供应商发展战略精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇供应商发展战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：供应商；汽车零部件；发展战略

作者简介：李琳（1969-），女，布依族，贵州都匀人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：企业管理。

中图分类号：F426 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.17 文章编号：1672-3309（2013）03-42-02

改革开放以来，中国的经济快速发展，中国的汽车行业也得以迅猛发展，已经成为世界上最大的汽车市场之一。整车企业的发展离不开汽车零部件供应商的支持，而中国中小型汽车零部件供应商又在中国的整车企业发展中发挥着很大的作用。目前，销售收入在600万以上的私有零部件供应商据统计在5000多家，占全部汽车零部件供应商总数的90%以上。其中工业总产值超过了5000亿人民币，因此，离开了中小型汽车零部件供应商的发展与支持，那整个整车行业乃至整个汽车行业的发展就无从谈起。当前中国汽车行业面临一系列发展方向问题，作为汽车工业产业链中的重要成员，中小型汽车零部件供应商也同样面临下一步发展的战略选择问题。

一、现阶段中小型汽车零部件供应商发展问题与机遇分析

（一）零部件供应商企业大多采用粗放型的增长方式

中国的汽车零部件行业是在近二十几年得到迅速发展的，相比较其它国家如德国、日本等的汽车行业发达国家，我国的零部件行业起步比较晚，基础底子比较薄，在技术上与他们相差甚远。而且中国的汽车零部件厂商比较愿意模仿和复制，在研发上的投入比例非常的少，研发能力不强，因此现阶段的发展主要靠粗放型的方式增长。

（二）零部件供应商企业讨价还价能力较差，利润相对较少

我国自加入WTO组织之后，汽车行业逐渐的全面加入到世界的整个汽车行业的激烈竞争中来，各整车行业为了抢占市场先机也纷纷打起了价格战，一些知名的国外汽车零部件供应商技术先进，掌握了汽车的关键技术，因此掌握了价格的主动权，而中国的中小型汽车零部件供应商在技术上不占优势，在与整车企业的谈判合作中就不占有议价的主动权，因此就成为了整车企业价格战的牺牲者，利润不断下降。

（三）整车行业的发展缓慢

整车企业是汽车零部件供应商的关键客户，整车行业的发展深刻的影响着汽车零部件供应商的发展，从2008年美国次贷危机之后，紧接着欧债危机的发生，整车行业的发展一直处于比较低迷的状态，影响了汽车零部件行业的发展。

（四）劳动力资源丰富且相对低廉

我们国家现阶段仍有较大的人口红利，人力成本相对发达国家较低，对于使用劳动力比较多的汽车行业来说，具备一定的竞争优势。

（五）市场上的汽车需求量比较大

我们国家现在正处在发展的上升期，人民的生活越来越高，而在国家刺激消费的政策引导下，对汽车的需求量也越来越多

（六）全球汽车工业格局的变革

次贷危机和欧债危机之后，中国已成为世界各大整车企业争相竞逐的主要市场，为我国中小型汽车零部件企业提供了难得的发展契机。

二、中小型汽车零部件供应商的发展战略

（一）企业内部

1、注重产品质量，从粗放型向集约型转变。

质量是企业的生命，注重产品的质量是一个企业延续下去的最根本的保证。整车大部分的质量问题都是由于零部件供应商的问题引起的，保证产品的质量，就应该提高技术水平，提高零部件的技术含量，加大技术投入力度，走品牌化之路，生产方式从粗放型向集约型转变，才能在激烈的市场竞争中争取一席之地。

2、施行项目型组织结构，组成高效的运作团队。

项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。项目型组织是极富流动性和灵活性多的一个组织设计，它没有职能部门的划分和刻板的组织层级，避免了决策和行动迟缓的问题。在汽车零部件企业中，实行项目型组织结构，可以增加与整车企业沟通的有效性，能够对客户所提的要求或者售后做出迅速的反应，降低企业运行的成本，提高企业的利润率。

3、采用EVA薪酬激励机制。

EVA（economic value added ）经济附加值，它是一个衡量公司全体和各部门绩效的工具，衡量一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本所做的投资。EVA=税后经营利润-总的资本年成本。从以上可以看出，EVA是指经济利润而不是通常所说的会计利润。EVA薪酬激励制度是将汽车零部件企业中的中高层管理人员的薪酬与EVA的增加值挂钩，将EVA增加值中的一部分作为奖金分配给管理者，这样就可以解决所有者与管理者之间的利益冲突，使中高层的管理者能够尽自己最大的能力使企业的EVA增加值达到最大化，从而使自己的薪酬值达到最大。用EVA薪酬激励机制，可以激励管理者认真并负责的思考企业的发展战略与未来的走向，激发他们的无限潜力，将企业做大做强。

（二）企业外部

1、运用CRM理念管理消费者。

客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM）是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续的过程。它体现的是一种新的管理理念，它更注重的是与消费者的交流，并以消费者为中心，给消费者提供更方便、快捷、舒适的服务，提高消费者对企业的忠诚度，从而提高企业的盈利能力。

2、与下游整车企业建立稳定的供应关系。

整车企业在选择汽车零部件供应商时一般采用招投标的形式，会选择那些质量好，价格低的企业作为合作供应商。招投标的形式一般在选择的过程中会带有一些主观的选择性，中小型汽车零部件的供应商应该做好与那些信誉好、有实力的品牌整车企业的客户关系，建立与客户稳定的供应关系。

3、与下游整车企业实现双赢。

在与客户的交流过程中，要充分了解到客户企业的整车销售情况、销售速度、市场反应等关键信息，能够主动的参与到整车企业的日常运营中来；主动与客户沟通在汽车方面的技术革新等客户关心的方面，有能力参与到整车企业的研发和设计过程中来，与整车企业的客户形成战略伙伴关系，在为整车企业提供它所需服务与质量的同时，为自己谋取利润，进而实现双赢。

4、能够对下游整车企业做出快速的响应。

（1）及时的供货。供货是否能够及时是企业考量供应商的重要标准之一，企业对生产线路和路径进行完善和优化，对企业及时的供货就显得尤关重要了。

（2）提高售后服务水平。在激烈竞争的市场环境中，售后服务的质量是一个企业提高其竞争力的非常重要的因素。对企业的工作人员进行整体的素质培训，特别是对销售人员和技术服务人员提升顾客满意度的培训显得非常的重要和必须。能够给顾客提供高质量的产品，并且能够在顾客的产品出现问题时，能够快速的提供高质量的售后服务，这是每一个优秀的中小型汽车零部件供应商所必须达到的水平。

（三） 树立良好的企业形象

在市场经济的发展过程中，树立良好的企业形象对企业的发展至关重要。企业形象包括企业内部和整个市场的消费者对企业的评价和认知，是企业文化的一种表现形式，良好的企业形象可以使企业得到市场上消费者的信赖和认可，还可以帮助企业在市场上争取到良好的市场占有率，增大企业规模，可以吸收更优秀的人才加入公司，可以帮助公司打造名牌产品，更有利于走品牌化之路，实现企业的发展蓝图。

企业想要提高自己的企业形象，可以从以下几个方面入手：一是提高产品质量；二是为消费者提供良好的服务水平；三是对员工实行人性化管理；四是在市场条件下与竞争对手进行公平竞争，避免恶意竞争；五是为社会创造更多的财富和提供更多的就业岗位；六是多做公益活动等。

三、结束语

当前，我国中小型汽车零部件供应商正处在快速发展的新阶段，中小型汽车零部件供应商应该抓住这一发展机遇，进行发展战略的调整，以提高企业利润率。

参考文献：

篇2

关键词：共享经济;电信运营商;大数据;流量经营

中图分类号：F632.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02

引言

当前中国经济发展已经步入“新常态”，人口红利逐渐消失，资源环境约束趋紧，转型发展需求迫切。共享经济给中国带来了难得的机遇，对于贯彻新的发展理念、培育新经济增长点、以创新驱动推进供给侧改革、建设网络强国、构建信息时代国家新优势等都将产生深远影响。共享经济是一种新的资源整合与匹配的经济模式，通过搭建平台使资源所有者与使用者之间的供需信息低成本、高效率、快速地流动，以实现资源充分利用、经济效率最大化的目的。

近年来，网络宽带化、宽带业务互联网化给通信业务结构带来深刻变化，原有电信运营商业务收入、利润水平的增幅逐年下滑，2015年电信运营商务收入增长仅为0.8%。整体信息消费高速增长，而电信运营商收入增幅下降的矛盾，充分反映出电信运营商在产业结构、服务方式、适应市场需求上的变化，必须尽快转型和调整与之适应。

随着Uber、Airbnb等公司席卷全球，以及滴滴出行、小猪短租等O2O企业在中国的普及，“共享经济”已经从起步阶段过渡到快速发展阶段，预计未来五年共享经济年均增长速度在40%左右，到2020年市场规模占GDP比重将达到10%以上。“十三五”时期，共享经济给电信运营商带来了新的发展机遇，如何能在共享经济中实现成功转型并寻找到新的业务增长点，是值得电信运营商思考的问题。

一、共享经济的内涵

共享经济也称分享经济，是信息通信技术发展到一定阶段后出现的全新经济形态，是利用宽带互联网（特别是移动互联网）、云计算、大数据、物联网等现代信息通信技术整合、分享海量的分散化闲置资源，满足多样化需求的经济活动总和。为解决资源短缺和资源闲散浪费共存的问题，共享经济借助互联网技术迅速实现多样化需求和分散闲散资源的衔接，优化资源有效配置，并大幅降低交易成本。

共享经济体现了以人为本、物尽其用、可持续发展的全新消费观和发展观。对于共享经济内在发展需要，闲置资源是前提，信任是基础，用户体验是核心，信息技术是支撑，大众参与是条件，资源利用效率最大化是目标诉求。

共享经济具有三个特点：一是由第三方搭建平台并提供相关技术，形成资源、信息交流的基础;二是用户基于现有资源，将闲置部分或特有技能等拿出来与别人共享，这种共享的内容可以是有形的物品（如汽车、房子等），也可以是无形的资产（如知识、劳动力、时间等），既可以是免费的，也可以收取一定费用;三是共享经济对市场的影响并不是资源或商品数量的拓展，而是对已有资源的充分利用。在挖掘资源利用潜能的同时，也在对现有经济结构和商业逻辑做出颠覆性变革，以一种全新的商业模式和经济形态改变传统市场。

二、共享经济的价值

1.经济增长的新动力

共享经济在今天中国经济的发展过程中显得尤为重要。总理在2015年夏季达沃斯论坛上指出，“大众创业，万众创新”的政策是推动经济发展的一个重要举措。共享经济让“双创”的门槛降低，让每一个拥有闲散资源与闲暇时间的个体，不用新增投入，便可以轻松参与到“双创”活动中来。共享经济以其成本低、灵活快捷的特点，不断向传统行业渗透，倒逼传统行业进行转型创新。随着共享经济不断发展，“大众创业，万众创新”将更加活跃，从而成为经济增长的新动力。

2.塑造新的商业关系

在共享经济模式下，每一个个体既是产品服务的供应者，也是使用者。供需双方通过互联网平台有效对接，从而消除信息不对称，打破传统商业架构中的分销和渠道等中间环节，使供需双方拥有更加高效的沟通方式。去中心化和完全分布式的组织体系中交易双方都是平等的，这种典型的互联网下的组织形式，能够消除垄断，形成公平、平等的交易氛围。

3.可持续发展的经济模式

经济学家杰里米.里夫金在他的书籍《零边际成本社会》中提到，“互联网+共享经济”所带来的经济价值在于买卖双方的交易最终使得边际成本为零。在未来，社会协同与科技进步将共同打造零边际成本社会，产品边际成本无限降低、市场价格趋近于零，这是最具生态效益的发展模式，也是最佳的经济可持续发展模式。同时，共享经济在减少商品的生产和消费、减少碳排放方面也起到了重要的作用。根据美国麻省理工学院的研究，一辆充分发挥效用的“共享汽车”可以替代4～10辆私家车，人均减少约40%的行驶公里数。

4.实现经济的帕累托最优

共享经济有助于创造一个更加开放、多元与合作的共享社会。在这样的社会中，整个经济体系的权力变得更加分散，而不再集中于少数供货商、生产商和政府手中。通过共享经济，人们有条件、有能力满足自己更多的需求，创造出更多的合作模式。在共享经济中，人们满足彼此的需求可以是赠送、交换、临时借用、循环利用、共同创造，也可以是共同使用，彼此的利益关系是共享的，可以实现经济学上的帕累托最优。

三、共享经济与电信运营商的发展关系

1.电信运营商是共享经济的发展基础

通信网络是我国经济社会发展的战略性公共基础设施，在经济转型和发展中具有举足轻重的作用。围绕实施“宽带中国”战略，我国电信运营商积极推动通信基础网络的发展，已建成了高速畅通、覆盖城乡、服务便捷的宽带网络基础设施，同时电信运营商为促进网络提速降费以及移动互联网、云计算等新型信息服务的普及而不断努力开拓创新。截至2016年7月，我国电信运营商已覆盖宽带接入用户2.8亿户和移动互联网用户10.5亿户，成为全球最大宽带用户接入国。

正是由于电信基础网络设施的发展，为共享经济奠定了良好的互联网基础，使得海量的供给与需求能实现快速有效连接。此外，电信网的用户接入规模，为共享经济提供了网民红利，既有利于拉动投资和促进信息消费，又可降低创业成本，为“大众创业、万众创新”提供有力支撑。

2.共享经济促进电信运营商转型

共享经济的发展给电信运营商带来了新的发展机遇，促进电信运营商进一步加快转型升级。共享经济的内在特点要求电信运营商提供覆盖广的网络连接和智能连接，一方面促进电信运营商采取有力措施进一步推进通信基础设施建设，大幅提高网络速率，有效降低网络资费，提升服务水平;另一方面促进电信运营商加强智能网、云计算、物联网等应用基础设施建设，向智能管道转变。

此外，共享经济模式将改变传统电信运营商的业务模式，对电信市场形成挑战。共享经济时代，电信运营商需与时俱进，将共享经济模式与行业优势相结合，重视带宽资源、流量资源、计算资源、数据资源的充分挖掘，致力于模式创新、平台创新和产品创新，使电信运营商能灵活、高效地服务于共享经济，构建共享经济互联网新生态。

四、共享经济时代电信运营商的发展策略

1.继续推进通信基础设施建设，夯实共享经济发展基础

一是加快推进全光纤网络城市和4G网络建设。推进光纤到户进程，加快城镇小区光纤化改造，加大农村和中西部地区宽带网络建设力度。扩大移动通信覆盖范围，鼓励移动用户向4G迁移，提升移动宽带速率。

二是提升骨干网络容量和网间互通能力。适度超前建设高速大容量波分传输系统，持续提升骨干传输网络容量。优化电信骨干网络结构，大幅增加网间互联带宽。加快互联网国际出入口带宽扩容，全面提升国际互联网带宽和流量转接能力。

三是加强应用基础设施建设。加大支持力度，促进向下一代互联网演进升级。提升网站服务能力，增加主要业务应用带宽配置，持续改善用户上网体验。

四是加强资费创新，优化资费结构，简化资费方案，增强资费透明度，积极开展网络提速降费行动，有效提升用户的体验感。

2.充分发挥资源优势，搭建共享经济平台

在共享经济时代，电信运营商可以采用创建共享经济平台这一新模式，以云计算、大数据为依托，有效对接供给方与需求方，提供更多个性化、有创造力的服务。

共享经济平台需要聚集多领域的能力和资源，整合大量信息、内容和应用，将不同主体提供的各种业务和服务有机地结合在一起。电信运营商可以充分利用网络承载、ICT运营服务两大能力，以及在信息化建设领域的建设与运营经验，合理构建共享经济平台。电信运营商还可以结合自身资源和能力与互联网公司开展合作，将各自独立的应用结合起来，通过统一的入口进行访问，在一个平台内高效整合各种资源，深层次利用，让用户与用户之间资源共享更加便捷。

3.挖掘大数据资源，构建共享经济信用体系

信用体系构建是共享经济能够顺畅运转的前提，健全的社会征信体系能使商业模式更易创新。我国社会信用体系建设与社会及经济发展不匹配、不适用的矛盾比较突出，为促进共享经济进一步发展，应以企业信用体系建设为起点，逐步建立起政府、行业和个人的信用信息共享平台，健全社会信用评价体系。大数据以其海量数据的处理分析能力为共享经济提供了可靠的技术基础和能力支撑。

信用体系建设的关键是解决信息不对称，电信运营商应结合自身资源及能力，推动信用信息的建设与共享，通过数据标准建立数据融合，实现数据应用创新，扩大数据信息的公共服务，形成信用约束机制，引导公众参与，开展征信评估，实现信用信息的开放，使社会监督和行业自律的监管模式参与进来，力争实现信用融合，提升协同监管能力。

4.优化流量经营模式，为共享经济注入新活力

流量是共享经济运行的血液，既是互联网企业业务发展的驱动力，又是电信运营商转型期业务增长的重要因素。流量经营是电信服务的升级，是在通信技术发展、用户需求提升、信息沟通模式转变的情况下为满足市场需求而采取的新的经营模式。

流量后向经营模式是转型期电信运营商流量运营的主要方向之一，通过后向收费模式，电信运营商为用户提供免费业务，有利于吸引新用户，增加用户黏性，拓展后向收入来源，有利于利用网络和数据优势，探索互联网化转型道路，同时可以为后向流量购买企业提供大数据经营分析和大数据精准营销等新兴业务。

为提升流量使用效率，集群捆绑用户和降低用户离网风险，流量共享将在共享经济时代成为电信运营商流量经营的主流。现阶段，电信运营商已广泛开展以家庭为单位的流量共享模式，未来流量共享范围会进一步扩大，打破家庭成员范畴，给用户流量共享更大的自由度，使用户能向更广泛的人群共享闲置流量、语音、短信以降低自己的通信成本。

5.加强创新合作，开创共享经济新局面

共享经济的发展促进了企业间和行业间的合作，让市场合作效应不断加深。企业若要立足于市场，必须具备良好的合作能力，才能让自身具备竞争力。通过加深彼此间的合作，可促使集中资源专业化，让企业核心竞争力不断提升。同时，企业之间可形成能力互补，有效的合作关系能让合作双方共同降低风险，并降低管理成本。

共享经济时代，电信运营商转型应向融合发展、协调发展方向转变，加强与创新型企业合作，扩展电信服务边界，丰富电信服务内容，不断促进电信业务与共享经济相关产品融合创新。推动电信服务价值延伸，通过网络能力开放，创新业务模式、合作模式和商业模式，助力“大众创业、万众创新”，广泛拓展潜在共享经济市场空间。

五、结论

共享经济将成为经济发展的一个重要组成部分，它将融合改变现有商业形态，颠覆大多数传统行业的经营模式，重新定位供需关系，重新定义商业价值。电信运营商身处共享经济时代，应充分认识共享经济带来的行业发展机遇与挑战，创新转型发展模式，采取合理策略适应并积极参与共享经济，获得新的竞争优势。

参考文献：

[1]倪云华，虞仲轶.共享经济大趋势[M].机械工业出版社，2016（1）.

[2]陈颖.大数据技术下企业信用体系建设的研究――以建设企业信用大数据平台为例[J].2015（23）：14-17.

[3]汤天波，吴晓隽.共享经济：“互联网+”下的颠覆性经济模式.科学发展，2015（85）：78-84.

篇3

一、引言 

在我国，上市公司分配股利主要有现金股利和股票股利两种方式。其中，现金股利是以现金形式发放的股利，是股东的实际所得收益，有利于减少大股东对中小股东的资金占用，保护中小股东的合法权益。股票股利是指以增发股票的方式所支付的股利，在我国实业中也将其称为“红股”，股票股利只是对股东权益的账面调整，并不对上市公司的价值产生实质性的影响。股票股利具有延迟纳税、降低成本、减少现金支出、利于再投资等优点。2000年以来，中国证监会出台了一系列关于加强现金股利分配的政策，现金股利成为我国股票股利分配政策的主流，近年来在我国关于股利分配政策的相关研究主要有股利政策影响因素分析和现金股利政策影响因素分析，而作为上市公司股利分配政策的另一种方式——股票股利政策的研究却宽泛与粗略。 

二、文献综述 

国外学者对股利政策及其影响因素的研究起步于20世纪50年代，但较多地集中于股利政策及现金股利政策的影响因素分析以及股利政策（股票股利、现金股利）市场反应分析，主要有（1988）以1971—1982年证券价格研究中心公司共1 777个样本，采用超额收益指标进行符号测试，发现事件公告日后具有超额收益，该超额收益与股票股利或者股票拆细的比例成正相关。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司现金流动，不改变资产、负债、收益等，在不考虑税收的因素下，只是对公司资本结构进行的纯粹修饰性改变。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利发放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司几乎有着相同的现金股利收益配比。 

我国对于股票股利的研究相对于现金股利政策研究比较滞后，魏刚（1998）认为国家股和法人股比例与股票股利支付水平正相关，每股收益与其呈负相关。苏灵、王永梅（2011）认为大股东在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡国柳（2011）等认为第一大股东、第二大股东持股比例越高，以及董事会人数越多，公司越倾向于现金股利分配，但机构投资者持股比例越高，越倾向于发放股票股利，同时企业成长性强的公司倾向于发放股票股利，而现金流量好的公司往往不发放股票股利。卫亚楠（2011）比较了现金股利与股票股利的优势，分析了我国上市公司股利分配方式的选择现状，并对上市公司未来的分配行为提出了思考与建议。 

由于上市公司市场复杂多变，对于股票股利的研究选择的研究期间、选择的样本不同，得出的结论也有所不同。可以说，以上结论都只能看作某一时期影响我国股票股利分配政策的因素。 

三、我国沪市上市公司股票股利分配的现状 

2005年4月29日，中国证监会《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，宣布启动股权分置改革试点；2006年底，已完成或进入股改程序的上市公司市值占应改革上市公司总市值的比重达到98%，股改任务基本完成，促进了企业市场化、证券化以及资本市场的发展，增强了投资者对股票市场的信心，作为除了投资者最为关注的现金股利分配政策的股票股利政策也呈现出了与之时代背景相适应的特点。 

（一）股票股利的普及率较低 

从表1可以看出，我国沪市A股上市公司分配股票股利公司数量所占比例较小。2007—2012年发放现金股利所占比例均在50%以上且呈逐渐递增的趋势。从发放股票股利公司数占上市公司总数的比例来看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例为2007年10.46%，最低比例为2012年2.20%，我国沪市A股上市公司以现金股利为主，股票股利为辅，充分说明我国股权分置改革成效显著，逐渐与国际市场趋同。 

（二）股票股利的分配缺乏连续性和稳定性 

从图1可以看出，我国沪市A股上市公司股票股利分配的连续性与稳定性较差。在六年之间分配过六次股票股利的有1家公司，分配过五次股票股利的也只有1家公司，分配过四次股票股利的有4家公司，分配过三次股票股利的有15家公司，分配过两次股票股利的有48家公司，在这六年之间真正连续六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差异大 

从表2可以看出，我国沪市A股上市公司各年的股票股利支付水平参差不齐，差异很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例为每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我国上市公司股票股利的分配呈现出的特点，也预示着我国上市公司逐渐走向规范化，逐渐与国际接轨，但由于我国上市公司起步较晚，股权分置改革到现在也不过是短短几年，因此也存在很多问题。 

四、我国上市公司股票股利分配影响因素的实证分析 

（一）研究假设 

影响上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、债务契约因素、公司自身因素以及股东因素，其中公司自身因素包括公司规模、举债能力、投资机会、盈利能力等，结合前人的研究成果，本文主要从公司自身因素的公司规模、公司成长性、盈利能力、偿债能力及获取现金能力五个方面来分析对上市公司股票股利支付水平的影响。

H1：公司规模与股票股利支付水平呈负相关。 

引起注意假说是信号传递理论内容之一，Fama（1969）通过实证分析得出股票股利的宣告引起股价的大幅度上升，该假说认为公司管理层可以通过股票股利事件来引起市场的注意，以期重新评价公司的未来现金流量和盈利能力，其延伸的推论认为规模越小的公司发放股票股利比规模越大的公司更能引起市场的注意，从而对股价产生较大的影响，因为它们之前受到的关注较小。 

H2：公司成长性与股票股利支付水平呈正相关。 

Bhattacharya（1979）第一个建立了股利信号模型，作为信号传递理论的其中一个内容——信号传递假说认为存在不对称信息的条件下，管理者比投资者知悉更多有关公司的有利信息。股票股利可以传递公司将继续发展以及光明前景的信号，在公司具有良好的成长性时，往往愿意发放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关。 

最佳价格范围理论也叫最优交易区间理论，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，该理论认为公司发放股票股利，其目的是将公司股票的价格保存在一个最佳的范围内，从而吸引小规模的投资者。由于公司的盈利水平越强，每股收益越高，理论上股票的价格就会越高，公司增加发放股票股利会使股价降低进而吸引更多投资者。 

H4：公司的偿债能力与股票股利支付水平呈负相关。 

Ghosh和Woolridge（1988）发现市场对现金股利削减或遗漏的反应很消极，但同时股票股利的宣告减少了这种影响的程度。根据现金代替假说，当公司现金流困难时或财务资金短缺时，公司利用股票股利来作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此当公司负债较多而资金短缺时，股票股利的支付有利于减少现金支出。 

H5：公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

根据信号传递假说，公司获取现金的能力越强，会增加发放现金股利，这已经被很多研究证明，但发放现金股利与股票股利并不是非此即彼的关系，发放股票股利同样也能传递公司有利信息。因此，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈现出正相关关系。 

（二）样本选择 

1.选择沪市A股上市公司作为研究对象，我国上市公司的股票种类主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在国外上市，A股、B股与H股在国内上市，为了剔除市场环境与股票定价以及适用的会计准则的不同，选择A股公司。 

3.剔除数据缺失的公司，为了研究比较的方便，笔者将数据缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融类上市公司的资本结构和会计处理与一般行业有区别，其可比性较小，因此剔除金融类上市公司。 

5.我国上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司进行中期分配。为了样本研究的全面性与方便性，将其中数据与期末数据相加作为研究对象。 

根据以上原则，通过筛选最后得到298个样本，其中2007年85个，2008年45个，2009年53个，2010年59个，2011年36个，2012年20个。 

（三）变量选择（见表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性统计分析 

如表4所示，沪市A股类上市公司股票股利支付水平最大为每十股支付15股，最小为每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之间股票股利支付水平差异很大。每股收益的最大值与最小值相差很大，说明样本公司的盈利能力相差较大。市净率最大值与最小值相差65.8倍，说明样本公司处于不同的发展阶段，成长性差别较大。总资产自然对数的差异是由于不同行业、不同成长阶段等因素引起的。 

（六）实证结果与分析 

本文运用SPSS17.0对模型进行回归，以股票股利支付水平为被解释变量，总资产自然对数、每股收益、市净率、债务保障率以及全部资产现金回收率为解释变量，回归结果如表5所示。 

1.表5在1%的检验水平下进行双侧检验可以看出每股收益与全部资产现金回收率对股票股利支付水平影响显著，在5%的检验水平下进行双侧检验可以看出债务保障率对股票股利支付水平影响显著；而总资产与市净率在10%的检验水平下都没有通过检验，因此总资产自然对数与市净率对股票股利支付水平的影响不显著。 

（1）每股收益与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。一般来说，公司的每股收益越高，股票的股价相应也会越高，公司分配股票股利会增加股票数量（股数），同时降低股票的每股价值，促进股票的交易和流通，从而吸引更多的投资者，证实了公司盈利能力与股票股利支付水平呈正相关的假设。 

（2）全部资产现金回收率与股票股利的支付水平呈正相关且非常显著。通常公司获取现金的能力越强，现金股利会受到青睐，但现金股利与股票股利并不是对立的两方，公司可以单独发放现金股利，也可以单独发放股票股利，还可以同时发放现金股利与股票股利，因为股票股利也可以传递公司未来发展前景的良好信息，增强投资者的信心，公司在获取现金能力越强时也会增加发放股票股利，公司获取现金能力与股票股利支付水平呈正相关。 

（3）债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且显著。债务保障率等于经营活动现金流量与负债总额的比值，公司债务保障率越低，说明公司的经营活动现金流量不足以支付公司的债务，公司迫于还债等压力会发放股票股利作为现金股利的一种代替从而保存现金，因此债务保障率与股票股利支付水平呈负相关关系。 

（4）总资产与股票股利支付水平呈负相关但不显著。公司规模对股票股利支付水平的影响不显著，可能是因为样本公司包括的行业种类较多，各类公司总资产相差较大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各个公司没有显著差异，可能导致对其影响不显著。 

（5）市净率与股票股利支付水平呈正相关但不显著。陈国辉、赵春光（2000）认为处于成长阶段的公司发放现金股利确实有所减少，但股票股利的发放未必会增加，以上实证分析结果也表明处于成长阶段的公司对于股票股利的支付水平没有多大的影响。

2.从表5可以看出模型不存在明显的多重共线性问题。一般认为，当容差小于0.1、方差膨胀因子超过10时，该变量与其他变量之间的多重共线性超过了容许的界限。从表中可知所有变量的容差都大于0.3，所有变量的方差膨胀因子都小于2.9，因此可判断模型不存在明显的多重共线性问题。 

3.从表6可以看出复相关系数R为0.434，判断系数R方为0.188，从模型的拟合优度来说并不理想，这主要是由于影响上市公司股票股利支付水平因素的复杂性造成的。文章的主要目的不是进行股票股利支付水平的预测，模型可以说明股票股利支付水平的影响因素的相关性。 

五、研究结论与启示 

笔者概述了2007—2012年沪市A股类上市公司的股票股利分配状况，借助于SPSS17软件，采用多元线性回归模型对股票股利支付水平进行了实证分析，最后得出了以下结论： 

通过对2007—2012年沪市A股发放股票股利上市公司的相关数据指标进行实证分析，认为每股收益、全部资产现金回收率与股票股利支付水平呈正相关且影响显著，债务保障率与股票股利支付水平呈负相关且影响显著；总资产与股票股利支付水平呈负相关，市净率与股票股利支付水平呈正相关但二者对其影响都不显著。根据研究结果，可以看出：当债务保障率较低时，企业处于无奈的窘境，只能退而选择股票股利，以达到节约企业现金，为企业的投资发展储备资金。当企业盈利能力与获取现金能力较高时，企业偏好于股票股利，这样可以降低每股股价，促进股票的交易与流通，从而吸引更多投资者。 

本文研究的不足之处在于：将期中分配与期末分配相加作为研究对象，二者是否具有相同含义有待进一步研究；影响股票股利分配的因素有很多，本文仅从公司自身因素的五个方面进行研究，未将其他影响因素纳入，会对模型拟合度产生一定影响。 

【参考文献】 

.2000（1）：1-33. 

[2] Sherrin，H. M and M.Statman.Explaining Investor Preference for Cash Dividends.Journal of Financial Economics[J].1984（2）：253-282. 

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[4] 魏刚.我国上市公司股利分配的实证研究[J].经济研究，1998（6）：30-36. 

篇4

关键词：供应商；供应商管理：绩效：评价

中图分类号：F273.7　文献标识码：A

文章编号：1002－3100(2012)01－0074－05

0　引言

随着竞争环境的日益激烈，顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。

1　供应商管理绩效评价的研究现状

经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。Torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程。

科学管理理论的奠基人哈林顿・埃默森提出管理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。

供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，旨在使企业能采取措施优化管理。

当今，我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。

2　供应商管理绩效综合评价模型的构建

供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。

供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。

影响供应商管理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。

3　供应商管理绩效综合评价指标

3.1　供应商管理理念

供应商管理理念是企业领导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。

3.1.1　制定依据

制定依据是制定供应商管理理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想，即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。

3.1.2　制定原则

制定原则是制定供应商管理制度的准则，即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则，制定符合企业发展的管理理念。

3.1.3　核心理念

核心理念是指供应商管理的主要思想，企业要做大做强，不应把供应商作为企业的竞争对象，而要从长期的发展战略角度出发，在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上，与供应商建立长期的合作关系，以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。

3.2　供应商管理制度

王传明认为建立规范的供应商管理制度，是保证采购活动有序进行的重要措施，是科学合理的供应商管理的保证。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束，是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则，是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。

3.2.1　制定制度

制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念，针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容，制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。

3.2.2　兑现制度

兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化，考核供应商管理制度规范工作的实际状况，能反馈出供应商管理制度执行的效果，可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。

3.3　供应商的评价选择

自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来，愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究，Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项，Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，总结出了23个供应商选择标准。由此可见，科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义，对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。

3.3.1　评价选择对象

供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴，需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约，供应商数量越多，地理位置越复杂，评价选择供应商的难度越大。

3.3.2　评价选择指标

评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现，它包含影响供应商优劣的所有因素，

是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化，对供应商的发展起到了积极地推动作用，因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。

3.3.3　评价选择标准

供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限，是确定评价选择指标优良程度的样板，具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。

3.3.4　评价选择权重

影响供应商评价选择指标的数量较多，而且在评价选择中所起作用的大小并不一致，对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标，权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。

3.4　沟通管理

Christine Harland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系，尤其是企业与供应商之间的合作关系。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段，指通过信息的传递，资源的整合，及时解决合作中出现问题的一项管理措施，可以从以下几个指标进行分析。

3.4.1　管理机制

沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用，是指企业与供应商沟通管理的运行机理，是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性，才能实现有效的沟通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。

3.4.2　员工素质

员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证，是企业发展的动力，是树立企业良好形象的关键，主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。

3.4.3　沟通渠道

随着信息技术的不断发展，信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇，供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具，对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大，主要有电话、传真、互联网等。

3.4.4　应急沟通

应急沟通是指为保障企业安全生产，以及处理突发时间，而需与供应商及时沟通的管理工作，是评价沟通管理工作的重要指标，主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。

3.5　执行力

泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则，沿着预定的计划，把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家，但在缺少脚踏实地的实施者，因此供应商管理的执行力应具备三个条件。

3.5.1　意愿

意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度，严格按照规定的程序开展工作，并完成供应商管理过程中各项工作的愿望，包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。

3.5.2　能力

执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为，如领导者的组织协调能力，员工与供应商的协调沟通能力，该指标直接影响能否顺利完成任务。

3.5.3　程度

考核供应商管理的执行力，除以上两方面，还应包括各项工作执行力的程度，即把规划转化为效益的落实情况，包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。

3.6　激励力

杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系，应采取多项激励措施，并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性，能驱使供应商提供更好的产品㈣。激励是管理者为了取得一定的绩效，驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施，主要分为对外部和内部两方面的激励。

3.6.1　外部

对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励，是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励，能增强供应商之间的适度竞争，提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。

3.6.2　内部

对内部的激励是指对员工的激励，是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施，是驱动员工做好本职工作，提高供应商管理工作效率的有效措施，包括奖金激励和学习培训等。

3.7　发展战略

曹文认为发展战略是对企业发展的谋略，发展性是其本质特征，发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展，科学构划全面供应商管理的蓝图，对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。

3.7.1　发展目标

发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心，是对未来供应商管理的具体化，表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。

3.7.2　战略规划

战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划，表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。

4　研究结论

(1)在突出战略管理的经济领域中，评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足，对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。

(2)七种因素的相互制约反应了供应商管理工作的复杂性，这也决定了供应商管理绩效综合评价工作存在一定的难度。

篇5

一、新经济时代企业采购环境分析

美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。

(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。

(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。

二、新经济时代企业采购战略的类型

现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。

1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。

2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。

3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。

4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。

5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。

6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。

7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”

8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。

9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。

10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。

三、企业采购战略的选择

公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。

采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。

1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。

2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。

3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。

4．稳定战略的选择稳定战略一般是在企业发展的生命周期到达成熟期和企业处于相对成熟的行业所采用的一种战略，这时想要扩大市场份额已经很难，维持现状也许是一种不错的选择。稳定战略需要企业不断地降低成本以应对竞争对手的种种变革，采购部门相应地采用集中采购战略、联合采购战略、在线逆向拍卖战略。集中采购和联合采购都是增加采购方的采购规模，获得更大的与供应商谈判的砝码，在线逆向拍卖战略是寻求更低的采购价格，三种战略都会在降低采购成本方面做出贡献。