供应商优化管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇供应商优化管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：供应商 战略合作 核心竞争力

在经济全球一体化的今天，随着经济的发展和科技的不断进步，全球化的市场竞争日趋激烈，给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断变化的市场需求以及降低成本、提高质量的压力，企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争。供应商管理作为供应链的重要环节，其重要性日益突出。通过优化供应商管理，提高供应商的产品质量和服务质量，不断降低企业采购成本，达到提高企业经营效益，增强企业核心竞争力的作用。

优化供应商管理，需要明确供应商管理目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或者服务；以最低成本获得产品或者服务；确保供应商提供最优服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系；不断开发潜在供应商。

供应商管理是一个动态管理过程，它通过供应商开发、供应商认证选择、供应商绩效评价以及供应商激励控制四个环节，系统化管理，确保供应商为企业生产经营及时提供可靠的资材保证。

1.供应商开发

企业通过资源市场调查，了解潜在供应商基本情况和信息，进行供应商开发，为后续选择供应商做准备。企业应充分利用鲶鱼效应，不断开发新的更具竞争力的供应商，使得可选择供应商之间形成竞争氛围。有利于企业选择可以提供质优价廉产品的供应商，给企业带来更好的供货环境。

2.供应商认证选择

正确考察评估、认证选择供应商是供应商管理的关键环节，供应商的优秀与否在很大程度上决定了采购的成功与否，选择合格供应商，不但可以很好降低企业的成本，而且还会提高企业的业绩。一般情况下，由品质、供应链、技术和开发部门组成供应商认证小组，从品质、一般经营管理及技术开发能力等对供应商进行综合打分，确定通过条件，选择合格供应商。

3.供应商绩效评价

为了跟踪供应商供应产品和提供服务的整体质量，发现供应商的各种不足和改善潜力，需要持续地定期评估供应商绩效，并持续地改进供应商绩效。供应商绩效评价既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础，并为供应商奖惩提供依据。供应商绩效评价基准要明确、科学，着重体现功能理念，并与企业的采购和运营战略等保持一致。一般来讲，供应商的绩效评估可以从成本、交货、品质、开发与技术、财务状况和法务情况这几个关键指标按照不同的权重进行评估。供应商绩效评价安排年度评价和季度评价。年度绩效评价作为细分供应商类型的依据之一。季度绩效评价作为年度绩效评价的基础数据以及作为供应商采购份额分配的指导因素之一。

在供应商绩效评价过程中，如果发现供应商的服务出现不尽如人意的地方，比如质量问题或者交货不准时等，企业不能只是简单粗暴地对供应商进行惩罚或者中断合约，那样肯定会打击所有供应商的积极性。问题被发现不是最糟糕的，认真细致地分析造成问题的根源，及时将绩效评价结果以及存在的问题和差距通报给供应商，并帮助其实施改善才是明智的。美国John.Deere在供应商开发和管理中的理念说明任何一个供应商都是可以培养的。企业应该随时组织供应商会议或与单个供应商进行接触，密切跟踪相应的改善活动和成果。应该给供应商设定长短期目标，即使是最优秀的供应商也应该设定改善的目标。标杆企业可以是采购企业的供应商中最好的，也可以是同行业在国内甚至国际上的最优秀企业。

4.供应商激励控制

根据供应商绩效评价结果，对供应商进行等级管理，并实施后续的激励和控制手段。激励机制的设计要体现公平、一致的原则。供应链管理模式下的激励手段多种多样，一般包括正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够“百尺竿头，再进一步”，精益求精。而负激励则是为那些业绩评价较差的供应商提供的惩罚性的激励，目的是通过这种激励措施，使供应商能够“痛定思痛”，迎头赶上，或者将该供应商清除出去。常见的正激励主要有以下表现形式：延长合作期限、增加合作份额、增加材料种类、供应商级别提升、书面表扬、颁发证书或锦旗等；常见的负激励有：缩短合作期限、减少合作份额、减少材料种类、业务扣款、供应商级别降低、法律诉讼和淘汰。有效实施供应商激励，可以提高供应商提供材料的质量和成本以及服务竞争力，降低公司的采购风险和采购成本，增强公司的市场竞争能力。

优化供应商管理不仅仅是以上四个环节的管理过程，供应商关系管理也是供应商链管理过程中一个非常重要的环节。Timothy M. Laseter在《平衡的资源》一书中阐明了传统买卖关系的供应商和现今长期的业务伙伴关系供应商的区别，提出了Partner Suppliers ”（合作伙伴供应商）的概念。供应商合作伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，企业和供应商之间在相互信任的基础上，为实现共同的目标而采取共担风险、共同解决问题和共享利益的合作关系，并达到“深度合作、协同开发、价值共创”的目的。

为了确保企业稳定、可持续经营，优化供应商管理中另一个关键点是建立战略供应商关系，一般选择公司产品中的关键资材及技术垄断供应商作为战略供应商。通过技术交流，第一时间获得战略供应商提供的最先进技术的材料，并应用到企业产品中，从而创造出高新技术产品，从市场获取更高的利润。

总之，供应商是企业的重要资源，企业应该善待供应商，就像善待客户一样，在一定情况下，给予供应商相应的支持，达到策略性地获取资源、降低采购成本、保证产品质量的作用。企业可以通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，对于个性化和高技术要求的产品可以提供技术培训，使供应商能够按照企业要求提供合格的产品和服务。企业甚至可以参与到供应商的产品设计和产品质量控制过程，共同制定有关材料质量标准、协调供应商出货计划等，通过同步化的供应链管理使所有供应商在响应需求方面取得一致性的行动，从而保证企业能够从供应商及时获得高技术、高品质的材料，确保企业稳定、可持续发展。

参考文献：

[1]黄培清.供应商关系及其特性[J].外国经济与管理

[2]郑新.企业采购管理发展趋势研究.世界华商经济年鉴

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[关键词 供应链 供应商管理 优化方法 评价模型

企业资源计划（Enterprise Resources Planning，简称：ERP ）的概念是上世纪90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是当前国际上通用的管理信息系统，根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。 它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统，把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源融合在一起，以达成企业内部和外部资源充分调配和平衡，适应不断变化的市场需求，提高企业的市场竞争力。

一、供应商优化管理的思路

ERP的基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络，以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等，同时ERP体现的是面向企业供应链的管理模式，可对供应链上的所有环节进行有效的管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理等。在其中融合了如精益生产、敏捷制造、并行工程等先进的管理理念，在EBP环璋下的供应商管理应从以下几方面加以思考：

1.系统性原则把供应商管理作为整个ERP的一个子系统来研究，使其具有系统性和完整性，以利于企业外部资源的有效利用。

2.系列性原则根据供应商的不同资源，设置不同的指标系列，进行不断线的改进、评价，克服传统企业的不连贯性和内容设置上的缺陷。

3.可选性原则建立备选供应商，使企业可在一定范围内，根据自身在不同阶段、不同项目的不同需求进行选择。

4.独立性原则将供应商进行相对独立的研究，进行不同层次、不同范围的比较，找出比较优势，确定优劣。

5.交替性原则遵循“优化-实践-再优化-再实践”的原则，对不同的供应商要分阶段进行优化组合、合理配置，使企业的内外资源相互协调和配套。

二、供应商管理的优化方法

在供应链管理的实践中，应加强对供应商考核和优化，具体的方法如下：

1.对供应商建立高标准的绩效目标。建立高标准的绩效目标，意味着企业希望供应商能够以比他们竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比，目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。

2.减少供应商的数量，降低供应面，实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程，就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程，通过优化企业的供应面，从而影响供应商的质量。企业能够正确地减少供应商，就能够使供应商质量的平均水平得到提高。

3.将商业道德作为考核供应商资质的重要内容，对供应商进行评级，着重考查供应商所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合，以企业所拥有的商业道德水准为标准，决定其能否成为合格的供应商的一项重要内容。

4.奖励表现优异的供应商。过去，企业总是设法寻找优秀的供应商，而不愿意与供应商分享由此而得到的利益，这往往会妨碍供应商积极性的提高，也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。纵观供应商管理的实践，奖励的方式一般有以下几种:由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商；奖励以期限更长的采购合同；在总采购额中，提高向这些供应商采购的份额；公开承认其优秀供应商的地位；在本公司业务范围内，为优秀供应商提供新的业务机会；奖励排名位于前十名的供应商；把一些新技术介绍给这些供应商；提供让它们参与新产品早期设计的机会，这样的机会能为供应商带来竞争优势，有助于他们在合同竞标时取胜。

5.对供应商实行认证制度。供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程，通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证，就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内，它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效，而不是对整个企业和整个产品认证。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前，供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商，按其绩效高低排队。

6.参与供应商的产品和工艺设计。市场竞争使企业在发展的过程中应不断根据市场的需求和变化及时调整经营策略，对于寻求差异化经营的企业，如何能在经营方式和管理水平上体现突出的优势成为了企业发展所面临的主要挑战；对于寻求低成本经营的企业，如何优化采购、生产、销售等各个经营环节的流程，来降低经营成本比率成为企业发展的关键。而这一切都必须维护与供应商的良好关系，优化企业的供应链是实现这一目标的重要手段。

供应商对企业具有非常重要的作用，而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立紧密的伙伴关系，在供应链管理方面具有非常重要的意义。

三、供应商评价模型的建立

1.供应商评价指标体系建立的原则。评价指标涉及多类别、多层次的评价因素，建立一套通用的可扩充的评价指标，应遵循如下原则:

(1)完备性原则 评价指标体系应该从管理、技术和效益的角度出发全面反映被评价对象的各项特性。

(2)相关性原则 评价指标要反映被评价对象与评价目的相关的本质属性。

(3)层次原则评价指标的设置应能准确反映各层次之间的支配关系，各指标有明确内涵，按照层次递进的关系，组成层次分明、结构合理的评价体系。

(4)简明原则指标体系大小应适宜，对评价对象影响大的重要指标可以进一步细分，其他指标可以粗分，以减少工作量。

(5)可测性原则指标含义要明确，对评价指标要进行量化，使不同指标之间具有可比性和可操作性。

(6)独立性原则评价指标之间应具有最小的相关性，指标之间互不影响，具有互斥性，避免互相包容关系。

2.供应商评价指标体系的建立。由于企业生产产品的不同，其评价的指标体系也不同，根据指标建立原则，应选取不同类别进行评价，每个大类指标又分成若干二级指标，一些二级指标还可再细分若干三级指标。实际评价时，企业可根据实际情况取舍，常用批标有：

(1)产品的性能/价格比;

(2)产品质量一般事故次数、重大事故次数、其它事故次数、让步事故次数;

(3)交货能力准时交货能力、柔货能力;

(4)售后服务水平用户随访、技术交流、服务响应速度、质量异议处理能力;

(5)发展能力。

价格/性能比:反映产品性能的一个综合指标，其数值越小，则综合性能越好，反之则越差;

质量：可通过发生事故和让步接受次数来度量，根据影响生产的程度进行分类;

交货能力：通过供应商准时交货和柔货能力来评价，若交货日期比合同规定日期提前，会产生附加库存管理成本，可能造成库存能力紧张，而拖期交货又可能影响正常生产，柔货体现供应商接受紧急订货的能力，是度量交货能力的一个重要指标。

发展能力：采用企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例三项之和的近三年内的均值来度量

3.供应商的评价方法。随着全球化竞争的不断加剧，制造企业正不断地调整自身的核心能力，在产品的开发过程中更重视供应商的作用，通过对已有产品设计的重用，以更快地响应市场需求。供应商的业绩对企业的影响越来越大，在交货期、产品、质量、提前期等方面都影响着制造商的成功与否。因此，选择一种合适的方法对供应商进行评价就显得尤为重要。供应商的评价、选择是企业所研究的有关资源利用的经典问题。随着企业制造方式的不断变化，对该问题的研究也不断产生了新的方法。目前常用的供应商评价方法主要有线性权重法、多目标数学规划法、成本估算法、层次分析法、神经网络算法等。

供应商的管理是一项系统性工作，其复杂程度高、数据采集准确、数据传递及时、可操作性强的工作，随着计算机技术的发展，特别是ERP技术在管理中不断深化，为供应商的及时管理提供了一个广阔的发展空间和操作平台，将企业的内外部资源及时、有效、最优化的配置，实现企业利润的最大化。

参考文献:

[1]夏健明陈元志:核心竞争力视角下的企业边界[J].经济管理，2003，(4)

[2]薛正亮季建化:供应链竞争环境分析模型[J].技术经济与管理，2003，(2)

[3]张悟移:战略管理在供应链中的应用[J].云南师范大学学报，2002.（7）

[4]林勇马士华:供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000,5

[5]仲维清侯强:供应商评价指标体系与评价模型研究[J]数量 经 济 技术经济研究，2003,3

[6]李恩科马玉祥徐国华:系统信息综合评价的灰色层次分析 法 [J].情报学报，2001,4

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关键词：跨国零售商　供应商　零供交易　优化管理

2004年以后。跨国零售商在华市场加快并购步伐，并且以独资经营的形式开展市场竞争，强化市场控制能力：一方面坚持采购决策一体化，实行垂直、集权型采购，以便全球资源的最优配套，确保从国际市场上进口品质优良、适销对路、价格低廉的商品；另一方面整合我国市场的商品供应链，不断加大我国市场的商品采购力度，对名优产品低价买断，对我国供应商实施优化管理。跨国零售商的采购价格平均低于国内本土零售商5％－10％，在货源方面占尽先机，相对较低的采购成本、运输成本、信息成本，使其身处零售业的微利时代却能够在华市场薄利多销。与此同时。跨国零售商对我国供应商分类、分级择优选取。在供货、补贷、存货方面提高运营效率，使其面对顾客需求能够反映机敏、行动迅捷，把握市场机会。然而，跨国零售商在华市场商品采购量不断扩大，与我国供应商交易关系的倾斜幅度愈加明显，零供双方市场力量严重失衡。

我们课题组走访北京市场十余家闻名于世的跨国零售商。并对供货于这些跨国，零售企业的供应商进行了实地调研。所接触的供应商大多为本土中小企业。其供应商品涉及电器、服装、食品、家居等多个领域。所发放的50多份访谈问卷中，有78％以上的供应商确认。跨国零售商与我国供应商交易关系倾斜状态客观存在，且持久延续。有56％的供应商认为。2006年10月国家颁布的《零售商供应商公平交易管理办法》生效以后，跨国零售商滥用市场相对优势现象并没有缓解；36％的供应商认为稍有缓解。所调查的供应商众口一词，在华跨国零售商日趋加强对供应商的“约束管理”。

在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式

纵观在华跨国零售商优化管理供应商的基本模式，即在分类管理或分级管理的基础上实施优化管理。一是分类管理，主要以供应商对经营业绩的影响程度为依据，将供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商、合作型供应商、普通型供应商四种类型，分别采取不同的优化管理策略：对于战略型供应商，即采取双赢策略，双方建立长期相互学习，相互支持，共同发展的战略联盟关系；对于伙伴型供应商，即采取维持策略，双方建立相对稳定、和谐交易关系；对于合作型供应商，即采取替换策略。双方建立适度竞争机制。优胜劣汰。转换新老供应商交易关系；对于普通型供应商，即采取成本最小化策略，双方只是一般性、偶然性的交换关系。二是分级管理，综合参照零供关系的亲密程度以及相互协作状况；供应商的供货水平和服务水平；供应商对外界环境的适应程度等三个方面，将供应商分成重要级别、较重要级别、一般级别三个等级。分别采取不同的优化管理策略：对于重要供应商，即保持紧密的合作关系，建立高度信息共享机制，共存共容。对于较重要供应商，即保持伙伴交易关系，有效沟通、协同发展；对于一般供应商，即保持通常交换关系，货源进入即定审核程序，择优选用。

(一)家乐福侧重于区别式优化管理

依据“供应商贡献度”。家乐福将数以千计的供应商区分A、B、C三个等级，比例分别为20％、50％和30％。A级供应商，即业务关系非常密切，称为主力供应商；B级供应商，即业务关系比较密切，称为重，要供应商；c级供应商，即业务关系一般，称为可选择性供应商。不同级别供应商，家乐福采取不同管理策略：如，新商品申报。A级供应商申报新商品之时，付出的精力、财力相对较少，易为家乐福的审核程序所接受；B、C级供应商通常为申报新商品煞费苦心，需要付出比A级供应商加倍的努力，却不一定得到家乐福的认同。如，付款排序。一般情况下，家乐福最先保证A级供应商的货款支付。因为他们是家乐福的主要利润贡献者；然而，C级供应商却可能遭受拖欠货款的境遇。家乐福设置的商品促销区。大约占卖场面积的1／10，却可以创造卖场30％以上的销售业绩，商品能否在卖场促销区争取一席之地，是供应商在正常货架之外展示商品、提升业绩的重要手段。

相对于其他在华跨国零售商，家乐福的供应商队伍比较庞大，其中约占90％都是我国本土中小供应商。家乐福采用“细划等级、区别对待”方法优化供应商队伍，成就其独特的盈利模式，使其卖场资源得以充分利用。在华市场业绩卓著。

(二)沃尔玛侧重于整体式优化管理

沿袭国际市场惯用的低成本、高效益竞争战略，沃尔玛在华市场对商品采购成本进行精细核定，甚至对关键性商品的每个组成部分进行成本核算，确定最低的进货价格，以此降低采购成本，保证卖场的“天天平价”。曾有供应商表明，“沃尔玛是跨国零售商压价最厉害的，其货品价格控制得非常严格，一般供应商的签约周期都不长，沃尔玛一旦发现同类产品中更加便宜的供货渠道，随时就会调换供应商，这一点在纺织品、服装产品、食品领域尤为突出”。沃尔玛在华市场不断强化供应商劳动力成本、生产成本、存货成本及管理工作成本的控制，迫使供应商进行流程改造、业务重组。不仅要求上游制造商降低原材料采购成本、生产成本，同时也要求中间供应商降低运输成本、产品存货成本。此外。沃尔玛渗透到制造商的生产过程，与上游供应商共同商讨和制定产品规划、供货周期，参与其产品研发和质量控制方面的工作，带动上游制造商、中间供应商一并加入沃尔玛的供应体系。与之同步降低运作成本。另外，沃尔玛向供应商开放供应链管理信息系统，及时将消费者意见反馈给供应商，供应商可以通过信息系统了解沃尔玛的产销计划，查询货品的销售状况、库存情况、订货记录等，以此作为产量预算、供货预期的依据，从而合理组织生产过程、及时对产品进行更新改造，保证货品适销对路。

相对于其他在华跨国零售商，沃尔玛对供应商的资质水平要求较高，以自己为枢纽，建立起连接供应商与顾客的供应系统。利用信息技术与供应商进行快速、准确的数据交换，保障供应系统高效运行、协同发展，保证低成本、高效益的实现。沃尔玛采用“整体联结”方法优化供应商队伍，使其在华市场与近2万供应商建立了合作关系，采购商品达到95％以上。开发采购基地、稳定货品来源。

(三)欧尚侧重于筛选式优化管理

基于“供货商订单跟踪及管理平台”，欧尚对供应商进行筛选，一般经过“寻找供应商”、“商业评估”、“供应商注册”、“工厂评估”、“合同谈判”、“产品推荐”、“跟单”、“交货”等七个步骤，符合要求

的供应商才会真正成为欧尚在华市场的合作伙伴。

筛选通常是零售商对供应商优化管理的第一步。关系到零供双方未来的合作成本。上海市工商局的调查结果显示，跨国零售商在华市场通常反复筛选供应商。一般把供应商分为三大类：影响力较大的一类供应商，跨国零售商向其收取的费用较少，甚至不收任何附加费用，借以供应商的品牌效应招徕顾客，扩大门店知名度，提升销售业绩。而我国大部分供应商划归到二、三类供应商之列，需要向跨国零售商提交高昂的进场费，才能获取进店名分、占有卖场一席之地。长此以往，我国众多中小供应商在苛刻的筛选过程中将被排挤出销售终端。相对于其他在华跨国零售商，欧尚更加侧重于对供应商的选择，运用规范化流程对供应商进行严格评审，从而保证了货源通畅。

(四)在华跨国零售商管理供应商中存在的问题

其一，霸王合同，限额限量。某些跨国零售商在供货合同中强行订立不平等交易条款，既对供应商的供货数量与销售金额进行规定，又对供应商的配送货源、品种与送货时间、地点明确规范，若达不到既定要求，则被罚款。

其二，控制货源、强买限卖。某些跨国零售商限制与其合作的供应商向其他零售商提供商品，或为其他零售商提供促销服务，试图垄断货源、加快货品周转速度。

其三，强行调人。肆意任用。某些跨国零售商要求供应商额外加派到场促销员，且以统一管理为由，任意派遣供方促销员从事门店库存整理、货品搬运、搭建展位等与本职工作无关的事物，转嫁佣工成本。

其四，退还货品，随心所欲。某些跨国零售商在供货合同没有明示的情况下，既随时要求供应商更换“损、露商品”，又随意退换供应商的“正常货品”，将存货风险全部转移到供应商身上。

实际情况表明，伴随跨国零售在华市场商品采购体系建立，即形成对我国供应商的强势掌控与强行分化。在华跨国零售商对我国供应商过度的优化管理引发了零供双方冲突不断、矛盾迭出，在我国转型市场经济背景下，有悖常理且深藏隐患。

在华跨国零售商优化管理供应商的社会效应

(一)制造商的短视效应与发展效应

在华跨国零售商对供应商的优化管理，一方面迫使供应商“内修素质、外炼技能”，迅速提升经营实力。以适应变化的市场环境；另一方面强化供应商的“短视”错觉，降低其持久发展的动力。尤其对我国中小制造商而言，过低的进货价格、随意性的拖欠货款、变相增加的通道费用，致使制造商的“渠道成本”增高、资金周转失控，由此。中小制造商的获利空间愈加狭窄，无法瞄准市场需求追加投资、扩大生产，被迫锁定在供应链初始环节，从事低端商品的粗放加工经营，其技术创新成为奢谈、产业升级更加艰难。与此同时，跨国零售商迫使中小制造商缩减其纵向边界，专门接受其产品加工订单，制造商的业务领域围绕跨国零售商的经营范围运转，其自主品牌逐渐弱化、难以为继。

(二)零售业的竞争效应与互补效应

跨国零售借助现代资讯技术，跨越了商品、服务、信息在时间和空间上的传递障碍，在全球范围整合资源，形成采购供应系统，以低成本、高效率的运作模式在我国零售市场迅速站稳脚跟，且不断进行扩张，与我国零售业构成直面竞争：综观行业竞争效应，跨国零售商凭借新兴业态优势和商品经营规模在我国区域市场构建竞争壁垒。甚至形成垄断经营局面，致使我国一些零售商在经验不足情况下，盲目跟进。不断扩大规模、追加投资，照搬先进业态的运营模式。这种经营业态的简单模仿、经营规模过量投入，导致我国零售市场供应的趋同现象，甚至出现同一地域、同一规模、同一业态之间的过度竞争，随之带来零售市场资源的能耗，零售行业整体利益的损失。综观企业竞争效应，跨国零售商竞相压价，低价进货、低价出货，甚至以低于成本的亏损价格出售商品，挤压、拖垮竞争对手，致使我国多数中小零售企业市场份额不断萎缩，销售额减少、利润率下降、经营业绩难以维持，直至倒闭。然而，跨国零售商介入我国零售市场，同时生成了互补效应：国内外零售企业的相互博奔，促使两者的经营理念、经营形式、信息技术、供应链管理方法等相互融合，双方在国际化、本土化运营方面都有所借鉴与提高；跨国零售商传递出国际一流零售企业的经营水平和管理方法，促使我国本土零售企业学习成本下降。加快我国零售企业的成长过程。

(三)市场环境的失衡效应与整合效应

跨国零售商与供应商的交易，实质是双方市场力量的博弈。跨国零售商位居流通渠道终端，商品采购量与动销量巨大，经营品类、品种繁多，以其品牌声望产生极大的集客能量，其市场力量处于绝对优势；我国供应商位居流通渠道前端。数量众多、规模较小、资金有限，商品研发能力不足、品牌价值较低、品质差别不大，无法保证全方位、高水平的商品供应，其市场力量整体处于相对弱势。尤其是中小供应商，其商品分销渠道单一，全然依托零售商进行市场推广，面对跨国零售商采购交易中不断施加的挤压与制约。无法谋求自身利益的最大化。只能听任于跨国零售商的优化管理，而“通吃”处于弱势地位的供应商，已是跨国零售商在华市场快速扩张的惯用行为。在华跨国零售商与我国供应商市场力量的严重失衡，致使双方交易行为不能在公平、公正环境下正常进行，从而出现了零供双方无序竞争诸多现象，就我国零售市场而言。增加商品供应成本，降低商品供应效率，恶化竞争环境，扰乱竞争秩序，扭曲市场机制的作用，加重了政府市场整合、宏观调控的负担。

结论及建议

跨国零售商在华市场实施对供应商的优化管理具有多重效应：其一，市场力量的悬殊致使跨国零售商的采购管理明显具有逼迫、挤压特点；中小供应商的供应行为则具有适从与抗争的特征。零供交易矛盾突现，在某种程度上增加了商品供应成本，减低了商品流通效率；零供交易关系失衡，打破了固有供应链系统的和谐，扰乱了市场竞争秩序，引起市场环境暂时性失调，引发经济关系的连锁震荡。其二，跨国零售商对供应商强制式管理。给我国中小供应商带来了空前的压力，迫使其优化整合，快速提升核心竞争能力，融入世界经济环境，参与国际市场循环。同时，给我国中小供应商发展前景带来阻力，跨国零售商为争取自身利益的最大化，凭借买方优势过度排挤、制约卖方弱势，致使供应商，尤其是制造商资金链断裂、渠道链萎缩，逐渐丧失自主研发、自行拓展能力，最终放弃自主品牌的经营权利。成为跨国零售商的附庸。其三。跨国零售商在采购领域的优化管理，为其低成本、高效率的快速扩张提供保证。能够以低价倾销的手段与我国零售商直接争夺市场份额、销售额、顾客满意度，致使我国零售商经营业绩滑坡、整体效益下跌。然而，跨国零售商优化供应系统、控制供应成本，显现国际零售企业的运营策略，为我国零售业注

入现代化经营理念，激发我国零售企业学习的愿望与竞争的期待。

我国中小供应商、本土零售商以及政府相关部门，需要正视跨国零售商在华市场优化管理供应商的事实，客观分析由此产生的社会效应，就此提出如下建议：

(一)政府职能管理部门的建议

提升理念、统一认识，以全境竞争的视角审视跨国零售商在华市场实现供应商优化管理的动因、行为；以平稳发展的目光关注在华跨国零售商与我国供应商交易关系的演变趋势。需要持久、完整贯彻改革开放基本方针，坚持零售商与供应商共存共赢的观点；倡导零供双方对市场前景的愿望与期待是商品采购的纽带；强调跨国零售商与供应商彼此之间的信任与尊重是商品交易顺利的保证。需要借助跨国零售商的拉力，实现供应商的横向联合与纵句延伸，通过技术创新和品牌塑造，实现工业结构的优化升级，这是一个培育和积累整体国力的渐进过程。

调整政策、完善制度，适当约束跨国零售商在华市场优化管理供应商的过激举措。制止地方政府擅自对跨国零售商的采购行为实掩“超国民待遇”；制定有利于民族制造业自主创新的财税、金融政策，培育、推广民族品牌，保护民族制造产业的可持续发展。推动跨国零售商与我国供应商在人力资本、实物资本、品牌资本等方面长期合约。通过政策、制度层面上有效治理结构，维护零供双方高质量的合作关系。同时，对零售业态经营模式统筹规划，对跨国零售企业的商品采购数量、品种实时监测，防止跨国零售商在华市场形成“区域性垄断”或“业态性垄断”。

抑强扶弱、协调利益，尽力平衡在华跨国零售商与我国供应商的市场力量，抑制跨国零售商在华市场的买方强势，扶持供应商的卖方弱势。关注跨国零售商的信用程度，特别是商品购进、销售环节的信用等级和服务质量：提高我国供应商的产业化组织程度，增强其商品交易地位，尤其是提升我国制造商的资金融通能力、品牌塑造能力、客户管理能力。同时。鼓励我国零售商横向拓展、纵向联盟、规范运营。做大做强，以此形成对跨国零售商在华市场相对优势的制衡，建立健全统一开放、竞争有序的现代市场体系。

(二)中小供应商的建议

建立战略联盟，成就商品供应实力。我国中小供应商应该建立战略联盟，整合商品供应系统，调整商品分销模式，共同开发终端市场。具体而言，可以是销售联盟形式，共同抵制跨国零售商“过度”优化管理，抗拒其买方势力；也可以是虚拟制造的联盟形式，自建商品分销网络，降低商品营销成本还可以是研发联盟形式，共同进行产品创新。满足不断变化的市场需求；更可以是供应链联盟形式，与本土零售商携手合作，共同开拓市场。上述联盟方式有助于我国供应商在卖方弱势情形下积蓄能量，加快产业升级，逐渐成就商品供应实力。

坚持自主经营，显现品牌供给效应。我国中小供应商必须坚持自主经营，着力干技术创新与品牌创新的并举：通过技术创新，提升产品研发能力，获得自主知识产权，进而获取高附加值的回报：通过品牌创新，确立产品形象，拥有产品分销渠道，进而获取品牌供给效应。只有在技术创新的基础上进行品牌研发，实现技术创新和品牌创新的耦合，凭借品牌供应的影响力与号召力，我国供应商才能够在零供交易中占据主动，扭转跨国零售商“强势采购”的被动局面。

(三)本土零售商的建议

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[关键词] 供应商 质量链 优化管理

随着全球经济一体化发展和企业竞争环境的不断加剧，供应商管理已成为企业提高质量水平，增加核心竞争力的重要手段。落座于昆山的自行车生产企业捷安特公司创立的核心价值供应链（G-TEAM），就是通过整合供应链，提升各企业自身质量和整体竞争能力，营造与协力厂商安定的信赖关系，并且透过持续改善来培育资源，从而提供给共同的顾客更优质的产品和满意的服务。其创建的战略伙伴式的合作关系，充分说明了通过供应商优化管理从而提高企业质量水平，增强企业核心竞争力，对于企业持续发展具有非常重要的意义。

在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。

由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。

一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。

供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。

基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。

1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。

2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。

3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。

4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。

5、与供应商要秉承相互信任原则，建立信息交流和共享机制，信息流是否畅通会对供应链的效益和效率产生重大影响，信息流在供应链巾必须是双向的。企业必须依市场中顾客对产品数量、工艺、设计规格需求的变化适时调整产品供应，并及时将信息告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产，满足企业需求的同时最终达到满足消费者的需求，提高了企业的顾客服务水平。同时，通过企业与供应商的相互交流、沟通能及时发现并解决合作中出现的问题，降低潜在风险。

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关键词：存货管理；供应商管理.

一、安踏存货管理的案例介绍.

安踏体育用品有限公司，简称安踏，是国内五大知名体育品牌之一，主要设计、开发、制造及销售运动鞋类及服装。安踏有限公司的经 营销售业 绩位于全国前列，并且连续多年安踏的运动鞋市场综合占有率更是在全 国同类产 品中荣列第一。安踏是体育用品销售专卖体系的实践者，2001年安踏率先在国内建立了体育用品专卖体系，从生产单一产品的运营过渡到综 合性体育 用品品牌的运营。到目前为止，安踏在国内的专卖店已经超过8000家，并且在国内建立了最完备的覆盖全国一、二、三线的市场营销网络。

可是近两年，运动鞋的高库存隐患正在逐个爆发，继李宁、中国动向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企业也都未能幸免。这是由于针对2011年年初的这一轮扩产，大部分企业未能做出准确的判断。从2009年下半年开始，运动鞋市场就已经逐渐复苏，2010年一整年的增长速度更是快得惊人，但是这种增长是建立在2008年和2009年上半年整个市场低迷的基础上，是一个补货的过程，整个市场需求并不像2003年前后那样旺盛。于是，疯狂扩张的背后暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高等种种问题。当市场无法消化产能扩充后所带来的过量产品时，便出现了大量库存。如何处理不断增加的库存成了运动品牌行业头痛的问题。据安踏2012年年报，安踏2012年营业收入达到76.23亿元，净利润13.59亿元，在国内体育用品行业集体遭遇寒冬的大背景下，尤其是在税率、员工成本、存货等上升的情况下，安踏的自由现金流入实现了近4亿元的增长。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的财务报告后，从统计数据可见，尽管依然延续关店潮与收入下滑，但透过中报依然能看出过去一年间处理库存的成果———关店总量在下降。财报数据显示，安踏的库存已从2012年年底的6.87亿元降至2013年中期的5.76亿元。安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠明确表示：“安踏的库存已经清理得差不多了，库销比已恢复健康水平。”目前，安踏的店铺新货比例有明显提高，每月售罄率也有提升。现在库存问题已解决，安踏可能成为第一家走出谷底的运动品牌企业。

二、企业存货管理与供应商管理.

库存供应商管理库存是建立在供应链环境下的库存运作模式，实质上，它是将多级供应链问题转 变为单机 库存管理 问题。传统用户是按照发出的订单进行补货，供应商管理库存是以实际或预测的消费需求量和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，也就是由销售资料得到消费需求信息，供应商可以针对市场变化和消费需求做出更快速的反应并制订更有效的计划。在供应商管理库存模式下，不是卖方管理库存，而是由供应商管理卖方的库存，供应商决定什么时候补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩存货的有效方法。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，而供应商管理库存模式能够一 定程度上 消除牛鞭 效应。供应链各个环节都有自己的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。在供应商管理库存模式下，要求每个企业对生产、销售和需求等信息共享，减少由于信息不对称带来的风险，这样可以加强供应链上下游企业之间的合作，强化供应链。信息的透明度增加，需求信息能够真实、快速地传递，下游企业的库存压力就可以缓解，避免牛鞭效应。企业资产的质量、营运效率与企业利润的多少紧密相关。企业资产质量的好坏反映企业的可持续发展能力和盈利能力,对企业经济效益和利润有直接影响。因此,加强企业资产的管理，分析企业资产的结构、经营管理水平,在企业财务成本管理中尤其重要。存货在企业的流动资产中占很大的比重，占用企业大部分流动资金，企业财务成本管理的重要对象就是存货。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的能动性，但存货过多会占用较大的资金使企业利息支出增加，而且会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等，这会导致成本增加、利润减少。因此，存货管理的目标就是降低存货成本，使存货收益和存货成本实现最佳配比，充分发挥存货作用，使存货量满足生产经营的需要的同时使存货成本降到最低。所以，企业的经营管理者为达到这一目标一直在寻找一种合理的途径。目前，运用供应商管理正在往零存货的理想迈进。安踏能够率先从本土运动品牌的低谷中走出来也正是运用了供应商管理。体育用品企业中，账面存货仅仅是其实际存货的一部分，还有很大一部分已批发给经销商却没有卖出。在运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压的市场环境下，安踏从订货开始，坚持维持平稳健康库存水平的目标，与加盟商及分销商分享对未来趋势的分析及预测，进而增加订货的准确度，目的是降低每家门店的库存风险。除了提供定期对库存管理及产品知识的培训外，安踏对店铺优化计划和零售折扣政策进行严格审查，努力提升零售商的营运能力。透过全方位的监察系统，安踏紧密监察并且控制零售表现，不断改革和优化包括工厂店及折扣店等清货渠道，从而使零售商存货管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏体育用品有限公司公布的2013年上半年业绩公告数据中显示，公司营业收入为人民币33.7亿元，毛利率41.1%，净利率18.6%，均高于市场预期，特别是2014年第一季度，订货数据实现2012年第三季度以来首次的正增长。安踏运用了供应商管理，降低了企业的整体经营费用，增加了营业销售额，提升了企业的存货周转率，这说明了供应商库存管理是一种适应企业竞争的有效途径。

三、供应商管理库存在运动品牌企业推广的可行性.

（一）实现供应商管理的条件.

品牌商与终端之间的信息沟通的基础设施并不算差，大部分的运动品零售店铺都有信息系统。只要品牌商愿意，零售终端的信息是可以较快反馈的。我们可以根据企业的业务规模，利用计算机技术、机械自动化等一定的技术手段建立适应企业生存和发展的存货系统。关键在于建立一套行之有效的反馈制度和对反馈信息的分析处理能力。

（二）供应商管理在运动品牌企业的可行性探索.

随着社会竞争愈加激烈,中国企业的成本意识也在逐渐增强,所以通过供应商管理来优化存货管理是企业增强竞争优势的新突破点。第一，保持供应商和客户之间较好的合作关系。应加强企业的诚信教育，净化社会环境。一条供应链上的企业应建立新型的相互合作的共赢乃至多赢的伙伴关系。但是，目前我国市场体系尚不健全，企业之间的诚信度不足。例如，有些企业为了获得高额利润，向供应商过分压价，而供应商也为了隐瞒自己的真实成本，实施提价。双方利用信息不对称，不断地进行“价格博弈”。而且双方都把自己已经掌握的信息作为自己的私有财产，进行保密封锁,不与贸易伙伴共享,这样不仅使双方获取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品竞争力下降。供应链管理的实行就要求合作伙伴之间信息共享，以诚相待,企业帮助供应商了解消费者需求、了解市场，供应商根据市场需求情况调整自己的生产，这样才能降低商品成本，才能加快存货的流动。第二，通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。零售主导的业务模式将是未来运动品牌的转型方向。为了更快速地迎合消费者需求，运动品牌必须在优化产品的同时加快供应链的反应速度。加速供应链必须从产品周期的每一个环节节省时间，而订货、设计和生产是最为核心的三个环节。由于信息共享和拓展直营两个方式尚未成熟，可行性不强，所以现阶段可以通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。

参考文献：

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1 传统物流管理存在的问题

传统的物流管理存在三大缺陷：

（1）库存太大。传统供应链上的库存缓冲，使得制造商和零售商都存有某些产品的库存，而这正是造成供应链上其他环节缺货的原因。在供应链上，如果各个公司的仓储和存货点不一致，库存问题就会扩大化。由于供应链的每个参与方都有库存，再加上库存管理的失误和供应链上各环节的相互影响，当货物到达供应链的最后环节时，库存水平与实际的货物需求几乎毫无关系。

（2）反应太慢。传统的市场配销渠道的松散是固有的。由于在供应链上再订货过程的脱节，其可能从未满足热销产品的销售需求。

（3）处理需求单一。传统的物流管理处理产品的方式单一。如公司关于挥发性产品和非挥发性产品的库存水平相似，并通过同一种物流网络对它们进行分发。

在过去，仓库主要用于储存和处理货物，货物周转和循环很慢。一个卡车给配销中心运来一车货物，配销中心收货并进行实物存储。过了一段时间，当产品被记录进公司的库存系统后，如果有订购，它就会被装到出库的卡车上运出。整个过程可能需要几天甚至几个星期，而其他货物则放在库存中。

电子商务时代，在物流管理较好的公司，当产品在运送途中时，配销中心就已接到电子通知，并知道卡车将于某时到达。这可使公司对该卡车货物进行征订。当卡车到达时，工人可将产品卸下来并通过扫描输入到系统，此时库存记录会马上变更。计算机根据征订结果，通知工人将某种产品取下来并与库中的某被选产品匹配打包，并装入出库的卡车上运交客户。这样，货物可不在仓库停留，进出库几乎是同时的。

2 电子商务中的供应链管理策略

传统的供应链管理以生产为中心，力图提高生产效率，降低单件成本，来获得利润。在销售方面则采用促销方式试图将自己的产品推销给顾客，并通过库存来保证产品能不断地流向顾客。而电子商务下的供应链管理的理念是以顾客为中心通过顾客的实际需求和对顾客未来的需求的预测来拉动产品和服务。基于这种思想，产生了多种现代化的供应链管理策略，如快速反应策略、有效客户响应策略、电子订货系统和建立企业间网络式供应链系统等。

2．1 快速反应

快速反应 ?quick response，QR?，是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。QR的着重点是对消费者需求做出快速反应，实施QR可分为三个阶段：

第一阶段：对所有的商品单元条码化，即对商品消费单元用EANUPC条码标志，对商品储运单元用ITFil4条码标志，而对贸易单元则用UCCEAN－－128条码标志，利用EDI传输订购单报文和发票报文。

第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应。一般来说，企业内部业务的优化相对来说较为容易，但在贸易伙伴间进行合作时，往往会遇到诸多障碍，在实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。

2．2有效客户反应

有效客户反应 ?efficient consumer response，ECR?，是在食品杂货分销系统中，分销商和供应商为消除系统中不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。

ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。

要实施“有效客户反应”这一战略思想，首先，应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链?由生产线直至付款柜台?之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，即给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。

2．3 电子订货系统

电子订货系统 ?electronic ordering system，EOS?，指将批零售商场所发生的订货数据输入计算机，即通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发业、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。在寸土寸金的情况下，零售业已没有许多空间用于存放货物，在要求供货商及时补足售出商品的数量且不能有缺货的前提下，更须采用EOS系统。EDIEOS因内涵了许多先进的管理手段，因此在国际上使用非常广泛，并且越来越受到商业界的青睐。

EOS系统并非是单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式。EOS系统基本上是在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料，利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；批发商开出提货传票，并根据传票同时开出拣货单，实施拣发，然后依据送货传票进行商品发货；送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。

2．4 建立企业间网络式供应链系统

网络式供应链系统的建立，需要满足以下三个条件。

第一，相关企业之间建立起新型的伙伴关系。根据企业的实际，企业在供应链的策划上，可以选择3种模式，包括?进一步完善和延伸企业内部的供应链系统?与其他企业合作提高供应链效率?直接接受专业物流企业的服务，即所谓第三方物流服务。一些企业选择了第一种模式，通过企业内部各部门的共同协作，努力降低操作经营成本，使客户的满意度最大化。但是，其结果往往是增加合作伙伴的成本，对其合作伙伴造成损害。实践表明，只有那些能够不断完善其组织结构，懂得协调、利用和管理与伙伴企业之间关系的企业，才能够很好地适应客户的需求。因此，一些有远见的企业越来越重视外部供应链的重要性，认识到协调企业间商务活动的必要性。

第二，以信息技术为基础，促进物流企业的快速发展。信息分享被认为是供应链整合的基础，信息流被认为是对供应链效率非常重要的一个方面。尽管有许多企业都制定了以客户为中心的经营战略，但是由于无法及时获得客观真实、充分反映客户需求的数据，这些企业都只能根据其过去的经营或库存量的变化情况，做出市场预测，并进而通过生产和库存使这些预测变为现实。其结果就是所谓的牛鞭效应?Bullwhip Effect?，即定单信息变动沿供应链呈现倍增效应，从而导致生产商收到的市场信息与实际的市场信息之间有相当大的误差，从而导致供给不足或过剩。

信息技术的飞速发展、新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所或产品使用地点，搜集客户需求的真实信息，并直接对市场做出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，是难以实现以客户为中心的高效率的货物流动。

第三，要有懂物流的中、高级人才，参与物流企业管理。物流人才应当具有新的企业经营理念，能及时掌握供应链管理的最新理论和实践，能够熟练驾御新的技术，并有能与商业伙伴的合作精神。

依据物流的基本过程，以客户满意度最大化为目标，要实现货物从供应商到消费者的高效率流动，最完美的供应链应当是企业间网络式的供应链系统。其基本特征为“三个能力”，即：与市场需求同步的反应能力；对信息充分而又同步的传输能力；处于物资采购、生产、仓储、运输、销售等各个环节上的商务运作能力。要建立一个这样的供应链系统，存在种种的限制条件，既需要有外部条件的支持，包括行业壁垒、地区壁垒的消除，公路、铁路等基础设施的完善等，也需要在供应链中的企业具有相同或至少是相似的信息设备，能够被相互接受的标准化操作方式，即相关企业能够实现网络式的供应链操作。当这种网络式的供应链系统可能产生的效益被所有企业认同时，企业间的竞争也就可能升级为多条供应链效率之间的竞争，在这种竞争中，消费者的满意度才能真正实现最大化。

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一、全力推进“一网通办”工作

按照安排部署，成立市水利局深化“放管服”改革推进审批服务便民化领导小组，组成工作专班，积极协调推进在河南政务服务网行政审批服务事项“一网通办”工作。按要求认领国务院确定的行政审批服务事项，梳理市县行政审批服务目录清单，督促指导完成河南政务服务网事项录入及网上办理工作。目前，我局18项34个业务办理项，办理时限进一步压缩，承诺时限减少50%以上，达到了工作指标要求。目前已经办理ca数字证书、电子印章正在于省厅积极最接，实现了线上申领取水许可电子证照。

二、进一步降低了市场准入门槛。在以水定城、以水定地、以水定人、以水定产前提下,制定进一步放宽水资源配置、水生态修复、水环境治理等水利基础设施投资建设市场准入政策。

三、深入推进简政放权。结合我局实际，目前涉及生产建设项目水土保持报告表已做到承诺制办理，即来即办、现场办结。生产建设项目水土保持方案审批实行同级审批；

根据《商丘市深化“放管服”改革推进审批服务便民化领导小组办公室关于调整市水利局行政职权事项的通知》（商“放管服”组办〔2020〕24号）涉及建设项目水资源论证报告书、报告表审批已经取消；取水许可，节水设施的竣工验收，用水计划的核定、下达、增加、核减，取水许可监督检查等已下放。建筑业资质的审批权限在住建部门，我科协助住建部门对水利序列建筑业企业资质进行初步审查，水利施工总承包二级资质审批权限已经于2020年8月下放。

四、积极配合有关部门做好降低小微企业等经营成本。水利工程建设领域，按照上级要求，我市全面推行了以保险、保函等方式替代现金缴纳涉企保证金。

五、2021年工作计划

一是进一步做好政务流程再造和服务提升，按照市政府部署开展行政审批服务事项网上通办有关工作。

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[作者简介]杜海玲（1976-），山西大同人，副教授，研究方向：企业战略管理、教学管理研究。

[基金项目]2013年辽宁对外经贸学院教学改革研究资助项目“新建应用型本科院校工商管理专业课程体系的优化与实践研究――以辽宁对外经贸学院为例”（项目编号：2013XJJGYBXM12）。新建应用型本科高校是指从1999年以来，我国一些省区面向区域社会发展、以本科教育为主、以学科为依托、以应用型技能教育为基础、以培养高层次应用型人才、以社会人才需求为导向的新型高等院校。历经十几年的发展，新建应用型本科高校在促进区域经济发展、培养技术应用型人才方面做出了突出贡献。

辽宁对外经贸学院2005年由教育部批准晋升为普通民办本科院校，工商管理专业从2006年开始招收第一批本科生，学院的办学定位是创建一流的应用型大学，经过8年的专业建设，工商管理专业在应用型人才培养的过程中，取得了一些成绩，但也存在着不足，特别是在人才培养方案中的课程建设方面还存在一些问题，本文就辽宁对外经贸学院工商管理专业课程体系建设的实践进行分析，并针对存在问题提出相应的优化建议。

一、工商管理专业课程体系建设实践

（一）建立科学的课程体系与现代教学管理模式

辽宁对外经贸学院工商管理专业人才培养的目标是，毕业生可在企事业单位中从事基础管理工作，或进行自主创业，具备较强开拓能力的外向型、复合型、创新型、应用型的高素质基层管理人才。学院通过模块化课程体系的设计和运作，在人力资源管理模块、市场营销模块、财务会计模块、物流管理模块都为学生开设了大量的理论和实践课程，通过模块化课程的设计培养学生的综合素质，特别是实践技能，有效地保证了人才培养目标的实现，相关课程的设置也赢得了广大学生的认可。

（二）以能力为核心，构建实践教学体系

围绕实践教学，辽宁对外经贸学院进行了多项改革，改变以往实践教学集中在第七学期的作法，不但实行“小学期制”，即实行“2+1”学期制，每学年在完成正常两学期的基础上，增设第三个实践学期，专门开设提高学生实践技能的各种课程；学院为提高学生的学习主动性，开设了各门课程的网络课堂，增加了课堂小组讨论环节，师生课下则可利用网络课堂平台进行互动，极大地提高了学生的学习主动性和实践技能。

（三）构建全方位实践途径，拓宽学生的就业渠道

1将职业能力教育融入课程教学

通过职业资格证书考试培训提升学生的职业能力是工商管理专业拓宽学生就业渠道的一项重要途径，也和应用型本科人才培养目标相适应。将职业能力教育融入课程课堂教学，使学生既达到课程的技能要求，又拿到相应的职业资格证书，一举两得。使课堂教学和职业技能高度匹配，既提高了学生的专业能力和职业素质，也为学生就业打下良好的基础。目前，学院工商管理专业学生毕业前基本都能获得助理营销师、人力资源管理师、物流师、初级会计师、助理企业培训师等执业资格证书。

2培养学生创新能力，组织参加各种大赛

学生在课堂上的理论学习，奠定了良好的综合与专业知识基础，课下通过参加校内、省内、国家级的创新创业大赛、案例大赛、市场营销大赛、职业规划大赛、ERP沙盘模拟大赛、“未来职场108将”精英挑战赛等活动，让学生在实践中发现自己的兴趣与专长，提升领导力、创造力与执行力。近几年学生通过各种大赛，均取得了不错的成绩，同时也锻炼了自己的能力。

二、工商管理专业课程体系建设中存在的问题

（一）人才培养缺乏特色

一直以来，我国大多数本科高校对工商管理专业的课程设置普遍存在课多面广、重理论轻实践问题，学生几乎要学习工商管理二级学科下的所有课程，没有针对性，缺乏特色，从而无法满足社会对工商管理人才知识结构的要求，失去了就业竞争力，2009年至今工商管理专业的就业率一直处在高危状态。辽宁对外经贸学院的人才培养方案设置也始终难以突破传统课程模式的干扰，追求的仍是重基础、宽口径、知识全面的培养目标，专业基础课和专业核心课仍然以点多面广为特点，且没有与区域经济及学院定位很好地相衔接，虽然学院进行了一系列强化实践教学的改革，但由于种种原因，课程的讲授仍多以理论授课为主，虽规定了相关的质量监督措施，但实施效果一般，学生的实践能力没有明显提升，专业选修课数量不多，且不能充分体现应用型本科院校的基本要求，专业特色严重匮乏。

（二）实践教学形式化，理论与实践严重脱节

目前各高校在实践教学方面都存在明显不足。以辽宁对外经贸学院为例，虽然有实践教学环节，但是由于资源不足，实践教学往往成为一种形式，达不到预期效果，理论教学和实践教学无法很好结合，理论与实践脱节严重，致使学生的综合能力无法在必要的实践教学环节中得以提升，最终无法实现培养应用型人才的目标。

（三）“双师”型教师队伍建设滞后，难以满足应用型人才培养的需求

工商管理应用型本科人才的培养需要一支理论水平高和实践能力强的高素质的“双师型”教师队伍。辽宁对外经贸学院目前拥有 “双师”或具备双师资格的教师少之又少。因此，培养应用型人才要求引进教师的准入标准不断提升，应用型高校须具有与专业课程建设和人才培养相匹配的教师队伍，才能有利于专业建设的发展。

（四）课程设置不能与时俱进，授课方式单调，忽略了新时代大学生的特点

当代大学生有独特的学习能力，他们独立、自主，更容易接受新鲜事物，喜欢积极主动地获取知识，不满足于对课堂上老师讲授知识的被动接受，所以他们更愿意去实践，参加竞赛，来验证自己的能力。辽宁对外经贸学院的教师平时教学任务重，教师基本都是直接从大学毕业的硕士、博士，没有足够的实践经验和实践知识，所以课堂教学基本停留在理论层面。学生在课堂上也主要沿袭传统的听课加记笔记学习模式，缺乏主动思考，课堂气氛不活跃，既达不到理想的听课效果也不能充分施展学生的才能和智慧，不能完全满足新时代大学生的需要，无法充分发挥学生的主导作用。

三、新建应用型本科高校工商管理专业课程建设优化的对策建议

（一）积极培养特色人才

工商管理本科教育是我国高等教育体系中与社会经济密切相关的学科，辽宁对外经贸学院作为民办高校，所招收的学生入学分数比较低，底子相对较差，学生自主学习的能力不强，缺乏积极性，如果采用传统的讲授型教学模式，必然会影响学生的学习效果。新建应用型本科高校工商管理专业的带头人应该高度关注社会经济的走向，在培养目标和专业方向设置上应具有前瞻性，积极开拓社会紧缺的而在其他传统高校没有的实用型工商管理专业新模式，满足当前企事业单位急需的特色专业人才需求。在课程设置中，要体现本专业在同类院校中的特色，结合院校教学特点，制定有特色的专业课程，积极进行实践教学改革，培养工商管理专业的特色人才。

（二）采取灵活多样的实践教学形式，完善实践教学体系，实现理论教学与实践教学的有机结合

工商管理专业实际上是一门应用性和实践性都很强的学科，学生除了必须掌握基础的理论知识和方法以外，还必须具有一定的实际操作能力。在新建应用型本科高校中，大学生创新实践能力的培养是各高校应明确的目标，实践教学是最重要的环节，能够有效地强化、拓展和验证所学的理论知识。这就需要采取多种形式来完善工商管理专业的实践课程体系。如辽宁对外经贸学院新建应用型本科高校在设计实践性教学环节时，在学校集体安排的毕业实习以及毕业论文写作等环节外，教师可结合所讲授的课程，鼓励学生参与各种创新实践活动，如参与各种竞赛、市场调查与分析大赛、ERP经营模拟大赛、市场营销大赛、职业规划大赛等，并鼓励学生积极参加教师的科研活动，通过参与实践活动提高学生的理论学习水平。

（三）优化和整合“双师”型教师队伍

“双师”型教师队伍是应用型人才培养的关键，教师既是理论知识的传授者，同时又是实践能力的培养者，实现“双师”型教师队伍的整体优化和提升，是应用型高校

提升教学水平和竞争力的有力法宝。通过经验丰富的老教师的传帮带和优秀骨干教师的引领作用，整体优化教师结构，同时鼓励教师不断提高学历，提升教师的知识层次和思想意识，并且要求教师每年有一定的在企业和社会参加管理实践的活动，及时掌握工商管理方面的最新变化和趋势，不断地对教学内容、课程体系进行调整和充实，提高全体教师对于实践教学的指导和培训能力。

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[关键词]供应链 优化

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

3.供应商评价体系的优化。引入全面绩效评价的办法对供应商进行综合评价，完善供应商档案，评价的重点在于供应商能否为企业提供合适数量的产品与服务。

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关键词：汽车企业；零部件采购；供应商；采购理念；成本控制；关系管理；采购规划

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）26-0132-02

随着我国社会发展的进步，汽车企业竞争也越来越激烈，汽车企业开始逐渐加强自身成本的控制，降低自身企业汽车的成本，以图在激烈的市场经济中占据一席之地，因此企业零部件采购的优化管理呈现越来越大的重要性。

1 当前汽车企业零部件采购存在的问题分析

1.1 传统的采购理念阻碍了企业发展

传统汽车零部件采购理念存在市场信息不灵、库存量大、资金占用多、库存风险大的不足，经常可能出现供不应求，影响企业生产经营活动正常进行或者库存积压、成本居高不下，降低企业的经济效益。

但大部分汽车企业零部件采购管理层普遍没有意识到新型采购的积极意义，仍然秉持传统采购理念，缺乏长期的战略期望，这在采购队伍的建设、采购制度的建立、采购目标管理、成本控制、供应商关系管理等方面显露出诸多问题。

1.2 采购部门管理制度不合理

整个采购团队结构不合理，并被至上而下灌输了传统采购理念，并且管理层对于采购部门的过度约束与控制导致采购人员缺乏主动性，采购职能被弱化，不能充分发挥其作用，使整个部门的工作效率不高。

现在的采购制度不完善，存在一定的随意性，管理层基于短期利益的考虑，采购管理方针会经常性地变化，使管理制度缺乏严谨度和执行力度。这一方面会影响采购工作的顺利展开，另一方面会增加内耗，不利于公司日常工作的正常运转和阻碍公司的正常发展。

1.3 采购成本控制的忽视

在汽车企业采购成本控制中，目前主要考虑采购的硬性成本指标及短期采购成本，没有引进对综合成本的考虑，主要在对汽车零部件供应商压价、降低运输成本和保管成本方面着重进行控制，许多隐性的成本并没有被注意到，如供应商选择成本、缺货成本、技术创新成本等。比较典型的实例就是“突发紧急采购”，这要比正常的采购付出更高的代价。

1.4 汽车企业供应商关系管理缺乏

供应商关系管理是一种促使企业与其供应商从传统交易关系或普通合作关系转化为战略伙伴关系的管理过程，它能够使企业有效利用现有合作关系资源，创造战略性优势并获得较好的财务绩效。首先，一般汽车企业不够注重供应商利益，仍以传统买卖关系为主。公司与供应商之间的合作仍然停留在传统买卖关系层面，即使在合作之初希望能与供应商建立良好的合作关系，但在实际过程中，公司的行为往往只停留在短期的目标上面，努力的方向也是如何提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。其次，汽车企业供应商激励不够明显，管理粗放。部分汽车企业的供应商评价只限于供应材料和备件大于一定数额的供应商或潜在供应商及列为战略合作伙伴、一般合作伙伴的供应商，而对业务量小的供应商几乎没有涉及，这包括少数的瓶颈物资的供应商。很明显，这限制了有简单关系供应商的供应积极性、能动性的发挥，不利于物资采购的优化。

2 汽车企业零部件采购优化管理策略探究

2.1 转变思想，深化汽车企业零部件采购管理

随着市场竞争的加剧，汽车企业越来越倾向于培养和增强自身的核心竞争力，并具备了一定的竞争优势。在企业加速自身流程优化、成本节约、效率提高的同时，越来越多的汽车企业把管理的范围从企业自身的资源，扩展到了外部资源及供需合作关系为基础形成的整条供应链上，把汽车企业零部件采购管理效能与资源利用效率进一步提高，树立新的汽车企业零部件采购管理，将零部件采购管理作为管理的新重点和核心任务。

2.2 推行汽车企业零部件标准化采购

汽车企业可以进一步推进采购物资标准化。完善和创新物资标准化体系，提高物资标准化、专业化的程度，进行集中采购、规模采购、规范采购，同时建立高效的物资采购体系。对于常规性的采购可以根据年初的安排进行相应的采购活动，进而从源头上缩短采购周期。对于非常规的采购计划，可以指定大致的企业零部件采购规划，从而保证汽车企业零部件供应的顺畅，维持企业健康的运营，提高汽车企业核心竞争力。

2.3 优化采购核心流程，提高效率，降低成本

目前大部分汽车零部件采购中并没有将采购工作进行程序化和规范化，采购工作比较分散，采购人员凭借以往数据决定当期采购数量，这就造成了采购效率不高的现象。为了加强汽车企业内部管理，汽车企业零部件采购应该建立许多采购制度及审批手续。采购人员从收到采购申请到采购定单完成，需要经过采购申请审批、采购订单分配、采购订单审批、供应商送货、验收和付款等多个环节，每个环节都协调管理、统一运作，这样使大量的时间在传递文件、审核签字的等待中节省出来。同时为了避免部门之间容易发生利益冲突，提高效率，降低企业运行成本，要优化采购核心流程，提高效率降低成本，将一些不必要的过程给省去，减少企业中资源的消耗。

2.4 科学合理定位供应商，维持零部件供应商关系

面对供应商关系管理不合理，缺乏重点和针对性，我们应该进行分类管理，一般采用分类模块法将供应商分类，从供应市场状况和对企业的重要程度两个方面进行。伙伴型供应商是供需双方之间的业务对彼此都非常重要，这是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，是我们必须重点发展的目标；对企业很重要，而对供应商来讲无关紧要的我们称之为重点商业性供应商，对这类供应商应注意改进和提高；采购业务对企业不很重要，对供应商非常重要，这类供应商称之为优先型供应商，这是对企业有利的，而且对于这样的供应商关系无须大力管理，维持正常的合作即可；对于双方都不重要的，即为普通型商业供应商，一般是零星采购业务、非重要物资采购业务或一次性采购业务，这样的供应商可以随时退出及更换。

3 结语

总之，当前汽车企业零部件采购管理中存在诸多问题，对于汽车企业零部件采购管理的优化，是当前汽车企业提高竞争力的关键之所在。

参考文献

[1] 魏展鹏.汽车制造业对供应商的质量管理[J].装备制造技术，2010，（4）.

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关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估

一、船舶设备采购流程

设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。

二、采购流程优化

在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。

（一）提升技术素养

作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。

（二）制定合理的采购计划

合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。

（三）完善供应商管理

一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。

（四）规范三加一文件

在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。

（五）建立健全的监督管理制度

企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。

三、供应商评估

造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。

（一）市场竞争环境

建立基于信任、合作、开放流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。

（二）建立供应商选择目标

企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

（三）建立供应商评价标准

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。

（四）建立评价小组

企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

（五）供应商参与

一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。

（六）评价供应商

评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。

（七）实施供应链合作关系

在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。

四、结语

在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。

参考文献：

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【关键词】农超对接；果蔬供应链；对策

我国业内人士对“农超对接”模式下供应链的研究大多集中在对果蔬农产品供应链本身进行研究和对如何建立果蔬农产品供应链进行探讨。本文将在这些理论研究基础上，着重分析了农民专业合作社管理不规范、供应链主体企业对供应链管理不协调和果蔬农产品流通阶段物流网不清晰的问题，并从供应商优化、供应链主导企业管理优化和果蔬农产品供应链物流优化三个角度对此加以解决。

一、我国“农超对接”模式下的果蔬农产品供应链现状

以“农超对接”模式在国外普遍流行，目前，亚太地区农产品经超市销售的比重达70%以上，美国达80%，而我国只有15%左右。在我国部分地区，“农超对接”的农产品销售在大型连锁超市和产地农民专业合作社发展的推动下得到了快速发展，该模式的发展，有效推动当地农业规模化和集约化发展，提高了供应链主导企业的核心竞争力，减少了农产品的流通环节、降低了流动成本，对增加农民收入和促进城乡统筹协调发展有着重要影响。目前，我国典型的“农超对接”供应链模式有以下几种。

第一、“农民+农民专业合作社+超市”模式。在这种模式下，超市成立专门的直接采购小组，选择最优的农民专业合作社，通过对其建立契约、投入资金和引入技术等措施与之建立战略合作计划，以加强超市竞争力。农民专业合作社是连接农民和超市的桥梁，其负责组织农民进行生产、产品分拣和包装等一系列活动。家乐福超市是这种模式下的典型代表。

第二、“农民+农民专业合作社+第三方农业公司+超市”模式。超市通过与第三方农业公司建立长期合作，第三方农业公司为超市寻求最优的供应商。保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售都符合消费者的要求。麦德龙超市是这种模式下的典型代表。

第三、“基地+超市”模式。在这种模式下，基地农产品直接进去超市，在超市设立鲜活农产品专柜，直接销售自己的产品。超市在合适的地点与当地建立了“农超对接”大型生产基地，产品涉及蔬菜、水果、禽蛋、肉类等各种城市居民生活必需鲜活农产品。华润万家超市是这种模式下的典型代表。

二、“农超对接”模式下果蔬农产品供应链目前存在的问题

目前，我国大多数农民专业合作社还处于传统供应商这个阶段。在此阶段，首先，合作社存在一下问题：合作社与超市主要进行单纯的物料交换，而没有更好的提供增值服务，导致其与超市之间存在不信任，易导致供应链主导企业另寻供应商。其次，合作社和超市之间存在价格博弈，供应商尽可能提高价格，而超市也尽可能压缩价格，在这两种力量之下，最终形成均衡价格，但是其两者之间的信息不对称必然导致欺骗行为，从而导致供应链的崩裂。我国合作社与超市签订的供应链契约目前还是单一和短期，缺少一种长效合作，不利于提高农民的生产积极性。最后，农民专业合作社难以建立一个标准化的管理体系管理农户进行生产活动，产品的不合格从而导致最终造成农户的经济损失，降低合作社的信誉度。

对于供应链主导企业，主要存在其管理运作差异性和缺少监管机制的问题。在日常管理中，常常存在超市管理体系与合作社管理不衔接的问题。两者之间常常存在着相互博弈行为，其双方都各自持有相关信息，超市相关管理技术也是被动提供。其次，超市对供应商缺少监管机制，超市接收的农产品对生产过程中种子、农药及化肥等方面要求严格，农户即使接受了该种种植方式，也可能受利益驱使，在种植和生产过程中不完全按照要求去做。这就从源头降低了农产品的质量。如果超市采购到的农产品标准化程度很高，就可以在分拣、加工及包装等环节节约很多人力和成本，有利于后期工作的进行。但是很多时候合作社感觉到筛选剩下的农产品很可惜，就把不合格的以次充好混在其中，这会给超市带来很大的不便，也不利于两者之间合作关系长期稳定的发展。

三、优化“农超对接”模式下果蔬农产品供应链体系的对策

超市选择供应商合作伙伴尤为重要，本节主要从三个方面对供应商进行优化。首先，供应链主导企业应该建立少而精的供应商。供应链管理是个开放系统，供应商隶属该系统一部分。供应链主导企业在选择供应商时需考虑其产品质量、产品数量、产品价格、交货周期和品种柔性等因素，从而建立少而精的供应商，提高供应链稳定性。其次，在选定相应供应商之后，企业应该与之建立SRM系统，改善企业与供应商关系管理，与供应商结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源更有效地参与到自己的产品设计和生产制造中。最后，企业可以通过第三方中介公司寻求最优供应商。企业通过与第三方农业公司建立长期合作，第三方农业公司为超市寻求最优的供应商。保证农产品从基地、农场、加工、物流到销售都符合消费者的要求。麦德龙超市是这种模式下的典型代表。综上所述，超市优化供应商可以建立少而精供应商，并与之建立战略伙伴关系，同时也可以通过引入第三方中介公司来寻找最优供应商。

“农超对接”模式下对超市本身管理优化极为重要，本节主要从两个个方面对超市管理进行优化。首先，超市应建立计算机网络基础信息系统。构建连锁超市生鲜农产品供应链信息管理体系，需要将连锁超市信息管理系统（ERP）功能、生鲜农产品采购和流通关系信息管理（VRM： Vendor Relationship Management）功能和生鲜农产品社会公共信息管理功能集成起来，构建公共信息平台、VRM和ERP“三位一体”的信息管理系统。最后，超市应建立运作标准和过程监督机制。在对供应商进行监督和管理下缺少一个标准化的机制，导致供应商生产效率低下、供应链衔接松散和供应链竞争力差。

我国“农超对接”模式下果蔬农产品供应链物流仍然存在较多问题，本节主要从三个方面对超市管理进行优化。首先，农民专业合作社提供有保障的加工增值服务。传统合作社是将单个的农户联合起来，以集体的力量提高与上下游厂商谈判的能力，通过规模化采购生产资料降低生产成本，集传统合作社和农业投资企业功能于一体，从事农产品价值增值活动。其次，建立与三方物流公司战略伙伴关系。经过前面问题分析，果蔬农产品通过农户配送或是超市配送中心配送其专业性和集成性不高，易导致效率低、成本高等问题。因此，建立与三方物流公司的战略伙伴关系既增强了供应链的竞争性同时也有效地节约了社会资源。最后，超市应该完善其营销体系。随着电子商务的发展，消费者消费习惯逐渐由传统超市消费转移到虚拟网络消费，这也拓宽了超市的营销体系。超市应制定完善的产品策略、价格策略、促销策略和分销策略提高企业的核心竞争力。

【参考文献】

[1]马士华，林勇.供应链管理[M].机械工业出版社，2010.

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关键词：

供应链管理；供应商评估与选择；供应商优化

中图分类号：

F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2013）12001801

1S企业供应商存在的问题与原因分析

S企业在电池封装行业快速发展阶段，没有对其供应商进行有效管理，其中以物料的供应体系缓慢且品质不稳定最为突出。主要表现在几个方面：（1）许多物料的交货周期越来越长，导致营业订单的交货期延长；（2）经常发生来料质量不合格，被IQC判退，从而影响正常的生产安排及营业的出货计划；（3）经常发生来料质量不合格，当出货时间紧迫，则采购或营业部门被迫仓库收货特采，从而导致产品品质下降与制造成本上升；（4）因潜在的质量问题导致客户端返工或退货；（5）新产品打样进度迟缓，影响开发效率；（6）对于急单响应能力不足且配合程度较差；（7）部分料件的采购成本过高，影响新项目的接单能力。

以上问题产生的原因，有两方面，一方面是供应商：通过对S企业供应商名录进行分析发现，（1）供应商实力普遍不强。很多供应商都是中小型企业，生产能力有限，缺乏开发创新能力，对市场反应迟缓。（2）部分材料供应商数量过多，而有的材料仅有唯一供应商。如FPCB柔性板和SMT接料带等关键物料，独家供应对保证持续的供应具有较大的危险性。（3）对供应商选择与评估分析过于简单化。另一方面是S企业本身，（1）对供应商进行考核，不仅时间间隔过长，而且考核的问题点过于简单化，缺乏系统性的数据分析，对供应商的真正实力不甚了解；（2）采购的权限过大，缺乏预先的定位和条件预设；也没有对考核表现不佳的供应商提出处理措施。

而最深层次的原因在于S企业缺乏打造有竞争力的供应链管理思想体系，使得S企业在管理供应商过程中不作为而出现问题，本文通过供应商评估与选择和供应商优化管理机制来提高其供应商管理水平，从而解决S企业供应商供应的问题，提升S企业的竞争力。

2供应商的评估与选择对策

2.1供应商评估与选择方法

根据锂电池封装行业特征，S企业供应链管理体系中关键供应商的选择应当具有清晰的目标，即寻找技术水平高、有足够合作精神、认同彼此企业文化、谋求长期共赢和互惠互利的供应商，而不是寻找最低成本或最短交期的供应商。由于平衡记分卡包括全面系统的视角，从财务、客户、内部业务流程、学习和创新四个维度，采用财务指标与非财务指标、滞后指标与前置指标、短期指标与长期指标相结合的指标体系，评价供应商的短期绩效与长期战略目标。

因此在这，为S企业选择“层次分析法ANP+平衡记分卡BSC”评价模型，它的优点是在层次分析法的基础上考虑到了各因素或相邻层次之间的相互影响，利用“超矩阵”综合分析得出其混合权重。具体步骤为：（1）运用平衡记分卡（BSC）的理论和方法设定合适的绩效评价指标体系。（2）考虑平衡记分卡的因果关系及各指标之间的具体关系，构造出合适的网络结构。（3）进行各影响因素之间的相互比较，将结果输入层次分析法（AHP）软件，若求出的矩阵CR值大于0.01，则未通过一致性检验，需要重新输入判断矩阵。（4）用ANP软件进行计算，从而得到各指标的权重。（5）根据S企业计划与各项平衡记分卡指标的执行情况，对其进行打分，用平均分值与指标权重进行加权计算，可以得到其供应商的绩效分，从而能够合理评价供应商，提高供应商的供应绩效，还能为S企业筛选优秀供应商提供决策依据。

2.2供应商关系开发

S公司不仅要对其供应商进行绩效考核，保障材料顺畅供应或满足S公司对材料供应的要求，而且对于重要的或关键原材供应商，还要进行关系开发。因为供应商关系开发就是基于合作伙伴关系的采购与供应战略，强调持续竞争优势，包括持续的技术革新、迅速的市场开拓及优良的产品质量等，目的在于共同致力于提高顾客价值，从而达到多赢的格局。S企业要有针对性和策略性地优化对关键供应商的管理与考核，争取供应商对公司的文化认同和大力支持，以确保长周期重点物料的及时供应及品质稳定；对一般供应商，大多属辅助材料，交期相对较短，技术含量不高，可以通过调整供应商数量以确保采购订单稳定及付款及时来调动其积极性。

3优化供应商管理

3.1不断校正企业的供应定位

S企业根据供应定位模型制定采购的战略战术，根据不同的发展阶段来确定与调整供应形势或与供应商的关系。

3.2持续完善供应评估体系及丰富其评估手段和方法

在建立供应商的评价标准时，可能涉及供应商投资规模、行业地位、近期业绩、设备管理、质量控制、人力资源开发、成本控制、技术开发（特殊工艺能力因素）、用户满意度、交货协议、交易风险等各个方面，特别针对重点A类材料供应商来说，评价标准更需全面和缜密。

3.3对供应商进行优胜劣汰

制定合理的管理程序文件，定期对所选择的供应商队伍进行评估，成绩落后或不理想的供应商，按比例有计划地进行淘汰，及时补充时新的优质供应商，以充实整个供应链的综合竞争能力，打造企业卓越供应链体系。

篇14

基础管理流程：系统设计需要结合企业供应商管理办法，优化现有工作流程，应支持按不同采购类别定义供应商资质证书、调查表、评价标准等业务规则，可设定供应商评价周期，星级标准等管理要素。在本论文中主要阐述的供应商基础管理包括以下几个方面的内容：（1）总则；（2）管理原则和体制；（3）供应商的筛选与评级；（4）管理措施。

1总则

（1）为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。（2）本制度适用于向公司长期供应原辅料、包装材料等的厂商。

2管理原则和体制

（1）供应商包括潜在供方、备选供方、合格供方、待淘汰供方、黑名单供方等不同状态，支持设置供方等级，建立供应商信息档案，包括供方资料、资质证书、投标档案、验收档案，质量信息档案等综合信息。（2）对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 （3）公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。（4）公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。供方评价包括定期评价和综合评价两种，根据供货类别不同进行供方评价，评价过程可从“质量情况、交货能力、售后服务、整体满意度”四项指标进行评价，评价过程中质量与交货指标需支持定量评价。

3公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系

3.1 质量水平

包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。

3.2交货能力

包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。

3.3价格水平

包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。

3.4技术能力

包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。

3.5后援服务

包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。

3.6人力资源

包括：（1）经营团队；（2）员工素质。

3.7现有合作状况

包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。

3.8筛选程序

（1）对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5～10家候选供应商名单；（2）公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组；（3）评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表；（4）经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。公司可将供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

4管理措施

（1）公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。（2）公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。（3）公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。（4）公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。（5）公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。（6）公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系