商业模式创新的思路精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇商业模式创新的思路，期待它们能激发您的灵感。

篇1

从10秒到3秒，美敦力对于创新的理解和诠释不仅仅体现在产品中，而是体现在一个完整的创新体系中。有好产品并不能让企业走到今天，在对历往创新型企业的研究中，人们发现，单纯研发投入和企业业绩相关度几乎为零，而商业模式整体创新（而非单纯技术创新）则能推动企业持续成长，甚至商业模式创新可助后发企业实现弯道超车，弥补后发企业技术创新方面的不足。

一次为平民的实践

用摩托车的成本制造平民汽车，印度塔塔集团为平民制造的十万卢比小车的经典案例至今回音不断，也由此引发一个全新的名词“节俭创新”（Frugal innovation）。

“节俭创新”的本意是减少产品和生产的复杂性及成本，通常的做法是在不降低产品使用寿命、可靠性和质量的前提下减去不必要的功能，为发展中国家的用户或是被忽视的客户设计。企业此举意在用销售量来抵冲单品减少的利润额，但更为深远的意义则是可以创造更多的商业价值和社会价值，减少使用稀缺资源。这种“以少成多”的方式只有在“少之有道”的前提下才成立。用更少的资源做更多的事，是一种解决问题、寻找解决方案的智慧。

在医疗器械领域，GE、西门子都曾以制造复杂昂贵但品质优异的设备而闻名，但受“节俭创新”之风的影响，企业开始在产品中做减法，让大众用得起才是创新的王道。

出身于孟加拉的美敦力CEO Omar Israk对“节俭创新”有自己的看法。这位前GE医疗集团医疗系统部门的总裁兼首席执行官热衷于全球化，尤其关注发展中国家的市场。他的预测是中国将在未来十年成为世界医疗器械的第二大市场。的确，美国市场在放缓是个不争的现实，但是对于发展中国家的市场，很多人的认识也有误区――认为中国和印度市场的医疗设备只需要价格低廉，具备基本功能的产品即可。

对价格的考量并不能以牺牲品质和功能为代价，Israk甚至认为“节俭创新”在某种意义上低估了创新的本意，价格并不是唯一的考量因素。在新兴市场国家出现的创新趋势是，一些公司在新产品设计中甚至会采用蛙跳式的发展，越过传统技术，直接采用最新手段来实现产品的微型化，采用移动通信手段或是其他的先进技术，这些方式比依照富裕国家模式开发的产品更好更便宜。2010年，GE为中国医院研发的便携式CT设备Brivo便成为这一领域的范例，它将高端系统中的数字技术应用在小型设备中，去除不必要的功能，满足了经费不足的基层医院的需求。

Israk很早便注意到了产业界的这一动向。作为尝试，他已经在与闻名世界的同乡，穷人经济学家尤努斯合作，为孟加拉的产科护理提供超声技术。

他对产业的洞察和执行力甚至被GE前CEO杰克・韦尔奇写在了《勇往直前》一书中。1996年，“中子弹”杰克把他从竞争对手那里挖来，由他来负责超声波业务，到2000年，GE从无到有做到了这一领域的第一名，每年增长20%～30%。

Israk接掌美敦力之后，意在亚洲、拉美和非洲市场推行新型的“节俭创新”。开发低成本、适度技术的设备可以帮助公司拓展在新兴市场的客户，同时也可以避免费用昂贵的高科技产品无用武之地的尴尬。在这样的规划之中，一个“新兴市场创造，全球销售”的商业模式也浮出水面。

美敦力在印度与当地最大的健康管理供应商阿波罗医院公司合作，合作推动便携式血透设备在印度的应用，这是公司针对新兴市场的举措之一。印度有7500万人患有慢性肾炎，其中20万人需要血透或是换肾，其他新兴国家市场也有着类似的巨大需求。美敦力准备为此在全球范围内投入7000万美元来设计、开发以及制造专门针对发展中国家需求的新型便携式血透系统。原有的血液透析设备存在怎样的问题呢？能够提供血透的多为大型医院，由于血透系统耗水量巨大，一次需要120升水，医院需要投资数十万元建设占地面积很大的配套中央超纯水处理系统。不仅如此，血透机界面操作复杂，流路盐水注入和清洁等工作需要手动，使用掌握难度高、工作量大。这些问题将大多数病人挡在了门外，也使得每次血透的费用居高不下。而美敦力想通过一个全新的方式来开发一个低成本，便携好用的设备，降低医院和病人的使用门槛，锁定的使用对象是中小型医院、基层医疗卫生机构，甚至可供家庭使用。

这一研发将直接挑战现有的血透设备制造商，但由于定位不同，美敦力向下延伸的策略使其满足了以前未被覆盖到的人群的医疗需求，而这一设备对技术的要求丝毫不曾减弱，甚至还更高。

同样在中国，高达1.1亿的慢性肾病患者中终末期患者有150万～200万人，其中只有约30万人有机会接受血透治疗，与印度一样，血透设备同样存在供应不足的情况。一次透析费用300～400元不等，月费近5000元。一旦便携式设备投产，病人一次透析的费用将大幅下降，耗水只有10升，设备自带小型超纯水循环处理系统，由于使用简便，病人可自行按说明操作。这些新兴市场消费者的共性需求得到了满足。

Israk在其布局中，这一血透设备的生产放在了中国成都。刚刚在中国上海成立两年的美敦力中国创新中心的科学家在这个血透系统研发项目中也倾注了大量心血。另外，从大方向来看，美敦力看中的是中国制造的优势以及中国对周边国家的辐射作用，从小而言，公司在北京、上海都有布点，成都作为西部重镇，将使其在西部市场占有一席之地，成都日渐成熟的生物医药产业集群，与上海、北京形成呼应。此后，这些血透设备还将销往世界各国，在新兴市场达成的低成本创新也将惠及发达国家。Israk的全球视野，因地制宜的美敦力式的“节俭创新”已经得到了华尔街的好评，毕竟新兴市场国家对新型医疗器械的需求可以有力地弥补欧美市场的疲软，能赢得中国消费者的心，也将赢得公司在亚洲的未来。

从产品创新到营运机制创新

在商业模式创新中人们需要思考两个问题。公司如何创造价值与传递价值？公司如何捕获价值？

Israk用一个等式来总结美敦力的价值主张：临床实证+经济实证+定制解决方案=更好的顾客价值。美敦力的创新将着重于性价比、安全以及惠及大众，而这一切的背后要有客观的数据作支撑。

对医疗器械公司而言，临床效果是考验产品实力的重要指标，也是产品创新追求的目标，但是单这一条在美敦力已经行不通。公司将经济价值与临床价值放在同等重要的位置，团队在考虑创新时，必须两者兼顾。这是“节俭创新”的体现，尤其是兼顾各地区状况的经济价值能够有效解决市场渗透率的问题，让产品能够满足不同地区消费者的需求，而不再是一品走天下。为此，围绕经济价值，美敦力设计出战略、循证、商业化、衡量以及创新五步骤，体系化的思维使得各个环节各司其职，达到整体最优（如图1）。也正是公司从顶层设计创新机制，决定了美敦力创新的可持续性。

1. 战略：基于经济价值设立优先级

美敦力对研发的观点是，不考虑性价比的技术不具备可持续性。技术首先要考虑如何帮助客户，即医院和临床医师解决问题。当企业试图把产品商业化时，关键问题是：是不是值得这样做？

临床价值向来是令医疗设备公司自豪的事，但是在不远的将来，医院管理者在引入新技术的同时会要求看到经济效益分析，这迫使医疗设备企业转换思维。这一变化的根源在于，以往医生主导购买决策，而现在利益相关者、管理者会和医生一起考虑如何优化质量和成本。

血液保存技术便是其中一例。以往医疗从业人员认为给病人输血是件好事，但是近来的实践表明，输血会导致并发症。为此美国胸外科医师协会（STS）和心血管麻醉医师协会（SCA）对心脏手术指导意见，倡导节制使用血液制品。根据这一趋势和指导意见，美敦力发起了一项重新思考血液管理的行动，要求人们超越现有的产品和技术，站在全新的视角来思考新的解决方案。根据STS和SCA的指导意见和建议的技术，美敦力帮助医院开发了一套在整个治疗期间针对个体情况的血液管理方案。这套方案包括病人评估，血液保存的财务影响，并且以指导意见为蓝本，引入精益西格玛管理等措施来培训医院员工。从方案设计、培训到实施，美敦力不仅仅是一个设备供应商的角色，而是创造一种新型的医院血液管理解决方案，试点医院在五个月内，平均输血率就从80%降到20%，一年可节约成千上万美元。

这是一套共赢机制的设计，经济效益不仅仅体现在产品价格的降低，而是体现在成为新的价值创造者，甚至超越自有的产品去创造一套新的体系，为客户带来意想不到的收获。

2. 循证：找到临床价值和经济价值的证明点

用数据说话是美敦力评估经济效益和疗效的重要依据。美敦力不仅长于产品研发，还长于用统计方法追踪治疗效果。统计在现代医学中占有重要的地位，可以帮助医生更快地识别问题所在，找到诊断方法。更为重要的是，将真实数据公开后，人们可以对美敦力的产品或治疗方法有一个客观的认识和评价。在一个扁平的互联网世界，数据的客观、公正和透明越来越受到要求享有知情权的病患的欢迎。

美敦力与耶鲁大学合作“开放数据项目”（Yale Open Data Access Project），首开先通过独立评估的方式来分享临床数据。这些数据经独立的研究人员发表后，人们可以更为客观地看待一些诊疗方法的使用范围与条件。

此外，上市后监测亦是评价产品质量、安全性和有效性的重要步骤。长期提供上市后设备的临床表现及成效的数据分析，对企业和医生来说都至关重要，也能让病人获得必要的信息。为了达到这个目标，美敦力建立了AVAiLTM医疗信息网络，从医疗产业、学术机构、政府、专业社团以及第三方机构中获得设备的临床表现数据，这一网络也在不断扩展中，从西欧延伸到拉美，并且继续在全球扩展。

美敦力在持续创造、测试以及探索新的治疗方式的同时，也让对疗效的公开数据研究成为整个创新体系的一部分，形成一个良性循环，深化创新的链条，也以此赢得公众和医疗机构的信任。

3. 商业化：试点、规模化以及广泛部署

杜尔加普尔是印度东北角的一座小城，人口约一百万。有着世界领先技术的美敦力在这里开展了因地制宜的医疗方法创新，用来服务低收入的病人。在这里心脏病很普遍，但是只有很少的人可以得到治疗。美敦力在当地建立了几个医疗营地。一个下午的时光，技术人员在乡村用低成本的心电图仪器可以扫描几十个人，通过无线传送至几百英里外的医生处，解决乡村医生匮乏的问题。同样，美敦力为了让心脏起搏器为老百姓接受买得起，公司和当地伙伴合作创建了印度第一个医疗金融方案，可以分期付款。这些方法都没有使用全新的技术，而是采用商业模式创新进入一个以前从未进入过的市场。这些尝试让公司看到了很好的前景，正在计划将项目从印度延伸至其他新兴市场国家。

4. 衡量：跟踪ROI（投资回报率）

所有的创新都要有一个衡量的机制，美敦力看财务回报，也看疗效，有好技术但是不能服务病人，这不是好技术，病人还要用得起，这是公司整体指标的一部分。

5. 创新：反复论证产品和项目

从创始人Earl Bakken与明尼苏达大学C. Walton Lillehei开发第一个由电池驱动的外部心脏起搏器开始，今天美敦力的业务领域中数以百计的项目都是通过合作创新的方式来实现的。美敦力创新的对象不仅仅是产品，还有治疗方法、概念以及流程。

合作创新的重要性在于技术专家和医疗专家的共同参与。医疗器械公司能够提供的是技术，像材料科学、生物工程学以及制造，但是还需要从医生那里获得病人的治疗情况，从中发现病人的特殊需求。

在印度钦奈，两位美敦力的员工在萨维沙医学院附属医院观察病人的就医情况。这家医院是非赢利性组织，每天为600位居民提供免费的或是低成本的医疗服务。美敦力的员工与当地150多名护理者进行充分的交流，掌握了影响印度医疗体系的环境因素和经济因素，构想出首例针对印度糖尿病患者护理的方案。调研者对此不无感触“当看待发展中市场的创新时，你得放下手中的挑战，针对你看到的问题来提出解决方案。”

篇2

关键词：顾客价值增加；B2C；商业模式创新；产品创新；流程创新

基金项目：上海市科技发展基金软科学研究项目（10692104800）。

作者简介：王生金（1970-），男，山东人，河南工程学院讲师，东华大学企业管理博士研究生，主要从事商业经济研究。

中图分类号：F406文献标识码：A文章编号：1006-1096（2013）01-0088-06收稿日期：2011-12-20

引言

商业模式创新（BMI）　作为管理学领域的一个新研究热点，日益引起学术界和企业界的广泛关注。当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker，1998）。国内一项针对创业企业的调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%归因于战略失误，28%归因于执行问题，而高达49%则归因于这些企业没有找到可行的商业模式。可见商业模式对企业经营的重要性。因此可以说，商业模式是企业竞争的最高形态（李振勇，2006）。于是，学者们对商业模式及其创新进行了多角度的研究和论证。其中，从顾客价值角度针对商业模式创新的研究和讨论是热点和难点之一，因为这不但对指导企业实施BMI很有现实意义，也对丰富BMI研究具有理论指导意义。新的商业模式就是隐藏在所有商业活动下一般价值链上的变量，一个新的商业模式可以始于一个产品的创新，也可以始于一项流程的创新（Magretta　，2002）。Magrett的研究视角虽然新颖而独特，但他的研究进展仅此而已，并未提出从价值链出发的商业模式创新的具体实施路径，更不用说具体到某一行业（如B2C企业）了。因此，在今天竞争越来越激烈，以互联网为背景的B2C企业逐渐占据市场主导地位的商业环境下，研究和探索一条适合于B2C企业能够获取持续利润、持续保持竞争优势的商业模式创新之路，就显得非常有理论和现实意义。

一、企业目标：顾客价值增加

（一）企业目标是顾客价值增加，而不是企业价值最大化

篇3

只要企业在各种市场环境中都能拥有创造超额利润的某种竞争优势，那么它就具有持续竞争优势。但是，持续竞争优势只是一种外在的市场表现。那么，影响企业持续竞争优势的因素究竟是什么？仁达方略通过多年的企业持续竞争优势研发发现，企业持续竞争优势来自于三个方面：所处的产业环境、企业所拥有或控制的战略资源和持续性创新。其中，企业所处的产业环境和企业所拥有或控制的战略资源是企业获得持续竞争优势的必要条件，并非充分条件。持续性创新是企业获得持续竞争优势的内在基础条件。

在诸多类型的创新中，商业模式创新比产品创新和服务创新更容易让企业获得持续竞争优势。商业模式创新具有难以模仿的特性，从某种程度上说商业模式创新决定了企业的命运。真正创新成功绝不仅仅局限于伟大的新技术发明、新产品发明及其商业化，而是把新技术发明、新产品与恰到好处的强大商业模式结合起来，才能取得真正的成功。例如，从1997年至2003年，苹果公司侧重产品创新，这些创新成果获得广大消费者的认可，但公司业绩一般；自2003年以后，苹果公司开始创新自己的商业模式，将新技术、新产品和新商业模式结合起来，才从此创造了一个商业史上的奇迹。

商业模式的持续创新对很多企业来说都是一件难事，难的在于“持续”两个字上。因此，突破现有思维的限制，实现商业模式的持续创新是现在很多企业高层管理人员的一门“必修课”。仁达方略通过多年对商业模式的研究，总结出企业商业模式持续创新的一些基本思路。

改变企业顾客价值定义。这就需要企业从确定顾客的新需求入手，这里的“需求”并非是我们所说的市场营销意义上的寻找顾客新需求，而是从更宏观的层面上重新定义顾客的需求，即要深刻理解顾客购买企业产品或服务要完成什么样的任务或实现什么样的目的，并以顾客的这些任务或实现的目的为出发点，对企业现有的运营模式进行分析，找到改变的方式和方法。其实，顾客要完成一项任务或实现某个目的需要的不仅是某项产品或服务，而是一个整体的解决方案。这一解决方案一旦被顾客确认了，那么，企业也就确定了新的顾客价值定义，并可依次进行商业模式创新。

改变企业在产业链上的位置或所扮演的角色。企业确立上游企业、下游企业都离不开你的位置和你所创造的的价值，才有可能在整条产业链上取得不可替代的竞争地位。当企业在产业链上的位置不利时，要考虑改变自己的位置，或说改变自己在产业链上所扮演的角色。回顾IBM多年的发展轨迹，我们可以发现它有一条清晰的发展主轴线：IBM虽然提供多种多样的产品，但是唯一不变的是IBM从未间断向产业链高端迁移，从未间断满足顾客在新经济环境挑战下的迫切需求。例如，在20世纪90年代初期，IBM意识到个人电脑产业无利可图时，其高层管理者果断将个人电脑业务出售，正式进军IT服务和咨询业，与此同时，IBM也扩展了自身软件业务，改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由“硬”变“软”。

篇4

（1.江西财经大学工商管理学院，江西 南昌 330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西 南昌 330013；3.江西师范大学 商学院，江西 南昌 330022）

摘　要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。

关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择

中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02

对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。

一、商业模式创新路径理论回顾与展望

企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。

1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。

2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。

3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。

4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。

企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。

二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择

要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：

1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。

2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。

3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。

综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。

参考文献：

[1] 卢加元.中小企业信息化建设模式创新的取向与路径：基于云计算的分析[J].江海学刊，2012，（6）.

[2] 韩耀军，孔楠.云计算环境下的商业服务模式研究[J].上海管理科学，2012，（2）.

[3] 肖洪钧，李苗苗.企业的云端商业模式选择[J].企业管理，2012，（9）.

[4] 吴艳.浅析“云计算”对新型商业模式形成的推动力[J].辽宁科技学院学报，2012，（2）.

[5] 张根明，易睿.企业家商业模式创新行为分析[J].财经理论与实践，2013，（1）.

[6] 徐天舒.基于商业平台的云计算产业构架分析[J].南京航空航天大学学报（社会科学版），2012，（2）.

篇5

[关键词]新创企业商业模式转型环境

一、引言

随着中国转型经济的不断深化。市场机制的不断完善，新创企业(new venture)面临的更加激烈的竞争环境。新创企业的生存面临着更大的威胁和挑战。在这情形下，新创企业如何进行商业模式创新，并探索一条适合自己发展的商业之路。成为决定新创企业生存发展和竞争优势的重要问题。

现有的理论研究，一方面强调了新创企业通过资源整合、获取和利用等手段实现竞争优势的提升；另一方面强调了如何通过技术创新来开辟新的商业模式，快速占领市场。而在技术波动性较强的转型经济环境中。这两种途径并没有对新创企业带来明显的效果。事实上，新创企业尽管资源稀缺、规模较小，但是仍然可以根据其自身的现有社会网络和资源，优化现有经营范围，整合现有商业模式，从而完成原始资本的积累，稳定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新创企业如何通过整合集成现有商业模式来完成竞争优势的建立和财务收益的积累。本文以LH公司为例，将分析研究该新创企业的集成整合商业模式转型过程以及思路。通过新创企业商业模式创新的设计分析，为更多的新创企业管理者提供新的市场竞争思路，并弥补现有理论研究的不足。

二、LH公司的战略概述

1.公司简介

LH公司成立于2005年，是一家由国企、外资、民营三方出资_的保洁公司。该公司现有员7_53人，目前，公司业务范围主要包括楼宇保洁、环境绿化、场区环卫、绿化工程实施。公司资产总额131.6万元，资产负债率6.84％，财务状况良好。LH公司正处于业务发展的增长阶段，但是由于市场竞争的激烈性，该公司在绿色保洁技术方面已经不存在优势，同时客户资源也逐渐平稳，发展新客户难度逐渐增大。公司高层管理者意识到必须开辟新的经营管理思路。提升企业绩效和竞争优势。

2.LH的SWOT分析

企业的发展战略必须结合自身的内外部经营环境以及竞争优势制定而成。这样才能够客观、现实、科学地根据自身现状完成战略目标，并有效指导企业管理实践。我们使用SWOT分析方法，从优势(strength)、劣势(Weakness)、机会(0pportunity)和威胁(Threat)四个方面分析本公司的经营环境和竞争优势。

(1)内部经营环境及优势分析

随着业务的不断发展，我公司在不断构建公司资源组合及培育公司核心能力的过程中形成了公司赖以生存和发展的竞争优势。主要表现在以下几个方面：①LH公司依托了一些实力雄厚，资源丰富，品牌影响力高的客户，为自身赢得更多的竞争实力和项目机会，同时可以借助于客户获取更有价值的其他稀缺资源等。②财务状况良好，成长趋势明显。公司虽然业务收入的利润率并不高，但总收入呈现快速增长曲线，这表现出公司具备非常好的成长价值或成长性，具有相当的发展潜力，具备长期发展所需的基本生存保障。③具有相当的绿化工程业务经验和基础。公司自成立至今，先后承揽了多个大中型绿化项目，积累了丰富的业务管理经验并提升了业务技能水平。这对公司未来的业务扩张提供了重要的实践保障。④业务呈现多元化趋势。公司已经从单一机楼宇保洁业务扩展到多方面环境工程业务，例如环境绿化管护、场区环卫、绿化工程实施、物业管理等。公司业务已经呈现多元化，价值链得到延伸。⑤经营业务及区域特征明显，当前业务区域主要在西北地区开展。公司业务领域扩展明显。覆盖率增加，业务跨度适宜，都属于环保工程范畴。这使得公司可以充分发挥以往的技术、服务、工程实施等经验。

(2)内部经营环境及劣势分析

尽管公司具备一定的竞争优势，具有良好的成长性和发展基础，但在经营管理过程中仍然存在许多劣势，阻碍了公司的全面扩张和发展。主要劣势有：①战略规划不明晰，公司管理者始终未能就公司的战略定位形成共识，导致中长期发展规划缺失。各业务模块发展受到阻碍。现有利润率较低的问题仍然在未来很难得到改善，很可能使得公司丧失历史性的发展机遇。②公司经营业务的投资回报率不高。公司当前大部分资源和投入都是针对以陕西内部市场项目为主，而且大多数是保洁业务。这些业务所涉及的内部市场资源获利能力差，且属于劳动密集型，因而项目收入较高但利润率较低。③内部管理效率较低。由于公司逐渐走出去，开展多元化业务，发展水平呈现上升趋势，此时管理效率较低。无法适应快速的企业发展需要。公司的激励系统不完善、组织结构不清晰、管理制度不健全，使得人才流动性大，人才质量不高，这就进一步阻碍新的业务模块顺畅开展甚至新的战略规划有序执行。④承接绿化工程资质不够。尽管公司已经具备相当的绿化工程业务经验。但是由于公司自身注册资本不足1000万，年度承接工程量不足申请资质要求，导致公司目前仍无法加大承接外部市场绿化工程项目。

(3)外部经营环境及机会分析

公司的发展过程中面临着动态多变的复杂外部环境影响。但是这些外部环境也为公司发展提供了诸多的潜在商机。首先，国家宏观政策对“环境保护”活动具有相当的扶持和税收优惠，这为公司提供了宏观产业政策方面的契机。其次，

“城市绿化”已经被许多城市政府所重视，并成为城市“政绩”的衡量指标。这为公司扩展绿化工程项目提供了很多的机遇。最后，随着人们生活水平和质量的提高，社区和写字楼的物业管理已经成为人们对生活环境质量的一大需求。公司目前具备楼宇保洁、一般物业管理、绿化等项目经验，这为公司大力拓展高质量物业管理奠定了技能和经验基础。也是公司开展“物业管理”这一新业务模块或者说综合性业务模块提供了契机。

(4)外部经营环境及威胁分析

“市场化运作”模式对公司来说意味着巨大的来自外部市场竞争对手的激烈竞争。一方面，公司在扩展外部市场业务时，将面临规模大、实力强、外部关系网络丰富的企业的竞争威胁，尤其在承接大型物业管理项目和绿化工程项目时受到成本、品牌、经验、管理效率等方面的制约；另一方面，高度的“市场化运作”可能导致外部竞争对手摄入现有的集团内部市场竞争。很可能使公司丧失原有的内部市场项目的资源获取优势，从而影响了基于内部市场的财务绩效的稳定性。

3.LH公司的战略目标与定位

通过SWOT分析，可以看出。公司目前的业务多元化较为明显，主要是由于自身的社会资源和网络而形成的格局。同时，t公司是一家新创企业，以利润增长为目标，并可能轻易剥离某类业务。因而，在这种情况下，如何设计新的战略模式和管理创新成为决定LH公司生存和发展的重要问题。鉴于此，公司管理者提出了新的

战略目标和定位，以跨层面综合集成的模式形成了新的战略规划框架(见图1)。

三、LH公司的集成整合商业模式分析

在新的战略目标和定位框架下，LH公司将从上面图中的几部分入手，加强管理和商业模式创新，进一步提升企业的竞争优势。具体地讲，包括以下几个方面：

1.强化本地市场优势，深度开发外部市场

LH公司的本地市场一直是我公司财务收益的基本保障，对公司的生存和发展提供了重要的资金保障。随着公司市场化的深入，将迎来外部市场激烈的资源和项目竞争，为了保证公司利益和降低经营成本，公司应当大力强化本地市场的业务能力，稳固内部市场，积累更多的技能技术、项目经验，提升服务管理质量，从而提升和确保深度开发外部市场的核心能力。

2.以楼宇保洁为切八点，推动外部市场物业管理业务发展

综合来看，LH公司面临的环境机遇蕴藏，优势凸显，有能力通过楼宇保洁获取外部市场资源和关系网络，具备了向物业管理公司过渡转型的基本条件。物业管理公司未来将利用物业管理业务专攻建立一定的品牌影响力，并通过此平台集成现有业务能力(如保洁、绿化、物业管理等)发挥集成优势，拓展各大公寓楼物业管理业务，为股东带来较大的利润回报。

3.加大绿化工程项目业务开发力度，延长相关价值链

绿化工程项目将成为LH公司非常具有利润潜力的主要业务之一，它将整合公司业务能力，延长公司价值链。绿化工程项目具有高附加值，可以为公司获取更高的投资回报率。但是目前由于注册资本的不足，影响公司年度工程量总额，使得公司绿化资质一直难以获取，无法大量承接外部市场的工程项目。这就需要相关的支持活动来辅助开拓外部市场，并通过对“绿化资质”的获取投入，获得不同价值环节的利润回报。

4.提升经营管理能力，建立财务管理策略，增加公司收益利润盥

除了公司商业模式或外部业务规划外，公司内部经营管理能力也需要进行规划和模式创新。当前公司管理者队伍的综合管理水平与发展形势的要求不相适应，公司职员整体素质不高，这制约了公司的管理服务水平和质量。公司要在人力资源开发工作上，树立战略眼光，不要斤斤计较眼前得失，而要从企业长远发展考虑，舍得投入必要的人力、物力、财力。首先，坚持以人为本原则，使用人制度公平透明开放，工作报酬合理，物质环境平等公开，企业文化公正；其次，建立学习和培训机制(包括知识、技能、思维、观念、心理等)，调动管理者以及各业务部门员工接受培训和开发的积极性，促使其主动参与，极大地激发人力资本的潜能并使之成为组织发展的内在动力；最后，建立绩效评估体系，制定适合公司以及不同业务员工的激励性、竞争性的薪酬体系。

通过上述的战略规划描述，LH逐渐形成了较为清晰的商业模式创新思路，形成了支撑新的战略目标和定位的集成整合商业模式创新体系。LH公司力争在未来3-5年内实施新的战略规划方案。确保公司的资产得到重组和优化，并形成良性循环的集成商业模式，整合公司自身的价值链，增强了公司经营获利能力。最终在以企业基础(品牌、社会关系等)、人力资源管理(招聘、考核、激励)、财务资产管理(重组、融资、预算等)、工程业务(设计、施工、开发)为辅，设计调整组织结构，延长提升价值链为主的集成整合商业模式上得到全新的效果体现，具体如图2所示。

四、集成整合商业模式的保障措施与策略

基于集成整合商业模式战略的形成，我们可以看出新的战略规划实施有助于创造高附加值的利润，更能以最大效率给股东高额利益回报。但是新的战略方案具体操作实施的过程中仍然将受到许多因素制约，以至于无法顺利实施战略方案所提出的各种建议及措施。因而，为了确保上述思路得到贯彻落实，使得公司能够持续健康发展，LH必须设计相应的保障措施和策略。

首先，公司针对本地市场可以完全由“保洁公司”进行业务模块整包，既帮助公司节省成本，提高管理效率，又可以加快业务水平提升。另一方面。公司内部应当减少职能交叉，明晰业务流程，优化组织结构，实施扁平化管理，分离市场拓展与保障服务职能，提升自身经营管理能力和效率。

其次。建议LH公司许可成立物业管理公司，建立新的物业管理业务模块，将楼宇保洁划归为物业管理公司，统一到物业管理业务模块中进行市场化管理。物业管理公司可以通过增资扩股，进行融资再投资管理。成立后的物业管理公司将主要负责物业管理业务的市场开发和经营，主要通过楼宇保洁业务逐步深入到各楼字、社区的物业管理业务。另一方面，新的物业管理公司可以与绿化工程业务进行合作，帮助保洁公司或者相关绿化工程公司承接绿化工程项目，共赢获利，增加投资回报率。

再次，LH公司可以采用融资方式，增资扩股。加大绿化工程项目的设计、拖工资质获取的投入。具体地讲，LH公司拟通过融资资金全资成立绿化工程公司，或吸引新的股东持股投资共同合资建立专业化绿化工程公司。新成立的绿化工程公司将主要承接外部市场中的“城市绿化工程项目”，这些项目产品附加值高，投资回报率高。通过增资扩股，使得注册资本得到增加，绿化资质将容易获取到，这将大大提升保洁公司控股下的绿化工程公司承接绿化工程项目的能力和总量。

最后，建立完善的人力资源系统(如招聘、培训、薪酬考核等体系)，优化人才结构，提升业务技能水平。对公司经营管理者提供更大的能力发挥空间，使业务拓展和公司运作更加灵活有效，并能够及时调整运作策略，提高决策效率。除此之外，由于新创企业资金一直是公司发展的受限因素，因而LH公司必须投入资金搭建财务计划管理平台，使财务更加透明化、科学化地进行管理，有效地分配公司各类财务和非财务资源，提升资金利用率和收益率。