房地产企业信息化建设精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇房地产企业信息化建设，期待它们能激发您的灵感。

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一、房地产企业信息化的内涵及特点

房地产企业信息化是指房地产企业以市场信息为基础，通过深入挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术来整合企业现有的生产、经营、设计、管理，及时地为企业的决策系统提供准确而有效的数据信息，以便对市场需求做出迅速反应，其本质是加强房地产企业的核心竞争力。

众所周知，房地产市场信息具有重复性、交叉性强和信息量大的特点。房地产企业实力的强弱取决于企业对经营环境中信息流的整合能力。计算机技术的迅猛发展，在为房地产企业整合信息提供先进技术手段的同时，也给企业搭建了一个网络发展平台。因此，基于这个网络发展平台之上的企业信息整合，需要房地产企业各个职能部门、全员参与组成的人机合一系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件和终端系统。同时，这个人机合一系统对房地产企业的内在要求是投资到位、配套到位（如设施、制度、人才、安全等）、管理到位。

房地产企业的信息化除具有一般企业信息化的特性以外，还有其显著的特点，突出表现在行业性、高技术性和整合性上。

房地产企业信息化具有自身的行业特点。从信息化建设的内容来看，主要包含房地产项目设计信息化、项目生产过程信息化、产品/服务销售信息化、企业管理信息化、企业决策信息化和动态联盟信息化等内外部六个方面的内容。

高技术性是指信息化系统的构建必须采用先进的平台技术和设计架构，使企业的业务和结构变化与系统无关，保证系统的前瞻性，以适应该行业的特殊需求。

房地产企业的运作是以项目为中心的，一个项目从开始到结束常常需要几年的时间，涉及公司几乎所有的部门，部门间的协同与沟通，以及在此基础上的整合提升能力，是房地产企业实施信息化的另一个特殊要求。也就是说，房地产企业的信息化必须是面向企业的协同能力与管理提升的。

二、房地产企业实现信息化的必然性

随着信息时代的到来，房地产企业实现信息化是必然趋势。激烈竞争的现代市场经济，要求企业必须具有敏感的市场反应能力、快速决策能力和强有力的实施能力。而企业要满足这些需求，就必须建立自己的快速反应体系、科学决策体系、严密规范的实施体系。信息化建设是房地产企业在竞争中生存的必要条件。

房地产项目的建设涵盖面广、涉及到的部门众多，有大量的信息管理和沟通协调工作，延用传统的方法来管理项目已经越来越不适应要求。同时，房地产项目投资额大、建设周期长，外部环境错综复杂，随时面临着经营风险。如何运用信息技术改善落后的局面，帮助房地产企业提升竞争能力，实现真正意义上的管理信息化、办公自动化、决策科学化已经成为影响房地产企业发展的战略问题。信息同其他要素的良好集成将成为房地产企业新的核心竞争力。

1.房地产企业信息化建设是市场化的要求

市场要求企业在第一时间内，将优质的产品投入到准确的市场，并通过高效的信息反馈，进行新一轮的设计投入———即实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。而这些方面的实现就需要在信息技术方面有所突破。信息技术和房地产业的融合为21世纪现代房地产业的主要特征。信息技术改变了传统产业结构、企业结构、社会经济结构及其运行模式。

2.房地产企业信息化建设是实现房地产项目过程管理的必要手段

一个房地产项目可以看作是由众多相互联系的过程构成的复杂的过程网络，要想通过人工手段对每一个过程采用已经建立的标准过程管理程序进行控制几乎是不可能的。只有实现了企业信息化和项目管理的信息化，才能够实现有效、实时的项目过程管理，对项目运行的全过程进行动态、有效的计划、协调和控制。

3.信息化建设是房地产项目管理智能化的客观要求

房地产项目智能化是以企业信息化和项目管理信息化为基础的，没有信息化，智能化就无从谈起。只有不断推进项目管理信息化过程，才能逐步实现房地产项目管理智能化，从而使房地产项目管理更加科学化。

4.信息化建设是房地产企业实施现代管理方法的必要保证

很多现代管理方法都是基于现代信息技术的发展提出的，现代信息技术为现代管理方法的实现提供了必要的手段。现代管理方法大量的信息处理量对房地产项目管理提出了更高的要求，只有实现了企业信息化，才能充分发挥现代管理方法的作用。

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三、房地产企业信息化建设的发展趋势

未来房地产企业信息化建设的发展趋势，主要表现在以下几个方面：

1、对于信息化的认识趋于理性

房地产企业信息化建设需要从企业的经营战略目标出发，综合考虑企业中人、技术和管理的作用，综合运用现代管理技术、信息技术；需要实现企业经营全过程中的信息流、物流、资金流的有机集成和优化运行，并在质量、成本、进度等方面达到总体最优，提高企业的应变能力和综合竞争能力。因此，未来房地产业对于信息化建设的认识将趋于理性化。

2、对服务投资将持续增长而对硬件投资呈下降趋势

相关调查表明，未来几年房地产企业对IT投入的增加主要集中在服务方面，其对服务的投入在IT总投入中的比例将以年均5%-6%的速度增长，即由2003年的26%上升到了2004年的30.6%，预计2005年将上升至35.1%.对硬件的投入则呈持续下降趋势，其在IT总投入中所占的比例基本以年3%左右的速度递减，即由2003年的52.3%下降到2004年的49.9%，预计2005年下降到46.8%.

3、组织结构优化推动业务流程重组

房地产企业原有的高耸型结构将逐渐被扁平化“动态网络”结构所取代。信息化建设将使企业内部外部的整合加速，整合周期缩短，从而促进企业组织结构的优化，并最终推动企业流程的重组。房地产企业信息化建设将实现企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

4、房地产企业文化与信息化建设关联日趋紧密

企业文化本质属于“软文化”管理的范畴。房地产企业独特的企业文化将通过其自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善和自我延续等功能持续地推进企业信息化建设的进程。一方面，信息化建设需要企业文化强有力的支撑。未来房地产企业信息化的全面实施，依赖于先进企业文化营造的良好的企业环境和氛围；另一方面，由信息化带来的企业内外部整合，将为企业文化的塑造提供便利。因此，房地产企业信息化与房地产企业文化建设将互为关联，相互作用和影响。

5、企业信息化建设加速标准化的进程

房地产企业在进行信息化建设的初期，其外部信息化程度不高是制约产业推进信息化建设的瓶颈问题，主要表现在企业间的信息集成和共享、与外部联系的标准化技术等方面。对于房地产企业信息化的评价，当前尚未形成规范的评价方法，缺乏统一的评价体系。

房地产企业信息化建设的不断深入，将逐步解决上述问题，为产业信息化搭建起网络平台。此外，一些先进的信息集成工具将引入房地产行业。如在项目管理的应用中，EDI是一种在各部门和协作力量之间交互信息的有效技术手段。建立基于EDI的房地产项目信息组织和传递模式，各参与者都必须遵循统一的商业操作标准，如联合国贸易数据交换标准———UN/EDIFACT等。

随着世界经济一体化、知识经济、网络经济、信息社会的到来，房地产企业要想在世界竞争的大环境中取胜，必须加速信息化建设的进程。只有认识到信息化建设的重要性和发展趋势，才能够“促进管理创新、产业升级，增加经济效益，提高企业的市场竞争能力和生存能力”。

参考文献

[1]李斐，施工企业管理信息化成功的对策探讨[J].施工企业管理，2004，（7）。

[2]周三多等。管理学-原理与方法[M].上海：复旦大学出版社，1996.

[3]林鸣，马士华。动态联盟-项目管理新模式[M].北京：电子工业出版社，2003.

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关键词：房地产发展　房地产信息　信息建设

本文根据本单位房地产信息化推进过程中的情况，对推行过程中需要注意的问题提出自己的看法和见解。

一、根据企业自身的特点，选择适合自己的房地产信息管理系统

房地产行业是一个资源密集型、资源整合型、知识密集型的行业，所以在进行信息化建设时，应该在先进的管理理念和方法的指导下，以核心业务作为整个企业信息化的主线，以客户、产品、资金、知识为核心，关注房地产企业在项目开发、营销及客户关系、内外价值链、资金管理、成本管理方面的行业特点，符合房地产企业的业务流程和模式等管理思想，实现项目管理规范化、流程化和精细化的全方位管理。

各单位应根据企业的管理水平和发展的需要，针对性的选择合适的信息化管理系统。信息化的实现不可能一蹴而就，应采用“总体规划、分步实施”的战略，即信息化实施要有一个长期的规划，在实施过程中，根据企业的业务水平和管理水平进行分期建设。当然，规划也不是一成不变的。它要随着企业发展规划和管理思路的改变而改变的。

在应用过程中，建议可以将企业的需求分为“绝对需要的”、“希望能有的”、“可有可无的”三种需求，按照先后顺序依次进行推进实施。在整体规划的前提下首先选择一些和自身核心业务关联度较高而且能够充分发挥信息化功效的领域来实现，既不要把目标定的太高，又要避免“走一步、看一步”。

在信息化建设过程中，选择合适的切入点和切入时间也是非常重要的，企业根据自身的情况，确定信息化建设的最佳实际和突破口，企业的突破口可以从解决房地产经营的瓶颈或者是企业独特的优势入手。

二、系统的推进是―个高层领导重视，全员参与的过程

我们必须清醒的认识到：房地产的信息化不单单是信息部门或者某个部门的事情，也不是单纯买一套软件安装上就可以使用的。信息化管理软件必须是注入管理思想的软件。软件产品本身如果没有注入相应的管理思想就如同人没有灵魂一样，这样的产品终归会成为企业发展道路中的绊脚石。要针对企业的现状制定出相应的适合于本企业的管理思想及管理模型，这样软件系统才是有生命力的，才会为企业创造出更大的价值。

业务流程是信息化系统的提纲，在项目实施前，需要从公司现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多纬度展开分析，必要时要对管理模式、组织机构、思维方式进行一场“自上而下”的创新和变革。由于领导拥有对实现企业目标的人、财、物等方面的控制权，能够决定投资、组织结构调整、人员配备、确定企业信息化建设的水平，因此，高层领导的重视、支持和参予是保证信息化顺利实施的关键，只有领导者成为企业信息化建设的积极倡导者、支持者和参与者，才能够顺利推进信息化建设。

为确保项目实施，建议组成由公司高层担任组长，各项目公司和部门主要负责人担任组员，各部门业务骨干组成的项目实施小组，明确小组成员的职责和分工，并指定相应的实施计划。项目小组一是要负责协调公司内部人员对信息化建设达成一致认识，为实施做好准备，二是要负责对实施过程进行监控和配合。以确保项目实施，三是对实施进行验收，保证实施质量并顺利上线。

与此同时，在项目实施过程中一定要强化员工对系统的重视，尽快形成全体员工对于信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己应该担任的角色和发挥的作用，增强员工的参与度和积极性、创造性，减少障碍，提高成功率。

三、软件的应用是一个循序渐进的过程

软件的上线仅仅是信息化的起步，重要的是在以后的应用中要充分发挥软件的作用，因此必须要充分的利用系统，不断地进行知识和经验的积累。信息的实现是一个循序渐进的过程，需要在使用过程中不断地发现问题、解决问题，而且会随着企业管理水平的提高不断地进行完善、随着管理思路的改变而改变。因此，在实施过程中，不要追究一步到位，也不要过度地追求系统地完美。如果希望信息化能够一次性解决企业中存在的所有问题，在实施过程中各业务部门不断地提出需求。必然会导致实施周期加长和实施人员信心的下降，导致核心业务也不能产生效益，最终结果容易导致项目的失败。

在系统实施初期，重点要按照实施要求，对各类基础数据进行整理与核对，确保录入系统的数据正确有效。

由于企业的信息化是一项持续性的工作，随着企业和信息化的发展，在新上信息化系统的时候，就必须考虑系统的升级，因此，从硬件和软件上为未来的升级留有余地，以免后期的重复投资和由于业务整合导致的失败。因此，在软件选型时要考虑软件系统要具有平台系统，要有灵活的系统可扩展性，同时要具有良好的开放性，便于房地产公司引入第三方软件或者进行后续的开发。

四、建立相应的绩效评价体系

绩效评价体系包括对实施服务供应商的绩效评价和公司内部的绩效评价体系两个方面。

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【关键字】房地产企业管理；信息化管理；问题探析

1 引言

我国现阶段，房地产企业信息化对企业综合能力的提升作用是很明显的，但目前我国房地产企业信息化的现状又是什么样的情况呢？房地产企业管理者们担心的是信息化能够给企业带来什么。房地产企业不愿意承担由信息化带来的沉没成本，通常管理者想通过信息1化降低成本，增强企业竞争能力，而不是降低企业利益来获得企业流程的优化。房地产企业内部的管理者都存在着或多或少的问题，有些可以用信息化来解决，有些由于人为的因素无法实现管理，还有管理的具体程度等等，都是管理者们关注的问题。管理者们也深知企业信息化是可以增强企业竞争力的，但同时他们也担心一旦其他与自己竞争的企业也搞信息化建设，是否还能保持住自己信息化建设带来的强与对手的企业竞争力。因此，提高我国房地产企业信息化管理，改善地产行业区域在我国市场经济发展中的地位与作用，加强我国房地产企业信息化结构的调整，推进我国房地产企业信息化与国际间的交流与合作，促进房地产企业信息化建设进程和建设停滞不前。

2 房地产企业信息化存在的问题

2.1 目前，我国房地产企业大部分仍停留在传统的销售及管理模式上，并不感觉到信息化技术会带来什么样的成效。有些房地产企业难于寻找到适合自己的信息化建设模式。很多房地产企业看到别人有信息化管理自己的企业也想有，但是有些部门没有必要弄，不是每个部门都适合信息化管理。例如：有些跨地域性合作的房地产企业为了节省经常出差带来的高成本，就采取了互联网网络会议的形式进行相关事宜的协商洽谈，既省时又省力，提高了工作效率，所以企业在信息化管理的时候就要先知道自己部门需要不需要，不要盲目的寻求信息化，功能多信息管理和技术最先进的，而且还需要能充分利用信息化这个工具，这才是重要的。

2.2.房地产企业内部制度执行得不彻底。如果企业制订的制度根本没有贯彻执行，即使利用再先进的技术也难以实现。许多房地产企业都以为：只要建立一套信息化管理系统，或者建立一个企业信息化网站就实现了企业信息化，这种认知显然限制了企业信息化的健康发展。实际上，房地产企业信息化是一项非常复杂化管理工程，除了考虑信息技术外，还要充分考虑到信息源的发展和组织，现代信息技术与传统产业的改造和对技2术创新的促进以及信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。因此，信息化的实现必须伴随观念、业务流程、组织结构的根本变革方能实现。

3 房地产企业信息化建设的策略

3.1 房地产企业信息化建设外包

信息化建设外包，这种方式比较适合没有搞过信息化建设，对信息化是怎么带来好处不了解的房地产企业，适合资金不太充足的房地产企业。这种方式实际上就是把信息化建设这部分全部或部分外包给专业的公司，让他们为企业服务，成为房地产企业的一个部门。信息化建设外包要比自己搞信息化的成本低，可以得到免费的咨询，并且能少走弯路，减少不必要的损失。还可以让自己的员工得到免费的培训，提高员工的素质和对信息化的认识，不但节约了资金，还让自己的企业得到了一个免费学习的机会。

3.2 选用适合房地产企业的通用管理软件

房地产区域经济企业信息化成果的推广转化,吸取国外企业信息化成果推广转化的有益经验, 加强企业信息管理的研究，充分发挥自身优势,积极探索成果推广转化的有效途径和方法，建立高素质的企业信息化管理，围绕增加企业管理,积极探索房地产区域经济信息结构。企业信息化不可能简单走市场经济的路子，尤其在企业体制很不完善的情况下，增加企业信息化管理的支持力度，以信息化为导向必须瞄准国内和国际两上市场的需求，加强有特色房地产企业开发力度。强化服务功能，提高服务质量，3拓宽服务领域，为房地产企业走向市场铺路搭桥。目前我国房地产企业不管在国民经济中还是国际市场的竞争中都属于弱势,因此加强具有房地产企业特色的文化活动。只有通过市场经济机制的调节,房地产企业信息化结构进行战略性调整,才能合理配置企业资源，强化市场体系建设，努力搞信息化流通。

4 结尾

随着房地产企业发展日趋激烈，当前房地产企业趋势给我国市场发展都产生了深刻的影响。进一步推进房地产企业信息化重大项目建设，为我国社会主义现代化建设提供基础性保障。

注释

[1]薛姝,欧衍涛.浅谈房地产业信息化[J].湖南城建高等专科学校学报.2011(1)102-110

[2]李宙星,唐丽聪. 房地产企业信息化建设问题和对策初探[J]. 武汉职业技术学院学报. 2009(3)59-69

[3]符启勋,曹琳剑. 论房地产企业信息化建设及发展趋势[J]. 现代财经-天津财经学院学报. 2010(7)98-106

参考文献

[1]薛姝,欧衍涛.浅谈房地产业信息化[J].湖南城建高等专科学校学报.2011(1)102-110

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关键词:房地产管理；信息系统；数据库

中图分类号：F293文献标识码： A

引言

房地产信息化是指在房地产企业中利用现代的高科技信息技术，为房地产企业的管理提供准确有力的数据，不断提高房地产企业的管理水平，提高企业的决策、开放、企业的效率，从而来不断提升房地产企业的发展和竞争力的提高。当前我国的房地产企业的信息化水平和企业的能力相比还有很大的差异，如何加强房地产企业的信息化建设已经成为房地产企业的一种重要的问题。本文就通过对房地产企业信息化建设的只要内容进行了全面的分析，同时通过当前的信息化存在的问题的分析对房地产企业信息化建设的发展提供几点建议，以此来不断的提高房地产企业的信息化水平，促进房地产企业的发展，提高房地产企业的核心竞争力。

一、房地产管理信息化建设的概述

（一）房地产管理信息化的概念

房地产管理信息化是指房地产的行政部门为了低成本、高效率、更便捷的履行自己的职能，为了得到政府的支持，为了及时向广大群众提供最准确的信息服务，而将信息化技术融入到房地产企业管理中的一个过程。企业可以利用强硬的信息化技术建立一个属于自己的数据库，可以使广大群众和房地产业界同仁在其中通过众多渠道了解到政府随时的信息。

（二）房地产管理信息化建设的重要性

房地产管理信息化建设的重要性主要体现在以下三点:第一，顺应时代的步伐、促进房地产管理的变革。随着社会经济的发展，房地产行业一直都在飞速发展，我们国家对房地产行业的各项要求也在不断地提高，建设房地产信息网络已经成为时代的需要。第二，能够有效的提高国家宏观调控的能力、完善管理机制。国家的土地部门可以通过信息化技术更加便捷的向房地产管理部门传递信息，可以更加规范的管理市场竞争行为，可以通过信息技术及时准确的了解到房地产的供求情况。第三，使房地产管理更加的科学规范，政府的业务办理流程在人民群众面前透明化。房地产管理本来就是一个很复杂的过程，政府和房地产企业通过网络将业务办理过程公开透明的摆在公民面前，这样可以加强人民群众的监督，杜绝行政部门的腐败行为，推进了廉政建设。

二、国内建筑工程项目管理信息化现存问题

（一）信息化建设环境亟待培育

目前，我国的房地产信息化市场仍不成熟，没有很好的经验可以借鉴。对于国有企业来讲，大多数都是传统的管理模式，只有极少的单位逐渐在开始房地产信息化建设，经验不足。同时，个别房地产企业在信息化建设上盲目求大，求全，造成信息化建设的项目能力闲置，信息资源浪费，不符合实际等问题的产生，整个国有企业房地产信息化建设的环境迫切需要改变和发展。

（二）信息化服务机构不健全，整体水平较差

目前大多数网站主要以信息为主，不论是政府网站还是商业网站，工具类网络软件相当匮乏，信息互动则更少，咨询机构中缺乏企业管理类平台，软件市场也逐渐呈现无序竞争现象。主要原因有两点，一是因为政府和相关部门在资金投入。基础设施建设等方面没有引起重视。二是由于政府信息化程度较低，无法营造良好的支持环境和对接方式供企业的信息化发展。

（三）法制监管不足

我国政府对房地产管理的信息化建设法制监管的不足主要表现在，政府并没有专门的法律来针对商业网络信息犯罪，而且现在国家的法律和银行的支付系统以及房地产的信息化管理系统并不是十分的配套，这样很容易让人钻法律的空子，从中有利可图。比如房地产行业在全国各地都存在着地域的差异，很多地方到目前一直都是暴利的孤岛，其中很多房地产的信息都是掌握在政府的手中，没有相应的法律去监管，这里面的信息也得不到公开透明化，使房地产信息化建设的实施履步维艰。

（四）房地产企业大多都建立属于自己的网站，但是真正使用的却很少

房地产企业一般都建立了属于自己公司的网站，但是在实际的使用中却很少，这是因为，网站是要不断的更新的，企业没有这方面的人才去经营，也不想将资金投入到这个没有直接收益的网站中，这使得企业的网站成为一个摆设，没有起到发挥到真正的作用。想要解决这个问题，就必须使企业领导者认识到网站的作用和重要性，并且雇专门的人来管理或者委托专业的网络运营公司来代为管理。从而来通过网络不断提升企业的形象和品牌的效益。

三、实施房地产管理信息化建设的对策

（一）提高建筑施工项目信息化技术应用水平

随着信息技术水平的不断提高，建筑工程施工信息化的水平也应当提高一个台阶。应该努力做到信息收集自动化、信息储存自动化、信息处理自动化、信息检索便利化、信息利用科学化，等等。在工程施工信息化管理的全过程中，应做到信息资源共享，采用局域网和互联网共享资源，这样可以提高项目管理领导决策的准确性和实效性。大多数建筑工程施工项目的息化软件都是委托软件公司开发的，这就需要软件公司开发人员必须非常熟悉施工单位的运作模式和管理理念，同时还要求软件公司的开发人员来施工项目现场进行实地考察。这样，既需要大量的时间去了解、磨合，还容易出现考虑不周、管理软件整体性不强、可操作性弱等问题。所以，应该努力培养既懂工程管理又懂软件开发的综合性人才。

（二）统一思想、逐步落实

房地产信息化的建设工作不是一朝一夕能够完成的，所以必须制定科学的方案和步骤，并在工作中逐步实现。要想建立科学完善的房地产信息化系统，首先必须有一个全局的规划和设计，还要有专业知识较强、战略眼光较强的工作人员，且要与软件开发人员进行良好的沟通，这样才能逐渐完善房地产业的信息化管理。同时，国有施工企业房地产信息化管理系统自开始建设到使用，需要各部门协调合作、互相了解、共同利用信息资源，避免在建设过程中造成二次开发信息系统的现象。国有房地产信息化建设是一个系统工程，信息化管理设计的内容繁多，因此，在执行过程中必须统一思想，对信息化建设的全过程进行细致分析、逐步落实设计方案。

（三）建立统一的信息管理平台

构建统一的身份认证、信息管理平台、数据中心、业务流程，并以信息化的形式体现，对国有企业房地产管理工作有着重要的作用。建立统一的国有房地产信息系统，可以不断增强国有企业在房地产市场上的竞争力，使国有企业房地产管理工作在与市场接轨的同时也能提升自身实力。在国有房地产信息管理系统中要体现出以图管业、管房、管档案的理念，使用先进的计算机管理手段，例如办公自动化、信息系统化等先进科学的管理理念，收集、吸取各种丰富的信息管理资源，逐步提高国有企业的房地产管理水平。

（四）加强相关部门的组织领导

在进行信息化建设的过程中，需要随时进行改进。同时，对于出现的问题，应该及时的补充理论知识，需要有专业人士进行科学的指导。因此，政府部门的企业信息化建设的过程中，应该积极调动有关部门，加强组织领导作用，充分发挥相关部门的参谋和指导作用。

（五）加强安全防范

企业信息化，由于网络因素的介入，时期具有一定的安全问题。因此需要加强信息化的安全防范。应用科学的网络技术，制定严格的安全保障措施，强化技术人员的保密意识，培养工作人员的法律意识，做好信息化工作的安全工作。

四、房地产管理信息系统未来发展展望

如今已进入崭新的网络经济时代,网络不仅对社会的生产(经营)方式、管理行为等经济活动有直接影响,还以其强有力的渗透性广泛应用于社会生活的各个方面,直接或间接地引起人们在生活方式以及价值观念等方面的变化。作为国家经济发展重要产业之一的房地产业也不例外,催生了大批新的房地产专业网站,在进行网上房展、提供网上房源信息的同时,网络营销、在线房地产拍卖正悄然兴起。可以预见,不久的将来,房地产电子商务将会是重要的发展方向,房屋买卖租赁、委托转让等模式都将进行深刻调整和改变。未来房地产信息系统建设,必须是符合房地产产业链的特点,覆盖房地产产业整个生产周期,集土地管理、住宅建设、房地产交易登记、物业管理、旧住房拆改留等多项业务管理于一体,同时连通电子政务和电子商务,实现信息共享、政务公开的综合信息系统。房地产信息系统及其安全建设的重要性将日益凸显。

结束语

房地产信息管理是一项复杂的工作,包括多个方面的内容,数据量巨大,给房地产管理人员带来许多困难。提高房地产业的管理水平不仅是十分必要的而且是非常重要的。因此,建立功能完善、安全可靠的房地产管理信息系统,实现各职能部门对业务数据和市场信息的共享,加快企业信息处理的速度,不但是优化房地产业管理流程、提高企业管理效率的重要举措,而且是实现房地产企业又好又快发展的关键。

参考文献：

[1]杨善源，杜保平.关于房地产管理的信息化建设探讨[J].企业改革与管理，2014，16:34-35.

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一、建立互联网思维是前提

房地产企业信息化的前提或称基础是什么呢？那就是要主动与互联网融合，改变传统思维模式，建立互联网思维。正如万科集团总裁郁亮所说：“在这个剧烈变化的时代，我们很难找到这么一个基因使得我们能够在不同的时代都能活下去。我们唯独有一个，就是主动跟这个时代的基因来互动，不断适应这个时代。”

正是在这种思想的引领下，万科、绿地、世茂等知名房企开始以各自方式和互联网融合。近段时间，万科先后去腾讯、阿里、海尔、小米等企业“取经”，主要是因为在万科集团内部已经意识到传统生产模式已经无法延续，万科要获得重生必须和互联网融合。绿地集团则与IBM、中国电信、三星、华为、思科、中兴等战略合作伙伴共同启动了绿地智慧城市产业发展中心。2013年6月22日，世茂房地产在上海宣布启动“云服务”计划，联合教育资源、健康维护、高端酒店、设计定制、消费休闲等多个领域合作伙伴，继续跨界整合多领域资源，邀约不同行业企业成为世茂合伙人，为世茂的业主提供全面的资源服务。

上述房地产企业在与互联网融合方面的探索，从某种程度上预示着，未来的房地产企业如果不主动与互联网这个时代基因融合的话，就很可能被市场所抛弃。毫不夸张地说，互联网的颠覆性在今天已经被一再证实。对于房地产企业来说，首先要接受并建立起互联网思维。那么，房地产企业的互联网思维究竟如何建立呢？

首先，在互联网思维下，房地产企业要进行观念转型，从单纯地生产和开发房地产产品，到以服务和技术为核心的城市配套服务商是转型的基本路径，未来房地产企业新的核心竞争力就在于此。而这也正是互联网时代房地产企业转型最大的认识差异之一。因此，房地产企业互联网思维首要的就是要在观念上改变传统房地产企业开发运营管理理念，建立以客户和服务为中心的全生态链条。

其次，在互联网思维下，房地产企业将被打造成一个以客户和服务为中心的平台。就像腾讯、阿里等互联网企业所推崇的平台观念。房地产企业所打造的也是一个以客户为中心的平台，企业的一切运营都是在这个平台上为客户创造价值的活动。平台思想的建立，对房地产企业信息化具有极为重要的价值。

最后，互联网思维强调开放、协作、分享，在房地产企业中如果没有这样的观念，即使使用了再先进的互联网工具，本质上仍然是传统企业。而在互联网思维下的开放和分享，将彻底颠覆传统的房地产行业规则。比如，房地产产品推广中通常采用的新闻会、广告宣传等手段，在互联网思维下可能就会有很多改变，新的营销方式将被不断使用。

二、房地产企业信息化体系的构建

有了互联网思维作为前提和基础，接下来要探讨的是如何构建房地产企业的信息化体系。房地产企业与其他企业相比具有信息量大、交叉性强和重复度高等特点。从信息化体系的构成来看，主要包含对内的项目设计、生产、销售、服务等环节的信息化以及以办公自动化为核心的管理信息系统，对外是基于产品和服务为中心的互联网和电子商务的广泛应用。具体而言，主要包括两个方面。

一是，信息网络平台的建立。

信息化体系构建的第一个层次是，建立起适合自身企业需要的信息网络平台。利用计算机、网络技术和先进的管理知识，建设企业管理信息系统，实现办公自动化，加快企业信息的交流，改进企业业务流程和管理模式，提高效率，降低成本。

基于企业内部管理和流程优化的信息网络平台，可以实现企业内信息的共享和及时的沟通，使信息流通方便快捷。同时，建立以企业内部为核心的网络与通信系统，可以为企业下属的项目部提供全方位的信息服务，有利于集团化、跨地域房地产企业的信息互通。

最为关键的一点是，信息化体系的建立将为房地产企业战略结构、企业架构、产品策略等方面的调整提供强大的信息库支持。当房地产企业构建起信息化体系所需要的信息库之后，就可以方便地引入财务管理系统、销售信息系统、统计信息系统、物业信息系统、办公自动化系统等管理软件。通过这些信息应用系统可以有效组织、利用信息资源，从而实现企业内部管理的信息化。

随着企业信息化的逐渐深入，房地产企业可以整合信息资源，促进企业组织结构优化。信息的组织、收集、处理和利用方式发生根本性变化，传统的组织结构已不能适应企业发展的需要，使企业必须进行组织结构的优化，即通过采用精简化和扁平化的网络管理模式，在企业内部进行资源整合，消除企业内部信息冗余和流通不畅的问题，从而加强企业管理的有效性和及时性。

二是，互联网和电子商务的广泛应用。

从企业外部角度来看，信息化建设的总体规划是要将企业的信息化建设与整个行业、整个城市信息化发展视为一体。在战略层面上与行业、与城市发展吻合，有助于房地产企业提高与社会公共资源的沟通能力。在这个层面上，房地产企业的信息化建设应对企业经营和可持续发展战略、行业环境、竞争地位、企业体制、企业文化、技术、管理模式等方面进行精细设计，从而确定企业信息化建设的需求、范围、阶段、力度和深度。

房地产企业信息化的核心是基于商业服务的信息化普及与服务平台建设。从目前来看，大多数房地产企业的电子商务尚处于起步阶段。在移动互联网时代，线上线下的融合已成为未来趋势，电子商务模式也将重新构建房地产行业的增长模式。可以看到，互联网对商业规则的一次次改变，正在对房地产营销带来颠覆性的变革。目前腾讯推出的“智能销售”概念，帮助企业建立联络中心，通过QQ、微信、邮件、电话、手机等方式连接每一个客户，建立企业专属的客户关系网，随时与客户互动，让客户成为企业的“粉丝”，让企业轻松地将互联网思维应用到销售领域中。未来的房地产企业需要做的就是如何使客户成为企业的“粉丝”，让每一位客户都很快地从陌生到认识，再从熟悉到信任企业，最终成为企业的忠诚客户。

三、房地产企业信息化的未来趋势

通过对房地产企业信息化体系构建的设想，可以看到房地产企业信息化未来发展前景可观。其未来发展趋势可以从以下几个方面展望。

第一，房地产电子商务大有可为。最近几年来，电子商务得到了飞速发展。随着信息网络技术的加速发展，电子商务的未来发展在技术上、政策上已经有了强大的支撑。在这种良好的外部环境下，房地产电子商务可从企业与企业间的电子商务方式、企业对客户的服务方式、网上信息、建立虚拟企业及虚拟政府等方面展开。

第二，住宅智能化加速推进。网络时代人们对家居的要求是高度智能化，在21世纪发展智能化住宅具有极大的市场潜力。住宅的智能化功能将被列为评价楼盘综合性能的不可缺少的一个重要指标。社区提供与外界进行数据交换的软硬件设施和服务是家居功能向外拓展的必要条件。智能化的物业管理深入到各单位住宅，真正实现建筑智能化到社区管理的智能化。

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信息技术的飞速发展冲击着各行各业，给全球房地产业也带来一场深刻的变革和发展的契机。在政府的牵头和推动下，在房地产业各界积极参与和实践下，中国房地产业已取得卓有成效的成果，呈现全面信息化的发展势头。具体表现在：

（1）房地产政务信息化成效显著。

许多城市利用信息技术开发了房地产政务管理软件，有效地改进了行政管理，提高了工作效率，完善了政府对房地产市场的监控和预测能力。

（2）房地产企业信息化取得长足进展。

房地产经营方式开始打上信息时代的烙印。一些房地产企业建立了企业内部网站，提高了信息传输速度，加快了企业决策速度，提高了办事效率。此外，各种针对房地产企业的计算机软件，如房屋销售软件、物业管理软件、租赁软件、房地产可行性分析软件、房地产开发管理软件等，也得到了广泛的开发和应用。

（3）初步建立了房地产宏观监测系统。

为适应我国房地产业发展的内在要求，针对市场信息零散、盲目投资行为大量存在等状况，我国已建立包括中房预警系统、中房指数、国房景气指数等在内的房地产宏观监测系统。

（4）智能化小区和网络小区建设步伐加快。

近年来，住宅的智能化功能被列为评价楼盘综合性能的不可缺少的一个重要指标，智能化住宅已逐步进入普通人的生活。社区提供与外界进行数据交换的软硬件设施和服务是家居功能向外拓展的必要条件。智能化的物业管理深入到各单位住宅，真正实现建筑智能化到社区管理的智能化。

（5）房地产网站发展迅速。

由于房地产业自身的行业特点，使其在网上具有更大的优势，房地产业各界都以最快的速度建立或准备建立自己的网站，将网络作为房地产信息的主要渠道。房地产网站建设提供了全天候、全方位市场服务的新模式，建立房地产在线咨询服务系统，引入城市电子地图，实现网上售楼，改变了传统的购房方式。同国外相比，我国房地产信息化整体水平较低，地区差异较大，东西部发展不平衡，仍存在诸多制约因素，还有很长的路要走。但是，房地产业唯有实现信息化，唯有与网络结合，才能焕发出新的活力。建立和完善房地产企业的网络系统，实现总公司与下属子公司之间的双向沟通和信息共享。通过信息平台的整合，为企业管理决策提供全方位、完整的信息数据，使企业的管理逐步走向信息化，建立企业网站，使其向房地产行业和管理信息服务方向转化，加强与员工的沟通，将信息化手段应用于具体管理工作的流程中。以国家信息化工作的指导方针“统一规划、联合建设、推广应用、发展产业、资源共享”为房地产企业信息化工作的指导思想，将房地产企业的管理全部数字化，充分利用先进的信息技术，使本企业集团形成一个管理对象数字化、管理专业网络化、数据动态实时化、管理决策科学化的现代企业，走一条结合自身特点，依托信息技术发展房地产信息化产业的振兴之路。

二、企业信息安全防范

随着企业信息化的发展，办公自动化、财务管理系统，企业相关业务系统等生产经营方面的重要系统投入在线运行，越来越多的重要数据和机密信息都通过企业内外部网络来传输。这在提高生产效率和管理水平的同时，也带来了不同以往的安全风险和问题。通过网络传输的数据信息如被非法用户截取，导致泄露企业机密；如被非法篡改，造成数据混乱，信息错误，造成工作失误等。另一方面，病毒感染造成网络通信阻塞，系统数据和文件系统破坏，系统无法提供服务甚至破坏后无法恢复，特别是系统中多年积累的重要数据丢失，对企业的生产管理以及经济效益等造成不可估量的损失。因此，如何保护企业机密，保障企业信息安全，成为企业信息化发展中需要面临和解决的问题，提上了企业的议事日程。企业信息安全管理即针对当前企业面临的病毒泛滥、黑客入侵、恶意软件、信息失控等复杂的应用环境制定相应的防御措施，保护企业信息和企业信息系统不被未经授权的访问、使用、泄露、中断、修改和破坏，为企业信息和企业信息系统提供保密性、完整性、真实性、可用性、不可否认。企业信息安全是一项复杂的系统工程，涉及技术、设备、管理和制度等多方面的因素，安全解决方案的制定需要从整体上进行把握。首先，企业必须根据实际情况全面做好安全风险评估。第二，采用信息安全新技术，建立信息安全防护体系。综合各种计算机网络信息系统安全技术，将安全操作系统技术、防火墙技术、病毒防护技术、入侵检测技术、安全扫描技术等综合起来，形成一套完整的、协调一致的网络安全防护体系。企业根据自身信息系统建设和应用的步伐，建立完整的信息安全防护体系，统筹规划，分步实施。第三，管理和技术并重，技术与措施结合。根据信息安全策略，建立健全企业信息安全管理制度，制定相应的安全标准，建立备份和恢复机制，提高安全管理水平。第四，充分利用企业网络条件，提供全面，及时和快捷的信息安全服务。第五，信息安全是一个动态过程，需要定期对信息安全状况进行评估，不断改进完善安全方案，调整安全策略。

三、总结

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《土木建筑工程信息技术》(季刊) （期刊号：CN 11—5823/TU ）是中国科协主管、中国工程图学学会主办的国家一级刊物，面向国内外公开发行，2009 年9 月创刊。 《土木建筑工程信息技术》设置“技术研究”、“开发实践”、“走进工程”、“应用交流”、“行业发展”、“BIM讲堂”等栏目，展开如下专题领域的技术研究与应用交流：土木建筑工程中的计算机图形学研究成果；CAD设计与协同工作；标准、规范；行业技术政策与法规；信息技术与应用；可视化与仿真技术；虚拟现实技术；数据挖掘与知识获取技术与应用；企业信息化建设；国内外科技动态、重点工程应用实践；BIM技术在设计、施工及房地产企业协同工作中的应用等。

 

主要栏目

本刊设有技术研究、开发实践、走进工程、应用交流、行业发展等栏目。

 

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【关键词】房地产企业；动态责任成本；ERP

一、房地产企业成本管理及ERP运用现状

（一）房地产企业成本管理现状

成本管理作为企业管理的重要组成部分，直接影响着企业的发展前景。近年来，房地产企业逐步加强了对企业成本核算、管理的研究，开始重视目标成本、责任成本等成本控制方法在房地产开发项目上的运用。虽然，成本控制方法的采取对企业成本的控制产生了一定的积极作用，但由于受到管理意识低下、手段方法落后、起步晚等因素的影响，我国房地产企业成本管理仍处于粗放状态，企业成本管理水平普遍不高。主要表现在：

1.缺乏全面性

现代企业成本管理的要求是全员、全过程、全要素、全方位[1]，然而目前大多数房地产企业缺乏精细化管理，仅侧重设计、材料、设备成本方面的管理，未将微小成本纳入成本管理系统。同时，大多数房地产企业虽在项目施工阶段成本管理方面具有一定的优势，但缺乏房地产开发整个生命周期的系统管理方法手段，对企业成本管理的贡献有一定的局限性。

2.缺乏动态管理

企业在成本管理过程中，应通过对企业内外部环境进行有效分析、预测，适时对成本管理手段进行调整，以确保成本管理具有一定的有效性。然而，目前大多数房地产企业在成本管理上缺乏动态性，主要问题包括：项目实施过程中缺乏根据现行环境对成本管理手段方法进行调整，促使项目成本管理失控；费用信息不真实，信息来源不唯一，统计口径不一致，成本核算存在偏差[2]；决策依赖于财务报表，而财务报表表现为对所发生的事务的记录过程，提供的报告信息及对成本分析的结果不能及时反映给决策者，导致决策信息相对滞后。

3.流于表面形式

目前房地产企业成本管理制度不完善同时缺乏执行，管理流于表面形式，大多数房地产企业未充分理解成本管理的积极作用，未切实实施成本管理。企业盲目地进行事中成本控制，弱化事前成本管理、成本决策、事后成本反馈的重要性；同时，企业成本管理岗位权责不清晰，管理混乱，削弱企业成本管理人员的工作积极性，降低成本管理效率。

4.成本管理意识低下

长期以来，企业管理人员成本观念薄弱，大多数部门认为成本管理更多的是成本部、财务部的事情，与自身关联度不大，缺乏企业成本管理意识。同时，在房地产开发项目中，大多数企业成本管理过分依赖于项目经理，项目成本管理效果更多取决于项目经理的个人素质，缺少有力的监管部门，促使项目的成本管理具有较强的主观性。

5.无法适应信息化的需要

目前，房地产企业已经开始重视信息化建设，各种信息化系统已经逐步形成。然而，大多数企业内部多种软件并行，缺乏统一的系统、数据标准，导致企业不能及时全面获得项目信息和进展情况，不能对项目进行整体把握掌控。

（二） ERP系统在房地产企业的运用

ERP （Enterprise Resources Planning， ERP）即企业资源计划，是对企业三种资源（物流、资金流、信息流）进行全面集成的管理信息系统。概括的说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制、与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台[3]。

近年来，随着房地产行业的迅速发展，房地产企业逐步由原来粗放的“传统企业模式”逐步向集约的“现代企业模式”转变。目前，我国大部分房地产企业都已经开始使用或计划使用ERP系统[4]，致力于通过ERP成本管理系统中提供的成本控制、分析功能，将成本管理贯穿于整个经营活动，并对经营活动过程中价值流流动情况进行监控，明确找出企业成本管理的关键，为企业管理和决策提供依据，实现企业的价值最大化。然而，我国房地产企业信息化建设起步较晚，目前ERP系统在我国房地产企业中的运用还处于初步阶段，虽然部分房地产企业引入ERP系统来加强企业信息化建设，为企业解决成本管理问题提供平台和基础，但是现有房地产企业仅通过ERP软件来完成原有的成本核算，未充分发挥ERP通过全面优化企业内部资源配置实现企业成本决策与管理功能。

总的来说，我国房地产企业现有的成本管理体系已经不能满足市场竞争、信息化管理的需要，不能充分利用ERP系统提高企业成本管理与决策水平。因此，结合房地产企业成本管理的特点，充分利用ERP系统，建立动态成本管理模式提高企业成本管理水平是十分必要的。

二、ERP环境下房地产企业动态责任成本管理

（一）房地产企业成本管理的特点

企业成本管理的对象是企业发生的所有支出，但基于房地产企业产品的特殊性，因此房地产企业成本管理的重点管理对象为房地产开发项目的成本。

房产开发项目成本是指在项目从立项、规划设计、施工建设、销售到竣工交房的整个过程中发生的所有成本。目前，房地产企业主要采用目标成本法对项目开发进行管理，即通过目标成本的制定与优化、分解、审批、下达、核算、反馈等方式对开发项目成本进行管理。同时，房地产项目成本管理是全过程的成本管理，涉及的成本科目、影响因素多，成本核算与控制难度大[5]。成本的发生往往伴随着合同的签订，合同管理为项目成本管理的重点。

总的来说，基于房地产产品的特殊性，开发项目的成本为企业成本管理的重点关注对象。目前，大多数房地产企业主要通过目标成本、合同管理对项目的开发进行全过程管理，然而现行成本管理方法难以适应市场与环境变化、成本信息共享程度低，不能对项目进行有效动态管理，不能有效明确各部门的职责，成本管理缺乏积极性。

（二）房地产企业动态责任成本管理模式及其构建

目标成本管理主要通过目标成本的制定与调整、各责任中心目标成本的确定、成本业绩的评估来完成企业成本管理，提高企业的经营绩效。责任成本管理则是强调各责任中心对项目的成本进行分析、核算，同时企业成本管理中心将各责任中心管理成果与下达的目标成本进行差异对比分析，并对产生的差异进行考核的一种成本管理方式。基于ERP的动态管理则是通过ERP信息系统动态更新相关成本信息，实现事前、事中、事后全过程实施成本的动态控制。因此，基于ERP系统的动态责任成本管理模式[6]是借助ERP系统以目标成本为前提、责任成本控制为手段，实现全过程的成本动态管理。

基于ERP系统的房产企业动态责任成本管理模式的构建主要借助ERP系统，从项目的生命周期出发，制定目标成本体系，并以责任成本管理为手段，对项目进行动态成本管理。构建思路为：借助ERP系统的基础信息与操作平台，并将项目目标成本体系与动态管理引入ERP系统，同时对工程发生的实际成本与目标成本进行成本差异分析，并要求各责任成本中心对差异采取措施以及承担相关责任，从而为后期发生的工程项目成本提供依据，以进行有效的成本控制和管理。

首先，事前计划层主要任务是根据决策层的决策结果对项目的基础信息、资料收集，并完成各阶段目标成本体系的制定。项目基础信息、资料收集是指从ERP系统自动获取企业相关项目的原有成本信息以及现行项目的基础与市场信息；目标成本制定是根据ERP系统提供的参考信息、企业的实际情况、经营目标等情况，在项目策划、方案设计、初步设计及施工图设计阶段编制出项目目标成本测算表，并对目标成本根据单位工程、单项工程、分部分项工程进行分解，形成目标成本体系，同时明确各责任中心的成本管理职责，以确保各阶段的目标成本测算表具有可操作性。

其次，事中控制层主要完成目标成本的实施与项目的动态控制。项目实施责任部门按照分解后的目标成本进行实施，借助ERP系统对项目实际成本进行记录，对项目发生的实际成本与目标成本进行差异分析，采取必要措施控制项目的超额成本。针对非该责任中心原因引起的目标成本不能实现，应及时与目标成本制定部门沟通，对项目的目标成本进行调整，对项目实行动态控制。

最后，事后反馈层主要对目标成本的最终执行结果进行分析评估，并将分析的结果以及差异产生原因等资料传入ERP系统，为企业后续目标成本的制定执行、责任成本的管理提供参考。

总的来说，目标成本系统是以ERP系统平台为基础，借助ERP系统的成本信息，制定目标成本体系，主要包括：目标成本制定、分解、实施、调整、成本差异分析；责任成本系统是根据项目的生命周期将各阶段确立一个成本责任中心，主要包括市场部、财务部、成本部、设计部、销售部，同时根据ERP系统的核算管理功能记录的实际发生成本与目标成本进行对比分析，确定各部门的责任成本。因此，目标成本系统和责任成本系统对房地产企业成本管理来说两者是缺一不可的，前者是基础，后者是成本实施和管理的实体，借助ERP系统管理平台将两者联系起来，最终实现房地产项目成本的全面管理。

（三）ERP环境下动态责任成本管理模式的实施

1.将目标成本与动态管理引入ERP系统

基于ERP系统的房地产企业动态责任成本管理模式是以目标成本为基础、责任成本控制为手段，因此，将目标成本与动态管理的理念引入ERP系统，以确保管理模式的顺利运用。

2.建立责任成本组织管理体系

成本组织管理体系是企业成本管理运行的根本，科学合理的成本组织管理体系、明确各责任中心的职责是实现企业成本管理的关键。成本管理职责分为三个层次：成本总负责中心、成本费用制定、考核监控中心、成本费用发生中心。[7]成本费用制定中心是对项目的目标成本费用的制定与分解，并将其下达给成本费用发生中心，成本费用考核监控中心主要是对成本费用发生中心发生的成本进行实时监控，并对成果进行考核。成本费用制定中心成本费用发生中心是分解后的目标成本的实施，接受成本费用考核与监控中心的考核监控，对各自成本费用的承担相应责任。成本费用发生中心主要根据房地产开发项目的生命周期进行设置，包括：地价费用中心、设计费用中心、建安费用中心、营销费用中心、期间费用中心。明确各部门的成本管理职责，构建较为完善的责任成本组织管理体系，能从组织层面上确保企业成本管理的顺利实施。

3.建立动态成本考核体系

动态成本考核体系的建立能确保动态责任成本管理的有效实施，同时也能为企业后续成本管理决策提供一定的参考价值。动态成本考核是借助ERP系统提供的数据资料，将各级成本责任中心的实际发生成本与目标成本进行差异分析，并对各级成本管理中心进行评估考核，确认各级责任中心的目标完成情况，实施相关奖惩措施。目前，企业可采用的考核评估方式：利用ERP系统中的成本数据，选择关键的成本考核指标或明确各责任部门成本费用的内容、明细，建立考核评估标准，对各责任中心界定责任；同时，加强奖惩力度、制定岗位绩效考核方法，促使全员参与项目成本管理，培养企业员工成本管理意识。

三、结语

基于ERP系统的房地产企业动态责任成本管理能有效地集成企业的所有资源信息，提高企业成本信息的共享程度，通过动态责任成本管理明确各级责任中心的职责，利于企业成本管理目标的实现，同时也能帮助企业决策层及时获取企业成本管理信息，为企业成本决策、控制、成本管理提供一个有效的管理平台。

参考文献：

[1]许龙. 房地产企业现代成本管理体系研究[D]. 重庆大学， 2004.

[2]孙艺键，黄如福，陈岱林等. 房地产动态成本管理系统的设计与开发[J]. 土木工程学报. 2009（6）： 121-125.

[3]吴晓军等. ERP系统在房地产行业成本管理中的应用[J]. 管理纵横. 2011.

[4]淡寿全. 房地产企业实施ERP系统的风险研究[D]. 重庆大学， 2009.

[5]高进. 房地产企业的动态成本管理——基于A企业的案例分析[D]. 中山大学， 2009.

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能否把中小企业的IT服务业变得像传统的服务一样简单？“我也知道自己的系统有改进的途径。可问题是，我改得了吗？我的资金、人力跟不上啊！”当听到中小企业经营者如是感慨的时候，中小企业信息化进程中的种种尴尬境地不得不引起我们的深思。究竟什么样的途径才能有效解决中小企业经营者的苦恼呢？

追根：庞大支出的限制

调查显示，在我国，1000万家左右的中小企业创造了60%的GDP，但信息化不足导致的企业决策失误、市场反应速度缓慢等，已经成为制约其进一步发展的重要因素。据统计，我国没有建立局域网的中小企业比例达到42.4%；建立了内部局域网的企业中，内部局域网联网终端数在5~20个的占31.8%。这说明中小企业信息资源共享程度不高，有效利用水平还很低。在一些中小企业，信息化建设还处于非常基础的阶段，甚至有的中小企业信息化建设尚未启动。

在企业信息化初期，企业往往需要一个庞大的开发队伍完成对企业的定制化开发。他们要自己搭建服务器群，建立机房，配备专业的人员维护检修信息化的软件、硬件设备。相当一部分中小企业往往没有能力支付如此多的信息化投入，信息化的过程也变得缓慢了。很多中小企业主甚至认为这是一个原始积累后续的工作，信息化只有在企业发展到一定阶段后才有可能去实施。

这种错误认识导致了企业信息化的滞后，然而在这个网络盛行的时代，企业对信息化的需求也日益凸显出来，中小企业信息化成熟度低、需求导向性、系统结构精简、追求较高投资回报率、信息化服务保障能力弱等特点显得尤其突出。如何解决这些燃眉之急呢？

解决：高效而廉价的途径

IDC(Internet Data Center，网络数据中心)的出现为互联网基础设施提供了结构性变革的契机。他们通过对网络资源以及网站主机、服务器实施集中、专业化管理，向用户提供24×7的专业服务。这就决定了IDC能充分利用市场紧缺的专业人才资源及网络资源，减少重复建设，降低用户上网的成本，并有利于企业用户从普通电子邮件、网页等一般互联网应用转向电子商务等关键任务应用，帮助传统的电信运营商增强互联网时代的管理能力。IDC从而成为互联网基础设施的一个重要组成部分。从市场基础来看，目前中国IDC的用户已从以互联网公司为主过渡到传统企业与网站企业并重。

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关键词：开发项目成本 问题 策略

一、房地产开发项目成本控制概述

房地产开发项目的成本包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用、税费等诸多方面。房地产项目开发的成本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制，它不是简单的某个阶段的费用节约，而应从项目开发的全过程综合的进行考虑，优化企业的资源配置，降低项目的开发成本，最大限度的提高企业的价值。

二、房地产开发项目成本控制中存在的问题

我国房地产行业在房地产开发项目成本控制实际工作中由于种种因素的影响，仍存在不少问题，从总体上来看，有以下几个方面：

（一）房地产开发项目的成本控制缺乏全过程的关注

房地产企业普遍对项目施工建设期间的成本控制非常重视，一般都设有专门的工程部门或聘请专业的工程监理对项目施工进行直接的监控。决策、设计、招投标等阶段由于发生的成本费用不多，房地产企业往往没有给予重视，决策阶段的可行性研究及投资估算不精确，投资决策流程随意性强，影响后期的成本控制；设计阶段缺少造价约束，设计方案深度不够，常有随施工改动的现象；招投标工作实施不严谨，公开招投标没能起到节约成本作用；忽略了经营使用期间的成本管理，造成不必要的不可预见成本的增加。

（二）成本控制各个环节相互脱节，尚未形成完善的体系

房地产开发项目的管理是一个价值链的管理，房地产开发项目的成本控制是全过程的成本控制。很多企业开展项目管理往往都是各部门各管一段，各自为政的现象严重，企业将成本的核算与分析工作集中于财务部门，没有强调其他部门的成本管理职责，各个部门之间、各级别之间关于成本控制缺少有效的沟通，导致成本控制各环节相互脱节，增加了项目的隐性成本。

（三）成本管理的组织和制度设置不够科学，缺乏监督和激励机制

良好的组织保障和制度保障是实施成本控制管理的基础和前提。许多房地产开发企业在成本控制过程中组织上没有设置专门的部门，通常将成本控制职能嵌入到财务部门，导致其他部门认为成本控制只是财务部门的职责，而且财务部门的决算报告一般是滞后的成本说明，不能对成本发生进行及时的反映；在制度上缺乏有效地成本监督制度及必要的激励制度，公司员工缺少主动的参与和完善成本管理的动力。

（四）开发项目缺乏持续改进的成本控制机制

房地产企业的成本控制工作集中于项目期间，轻视了事后的成本考核和分析，缺少完善的成本控制指标体系，项目开发完毕不能及时的进行成本管理工作的自我总结和反馈，从而导致成本管理无法实现持续改进，本期成功的成本管理活动不能在下期成功的进行复制。

三、房地产开发项目成本控制策略

（一）更新观念，重视成本控制的全过程管理

房地产企业要充分关注成本控制的全过程：决策期要进行精确的项目可行性研究和投资估算，做好项目开发定位，设置严谨的投资决策流程，充分考虑项目可能的风险因素，提高项目决策的前瞻性；设计阶段重视方案的优化，可以实行招标和监理制度，并且设置设计费用限额，严格设计方案评审工作，避免工程变更成本；严格实施招投标制度，加强合同责任管理，真正实现成本节约；建设期严格按照设计及计划进行，优化施工顺序，并建立有效地市场信息机制，加强材料采购的标准成本控制，同时保证工程质量，并且强化合同管理，建立施工风险规避及补偿机制；销售阶段要建立一支高效的营销团队，使用灵活的营销手段，可以利用网络开展营销；经营管理阶段要加强对空闲房产的管理，做好与消费者的关系管理，控制售后维护成本。

（二）加强各部门的沟通与协调，形成成本管理体系

房地产企业内部要建立起互动的成本管理组织体系，加强企业内部各部门之间的沟通与协调。成本管理部门在保证工作质量的基础上要加强与设计管理部门、营销策划部门和采购管理等部门的沟通交流，在项目开发的过程中进行阶段性的涉入，更好的实现成本信息的共享与回馈，以便消除各自为政的现象，及时发现管理中的问题，提高成本控制的效率。此外，加强企业信息化建设，利用当前信息技术优势，实现成本信息在企业内的共享，实现管理者对成本的实时动态的监控。

（三）完善组织与制度建设，强化成本管理的监督与激励机制

企业首先完善企业的组织体系，明确成本控制的部门及其职责，不是简单的交由财务部门，从组织上保证职责的明确，防止重叠浪费资源。其次，设置成本控制主管部门的监管机构，最好独立设置专门的监管部门，也可以嵌入公司监管部门，更好的督促成本控制部门的工作。再次，建立健全激励竞争机制和激励机制，层层落实目标责任，赏罚分明，形成良好的成本管理文化，充分发挥成本管理部门的积极性和创造性，促进企业经济效益的提高。

（四）建立完善的成本分析与考核标准，形成持续改进的成本管理模式

房地产企业开发项目是一个动态的过程，成本控制因而也应是动态调整的过程。成本控制目标的设置既要合理，也需具有先进性，在控制目标的基础上，随着开发项目的不断进行，企业要及时分析成本的变化，注意引进先进的成本分析与控制技术和方法，根据企业的实际，设立有效的考核成本控制效果的指标体系，随时纠正偏差，持续进行改进，保证开发项目投资控制目标的实现，力求实现人力、财力、物力的最佳效益，并能形成企业持续的成本竞争优势。

参考文献：

[1]郑岩.房地产开发项目成本控制方法研究，工程建设与设计，2010年第7期

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购房时机出现了吗?2009年购房是不是抄底的最佳时机?房产能投资吗?……面对购房者心中的许多疑问，上海知名地产评论人蔡为民近日表示，市场真正回暖可能要等到2009年秋天。不过这有个前提，房价必须在明年前两个季度适度回调。

调整还会持续

“我认为楼市调整还会持续。”在预测2009年楼市走势时，蔡为民做出上述表示。蔡为民告诉记者，虽然目前央行、政府部门出台各种有利于住房消费的政策，其作用在目前阶段还是有限。他分析指出，各种利好政策只是对处于观望阶段的刚性需求有刺激作用，因为购房负担的减轻，会促使这部分消费人群做出消费决定。

而对于改善型需求以及合理的投资需求，因为市场预期下行，因此这部分需求很有可能仍然按兵不动，持续观望。对于政策对楼市的刺激作用，他认为就目前的情形而言，仅仅相当于“重感冒与多喝水”之间的关系，他说：“楼市已经患了重感冒，多喝水已经缓解不了病情了。”

蔡为民表示，在过去的一年里，虽然交易量下滑，房价也有不同程度的回调，这种市场行情还没有结束。在他看来，真正的困难时期出现在2009年第一、二季度。在这个阶段，楼市还会持续调整。

蔡为民认为，只有更多的购房者入场，改善型需求真正释放出来，市场才会真正回暖。他表示这个阶段可能出现在2009年的秋季。

购房重在“淘”

即使在楼市处于调整时期，购房机会仍然存在。蔡为民表示，楼市处于冰冻期，更易出现很多淘宝机会。各种各样的原因会造成业主想要“急抛”，如资金短缺、离婚财产分割等，这种需要在短时间内完成交易的物业价格极为实惠，往往会比市场价低20％左右。因此他建议投资者可采用“撒豆成兵”的策略，在房产中介中布下自己的眼线，发现特别优惠的“急抛房”，也可考虑买进。

当然，在淘房过程中也要注意与目前的政策结合起来，充分利用政策所带来的优惠，为购房进一步降低成本。如当前政策对购买普通住房出台了一系列优惠措施，如利率、税费等方面都有不同的优惠和减免，这是购房者不能忽略的。

不过蔡为民告诫说，永远也不要指望抄底。蔡为民表示，对于购房者来说，永远无法对市场的最低点做出准确的判断，因此永远不要指望能够成功抄底。蔡为民认为，如果从长期发展趋势来看，底部永远在过去。即便是上个世纪的香港楼市，因为受到亚洲金融危机的影响，而致使房价出现过大幅下挫行情，但在随后又涨了上来。

因此在他看来，有少数人能够以比较低的价格买入房产，并不能说明他们已成功抄底，只是运气比较好，遇到了价格比较低的时期。而对于指望抄底的人来说，很有可能会错过购房时机，甚至是更佳的购房时机。

弱市投资之道

在弱市里如何投资?蔡为民表示应该做出适当调整。首先是要提高投资收益。在房价快速上涨时期，众多投资者大都不屑于租金这点“蝇头小利”，同时为了出售方便，一般会选择空关，而在目前这种行情下，他建议投资者一定要想方设法提高投资收益，尽量出租。

其次对于打算抛售物业的投资者来说，蔡为民认为不要“错杀会下金蛋的鸡”。所谓“下金蛋的鸡”，是指那些地段、品质以及配套都不错的物业，它会为投资者带来更高的回报，如果抛出这样的物业，无疑会让投资收益打折扣。相反，那些交通配套并不完善、品质一般的物业，则可以坚决清理出去。当然，对于准备出售的物业来说，也应该适度包装一下，提高“卖相”会吸引到更多的关注。

房地产CRM：内功决定企业成败

优胜劣汰开源利器―CRM备受关注

在资金密集的房地产行业，市场的竞争将愈演愈烈。专家预测，在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业势必淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势，形成“10％的发展商做90％的市场”的格局。

经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新势在必行。“以客户为中心”的管理服务模式已不再是纸上谈兵，提升企业竞争力不仅仅影响着某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌、企业在整个市场格局中的竞争地位。

客户关系管理，即Customer Rela―tionship Management，简称CRM。它作为领先的服务营销管理理念与信息技术相结合的一种新型管理模式，是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并持续对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。在当前形式下CRM不乏为一个有效选择，是IT时代企业信息化建设的重要工具之一。

在目前的低迷的房产市场情况下，房地产企业如何准确地把握市场脉搏和动向，如何在激烈的市场竞争中赢得客户，已成了房地产企业的头等大事，而以客户为中心的管理理念逐渐成为房地产企业的共识。CRM，作为这一思想和信息技术的结合体，也越来越受房地产企业经营决策人员的关注。

CRM：有效优化房产核心问题

“房产行业最核心的问题是什么?销售，销售，还是销售!”金地未来的营销总监表示：“如何解决销售问题，如何能把房子卖掉?在目前的市场环境下，依靠老办法来卖房子，已经无法解决现在的问题。从客户来电咨询、客户参观，到客户下订单，再到售后服务，每个环节都特别的重要。”

CRM系统包括销售管理――市场营销――会员管理――客户服务整个重要过程，正是优化和系统管理房产核心问题的有效工具。通过CRM，置业顾问可以在接听客户来电时一边接电话一边输入客户的详细信息，随时记录并系统整理客户资料和反馈信息，可以清晰掌握并分配哪个客户由哪个置业顾问接待。在销售环节，实现和规范销售流程、销售文件电子化，随时方便置业顾问和客户的查询，并能简化繁琐手续；同时哪些房源已售出、哪些房源待售，系统里都有清晰的记载。在售后环节，更可以把每个客户的不定期资料统一进行数据库管理，带给客户专业的服务体验，增进客户满意度、提升品牌价值，使楼盘进入良性循环!

选择适合行业特点的CRM

“客户是我们永远的伙伴，是我们存在的全部理由；我们1％的失误，对于客户而言，就是100％的损失；与用户一起成长，让我们在投诉中完美。”某全国性房地产集团总经理表示：“企业的信息化建设绝对离不开房产CRM系统的支持。如我们对于客户俱乐部的运作，就是CRM功能的一部分，在近期实现了全国会员的一体化管理：积分的通存通兑，同级别会员全国享受的服务待遇一致。客户俱乐部已经与销售业务实现无缝融合，数据也能实时共享。”

这位老总所指的CRM系统是由上海通方信息系统有限公司开发并实施的SUPA CRM的房地产解决方案，针对其自身特点和目标，量身定制相应的CRM系统，前期通过专业的咨询顾问梳理业务环节，然后由强大的技术团队支持研发、经验丰富的实施团队严谨实施，并进行持续优化和个。SUPACRM特别就房地产行业个性定制推出房地产集团版和标准版，满足不同企业的需求。其基于企业级的管理信息平台，适用于大中型房地产企业，其特点是一体化的集成应用。和连续流程型的制造业不同的是，房地产企业更多是围绕一个开发项目进行运作，周期长、涉及到众多业务环节：项目可行性研究、市场分析、产品定位、土地获得、规划及设计、融资、建筑施工、工程监理、市场营销、楼盘销售、租赁、物业管理。满足房地产企业在信息化管理建设中要涉及到企业每个部门每个人的办公自动化、专项业务管理及领导决策支持等全方位的信息化需要。

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关键词：WBS　房地产　流程建设

中图分类号：F270　文献标识码：A　 文章编号：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献：

[1]孙宗虎，张瑞金，房地产企业管理流程设计工作标准[M]，北京：人民邮电出版社,2007

[2]喻颖正，章伟杰，林旭东，地产项目执行核心档案决策资源集团，中城置地策划顾问(香港)公司[M]，广州：暨南大学出版社,2004

[3]张先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的应用[J]，河南科技。2007.8

[4]朱佩军，WBS在施工监理中的应用[J]淮阴工学院院报，2007，10

篇13

目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化,提高了财务部门的工作效率,但也存在一个共同的缺陷,它只是简单模仿和照搬手工流程,将一项项相对独立的工作搬到计算机中,并通过一个个相对独立的子系统(如工资核算系统、固定资产核算系统)完成相应的工作,它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息,缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日,信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时,或一笔非法事件的发生,会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精,管理层对信息的需求和预期发生改变,传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化,以达到真正有效的经营运作控制,实现信息高度集成,这就是笔者所探讨的主题。

一、立项、规划环节的预算控制

新项目开发应进行财务预算管理,即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险,这是因为必须投入大量的资本,而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。

1.立项环节的控制

各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》,并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:

成本费用估算和控制目标及措施;

投资及效益测算、利润体现安排;

税务环境及其影响;

资金计划;

《竞投方案》;

投资风险评估及相应的对策;

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的控制

总体规划设计方案,应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查,获通过后进入下一设计阶段(如小区设计、单体设计、施工图设计)。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概(预)算》,并在与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较的基础上,编制《建造成本概(预)算》,确定各成本单项的控制目标。

关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。

由此可见,集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后,各开发公司在财务分析子系统中,编制有关项目的阶段性预算,从财务管理的角度,把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制,因此,在管理软件中需要进行预算管理科目的设置,如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时,可以在总账中按部门录入其发生额,在进行数据处理时,可以按照部门进行归类汇总,在将数据转化为信息输出时,按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要,对项目进行预算控制。

二、项目开发环节的财务控制

1.房地产开发成本的核算

(1)成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时,像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象,即成本核算单位。对于小规模的开发,如单幢或几幢房屋的开发,这个问题比较容易解决,可以将全部开发量作为成本归集对象,设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发,如街坊改造或小区开发,就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下,笔者认为成本核算对象不能过细(如以单幢为单位),因为这样做势必会增加工作量,使核算工作繁琐化。相反,也不能简单地以整个小区为核算单位,因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间,这样做势必使成本核算资料滞后,失去其在管理上的作用。笔者认为:应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块,比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块,利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理,明确所属级次及隶属关系。

(2)成本项目的设立。正确划分成本项目,可以客观地反映产品的成本结构,便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定,“开发成本”作为一级成本核算科目,企业应在该科目下,根据自己的经营特点和管理需要,选择成本项目,并据此进行明细核算。如何确定成本项目?笔者认为成本项目不能太多,对于发生次数较少,特别是单笔发生的费用,应尽量合并。如各种配套费用支出,可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用,特别是土建费用,如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算,以便能随时了解工作量进度和付款情况,并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。

企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定,这些费用应作为期间费用,直接计入当期损益。笔者认为,这样处理,对部分费用来说,有悖于会计的配比性原则。比如,为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用,这些费用的特点是数额较大、受益对象明确,如果在受益对象实现销售之前,就将其列入损益类科目进行核算,势必会形成虚假的财务成果,不能客观地反映企业的实际经营情况。因此,笔者认为,对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”,作为成本项目的一个组成部分;后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算,待开发产品实现销售后,再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。

2.网络化反馈式成本控制 新晨

公司高级管理层根据管理需要,根据期初编制有关项目的预算信息系统,随着项目的进展,将有关业务信息录入账务系统,使用资金单位在旬末的3日前,将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库,经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后,由网上到执行分公司或部门,按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置,使各业务岗位相互稽核,资金在授权范围内审批和使用,杜绝先斩后奏现象,以往具有权力特征的资金使用,通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开,堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示,实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询,给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析,不仅可以了解该项目的当前状况,而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项,从而可以从源头对异常现象进行分析,有针对性地采取措施。期末,管理者通过项目进行预算分析,为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高,同时也对高层管理人员形成了制约。

三、销售环节的财务控制

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目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化，提高了财务部门的工作效率，但也存在一个共同的缺陷，它只是简单模仿和照搬手工流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中，并通过一个个相对独立的子系统（如工资核算系统、固定资产核算系统）完成相应的工作，它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时，或一笔非法事件的发生，会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精，管理层对信息的需求和预期发生改变，传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成，这就是笔者所探讨的主题。

一、立项、规划环节的预算控制

新项目开发应进行财务预算管理，即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。

1.立项环节的控制

各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：

成本费用估算和控制目标及措施；

投资及效益测算、利润体现安排；

税务环境及其影响；

资金计划；

《竞投方案》；

投资风险评估及相应的对策；

项目综合评价意见。

2.规划设计环节的控制

总体规划设计方案，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。

关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。

由此可见，集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后，各开发公司在财务分析子系统中，编制有关项目的阶段性预算，从财务管理的角度，把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制，因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时，可以在总账中按部门录入其发生额，在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总，在将数据转化为信息输出时，按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要，对项目进行预算控制二、项目开发环节的财务控制

1.房地产开发成本的核算

（1）成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时，像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象，即成本核算单位。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如街坊改造或小区开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，笔者认为成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。笔者认为：应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。

（2）成本项目的设立。正确划分成本项目，可以客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目？笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用，特别是土建费用，如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算，以便能随时了解工作量进度和付款情况，并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。

企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。笔者认为，这样处理，对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则。比如，为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用，这些费用的特点是数额较大、受益对象明确，如果在受益对象实现销售之前，就将其列入损益类科目进行核算，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。

2.网络化反馈式成本控制

公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。

三、销售环节的财务控制