分包单位的管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇分包单位的管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词 劳务分包单位 资金支付 管理

近年来，大型施工企业纷纷实行资金集中管理，盘活下属各级单位资金、发挥资金集中优势、提高资金管理水平，取得了一定成效。企业下属项目部的资金管理水平决定了企业的资金集中水平，所以，加强基层项目部的资金支付管理的意义十分重大。基层项目部需要重点关注的资金支付，应该有劳务分包单位、专业分包单位、材料供应商、机械租赁商等。本文结合中交一公局万达二分部路基施工专业分包单位的资金支付管理做法作如下探讨。

一、主要的管理思路和具体做法

（一）万达二分部路基专业分包单位整体情况介绍

重庆万达高速公路，是由中交一公局和重庆高速集团联合出资设立的法人公司建设，采用的是“BOT（合伙人）+EPC”管理模式。万达下设三个分部，作者所在的中交一公局第三工程有限公司承建的是二分部工程，实体工程包括一期十七公里的路基桥涵工程和二期四十公里的全线路面工程，一期工程造价43150万元。万达二分部一期的路基桥涵工程通过招投标、竞争性谈判共引进六家专业分包单位。详细见表1：

通过表1计算出6家路基专业分包单位合同额为7809.4062万元，占一期路基桥涵总工程造价43150万元的18.1%。由此可以看出，支付路基专业分包单位的工程款将是项目部每月资金支付的重要部分。如何既要保障施工生产又要达到控制支付比例值得研究，所以采取适当的资金管理手段很有必要。

（二）对路基专业分包单位资金管理的总体原则

项目部和专业路基分包单位是合作关系，合作关系是基于双方签订的施工协议为基础，所以在协议书里要针对资金管理列明相关条款，以便在合作过程中开展资金管理工作，总体原则有：

1.先结算后支付。针对路基专业分包单位，项目部不支付任何工程预付款。每月专业分包单位与项目部进行已完工程的计量结算，项目部最终将结算报公司审批，审批之后下发财务入账，财务部门方可上报公司财务管理部门资金支付计划。

2.按资金计划支付。每月对于路基专业分包单位的支付应该按照上报的支付计划进行支付，计划只能减少不能增加。按照公司目前的资金管理办法，每旬都可以支付款项，实际操作中不用每旬都上报支付计划。例如，上旬一般只支付管理费用，中旬可以支付材料机械费，下旬支付劳务分包和专业分包款项。原则上如果没有计划杜绝支付，以保证计划的严肃性。

3.根据项目资金状况按照比例支付。支付工程款时应该考虑路基专业分包工程实际结算情况和项目整体资金状况，资金充裕时略微提高支付比例，资金不足时一定要降低支付比例。即使资金十分充裕，支付比例亦不宜过高，为了项目整体控制，适当制造一些资金紧张的“假象”，以保证资金最大限度向上级集中。

4.对路基专业分包单位支付的款项实行监督管理。路基专业分包单位的资金支付应进行监管，因为它不同于材料供应商或机械租赁商。材料商和租赁商一般不存在款项挪用，但是路基专业分包单位一般都同时有许多在建项目，资金紧张时“拆东墙补西墙”的情况不在少数。如果款项被转移，就会出现拖欠民工工资、拖欠当地材料设备款等情况，严重的会造成，影响恶劣。

（三）万达二分部的具体做法

1.要求路基专业分包单位在项目部开户行开立对公账户。目前，签订路基专业分包合同的施工单位都是有资质的法人单位，所以要求这些单位在项目部的开户行开立对公临时账户。这样的好处在于：改变以往公对私的支付，减少公款入私户的审计风险，可以为开户银行增加资金流量，融洽双方合作关系，又为监督路基专业分包单位资金流向提供了一定的基础。万达二分部六家路基分包单位，除了路基一队是重庆当地单位外，其余都为外地施工单位，五家路基单位都在项目部开户银行开立了临时对公账户。

2.对路基专业分包单位的支付按照应付款一定比例控制。此处说的应付款不含质量保留金、民工工资保证金、安全生产设施保留金，以上几项保留金和保证金占当期计量结算金额的15%。表2列出了6家路基专业分包单位2013年4～10月的应付账款的支付比例。

通过计算，我们可以得出2013年4～9月平均应付账款的支付比例，分别为78%、78%、67%、73%、77%、69%，平均支付比例为73.67%，相对于一的施工项目支付比例略低。截至10月底，项目欠6家路基单位应付账款含保留金1153万元。通过一定比例控制支付，压缩支付总量，结余或暂缓支付的资金存入公司资金中心，产生利息可以增加项目部盈利，万达二分部自2012年8月开工至2013年11月累计公司列账利息收入83.99万元。需要说明的是，表2中不同单位每月支付比例不同，原因有以下几种：（1）已完工程未及时结算数不同，支付时需要考虑，对应付账款金额在账务支付时予以适当调整。（2）各单位资金垫付能力不同，通过表2和表3可以看出路基四队和六队垫资能力最差，路基二队垫资能力最好。（3）涉及变更工程及未批复情况不同，因为上报合同至批复合同有一段签字审批时间。

表3

3.加强对各单位款项流向的监督。每月支付上述6家单位工程款时，项目部能切实履行监督，每次支付款项要求各单位上报资金流向表及联系电话。监督重点有：第一，民工工资。路基专业分包单位民工数量，相对于其他劳务协作队伍较少，监督起来没有什么难度，一部分是单位从事管理的技术工人，另一部分是辅助工人工资。同时，这些人员对于路基施工单位来讲比较固定，很少是临时在施工地聘用人员。这部分，按照项目部和开户银行协议要求，给各单位主要管理人员办有银行卡，按月支付工资，减少了民工工资拖欠风险。第二，机械租赁费。一般路基队既有自有设备，又租入不少外部设备，每月的设备款是一个比较大的金额，项目部需要各单位每月上报详细的设备清单及欠款情况。第三，其他费用，如机械修理费、材料费、小型器具、零星材料、爆破费、房租水电费等等，一般这些费用都是欠工程所在地债权人的费用，应该予以关注，及时支付。第四，柴油费用是一项重要费用，但是万达二分部采用的是项目部统一购买中石油的柴油，再加收一定的管理费后调拨，每期结算中及时扣除，以防超支付或资金被各单位占用。

4.对账管理。由于路基施工一般都是跨年度的，如果等到完工时项目部财务部门再与各单位对账会很麻烦，也会因为时间过长导致一些扯皮。实践中，经常发生争议的有调拨材料、代购扣款、机械费扣款、奖励罚款等方面。万达二分部每季度坚持和各路基专业分包单位对账一次，以免以后重复地翻旧账核对，涉及计量结算争议的还需要当时的经营部人员一起核对，每次对账，财务部门要留下有各单位签字盖章的原始凭据。

5.资金支付谈判。万达二分部在每旬支付款项之前，首先由项目经理、财务总监和各部门负责人简单沟通，由项目经理和财务总监给出每个部门的资金分配额度，由部门负责第一道支付谈判。其次，部门在谈判基础上列出具体支付计划，涉及总额变动的要及时沟通说明情况。比如某一个单位资金状况确实太差则本期支付需要重点考虑。第三，由项目经理和财务总监对上报汇总后的支付计划进行适度调整，然后交财务部门上报公司审批。

在实际谈判中，总的原则是“一谈二缓三支付”。在与施工单位的支付判时一定要从低往高了谈，事先不能直接亮出高线，有利于回旋，谈判要针对付款金额和付款时间，以及施工单位的款项用途。谈判前，一定要做足功夫，将施工单位的各种信息尽量收集完整，做到有的放矢。

二、实施取得的效果

加强企业资金管理是防范企业经营风险的重要手段，项目部是施工企业的核心组成，是利润和资金流最直接的来源。万达二分部自加强分包单位资金管理以来，项目资金周转状况整体良好，同时很好地执行了公司的资金集中制度，取得了一定的经济效益和社会效益。2013年平均资金集中比率为64.47%；2014年一季度资金集中比率为76.18%，二季度资金集中比率为87.62%，在公司各个项目的考核中，名列前茅。自2012年10月份开工至2014年6月，项目累计收到银行利息和企业内部利息合计为201.88万元。因为项目部具有良好的资金支付管理水平，未发生下属施工单位拖欠民工工资以及其他各类问题。

三、结束语

对施工企业而言，各类劳务分包单位和专业分包单位的管理是一门大的学问，资金支付管理是其中重要一项。实践中，项目部应该根据自身资金状况和各协作单位的结算情况，其垫资能力，以及安全质量、文明施工、环保等考评情况综合考虑支付比例。总体而言，加强资金支付管理的好处有：一是可以节约项目部资金成本；二是加强资金集中，三是控制分包队资金流向，防止挪用资金或恶意拖欠外债等问题，四是可以把资金支付当抓手，促进各协作单位重视进度质量安全等各个方面的工作提升。只要项目部坚持落实各项制度，加强部门沟通，把工作想细、做细，资金管理水平就可以再上新的台阶，同时促进整个公司的资金管理水平整体提升。

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1对分包单位的安全管理

安全为天，安全第一，在建筑施工业管理中，安全管理是重中之重。因建筑业中专业分包队伍的管理水平参差不齐，管理人员的安全管理意识跟不上，不给施工人员进行施工安全技术交底，或是走过场应付一下，更谈不上组织进行严格的安全教育工作了。施工一线的施工人员因文化水平之限，施工安全意识不强，许多操作工艺流程不标准不规范，不按施工工艺的安全技术要求进行操作施工，这些都给安全生产带来不小的安全隐患漏洞。总包单位应在承揽项目后根据自身公司的安全管理制度，结合项目本身特点和各个参建分包企业的行业特点，制定符合本项目相应的安全文明施工规章制度和完善的现场管理流程，具体从以下几方面对分包单位进行安全管理工作。1)分包单位进场时，总包单位应对承揽分包工程的分包单位进行资质、安全生产许可证和相关人员安全生产资格的审查。2)当总包单位与分包单位签订分包合同时，应签订安全生产协议书，明确双方的安全责任，并定期检查执行情况。3)总包单位应加强对分包单位安全生产的管理，监督检查分包单位安全生产保证体系的建立、运行和安全生产责任制的建立、落实，以及安全生产活动的开展情况。4)严格审查各分包单位的安全技术施工组织设计，特别是专项安全技术方案。5)制定对分包单位施工过程中安全生产执行情况检查制度，并安排总包的专职人员定期检查执行情况，此外还应随时对分包单位的安全方案的实施进行现场指导和检查。6)督促各分包单位应按规定建立现场安全机构，50人以上分包单位应设专(兼)职安全员，并将名单书面报到项目经理部。7)总包单位项目部管理，应将分包队伍的安全管理纳入到施工现场整体的安全体系管理中，对其安全管理资料一并收集归档。

2对分包单位质量的管理

百年大计，质量为本。一般的建筑物的使用寿命都在70年～100年，特殊的建筑物使用寿命更长。在使用寿命期间，要保证建筑物结构的安全性、适应性和耐久性。作为建筑工程的总承包单位，对建筑项目的质量具有不可推卸的责任，对分包单位的质量具有连带责任。分包单位的分包专业工程，往往是实现这栋建筑物诸多必要使用功能，实现建筑物的适应性的关键工作。分包单位施工质量好坏直接影响到建筑物的主要功能是否能更好的实现，分包工程的质量控制非常重要，总包单位除做好自身质量控制之余，要认真对待分包单位的质量控制管理。具体控制建议按施工前、施工中和施工完技术资料整理三方面进行控制管理。对分包单位施工前的质量技术管理。在分包单位进场后，总包单位应及时要求其尽快编制专项施工方案，且质量保证体系一定要详尽、完整、可行。并由分包单位技术负责人编制后报总包单位审核，审核后上报监理公司进行审批，审批通过后方可执行。和总包单位质量控制一样，应要求分包单位进场后及时进行图纸会审，及时发现问题并解决。按施工程序，在工人施工前进行详尽的技术交底，以免施工出错，从而形成施工质量缺陷。

对分包单位施工过程的质量控制。首先应要求分包单位所使用的物资，包括原材料、成品、半成品、建筑构件和设备等按总包管理要求填写报验单和进行验收记录，提供相应产品设备的合格证书和检测报告，从而保证分包单位使用原材料和设备的质量。技术交底写的比较详尽，但落不到施工过程中的话，写的再好也等于零。在要求分包单位进行技术交底实际执行管理的同时，总包单位应进行不定期的抽查管理，让相关技术真正落到实处，这样才能保证施工的质量达到最好。要求分包单位总包组织的质量例会和质量联检，在分包单位自检的基础上进行质量联检是非常必要的。往往各分包单位各自为战，各搞各的质量控制，往往忽略了各个分包企业间以及和总包间的协调合作，作为总承包方，有责任和义务去组织质量例会和联检，以便更多的发现问题，把质量隐患消灭在萌芽状态。对分包单位的资料管理。施工质量是竣工验收的必需资料，所以对分包单位的质量管理非常重要。分包单位资料整理备案的意识比较差，经常出现遗失后补现象，后补资料往往不真实，给工程竣工验收带来麻烦。对分包单位资料的管理及时，要求分包单位配备专职资料员，定期对分包单位技术资料的收集、整理情况进行检查，要求分包单位的施工技术资料及时归档，不可后补，保证技术资料的完整性和真实性。

3对分包单位进度的管理

施工管理，进度为先。施工进度控制是施工阶段的主要内容，是质量、进度、投资三大建设管理环节的中心，直接影响到工期目标的实现和投资效益的效果。工期控制是实现项目管理目标的主要途径，做好进度管理非常重要。要实现项目的进度管理目标，必须做好分包单位的进度管理，分包单位的进度情况，直接影响项目进度大目标的实现。分包单位进度管理最主要，也是最头疼的环节，是做好各个分包单位的施工先后顺序和交叉作业的协调管理。现实项目工程管理中，分包单位根本没有进度计划，都是不管别人施工，只顾自己施工，抽空就干，往往给后面的施工队伍造成许多施工障碍，严重影响整体施工进度向前推进。

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关键词：工程管理；现状；配合；问题；对策

一、引言

随着建设事业的发展，我国建筑行业技术进步取得了很大成绩，某些工程建设项目应用技术水平已达到国际水平。然而，我国建筑业在工程管理的某些方面还有待进一步提高。因此，研究如何在工程管理中做好监理、总包与分包三方面的配合工作，切实提高工程管理水平及综合效益，极具现实意义。

二、我国建筑工程管理的现状分析

工程管理形式上以总承包、分包体系为主

目前，我国的建筑工程行业形成了由施工总承包带头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的管理组织结构型式。在工程管理过程中，除少部分专业程度较高的分部、分项工程由专业分包企业完成外，大部分具体任务还是由建筑总承包企业自己完成，在其过程中并由建设监理工程师负责监理。

工程管理的技术与内容较为复杂

由于建筑行业本身就是一种分工细致及劳力密集的行业。因此，建筑工程管理具有施工人数多、工序繁杂、分散性及移动性等特点。在工程管理过程中，将积累大量的数据图纸资料，而我国建筑工程管理在技术、管理方法与效率、成本控制、信息化等方面还有待提高。

三、工程管理中监理、总包、分包方面存在的问题

（一）建设监理的工作覆盖面及管理深度不够

在工程管理中，监理工作的覆盖面仅占在建工程的30%左右。而且建设监理工作局限于施工阶段的管理服务上，侧重质量管理。对于进度、安全、投资等，则是无权控制或管理控制不力，参与不够。因此，建设监理能在工程管理中提供全方位的服务，还有较远的路要走。

（二）监理企业的市场行为不规范，整体管理水平有待提高

目前，我国建设监理的机制还不完善，导致其市场行为不够规范。一方面，工程建设单位与监理单位之间签订的合同过于简单化，条款规定不明确，职责不清；另一方面，很多总分包建设单位不放心监理的工作，不愿将本应属于监理的权力交给监理工程师，不恰当地过多干预监理在工程管理中的工作。

其次，目前监理队伍的素质和监理整体水平也不能满足工程管理的需要。监理单位内部管理不善，加上国家也无一部专门调控和规范建设监理的高层次的法律和法规，导致监理人员往往工作不到位、不负责，不按监理合同履行监理职责的现象仍有发生。

（三）总包方资源不足，不能满足工程管理的需要

建设工程总承包公司为保证工程任务的连续性而大量投标，中标工程过多，同时开展几个项目的工程管理。使得人员、设备等不能满足工程施工需要。例如，总包方在设计和施工这两块，由于资源不足，缺少深入施工现场的设计管理人员，没有站在设计管理的角度解决处理施工过程中的具体问题。

其次，总包方新招聘的工程管理人员，其工作经验较为欠缺，常常对施工图纸和验收规范熟悉程度不够，没有对工程管理过程中的具体情况做到心中有数。同时，由于总包方专业管理人员配备不够齐全，人员职责分工不够细化，工程管理的力度不够，问题的落实和执行力不强。

（四）分包方的工程管理水平跟不上形势的发展

政策的不明确、现有涉及工程分包的相关法律文件缺乏系统性、可操作性，导致国内建筑分包市场存在着违法分包、非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为。这在很大程度上降低了分包方工程管理的水平与质量，破坏了施工安全，侵害了社会利益。

（五）监理、总包、分包三方未能协调工作

由于监理、总包、分包三方都在工程管理过程中存有缺陷，导致三方在具体的工程项目管理中缺乏协调与配合。例如，总包对分包提出的问题，在总包方内部这个环节解决的力度较薄弱，分包提出的问题报给总包，而总包随即转报监理或业主，并没有对工程管理中的问题进行协调处理和解决。

四、抓好工程管理中与监理、总包、分包配合的对策

（一）提高监理人员素质，不断扩大监理工作覆盖面

一方面，在通过政府的宏观调控及行政干预有效推行建设监理制度的前提下，要稳步壮大监理队伍，加强监理人员的培训，提高监理人员的业务素质，增加其知识的广度与深度，增强工作责任心。

另一方面，在扩大监理在工程管理过程中的工作覆盖面，监理的范围要突破以往局限于施工阶段，特别是仅进行质量监理的格局。要把资金、进度、安全和现场文明施工等都管起来，在工程管理中要做到全过程、全方位的监理。

（二）大力提高监理水平，配合好总包、分包的工程管理工作

监理水平的提高，要重点抓好队伍的专业化管理水平和职业道德教育，让每一个监理单位、监理人员都牢固地树立起服务意识，做到守法、诚信、公正、科学，对工程建设负责，在工程管理过程中对业主和总包、分包承建商负责。

另外，还要抓科技进步，在监理工作中引进和采用科学的方法和手段，开发和运用计算机软件，把实现计算机辅助监理作为一项重要工作来抓，以促进监理事业尽早走向科学化。能更好的配合好总包、分包方工程管理工作。

（三）优化工程总承包的工程管理模式

为使监理、总承包与分包三方能够配合工作，提高工程管理质量，在当前施工总承包工程管理模式的基础上，应进行以下几方面的优化：一是应由业主派出代表与委托的工程监理单位派出的咨询工程师组成工程项目部，负责工程全过程的控制。二是加大工程监理单位对项目设计阶段的介入深度，业主可以委托工程监理单位对设计全过程进行监控，以防止设计单位的不规范行为。

同时，应拓宽设计单位对项目的服务范围，通过派住项目监理部的设计工程师代表承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。

（四）选择好分包队伍，加强对分包工程管理人员监管

一方面，应实施对分包队伍的资格评定，把好准入关，强化市场机制，规范分包行为，以保证所选择的工程分包队伍整体素质过硬。另一方面，总承包应发挥项目部的团队力量，加强对分包工程管理人员的抽查监管，同时督促分包单位各级管理人员积极做好工程管理工作。

（五）分包、总包、监理应共同做好工程的前期管理与控制工作

分包、总包、监理及建设单位应加强工程的前期管理和控制工作。在工程施工前，做好工程管理方案的审查工作，对工程管理工作工序的检查活动提出自己的要求和阶段性验收计划。工程分包及总包单位则应在决定投标的时候，根据工程规模、施工难易程度就选择好合适的工程管理人员。

五、结论

总之，工程管理贯穿于工程建设的全过程，是一个系统工程。面对工程管理中监理、总包、分包三方面存在的问题，只有积极采取应对措施，切实抓好工程管理中与监理、总承包与分包的配合，才能提高工程管理的水平与质量，从而达到提高企业经济效益及市场竞争力的目的。

六、参考文献

[1]陈铭.建筑分包工程管理[J].企业导报，2009，（8）：60

[2]邓明荣.关于完善建筑工程管理的探讨[J].现代商贸工业，2007，（7）：39

[3]傅诗正.如何解决建筑工程管理中相关问题的浅析[J].建材与装饰，2008，（5）：432

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历经数十年的改革和发展，我国的事业单位已经构建起了包括养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险、生育保险以及住房公积金为框架体系的社会保险基金制度，它同事业单位职工的权益有着密切的联系。因此，我们必须对事业单位社会保险基金的管理工作予以高度重视。

二、事业单位的社会保险基金管理现状

1.相关法律法规有待完善

我国近些年来虽然加大了对社会保险基金的检查和管理，相关的法律法规也在不断地修订与完善，然而由于我国目前缺乏统一的、关于事业单位的社会保障法规体系，这就使得事业单位社会保障基金的管理、运营以及收支等各项环节无法用相应的法规来进行有效的规范。例如，在社会保障基金费用的收缴方面，欠费、逃费的情况较为普遍，因此，针对一些长期欠费的情况该如何处理，一直是社会保障基金管理的难题。此外，事业单位社保基金被贪污、挤占、挪用的现象也较为常见。这就需要对相关的法律法规进行进一步的完善。

2.基金的运作效益低

我国作为社会主义市场经济国家，事业单位在我国企业单位占比中占据着十分关键的比重，这就使得事业单位社保基金资金规模较为庞大，然而，在社保基金的管理运行中，这部分基金通常在除去基本开支外，剩余部分大多用于银行存入或者国债购买的项目，造成社保基金运转灵活度的缺失。这种情况下，甚至会出现社保基金的存入利息不仅无法有效地增值，还会出现贬值现象。因此，事业单位社保基金的运作效益极为低下。

3.缺乏专业的基金管理人才

由于目前事业单位的社保基金大多由事业单位内部的相关人员进行管理和运行，这就造成单位人员的日常事务与基金事务出现冲突的情况，使得事业单位社保基金无法得到充分的利用。因此，事业单位的社保基金管理急需专业性的管理人才，这就要求对现有的社保基金管理人员加强专业管理知识的培训，从而增强他们的理财能力。

4.内部缺乏稽查监督环节

由于社保机构的人员编制较为紧缺，这就使得在进行社保基金的稽查监督环节时，社保机构欠缺足够的调查人手，致使事业单位社会保障基金管理内部稽查监督工作存在薄弱环节，从而出现漏洞。例如，在许多事业单位，从事社保基金稽查监督工作的往往是单位的业务员或财务人员来进行兼职作业，使得最终出现自己稽查自己的情况，造成稽查监督工作出现效率低下，未达到预期效果的现状。

三、完善事业单位社会保险基金管理的策略

1.完善相关的法律法规，使事业单位社保基金管理内容有法可依

国家必须尽快对事业单位社保基金管理的相关法律法规进行健全与完善，使得事业单位在进行社会保障基金管理工作时，能够做到有法可依、违法必究的高效社保基金管理工作。与此同时，必须对社保相关的部门，如地税、财政以及劳动保障等部门的责任进行明确与落实，避免出现遇事推诿的办公现象。与此同时，社保基金管理相关法规的确立与完善，也能够有效警醒贪污、腐败、挪用基金的违法分子，并在贪污现象出现后，能够依法对这些渎职分子进行惩处，从而保障事业单位社保基金管理工作的顺利展开。

2.强化管理制度，确保社保基金的稳定增值

在事业单位的社??保障基金管理过程中，必须加强对管理制度的制定，从而在保障基金安全性的同时，促使基金的稳定增值。由于社会保障基金直接关系到事业单位职工的切身权益。因此，在对于社保基金管理时，必须加强制度的建设，从内部形成严格的约束机制，增加管理工作的透明性，以此避免社保基金管理人员挪用、挤占社保基金现象的发生。并且，还需要对社保基金的保值和增值管理做好详细的规划，在做到努力拓宽社保基金投资渠道的同时，确保社保基金投资的安全稳定性，这就要求对社保基金的管理制度进行进一步的强化与完善。

3.加强人员培训，利用微机进行社保金金管理工作

由于社保基金的管理需要专业素养较高的管理人才，此外，处于基金管理安全性的考量，无疑从内部选拔人才加强人员培训才是提升社保基金管理效率的最佳途径。与此同时，随着科技的进步，计算机在人们的日常工作和生活中有了更为广泛地应用，在进行社保基金的管理工作时，需要充分借助微机的数据存储与动态信息监测功能，从而为事业单位社保基金的管理提供安全可靠性。

4.建立健全社保基金内部稽查监督机制

做好事业单位社保基金的稽查监督工作是基金管理工作中的关键性工作环节，只有对事业单位社保基金的管理形成系统的监督稽查机制，才能够有效避免基金管理中出现数据问题等其它的一些管理漏洞，这就需要加强对内部监管机智的建立。例如，对于社保基金管理内容中包含项目的每一位负责人都进行具体的责任落实，通过名单的明细，以便在稽查监督中对基金管理中所存在的问题进行及时的修正。此外，稽查监督机制还能够有效避免事业单位出现基金管理人员以权谋私、徇私舞弊的腐败现象。

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[关键词]加工贸易　走私犯罪　特点　手段

随着改革开放的深入，国民经济飞速发展，对外贸易不断增长和对外贸易经济的多样化，报检单位在出入境检验检疫报检工作中扮演着非常重要的角色，发挥着联络出入境检验检疫机构和广大进出口企业之间的桥梁纽带作用。企业将进出口报检相关业务委托给报检单位办理，节省了人力、物力、财力，充分体现了社会分工专业化的趋势。

然而，在报检业务过程中，有的报检单位把工作重点放在业务拓展上，但却忽视了内部管理机制的建立健全；有的报检单位虽有一整套规章制度，但却流于形式，不能真正贯彻实施，能否认真办理好报检业务，似乎只能依靠报检员的个人素质和责任心。有的报检单位不注重与委托企业及时沟通，导致委托企业漏报检或未办备案手续；也有的不认真审核委托企业提交的进出口商品的相关资料，导致检验检疫证单差错频繁发生。由于报检单位在报检活动中起着重要作用，所以规范其行为也就显得非常必要。

为此，检验检疫局首先从加强政策研究和制度建设入手，结合江苏外贸发展实际，先后研究制定了《江苏出入境检验检疫报检单位注册登记管理工作规范（试行）》和《江苏出入境检验检疫报检监督管理规定》等文件，对报检单位具体报检行为、实际业务操作和日常监督管理等作进一步规范和统一。

首先是明确通过分类管理工作加强对报检单位的管理，规范其报检行为，促进报检单位诚实守信、守法经营，促使报检单位严格执行检验检疫相关法律法规和《出入境检验检疫报检管理规定》的规定。明确由国家质检总局统一负责报检单位信用等级分类管理工作，各直属检验检疫局负责所辖地区报检单位信用等级分类管理工作的组织实施，各地检验检疫机构负责报检单位信用等级分类管理工作的具体实施。对报检单位信用等级的评定，坚持公正、公平、公开的原则，按照统一的内容、标准、方法和程序进行。

其次是明确了实行分类管理的具体实施办法细则。按照《江苏检验检疫局报检单位例行审核管理办法（试行）》和《江苏检验检疫局报检单位信用等级评定管理办法（试行）》，通过统一的评定内容、标准、方法和程序，将报检单位划分为A、B、C、D四个等级，按照守信受益、失信惩戒的原则，采取不同的管理措施。如对信用等级最高的A级企业，给予推荐列入检验检疫“守信单位”、优先享受便捷通关措施、优先办理业务等优惠措施；对信用等级最低的D级企业，则通过加大业务抽查比例、重点监督审核、进行不定期督察等严格的监管措施，加强了对例行审核和企业信用的统一管理。

为了防止报检单位出现违规行为，需要加强以下几个方面工作：

一是加强报检单位内部管理。只有加强内部管理， 提升服务质量，真正做到时时处处为委托企业考虑，将委托企业的报检事宜当做自己的事情去做，才能最终赢得进出口企业的认可。

二是要在签订委托报检合同时明确双方的权利义务。报检委托合同是一项民事委托合同，只有合同权利义务规定明确，才能最大限度地维护合同双方的利益。明确权利义务后，既能使委托企业在报检单位报检工作失误时能按约追偿，也能使报检单位能依法拒绝委托企业不合理的要求，维护自身利益。

三是检验检疫部门要加强对报检单位的宣传和教育。报检单位与检验检疫部门有着相互关联的关系，检验检疫部门要帮助报检单位树立诚信理念，培养诚信意识，建立报检信用管理制度。

在报检单位诚信管理方面，要着重强化以下几点：

一是树立诚信管理理念。建立并组织实施诚信监督管理体系，以信息化手段来保障体系运行的科学化、制度化和规范化，让诚信监督管理兼具共享性、统一性、系统性和完整性。积极开展内容丰富、形式多样的诚信文化建设，努力营造浓厚的以“立信为本、有诺必践、防范失信、共铸诚信”为理念的诚信文化氛围。在加强报检单位诚信监督管理体系建设的同时，借鉴国内外的经验和教训，加强基础理论的探索与研究，大胆实践，勇于创新，不断提高报检单位诚信监督管理体系的可行性、有效性和前瞻性。

二是制定信用管理制度。报检单位的信用管理是检验检疫诚信监督管理体系建设的重要组成部分，检验检疫部门必须采取有效措施防范相关企业失信而造成的诚信风险。检验检疫部门通过对报检单位诚信度的征询、识别、分析和评级，并在此基础上有针对性地采用科学、合理的监管方式，有效地控制、降低检验检疫诚信风险。其以强化约束监督机制，促进报检单位诚信经营为目标；以诚信征信、诚信评级、风险监控、诚信奖惩为主要内容。通过对报检单位的信用管理，推动和促进其依法经营、诚实守信，改善投资和贸易环境，达到“提速、减负、增效、严密监管”的工作目标。

篇6

黑龙江省高级人民法院：

你院〔1992〕黑法经请字1号关于三棵树粮库、民革哈尔滨市委与农行道里办事处借款合同纠纷一案的请示报告收悉。经研究，答复如下：

同意你院关于三棵树粮库“以库存粮食和物资作担保”无效的意见。对造成该担保无效，担保人三棵树粮库和债权人农行道里办事处都有过错，三棵树粮库应负主要责任，农行道里办事处也有责任。担保人三棵树粮库应对农行道里办事处无法收回的贷款本息承担与其过错相适应的赔偿责任，其余由农行道里办事处自行承担。

此复

篇7

关键词：电网建设工程安全管理问题及措施

“十二五”期间，新疆电网将建成750千伏电压等级的环网,哈密-郑州、准东-重庆多条特高压直流工程也将建成，电网建设任务将十分繁重，安全管理的难度、风险将进一步加大，尤其是本人作为从事过施工和业主的工程建设者,感受到工程分包安全管理一直是电网安全管理的薄弱点，下面本人就电网工程分包安全管理存在的问题及控制措施进行探讨。

一、存在的问题及原因

回顾2010年国网部分单位发生的基建人身及电网事故，暴露出工程分包安全管理的基础薄弱、管理责任不落实、安全监管不到位等问题仍然突出，主要原因是：

1、工程分包安全管理制度虽然多，但可操作性不强；制度执行力不到位，许多制度束之高阁，流于形式。

2、工程分包安全管理不分对象，对分包队伍这一群体的特性没有仔细分析、研究，管理粗放，各类培训、考试不分层次、不分阶段、不注重现场实际，管理效益低。

3、施工企业管理模式与人员素质不能满足电力建设工程安全管理的要求，大量使用分包队伍承担电力建设任务，特别是输电工程主要依靠分包队伍完成，基础施工采用专业分包，主体工程采用劳务分包的现象比较多，在劳务分包中现场监管人员素质偏低，不能发挥指导、督查和保障作用，现场安全没有做到能控、可控、在控。

4、工程分包安全管理牵涉范围广，建设、监理、施工等单位都有相应的安全责任，但是各方责任制的落实没有建立考核机制，在责任制落实上还缺乏刚性。

二、抓好工程分包安全管理的具体措施

电力建设工程分包安全管理要严格依法依规进行，不能违反国家有关法律法规和新下发的《国家电网公司基建安全管理规定》及《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》的有关要求，要进一步细化内部管理，通过加强工程分包过程控制，实现工程分包安全管理的可控、能控、在控。

(一）高强势、高态势营造加强工程分包安全管理的氛围

1、 制定落实工程分包安全管理目标。各单位要把工程分包安全管理纳入本单位安全管理的总体布局，特别是施工企业在制定本单位安全生产目标时，要同步细化、明确工程分包安全生产管理目标。要把工程分包安全管理作为一项重点工作，落实在本单位日常工作之中，确保工程分包安全管理各项安全措施到位。

2、 落实各单位、部门责任制。工程建设单位是工程分包安全的管理责任主体，监理单位是工程分包安全的监管责任主体，施工单位是工程分包安全的主要责任主体。各单位行政正职，对本单位的分包工程安全负全面责任，各单位安监部门是分包工程安全管理的监督责任主体，各单位工程、技术、技经等管理部门是本单位分包工程安全生产的管理责任主体。各单位、部门要根据各自的职责，认真落实工程分包安全管理的各项要求。

3、 工程分包单位加强内部安全管理。工程分包单位作为依法成立的独立法人单位，必须具有完整的安全管理体系，依法开展安全管理工作，落实工程项目业主和发包方的安全管理要求。

4、强化对分包单位工器具的管理。不符合有关安全标准、安全性能低下、危及安全生产的落后装备，要在合同中明确予以强制性淘汰，在入场时和实施中要加强监督检查。对存在落后技术装备、构成重大安全隐患的，要责令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。

5、 充分发挥监理在分包工程安全管理中的作用。监理代表业主行使职权，一定要保证监理资源的有效投入，加强责任心，坚持原则，发挥监理作用，促进分包工程安全管理水平的提高。

（二）严格工程分包队伍的安全准入

1、 严格分包队伍的资质审查。分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理的相关规定，具备相应的营业执照、施工资质证书、以及安全生产许可证。工程建设单位、施工发包单位、监理单位必须严格履行规定的审查、审批职责。施工单位和监理单位对分包商提供的本工程所需的特种作业人员应认真审核其取证情况，并进行入场验证，发现人、证不符的应及时限令停工并限期整改。

严格执行分包单位“三禁止”制度：即严禁录用未经资质审查或资质审查不合格的分包商；严禁超分包商的资质范围进行工程分包；严禁施工项目部越权自行招用分包队伍。

2、 开展对分包队伍安全施工能力的评估。建设、施工单位在工程发、分包招标时，必须对承、分包队伍的施工承载力进行分析，确保选择配置合格、人员优秀、技术能力强的施工队伍。工程发包单位在分包队伍进场时，必须对分包队伍的项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员根据工程特点及实际情况组织进行严格的考试、考核，确保其具备必要的组织、管理安全生产的能力。

3、 建立完善分包队伍资信评价体系。严格按照规定要求建立分包队伍A、B、C三级资信评价体系，工程发、分包招标时实行资信评价高者优先、择优录取的原则。

A级资信分包队伍必须资质审查合格、施工技术能力强，工程安全、质量保障能力强，上年度无施工安全质量事故，无公司查处的违章现场；B级资信分包队伍必须资质审查合格、施工技术能力较强，有独立的工程安全、质量保障能力，上年度无施工安全质量事故，无公司查处的严重违章现场；C级资信分包队伍必须资质审查合格、有独立的施工技术能力，上年度无施工安全质量事故。

4、 严格执行“黑名单”制度。各单位必须继续严格执行工程分包队伍及项目负责人“黑名单”制度，严禁录用列入黑名单的分包队伍和人员，违者将严厉追究有关人员的管理责任。由省公司基建部每年初及时将合格分包商及需列入黑名单的分包队伍和人员挂网通报。

（三）严格分包队伍的安全管理

1、 严格区别对待工程专业分包、劳务分包的不同管理要求。应根据工程实际，合理选择分包方式，并严格依法签订好相关合同和安全协议。原则上能进行专业分包的要选择专业分包的方式；采取劳务分包时，必须由施工承包商负责编制劳务分包作业的施工方案、作业指导书等技术文件、办理安全施工作业票，并在劳务作业前对劳务分包人员进行安全技术交底。

专业分包不得“以管代包”、劳务分包不得“以包代管”。专业分包要重在对分包队伍的安全管理进行检查督促；劳务分包要重在对分包人员在作业现场的指导和监督检查。无论是专业分包和劳务分包，分包单位都必须建立完善的安全管理体系，并按照要求组织开展安全教育、安全培训等安全活动。

2、 加强建设项目工程分包安全管理。强化工程分包核准、审批，加强分包队伍的日常安全监管，严格落实审批、监管的责任。对存在违法分包、转包等行为的，追究项目业主、承包方等各方责任。工程项目监理单位必须严格执行分包安全监理制度，承担分包管理的安全监管责任，特别是要把好入场验证关。

3、 强化对分包单位的自身安全管理工作的要求。按照国家法律和国家电网公司规定，专业分包商要开展对新进分包人员的三级安全教育培训、身体健康检查，为分包人员配备合格工器具及安全防护用品，按规定对自带的工机具进行规范管理，建立自身的技术、安全、应急救援、风险预控等组织体系，依法依规开展各项安全管理活动等；劳务分包商应按照要求配备项目负责人和安全管理人员、特种作业人员，建立完善的安全管理体系，依法依规组织开展安全教育、安全培训等各项安全管理活动，依法组织劳务人员的身体检查，向发包商选派在册的体检合格的人员等。

（四）实施更加有力的安全监督管理

1、 进一步加大工程分包安全监管力度。强化安全监察部门对工程分包安全管理的监管，严格落实国家电网公司《加强建设工程分包安全监督若干重点要求》，以强有力措施查处资质不合格分包队伍、安全监管不到位的监理人员以及资质审查不严、安全管理不到位的发包单位。

2、 严格监督分包队伍加强自身安全管理

建设单位（业主项目部）、监理单位、施工发包单位应严格加强对分包队伍自身安全管理工作的督促和监管力度，对安全管理工作开展不好的分包队伍，应及时依法清退。对监管不力的单位，应依法依规严肃考核其单位、有关负责人和管理人员。

3、 强化分包工程的现场安全生产监督管理。各单位安全监察部门对工程每个分包队伍至少进行一次安全监督检查，每半年至少应组织一次工程分包专项监督检查。检查时要对分包队伍安全生产状况及安全生产管理能力进行安全标准化分级考核评价，评价结果作为分包队伍资信评级的重要参考依据。

（五）更加严格的实行考核和责任追究

1、 严格落实工程分包管理目标考核。对各单位工程分包中发生的事故，列入各单位年度安全生产目标进行严格考核，对在工程分包管理中违法违规、弄虚作假的，要依法依规从严追究相关人员和单位、部门的法律责任。

2、加大对事故单位的处罚力度。对于在工程分包管理中发生安全责任事故的单位，以及存在重大隐患整改不力的单位，进行省公司通报，并依据有关规定严肃处罚。

三、结论

笔者从实际出发，针对目前输变电工程分包安全管理存在问题及采取措施的探讨，对从事电网工程的业主、监理、施工及分包方加强分包工程的安全管理具有一定的参考价值和借鉴意义。

参考文献：

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关键词：专业分包劳务分包 监督管理

Abstract: Strengthening the management on the construction engineering professional subcontract enterprises and the enterprise supervision is the key link to ensure the project quality and the safety of the construction, and maintain the construction market order.

Key words: professional subcontract; labor subcontract; supervision and management

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。结合我公司总承包管理下的多个施工项目实际，现对专业分包企业、劳务分包企业加强建设方监督管理进行浅显分析。

（一）建筑总承包施工企业与专业分包企业、劳务分包企业的关系

按照现行国家法律法规制度，建设工程必须以单位工程发包给一个施工总承包单位，总承包单位对建设工程质量、安全、工程结算、农民工管理全面负责，分包单位就分包工程的质量和安全生产负责，分包单位应当服从总包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。

建筑施工企业总承包单位与分包单位的形成完全是建筑市场发育日渐成熟的产物，是建筑市场经济正常运行的必然趋势，如何争取实施总承包施工管理和分包企业的管理，为建设方的施工管理提出了一个重要课题。

实践证明，加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。

（二）加强专业分包企业、劳务分包企业建设方施工管理的必要性

随着建筑市场体制改革的不断完善，施工总承包企业管理层与劳务层逐步分离，建筑工程主体结构施工阶段，建筑总承包单位将木工、钢筋工、混凝土分项等工程施工分包给劳务企业已成惯例。建筑总承包单位着重于对建设工程项目的质量、安全、工程结算、农民工管理等进行合同履约。由于总承包单位对分包单位实行全面管理，相对于建设方的施工管理也能够全面执行。但是也有一些施工总承包管理企业存在以包代管的不良倾向，施工质量、进度、安全难以保证，为此加强建设方的项目管理对劳务分包单位监督管理尤为重要。

建筑工程结构施工进入装修阶段，水、暖、电、消防、电梯、防水、内外保温等专业分包队伍陆续进场，不少专业分包单位不是通过正常的建筑施工分包施工程序进场施工，而是通过建设单位或某些部门关系进场施工，这些队伍进场之后，往往出现专业分包企业不服从总包单位的管理，监理单位想管又管不了的混乱局面，专业分包单位自认为有后台，我行我素，不按施工程序和监理程序进行施工，不能主动的接受施工总承包单位和项目监理部的监督管理，不能主动向监理单位报审施工资质，建筑材料、构配件进场不及时进行报验和送检，施工时相互之间不默契配合，临时用电乱拉乱接等安全隐患随时存在，实践证明，在建筑工程装修阶段加强对专业分包单位的管理更为重要。

（三）加强对专业分包单位监理活动的主要内容

第一、加强对专业分包单位的资质审查和施工方案的报审工作。

第二、加强对专业分包单位施工材料的进厂检验、取样送检工作。特别是防水、外保温、塑窗等分包专业，由于不少专业分包单位是通过建设单位关系进场，所以这些分包单位往往不能主动报验送检进场材料，监理人员一定要坚持按监理规范要求，督促专业分包单位报验、送检进场材料。

第三、加强对专业分包单位的施工技术管理。要求施工项目部要把专业分包单位作为项目部的一部分加强管理，各专业分包单位进场后也要服从施工项目部的管理。经验证明，专业分包队伍进场后，及时召开以分包施工方案审查、安全技术交底为主要内容的专题会议非常必要。通过审查施工方案、安全技术交底，明确总包与分包各方的责任与分工，便于协调好各方关系，为项目监理部顺利开展工作创造有利条件。

第四、加强对专业分包单位的质量控制。施工中首先要求分包单位不要把监理人员当做施工单位的质检员，分包单位要对施工质量认真自检、互检、复检，经总承包单位与监理人员验收合格后方可进行下道工序施工。

第五、加强对专业分包单位成品保护意识教育。做好成品保护工作。各工种各工序要密切配合，成品保护要有切实措施，避免返工，造成不必要的浪费。

第六、加强对专业分包单位施工的安全教育。专业分包单位不经施工总承包单位允许，临时用电不得乱拉乱接，不得擅自使用吊装和提升设备，施工中安全措施不到位的要敢于制止，大胆纠正。

第七、加强对专业分包单位施工资料收集整理工作，要坚持资料和进度同步报验。

第八、办理专业分包施工专项验收交接手续，经总包单位和监理人员验收合格后方可撤离现场。

参考文献：

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Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。

设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。

设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。

分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：

①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。

明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。

2 分包商管理手册

分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：

①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；

这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。

3 分包监管

除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。

对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。

3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。

3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。

3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。

综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。

参考文献：

[1]时英冬.浅议建筑设计项目外包过程的管理[J].才智，2010（24）：278.

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【关键词】施工分包；管理

近年来，施工企业一方面通过工程分包解决了企业自身施工资源的间歇性的缺乏，较好地履行了工程承包合同。但我们应该清晰看到在工程分包中也存在不少问题：有的企业受到了经济处罚，有的企业被降低了资质等级等等，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于工程分包所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。为规范河南省公路工程施工分包活动，加强公路建设市场管理，保证工程质量，保障施工安全，杜绝工程转包和违规分包，依法规范施工单位专业分包、劳务分包管理，有效防范安全和质量事故。根据《中华人民共和国公路法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规和《公路工程施工分包管理办法》（交公路发【2011】685号），初步探讨河南省公路工程分包管理体系。

施工分包是指施工承包商（指与项目法人或EPC承包商签订施工承包合同的具有总承包资质等级或专业承包资质等级的施工单位，下同）将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级的施工企业完成的活动。施工分包分为专业分包和劳务分包。专业分包是指施工承包商将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质等级的专业分包商完成的活动。劳务分包是指施工承包商或者专业承包商将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质等级的劳务分包商完成的活动。

施工承包商可以对所承接的各专业工程全部自行施工，也可以依法将非主体专业工程分包给具有相应资质等级的专业分包商，或将劳务作业分包给劳务分包商。专业分包商可以对所承接的工程全部自行施工也可以将劳务作业分包给具有相应资质等级的劳务分包商。劳务分包商必须自行完成所承包的任务，不得再次分包。鼓励公路工程施工进行专业化分包，但必须依法进行。禁止承包人以劳务合作的名义进行施工分包。

专业分包商和劳务分包商需持有营业执照，具有法人资格及相应的施工企业资质，经济上实行独立核算，并与施工承包商通过合同构成承发包关系。公司投资项目建设单位应在工程招标文件和施工承包合同中明确对施工承包商、专业分包商、劳务分包商等分包管理要求。施工承包商必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。

分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工承包商可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的施工承包商必须经建设单位同意后方可进行施工分包。专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工承包商组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案。

建设单位、监理单位、施工承包商应严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作，严禁以包代管、以罚代管。施工承包商对承包合同范围内的施工安全负总责，并依据分包合同及安全协议对分包商的安全生产进行管理。施工承包商和分包商对分包工程的安全生产承担连带责任。建设单位（业主项目部）应全面贯彻落实施工分包安全管理的有关要求。审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围。审查分包商资质和业绩。对工程项目分包进行上报建设单位并备案。定期分析上报工程分包管理信息。定期组织开展工程项目分包管理检查。监督检查施工承包商对其分包商的安全管理。负责对工程项目各参建单位分包管理考核评价。

监理单位工程项目分包情况进行过程监督和管理。负责建立分包安全监理制度。审查工程项目分包计划申请。报送工程项目分包情况并备案。通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理。审查分包商资质、业绩和拟签订的分包合同、安全协议并进行入场验证。动态核查进场分包队伍的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求，并通知施工承包单位。

施工承包商是分包安全管理工作的责任主体，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。负责建立健全覆盖分包商的项目安全管理体系。建立分包商资质审查、现场准入、教育培训、动态考核、资信评价等分包管理制度。施工承包单位系统所属施工企业分包管理制度须报省施工承包单位备案。施工承包单位建立年度合格分包商名册；在工程分包项目开工前，与分包商签订分包合同及分包安全协议。明确分包安全管理机构和人员，对分包商及其人员实施全过程动态管理。定期组织、督促分包商开展各类安全、质量活动做好活动记录；定期分析上报工程分包管理信息。负责对所有在册的分包商开展资信评价，实行优胜劣汰，建立核心分包队伍的培养和管理机制。

分包人应当设立项目管理机构，对所承包或者分包的施工活动实施管理。项目管理机构应当具有与承包或分包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员，其中项目负责人和技术、财务、计量、质量、安全等主要管理人员必须是本单位人员。施工承包商在工程分包项目开工前应及时与建设单位批准的分包商签订分包合同。分包合同中必须明确分包性质（专业分包或劳务分包），主体工程范围内的施工分包只能签订劳务分包合同。

签订分包合同、安全协议的发、承包双方必须是具备相应资质等级的独立法人单位，签字人必须是发、承包双方法定代表人或其授权委托人。分包合同中约定的施工范围不得超越分包商的资质范围，劳务分包合同中约定的劳务分包范围不能包括构成工程实体的材料、主要施工机械供应等非劳务作业内容。分包商必须在分包合同、安全协议签订后方可进场施工。严禁无分包合同和安全协议进行施工。签订后的分包合同、安全协议应报监理单位和建设单位备案。

施工承包商应履行自身应尽的责任和义务，对合同确定的目标进行跟踪监督和动态管理，及时预测和分析合同执行的风险和偏差，提前采取预控措施，消除分包安全风险。建设单位（业主项目部）建立健全公路建设分包安全监督管理体系，确保对公路工程分包全过程安全管理进行监督。省建设单位（业主项目部）对检查督查等管理活动中发现的分包安全管理问题的整改情况进行动态跟踪管理，督促相关单位进行限期整改，对有关情况及时在项目内进行通报。对无资质或资质不合格队伍采用资质借用、挂靠等手段取得专业分包和劳务分包的应坚决取缔。施工承包商负责建立包括分包商在内的完善的现场应急管理体系，落实各项应急处臵方案。施工承包商接到分包商事故报告后，应立即按规定启动应急处置方案，迅速采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大，减少人员伤亡和财产损失，同时上报上级应急管理机构。

禁止违法分包公路工程。有下列情形之一的，属于违法分包：一是承包人未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员对分包工程的施工活动实施有效管理的；二是承包人将工程分包给不具备相应资格的企业或者个人；三是分包人以他人名义承揽分包工程的；四是承包人将合同文件中明确不得分包的专项工程进行分包的；五是承包人未与分包人依法签订分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各项原则，不满足承包合同中相应要求的；六是分包合同未报发包人备案的；七是法律、法规规定的其他违法分包行为。

施工承包商应尽可能与核心分包队伍建立长期稳定的合作关系，并通过合同约定的形式明确核心分包商的责任义务和权利。施工承包商应在工程承揽、承包价格、工程结算、付款比例、人员培训等方面给予核心分包商享有一定的优先权利。

参 考 文 献

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总包单位总是希望选择一些有信誉、有能力的分包单位来共同完成施工任务，而目前我国水利水电工程分包队伍的基本情况是数量多但管理水平、技术能力普遍较弱。如何在在众多的施工队伍中，找到合适的分包队伍成为总承包单位分包管理的首要问题。工程项目中标后，总承包单位对中标项目管理规划中确定实行专业工程分包和劳务作业分包的项目，限额以上的应按程序进行招标，限额以下的原则上可以不进行公开招标，但仍须实行比价和统一审批。总承包单位通过工程项目分包招投标市场化运作机制的实施，来降低工程分包成本，把好分包队伍选择质量关。在招标或比价过程中，要注意以下问题。

（1）提前酝酿，早做准备。在工程投标阶段就要开始对外部资源力量的使用有一个总体规划，中标后根据三级施工进度计划，在每个单项工程开工前1～2个月着手分包工程招标（或比价）、合同谈判、签订正式合同，以避免因项目开工日期的紧迫而仓促选择分包队伍。

（2）建立完善工程分包管理的工作制度和配套措施，保证工程分包招标投标工作规范有序地运行。对此，一是要明确工程分包招标管理部门及职责；二是要制定规范有序的招投标操作流程；三是要建立效能监察机制，保证整个分包招投标工作的规范操作。

（3）慎重考察实力和信誉。要在坚持从总包单位合格劳务组织库中选择分包队伍的同时，认真考察分包单位的资质、设备、业绩、信誉等方面的情况，防止引入没有实力的“皮包公司”。要格外注意合作队伍的信誉情况，避免与一些“爱扯皮”的单位打交道。对多次合作、互相了解、信誉好的分包单位可以适当放宽条件；对不了解的单位，在合作时要谨慎；对已经知道信誉不好的单位，要坚决予以排除。

2规范分包合同管理，公开透明办理工程结算

规范分包合同管理，须做到以下几点：

（1）规范分包合同文本。总包单位应在仔细研究相关的法律法规及有关部委合同范本的基础上，结合本单位经营管理中的实践经验，制定劳务分包、工程分包、设备租赁等合同的示范文本，以提高合同起草、审查的效率和质量，防范不必要的合同风险。

（2）规范合同订立程序。限额以上的分包合同，按招标文件明确的合同条款和程序订立分包合同。限额以下的，采取比价或议标方式订立分包合同，在签订合同的程序上，实行合同会签制度，即根据合同的类别和性质，除起草部门拟稿、领导审批外，在签订前还需要经过法律、财务、经营、治安等部门的会签，分工负责，以尽可能地从各个方面堵住漏洞，防范分包合同风险。

（3）重视合同履行期的管理。一是实行合同交底，在合同签订后，由合同主要管理部门组织相关部门和单位对合同进行交底，明确相关部门在分包合同管理中的职责，对合同双方的权利义务，进行分解和分工，确保分包合同履行。二是坚持合同履约期的评审制度，在施工过程中，总包单位项目部每月至少要组织一次对合同履行情况进行全面检查和审视，内容是自己和分包单位有无违约，违约原因及采取的应对措施等问题。同时，要求项目部对合同履行中形成的记录作出明确的责任分工，保证合同履行的证据能够充分、及时地收集和保存，为可能出现的反索赔或诉讼做好准备，防止因证据不足使己方陷于被动。

（4）按合同办理结算和支付。各分包工程项目结算支付是总包单位与分包单位建立良好信任合作关系的重要环节，总包单位既要做到严格管理，又要做到诚信守约。这里的严格管理就是项目部要建立完善的制度，明确结算工作职责和结算程序，确保对分包单位工程款结算的公开透明，严禁对分包单位进行超量、超价、超前结算；诚信守约就是严格按合同办事，实事求是地给分包单位办理工程款结算。在结算后，按分包合同规定及时、足额地将工程款支付给分包单位，不以任何理由和借口拖欠分包单位工程款。

3健全约束激励机制，规范分包队伍管理与建设

分包合同关系一旦确立，总包单位就应将其纳入项目部管理体系，将施工分包单位视同为自己的作业队伍，严格规范管理，逐步建立起“风险共担，互利共赢”的合作伙伴关系，以为今后长期的合作奠定基础。

（1）统一编制管理。要将分包单位纳入项目部管理体制，统一编制，统一管理，用规章制度整合规范，用管理理念引导同化，促使其适应总包单位的管理模式。做到“管理上同样要求，生活上同样关心，结算上同样平等”，而不是简单的以包代管，漠不关心。

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作为中国冶金工业的开拓者和建设者，中国十七冶集团经过五十多年的发展和壮大，先后承建了多项影响较大、效益较好的标志性建筑，成为国家基本建设战线上一支远近闻名的生力军。近几年，随着国家经济的发展，基础建设项目投资加大，公司市场订单日益扩大，承接项目日益增多，自有施工资源难以满足做强做大持续发展战略，在这种情况下，公司科学有效的借用分包资源，通过风险的规避和防范，在工程项目上实现了“一低三高”的核心竞争力。但是，工程分包是一把“双刃剑”，方法不当、管理不善会产生一系列风险。

二、分包成本风险的管理体系建设

为了规范公司分包工程管理和分包成本控制，公司出台了《分包管理办法》、《加强专业分包风险防范条例》等。十七冶集团将分包工程管理全面纳入公司管理运行体系，以工程项目为依托，以安全、质量、成本控制为主线，建立与之相适应的分包工程管理体系，依法维护企业的经济利益、市场信誉和发展战略，规范分包行为，规避经营风险，实现了合作共赢、长久发展。

1.对分包单位的制度管理

分包单位管理对于工程分包具有很大的影响，因此，对于分包单位的选择和甄别非常重要。在对分包单位的制度管理中，十七冶集团所采取的方法是分包单位参与分包工程的公平竞争市场化运作，并与公司内部要素单位享有同等权利，培养长期合作关系，构件一体化战略。公司通过项目综合管理系统的分包信息管理平台，广泛构建外协市场信息系统动态管理数据库，并且明确问题分包单位的处理办法；公司建立分包供方信息系统，实行定期考核筛选；选用分包单位优先在公司分包供方信息库中选用，对信息库中无符合要求的单或特殊需求的分包单位，由所在二级板块公司公开招（议）标，由二级板块公司项目监管部组织有关部门考察评审，考察的内容主要在分包的“三证”资质、财务实力、施工业绩、顾客满意度、工资发放、特种作业人员资质等，既考察其工程业绩和资质，也考察其社会贡献和影响力。对分包价格、资质能力和施工经验赋予一定的权重和分值，针对项目施工的特点和要求，综合考核，择优录用分包单位，同时按照公司审批程序纳入公司合格供方管理体系。通过对分包单位的制度管理，有效的减小了因分包单位选用不当而增加的成本风险。

2.对工程分包合同的制度管理

分包合同对于规范分包单位行为、维护公司利益具有非常重要的作用，对此，十七冶集团明确了工程分包合同的制度管理，形成了从合同的签订到合同的履行以及合同执行过程中闭环管理。未签订分包合同和安全协议不得进场，分包合同使用统一格式，签定合同需经公司项目监管部、经营计划部、财务部、法务部等相关部分评审后，项目部方可与分包单位签定合同；分包价格必须在公司标价分离的基础上，经公司经营计划部审核认定。根据工程量的大小和任务划分，分包单位需交纳一定数额的履约保证金，作为对质量、安全和现场管理的控制担保。项目实施前，项目经理部必须编制分包施工方案作为项目施工总规划的重要组成部分，报公司项目监管部备案；分包合同需明确界定分包专业、范围、价格、支付等，严格按照《建筑法》、《合同法》等法律法规和公司合同管理有关规章制度，由公司经营计划部审核备案。

3.对分包施工过程的制度管理

对分包队伍的选择及分包合同的管理对工程项目分包综合管理而言只是一个前期基础层面的保证，而如果要真正将分包成本风险降低到最小，必须强化对分包施工过程控制。基于这种思想，十七冶集团制度明确要求项目部必须将分包单位纳入项目统一管理，落实预算+责任的管理制度，杜绝“以包代管”现场。分包单位必须满足项目部进度、质量、安全和“三标一体化”体系有效运营。项目经理部总工负责组织相关部门对分包单位进行合同交底和技术交底，编制和落实安全专项方案，界定任务分工、具体工作方式，重点是技术、质量、安全及进度目标控制、农民工管理及工资发放等。严格控制现场分包签证，特别是“软签证”，要有现场工程部、经营部、物供部等联合签字，施工副经理、项目总工和项目经理签字后方可纳入对分包的批量和决算。

三、规避分包风险方法措施

1.对分包管理行为规范

在具体分包行为实施过程中，公司实行动态管理，定期考察评定顾客满意度，对优质优秀分包商给予精神和物质性奖励，评定星级分包商，培养成为公司长期合作伙伴，落实分包登高计划；对不良分包单位商及时进行任务调整和清退，对公司造成经济损失和恶劣影响的分包商列入“黑名单”，并通过网络信息系统实现集团内共享。对任何类型进入的分包队伍，不问背景和来历，公司坚持“只给机会，不给优惠”的原则，做到一视同仁，企业利益至上。

2.对分包支付流程的控制

为了将分包风险降低到最低，公司规定各项目部严格按照合同约定，结合工程分工单、主材领用情况控制工程款的支付。工程款支付前，必须办理完备的相关手续，根据分包单位月度工程报量和工程进度款审批程序及业务流程，从计量、计价、复核、审核、批准等方面控制。工程款必须支付到合同签订的主体单位，防止法律风险；设立项目专（兼）职劳务员，监督分包农民工工资的按期发放，维护农民工利益和社会稳定。当分包队伍在施工现场发生安全事故后，根据安全协议分包商应负责处理一切相关事宜和承担损失。

篇13

关键词：分包合同；模式；探讨

中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

一、指定分包合同的具体模式

1、FIDIC条款模式

业主通过招标或议标选定指定分包人后，由总包单位与该分包人签订分包合同。分包人对总承包人负责，总承包人对业主负责。由总承包人对指定分包人进行协调和管理，该分包标段的工程款的支付是通过总承包人支付的。这是真正的FIDIC条款意义上的指定分包人。在这种模式中业主只有分包人的选定权，总包单位对指定分包人的管理方式如同总包单位自己选定的分包人。

2、业主付款的三方合同模式

业主通过招标或议标选定指定分包人后，由业主、总包单位与分包人签订三方合同，由业主直接给指定分包单位支付工程款，分包人对总承包人负责，总承包人对业主负责，由总承包人对指定分包人进行协调和管理。烟台项目采用的就是这种业主仅作为付款方和见证方的三方合同模式。

3、业主与指定分包直接签订合同模式业主通过招标或议标选定指定分包人后，直接与指定分包单位签订合同，同时业主在工程前期的招标文件中规定总承包人应与指定分包单位之间签订一项合同或协议，并将此协议作为总包合同与指定分包合同的附件，使指定分包单位在质量、工期、安全、消防和成品保护等方面接受总包单位的统一现场管理与协调，但这种合同模式从根本上说应该是独立承包合同而不是指定分包合同。

二、指定分包合同的法律规定

1、《中华人民共和国建筑法》对建筑工程总承包具体规定如下：

第二十四条提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。

建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。

第二十九条建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成。

建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。因此，从严格意义上讲，业主与指定分包直接签订合同模式有肢解工程的嫌疑，应为法律所禁止的。

2、对于指定分包工程，我国法律缺乏相应系统的规定，仅在《工程建设项目施工招标投标办法》第六十六条中规定：招标人不得直接指定分包人。而在实践中存在大量各种形式的指定分包工程，并未被法律所禁止，因此从法律层级上讲，指定分包合同应为合法合同，但发包方应承担过错责任，《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释2004[14]号）第十二条规定：业主具有下列情形之一，造成工程质量缺陷，应当承担过错责任：

（1）提供的设计有缺陷；

（2）提供或者指定购买的建筑材料、建筑构配件、设备不符合强制性标准；

（3）直接指定分包人分包专业工程。

因此，FIDIC条款模式和业主付款的三方合同模式为法律所许可的合同模式，但业主付款的三方合同模式业主应承担更多的法律责任。

三、烟台项目指定分包合同执行及管理中出现的问题烟台项目的总包单位并未完全尽到总包单位的管理责任，所提供的管理仅限于现场水电、垂直运输、安全防护方面的照管，各指定分包工程的质量、进度等方面的管理基本完全是由业主工程部和监理公司在管理。

工程进度。烟台项目工程工期现已远远超出合同工期，但至今未能确认拖期责任方，由于各指定分包单位的管理是由业主在管理，总包单位并不担心进度方面的拖期违约罚金，总包单位可以找到很多理由将拖期责任推给业主及各指定分包单位。

工程质量。从理论上讲，整体工程质量的责任方应为总包单位，但实际执行过程中，由于总包单位管理权限和管理力度的欠缺，以及由于业主对指定分包工程的直接管理，使总包单位对整体工程质量的管理没有动力也没必要，这样业主就需要耗费大量的人力物力去管理众多的指定分包单位，总包与分包、分包与分包工程交接面的质量责任也纠缠不清，非常不利于工程质量的管理。

工程造价。指定分包合同在工程造价方面的争议，主要表现在两方面：工程范围的调整和工程界面的交接。在招标前，烟台项目合同体系划分比较完善，工作界面的界定也相对清楚，但在工程施工过程中，业主出于对工程管理方便的角度考虑，会将部分合同的工作内容进行调整，如总包的部分工作调到指定分包工程内，指定分包工程的部分工作相互调整等等，会引起合同新增工作内容价格方面的争议，很多工程界面的交接也比较困难，如总包预埋管交机电，指定分包单位因预埋管和遗漏和错误向业主提出索赔，总包结构面交精装，精装单位因结构施工偏差向业主提出索赔等等，其中有一些索赔可以由相关责任方承担，但由于设计变更、施工规范的偏差等其他原因，难以找到确切责任方，只能由业主承担了。

四、各种指定分包模式的利弊

（1）FIDIC条款模式

这种模式对业主的有利之处是将全部工程管理的责任交给总包单位，业主不承担各承包人之间的协调工作，由总包单位统一协调管理，有利于保障整个工程进程。FIDIC合同规定 “承包商应对所有现场作业、所有施工方法和全部工程的完备性、稳定性和安全性承担责任”，及“承包商应对任何分包商、其人或雇员的行为或违约，如同承包商自己的行为或违约一样地负责”，这就要求总包单位对任何一个指定分包在工程管理上提供全方位的监管责任，业主工程管理的难度较低。

这种模式的不利之处在于业主对整体工程的掌控相对依赖总包单位，对指定分包人的控制力较弱，在业主对指定分包项目的价款谈判、工程管理等方面有赖于总承包人的配合；总包单位会出现挪用和拖延业主拨付给指定分包单位的工程款现象；指定分包人出于工程款支付方面的考虑，投标报价不够优惠。

（2）业主付款的三方合同模式

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关键词：电力工程；项目管理；分包管理

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）17-0044-02

对于电力工程项目的分包管理，是降低工程成本，提高工程效益，保证工程质量，维护企业形象，提升企业竞争实力的重要保障。因此，认识到分包管理的重要意义，采取措施，解决分包管理中存在的问题，提高管理的质量和效益，对于工程和企业来说，都具有非常重要的意义。

1 电力工程项目分包管理的意义

1.1 分包管理的意义

电力工程分包管理是指工程的业主或总承包商，将一部分工程项目分包给具有一定条件的承包单位的一种项目管理方式。一般来说，分包的形式可分为以下几种。第一种，由业主直接分包，合同由业主和分包商直接签订。第二种是在业主的认可之下，总承包商找到分包商，并签订分包合同。第三种，总承包商与分包商签订合同，但具体的分包商由业主指定；还有一种，由总承包商将一些项目直接分包给分包商。由此可见，指定型的承包管理工作由业主控制，但大多数情况下，一般的分包管理是由总承包商来负责的。这可以极大地方便总承包商控制和管理分包商，同时，业主对于工程的质量要求也更能得到极大的满足。

1.2 工程项目分包管理的必要性

对电力工程项目进行分包管理具有很大的必要性。对于工程来说，通过分包，可以激发分包商的竞争意识，提高劳动效率和施工的质量，从而保证了电力工程的效率和质量。而对于分包商来说，可以降低工程负担，减小经济、技术等方面的压力，提高施工速度，降低成本。而对于业主来说，通过选择合适的分包商，将工程分包出去，可以保证工程的质量，满足质量的要求。同时，分包商为了获得更多的承包机会，会主动提高其工程承包的实力，不断提升人才、技术等方面的实力，以低消耗，创造高效率，极大地提高工程施工的能力和质量。

但是，要实现电力工程项目分包的作用，就要加强分包管理，通过制定规章制度，控制分包商在人员、技术以及具体的施工过程中存在的问题，加强管理，减小因分包商的独立性过大而导致的控制不善，效率低下，工程质量监管不力等问题，从而对总承包商的名声和信誉造成损毁。

2 电力工程项目分包管理中存在的问题

分包商的施工能力有限，人员的素质和技术水平不高。如果在选择分包商及签订合同时，没有对承包商进行严格的考核或存在私人交易问题，所选择分包商的施工能力达不到电力工程项目的具体要求。那么，这种人员和技术方面的不足，会对工程的质量和效益产生极大地影响。因此，对于分包商资历的考察，是分包管理的首要内容。

此外，分包商所使用的材料质量不达标，这是对电力工程项目质量影响最大的一个因素。有些分包商为了节省资金，降低成本，在工程材料的选择方面，以次充好，使用不合格的材料，若总承包商不能进行有效地管理，会对电力工程项目产生很大的影响。另外，一些分包商没有严格的规章制度，对施工过程的管理不严格，导致一些操作技术不规范，甚至违章操作，不仅对电力工程的质量产生影响，甚至会产生施工安全问题。一些分包商在管理中，往往忽视工程的整体性，进行独立管理，导致整体与部分的分离。由于分包商本身具有极大的独立性，在具体的施工管理中，可能会忽视工程的其他部分，不主动配合总承包商的总体规划，对电力工程的总体项目产生影响。

3 提高电力工程项目分包管理质量的有效措施

3.1 增强分包合同管理

电力工程的施工单位，在施工之前必须要在承包合同中对于劳务分包和专业分包的工程范围以及施工中的安全管理责任进行明确。在施工过程中，施工单位必须要按照合同中的相关规定，对分包单位进行择优选择，然后签订安全协议与分包合同。其中，分包合同必须对工程的分包性质、施工范围与分包单位的作业人员进行明确，合同的金额要根据相关造价管理的规定确定。另外，在签订了安全协议与分包合同以后，分包单位才可以进场施工，同时，分包单位要与进场分包人员签订劳务合同，施工单位要根据签订的分包合同对分包单位进行严格审查。

3.2 加大对二次分包的管理力度

①对于二次分包管理责任的落实。电力工程的施工单位对于二次分包工作的长期性、复杂性与艰巨性要有充分认识，统一思想，强化管理，对于分包管理的责任进行全面落实，建立起二次分包的安全管理机制，促进电力工程的安全建设。同时，各单位对于劳务分包与专业分包要做好监督与管理工作，禁止单位以专业分包的方式进行对劳务分包的管理，坚决杜绝违规分包与转包的现象。另外，施工单位要严格执行工程项目和作业范围的要求，强化对于二次分包的资格审查与现场监督与管理，更好地完善二次分包的管理机制。

②对于分包单位的资质要求进行明确。按照相关规定，对于专业分包单位的资质要求，要与业主单位进行招标时对于施工单位的资质要求相近。对于特殊高难度工程，要求分包单位具有总承包一级、专业承包一级或者更高的资质。对于劳务分包单位的资质要求，必须要具有国家相关主管部门所颁发的建筑业的企业资质，或具有送变电工程的专业承包二级、电力工程施工的总承包二级或者更高资质。

③对于二次分包加强现场管理。施工单位要加强对于二次分包现场的管理，对于分包现场人员的基本情况、进出现场时间以及出勤情况进行全面掌控，在开始分包作业之前，要对分包人员进行安全技术交底，对于变电工程的施工现场进行封闭式管理。另外，施工单位要提高对人员的配置管理，对二次分包现场作业的全过程进行有效监控与管理。

3.3 协管分包

施工单位要对检查、工程、人资、经营、质量以及安全等相关职能部门进行合理科学地分工，使各部门能够有效地对分包作业进行协调管理，在确保电力工程实施项目的安全建设的前提下，建立完善的单位层面，加强分包管理的安全工作机制，对于工程本部和施工项目部门之间分包管理界面与流程进行进一步地明确，使各部门能够真正对于分包管理进行协调、完善。

4 结 语

根据电力工程项目的具体要求，进行分包管理，实现工程项目的有效管理，具有重要意义。因此，总承包商在分包商的选择、监督、管理上要有严格的规划，保证管理的有效性。而分包商面对激烈的竞争，也应完善自身制度，提高工程管理的能力，主动接受总承包商的管理，配合工程的总体发展，按时保量地完成电力工程项目。

参考文献：