实现具有决定性的影响，所以应重点予以关注。直接成本预算要以工程量预算为起点进行编制，按成本要素可分为直接人工费、材料费、机械使用费、分包成本预算。

资本预算。资本预算是指根据上级单位相关管理规定可由项目部自行购置的固定资产（如小型机具、办公用资产）的预算。进行资本预算编制时区分生产用固定资产和非生产用固定资产。

财务预算。财务预算以业务预算和资本预算为基础进行编制，是一系列专门反映工程项目工期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的预算，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。

做好工程项目全面预算的执行控制工作

工程项目全面预算执行控制是工程项目全面预算管理的核心环节。项目部要遵循“加强过程控制，突出重点控制，实行全员控制”的原则，在优化施工组织设计、确保安全质量的前提下，牢牢把握收入、成本费用、资金支付等关键控制点，确保预算的有效实施。

收入的控制。收入实现对工程项目经营结果有着直接的影响，是工程项目的重要管理目标之一，应从变更、索赔收入和收入核算三方面重点加以控制。

成本费用的控制。工程项目是企业的成本控制中心，也是全面预算管理控制中的重点，工程项目部应对可控、可计量、可分清责任和进行考核的成本费用项目进行分解，并将控制责任落实到责任部门或个人，尤其要将成本中占比较大的人工费、材料费、机械使用费、分包成本、间接费做为重点控制内容。

人工费的控制。要落脚于最优施工方案、合理的劳动力配置计划和严谨的现场派工、合理定岗定编，减少项目部冗员。按照施工进度和确定的人工费标准，严格各项薪酬支出，有效降低人工成本。

材料费的控制。分为采购和现场物资管理两方面的控制。采购方面是要做好采购前的市场调查工作，以确定最优供货商范围。二是由项目自行采购的物资，符合招、议标采购条件的，必须实行招、议标采购。三是项目对辅助材料的采购应货比三家，尽可能选购物美价廉的物资。四是项目部要采用上级公司规定的合同文本与供货商拟定供货合同，严格合同评审制度，防范合同关键条款隐含的风险。现场物资管理方面一要实行限额领料，责任到作业层，通过节超奖罚，降低材料损耗。二要加强技术性研究，通过优化施工组织设计和混凝土配合比，上级公司建立集中采购制度等措施加强对主要材料的量差、价差控制，节约成本支出。三要严格加强现场物资管理，以预算需求量为控制依据，及时掌握现场材料消耗结存情况，防止偷工减料及私自处理施工用料或废旧料情况的发生。四要严格管控劳务分包方领用的材料，将分包方浪费材料损失与分包费用结算挂钩。

机械使用费的控制。要实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。

分包成本的控制。一是要强化分包队伍准入、招标、申请审批程序，从源头避免分包风险。二是要加强分包合同管理，优化分包方案，控制分包价格，杜绝先进场施工后签订合同，坚持分包合同评审制度，有效防止分包合同纠纷。三是规范分包结算支付管理，建立严格完善的工程、安质、经营、物资、财务等部门互相监督互相制约的分包结算支付流程，以保证分包方完成的工程量与合同协议约定相符，工程质量满足标准，材料超耗款、安全质量罚款等得到及时抵扣。

间接费用的控制。重点是可控费用，如现场管理人员薪酬支出、办公费用、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、招待费、零星开支等。一是要根据项目管理需要，建立健全各种费用开支制度，通过制度明确各种费用开支范围、标准和审批程序，并严格执行。二是明确项目各职能部门的控制目标，与效益考核挂钩，实行费用限额包干制度。

资金支付的控制。一是要严格按照预算确定的责任范围使用资金，实行预算审批与授权审批双重管理原则。二是现金应在规定的范围和限额标准内使用。三是对劳务分包费用、机械租赁费、材料费的支付应坚持付款依据齐全、审批手续完备、支付方式合规原则。四是项目部财务部门与相关管理部门均要建立分包费用结算支付台账，定期核对，防范超付款风险。

做好工程全面预算的执行分析工作

在工程项目全面预算的执行过程中，实际执行情况可能会与预算发生偏离，因此，项目部全面预算工作管理小组应当按月度或季度、工程结点组织各责任部门以当期的收入、成本、现金流及非财务指标的预算完成情况，对照工程项目总工期预算和年度预算，对项目经营管理现状进行分析，查找预算执行过程中存在的差异、主要问题及原因，提出整改意见和措施，并落实到责任部门和责任人。通过对预算执行过程的动态、全过程分析监控，保证工程项目按照既定的预算目标开展生产经营活动，避免预算流于形式。

做好工程项目预算调整

工程项目预算编制基础不成立或执行发生重大差异的，工程项目预算应及时进行相应调整，使预算执行更具有操作性。预算调整分为总工期预算的调整和年度预算的调整。

工程项目全面预算调整的条件。一是重大自然灾害影响施工生产，二是宏观政策或市场环境发生重大变化，三是合同发生重大调整，四是工程项目安全质量出现严重问题，五是材料价格出现大幅度波动等。

工程项目预算调整流程。提出预算调整申请。由项目部向上级单位预算管理办公室提出预算调整书面申请，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较，调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等内容。

调整施工方案。项目部根据上级单位预算调整批复和建议调整方案，分析预算调整条件及影响施工生产的程度，按照新的预算编制基础，调整施工方案，制定施工计划。

调整业务预算和资本预算。按照调整后的施工方案和施工计划，相应调整各业务预算和资本预算，重点抓好营业额．材料费、人工费、分包成本和固定资产投资计划的调整。

调整财务预算。根据调整后的业务预算和资本预算，合理调整财务预算，重点抓好利润预算和资金预算的调整。

分解落实调整预算。按责任部门和责任人，在未来工期内分批调整预算，并要求执行。

做好工程项目全面预算管理的考核激励工作

预算考核激励工作分为上级公司对项目部的考核和项目部内部考核两个层次。

上级公司对项目部的考核分为年度考核和总工期考核，分别针对公司下达年度目标和工程项目责任成本的完成情况及预算工作执行情况进行考核并与项目班子经济利益挂钩。预算考核指标应该兼顾财务指标和非财务指标，即定量指标与定性指标，同时要注意考核指标在权重上的设置差异。财务指标包括营业收入、营业利润率、资金上交率；非财务指标主要针对预算组织工作，包括预算编制是否准确、及时、规范；预算分析工作是否及时，是否发现了经营中存在的问题和风险并提出了相应的改进建议：预算控制是否到位等方面。

项目部内部考核，应当与绩效工资挂钩，根据对各业务部门和作业层完成预算指标的考核结果，按季度进行奖罚兑现。

实现信息化管理，提高全面预算管理水平

建筑企业应根据自身战略发展需要构建工程项目全面预算管理信息系统，该系统必须能够集成项目各种信息，以满足预算编制、执行、控制和考核的需要，并且简单易操作易维护。通过信息化平台，项目部将预算管理的各个环节，形成流水线的管理模式，全面预算管理就可以很好地融于其中，避免了项目各方面对预算作用的忽视，不断提高全面预算管理水平。

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关键词：工程；工程项目；预算管理

前言：

全面预算管理就是建设项目为了及时、高质量的完成经营目标，根据发展战略，将需要进行的工作层层分解、下达给内部的各个组织单位，并对其完成任务情况进行考核和控制，以保证各个组织能够完成各自任务，实现总体目标。这种预算管理方式是“分散权责、集中监督”的代表，能够合理配置资源，优化管理流程，实现经营目标。

一、在工程项目管理中实施全面预算管理的必要性和现实意义

1.在工程项目管理中实施全面预算管理，是公司预算管理体制的延伸

企业集团实施全面预算管理，必然要建立相互关联的多层级预算管理构架，通过上下级预算管理机制的关联来实施全面预算管理，完成企业战略目标。在工程项目管理中，项目部积极实施全面预算管理，将全面预算管理贯穿于整个项目建设的全过程，是公司预算管理体制和触角的延伸，能够为公司完成预算目标提供有力保证。

2.在工程项目管理中实施全面预算管理，是促进项目管理科学化，提升项目管理水平的客观要求

项目建设是在特定的时间和地点以及特定的资源条件下需要完成的有明确的起点和终点的一次性任务，项目带有某种创新性和创业性的特征，同时也带有成果的不可挽回性特征，就是一旦失败就会造成很大的损失，以及永远失去了重新实施原项目的机会。在项目管理中实施全面预算管理，从项目管理的全局出发，通过科学的预测，将浪费和低效率的部分剔除后，合理配置有限资源；通过对项目建设期间可能存在的问题以及环境变化的趋势预测，采取有效的措施，合理挖掘资源潜力，降低决策风险，有效控制偏差，提高项目管理效率；通过制定明确的战略目标，并采用合理的方式明晰各部门的职责权限，强化项目管理层的全方位管理与控制，使管理层的战略思想得以细化、落实，并形成一种科学、高效的全面控制约束机制。

3.在工程项目管理中实施全面预算管理，是建立内部控制体系，实现内部控制职能的重要手段

工程项目管理是一项高风险的管理活动，越是投资大、建设期长的项目在建设过程所面临的不可预见因素就越多，所承担的风险就越大。全面预算管理通过预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等一系列的管理活动，使控制活动贯穿于管理全过程。通过对人的行为影响，引导项目部全体成员为既定目标而努力，高效、稳步的推进工程建设，最终实现工程建设的总体目标，从而实现管理控制的初衷。

4.在工程项目管理中实施全面预算管理，是协调项目管理活动，激发各部门工作积极性的有效途径

将全面预算管理运用到项目建设过程中，就是通过“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编制程序，形成“紧链条式”的预算指标体系，使各部门的业务活动通过预算指标这一链条环环相扣，并使其充分了解自己在全局中的地位和作用，看到本部门同其他各部门的联系，充分估计到在彼此业务交叉区域可能产生的障碍和冲突，进而采取积极的行动，创造条件对即将面临的问题达成共识，从而在管理上协调一致而富有效率，形成一种团结合作的良好氛围，为实现总体工作目标而共同努力。

二、在建设项目管理中实施全面预算管理应注意的问题及解决对策

通过在工程项目管理中实施全面预算管理的实践，笔者认为。在工程项目管理中实施全面预算管理应注意并妥善解决好以下问题。

1.加强企业文化建设为实施全面预算管理营造良好的管理氛围

预算管理本身具有一定的约束性，无论是对管理者还是对员工。特别是在工程项目建设中，各部门不但要承担巨大的工作量，还要背负质量、安全、成本、进度等重大责任，将全面预算管理指标再分解到每个人的肩上，存在一定阻力。因此，项目部中有些部门认为，全面预算管理本身是财务行为，是财务部门将指标强加给他们，这种观念必将影响预算的实施效果。要解决这类对全面预算管理的认知问题，必须要加强企业文化建设，将工程建设总体目标、预算管理的功用性以及员工自身价值和成就感高度统一，使每一个员工都真正认识到实施全面预算管理的过程就是各部门协调一致、实现整个管理团队总体目标的过程。认识到预算指标其实是对大家目前所承担工作量和背负的责任数量化，目前的努力对未来完成预算指标是非常有意义的，从而提高项目部各部门对预算管理的认知水平，增强个人实现目标的主动性和责任性，营造良好的工作氛围。

2.加快信息化建设是为实施全面预算管理的创建良好的信息环境

项目预算管理工作是一项需要涉及多个专业管理领域、掌握大量信息、投入大量精力才能收效的综合性管理工作。一方面，我们可以通过信息系统的支持完成预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的全过程管理，利用信息技术提高预算编制、实施、考核的信息质量，让预算管理人员从繁琐的手工计算工作中解脱出来，腾出更多的精力实施管理；另一方面，可以通过信息系统数据的采集和共享使预算管理模块与业务管理模块有效地结合，将信息化流程与预算管理流程有机的整合起来，使项目预算管理部门与业务管理部门共同参与预算管理，为项目预算管理创建良好的信息环境。

3.夯实基础工作，健全预算管理，提高预算的执行力和约束力

预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，必须要求预算主体有扎实的管理基础工作和完善的管理制度做支持。从预算的制定，到通过责任会计体系进行实施，直到最后预算管理分析考评，都需要通过扎实的基础工作，提供准确、有效预算执行信息，完善的制度落实来保证预算管理信息的权威性和科学性。因此，在项目部完善预算基础管理，落实预算管理制度刻不容缓，只有这样才能保证预算的执行力和约束力。此外，项目部预算管理流程与各项工作流程是紧密结合、相辅相成的，这样才能使项目部每一个部门、每一项业务的发生都受到预算的严格约束。通过实施全面预算管理可以暴露项目部工作流程中存在的问题，从而推动流程再造，进而不断改进和提高预算的执行力和约束力，构建符合项目建设目标的系统、科学、合理、适用的预算执行控制体系。

4.建立科学合理的预算考评体系，提高项目管理效率

项目全面预算管理是一种刚性的管理，必须实行“严考核，硬兑现”，同时又是一项全员参与、覆盖项目建设全过程的管理，与项目部的每一个员工的经济利益都要挂钩。因此，将预算管理纳入到项目部的业绩指标考核体系的同时，必须要保证预算考评体系的科学性和合理性，只有科学合理的预算考评体系才能将项目管理目标和项目部每个员工的责、权、利统一为一个责任共同体，增强每个责任主体完成目标的信心，使每个责任主体真正发挥自身主观能动性，以积极的态度参与项目预算管理，提高项目管理效率。

三、结束语

总之，全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，它关注过程控制，也关注结果考核。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权与授权，战略驱动的业绩评价等，来实现“资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长的目标”。因此在实施全面预算过程中，必须进行正确的目标导向，辅以评价和监督。以保证达到预算的效果，最终促进建设项目战略目标的实现。

参考文献

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一、建筑工程造价超预算的主要原因分析

建筑工程项目实施的过程中存在很多项目超预算情况，对整个工程项目的整体投资效益产生了很大的影响，必须从工程项目科学预算的管理模式出发，全面提高建筑工程项目的整体预算水平，为工程项目的全面模式优化和架构形成创造良好的条件。

（一）建筑工程项目不合理的概预算编制分析。建筑工程项目实施的过程中要从不同的预算管理机制出发，积极稳妥地进行预算机制管理，提高预算的整体水平，为预算方法和机制制定创造良好的条件。从工程项目的实施情况看，很多人员对施工现场的情况了解的不够深入，导致其编制的预算不合理、不科学，存在很多超预算的情况，在新的市场环境下需要解决各种漏项、缺项、实际不合理项等问题，保证预算编制更加符合市场管理的要求。工程项目预算控制管理要坚持科学性和合理性的基本原则，具体项目实施的过程中要通过有效的途径，保证工程质量和进度。通过有效的超预算管理控制，提高工程项目的实施水平。

（二）建筑工程造价受到市场和环境方面的影响。建筑工程造价管理需要从不同角度进行问题分析，解决项目建设周期长、涉及范围广等方面的问题。必须要对工程材料的价格进行全面研究，避免工程材料价格波动等方面的问题产生。通过有效的市场风险管理，提高建筑工程造价的综合管理水平，为工程造价优化创造良好的条件。如果工程材料价格波动会产生超预算的问题，建筑工程造价管理要从不同的管理模式出发。

（三）建设方对实施阶段的建筑工程造价预算不足。建设方对实施阶段工程项目的情况没有全面了解，导致造价动态控制难度加大，对建筑工程项目的造价预算管理产生了重要影响。在新的市场战略机遇期，建筑工程项目预算管理必须要建设方全面认识和把握，通过积极有效的手段，对建筑工程造价管理进行综合分析，提高建筑工程项目的整体预算控制管理水平。

（四）建设方对工程项目管理不善导致造价预算问题。建设方要在工程项目管理过程中采取有效手段，确保工程项目管理更加科学合理，为工程项目规范化管理创造良好的条件。从市场管理的角度看，建筑工程项目施工工序多、场面大、时间长，如果施工管理的过程中不能采取有效的措施，对工程项目的实施会产生很大的影响。建筑工程项目管理的过程中要对施工情况进行及时反馈，对容易产生问题的施工环节要进行有效的监控，避免预算资金浪费等问题产生。

二、建筑工程造价预算控制管理措施

建筑工程造价预算控制管理的过程中要进行有效的管理模式研究，确保预算控制管理水平能够全面提升。

（一）全面有效地做好建筑项目预算工作。建筑工程项目预算实施的过程中要从编制模式出发，通过有效的预算管理机制分析，提高建筑工程的预算管理水平，为预算模式形成创造良好的条件。建筑工程预算造价管理的过程中要对预算模式进行有效的研究，确保建筑工程能够符合预算组织工作的要求。具体实施的过程中要做好预算前的各项准备工作，通过分析预算工程侦查报告，确保各类预算标准图能够符合管理要求，提高预算定额控制管理水平。

（二）建筑工程项目实施阶段的预算控制策略。从建筑工程项目实施的情况看，工程项目实施是资金投入最大的阶段，因此要保证项目实施阶段的各项工作能够顺利实施。同时它也是招投标工作的具体延伸，是工程项目合同的具体化实施阶段，必须要从建筑工程项目综合管理战略出发，积极稳妥地推进建筑工程项目实施阶段的各项工作，提高建筑工程项目整体实施管理水平，实现建筑工程项目的全方位控制管理。相关的研究发现建筑工程实施阶段对工程造价的影响达到10%，必须要从节约投资的角度进行项目综合管理，提高建筑工程项目的综合控制管理效率，为建筑工程项目的有效实施创造良好的条件。建筑工程项目实施阶段要进行造价控制。通过对技术、经济、合同等方面的模式进行分析，确保建筑工程造价管理更加符合科学化管理要求，实现对建筑工程的整体预算管理，在工程造价计量的过程中要进行有效的监督，确保各种计量合规真实，提高工程项目的预算审计管理水平，为建筑工程质量控制创造良好的条件。在有效的质量控制管理模式下，保证建筑工程的经济效益能够得到全面的实现。

（三）最大限度地减少设计变更对工程预算的影响。在建筑工程施工管理过程中要进行有效的设计管理，通过最大限度的工程项目管理，降低设计变更对工程预算的影响，提高建筑工程的施工管理水平，为建筑工程质量控制和效益实现创造良好的条件。造价预算控制人员对工程造价进行管理的过程中要进行有效的经济论证，从不同的角度减少造价开支，提高造价审批管理效率。具体实施的过程中要进行事前批准管理，通过事前、事中、事后监督审查等工作的开展，提高建筑工程的整体造价管理水平，为造价的优化管理创造良好的条件。建筑工程造价管理需要对超量、超价部分进行严格的控制和管理，确保设计过程能够符合造价管理的要求，提高造价的预算控制管理水平，为造价的综合性管理创造良好的条件。

（四）提高管理人员的基本素质。建筑工程造价预算管理的过程中必须要从造价预算管理的基本思路出发，通过专门性、政策性和知识性的管理，提高建筑工程造价管理水平提升，为建筑工程项目质量效率提升创造良好的条件。这些模式的形成与管理人员的基本素质是紧密联系在一起的，因此要从预算管理的战略思路出发，不断提高施工工艺，全面提升建筑工程管理人员的基本素质。建筑工程管理要对各种工程基本结构进行分析，按照投资控制管理的要求实现工程项目的全方位控制管理，提高建筑工程的整体造价水平，为工程项目的施工管理创造良好的条件。建筑工程管理人员在具体的施工管理的过程中要做到爱岗敬业、无私奉献，确保工程造价预算工作能够符合建筑工程项目实施的要求，提高建筑工程项目的综合管理水平，实现工程项目造 价的全方位控制和管理。

建筑工程造价管理与预算人员的基本素质紧密联系在一起，通过对建筑工程造价的有效控制，可以全面提高建筑工程的造价管理水平，对全面提高工程投资效益具有重要的作用。建筑工程造价管理的过程中要从预算综合控制管理出发，对预算人员的素质进行有效分析，提高建筑工程造价预算的综合控制水平，为预算模式形成创造良好条件。通过对造价人员的基本素质培养，可以提高人员的整体素质，对工程项目的全面实施和顺利完成具有积极的意义。建筑工程项目预算管理与预算模式优化要紧密结合在一起，全面提高建筑工程的预算控制水平，实现建筑工程全方位管理，为工程项目的综合管理创造良好的环境和平台。建筑工程项目预算管理要通过机制建设和优化达到综合性管理的目标，为建筑工程项目质量水平提升创造良好的条件。   []

三、总结

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关键词：电力企业；工程项目；全面预算管理

一、目前预算管理存在的问题

(一)预算评估方法缺乏科学性

电网基建项目往往会出现先批后建的现象。为了避免出现经济损失，电力企业就会根据资金建立项目，预算的编制不会按照实际情况安排。项目预算编制不够细化，部门之间沟通不够全面，财务部门也没有全面审核，在执行预算时，就会有很大的主观随意性。

(二)预算控制手段缺乏有效性

电力企业预算组织机构不健全，工程周期短，工程质量要求高，工程成本约束性较强。220KV以上的电网基建工程，预算编制费用明细不够细化，导致后期执行中缺乏有效的控制手段。财务部门没有参与到预算的编制，在项目全过程管理中，对项目支出控制监督不到位，往往导致项目支出超出年度预算。

(三)预算管理范围缺乏规范性

项目预算管理涉及施工、监理、设计、物资、咨询等各种费用。业务部门预算上报时，往往只考虑一部分费用。业务人员没有用全口径上报预算，项目预算编制有遗漏。另外，各个岗位的人员各自为政，责任划分不明确。

二、全面预算管理的对策和建议

强化工程费用明细管控，设定内控系数，从严管理。加强对可控费用的内部控制，对各项其他费用进行具体分析设定，编制和更新工程其他费用成本动因因素表。如项目建设场地征用及清理费、项目法人管理费、项目建设技术服务费用等，每年更新确定成本动因表，并以此确定内控系数，从严控制。严格执行月度现金预算，对工程成本费用的预算分析、落实工作分解到月。根据项目管理部门提报的《工程管理情况月报表》，动态掌握工程项目进度，及时分析各项费用预算执行情况，将统计的《工程其他费用支出情况表》反馈给项目前端管理部门，确保预算指标的可控和在控。投标过程中工程项目预算管理包括三方面内容：首先根据招标文件算出工程基本价格，招标文件和设计图纸等如有模糊的地方要主动与相关部门协调沟通；其次要对招标过程中风险费进行估算，因为风险费用产生是和设计方案变化、工艺和进度等都有关联；最后要全面分析结果来确定工程报价。在施工前进行工程预算，就是对整个工程施工费用进行预算。并在此过程中对各工程造价等各个指标进行技术性价格比较，想尽办法控制工程施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、其它费用，以此找到各工程建设方案的不足之处，以此起到优化设计方案提升效益的作用。工程最重要的时期就是项目施工阶段，在施工的过程中会出现许多复杂的原因影响进度，所以项目经理需要管理的事情就特别的多，为了保障施工质量和施工安全，业务部门要消耗大量的精力来完成，所以在工程项目施工期间，工程项目预算需要不断的进行强化，要充分考虑工程项目的具体地理条件、空间条件、水文条件、气候条件，根据不同的条件，来确定工程项目人工费、材料费、机械使用费、其它费用的使用定额，根据定额来影响工程项目的成本。在项目完成阶段，需要对预算进行二次编制审核。在这个过程中，编制人员与审核人员要准备全所有的资料，其资料包括变更设计通知书、预算变更清单、中标书、施工合同书和在施工过程中相关的重要会议内容等等。

三、结语

工程项目全面预算管理是一项系统性的工作，它贯穿于工程管理的全过程，涉及工程施工的每一个阶段(投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用)。努力做好工程项目全面预算管理，可以科学高效的管理好每一个工程项目，提高电力企业的经济效益和社会效益。希望通过本文的研究，能够起到抛砖引玉的作用，帮助电力企业做大做强。

作者:刘君陶 单位:国网山东省电力公司枣庄供电公司

参考文献：

[1]王健.关于电力企业全面预算管理问题的几点思考[J].经营管理者，2015，19(10)：81.