成本的控制与管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本的控制与管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：项目成本；成本控制；

一、成本控制的重要性

工程成本控制必须要根据工程具体情况，抓住设计、施工 合同信息等相应控制重点，应用价值管理、成本目标及计划、管理体系、经济活动分析等管理工具，采取工期，成本同步法等措施方法严格控制，实现花最少的钱实现最大的项目价值 实现利益相关者的价值最大化。

1.1成本及成本控制

1.1.1成本

企业成本是企业中的一种实际应用成本，它是指企业进行生产、服务活动而发生的各种费用支出总和，包括生产对象所耗费的原材料、燃料、动力、折旧费、工资及应计福利费和其他费用支出。企业为取得营业收入，需要提供商品或劳务，在生产商品或提供劳务的过程中会发生各种耗费或支出。用货币价值形式表现的生产耗费，称为企业的生产费用。企业在一定时期内为生产和销售一定产品所支出的生产费用就是产品成本。企业生产经营过程中的全部成本费用，可以划分为直接材料、直接工资、其他直接费用、制造费用、营业费用、管理费用和财务费用等。

1.1.2成本控制

成本控制有广义和狭义之分。狭义的成本控制仅指生产过程中产品成本的控制。广义的成本控制，囊括全部成本管理系统的职能，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本日常控制、成本核算、成本分析与考核等几个环节，它对产品成本全过程进行有效的事前、事中和事后控制。

成本控制是企业保证战略目标实现的重要手段，它是建立在预算控制基础上对经营活动的监督和控制。所谓成本控制是指在企业的生产经营活动中，以不断降低成本和提高效益为目的，对影响成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差异，采取一定的措施，保证成本目标和成本预算任务的完成。

1.2工程项目成本及工程项目成本控制

1.2.1工程项目成本

工程项目成本是在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即是建筑施工企业以施工项目作为核算的对象，在施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形成。亦即，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部一级机构为组织和管理施工所发生的全部费用支出。

工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。在整个过程中，要分阶段进行目标成本、实际成本的对比，对各阶段目标成本完成情况进行差异分析，提出改进建议，使实际成本接近或控制在目标成本之下。

1.2.2工程项目成本控制

工程项目成本控制，是指工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理措施中，通过技术、方法比较，经济分析和效果评价，对工程施工过程中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围之内保证成本目标的实现。

1.3成本控制的主要原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力以降低成本，增加效益。为此成本控制的一般原则有以下几个方面。

1.3.1成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求，在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

1.3.2全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义：全员控制和全过程控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任关系和班组经济核算等，做到成本控制人人有责。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

1.3.3动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

1.4.4目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

二、 成本管理的重要性

2.1对从业人员的管理

2.1.1对造价从业人员的要求

在社会主义市场经济的新时期，工程造价从业人员除了对本专业的知识有深入的了解和理解外，还应对设计内容、设计过程、施工技术、项目管理、经济法律法规等，都有全面的了解。还要具备独立学习，不断获取知识的能力；进行市场调查、分析、判断、辨别真伪、发现和解决实际问题的能力；逻辑思维与归纳，总结与创造的能力；文字及数据处理的能力；社会活动与组织管理的能力。全面分析活动原因，组织安排合理、有效的项目活动过程；将质量、工期因素量化，要精通有关信息、数据的统计分析方法；并且要求管理者有极高的风险管理经验，要足够敏感，有大局观，能洞察外界环境的发展趋势。一句话，就是需要德才兼备、高智高能、勤劳敬业的人才。

2.1.2预算人员的态度决定工作成果

针对编制人员的工作态度问题，施工企业应该加强引导员工的思想，培养他们的爱岗敬业精神。更有效的手段是建立激励机制，把编制人员同项目业绩结合起来，安排他们经常去工地考察，改变以往只在办公室看图纸算图的状况。领导还可以赋予预算人员一定的权力，为成本编制创造宽松良好地环境。企业还应定期对预算人员进行培训，比如定额的学习、造价师资格考试等，督促员工学习，提高个人专业素养。同时建立个人的绩效工资与成本编制成果挂钩的考核制度，做到奖惩分明。

三、总结与展望

在市场经济下，应认真抓好施工企业的工程造价管理的各项内容，它是一项综合性强，涉及面广的工作，它自始至终作用于施工企业整个生产过程中。在管理的过程中应该逐级建立管理体系，各部门要负责好自己的任务，密切协作配合，共同完成，为公司的经济利益做好扎实的基础工作。工程造价管理的信息化发展的趋势日渐明显，指示经济时代的供应链管理、知识管理、客户关系管理以及企业资源计划管理在工程管理中形成的协同办公模式，推动了工程造价管理的信息化发展趋势。为了提高施工企业的经济效益，必须全面加强项目管理，提高管理水平，有效地控制成本，也只有达到项目成本控制的目的，才能达到用最低的投入生产出令业主满意和符合合同要求的建筑产品，企业才能在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

参考文献：

[1]汪旭峰.企业项目成本控制的原则和途径[N].淮北煤炭师范学院学报.2006.10：13-14页

[2]程述，工程项目质量成本管理研究[D]，长沙理工大学，2007（4）：34-35

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【关键词】施工成本；控制管理；全过程；限额设计；设计变更

一、施工成本控制与管理的原则

（一）全面控制原则

1、全员控制

参与项目施工管理的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2、全过程控制

施工项目成本的发生涉及到项目整个周期，对项目成本形成的各个阶段（从投标开始至中标后的实施及竣工交验）都要进行成本控制。

（二）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面，“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（三）目标管理原则

工程项目成本也应按照目标管理的计划、实施、检查、处理循环的方法实施控制。

（四）责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。首先建立整个项目成本控制的责任网络，然后授予责任人一定的成本控制权限后还要制定和落实成本控制的考核和奖罚制度。

二、施工成本全过程管理的要点

（一）设计阶段的成本控制

1、设计阶段成本控制常出现的问题

（1）建设单位将设计阶段的工程造价管理工作片面地理解为设计单位的事而不闻不问，在设计阶段对工程造价的控制重视程度不够。

（2）工程设计人员往往偏重于设计质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，有些设计的安全系数大大超过设计规范要求，由此造成许多投资浪费。

（3）设计人员责任心不强，施工图纸设计粗糙、深度不够；有的建设单位在施工图设计过程中审核不严格，对甲、乙方的图纸会审、设计单位的技术咨询把关不严，造成设计概算超估算，施工预算超设计概算。

2、设计阶段成本控制的措施

（1）优化设计方案

优化设计方案是设计阶段的首要步骤，是控制工程造价的有效方法。优化设计方案主要采用设计招投标、引入专业咨询机构等方法。具体如下：

①引入竞争机制，大力推行工程设计招标

工程设计招标是从多个具有工程设计能力的设计者中选择一个实力雄厚、技术力量强、设计质量高、工程造价合理、设计费用低的设计者。工程设计者经过设计招标、竞争获取设计任务，这就要求他们对工程设计必须从质量到造价进行全面优化，拿出最优秀的设计方案来同其它竞争者展开竞争。这样既能节约设计费用，又能降低工程造价。

②引入专业咨询机构优化设计方案

由于设计单位一般注重于设计质量和功能，可能忽视工程的成本因素；另一方面，对设计单位成果的审核需要专业力量来完成，而很多时候建设单位缺不具备这种专业水平。因此，可以引入第三方专业咨询机构对某些关键的设计参数指标，比如含筋量、平米混凝土量、建筑体形系数、结构等方面进行深入审核，发现问题及时与设计单位沟通修改完善，确保建设成本经济合理。

（2）推行限额设计

所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及技资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，同时各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额进行设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破。建设单位的造价人员要与设计人员积极配合，从项目开始就要对建设标准、功能定位、装修档次、设备选型等建立比选程序，反复推敲，不断的优化设计方案，尽可能的节约成本。

（二）合同签订中的成本控制

1、合同签订中成本控制常出现的问题

在合同签订阶段，建设单位大多有些“本位”思想，以为在施工中可以用付款来控制施工单位，合同签订不严谨，不规范，合同条款不真实、不完备、不具体，不明确，没有风险条款的责任约定，很容易引起纠纷。

合同签订中成本控制的措施

（1）正确选用合同类型

根据项目规模、 工期长短、项目的复杂程度及外部环境等因素，选择使用固定总价合同、可调合同或成本加酬金合同等类型。

（2）仔细审核合同条款

条款是否完备、 风险责任和违约责任是否具体量化等。笔者认为风险责任原则是合同中关键的条款，结算时经常会引起纠纷。风险条款的约定主要从以下几个方面考虑：

①主要材料、人工、机械以及一定范围风险幅度的约定

对于主要由市场价格波动带来的价格风险，如工程造价中的主要材料钢筋、混凝土等材料价格风险，应在合同中注明风险的范围和幅度，进行合理分摊。根据工程特点和工期要求，可提出承包人承担5%以内的材料及人工价格风险和10%的施工机械使用风险费用。

②工程量引起的单价调整的约定

因非承包人原因引起的工程量增减，要在合同中约定，该项工程量变化在合同约定幅度以内的，执行原有的单价；该项工程量变化在合同约定幅度以外的，其单价及措施费项目应进行调整。一般工程量变化幅度约定为10%。

③措施项目费用的约定

投标时的措施项目费用是否调整，如何调整要在合同中明确约定。以”项”为单位计价的措施项目，一般不做调整；以综合单价计价的措施项目，当工程量变化幅度在10%以外，且影响分部分项工程费超过0.1%时，其对应的措施费应作调整。

④甲定乙供项目的约定

建设单位出于统一采购，保证效果和质量的考虑，在一些设备及外饰效果的项目上会统一要求，这就要求在合同中明确提出项目包括的范围、工程量、单价、交货条件、验收标准、结算方法等约定。

（三）施工阶段的成本控制

1、施工阶段成本控制中存在的问题

（1）施工阶段，建设单位疏于合同的管理，没有认真学习合同条款，没有对施工过程中发生的设计变更、工程洽商及现场签证进行有效控制。

（2）在签证过程中出现了签证内容模棱两可，缺乏可操作性；签证的内容前后矛盾或重复；签证工程量远大于实际完成的数量；材料签证价格明显高于市场价格；事后补签，与实际情况不符，如此签证其结果直接导致建设资金流失，严重影响施工合同正常履行。

2、施工阶段成本控制的措施

（1）完善现场经济签证制度

经济签证必须根据现场实际情况，遵循事实求实的原则，在施工单位上报资料的基础上，仔细研究图纸、合同及相应的结算资料，对确属合同外应现场认定的工程量，必须有现场专业工程师、预算人员会同监理公司、施工单位亲临现场，认真复核，具实认证，然后交项目经理审核，最后报公司领导审批后方可生效。

（2）工程款的审核、批复及拨付

科学的制定付款计划，合理、及时地拨付工程款，不但对工程工期致关重要，对于成本控制也是不可或缺的因素，工程款拨付不及时，会极大的限制工程进度，影响工程的总体成本，工程款超拨，也会损害公司利益，给公司造成很大的资金压力和工作被动。

（四）结算阶段成本控制

1、施工阶段成本控制中存在的问题

施工单位的最终合同价款是在工程结算时确定，在结算时施工单位势必采用多计工程量、高套定额单价、巧立名目争取较高的费用索赔等方法提高工程结算，高估冒算现象比较普遍。开展工程结算审核不仅要严格，而且要准确，只有在准确意义上的严格才是合理、真实和可行的。

2、工程结算阶段成本控制的措施

①利用合同对竣工结算送审金额进行专款约定，建设单位在合同中约定送审金额不得超过审定金额的3～5%，否则产生的审计费由施工单位承担。

②利用合同对结算送审资料进行专款约定，所提供的资料完整、真实、合法规范。

③抓住竣工结算审计重点，确定工程量计算是否准确；定额套用是否合规；设备及材料价格是否符合市场行情；各项费用计取标准是否符合现行规定。

参考文献：

[1]潘建国.施工项目管理的成本控制机制与管理方法探讨[J].企业技术开发（学术版），2007.9.

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一、企业成本管理与控制存在的问题

（一）成本管理与控制观念落后。当前，我国企业发展过程中，一般采取尽量降低成本及压缩成本空间等途径来实现企业成本的管理和控制[2]。然而，这种落后的观念已不能满足现代企业竞争日渐激烈的发展需要，更不能从根本上完成企业成本管理与控制的计划；反之，若企业过于强调降低成本，一味注重减少支出和对成本消耗的控制，不从长远收益的角度来分析成本的作用，则很难在真正意义上实现对成本的管理与控制，甚至会对产品的质量和企业的社会、经济效益产生重大影响。因此，企业应根据自身的发展情况，对于成本的管理与控制应加减有度，尽量满足当今激烈的市场经济环境。

（二）缺乏系统性的成本管理与控制。首先，单个成本管理模式是我国当前成本管理与控制的主要方法，而对于管理模式之间的关联性却研究甚少，使企业在实际操作中难以全面、系统地对成本进行管理与控制。其次，不同的成本管理与控制方法在应用时未能将其联系起来。一般情况下，企业引进新的成本管理与控制方法后，对于原有的方法往往不得不放弃，这不仅在无形中使企业的成本增加，同时也影响到企业成本管理与控制最初的目标，影响企业的发展。另外，企业在进行成本管理与控制时，忽略了对下游企业、相关企业、竞争企业等关于成本管理与控制具体的分析和探讨，导致企业难以在实际意义上实现全面、系统地管理和控制成本，这使企业的发展受到一定程度的影响。

（三）成本管理与控制范围狭小。企业的成本管理与控制围绕着企业筹资、生产经营、投资等整个经营与发展的过程。然而在实际操作过程中，因受到传统成本管理与控制理念及长时间计划经济的严重影响，大部分企业对生产成本的管理与控制单纯的过于重视，导致忽视了对金融投资、原材料采购、商品销售等其它经营业务的成本管理与控制，也忽略了对企业外部的价值链分析，因而降低了企业的竞争能力。基于企业成本动机的角度而言，企业的发生的每一项经济事件或开展的任何一项经济活动，其成本不仅仅包含制造成本，材料、人工、宣传推广等成本也列入其中。显而易见，企业当前狭小的成本管理与控制范围已经很难达到市场经济快速发展的需求，真正的成本管理与控制应围绕着企业产品生产寿命的整个周期进行。

（四）成本管理与控制缺乏预测与分析。企业成本管理与控制过程中，不能仅仅是在生产过程中根据市场的发展情况而采取成本管理与控制措施，而应以市场信息为基础，在企业生产开展前，积极对成本进行预测与分析，进而做出正确的决策。现价段的企业成本管理中，多数企业均注重生产经营后才进行成本管理和控制，这种管理模式忽略了成本的系统性与全面性管理和控制，使企业产生成本报表，导致成本控制只流行于表面而不注重实际的现象。另外，企业在成本管理过程中，还缺乏对其动态的控制，市场信息不及时掌握、缺少相关的市场调研、缺乏生产经营分析等重要性企业经营流程，使企业不能很好地实现科学化成本管理与控制。

二、改进企业成本管理与控制策略

（一）建立和完善成本管理与控制体系。企业建立和完善成本管理与控制体系，是确保企业成本管理与控制工作顺利开展的根本因素。因此，企业应综合考虑自身的经营特点、企业的发展前景、外部的市场环境等因素，综合制定符合本企业发展特色的成本管理与控制制度；同时，加强对企业各项活动的管理与控制，优化其内部结构，对成本管理与控制过程中所有参与者的经济职权进行合理分配。以此力争在企业有效的内部控制下，实现对企业内部高效的业务管理，进而减少企业在成本管理决策过程中的问题与失误，以利于为企业经济效益的提高提供强大的内部保障，确保成本管理与控制的高效性，提高企业的综合管理能力，促进企业发展。

（二）引进先进的成本管理与控制经验。企业应从自身具体的生产经营情况出发，积极引进国外先进的成本管理与控制经验，以实现成本核算的高效性，准确计算企业产品的支出成本。通过应用以计算机技术为主的自动化系统及信息处理方法，积极推进电算化的管理与控制水平，挖掘电算化技术存在的优势和潜力，在企业成本管理与控制过程中形成多版块成本综合管理系统。这样既能有效减少人工成本，同时也有助于促进成本管理与控制信息的及时性和准确性，有利于企业对于市场经营模式的变化和产品成本信息的管理实时掌握，因而及时、有效地调节生产和经营模式，开发适合的新产品，提高市场竞争力。

（三）增强员工的成本管理与控制意识。在当前竞争日趋激烈的市场经济环境下，企业对于人才的要求不断升高，复合型人才深受各个企业的欢迎[3]。因此，企业在不断健全和完善成本管理与控制体系的过程中，应不断加强企业内部财务管理人员成本管理能力的加强和培训，在确保企业成本得到科学、合理地控制时，也要保证企业财务管理人员对各项生产与经营活动的成本控制，全面提高财会人员的综合能力，促使其成本管理与控制能力水平提升，确保成本控制严格按照预算目标顺利实施。另外，企业还应加强财务管理人员的法律知识和守法观念，加强成本管理决策的执行能力，促使员工提高自己的思想道德素质和管理文化水平，坚决制止企业内部员工出现贪污等不合理行为。

（四）改进和创新成本管理与控制技术。技术的改进与创新，是企业降低成本、挖潜增效最重要的途径之一。在一定意义上，成本与收益是既对立又统一的。若想获得一定的经济收益，企业必须付出一定的成本作为代价，以获取更高的经济收益，而成本越低，则其收益越高，就该方面而言，成本与收益是两种对立存在的形式。从另一方面来说，企业做好投资成本改进和创新技术，可为企业带来长远收益，因此，二者又是统一存在的。可见，在成本管理过程中，不能过于节约和控制成本，而是要按照本企业的发展特点采取合理的成本管理方式。所以，企业在经费合理分配的前提下，应将可能将对企业收益及长远发展影响巨大的项目作为重点管理对象，完善管理目标，并将责任具体化到个人，积极改进和创新成本管理与控制技术。另外，还要引进先进的成本控制技术，对企业的生产和经营过程进行全方面监控，不断加强市场信息流通和降低成本的损耗，提高企业管理效率。

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成本控制，是指企业根据现实制订的成本管理与控制目标，由成本管理的主体在其职责范围内，在整个工程施工的全过程中，对于各种影响工程成本的因素和条件采取一系列的管理与控制措施，以保证成本控制的目标能够顺利实现的行为。水利工程企业的成本管理与控制，是指水利施工企业在进行水利项目施工的过程中，对于企业已经发生和将要发生的工程成本进行一系列的科学的预测、分析、计量、论证等，从而制定合理科学的手段和措施对企业的工程成本进行管理，从而将成本控制在企业预先设定的范围内，达到降低企业成本、提升企业经济效益的目的。

二、成本管理与控制中存在的问题

1.缺少成本管理意识，市场应变能力差

我国的水利工程企业往往缺乏成本管理与控制的意识，很多水利工程企业的管理层都是水利工程技术人员出身，对企业整体与项目的成本管理与控制缺乏了解，对企业成本管理与控制的重要性认识不足，导致许多企业的成本管理与控制还沿用以往的一些落后手段。随着水利工程市场竞争的日益激烈，面对沉重的市场压力，很多水利工程企业往往不惜成本，盲目地进行工程招投标，有的以低于成本的报价中标，有的贷款垫支工程款，这些不顾成本的行为给企业带来了沉重的包袱，长期以往，势必压缩企业的盈利空间，危机企业的生存和发展。

2.缺乏科学合理的成本管理与控制体系

我国的大多水利工程企业由于长期的国有性质，企业的现代化经营程度不高，尤其缺乏科学合理的成本管理与控制体系。我国的水利工程企业的成本与管理工作往往是由单一的部门来负责执行，一些企业将成本管理与控制的工作交由财务部门来执行，导致企业缺乏从整体到项目的全面成本管理与控制体系。水利工程企业的成本管理与控制工作往往比较片面，没有一套从全局对成本进行管理与控制的体系，成本管理部门与项目部门、项目部门之间都缺乏有效的交流和沟通，导致企业在工程预算、原材料采购、人员调度等方面不能进行很好的协调，企业的资源没有得到最优化的配置，使企业的内部成本大大提高，严重影响了企业的经济效益。

3.成本管理与控制的手段比较落后

由于长期以来对于成本管理与控制的不重视，水利工程企业的成本管理与控制的手段往往比较落后，缺乏先进的成本管理与控制理念。一些水利工程企业对成本管理与控制工作的认识仅仅停留在对工程施工过程中的一些成本费用的控制，如对人工费、材料费、运输费、管理费的控制等，缺乏对于企业整体经营管理全过程的成本管理与控制理念。这种单一的成本管理与控制的手段往往造成企业整体的非项目成本失控，企业的工程成本也相应地提高。

4.缺乏风险防范意识，没有建立完善的风险评估机制

由于水利工程市场的竞争日益激烈，很多水利工程企业在激烈的市场竞争中累积了巨大的风险，企业的成本居高不下，给企业的生存和发展带来很大的隐患。面对激烈的市场竞争，大多数水利工程企业缺乏风险防范意识，盲目追求项目中标，扩大企业的市场占有率，对企业可能面对的风险认识不足，没有建立完善的风险评估机制，给企业积累了非常高的风险。例如，一些水利工程企业为了能够成功中标，不重视成本管理与控制，在项目的投标之前没有进行科学严格的论证工作，没有对成本进行预算，导致企业往往以低于成本的价格进行投标，使企业承受巨大的成本压力，危机企业的生存和发展。

三、加强企业成本管理与控制的对策

1.掌握工程信息，严格工程投标工作

水利工程的工程投标工作是企业成本管理与控制中最早的一环，对企业后续的成本管控工作非常重要。首先，水利工程企业在进行投标前，一定要对于工程进行大量的调查和分析工作，准确掌握项目业主的资质信誉、人员工程及机构的情况；其次，水利工程企业要对工程项目的性质进行掌握并充分了解工程的投资及融资渠道，做好工程的可行性论证工作。一旦决定参与工程的招投标，水利工程企业一定要根据项目的数据和情况，结合业主的要求和规定，对工程量进行准确的计算并对原材料价格、设备价格、人力投入、管理费用等进行全面的计算，从而在企业能够接受的成本范围内，制订合理的报价，从源头上做好项目的成本管理与控制工作。

2.建立全面的成本管理与控制体系

随着市场经济的发展，水利工程企业的成本管理与控制所涉及的面越来越广，企业不但要加强项目的成本管理与控制工作，还要加强企业整体的成本管理与控制，建立全面的成本管理与控制体系。例如，水利工程企业可以由财务部门牵头，成立专门的成本管理与控制部门，对企业各个部门与项目之间进行协调，于企业的工程预算、原材料采购、人员调度等方面进行很好的协调，使企业的资源得到最优化的配置，降低企业的内部成本，提升企业的经济效益。同时，企业应该将风险评估机制融入到企业的成本管理与控制体系中去，对企业可能发生的市场风险及财务风险等进行科学的评估并采取针对性的措施，加强企业的风险管理与控制能力。

3.运用适当的手段，提高成本管理与控制的效率

水利工程企业要运用适当的手段来提高成本管理与控制的效率。首先，水利工程企业要通过严格的财务措施来加强企业内部的成本管理与控制，避免发生不必要的成本耗费。企业要对项目部门的机构进行科学的设置，明细各个部门和机构的职权，各个部门要严格根据自身的职责做好成本控制工作，一旦发生成本超标的情况，要严格予以调查和处理。其次，企业要大力运用经济措施来加强成本管理与控制。企业要对人工费用、材料费用、机械费用等进行严格的成本控制并在项目的施工过程中严格监督。例如，水利工程的材料费用一般占到工程总费用的70%左右，企业要对材料的使用量、价格进行严格的控制，掌握材料的规格型号并对于材料的使用情况进行计算和分析。在工程施工过程中，要对材料的使用情况进行严格的监督，制定材料验收制度，避免出现材料浪费等情况。

4.引入先进的成本管理与控制系统

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[关键词] 钻井钻井作业成本控制成本管理

石油天然气钻井工程是油气勘探与开发的首要工程,被称作“石油工业的火车头”。钻井作业规模大、投资多、风险也非常大,其对人力、物力和财力的巨大耗费。钻一口油气井不仅要承担基本工程作业钻井,还需要附带钻井的设计、测量、勘查、物件安装、物资供应以及测井、固井、录井等辅助工程作业。由于其规模巨大和结构复杂,所以非常难于协调和组织。钻一口油气井通常需要耗费资金几百万元以上,甚至千万上亿元。而且,石油、天然气等资源是埋藏在地底下,其形成、迁移、汇聚及储藏环境都极其复杂,也意味着钻井作业过程中将可能遇到各种各样的未知因素和作业风险。因此,随着钻井工程作业的逐步进行,受地下各种不确定因素的影响,风险加大,随时可能造成需要投资的增加。自2000年以来,国内石油钻井成本呈现出逐步上升的趋势,为此不断强化成本控制与成本管理对减少钻井工程投资,提高钻井企业和油气企业的经营效益有着非常重大的意义。

一、国内钻井成本管理的现状分析

钻井成本包括直接费用(如套管、钻头、泥浆、柴油、常用材料、直接人工成本等)、间接费用、利润、风险费、相关税费和单位管理费用等相关成本。国内成本管理的概念即指管理者在满足了用户需求的基础上,再进行成本控制,降低成本的行为;主要采取成本预算、成本控制、成本核算、成本考核等一系列措施。基于石油钻井生产规模广、投资大、高风险等特征,钻井作业的成本管理一直是人们广泛关注的话题。在近年油田开采储量逐年降低的趋势下,研究如何减少钻井作业的成本对油田综合效益的提高有着重大作用。钻井行业的财务管理人员综合考虑钻井行业的特征,并结合企业运用完全成本法进行会计核算的现状,总结出一套适应于石油行业的成本作业管理方案,不过以进行成本控制的眼光来看,还是有很多地方不能适应新的形势。

二、国内石油钻井成本控制的重点和难点

对近年来我国钻井行业成本控制现状进行分析,不难发现目前我国钻井行业生产经营活动中面临的主要问题,同时也是导致我国钻井行业的成本不断增加的主要因素,突出表现为以下几点:

1、钻井设备更新不及时,有很严重的老化现象,加大了维修成本。由于大量钻井行业一直用着多年前购置的旧设备,没有及时更新换代,设备老化严重,大部分设备超限期使用,甚至个别设备净值接近于零。陈旧的设备要保持正常运作,就必须要增加修理维护的资金。

2、钻井技术不发达,周期长,钻井作业没有足够的安全保障。尽管国内钻井技术在上个世纪80年代之后一直保持着持续发展的速度,但仍然落后于国际先进钻井水平5-10年,特别是在智能钻井、多分支并、复杂结构井、挠管钻井等钻井技术更是没有任何研究或尚在起步阶段,水平井的应用还没有达到产业化水平,钻井信息技术、钻井模拟技术、随钻测量技术等这些先进技术依然不强。由于国内缺乏强有力的钻井技术水平和技术储备,大大地增加了我国在大部分复杂地质条件下的石油钻井成本。对国内石油资源的顺利开发和利用造成了很大的影响。

3、成本管理体制过于粗放缺乏力度和精度。具体是指钻井作业和成本产生之间的互动关系无法通过目标成本管理为主要目的的管理体系表现出来,制定目标成本有一定的随意性,且其起伏没有一定的规律,产生异常,没有完善的奖惩制度对成本控制过程进行规范。

4、物价持续上涨导致钻井作业成本增加。主要表现在人工及主要材料价格(如套管、钻头、泥浆、柴油、常用材料等)的持续上涨、产生了先进的钻井工艺、政府各方调整了相关政策以及企业管理等各个角度,而主要人工及主要材料价格上涨、先进钻井工艺产生的这两个因素导致钻井成本的增加。

强化我国的钻井技术和进行管理创新是解决以上存在问题的关键,或者说这也是加强钻井行业成本控制的重要途径。对于强化钻井技术和进行管理创新,加强我国钻井行业的成本控制,我们可以借鉴国外部分钻井行业的成功经验。

三、国外钻井成本管理控制的先进经验

1、积极开发先进技术,以持续提高的技术水平达到控制成本的目的。科学技术是第一生产力,推广应用新工艺、新技术是降低钻井作业综合成本的有效途径。国外进行钻井成本控制采取的主要手段之一就是加大技术水平创新的投入力度,积极开发新技术和研制更先进设备,例如大位移井技术、地知道向接头、定向井、可调扶正器等等;与此同时,还注意要对钻井时的整体优化设计的加强。

2、注重改进承包商和作业者的关系,启用新型的项目管理模式。为国外采用了鼓励性承包方式和“联盟”来改善承包商和作业者的关系,这种方式是从传统的日费制承包、进尺制承包方式和总承包方式的基础上,再增加一些激励性的措施,出现的一种新型承包方式。这种承包方式,让承包商与作业者之间从传统的关系逐渐发展成为新型的综合服务与战略联盟的关系,根据实际情况,采取适合的承包方式,有利于有效的降低钻井成本。

四、钻井行业成本管理的对策和建议

为了加强我国钻井企业的成本控制,增强市场竞争力,减少同外国同行业之间的差距,我国钻井行业应该加大力度强化钻井技术和管理创新。为此,提出如下对策和建议:

1、增加钻井技术的投入力度,发展先进技术,提高钻井效率。钻井速度是钻井作业的核心,目前陆上钻井每天费用在3万-5万元,而海上平台钻井每天费用更是高达30万-50万元;而事故是最大的浪费。为此提高机械钻井速度,减少事故发生次数,缩短钻井周期,是降低钻井成本、增强钻井行业经济效益极为行之有效的手段。“工欲善其事,必先利其器”,提高钻井速度,必须发展和启用先进的钻井技术和设备,要加大科技投入,积极推广新工艺、新技术。

2、加强现代化生产管理手段的运用,强化钻井过程中的管理创新。在钻井行业钻井作业中,贯穿价值工程分析方法,用以来降低行业钻井成本,进行成本控制,这是进行事前控制的重要方法。在整个钻井作业过程中可以系统的运用价值工程分析方法,从钻井的设计到其完工,都可以把价值工程分析方法贯穿其中,进行事前的预测和功能评价,择出选优方案,有效的降低风险,避免资源的浪费和无效功能的产生,从而达到进行钻井成本控制的作用。

3、加大设计力度,贯彻事前效益论证与事后评价对比的有效考核制度。设计是进行造价控制的关键,应该贯彻形成事前效益论证与事后评价对比的有效考核制度,加大对工程设计效益论证工作的力度,对远远没能达到事前预期效益的项目或超出预期的项目要建立有效的奖惩机制,有效的减少并控制要进行事后追加投资项目的存在,从而达到控制投资成本的目标。

4、采取先进科学的成本管理方法,增强成本控制的作用。重视对钻井成本动因的评价分析,做到对成本从源头开始进行控制。进行钻井成本动因分析即在钻井成本管理中运用作业成本计算法(ABC)。所谓成本动因,也叫成本驱动因素,是指决定成本发生的那些重要的活动或事项,它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因是成本行为支配因素,它将决定成本的产生,同时也可以作为进行成本分配的标准。根据钻井工程的生产过程的特征,我们可以将钻井过程划分为钻前中心、钻井中心、测录井中心、固井中心、完井中心等成本中心,将每一个作业中心作为一个小型制造企业对待,对各个中心进行具体成本动因分析,找出其中的关键性因素,以此作为成本控制的核心进行切入。

5、实现全程造价管理制度,加强对造价过程的成本控制和管理,实现技术经济一体化管理。工程预算管理部门应参与并监督钻井过程中投资估算、项目可行性分析、项目概算,项目预算、招标投标、工程结算、项目评价的全部过程,实现全程造价管理。从而实现事前控制、事中跟踪和事后评价,在成本控制过程中实现技术经济一体化的管理。严格控制“项目概算超投资估算,预算超概算,决算超预算”的“三超”现象发生。对于这种“三超”项目必须经有关部门严格审批后方可启动,以避免在项目施工时需中途追加投资,增加投资成本现象的发生。

6、加强对特殊工艺井数量的控制,优选部署区块,降低无效成本。随着欠平衡钻井、水平井等特殊工艺井工作时间投入的加大,导致钻井成本也随之逐年增加,在一定程度上导致了成本的上升。要优选部署区块,对高投入低产出的低效益井或者没有达到部署特殊工艺井要求的区块进行工作量的控制,加强论证和评价工作,确保特殊工艺井当前及长远的投资效益,让工作发挥出应有的效益,降低无效成本的发生,也能达到控制成本的目的。

7、加强对市场的开放力度,对市场计价规则和标准进行规范。以市场的需要来决定价格是钻井造价正常发展的必然趋势,要进一步加强对市场的开放力度,积极引入竞争机制,增强危机感,提高队伍的竞争能力。同时,对计价方法进一步规范,制定相应的计价标准,在公开的市场下,科学的计价规则能起到指导的作用,有效阻止无序竞争、恶意竞争和哄抬价格等现象的发生。当市场足够成熟,形成一定程度的开放度之后,市场价格将会慢慢的走向合理化,相对于目前的价格来说将有所上升。为防止市场价格出现不稳定的现象,保持市场的公平竞争,加强对市场开放力度时,也应该制定规范的定价方法,制定相应的计价标准,使市场在良性的竞争中维持有序的运行。

8、注重人力资源因素对工程成本控制与管理的影响。钻井作业的成本控制过程有很多个步骤,从前期的工程设计、钻井施工、施工中的控制管理到竣工结算等,每一个步骤都需要由相应的高学历高技能的人才来完成。在钻井作业中,员工在每一个步骤中对降低成本的方面都起到了非常重要的效应。因此,要做好钻井作业中的成本控制工作,就必须重视人才,并通过不断培训来提高员工的业务素质和操作技能,以适应技术不断发展的需要。要以人为本,采取相应的激励和约束机制,吸引和留住高素质、高技能人才,以提高钻井技术水平,减少事故复杂,降低成本费用的支出。

9、保持并增强钻井作业中的核心竞争力。核心竞争力是一个企业在竞争中拥有的不可忽视的优势资源、知识或能力,它是一种有独特价值、竞争对手难以模仿、带不走买不来和根植于企业的能力,核心竞争力能帮助企业获得持久的竞争优势,对公司的市场地位起着关键的作用。核心竞争力就好比是树的根系统,为整棵树提营养、水分和支撑,是企业拥有的核心技术和能力。不同的企业所表现的核心竞争力都是不一样的。对于钻井作业而言,核心竞争力就是其强大的设计制造能力和仪器设备,掌握着先进的技术水平,不仅能在竞争中取胜,也是在持续发展中有效降低成本的法宝。

参考文献:

[1]司光,魏伶华,黄伟和,郭正,陈毓云.影响钻井成本的主要因素与控制措施[期刊论文].营销与经济,2009;9

[2]魏伶华,张霞,周建平.石油勘探工程与工程造价[期刊论文].中国广播电视出版社,2005;7

[3]冯力丹.石油钻井作业成本动因研究[学位论文].西安石油大学,2007;05

[4]王成萍.国际石油钻井成本构成与测算[期刊论文].国际石油经济,2006;9

[5]杨再生,李艳,刘巨军.成本过程管理法实践分析[期刊论文].西安石油学院学报2005;2)

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做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。

规范采购行为，在技术层面上提升业务能力

材料采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签定，一直到采购材料进场为止的过程管理；这个过程中我们要重点关注经济采购量的概念是如何在实际操作应用的。

一、采购计划

编制材料需用计划。材料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求，编制好的材料需用计划是物资部门确定经济采购量和编制材料采购计划的主要依据，物资部门再依据采购计划确定订货点，继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。

确定经济采购量。经济采购量就是项目一定期间材料存货相关总成本达到最低的一批采购数量；与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料数量、价格等属性的变化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成本四部分构成。确定经济采购量的目的，就是使与材料有关的上述四项成本总和达到最低；根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。

编制采购计划。根据材料的需用计划和采购经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理；具体包括合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等采购计划一般由项目物资部门制定；根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的，关键强调其正确性、及时性和可执行性。

二、采购询价

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业建筑网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。

三、供应商确认和采购合同签定

选择供应商的主要参照条件就是在采购询价环节的评价结果，当然也要参照其他标准，如供应能力、历史信誉等。比如具体确定商品混凝土的供应商是一家还是多家，一般都要考虑不少于两家供应商，以防供应不及时导致停工风险的发生，这里就需要考虑到混凝土浇注本身需要连续性等要求。

采购合同就是在确定了供应商后，项目与供应商之间签定的确保双方履行约定的一份法律文件；在签定之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配；项目的目标是把最大的实施风险放在供应商，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；供应商的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。

常见的合同可分为以下三种：① 成本加奖励费合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同；② 固定价格加奖励费用合同：长期的高价值合同；③固定总价合同：项目易于控制总成本，风险最小；供应商风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。

遏制采购腐败，在系统建设上全面完善

现职某建筑项目采购的管理人员坦言：“采购腐败是防不胜防的，我做了这么多年项目，大多数项目都绕不过这道坎……”“采购腐败可谓触目惊心，在许多项目，只要你和采购粘上边，一个项目下来，几万、几十万是常有的事情，这里的名堂太多了！”这就是现实。为寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施：岗位建设、人员选择、员工培训、员工绩效考核、薪酬分配制度建设和利用计算机管理系统加强监督等等。

岗位建设

针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权力不要过分集中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。

一般来说，项目需要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等五个岗位；采购总负责人全面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物资；询价员主要负责按计划探询市场中定向物资的信息，书面提供给采购负责人和采购员，同时进行文档的存档管理；合同员的职责就是管理合同文件，随时监督合同执行情况；采购员的职责更多的是具体按合同，以指定的价格和数量执行采购任务；库管员的主要职责是按标准验收材料入库，材料进场后，合理规划存放和使用，尽可能的减少储存成本，做好库房的管理。

岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和施工时间的跨度等实际情况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

人员选择

采购管理各岗位人员的选择标准，需要具备以下综合素质：具备一定的专业能力和沟通能力、具有法律意识、清廉等，还要尽量避免项目最高管理者如项目经理的直系亲属担当采购总负责人。专业能力不仅包括对所负责的材料属性有一定的认识，还要对材料管理的流程有一个清晰的思路；清廉的素质，对经常与花钱打交道的采购人员来说尤其重要，虽然在内部管理各个环节上采取了种种措施，但对一线的采购人员来说，还是不可避免地遇到供应商主动提供的种种诱惑，怎样防止诱惑背后的陷阱设置，就需要采购人员本身要具备清廉的素养和法律意识等等。

员工培训

对采购各岗位人员的培训包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。

绩效考核和薪酬分配制度建设

公司对各岗位成绩进行考评，引进和制定科学的管理方法即绩效考核的标准是非常重要的，它可以不断促进采购管理的各环节的持续改进，对有效的工作给予肯定和鼓励，对其他一些非增效工作就给予客观性的评定；目前在施工企业项目管理中这方面的差距普遍存在，可以说是一项空白。

成本管理的过程包含了六个环节的管理，分别是成本策划、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核；策划和计划阶段可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责任制，考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算和成本分析都会收到明显的效果。目前在上海的某知名施工企业已经成立了成本策划部，其实质意义也是重在前期确定成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、奠定基础。

利用计算机管理系统，加强监督

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关键词：全面预算管理 成本控制 关系

1.关于全面预算管理

全面预算管理是企业经营运作的重要工具，全面预算管理也是企业的重要管理制度，全面预算包括财务预算和经营预算两大部分，经营预算又是财务预算的基础。以预算为中心,预算编制、执行、分析、调控、考评为基本流程，是资金计划、成本控制方面做出管理的重要工具。全面预算管理对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

1.1完善预算管理体制，严格全面预算考核

实施成本预算管理过程中，应根据自身的生产特点和实际需要，按照“自上而下，自下而上、上下结合”的预算编制原则。明确量化经营目标、规范管理控制、落实责任、明确各级责权和考核依据，合理划分责任中心，建立责任预算系统，企业通过将成本预算指标层层分解落实到各责任主体，分解落实到各项目，再由各项目主管将指标分解落实到各科室、团队．团队继续分解到个人，财务负责所有预算的编制和平衡。

企业应成立专门的成本预算管理委员会专设项目管理员，改善企业“重编制、轻执行”的现象。通过实施全面预算管理，从组织机构及人员配备上保证成本控制工作的顺利实施。全面预算管理的实施．在提高公司经营管理质量方面和实现。

1.2加大全面预算执行监督力度，确保预算管理执行

执行监督与管理进行有机结合，才能保证实现经济效益和社会效益的最大化，而且只有监督是不够的，管理也是必须的。要成资金的使用过程进行严格的监督管理，加大执行监督力度，可以通过必要的内部监督管理体制来实现这一目的。

预算管理执行时，将预算目标落实到个人，覆盖全面的使全体员工作为预算执行者，明确个人职责和工作目标，加强生产、销售、财务部门的沟通与合作，使预算管理与实际生产销售紧密结合，相互促进。积极完成各自的预算目标既是对预算管理的积极执行，在具体执行过程中实现了对预算管理过程的全程跟踪监控，对各项实时数据的对比分析，能够及时发现预算执行中的问题和变化，对产生的偏差迅速有效的采取措施进行调整和纠正。所有个体都在预算管理的执行、监督、控制中发挥作用，使预算管理成为全员参与、全面覆盖，全方位和全过程跟踪的系统管理制度，保证了预算管理的顺利执行，也有效提高成本预算管理的执行力度。

2.成本控制体系的构建

2.1成本控制目标

成本控制目标是要从根源上消除损失和浪费，提高资金使用效率，强化责任成本意识，建立完善的成本控制体系，只有成本最小化才能达到利润最大化的目标。

2.2我国企业成本控制存在的弊端

2.2.1成本控制考虑角度狭隘，观念陈旧

传统成本管理是在规模经济下发展产生的，计算标准与产量高度相关，产量越高单位成本越低，表面现象就是利润越高。原有的成本控制只注重事后综合评价，产生在管理上为了追求短期效益，缺乏事前预测，造成一味地追求产量而忽视产品质量，甚至忽略一些不必要的资源浪费和利润虚高的现象，实际控制中更是无法随企业外部环境的变化而变化，可能造成成本失控和大量的产品积压问题，无法实现经营过程与结果控制的统一。

2.2.2成本控制内容片面，重点不清

传统成本控制主要是对企业内部的生产过程，很难对不同的产品所耗用的成本资源进行细致管理，可能导致简单产品成本偏高而复杂产品成本偏低的成本扭曲现象，对企业外部的客观环境变化考虑不够，无法适应市场竞争，最终影响产品决策，导致企业战略目标的错误制定。

2.2.3成本控制过程缺乏公开，公平的管理体制

实施成本管理必须要控制企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。在生产和经营的各个环节中，都有影响成本的因素和引起成本变化的动因，而传统成本控制过程中主要是针对单项成本要素进行监控，人为分散了各成本要素之间的关联关系且监控力度，缺乏对成本的动态掌握，成本管理与生产经营活动各自为营，生产经营各部门仅考虑自身的利益而无视整体利益，不能充分解读“大成本”的意义，影响企业成本管理对企业各项活动实施全局控制。

2.3进行成本控制的办法和要点

成本发生的基础条件包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、素质、技能、产品的技术标准、企业的组织结构、分工、制度、企业文化、外部关系等。控制成本可以以下几个方面实现：第一、是采购环节的成本费用的控制。第二、在原有资源和标准不变更的基础上通过减损耗，降能耗来减少部分成本输出，既对生产中耗用的原料、辅料、配件等各种直接、间接材料，人工、水电费等制造费用，这些可用货币量化的耗费成本为目标，将控制目标分解细化到每个员工来做到降低成本。这种成本降低方式以现有条件为基础，是成本管理的基本内容。第三、是有赖于新技术和观念的进一步成本改进，新型产品设计开发、生产工艺改进及制造设备的更新改善，技术改革创新等等方面，在改变成本发生的基础条件为进一步的成本降低提供了新的基础。第四、是实行全员成本管理，推行全员自主控制的方式，这是成本持续降低的潜力所在，更多地具有广泛性，是成本管理中的重点。大多数情况下，企业为削减成本所做的努力是在现有的条件下争取更多的成本改善，而不是强化责任成本意识。可以将控制目标分解到团队。团队再分解到个人，培养成本节约素养，消除损失和浪费，对控制结果进行目标成本和质量成本考核，对节约和超标实行奖罚，奖罚分明，努力将企业成本降到最低。只有成本最小化才能达到企业目标利润最大化的成果。

3.结论

为了更好的适应市场经济达到平稳快速的发展，建立全面预算管理模式，运用成本控制的手段来规避经营风险、构建竞争优势，达到利润最大化是企业管理的发展方面。对于现代化企业制度建立，综合提高企业的经营质量、管理水平、核心竞争力等方面也具有深远的意义。

参考文献：

[1]汪祥耀，杨忠智.现代成本会计学[M].浙江人民出版社，2008．

[2]丁颖.目标作业成本管理模式研究【D】．武汉科技大学，2004．

[3]南京大学会计学系课题组.中国企业成本管理方法及其效果的调查分析【J】.会计研究，2001(7)．

[4]栾庆伟.成本管理新模式研究【D】.大连理工大学，2000．

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关键词：成本；管理与控制；现状；途径

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

成本的管理与控制是企业经济管理的重要环节。同时也在企业的全面管理中起着重要作用。它以给企业带来更高的成本效益为最终目标。成本控制主要是把成本和费用统一在预定的标准之内企业组织管理工作。在市场经济大爆炸的形势下，企业成本控制管理的好坏直接影响到企业收益的高低和企业的发展前景。因此，成本的管理与控制永远是企业管理活动中的重中之重。有效加强成本的管理与控制可以直接增加企业利润，提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争力。

一、成本管理与控制的重要性

在我国社会主义市场经济体制下，企业是独立的商业生产经营者，国家利用宏观调控政策来指导国家所赋予各企业的经营权，使其自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束。在我国加入WTO以后，企业在这方面的表现就更为明显。这就要求企业自主创新，努力增加产量，提高质量，巩固市场地位。众所周知，利润的有无和大小从很大程度上都关系着一个企业的生存和发展。因此，很多企业都加强合理、节约地使用人力、物力、财力，努力降低经济成本，节约资金，为企业发展创造出更多的利润。在一个企业的产品决策正确，有市场可接受的条件下，利润的大小就主要靠成本来控制。当售价不变的情况下，降低成本就意味着利润的相对增加，经济效益的提高，抗风险和竞争能力的提高，资金占用减少，资源消耗降低。从企业的价格、资金、成本、利润等几大经济要素来看，成本在企业的控制程度稍大一些，它可由企业通过运用科学方法来加强管理对成本进行管理与控制。成本控制最明显的结果是可以降低企业生产损耗和经营成本，它是现代企业降低成本、增加利润的最有效手段。可以这样说，企业成本管理工作最主要就是进行成本控制，它是企业经营管理的重中之重。成本的管理与控制工作对一个企业的生存与发展是至关重要的。

二、现阶段企业成本管理与控制存在的问题

1.成本管理观念落后，忽视成本和费用的消耗

在有形资本无法增加的情况下，节流是提高企业收益最常用的方法，有些企业只一味的强调减少支出，节约原材料的方法是很片面的。应该根据企业的具体发展情况，该减则减，该加则加，加减有度。现今很多企业成本管理的范围依然很局限，甚至只体现在生产过程中，而忽视了对其他相关领域的管理。成本管理的目标也过于局限，仅仅是强调降低成本，则很少从长远收益角度来分析成本的作用，降低成本的手段也总是局限于节约原材料上，缺少应用成本效益原则，这些落后的成本管理观念显然已经不能再适应当今市场竞争日益激烈的经济环境了。

2.缺少对成本的提前预测，成本管理略显滞后

成本管理应当根据市场信息来提前进行科学预测、分析，尽快拿出决策，而不仅仅是在生产过程中根据发展情况进行成本控制。而目前我国很多的企业都着重于事后算账，缺少经营成本的全方位控制。忽略了成本的提前预测和管理决策。这样就很容易出现成本报表，成本控制流于形式等现象。另外，企业缺少成本动态掌控，信息把握不及时，缺少市场调研和生产经营分析等必要流程。企业难以实现生产经营科学化管理。

3.管理方法落后，无法全方位掌控

事实上很多企业在真正投入生产之前都进行了成本管理方法的试用，并取得了大大小小的成绩，从整体上来讲，很多企业的成本管理方法依然很落后，根本无法适应高速发展的经济环境的要求。在这些企业中，企业成本的管理与控

制还主要是停留在会计的账本和报表上，而那些财务人员对成本的估算和统计都是事后行为，也就是所谓的事后算账，缺乏成本控制前瞻性，无法对企业的生产发展情况进行提前预测，更无法提前准备生产过程中所需要的数据支持。

4.成本管理机制存在缺陷

企业对成本核算结果的要求总是倾向于产量、产值和总体消费几个方面。而在这种情况下成本报表与成本损耗对管理者来说其实并不关心，因此，执行者也就自然而然的将成本管理局限在产值和上交款的完成上，甚至会私自调整成本、胡乱摊派成本，这使得成本控制工作成了虚设，根本就无法真实反映企业的成本耗费情况，造成企业经济严重潜亏、账目混乱、信息失真的不良现象。

三、加强企业成本管理与控制的有效措施

1.及时更新成本管理与控制方法

企业应基于自身实际情况，积极吸收国际上先进的成本管理方法，及时对自己进行更新及方法创新。可以使用国际上先进的信息处理及自动化系统，加强使用电算化管理与控制功能，充分利用电算化技术的可用性，这样不仅能够大大降低成本损耗，而且还可以大大提高对成本信息的把握和及时处理，有利于企业对产品的成本信息和发展前景的实时掌控，企业应及时调整生产模式，开拓经营思路，扩展销售途径，这样有利于提高企业竞争力，使企业长期稳定发展。

2.要提高员工成本控制意识

在现代企业成本管理中，成功与否，很大程度上都取决于人的主观能动性。企业只有重视“以人为本，以人治物”模式发展才能有效地降低成本、提高效益。充分发挥每一个员工的积极性和创造性，有利于改善企业落后的成本管理模式。努力动员员工们积极投身于企业的管理中去，提高全体员工的成本控制意识，才能有效降低成本提高企业竞争力，在众多经济竞争者中脱颖而出。

3.搞好技术创新，实现成本新突破

努力搞好技术开发与创新，是挖潜增效、降低成本的重要途径。成本和效益在一定程度上讲是对立统一的，想获取一定的收益，成本损耗是必须付出的代价，成本越低，经济效益才会越高，这样看来它们是对立的。但企业搞好成本改进技术则会给企业的将来带来更大的效益，因此从这方面看来成本和效益又是统一的。因此一味地节约成本是远远不够的，应按照企业的自身特点来采用适当的成本管理控制方法。在企业可供利用的经费基础上，要尽量将那些影响重大的项目作为重点管理的对象，细化目标、责任到人，加强技术创新，力争取得突破性成效。与此同时，还应该积极引进先进的现代化成本控制系统，对生产过程进行全方位监控，力争做到降低损耗和加强信息流通，为及时进行成本预测、准备生产和利益核算提供最强有力的技术支撑。

参考文献：

[1]吴淑娴.论成本控制目标[J].江苏煤炭，2003（3）.

[2]陈国庆.论成本控制中的基础工作[J].上海企业，2002（1）.

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Abstract: The cost management idea is refers to the people to the cost management related question understanding. In the modern market economy, the enterprise takes the competition main body, should set up what kind of cost management idea to control enterprise's cost management work, is one both has certain theory significance, and has the certainly practical significance question.

关键词：成本管理 观念更新 成本控制

Key words: The cost management idea renewal cost controls

一、成本效益观念

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高，那末，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。

二、多动因理论的成本管理观念

传统上把业务量（如产量）看作是唯一的成本动因（自变量），至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用，而把其他因素（动因）撇开不论。按照这一成本动因思想，企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识，形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而，业务量并不是驱动成本的唯一因素。

按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论，成本动因可归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。比如，按照作业成本法对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本（如直接材料、直接人工等）和由作业量动因驱动的长期变动成本（主要是各种间接费用）。基于此种认识，在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本；营销费用支出不单纯受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。

通过对成本主观动因的研究分析，可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如：（1）将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。

三、成本的系统管理观念

受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

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关键词：工程管理;成本控制;地位;策略

改革开放以来，在工业化与城市化的双重影响下，我国各类工程建设如雨后春笋般在全国各地到处出现，其中建筑工程最为密集，也最为普遍。工程管理是工程建设中的重要内容，有效的工程管理不仅是保障工程按部就班施工的前提条件，也是全面提升工程质量的必然要求。工程管理涉及多个层面的内容，如安全管理、质量管理等，成本控制是工程管理中的一环，有着极为特殊的地位与作用，深入推进成本控制是全面提升工程管理效能的有效手段。文章基于此，对成本控制在工程管理中的地位与策略做了探讨与研究。

一、成本控制在工程管理中的地位探讨

成本控制是工程管理中的重要内容，这一点毋庸置疑。在工程建设的各个阶段、各个环节都会涉及到成本支出的内容，成本控制在工程管理中的地位可见一斑。当然，除此以外，成本控制还有着更为重要的地位。首先，它在工程管理中起到了居中联络的作用，工程管理是一项综合性的管理，进度管理、安全管理、质量管理、风险管理等都是工程管理的重要内容，其中唯有成本控制处于关键地位，与其他管理紧密相关，任何一个管理出了问题，必然会反映到成本控制中，比如质量管理中出现了问题，会增加成本控制中的经费支出。其次，它是衡量工程管理水平的重要指标，在工程管理中，任何一项管理都具有特殊性、复杂性，但最为复杂、特殊的无疑是成本控制，成本控制涉及海量数据与纷繁的内容，具有高度的专业性，需要管理人员精通熟练的控制方法与高超的业务技能，因而，成本控制的实际效果反映的便是工程管理的水平。这也是其他管理内容在地位上难以和成本控制同日而语的重要因素。

二、成本控制在工程管理中的策略研究

工程管理是工程项目施工中的重点内容，涵盖质量管理、工期管理、成本管理等多个层面的内容，成本控制就是成本管理中的主要内容，有效的成本控制是尽可能降低成本支出，提升施工效益的重要手段，同时也是从整体上提升企业管理水平的必然要求。1.以完善控制计划为前提。“凡事预则立，不预则废”。当前工程成本控制中出现的诸多问题，归根到底，都可以用规划不完善来总结，正是在计划层面的不到位，使得在成本控制中出现了许多漏洞与错误，增加了成本控制的难度，也不可避免地提高了工程成本的总体支出。成本控制计划的制定本身就是成本支出的一个环节，但此项环节属于必要支出，是为从整体层面控制成本的必然要求，部分施工单位为了降低成本支出，随意减少成本支出项目，在控制计划的制定中存在着很大的随意性与简陋性，最终导致总支出的增高。对此，在成本控制中需要以完善控制计划为前提。首先，在成本控制计划的制定中，要做到巨细靡遗，任何一个涉及到成本支出的环节，都需要纳入到成本控制计划之中，使成本控制计划具有全面性，避免在成本控制中出现漏洞与欠缺。其次，在成本控制计划的制定中，要突出重点控制环节，成本控制环节众多，不同环节的重要性有差，突出重点环节是优化资源配置的有效手段，也是提升成本控制效果的客观需要。2.以强化材料管理为基础。成本控制贯穿在工程管理中的各个阶段，当然，由于每个阶段的成本支出存在着很大的差异性，各阶段成本控制的重要性也有着较大的不同。对于一般性的工程而言，规划设计阶段、竣工阶段的成本支出仅占30%左右，施工阶段的成本支出能够达到70%，也就是说，做好施工阶段的成本控制是从整体上控制工程成本支出的必然要求。施工成本支出包括材料支出、设备折旧支出、劳务支出等。不同的支出形式弹性空间有着较大的不同，其中以材料支出的弹性空间最大，强化材料管理是尽可能压缩成本的重要手段。因而，在材料的购入中，采购部门要根据工程量的实际需要予以采购，避免出现采购过多的现象，不仅会导致材料浪费，也会增加仓储成本，且在材料采购中要坚持“货比三家”的原则，“相同质量看价格，相同价格看质量”，有效降低材料支出占工程总支出的比重。最后，在材料的使用中，要坚持“量入为出”的原则，各施工小组根据工程量从材料处领取施工材料，避免在施工环节中出现浪费、虚耗的现象。3.以落实审计工作为要点。成本控制作为工程管理中的重点内容，涵盖工程建设的各个环节，从工程立项与施工规划设计，再到工程建设乃至工程竣工接收等，都涉及到成本控制的内容，任何一个环节出现问题，都会导致工程成本支出增加，影响成本控制的效果。此时，加强成本控制中的审计工作就显得尤为必要。成本控制中难免会产生大量的数据，尤其是在材料采购、设备使用、劳务支出等环节更是如此，数据的全面性、准确性、真实性直接影响到成本控制的实际效果与质量。因而，在加强工程管理中成本控制工作时，需要以落实审计工作为要点，最为关键的内容便是强化对与成本支出数据信息相关的审计工作，彻底摒弃成本控制中错误信息、虚假信息对成本控制实际效果的影响，提升成本控制的水平。审计工作需要与预算管理同步开展，在当前的工程建设中，必然会拟定相应的预算方案作为成本支出的参照，对此，需要以预算方案作为成本审计的重点，查看实际成本支出与预算方案的契合度，重点审计与预算方案差异性较大的数据信息。4.以深化质量管理为辅助。在工程管理实践中，质量管理是与成本管理等量齐观的内容，对施工企业的重要性在某种意义上甚至要超过成本管理，不仅如此，质量管理与成本管理是相辅相成的两种管理模式，在成本控制中采用配套的质量管理，对于深化成本控制的效果，综合性地降低工程成本有着非常积极的作用。目前，一些企业在成本管理中，存在着“只见树木，不见森林”的弊端，将成本管理的目标简单地界定为“以最小的成本完成工程建设”，甚至不惜为此损害工程质量，由此导致的必然结果便是工程质量不达标，影响工程接收，最终反而会极大地提升工程的成本。对此，施工方要切实认识到质量管理对于成本控制的战略地位与重要意义，不断在成本控制中深入推进与落实质量管理的相关内容，确保不采用以损害工程质量为前提的成本控制措施。事实上，质量管理还能够在其他层面实现成本控制的目标，比如为了更好地提升工程的工艺水平与施工质量，强化技术投入，反而能够有效地提升施工效率，降低施工成本。

三、结语

无论对何种工程而言，成本控制都是非常重要的内容，做好成本控制，不仅有优化工程管理的必然要求，也是降低工程成本支出的客观需要。对此，在工程管理中，施工方需要从控制计划的制定到质量管理的配套等多个环节出发，采取好必要的手段，提升成本控制的实际效果。

作者:陈正茂 单位:西华师范大学管理学院

参考文献

[1]陈文凯.建筑工程项目管理中成本控制的现状及对策[J].城市建筑，2013（6）：158

[2]白俊城.施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位及其基本工作[J].南北桥，2008（12）：27

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关键字：市政工程成本控制成本管理

中图分类号：TU99 文献标识码：A

市政工程的成本控制与管理是一项技术性强、专业性强的工作。同时，建筑业施工企业对市政工程的成本控制与管理贯穿了项目实施的全过程，从工程投标阶段开始直至项目竣工结算完成为止。因此，如何才能对市政工程实行科学而又行之有效的成本控制与管理，将市政工程的造价成本增幅控制在一个合理的范围以内，是建筑业施工企业管理人员需要并且必须研究解决的一道极为重要的课题。

一、市政工程成本的控制与管理现状分析

当前我国的成本控制与管理绝大部分停留在对直接成本（直接发生在工程实体的人工、材料、机械等所消耗的成本）的表面管理上，往往忽视了间接成本的控制与管理。成本的控制与管理是一个系统工程，要考虑到影响成本方方面面的因素。在当前的建筑市场模式下，很懂管理和控制成本的造价师往往不懂现场、不懂施工，而现场的真正管理者又不懂成本管理和控制，因此，综合性管理人才的缺乏也是我国当前建筑领域的一大现状。另外、成本管控体系的不完善也是成本控制与管理的薄弱环节。

二、有关市政工程成本控制与管理的基本内容

成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素加强管理，并采取各种行之有效的措施，将施工过程中各类消耗和支出的实际值都严格控制在成本计划值预定的范围以内。在市政工程项目的施工阶段，合同成本与成本计划是成本控制的目标，在确定成本控制目标的基础上，定期的对施工成本计划值与实际的值进行比较，当出现实际的值高于计划的值时，仔细分析产生偏差的原因，并采取适当的行之有效的措施，以保证实现施工成本控制目标。在此之间，对施工成本控制与管理具体细分主要分为下列三个环节：

（一）加强对管理人员的成本意识教育，实行全员参与成本控制

项目成本控制中，人是成本控制的直接管理者，参与到整个项目的实施过程中。因此，企业必须制定切实可行的规章制度，加强对员工的成本意识教育，提高员工的管理意识，充分发挥员工的能动性、积极性、创造性。使每位员工都能参与到成本的管理中去。

（二）对施工过程进行全面细致的成本分析以达到成本控制的目的

在工程项目施工的整个过程中，企业通过对整个工程的成本预测、成本计划编制和实际成本的核算，依据项目核算所提供的资料，对相关的成本形成过程和影响成本增幅的因素进行分析，核算成本是否超支。所以，企业在工程施工的过程中一定要将相关的原始资料收集归纳整理好，为各施工部门及时的提供准确有效的数据，使成本分析有依据，有比较对象，用数据说话，能及时发现问题并且及时找出解决问题的办法，用以达到成本控制的目的。

（三）重视合同控制及其作用

形成以项目经理为中心的严密的合同体系，不仅覆盖了整个项目管理的各个层面，上至企业的决策者，下到施工项目的各个作业班组，并且还涉及到企业各个专业职能部门，都将对施工项目的成本控制负有责任，形成了一张完整的项目成本责任网络，这也充分的体现了成本控制的全面性原则。

三、市政工程的成本控制与管理措施

（一）、招投标阶段的成本控制与管理措施

对招标文件进行仔细研究，研究合同条款，对施工现场进行考察，制定合理的施工方案，为成本控制打下良好的基础。

1、仔细研究招标文件，确定合理的施工方案。合理的分标方案可以减少项目的资源投入，还能够减少有关临时设施费用以及相关工程费用的投入，对项目的前期成本预测起到关键性作用。

2、研究对招标文件的合同条款及相关规定，研究当地的政策法规。为投标报价提供有力支撑，以保证项目投标报价能够达到一定的盈利水平。

3、作好投标文件的编制工作。投标文件的编制要在工程量清单的项目尽量详细的前提下，将工程招标段的招标图纸尽量深化，并且做到合同条款的研究尽量详实全面，减少中标后项目实施阶段的风险。

（二）、项目实施阶段的成本控制与管理措施

在市政工程的项目施工阶段，工程造价的成本管理地位举足轻重，不可忽视。工程施工阶段也就是市政工程产品的形成阶段，是纵观整个市政工程建设全过程中，从造价管理方面来说是最难，也是最复杂的阶段。

1、对施工合同进行交底。进行施工合同交底，使管理人员能明确施工方的责任和义务，为现场的施工提供正确的服务指南，避免超施工、乱施工对施工企业造成的不必要损失。对于市政项目，往往施工环境较为复杂，牵涉到的工作是多方面的，如果不仔细研究合同，不明确自己的责任和义务，往往会使不必要的成本增加。

2、做好材料的成本控制。材料在施工过程中所占的成本比例大约在60~70%，因此做好材料的成本控制尤为关键。材料成本的主要控制措施有以下几点：

1）、对材料的采购实行招投标模式。通过招投标的方式进行材料采购，养成良好的竞争体制，可以从多个供应商中选择质量好价格低的材料，达到成本控制的目的。

2）、制定材料使用计划，实行限额发料制度。根据施工图设计及工程数量制定材料使用计划，对现场材料限额发料制度，建立相关台账。仔细对材料的超耗量进行分析，并研究相关对策，尽可能使材料的用量的控制范围之类。

3）、加强材料日常管理工作。对材料进行分类堆放，定期对材料进行清点。对材料进行动态控制，保证材料不发生丢失。

3、加强质量控制管理工作。质量是企业生存的基础，做好质量控制，无形中能避免施工过程中的修复、返工等工作的发生，减少成本的二次发生。

4、引进新技术、新工艺。根据现场的施工特点，合理的引进新技术、新工艺，减少成本支出，也是成本控制与管理的另一种有效途径。

5、加强工程项目在变更、索赔方面的工作。对于工程项目变更索赔方面的工作，一方面必须由企业安排懂技术、懂造价和懂合同的专业人员，进行变更索赔方面的工作，另一方面需加强对变更、索赔资料的收集整理，为变更索赔提供依据。

6、合理地制定工程的工期计划，使工程在保证安全、质量的前提下能完成施工任务。质量、安全是 前提条件，需按照业主的要求工期完成施工任务，必须制定合理的、可行的施工计划，并为达到目标而采取有效地保障措施，并在施工过程中与计划目标进行比较，分析原因。之所以说是成本控制的一项措施，是因为如果没有指定工期计划，而盲目的施工，对施工过程的进度无法控制，为保证总工期目标的实现，可能会导致后期的赶工，会增加对人工、机械设备的投入，无形中增加了成本。

7、完善成本控制与管理体系。一个建筑工程由许多个施工环节组成，每一个施工环节相对独立，从而使成本管理难度加大，工作脱节问题严重。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目的成本控制与管理进行优化具有重要意义。

四、结束语

综上所述，对于市政工程的成本控制与管理，除了本文中所提到内容以外，需要考虑的因素还有许多。由此观之，要做好市政工程成本的控制与管理这项专业性和技术性都极强的工作，必须要结合有关的工程造价理论，并根据工程项目的实际情况制定相应的成本控制与管理措施，做好事前预测，优化成本管理方案，加强成本控制，对市政工程的人力、物力和财力实行资源优化配置，从根本上做好市政工程成本的控制与管理。

参考文献：

［1］冯林．浅谈市政工程成本管理之成本控［J］．城市建设，2012，﹙22﹚．

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关键词：工程项目成本； 成本管理；成本控制

Abstract:Project cost management runs through the whole process of engineering construction, it is a comprehensive enterprise cost management important link, in the management and control measures must be given a high degree of attention, so as to improve the economic benefit of the enterprise purpose.The construction enterprises can obtain bigger economic benefits, the key lies in whether the reasonable and effective cost control.Therefore, enterprises in the project construction to minimize human, material, machine consumption creates greater value, namely, through the construction process cost management and completion of the settlement to touch in order to close, and somewhat gain, it is construction company pursuit of the goal

Key words:Project cost; cost management; cost control

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012

工程项目成本控制与管理是项目在施工过程中,在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,对影响建筑项目成本的各种因素加强管理,并采取各种有效的措施,它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结经验,通过成本控制与管理,最终实现甚至超过预期的成本目标。

根据目前建筑市场上施工项目管理模式，施工单位应该从以下几个方面进行项目成本控制与管理：

1 工程项目成本管理是一个全员、全程、全系统的控制过程从理论上来讲，项目成本控制有三个原则：

1.1 成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各项手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

1.2 全面成本控制原则

全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理。对施工企业来说，成本管理是施工管理的重要组成部分，是施工管理的核心，成本管理的好坏决定着经济效益的好坏，因此要不断增强全面成本意识，特别是项目负责人及技术管理人员，要彻底改变那种“成本管理是少数成本核算人员的事”的错误认识，要营造人人关心成本、人人对成本负责的氛围和做法，把项目施工管理同项目成本管理紧密结合起来。

项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行， 既不能疏漏，又不能时紧时松。由于建设施工项目属于一次性产品，成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。如果竣工了再来讲成本控制核算，由于盈亏已基本成定局，即使发现问题也为时已晚。

1.3 目标管理原则

在项目实施之前，项目要设定一个期望值，即编制一个项目预算成本目标，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到各部门、班组、甚至个人，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠偏，将成本控制置于一个良性循环之中。在项目实施过程中，项目各部门、各班组及个人有权力也有义务对各自工作范围进行成本控制，从而形成整个项目成本控制责任网络。公司及项目部对成本控制好的部门、班组及人员要进行奖励，反之，对表现差的要进行处罚。只有真正做到责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

2 项目工程成本在投标报价段的控制与管理

2.1 投标报价阶段

在此阶段，项目经理、造价部门人员应积极参与，要充分熟悉并理解整个招标文件的内容，并以专业的眼光找出业主招标文件的错误或漏洞。上述错漏的发现，不是为投标提疑所用，而是为工程投标技巧报价提供依据，为今后工程施工中的索赔做好准备。通过参与投标全过程，使有关人员对该工程成本有个大概的了解，对哪些地方盈利、哪些地方可能亏损有一个初步的认识，从而对项目实施过程中的成本控制能做到事先心中有数。

2.2 对投标工程成本进行预测

通常，我们根据施工图算出的工程量或业主提供的清单工程量按本企业的施工定额进行组价，人工按企业现行单价、材料价及机械租赁价格按市场询价，得出施工工程基本直接费。根据技术部门施工组织设计提出的技术措施，如围护、标化、临设、机械配备等算出工程措施费。同时根据该工程的规模，计算现场管理费、资金成本费、上级公司管理费、不可预见费、税金等等，得出承接该工程的全部直接支出。在此基础上算出工程预算总成本，以此作为公司最低投标报价的依据。

3 中标后开工前的成本控制与管理

3.1 合同签订

合同是施工单位确定收入的依据，是整个施工项目的源头。合同应具有公平性，严重有失公平的合同本身就是违法合同而不具有法律效力。合同还具有严肃性，即合同一经签订即成为日后甲已双方行为的准则，不得单方更改。因此，在签订合同时应据理力争，力求公平合理，不能为了有活干而忽略效益，到头来“自掏腰包，白干一场”。对合同中的经济、技术指标条款要“咬文嚼字”，争取最大利益，并尽量避免可能出现的风险。特别是涉及到有关工程取费、材料价格的确定、设计变更及现场签证等费用计算的条款，语言应周密、详实，避免使用模棱两可的文字，以免将来给自己造成不应有的损失。

3.2 编制项目预算成本目标责任书

项目预算成本目标责任书的编制质量直接关系到项目成本控制的好坏，是实现项目成本控制目标的关键。工程项目成本由直接成本和间接成本组成，直接成本指在施工中直接计入工程成本的人工、材料、机械和措施费等，间接成本是指施工管理费、财务费用、税金等综合性费用。项目成本控制主要是控制直接成本及间接成本中的施工管理费。项目预算成本目标责任书根据中标预算工程量及本企业施工定额编制，成本项目由人工费、材料费、机械费、措施费（含临设费用）、项目管理费、税金等组成。为便于实际施工过程中的成本控制，我们把预算目标成本分解为人工费、材料费、机械费、措施费（含临设费用）、项目管理费等，所有费用都制成表格，包含子项项目名称、单价、数量、合价、备注等。如不涉及经济秘密，应尽量把这些数据公布出来，让项目部全体成员知悉这是项目工程成本的最高限额，不能突破。施工员填发施工任务单，材料员采购材料、发料都要核对一下这个限额，这样就有一个具体的参照尺度来控制成本。同样，各工种人工工日数、机械费等都不能突破该预算目标成本数。

4 施工中的成本控制与管理

4.1 施工过程中的成本对比控制

在施工中，项目造价管理人员要按月做好成本原始资料收集和整理工作，正确计算月度工程成本，并对实际成本与预算成本进行对比分析，看两者是否基本吻合。如有偏差，特别是实际成本大于预算成本的，一定要引起项目部的重视，及时准确查明原因。人工费亏了，是人工多开了，还是没有工作面造成了窝工；材料费亏了，是材料用量浪费还是材料采购价格过高；机械费亏了，是机械利用率低了或是租赁价格高了等等。对一些政策性亏损的子项，如赶工期、奖励班组奖金、多投入周转材料等，造价人员要帮助项目经理想办法弥补，可用盈利的子项弥补，或采取签证的手段来弥补，总之，一定要及时填平亏损部份，纠正偏差， 不能把潜亏带到竣工后，以防止对后续施工造成不利影响，导致成本失控。

在实际成本与预算成本比较时，有几个问题要注意：实际成本往往依据财务一本账，预算成本是根据预算人员按完成的实际工作量计算，两者对比要建立在同一起跑线上，预算工作量算了，财务就一定要入账，不能出现财务成本进了，预算成本却没算或预算成本算了而财务成本没进的情况。在对比的同时要注意未完施工项目。所谓未完施工项目，就是材料进了，钱付了，但此材料尚未用于工程实体施工，堆放在施工现场备用。在对比时，实际成本要扣除此材料费用后再和预算成本比较。项目未能及时结算的应付人工费、材料费、机械费等，也应作为预提成本计入实际成本，只有这样，成本对比才有意义，才能有效防止项目盈亏测算结果的大起大落。

4.2 做好索赔工作

目前有一种说法“中标靠低价，赚钱靠索赔”，充分反映索赔在施工中的重要性。索赔不是项目经理、造价人员等几个人的工作，而是所有项目管理人员结合经济、技术，相互配合、认真研究，共同参与的工作。索赔也不只是在工程竣工结算时才做的工作，而是从工程中标、签订合同，工程实施，直至竣工结算贯穿工程施工全过程的一项工作。

工程开工前开本工程索赔准备会议，项目经理、造价核算人员、技术施工人员参加，共同收集招标文件与实际情况的差异，找出施工图纸中的疏漏、错误、设计不详以及其他不符合实际、各专业之间相互冲突的问题等，为施工索赔提供依据；同时对本工程中有些可能要亏损的子项，如外墙贴面砖、地坪水磨石等，提出令人信服的可靠依据以建议业主修改做法，或提出其他可行意见，以避免损失。

工程施工过程中造价管理人员应充分熟悉合同规定，善于抓住索赔机会，维护企业的合法权益。最常见的索赔有：变更索赔、工期索赔、赶工索赔、不可抗力索赔等等。我们不一定期望每一个索赔均获成功，但不应放弃任何一个索赔机会。同时要注意索赔的程序和索赔资料的整理，以便实现有效索赔。

4.3 编制竣工结算

竣工结算阶段是工程造价及项目成本控制的最后阶段，工程结算编制的完整、全面与否与工程项目经济效益的好坏息息相关。特别要重视的是结算编制的完整性，不能漏项。一般来说，由中标价加上各种变更及签证费用（包括索赔）形成最终结算额，在编制结算时不能遗漏每一张联系单、签证单等与造价有关的资料，平时要把与造价有关的资料当成支票、现金那样重点保管。有些分包的结算应与专业分包单位核对后，再纳入总包结算。最终向业主提供竣工结算书前，项目部应组织有关人员进行一次成本分析：结算造价是否大于财务成本，结算书的材料数量、价格与实际耗用量、采购价是否基本吻合，是否漏项等，以及时发现问题，查明原因，确保取得足额的结算收入。

5 结束语

总而言之，工程项目成本对于施工企业和项目部自身都显得至关重要。成本控制关系到企业的经济效益，也关系到企业的生存和发展。所有的项目都必须进行成本控制，而成本控控制的关键在于要把控制管理贯穿于施工项目的全过程，以保证项目目标成本的实现，只有这样，建筑施工企业才能获取最大利润，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李成水.施工企业如何进行工程项目成本管理西部探矿工程2005.10：19.

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工程造价成本具体表现在造价的管理和项目成本的控制。而工程造价的管理和控制是施工方经济管理的中心，以市场为中心是它的核心内容，以造价管理为方法，以控制成本为目标，从而实现对工程项目进行动态管理和控制。

二、成本管理与造价控制的重要性  笔者认为成本管理是施工企业各个部门及全员的事情，是贯穿于施工管理全过程的持续行为，施工企业项目管理部作为企业最基本的管理组织，其全部的管理实质就是运用项目管理的原理和各种科学手段来控制工程造价、降低工程成本;项目部经理作为项目部的第一领导者和成本管理、工程造价管理的第一责任人，其对成本管理、工程造价管理的认识水平、管理理念直接决定着项目效益的好坏;成本管理内容丰富，主要涉及了成本控制体系的建立、会计核算及会计信息系统、成本内控制度及台帐的建立、信息反馈、考核兑现、成本督察等各方面，是以事前、事中、事后三大控制原则作为指导的管理，成本体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。    三、工程项目成本管理和成本控制存在的问题与不足  现阶段，由于受到多方面因素的影响，工程项目成本管理和控制存在着一些问题与不足，总的来说，表现在以下几个方面。  1.没有形成完善的成本管理和成本控制体系。有效的工程项目成本管理和控制模式需要将权利、义务、责任统一起来，促进管理和控制工作的规范化和标准化。然而在实际工作中，没有将权利、义务、责任很好的进行分配，缺乏相应的约束激励机制。一些建筑企业将成本管理和控制的责任归于成本管理主管，没有给其他人分配相应的义务，未能形成完善的管理和控制体系。  2.忽视对质量成本的管理和控制。质量成本包括质量预防、质量检验、返工、索赔等而形成的成本，它是为了提高工程项目质量而必须发生的成本，不能将质量和成本对立起来。长期以来，很多的施工企业没有正确处理质量和成本的关系，出现过分强调质量而忽视成本，或者是过分强调成本而忽视质量的情况。这种情况的出现，最终往往又会导致成本的增加，影响了工程项目的质量。  3.忽视对工期成本的管理和控制。工期成本是指为了实现工期目标而采取相应的措施所发生的成本，施工企业能否按照合同的约定按时完成施工计划，是影响施工企业信誉的重要内容。很多的施工企业对工期成本不够重视，缺乏对工期和成本之间的关系的研究，常常出现盲目赶工期而增加成本的情况。  4.项目管理人员的经济观念不强。项目成本管理和控制需要发挥大家的合理，但在实际工作中，技术、材料、管理人员等都只负责自己的工作，没有形成合力，缺乏经济合理的方案，例如，为了提高质量，却大幅度增加材料的成本，最终导致工程项目成本增加。

5.项目管理人员成本控制执行力不足

（一）不执行

个别报表与项目对上、对下计量时间冲突。一些报表的数据分解方式与项目评估可能存在不同，每期计提数据时分解起来繁琐，工作量大，进度慢。有些报表数据需要项目各科室提供同期数据，存在科室数据提供不及时、不准确，或者非同一结算期数据。

（二）没有能力执行

为从报表和业务处理来看，我们自己独立能做的做的都不错，可是一涉及到需要我们牵头去做的往往做的不够好，其中一个原因就是业务水平问题，不是每个人都能把所有报表弄懂导致报表上报不及时、质量差。计划部门牵头主持相关工作是好事，项目设置计划部门就是为了经营管理。但也存在一些问题和难度在成本控制中业务能力不足，沟通能力不足，导致不知如何下手，不能胜任一个牵头人的工作。

（三）传达不到位

项目管理人员态度问题，不重视，以至不知道有些文件都应该传达给谁，有没有必要传达。毕竟，有些文件是不需要无关人员知晓的。结算困难、结算增补问题。签订合同较早，实际施工难度加大，或施组变化导致施工队成本增加。队伍上场未签订或不签订合同，最后结算扯皮。施工队伍非合格承包商，是通过各种关系来干活，中间扯皮，结算漫天要价，给结算工作增加了难度。

四、工程项目成本管理和成本控制的策略  针对工程项目成本管理和控制存在的问题，结合工程项目建设的实际，笔者认为可以采取以以下策略来加强工程项目成本管理和成本控制。  1.建立完善的成本管理和控制模式。对每个部门、每个工作人员的职责都要明确规定，严格落实责任制，建立相应的奖惩机制，使每个员工都遵守相关规定，履行自己的职责。 2.提高质量成本管理和控制的效益。对施工企业来说，并不是产品质量越高越好，保证质量在合理的水平就可以，超过合理的水平就会导致浪费。但是，质量过低也会导致成本的增加。 3.提高工期成本管理和控制的效益。工期与成本之间的关系，是每个施工企业必须处理好的。对于施工企业来说，并不是工期越短就越节约成本，而是需要对工期进行适当的调整，以达到最佳的工期成本，将工期成本控制在最低。工期成本包括保证工期而出现的措施费以及工期延误而发生的索赔费用。

五、工程项目成本管理实例分析

1.工程项目概况  国道111线嫩江至加格达奇白桦段工程建设项目B4合同段迄止桩号为K100+000～K141+764，本合同段施工内容为桥梁工程。施工地点在加格达奇境内。原投标为7座桥梁，实际施工中业主取消三座桥梁施工，剩余四座。

2.成本管理分析     该项目合同数量比施工图纸设计量偏大，因在施工中业主取消了3座桥，所以对工程量重新计算，以确定各阶段工料机用量，调整确定周转性材料用量。并对施工作业班组的配备做了相应调整。为控制成本我项目做了如下工作：1、以项目总工程量控制各班组作业工程量;2、事先确定工序劳务报酬，以计件方式支付劳务报酬;3、对于施工中的变更详细记录，包括人工、材料、机械使用量，以及相应的作业时间。4、施工材料按计划采购、限额供应，减少浪费、降低损耗。5、严格控制施工机械租赁价格和时间，对于施工使用频率不大的设备采取按天租赁方式。6、劳务报酬按月结算，有效的避免的结算难、扯皮现象。

3.成本控制措施  （一）制定项目成本管理奖罚条例  为充分调动项目经理部管理人员的积极性，鼓励项目经理部降低施工成本;，开源节流，强化施工成本管理意识.形成激励机制，确保项目优质、安全、高效地完成。  （二）做好总承包管理工作，加强与分包队伍的谈判力度。同时，正确处理与业主、监理的关系，注重工程修改及增加工程的签证，保证项目的预算收入，从而提高资金的回收率。  （三）人工费方面，除了清包估点工按一定百分比系数包干以外，实行在承包范围内，人工费按现行定额一次彻底包干的方式。

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关键词：工程项目 施工成本 控制 管理

一、前言

施工成本的控制和施工成本的有效管理，是施工企业有效提高其经济效益的最佳途径，同时也是贯彻落实好项目经理和项目承包责任的一大主动力。施工企业要想得到长远的发展，就务必要在保证工程质量的前提下，尽量降低工程在施工中的成本，让施工企业能从中获得最大的利润空间。

二、工程项目在施工成本方面的控制和管理原则

（一）尽量降低项目成本的原则

之所以要对施工成本进行控制，其根本目的就在于借助各种成本管理手段，在保证工程质量不受影响的前提下，最大限度地降低工程项目的施工成本，以此来满足最低目标成本的要求。目标成本的确定在成本核算体系里有着举足轻重的作用，但无论什么时候都应该记住，决不能因为想要更好地降低施工成本，就不顾项目的施工质量。

（二）责任、权利、利益有效结合的原则

以划定好的责任和任务的界限作为基础，建立起责任、权利以及利益有效结合的一套管理体系，再依照每个人所担负的责任来给予其相应的权利，并把这些责任与权利同经济挂钩，切实做到奖惩分明，让所有人员的工作积极性都能调动起来，最后形成控制成本从我做起的良好氛围。

（三）实现项目的动态管理原则

项目施工成本的控制和管理并不是一项简单的工作，它不只是在一个项目完成之后，对其进行简单的成本分析以及成本复核，这里的控制和管理都是动态的，也就是说它将贯穿于项目施工的全过程之中。一般我们把项目成本的控制和管理全过程划分为三个阶段，即事前、事中和事后控制管理，其中又数事中的控制管理作为重要。

三、建立起成本过程的跟踪管理制度

（一）以事前的控制管理为基础

每一项建筑都有它独特的风格，所以在项目开工之前首先要制定出既经济又先进的施工方案。然后在签订好每一份施工合同之后，及时组织好每个相关部门对合同进行交底分析。最后把项目成本具体划分到所有的管理岗位，使其对成本责任的目标能够更加明确，对于那像采购成本以及机械费成本等关键性成本，要逐一对其成本进行落实。

（二）以事中控制为主导

工程施工的成本控制应以事中控制为主导，也就是首先要抓好施工过程中的成本控制，争取能做到一边施工一边计算，把施工成本控制在计划的范围之内；其次要遵循平面流水和立体交叉等作业原则，为工程项目制定出合理的网络施工计划，以确保工作面不会出现闲置 的情况；另外还可以通过竞标等方式来直接控制价格，始终坚持把施工预算放在第一位，切实做到先预算再开工，并在施工过程中对材料的使用情况进行严格的控制，以确保能在最大限度上节约施工成本。

（三）事后控制依然重要

工程完工之后也要对施工成本进行详细的分析和考核，把所有费用与原计划的成本进行比较，找出其中超减的原因，再结合工程管理中的一些得失体会，写出具有参考价值的总结报告，以便为下一个工程项目在施工成本的控制和管理上提供一些参考。

四、控制好项目成本中的各项要素核算

项目成本中需要控制的几大要素分别是：人工成本核算的控制、材料成本的控制以及机械设备成本的控制。人工成本核算的控制主要是根据实际的工程量，来计算出定额人数以及定额的工作天数，以此作为人工成本的计算基础，并制定出相应的奖惩制度来作为约束，以保证不出现工人拖工期的现象出现；而材料成本的控制主要是集中在材料的采购上，其次才是对材料的发放和材料的使用情况进行监督；最后一个机械设备成本控制，首先就是要正确选择好机械设备，然后建立起完善的设备维修及保养制度，另外还应该把人机操作证制度落到实处，切实为施工安全保驾护航。

五、让项目成本全程监控的管理体系能够更加健全

要想让工程施工成本的控制与管理能够实现其目标，就必须要具备一套健全的管理监控体系。所以在开工之前就应该要确定好成本目标，并在施工过程中定期对实际施工成本进行检查，然后将数据与成本目标进行比较，如若出现偏差要立刻进行调整，同时还要认真比对所有资料和数据的真实性和准确性。另外还可以设置合理的奖惩制度，最大限度地调动起大家的积极性。最后就是在项目竣工之时，要及时与项目的原始目标计划进行比较，找出两者存在的不同之处，好为以后的工作提供有利的参考。

六、对影响项目成本的各项因素进行把握

第一个因素便是工期的影响。一般来说工期越长它的成本也就会越高，特别是对于那些固定成本来说，它基本上和工期的长短是成正比的。

第二个是工程质量方面的影响。如果在施工的过程中没有严格的质量管理对其进行约束，将会使返修损失和返工损失都大大增加，这将严重影响着施工成本的有效控制和管理。

第三个因素是管理制度方面的影响。俗话常说唯有管理才能出效益，可见管理制度对于项目成本是能够产生巨大影响的。如今“控制论”和“系统论”以及成为了企业新的管理理论，因此我们需要不断加强对经济核算过程实行动态控制，建立起施工企业所独有的管理和控制制度。

七、结束语

总而言之，项目成本的控制和管理是一个较为复杂的系统化工程，它是一个不断变化的管理过程，并且还需要企业各部门间能做到协调统一、信息通畅以及互相联系，才能更好地实现成本的有效控制和管理，从而让工作效率得到显著提高，为企业争取到最大的经济效益。

参考文献：

[1]谢文静.简述工程项目施工成本控制与管理.大陆桥视野(下半月),2011(2)

[2]王丽萍，张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理.黑龙江科技信息,2009(14)