供应商发展战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇供应商发展战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：供应商；汽车零部件；发展战略

作者简介：李琳（1969-），女，布依族，贵州都匀人，贵州财经大学MBA研究生，研究方向：企业管理。

中图分类号：F426 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.03.17 文章编号：1672-3309（2013）03-42-02

改革开放以来，中国的经济快速发展，中国的汽车行业也得以迅猛发展，已经成为世界上最大的汽车市场之一。整车企业的发展离不开汽车零部件供应商的支持，而中国中小型汽车零部件供应商又在中国的整车企业发展中发挥着很大的作用。目前，销售收入在600万以上的私有零部件供应商据统计在5000多家，占全部汽车零部件供应商总数的90%以上。其中工业总产值超过了5000亿人民币，因此，离开了中小型汽车零部件供应商的发展与支持，那整个整车行业乃至整个汽车行业的发展就无从谈起。当前中国汽车行业面临一系列发展方向问题，作为汽车工业产业链中的重要成员，中小型汽车零部件供应商也同样面临下一步发展的战略选择问题。

一、现阶段中小型汽车零部件供应商发展问题与机遇分析

（一）零部件供应商企业大多采用粗放型的增长方式

中国的汽车零部件行业是在近二十几年得到迅速发展的，相比较其它国家如德国、日本等的汽车行业发达国家，我国的零部件行业起步比较晚，基础底子比较薄，在技术上与他们相差甚远。而且中国的汽车零部件厂商比较愿意模仿和复制，在研发上的投入比例非常的少，研发能力不强，因此现阶段的发展主要靠粗放型的方式增长。

（二）零部件供应商企业讨价还价能力较差，利润相对较少

我国自加入WTO组织之后，汽车行业逐渐的全面加入到世界的整个汽车行业的激烈竞争中来，各整车行业为了抢占市场先机也纷纷打起了价格战，一些知名的国外汽车零部件供应商技术先进，掌握了汽车的关键技术，因此掌握了价格的主动权，而中国的中小型汽车零部件供应商在技术上不占优势，在与整车企业的谈判合作中就不占有议价的主动权，因此就成为了整车企业价格战的牺牲者，利润不断下降。

（三）整车行业的发展缓慢

整车企业是汽车零部件供应商的关键客户，整车行业的发展深刻的影响着汽车零部件供应商的发展，从2008年美国次贷危机之后，紧接着欧债危机的发生，整车行业的发展一直处于比较低迷的状态，影响了汽车零部件行业的发展。

（四）劳动力资源丰富且相对低廉

我们国家现阶段仍有较大的人口红利，人力成本相对发达国家较低，对于使用劳动力比较多的汽车行业来说，具备一定的竞争优势。

（五）市场上的汽车需求量比较大

我们国家现在正处在发展的上升期，人民的生活越来越高，而在国家刺激消费的政策引导下，对汽车的需求量也越来越多

（六）全球汽车工业格局的变革

次贷危机和欧债危机之后，中国已成为世界各大整车企业争相竞逐的主要市场，为我国中小型汽车零部件企业提供了难得的发展契机。

二、中小型汽车零部件供应商的发展战略

（一）企业内部

1、注重产品质量，从粗放型向集约型转变。

质量是企业的生命，注重产品的质量是一个企业延续下去的最根本的保证。整车大部分的质量问题都是由于零部件供应商的问题引起的，保证产品的质量，就应该提高技术水平，提高零部件的技术含量，加大技术投入力度，走品牌化之路，生产方式从粗放型向集约型转变，才能在激烈的市场竞争中争取一席之地。

2、施行项目型组织结构，组成高效的运作团队。

项目型组织是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。项目型组织是极富流动性和灵活性多的一个组织设计，它没有职能部门的划分和刻板的组织层级，避免了决策和行动迟缓的问题。在汽车零部件企业中，实行项目型组织结构，可以增加与整车企业沟通的有效性，能够对客户所提的要求或者售后做出迅速的反应，降低企业运行的成本，提高企业的利润率。

3、采用EVA薪酬激励机制。

EVA（economic value added ）经济附加值，它是一个衡量公司全体和各部门绩效的工具，衡量一个公司对它的资产应用创造了多少经济价值减去公司对它的资本所做的投资。EVA=税后经营利润-总的资本年成本。从以上可以看出，EVA是指经济利润而不是通常所说的会计利润。EVA薪酬激励制度是将汽车零部件企业中的中高层管理人员的薪酬与EVA的增加值挂钩，将EVA增加值中的一部分作为奖金分配给管理者，这样就可以解决所有者与管理者之间的利益冲突，使中高层的管理者能够尽自己最大的能力使企业的EVA增加值达到最大化，从而使自己的薪酬值达到最大。用EVA薪酬激励机制，可以激励管理者认真并负责的思考企业的发展战略与未来的走向，激发他们的无限潜力，将企业做大做强。

（二）企业外部

1、运用CRM理念管理消费者。

客户关系管理（Customer Relationship Management， CRM）是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续的过程。它体现的是一种新的管理理念，它更注重的是与消费者的交流，并以消费者为中心，给消费者提供更方便、快捷、舒适的服务，提高消费者对企业的忠诚度，从而提高企业的盈利能力。

2、与下游整车企业建立稳定的供应关系。

整车企业在选择汽车零部件供应商时一般采用招投标的形式，会选择那些质量好，价格低的企业作为合作供应商。招投标的形式一般在选择的过程中会带有一些主观的选择性，中小型汽车零部件的供应商应该做好与那些信誉好、有实力的品牌整车企业的客户关系，建立与客户稳定的供应关系。

3、与下游整车企业实现双赢。

在与客户的交流过程中，要充分了解到客户企业的整车销售情况、销售速度、市场反应等关键信息，能够主动的参与到整车企业的日常运营中来；主动与客户沟通在汽车方面的技术革新等客户关心的方面，有能力参与到整车企业的研发和设计过程中来，与整车企业的客户形成战略伙伴关系，在为整车企业提供它所需服务与质量的同时，为自己谋取利润，进而实现双赢。

4、能够对下游整车企业做出快速的响应。

（1）及时的供货。供货是否能够及时是企业考量供应商的重要标准之一，企业对生产线路和路径进行完善和优化，对企业及时的供货就显得尤关重要了。

（2）提高售后服务水平。在激烈竞争的市场环境中，售后服务的质量是一个企业提高其竞争力的非常重要的因素。对企业的工作人员进行整体的素质培训，特别是对销售人员和技术服务人员提升顾客满意度的培训显得非常的重要和必须。能够给顾客提供高质量的产品，并且能够在顾客的产品出现问题时，能够快速的提供高质量的售后服务，这是每一个优秀的中小型汽车零部件供应商所必须达到的水平。

（三） 树立良好的企业形象

在市场经济的发展过程中，树立良好的企业形象对企业的发展至关重要。企业形象包括企业内部和整个市场的消费者对企业的评价和认知，是企业文化的一种表现形式，良好的企业形象可以使企业得到市场上消费者的信赖和认可，还可以帮助企业在市场上争取到良好的市场占有率，增大企业规模，可以吸收更优秀的人才加入公司，可以帮助公司打造名牌产品，更有利于走品牌化之路，实现企业的发展蓝图。

企业想要提高自己的企业形象，可以从以下几个方面入手：一是提高产品质量；二是为消费者提供良好的服务水平；三是对员工实行人性化管理；四是在市场条件下与竞争对手进行公平竞争，避免恶意竞争；五是为社会创造更多的财富和提供更多的就业岗位；六是多做公益活动等。

三、结束语

当前，我国中小型汽车零部件供应商正处在快速发展的新阶段，中小型汽车零部件供应商应该抓住这一发展机遇，进行发展战略的调整，以提高企业利润率。

参考文献：

篇2

关键词：共享经济;电信运营商;大数据;流量经营

中图分类号：F632.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02

引言

当前中国经济发展已经步入“新常态”，人口红利逐渐消失，资源环境约束趋紧，转型发展需求迫切。共享经济给中国带来了难得的机遇，对于贯彻新的发展理念、培育新经济增长点、以创新驱动推进供给侧改革、建设网络强国、构建信息时代国家新优势等都将产生深远影响。共享经济是一种新的资源整合与匹配的经济模式，通过搭建平台使资源所有者与使用者之间的供需信息低成本、高效率、快速地流动，以实现资源充分利用、经济效率最大化的目的。

近年来，网络宽带化、宽带业务互联网化给通信业务结构带来深刻变化，原有电信运营商业务收入、利润水平的增幅逐年下滑，2015年电信运营商务收入增长仅为0.8%。整体信息消费高速增长，而电信运营商收入增幅下降的矛盾，充分反映出电信运营商在产业结构、服务方式、适应市场需求上的变化，必须尽快转型和调整与之适应。

随着Uber、Airbnb等公司席卷全球，以及滴滴出行、小猪短租等O2O企业在中国的普及，“共享经济”已经从起步阶段过渡到快速发展阶段，预计未来五年共享经济年均增长速度在40%左右，到2020年市场规模占GDP比重将达到10%以上。“十三五”时期，共享经济给电信运营商带来了新的发展机遇，如何能在共享经济中实现成功转型并寻找到新的业务增长点，是值得电信运营商思考的问题。

一、共享经济的内涵

共享经济也称分享经济，是信息通信技术发展到一定阶段后出现的全新经济形态，是利用宽带互联网（特别是移动互联网）、云计算、大数据、物联网等现代信息通信技术整合、分享海量的分散化闲置资源，满足多样化需求的经济活动总和。为解决资源短缺和资源闲散浪费共存的问题，共享经济借助互联网技术迅速实现多样化需求和分散闲散资源的衔接，优化资源有效配置，并大幅降低交易成本。

共享经济体现了以人为本、物尽其用、可持续发展的全新消费观和发展观。对于共享经济内在发展需要，闲置资源是前提，信任是基础，用户体验是核心，信息技术是支撑，大众参与是条件，资源利用效率最大化是目标诉求。

共享经济具有三个特点：一是由第三方搭建平台并提供相关技术，形成资源、信息交流的基础;二是用户基于现有资源，将闲置部分或特有技能等拿出来与别人共享，这种共享的内容可以是有形的物品（如汽车、房子等），也可以是无形的资产（如知识、劳动力、时间等），既可以是免费的，也可以收取一定费用;三是共享经济对市场的影响并不是资源或商品数量的拓展，而是对已有资源的充分利用。在挖掘资源利用潜能的同时，也在对现有经济结构和商业逻辑做出颠覆性变革，以一种全新的商业模式和经济形态改变传统市场。

二、共享经济的价值

1.经济增长的新动力

共享经济在今天中国经济的发展过程中显得尤为重要。总理在2015年夏季达沃斯论坛上指出，“大众创业，万众创新”的政策是推动经济发展的一个重要举措。共享经济让“双创”的门槛降低，让每一个拥有闲散资源与闲暇时间的个体，不用新增投入，便可以轻松参与到“双创”活动中来。共享经济以其成本低、灵活快捷的特点，不断向传统行业渗透，倒逼传统行业进行转型创新。随着共享经济不断发展，“大众创业，万众创新”将更加活跃，从而成为经济增长的新动力。

2.塑造新的商业关系

在共享经济模式下，每一个个体既是产品服务的供应者，也是使用者。供需双方通过互联网平台有效对接，从而消除信息不对称，打破传统商业架构中的分销和渠道等中间环节，使供需双方拥有更加高效的沟通方式。去中心化和完全分布式的组织体系中交易双方都是平等的，这种典型的互联网下的组织形式，能够消除垄断，形成公平、平等的交易氛围。

3.可持续发展的经济模式

经济学家杰里米.里夫金在他的书籍《零边际成本社会》中提到，“互联网+共享经济”所带来的经济价值在于买卖双方的交易最终使得边际成本为零。在未来，社会协同与科技进步将共同打造零边际成本社会，产品边际成本无限降低、市场价格趋近于零，这是最具生态效益的发展模式，也是最佳的经济可持续发展模式。同时，共享经济在减少商品的生产和消费、减少碳排放方面也起到了重要的作用。根据美国麻省理工学院的研究，一辆充分发挥效用的“共享汽车”可以替代4～10辆私家车，人均减少约40%的行驶公里数。

4.实现经济的帕累托最优

共享经济有助于创造一个更加开放、多元与合作的共享社会。在这样的社会中，整个经济体系的权力变得更加分散，而不再集中于少数供货商、生产商和政府手中。通过共享经济，人们有条件、有能力满足自己更多的需求，创造出更多的合作模式。在共享经济中，人们满足彼此的需求可以是赠送、交换、临时借用、循环利用、共同创造，也可以是共同使用，彼此的利益关系是共享的，可以实现经济学上的帕累托最优。

三、共享经济与电信运营商的发展关系

1.电信运营商是共享经济的发展基础

通信网络是我国经济社会发展的战略性公共基础设施，在经济转型和发展中具有举足轻重的作用。围绕实施“宽带中国”战略，我国电信运营商积极推动通信基础网络的发展，已建成了高速畅通、覆盖城乡、服务便捷的宽带网络基础设施，同时电信运营商为促进网络提速降费以及移动互联网、云计算等新型信息服务的普及而不断努力开拓创新。截至2016年7月，我国电信运营商已覆盖宽带接入用户2.8亿户和移动互联网用户10.5亿户，成为全球最大宽带用户接入国。

正是由于电信基础网络设施的发展，为共享经济奠定了良好的互联网基础，使得海量的供给与需求能实现快速有效连接。此外，电信网的用户接入规模，为共享经济提供了网民红利，既有利于拉动投资和促进信息消费，又可降低创业成本，为“大众创业、万众创新”提供有力支撑。

2.共享经济促进电信运营商转型

共享经济的发展给电信运营商带来了新的发展机遇，促进电信运营商进一步加快转型升级。共享经济的内在特点要求电信运营商提供覆盖广的网络连接和智能连接，一方面促进电信运营商采取有力措施进一步推进通信基础设施建设，大幅提高网络速率，有效降低网络资费，提升服务水平;另一方面促进电信运营商加强智能网、云计算、物联网等应用基础设施建设，向智能管道转变。

此外，共享经济模式将改变传统电信运营商的业务模式，对电信市场形成挑战。共享经济时代，电信运营商需与时俱进，将共享经济模式与行业优势相结合，重视带宽资源、流量资源、计算资源、数据资源的充分挖掘，致力于模式创新、平台创新和产品创新，使电信运营商能灵活、高效地服务于共享经济，构建共享经济互联网新生态。

四、共享经济时代电信运营商的发展策略

1.继续推进通信基础设施建设，夯实共享经济发展基础

一是加快推进全光纤网络城市和4G网络建设。推进光纤到户进程，加快城镇小区光纤化改造，加大农村和中西部地区宽带网络建设力度。扩大移动通信覆盖范围，鼓励移动用户向4G迁移，提升移动宽带速率。

二是提升骨干网络容量和网间互通能力。适度超前建设高速大容量波分传输系统，持续提升骨干传输网络容量。优化电信骨干网络结构，大幅增加网间互联带宽。加快互联网国际出入口带宽扩容，全面提升国际互联网带宽和流量转接能力。

三是加强应用基础设施建设。加大支持力度，促进向下一代互联网演进升级。提升网站服务能力，增加主要业务应用带宽配置，持续改善用户上网体验。

四是加强资费创新，优化资费结构，简化资费方案，增强资费透明度，积极开展网络提速降费行动，有效提升用户的体验感。

2.充分发挥资源优势，搭建共享经济平台

在共享经济时代，电信运营商可以采用创建共享经济平台这一新模式，以云计算、大数据为依托，有效对接供给方与需求方，提供更多个性化、有创造力的服务。

共享经济平台需要聚集多领域的能力和资源，整合大量信息、内容和应用，将不同主体提供的各种业务和服务有机地结合在一起。电信运营商可以充分利用网络承载、ICT运营服务两大能力，以及在信息化建设领域的建设与运营经验，合理构建共享经济平台。电信运营商还可以结合自身资源和能力与互联网公司开展合作，将各自独立的应用结合起来，通过统一的入口进行访问，在一个平台内高效整合各种资源，深层次利用，让用户与用户之间资源共享更加便捷。

3.挖掘大数据资源，构建共享经济信用体系

信用体系构建是共享经济能够顺畅运转的前提，健全的社会征信体系能使商业模式更易创新。我国社会信用体系建设与社会及经济发展不匹配、不适用的矛盾比较突出，为促进共享经济进一步发展，应以企业信用体系建设为起点，逐步建立起政府、行业和个人的信用信息共享平台，健全社会信用评价体系。大数据以其海量数据的处理分析能力为共享经济提供了可靠的技术基础和能力支撑。

信用体系建设的关键是解决信息不对称，电信运营商应结合自身资源及能力，推动信用信息的建设与共享，通过数据标准建立数据融合，实现数据应用创新，扩大数据信息的公共服务，形成信用约束机制，引导公众参与，开展征信评估，实现信用信息的开放，使社会监督和行业自律的监管模式参与进来，力争实现信用融合，提升协同监管能力。

4.优化流量经营模式，为共享经济注入新活力

流量是共享经济运行的血液，既是互联网企业业务发展的驱动力，又是电信运营商转型期业务增长的重要因素。流量经营是电信服务的升级，是在通信技术发展、用户需求提升、信息沟通模式转变的情况下为满足市场需求而采取的新的经营模式。

流量后向经营模式是转型期电信运营商流量运营的主要方向之一，通过后向收费模式，电信运营商为用户提供免费业务，有利于吸引新用户，增加用户黏性，拓展后向收入来源，有利于利用网络和数据优势，探索互联网化转型道路，同时可以为后向流量购买企业提供大数据经营分析和大数据精准营销等新兴业务。

为提升流量使用效率，集群捆绑用户和降低用户离网风险，流量共享将在共享经济时代成为电信运营商流量经营的主流。现阶段，电信运营商已广泛开展以家庭为单位的流量共享模式，未来流量共享范围会进一步扩大，打破家庭成员范畴，给用户流量共享更大的自由度，使用户能向更广泛的人群共享闲置流量、语音、短信以降低自己的通信成本。

5.加强创新合作，开创共享经济新局面

共享经济的发展促进了企业间和行业间的合作，让市场合作效应不断加深。企业若要立足于市场，必须具备良好的合作能力，才能让自身具备竞争力。通过加深彼此间的合作，可促使集中资源专业化，让企业核心竞争力不断提升。同时，企业之间可形成能力互补，有效的合作关系能让合作双方共同降低风险，并降低管理成本。

共享经济时代，电信运营商转型应向融合发展、协调发展方向转变，加强与创新型企业合作，扩展电信服务边界，丰富电信服务内容，不断促进电信业务与共享经济相关产品融合创新。推动电信服务价值延伸，通过网络能力开放，创新业务模式、合作模式和商业模式，助力“大众创业、万众创新”，广泛拓展潜在共享经济市场空间。

五、结论

共享经济将成为经济发展的一个重要组成部分，它将融合改变现有商业形态，颠覆大多数传统行业的经营模式，重新定位供需关系，重新定义商业价值。电信运营商身处共享经济时代，应充分认识共享经济带来的行业发展机遇与挑战，创新转型发展模式，采取合理策略适应并积极参与共享经济，获得新的竞争优势。

参考文献：

[1]倪云华，虞仲轶.共享经济大趋势[M].机械工业出版社，2016（1）.

[2]陈颖.大数据技术下企业信用体系建设的研究――以建设企业信用大数据平台为例[J].2015（23）：14-17.

[3]汤天波，吴晓隽.共享经济：“互联网+”下的颠覆性经济模式.科学发展，2015（85）：78-84.

篇3

随着国内经济的不断发展和国民收入的高速增长，国民对小轻工商品的需求与日俱增。仅2005年，国民小轻工商品的消费量全球超过1400亿人民币。据专家预计，2012年中国的国民小轻工商品占有率将由现在的7%增到55%以上。

如此庞大的消费群体，每年的消费需求 达数百亿元。需求旺盛、潜力巨大，极具开发价值。时代的小轻工商品文化显示出强大的发展势头和越来越广的市场，从事小轻工商品销售有着广阔的利润空间。

网络营销虽然以观念的网络平台为基础，但其交易的性质和传统的交易性质是完全相同的，商品的真实性及价值的一致性是顾客最为关心的问题，以质量为基础的商品交易，对于全面详细地介绍公司、产品，提升企业形象具有重要意义。

小轻工商品企业建立自己的网站，等待顾客的购买，在这之前都要经历一个宣传的过程，其宣传的得当与否直接影响着企业的产品销售和生存发展，因此需要突出网站基础建设，它的用好比是公司对品牌在电视媒体、纸媒上做的宣传广告。企业网站最基本的作用，是为了详细并全面地对企业以及企业产品所做的介绍。事实上，企业可以把它想宣传的内容加入到网站中，比如企业简介、企业的厂房、企业生产设施、企业的研究机构等等，都可以展示于网上。

还有其他的宣传方式：例如：友情连接，导航网站登陆，搜索引擎，登陆排名，网络广告投放等。

企业网站宣传较之电视媒体的传播更经济，而且其内容的含量跟多，对于网络时代来说人们上网已经是普遍想象，因此它的受众群体更是广泛。

二、小轻工商品企业网络营销发展中存在的问题

（一）网络营销管理不完善。大多数小轻工商品企业，没有成立专门的网络营销和网络营销部门；对网站进行维护和管理。在企业营销行为层面上，有些企业在网站上宣传的商品与实际支付给消费者的商品大相径庭，原本价高质优或物美价廉的商品到了消费者手中就变成了假冒伪劣产品。更甚者有些企业干脆采用虚假交易来直接骗取消费者的钱财，这些坑害欺骗消费者的行为已经远远地超出了道德的界限。

（二）网络营销商务模式待发展。小轻工商品的发展依托于自身的工厂，从工厂里生产出来的产品走向网络化营销，但对于大多数的生产厂家来说其网络营销的产品仅仅是一小部分。大多数都外销或者由实体店铺销售，同时，在产品的创新上，处于相互抄袭、模仿的水平上，很少有结合本企业创新模式。真正做到创新的网络营销模式。

（三）人力资源储备不足。最后我们应该看到，小轻工商品企业网络营销发展的人才资源尚显不足。由于网络营销是信息化与传统商务的有机结合，需要大量既掌握现代信息技术又精通现代商贸理论与实务的综合性人才。一个小轻工商品企业想要招聘到既懂网络营销技术，又有金融、商贸、物流等知识的跨领域的专门人才、复合人才，难度太大。所以，打造一支专业网络营销和网络营销团队很困难。

三、完善建议

（一）对网站的设计以及客户群体的准确定位，实现精准营销。。网络广告的优势是传统电视媒体和纸媒所不具备的。比如与客户的实时互动，这一点就是传统媒体做起来比较困难的。另一方面网络媒体广告可控性强于传统媒体。调整周期的灵活性以及对即时发生事情的应变能力等。同时通过技术手段去对数据进行获取周期也比较短，这样对于策略调整就比较快。另一方面，精准度也可以进行有效的提升。因为用户访问网站会留下很多痕迹，通过这些痕迹的获取，对广告投放目标人群可以进行更加精准的定位。

篇4

关键词：供应商；供应商管理：绩效：评价

中图分类号：F273.7　文献标识码：A

文章编号：1002－3100(2012)01－0074－05

0　引言

随着竞争环境的日益激烈，顾客对产品的需求逐渐多样化、个性化。这种情况下，企业如何赢得更高的利润呢?这就要求企业要有快速应变市场需求的能力，需采取缩短交货期、提高产品质量和降低成本等措施。供应商作为企业运营的物流源头，已经成为提高企业竞争力的一种战略筹码。良好的供应商管理工作，影响企业能否建立一支稳定可靠、共同发展的供应商队伍，是提高企业利润的源头和提升企业产品质量的关键，也是确保企业竞争力的有力保障。因此加强供应商管理，提高供应商管理的绩效是企业关注的重要问题。

1　供应商管理绩效评价的研究现状

经过60多年的理论探索和实践研究，供应商管理及其相关理论已经有了很多优秀的研究成果。Torstein认为企业的关键资源可以通过与外部供应商进行交易而得以增强，Stevens探讨了在供应链中企业为了获取竞争优势而结盟，供应商进入企业的战略核心，供应商管理也被提到了战略地位。马士华认为供应商管理是以企业供应部的经济效益为目的，对供应商进行评价选择、沟通、控制和不断优化的动态管理过程。

科学管理理论的奠基人哈林顿・埃默森提出管理绩效是科学管理的核心，加强管理必须将提高管理绩效作为出发点。加强供应商管理要以提高供应商管理绩效为起点，即以耗费较低的管理费用成本，得到较高水平的供应商管理效果。

供应商管理绩效评价不同于供应商绩效评价，后者是对单个供应商选择时的资质评价和对供应商管理的绩效评价，而前者是评价整体的供应商管理水平，并找出其中的不足和产生问题原因的一项绩效评价工作，旨在使企业能采取措施优化管理。

当今，我国学术界对供应商管理绩效评价的研究还不够全面和深入，仍需加大研究力度。本文以前人的研究理论和实践经验为基础，从影响供应商管理绩效的各个因素着手研究，建立了一套较为完善的供应商管理绩效综合评价模型，为企业评价供应商管理工作的现状提供理论依据。

2　供应商管理绩效综合评价模型的构建

供应商管理是指企业管理中与供应商相关的所有工作内容，供应商管理绩效是指企业经营管理中供应商管理工作优劣状况，对这一工作优劣状况的全面考核便是供应商管理绩效综合评价。

供应商管理理念是供应商管理工作的指导思想，是引导供应商管理工作方向的核心因素：供应商管理制度是规范供应商管理工作的基本条件，起到规范各项工作过程的作用：供应商的评价选择是供应商管理工作的起步点，其工作的优劣直接影响采购物资的质量成本和企业与供应商的后期合作成本，对于企业的生存和发展有着重要的意义；沟通管理是企业控制供应商管理的生命线，只有拥有了良好的沟通管理，才能促使供应商管理工作顺利进行；而要达到高效的供应商管理业绩，还应有严格的执行力和激励力协助各项工作的执行，这样才能促使供应商提供优质的物资，从而维持企业与供应商良好的合作关系；若供应商管理绩效综合评价指标能再加上供应商管理发展战略，必会使企业的整体运作效益得到很大的提升。供应商管理绩效综合评价模型如图1所示。

影响供应商管理绩效的各个因素相互制约，相互扶持，只有以管理理念为核心，以长期发展战略为方向，以合理的供应商管理制度为规范准则，通过严格的评价选择、沟通、执行管理和激励等措施，才能达到提高供应商管理绩效的目的，最终得以提高企业的竞争力。

3　供应商管理绩效综合评价指标

3.1　供应商管理理念

供应商管理理念是企业领导倡导，全体员工共同执行，能代表企业信念并推动企业发展的指导思想。该项指标直接影响企业与供应商之间的合作，也影响企业与供应商的未来发展，包含管理理念的制定依据、制定原则和企业的核心理念三个层面。

3.1.1　制定依据

制定依据是制定供应商管理理念的根据，是着眼于现代时代特征，立足于组织内外部环境的基础上，依据企业在本行业中的竞争实力制定出符合企业长期发展的管理思想，即主要包括时代特征、行业特征和自身的特征。

3.1.2　制定原则

制定原则是制定供应商管理制度的准则，即企业能否按照个性化、社会化、人本和市场化的原则，制定符合企业发展的管理理念。

3.1.3　核心理念

核心理念是指供应商管理的主要思想，企业要做大做强，不应把供应商作为企业的竞争对象，而要从长期的发展战略角度出发，在信息共享、相互信任、互惠互利的基础上，与供应商建立长期的合作关系，以实现双赢为目标。企业供应商管理的核心理念分为以物为本和以人为本两种。

3.2　供应商管理制度

王传明认为建立规范的供应商管理制度，是保证采购活动有序进行的重要措施，是科学合理的供应商管理的保证。供应商管理制度是对供应商管理活动的文件约束，是规范供应商评价选择、沟通管理、执行管理、激励等工作的依据和准则，是促使供应商管理不断规范化、优质化的必要条件。这项指标涵盖制定制度和兑现制度。

3.2.1　制定制度

制定制度是指企业结合自身特点和企业的管理理念，针对供应商评价选择、沟通管理、执行管理和激励等工作内容，制定出一套较为完善的供应商管理制度。该项指标的完善性应从制定制度的科学性、完整性、针对性、可行性、应变性进行考核。

3.2.2　兑现制度

兑现制度是基于企业内外部环境的不断变化，考核供应商管理制度规范工作的实际状况，能反馈出供应商管理制度执行的效果，可分为严格兑现和弹性兑现两种状况。

3.3　供应商的评价选择

自Dickson对供应商的评价选择进行研究以来，愈来愈多的学者开始着手于该方面的研究，Hatheral认为供应商评价选择的准则有8项，Weber，Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献，总结出了23个供应商选择标准。由此可见，科学评价选择供应商对供应商管理有着重要的意义，对该指标的考核可从供应商评价选择对象、评价选择指标、评价选择标准以及评价选择权重几个层面对其进行。

3.3.1　评价选择对象

供应商的评价选择对象是指企业为找到可以提供价格和质量兼优物资的合作伙伴，需在市场中开发的新供应商和在合作过的企业中挑选的供应商。该指标主要受供应商的数量、质量、地理位置等多方面因素的制约，供应商数量越多，地理位置越复杂，评价选择供应商的难度越大。

3.3.2　评价选择指标

评价选择指标是企业供应商绩效评价内容的载体和外在表现，它包含影响供应商优劣的所有因素，

是判断供应商优劣的准则。评价指标有利于供应商评价选择工作的规范化，对供应商的发展起到了积极地推动作用，因此评价指标应具有完整性、针对性、代表性和可操作性的特点。

3.3.3　评价选择标准

供应商评价选择标准是指企业评价选择供应商的价值尺度和界限，是确定评价选择指标优良程度的样板，具有指导评价者得出正确评价结果的功能。制定评价标准应依据科学性、客观性和合理性的原则。

3.3.4　评价选择权重

影响供应商评价选择指标的数量较多，而且在评价选择中所起作用的大小并不一致，对于供应商评价选择各项指标的相对重要程度的定量区分便是供应商的评价选择权重。对于同一套评价选择指标，权重系数的确定受确定权重的主体和确定权重的方法两方面影响。

3.4　沟通管理

Christine Harland提出了企业竞争将越来越依赖于与其他企业的关系，尤其是企业与供应商之间的合作关系。沟通管理是企业维持与供应商长久、紧密合作关系的必要手段，指通过信息的传递，资源的整合，及时解决合作中出现问题的一项管理措施，可以从以下几个指标进行分析。

3.4.1　管理机制

沟通管理机制在沟通管理工作中起到核心作用，是指企业与供应商沟通管理的运行机理，是加强科学沟通管理的依据。只有充分认识到管理机制的重要性，才能实现有效的沟通，其包括互惠互利、信息共享和相互信任等。

3.4.2　员工素质

员工素质是指员工从事某项事情所具备的知识、品质、技巧和工作能力。员工素质是企业发展的根本保证，是企业发展的动力，是树立企业良好形象的关键，主要包含员工的基本素质、专业素质和政治素质。

3.4.3　沟通渠道

随着信息技术的不断发展，信息传递的速度影响到企业赢得市场的机遇，供应商管理的沟通渠道是企业与供应商之间信息交流的工具，对提高企业与供应商的沟通管理效率影响较大，主要有电话、传真、互联网等。

3.4.4　应急沟通

应急沟通是指为保障企业安全生产，以及处理突发时间，而需与供应商及时沟通的管理工作，是评价沟通管理工作的重要指标，主要包括部门之间的沟通和企业与供应商之间的沟通。

3.5　执行力

泛东软件董事长胡剑锋认为执行力是按照命令和规则，沿着预定的计划，把想法变成现实的过程。企业中永远不缺伟大的思想家，但在缺少脚踏实地的实施者，因此供应商管理的执行力应具备三个条件。

3.5.1　意愿

意愿是指企业领导者和员工共同遵守供应商管理制度，严格按照规定的程序开展工作，并完成供应商管理过程中各项工作的愿望，包含执行意愿的明确性和执行意愿的主动性。

3.5.2　能力

执行能力是指企业领导者和员工在完成任务或解决问题时的各种行为，如领导者的组织协调能力，员工与供应商的协调沟通能力，该指标直接影响能否顺利完成任务。

3.5.3　程度

考核供应商管理的执行力，除以上两方面，还应包括各项工作执行力的程度，即把规划转化为效益的落实情况，包括管理制度的执行状况、工作流程的执行状况等。

3.6　激励力

杜敏认为企业要想与供应商建立长久稳定的双赢关系，应采取多项激励措施，并提出适当的激励能使供应商更大地发挥主动性和积极性，能驱使供应商提供更好的产品㈣。激励是管理者为了取得一定的绩效，驱使被管理者工作而采取的物质或精神上的奖励或惩罚措施，主要分为对外部和内部两方面的激励。

3.6.1　外部

对外部的激励是指企业对供应商的激发和鼓励，是提高管理供应商管理效果不可缺少的环节。采取有效的供应商激励，能增强供应商之间的适度竞争，提高供应商的服务质量。该措施包括订单激励、价格激励或信息激励等。

3.6.2　内部

对内部的激励是指对员工的激励，是为了提高员工对工作的积极主动性和对企业的忠诚度所采取的各种奖励或惩罚措施，是驱动员工做好本职工作，提高供应商管理工作效率的有效措施，包括奖金激励和学习培训等。

3.7　发展战略

曹文认为发展战略是对企业发展的谋略，发展性是其本质特征，发展战略的制定谋求于企业的生存和长期发展。供应商管理发展战略是企业立足于长期的发展，科学构划全面供应商管理的蓝图，对该指标可分为发展目标和战略规划两个维度。

3.7.1　发展目标

发展目标是供应商管理发展战略的基本内容和核心，是对未来供应商管理的具体化，表明企业未来在供应商管理这一块努力追求的方向和所想要达到的水平。可从发展目标的基本性、整体性和发展性进行考核。

3.7.2　战略规划

战略规划是为实现长期有效的供应商管理发展目标而制定的具体规划，表明供应商管理在各个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。对该指标的考核可从战略规划的计谋性和长期性进行。

4　研究结论

(1)在突出战略管理的经济领域中，评价供应商管理的优劣状况并找出供应商管理工作的不足，对提高企业经营绩效有着至关重要的作用。

(2)七种因素的相互制约反应了供应商管理工作的复杂性，这也决定了供应商管理绩效综合评价工作存在一定的难度。

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一、新经济时代企业采购环境分析

美国教授罗伯特•蒙茨卡和罗伯特•特伦特在他们所著的《采购与供应链管理》一书中，将采购管理发展划分为7个阶段:初期(1850—1900年)、采购基本原理的发展(1900—1939年)、战争时期(1940—1946年)、沉寂时期(20世纪中叶—60年代)、物料管理的成长期(20世纪60年代中期—70年代后期)、全球化阶段(20世纪70年代后期—1999年)和整合供应链管理(2000年以来)［1］。从这个划分中，我们不难发现，对采购管理的真正关注始于全球化阶段，这个时期企业的运营环境中的竞争越加激烈。尤其是21世纪以来，全球的经济模式出现了新的特点，进入“新经济时代”。复旦大学经济学者徐志翰撰文指出，新经济时代是传统产业与知识经济、虚拟经济和网络经济全面结合的时代。

(一)新经济下企业采购环境的特点1．经济全球化过去企业发展依赖于本地区或本国的资源、技术、市场，无论是采购、生产和销售都是在国内完成，随着通信技术和计算机网络技术的迅猛发展，使企业与外界的沟通变得更加便捷，获得外部信息的能力大大提升，企业竞争从国内市场转向了区域市场乃至全球市场。企业原材料可以源于国外市场，可以将非核心业务外包给国外企业，产品或服务可以面向全球销售。其中全球采购就是建立在全球市场和全球相同规范下的一种全球资源配置方式。2．竞争链条化供应链管理就是将原材料、半成品、成品直到客户这一过程中所有参与生产、服务、销售、运输的企业连成一个链条，每一个参与其中的企业都是链条上的一个节点，参与其中的企业将这一链条上所有企业看作是一个整体，协调、整合链条的所有资源。在供应链上的供应商、制造商、配送公司、分销公司以及零售公司都扮演着重要的角色，发挥重要的作用，他们之间强调沟通协调，每个企业不单单是获利，而是在获利的基础上追求双赢甚至多赢。在供应链管理理念下，采购商应该关注与供应商的长远关系，将供应商看作是合作伙伴，甚至与之建立战略联盟，采购商与供应商从过去的利益争夺者走向了合作，以使企业的发展更具可持续性。3．技术网络化随着电子技术及互联网技术的发展，企业的运营模式也随着这些技术的成熟与完善发生着变化。电子商务的出现使企业采购的瓶颈问题得以解决，用互联网来处理和解决传统采购中遇到的种种困难成为可能。电子商务的发展使传统采购步入了新的发展阶段，企业进而自发地利用互联网进行采购。电子采购在降低成本和提升效率方面所发挥的作用越来越大，将成为推进采购管理发展的重要元素。

(二)新经济时代采购战略管理的意义采购管理中一个重要部分即是采购的战略管理。具体地说，采购战略管理是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析供应环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划，并组织实施的一个动态管理过程。基于此，就不难理解什么是采购战略，采购战略就是采购部门根据企业战略，结合外部采购环境和企业内部的实际状况，所编制的有关采购部门未来一段时期内的活动安排及发展规划，采购战略与企业总体战略的指令性相比更具有指导性。新经济下的采购战略发生了显著变化，出现了很多新的采购模式，全球经济一体化催生了全球采购、联合采购等模式;供应链管理理论的提出强调了采购商与供应商的全面深入的合作，与供应商的长期合作战略、供应商的提早参与战略、供应商的发展战略得到了重视;通信互联网技术的迅猛发展，电子采购、在线逆向拍卖形式的采购得以实现。过去企业的采购集中在实物性采购，而今企业更专注于提升自身的核心竞争力，将大量的业务外包，致使服务型采购所占比例越来越高，所以对服务型供应商的管理是需要深入研究的课题。为此企业需要在新的经济环境和条件下转换采购管理思维和运营理念，需要对新型的采购战略加以认识和理解，明确不同采购战略的特点及所适应的企业总体发展战略，从而为企业选择正确适时的采购战略，促进整个企业的快速发展。

二、新经济时代企业采购战略的类型

现代采购与传统采购有明显不同，传统采购关注的是原材料的价格、数量、质量和采购时间等因素，将重点放在采购过程中的采购成本上，而现代采购强调的是运用新技术来降低采购总成本，将采购前和采购后的成本因素都考虑其中。

1．供应商整合战略供应商整合是指保持合适数目的供应商以及与供应商高效合作的过程。虽然整合供应商被称作是保持供应商的“适当规模”，但通常关注供应商数量的减少，将先前从不同供应商购得的商品集中起来向一个供应商采购，或者把同一集团不同实体同类产品集中起来采购，或者将低成本、低风险的“策略型”产品集合外包采购，以达到精简供应商的目的。不难理解，与几十个供应商合作和与几百个供应商合作相比较，企业成本将大幅度降低。

2．供应商全面质量管理战略供应商的全面质量管理绝不是简单地检验供应商所提供的产品质量，而是对供应商的质量管理工作的全面参与，要求供应商了解六西格玛管理、进行统计流程控制、实验设计、加工能力研究以及质量审计，并主要消除流程变动，提高对即时问题的识别能力，以及对纠正行为能力的论证。全面质量管理还要求供应商持续改善服务质量，以形成一个零缺陷理念。在某些情况下，来自采购企业的团队可能要与供应商一起估算生产能力，评价他们的质量宗旨，并推荐一些具体的质量控制技术。

3．全球采购战略全球采购是在全球范围内寻找供应商，寻找质量更好、价格更合理的产品或服务，从而使企业更具竞争力。全球采购主要目的是实现即时的与显著的价格降低和质量改善，这是企业实施全球采购战略的初衷，此外企业还可以获得非价格利益，其中包括可以获得全球技术动态信息，了解跨国公司管理流程和运行规则，为本企业开拓海外市场打下基础。

4．供应商长期合作战略与供应商建立长期合作关系，是指在未来较长一段时间内(如三年或以上)与供应商保持合作关系。总体上讲，很多企业都通过签订长期合同以求合作关系的延续。企业竭力寻找拥有杰出业绩或具备独特技术的供应商，以建立长期合作关系。与供应商建立长期稳定的供销关系不仅能获得其提供的高价值产品和服务，而且这种长期关系可能实现采供双方共同开发产品、共同分担开发成本和共享知识专利。

5．供应商提早参与战略供应商提早参与主要是指供应商在采购方新产品开发概念提出阶段或新产品前期设计阶段就参与进来，与采购商共同研发新产品。提早参与会越来越多地发生在跨职能新产品开发团队中。这一采购战略，可以获得供应商对设计的意见，将计划生产需要与供应商实际生产能力进行对比，进而及早发现问题。供应商可以提前进入试生产，还可以为产品开发带来新的思考角度和理念。供应商提早参与设计是一种买卖双方技术同步的方式，通过利用供应商设计能力优势，寻求双方利益最大化。

6．供应商发展战略在某些情况下，采购者可能发现供应商的能力并未达到预期的要求，可是他们又不愿意将这些供应商从供应商目录中删除，主要的原因可能是转换供应商成本比较高或该供应商有改善的潜力。解决这个问题的办法就是直接参与到供应商的工作中，以推动其在选定的功能或者服务领域内有所改进。具体措施包括:分享技术、为供应商改进绩效提供激励、鼓励供应商之间相互竞争、提供资金及人力直接参与供应商的一些活动，如对供应商进行培训等，用以提高供应商的生产水平，最终提高所采购产品和服务的质量。

7．在线逆向拍卖战略全球顶尖的采购与供应链管理研究机构CAPS(美国高级采购研究中心)对在线逆向拍卖有如下定义:“在线逆向拍卖是一项在线的、实时动态的拍卖。它发生在一个采购组织和一组预选好的供应商之间。这些供应商要相互竞争，来赢得为买方提品或者服务的业务，并且明确规定了这些产品或服务的设计规格、数量、质量、配送和其他相关的条件。这些供应商通过在线投标来相互竞争，即在一个规定的时间段里利用特殊软件来连续不断地进行低价位的投标。这一时间段通常仅一个小时，不过，如果投标者在最初的投标时间段中表现非常活跃，那么可以允许有短时间的延续。”

8．集中采购战略集中采购就是组织内所有部门在一定时期内将需要采购的物资集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。集中采购可使采购数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务。集中采购战略主要被应用到规模较大的、拥有职能制组织结构的集团公司中，如国家电网公司、中国石油天然气集团公司等，将下属分公司的采购需求汇总，统一由总公司集中采购。

9．联合采购战略联合采购作为一种新型的采购模式，是指把需要购买统一产品的不同企业联合起来，形成采购大订单以实现规模效益和降低采购成本目标。这种方式在欧美等国已被广泛采用。同样，中小企业也可以联合起来，统一采购，以获得有分量的谈判砝码。行业内的公司联合起来，可以是一次性的合作也可以形成长期采购联盟。

10．电子采购战略所谓电子采购就是在互联网上开展的采购业务，将采购部门业务通过企业内部局域网和外部互联网，将企业内部各部门、企业外部的客户和供应商连接起来，借助计算机网络完成企业的采购任务。电子采购从根本上改变了商务活动的模式，它不仅使商品和服务采购过程自动化，极大地降低了采购成本，而且使企业在一定程度上避免因信息不对称而引起资源浪费，有利于社会资源有效配置，从而实现更具有战略性眼光的企业采购。以上提出的十种采购战略，企业需根据自身发展状况、企业目前实施的总的发展战略以及企业本身拥有的资源，相应选择一个或几个战略进行组合，从而保证企业总目标的实现。

三、企业采购战略的选择

公司战略一词起源于20世纪50年代，美国著名学者伊戈尔•安索夫被誉为战略管理鼻祖，他于1965年出版的代表作《公司战略》中提及了相关内容，在1972年发表的论文《战略管理思想》中正式提出了“战略管理”这个概念。安索夫给战略管理的具体定义是:企业的高层管理者为保证企业的可持续性生存和发展，通过对企业外部环境和内部条件的分析，对企业全部活动进行的根本性的和长远性的规划与指导。［4］此后，在几十年的管理实践中，人们将战略管理理论应用于管理工作中，并且不断地将这一理论补充、完善和发展。企业战略考虑的是整个企业在未来较长时间的发展方向，是企业未来发展的总体纲要。在战略管理理论中，人们将战略进行了系统的分类，其中按照组织的管理层级，将战略分成企业总体战略、业务战略和职能战略。采购部作为职能部门，需要制定并实施的采购战略属于职能战略。采购战略的制定是在企业总体战略的指导下，根据企业实际运营状况、各部门需求情况以及本部门采购现状完成的。采购战略要与企业总体战略保持一致，为企业总体战略实现提供保障。同时，要与其他职能部门战略相互协调与配合。例如，采购战略要满足生产分公司的生产需要;要参与研发部门新产品开发，为其提供新型的原材料;要参考市场部门反馈的信息，采购时更关注市场的需要;要了解公司的财务状况和财务战略，配合财务部门将公司的资金发挥最大效用。一般将企业总体战略划分为三种形式:增长战略、稳定战略和缩减战略。而增长战略又包含一体化战略、激进战略和多元化战略。

采购战略是职能型战略，是以企业总体战略为指导的前提下制定的战略，是为企业战略的实现提供保证的战略。采购战略的目标归根结底就是两个:一是保证供应;二是降低成本。以上所总结的采购战略，或者能扩大采购范围，在更广阔的空间寻找到更适合企业产品或服务的货源;或者能降低采购成本，使企业现有的资源发挥更大的效能。总之，无论是保证供应还是降低成本都是为了提高企业自身的竞争力，最大限度地满足客户的需要，在竞争中占据有利位置。当然，有的采购战略能同时满足实现两个采购目标，只是在某些特定的环境下，所发挥的作用有所偏重而已。通过研究发现，目前采购管理的学术研究提及了采购战略的分类与选择，但将采购战略这一职能战略与企业战略相结合，即在不同的企业总体战略下匹配何种采购战略的研究论证并不多见，现将企业的总体战略与采购战略相对应匹配，完成采购战略的选择。如表1所示。

1．一体化战略的选择增长战略目的是扩大企业经营范围，提高企业产品的市场占有率。其中的后向一体化战略是指拥有供应商或者加强对供应商的控制，来保证企业所需物资的供应。与供应商长期合作的战略，以及与供应商结成战略合作伙伴关系，就是一种对供应商的控制，供应商在生产、研发等方面将会对与他有长期合作关系的采购方给予更多的关注。供应商发展战略是采购企业培养、帮助那些目前还不能满足采购方需要的供应商，采购方可以通过技术输入、管理输入和资金输入的方式，提升供应商的运营能力，直到满足采购方的需求，这种方式也是一种对供应商的控制，都对企业后向一体化战略的实现提供支撑。供应商的全面质量管理是将采购方现有的质量管理经验输送给供应商，当然也是一种对供应商管理的加强。

2．激进战略的选择激进战略是通过产品创新和开发、市场渗透和市场开发来扩大企业产品市场占有率，以获得更大市场份额，企业获得更多利润的战略。对于采购部门来讲，如果供应商能及早地参与到本企业产品研发之中，就能够从供应方专业的角度，为新产品提供更具有价值的建议，缩短研发周期，提升研发效率。

3．多元化战略的选择多元化战略是企业减少对单一产品或服务的依赖，增加新的相关或不相关产品或服务的战略。与之相对应的采购战略是全球采购战略和电子采购战略。通过全球采购战略，可以在全世界范围内寻找更具有竞争力的供应商;通过电子采购战略可以实现供应链上节点企业即时数据交换，使供应商通过共享数据库了解市场需求状况，及时准确地提品及服务，大大降低采购成本，实现整条供应链竞争能力的提升。

4．稳定战略的选择稳定战略一般是在企业发展的生命周期到达成熟期和企业处于相对成熟的行业所采用的一种战略，这时想要扩大市场份额已经很难，维持现状也许是一种不错的选择。稳定战略需要企业不断地降低成本以应对竞争对手的种种变革，采购部门相应地采用集中采购战略、联合采购战略、在线逆向拍卖战略。集中采购和联合采购都是增加采购方的采购规模，获得更大的与供应商谈判的砝码，在线逆向拍卖战略是寻求更低的采购价格，三种战略都会在降低采购成本方面做出贡献。

篇6

目前我国中小企业的成本管理现状不容乐观，主要表现在：

1.中小企业成本管理是生产导向性成本管理。企业的生产经营包括购、产、销三个部分，这三个部分是相互衔接的。目前我国的中小企业成本管理只侧重于“产”这个环节的生产性费用，忽视了“购”和“销”环节产生的流通性费用。但是如果只是单纯降低了生产性费用，而流通性费用过高，产品的总成本仍不会有实质上的降低。同时，中小企业通常只看到了企业中发生的各类“显性成本”，如人工成本、材料成本等，却对企业中各类“隐性成本”，如组织成本、协调成本等视而不见，这些隐形成本的存在也会增加企业产品的总成本。

2.中小企业成本管理侧重于内部管理。中小企业只侧重于企业内部的生产经营核算，而忽视了企业所处的生产环境对成本的影响，这些影响包括上游供应商、下游经销商及客户、外部竞争对手等，这些外部利益相关群体对中小企业的成本管理起到了十分重要的作用。比如供应商的不同选择会对材料质量、运输费用、供货时间等形成影响，这些又会影响产品的生产成本。但是由于中小企业自身发展等因素的影响，往往只考虑到企业内部的成本管理，而未将外部相关利益群体纳入企业成本管理的范畴，企业成本管理还缺乏全盘性。

3.中小企业成本管理与企业战略的一致性较低。目前中小企业成本管理以短视行为为主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本论成本”，单纯地为降低成本而降低成本，旨在保证企业短期经济效益目标的实现。这种理念忽视了企业长期发展战略对成本管理的要求，企业的成本管理不能根据外部环境和内部条件的变化进行及时修订，同时，企业的成本管理与竞争战略几乎没有联系，成本管理与企业战略的契合度相对较低，企业战略对成本管理的指导作用无从显现。

二、价值链成本管理的内涵

价值链最早由美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年在其出版的《竞争优势》中提出，之后得到快速的发展并在很多方面得到了广泛的应用。波特教授提出将价值链作为一种有效的分析工具，分析企业如何识别自身的竞争优势并选择采用何种竞争战略，从而帮助企业获得并保持竞争优势。价值链成本管理拓宽了成本管理的时空范围。空间上从企业内部扩展到外部整个价值链，将价值链延伸到供应商、销售商、顾客和竞争对手等。时间上价值链成本管理向前扩展到研究开发成本和产品设计成本，向后扩展到产品销售成本、售后服务成本以及顾客使用成本等，价值链成本管理延伸到产品整个生命周期发生的全部成本。

三、中小企业价值链成本管理的要点

本文将从战略理念、内部价值链、纵向价值链、横向价值链四个方面来分析中小企业价值链成本管理的要点。

1.中小企业成本管理应从战术向战略转移。我国多数中小企业的管理只着眼于当前，没有清晰的企业发展战略，这就导致企业在发展中定位不够清晰，很多行为都是短视行为。所以，中小企业应结合企业所处的经济环境、行业情况等作出适合企业的发展战略，所有的生产经营活动均围绕发展战略展开。对于企业成本管理来说，不同的战略对成本的要求是不同的，比如企业是以成本领先战略为目标的，那么，降低成本当然非常关键；但是如果企业是以差异化产品战略为目标的，那么，成本降低就不一定是重点。所以，中小企业应根据所采取的竞争战略来及时设计动态的成本管理模式。

2.优化企业内部价值链。内部价值链在整个价值链体系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于内部价值链才能产生相应的效果，因此内部价值链分析与优化是企业价值链成本管理的一个关键。中小企业首先要梳理企业的生产流程，形成企业内部价值链，然后区分链条上的增值和非增值活动。增值活动是指最终对顾客价值的形成起促进性作用的活动，非增值活动是指对资源的消耗不合理、对最终顾客价值的形成不起作用或者即使消除也不会对客户价值产生影响的活动。比如某小型工业企业的内部价值链为：接受订单——购买原材料——原材料入库——生产——产成品入库——发货——销售及售后。价值链上每一个活动成本降低，都可以带来企业短期成本减少，但从长期的企业发展来看，每种单一活动的成本并不是减少越多越好，我们需要结合企业长期的发展规划来进行整个价值链的优化。例如，产成品入库检验不能创造价值，但是对产成品的入库检验可以减少不合格品售出的概率，保证产品质量。如果我们把这笔费用削减，会造成不合格品上升，从而导致顾客体验不好，从而影响销售和企业效益，降低成本不能以产品价值降低下降为代价。

3.优化纵向价值链。纵向价值链是将上游供应商、下游销售商、核心企业融为一体的价值链。在纵向价值链分析的过程中，要建立与上、下游企业之间的战略合作伙伴关系，以帮助企业降低成本，获得成本优势。对于上游供应商，应完善与上游供应商价值链的联系，建立详细的供应商档案以及相应的筛选机制，因为供应商所供材料的好坏与价格可以直接影响企业的成本，所以需要结合本企业实际情况认真进行系统的评价筛选，甚至可以建立供应商联盟，实现企业之间的共赢。对于下游销售商，应与销售商建立起长期的合作伙伴关系，共同对市场进行调研，了解市场需求，并与销售商积极研讨产品的市场发展前景，有针对性的设计、生产产品，做到产销不分离。同时，应给予销售商有效的支持，包括运输管理、库存产品管理、销售产品管理等各个方面，在一定范围内帮助销售商更好的进行产品销售，真正和销售商融为一体。

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关键词： 煤炭企业；集中管控模式；供应商

0 引言

煤炭企业对安全生产要求的特殊性，对物资采购的质量提出了更高要求，而物资供应商作为物资供应的主体对供应物资的质量的优劣起着重要的作用，因此，构建供应商集中管控模式就显得尤为重要。近年来中煤建设集团公司通过对物资采购管理模式的不断摸索和持续创新，建立了物资采购供应商集中管理的新模式，形成了对供应商规范、科学的评价选择体系，确保中煤集团公司企业安全生产和效益的稳步提升。

1 供应商集中管控的必要性

煤炭企业从建国到现在经过了几十年的发展，在物资管理上形成了初步适应煤炭企业发展的物资供应管理体系，但在信息化很全球化的时代背景下还存在着一些问题，如物资供应体系不够科学，管理理念不适应现代化企业生产经营的需要等，随着市场竞争的加剧，信息化在国内的快速发展，物资供应管理模式出现了新的发展趋势。

2 供应商集中管控的可行性

当前，我国经济增速放缓，煤炭市场低迷，煤炭市场供大于求，煤价大幅度下降，煤炭企业经营困难出现亏损局面，企业经营形势十分严峻，企业要克服困难，持续经营就要千方百计减低成本，降低生产成本外，降低采购成本尤为重要，尤其是最大限度地避免因采购给企业带来的安全经营风险。

另外，煤炭企业随着服务年限的延长，开采深度的增加，开采越来越困难，投入也越来越大，给安全生产带来很大风险，为确保安全生产，对使用的材料和设备的要求越来越高。

随着信息技术的快速发展和电子商务网络平台的广泛应用，物资采购也变得更加快捷，煤炭企业使用的大部分材料和设备供应商遍布各地，其他供应商的数量众多，竞争激烈，这有利于煤炭企业取得良好的服务和价值，煤炭企业又有他的特殊性使用的材料和设备种类繁多，又要采购物资的规格型号，技术参数，功能作用，销售价格等因素的影响，煤炭企业本身技术专业人员缺乏，因此，在众多供应商中做出科学，合理的选择具有一定的难度。

3 供应商集中管控模式的内容

3.1 供应商的选择 中煤建设集团对供应商的选择首先看产品生产规模的大小，售后服务优劣和经济实力的雄厚，二是资质齐全，技术创新，要经营证照齐全，正规，合法经营，三是经营信誉好，诚实守信，能重合同守信用，过去几年没有发生重大诚信事件的，四要地域条件优越，交通便利，能方便及时为企业提供服务，五要文化底蕴深厚，品位优势凸显，有良好工作创新能力，有深厚的企业文化和品牌文化，把企业文化融入到产品和服务中。

3.2 供应商评价标准 确定了选择供应商目标后，还要进一步具体制定供应商评价标准：中煤建设集团实际操作。

①企业基本情况主要涉及企业的性质，组织生产规模资金状况，主导产品等方面。②综合发展能力，只要包括企业的研发能力，生产制造能力企业的各项管理，产品的市场范围等。③产品质量水平，主要包括产品资质，检验能力，标准化程度产品的合格率ISO质量管理体系及质量、环境和安全认证体系，对质量问题处理的及时性和准确率，使用过程中的反馈意见。④生产交货能力：评价生产加工发货的及时性，扩大供货能力，增加订货的反应能力等。⑤市场价格：主要评价优惠程序及幅度。⑥技术研发水平：主要包括工艺技术的先进性，后续开发的能力，产品设计更新换代的能力。⑦售后服务：主要目标应急反应程度，配套售后服务能力，现场服务能力。⑧以上7个方面中煤建设集团在评价过程中，由集团公司领导及分管领导供应部门、技术部门、企管部门、财务部门，纪委等部门共同参与，严格按评价标准，对供应商进行打分排序，综合分析、分类定档，最终对供应商做出客观综合评价，再按照物资采购额度及在煤矿建设生产中的重要程度，确立“战略供应商，重点供应商和准入供应商，并签定长期合作协议。

3.3 供应商的评价流程 中煤建设集团在对市场形势的分析，按照供应商选择目标及评价标准，整理供应商的相关资料，开始对供应商评价程序，实行准入供应商向重点供应商，重点供应商向战略供应商的晋级。①准入供应商的晋级，供应商的相关资料报请中煤建设集团高层批准后由主管物资供应的领导，物资供应部门等相关部门及用料单位组成评价小组，对供应商进行评价，对供应商初步筛选后，准备相关材料、资料、文件罗列清单，提供给相关部门，领导和外聘专家按照评价标准进行评价打分，评价后按得分对供应商分类排序。②重点供应商的晋级，在准入供应商中再次申报高层领导审核批准后，确定为重点供应商，按照供货程序与供应商实施合作，签订供货合同，相互配合，完成物资的供应采购。③战略供应商的晋级，对重点供应商的前期合作供货能力，售后服务及全过程实行再评价，对评价达标的说明此供应商具有一定实力诚实守信，可以同中煤建设集团建立长期战略合作关系，并把评价的相关资料整理，归档备案，建立数据库，实时更新，动态集中管理，每种设备和材料供应商在10-20户之间。

3.4 动态集中管控供应商的有效举措

①供应商列入和退出管理。中煤建设集团根据自身的发展战略，采购策略，采购特点，定期贮备和引入一定数量的供应商，营造供应环境中的竞争氛围，优胜劣汰，提高供应水平，集团公司对于合作的供应商开展日常考评和定期考评工作，对供应商所供物资的质量，进场时间，进行记录，作为考评依据，并根据考评中发现的问题督促供应商加以改进。②供应商集中管理办法的动态调整。随着煤炭建设企业竞争环境，市场地位发展战略，原物资的供应市场，采购管理模式等，企业内、外部供应管理相关环境的变化，供应商的管理办法也需要进行检核和调整。③供应商实施评价定档，实时评价，动态管理。有了生产部门物资采购要求后物资供应部门分类制定标书上网需求公告，并通知备选供应商应标进行比价招标，在确定中标供应商后，实施供应采购，在采购完成后，要对供应商进行再评价，当有大规模采购或有数次小规模采购后，要对供应商进行综合评价，优胜劣汰，供应商队伍的管理是一个动态过程，对供应商做到奖罚分明，逐步建立起一支成熟和相对稳定的供应商队伍。

供应商管理模式的构建为中煤建设集团采购大型物资搭建了新的平台，从对供应商选择标准，实时评价，动态集中管理到数据库的建立，环环相扣，形成了一个完整的供应采购链条，为采购物资的质量，市场价格售后服务等提供了有力的保障，物资供应水平大幅提升，为中煤建设集团创造了明显的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]煤炭企业精益管理模式借鉴[M].北京煤炭工业出版社，2012.

[2]牛克洪，魏振亮，周剑波.煤炭企业精细化管理[M].北京煤炭工业出版社，2012.

篇8

[关键词] 绿色供应链管理制造商经销商

由于传统的供应链管理仅仅是基于供应链上企业利益最大化的管理，虽然也涉及原材料、能源的节约，但这只是考虑到企业的成本和企业内部环境的改善，并没有充分考虑在制造和流通过程中所选择的方案会对周围环境和人员所产生的影响，也没考虑到使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用等，因此，其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限。虽然在整条供应链中一些位于关键环节的企业，对于环境管理制定实施严格的内部标准，但他们的上游供应商和下游分销商却不一定遵守同样的标准，这就使得供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏，无法达到企业的环保目的，并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题，大多数国家先后相应地调整了自己的发展战略，把有关系统和整合的思想引入到了供应链环境管理中。

一、绿色供应链管理的内涵

绿色供应链管理（Green Supply Chain Management）是21世纪初才被提出的一个新概念，目前还没有统一的定义。本文采用著名学者Zsidisin和Siferd提出的概念，“绿色供应链管理就是在供应链管理中考虑和强化环境因素，具体说就是通过制造商和供应商企业的合作，以及企业内部各部门的沟通，从产品的设计、材料的选择、产品的制造、产品的销售，以及回收的全过程中考虑环境整体效益最优化，同时提高企业的环境绩效和经济绩效，从而实现企业和所在供应链的可持续发展。”

二、绿色供应链管理下制造商和供应商合作效益

处在供应链上的制造商和供应商企业关于环保合作的问题，一般同时进行决策，但是由于决策时一般不了解其他决策者的策略。所以，这种决策就可以视为静态博弈。因此，此种状态下就分为两种情况：制造商和供应商进行全部的合作；制造商和供应商不进行合作。

设在绿色供应链的N节点是M节点的供应商。并且假设M节点有m个制造商，N节点有n个供应商。即，，，

，，，，。制造商（i=1,2,…,m）表示M节点第i个制造商，供应商Nj(j=1,2,…,n）表示N节点的第j个供应商。

1.制造商的收益函数

(1)价格变化。M节点每一单位产品需用N节点的一单位产品或产品包，即两节点的产品需求量（假设等于产量）相同，设均为Q。一般制造企业通过提高环保水平，能够同时提高产品的环境绩效和质量，因此可能提高产品的价格。假设、分别为制造商M采取环保努力前后所生产产品的价格，≤。

我们用环保成果来度量采取环保努力后带来的产品价格的提高。用Xmi表示制造商M通过自身努力获得的环保成果。制造商M采取环保努力所生产产品价格的提高包括三部分：制造商M自己的环保成果、M节点其他制造商的环保知识溢出到制造商M带来的环保成果、N节点供应商的环保知识溢出到制造商M带来的环保成果。

、分别为制造商Mj和供应商Nj的环保溢出水平，设，则。

(2)成本变化。制造企业开展环境管理也会带来成本的增加，一般体现为变动成本。假设环保成本是环保成果的二次函数，并设为制造商界采取环保努力的环保成本，为正的系数。、以分别为制造商M采取环保努力前后所生产产品的成本。、、为正的常数。企业采取积极的环境管理战略可以提高生产效率并节约生产成本。例如制造商生产成本包括三部分：制造商自己采取环保努力的结果、节点其他制造商的环保知识溢出到制造商的结果、N节点供应商的环保知识溢出到制造商mi带来的结果。

则其成本函数为:，

利润函数为:。

2.供应商的收益函数

同理可求供应商Ni的利润函数为:，其中为供应商Ni的环保成本。

如果M和N两节点的各个决策者在供应链的共同发展中不进行合作，那么决策问题变成:。

如果M和N两节点的各个决策者在供应链的共同发展中进行合作，那么决策问题变成:。

设（i=1，2）为环保的综合成果（包括经济成效和社会成效），解此方程，可以得到以下的结果：

(1)制造商和供应商不合作，得到，。

(2)制造商和供应商合作，得到，。

篇9

关键词：信息化；采购管理；战略；供应商

一、企业采购信息化的管理特征

传统的采购方式已经在现代社会不断发展的过程中受到冲击，并逐渐被新的信息化采购方式所取代。这种采购方式更加符合现代商业的发展，具有着较强的科学性。为了配合信息化采购的进行，采购的管理也应向着信息化的方向发展，借助现代先进的电子信息技术，通过专门软件的应用，实现采购的网络化操作和网络化管理。信息化采购管理具有如下特征：第一，采购成本低。电子化采购背景下，企业对于物质采购可以直接通过互联网寻找供货商和采购物品，并且能够通过信息平台了解采购物质的动态情况，实现在线采购以及自动统计分析，节约人力成本。第二，采购效率高。电子采购与传统的采购在流程上并没有太大出入，从竞价采购到招标以至于询比价采购，到最后的网上竞卖，在互联网上实现采购流程，解除传统采购的地域局限性，增加采购供应商的可选性，从而采购的效率和竞争力。第三，采购过程的优化。电子采购后产生的一系列数据均存储于采购信息平台，对于采购的管理，从传统采购对采购人员与采购信息之间的核对工作，直接演变成了对货物信息以及人员的一键式核对和管理，优化了管理过程。

二、企业信息化采购管理的战略应用

（一）确定采购战略目标。物资采购，是企业经济链条中重要的一环，是决定企业经营成本中重要的组成部分。在实施战略采购管理的过程中，必须要理清采购战略与企业发展战略之间的关系，采购战略应该服从企业的发展战略，要明确实施战略采购管理，从而推动企业的经济发展，达成企业的发展目标。在采购目标的确立过程中，企业采购管理必须要设立统一的采购标准，建立先进的信息采购管理手段，并进一步提升管理水平。在采购管理的思想上要与企业的战略发展保持高度的一致，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，从而降低企业成本，实现企业利益最大化。（二）培养战略合作供应商。企业的战略采购离不开与供应商的战略合作，从企业的发展目标来看，供应商一直与企业处于一个合作伙伴的关系，在利益层面，二者是相互促进，互生共赢的。因此，企业实行战略采购，培养战略合作供应商是必然选择，也是降低采购成本的重要环节。一般来说，在传统采购模式下，对于同一种物料，同企业有供应关系的厂家可能很多，确定企业应该重点管理的关键性物料后，如何在这些供应商中挑选合适的厂家以发展长期的合作伙伴关系。作为采购方，与战略供应商的合作模式应从以下几个方面着手：其一是双方管理层应该形成互访机制，采购管理双方应该进行定期的沟通，采购方要针对自己的采购战略目标提出对供应商的采购要求，供应商也应该结合自身发展对采购方的采购需求进行调整，达成相互的激励机制。其二是双方应该保证发展目标的一致性，应采用建立联合任务小组的形式，供应和采购人员同时参与到采购需求的设计过程中来，采购方根据自身发展提出对采购物质的质量需求，供应商根据自身发展条件指出可行的质量改进，让双方同时参与到采购物质的研发阶段，提升采购的针对性和高效性。

三、信息化环境下企业采购人员要求

采购工作的进行对采购人员的要求比较高，采购人员需要与不同的供应商进行接触，需要比较强的交际能力，而且采购商品的种类比较多，规格又不统一，而且在快节奏的生活环境下，商品需求和供应都变都比较快，这就要求采购人员必须具备较高的综合素质和专业素养，在政策上、法律上、市场上都充分了解现阶段产品的情况，从而可以更好的维护公司的利益。（1）要有市场学知识。采购人员必须具备充足的市场学知识，充分了解市场的需求，掌握市场上产品、价格、渠道、促销、厂家等方面的知识，这样才能更好的选择满足需求的产品，保证采购商品的实用性。（2）要有社会心理知识。采购人员具备充足的社会心理知识，可以充分的了解客户的心理需求，把握市场的消费中的心理需求从而保证采购商品的针对性。（3）要有信息化应用知识。采购人员只有具备了基本的信息化应用知识，才能更好的辅助采购人员进行工作。信息时代，作为一个采购人员，如果没有基本的信息化应用知识，将无法胜任工作。

信息时代，采购管理对于企业的经营发展有了新的需求，对于企业的采购管理应走信息化管理路线，形成有利于形成科学、高效的采购成本管理，助力企业实现最优的采购计划，平衡供应商与企业之间的战略伙伴关系，以实现企业经济利益。

作者:李高雯 单位:中船重工717研究所

参考文献：

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关键词：企业物流；物流外包；风险分析；防范措施

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

摘 要：在认清物流外包业务实质和分类的基础上，对企业物流外包过程中存在的环境风险、战略风险、管理风险、财务风险、信息风险等诸多影响因素进行了深入分析，并提出了加强企业物流外包过程的社会控制、完善企业发展战略、监督合同的制定与执行、完善企业财务预警系统和管理信息系统等相应的防范措施和方法，为物流外包企业战略决策提供了理论依据。

关键词：企业物流；物流外包；风险分析；防范措施

中图分类号：F273.7 文献标识码：A

随着全球经济一体化进程的加快、信息技术在物流领域的应用和发展，对一体化多渠道市场需求的增长和物流服务供应商服务能力的扩充和完善，物流业务外包服务正在逐步被社会认识、了解、认可和进一步采用。

1 企业物流外包

企业物流外包是企业业务外包的一种主要形式，也是供应链管理环境下企业物质资源配置的一种新形式，完全不同于传统意义上的对外委托和外部协助，其目的是通过合理的资源配置，发展供应链，提高企业的核心竞争力。生产或销售等企业为集中资源和精力在自己具有核心竞争力的业务上，增强企业的核心竞争能力，把自己不擅长或没有比较优势的物流业务部分或全部委托给专业的第三方物流公司运作。可见企业物流外包是一种长期的、战略的、互利互惠的业务委托过程和合同履行方式，所以物流外包虽属年轻行业，但发展十分迅速，乃至成为一种趋势，在世界经济中发挥越来越重要的作用。

企业物流外包业务从实施的程度上可以分为全部外包和部分外包。全部外包是指企业将全部物流业务都交给外部服务供应组织来承担，其形式有两种：一是企业完全放弃物流自主经营，将所有的物流相关业务交给第三方物流服务供应商；二是企业在成立时就不具有物流经营功能，将物流相关业务委托给外部的物流服务供应商。部分外包是指企业只把部分物流相关业务委托给物流服务供应商，其余物流业务还是由自己企业承担，其也有两种形式：一是企业自身拥有一定的物流经营能力，只不过由于企业的不断发展，原有的物流经营能力已经不能满足企业自身的发展需要，因此企业将自身无法完成的物流相关业务委托给外部物流服务供应商；二是企业自身的物流能力虽然可以满足经营发展的需要，但为了保证企业核心竞争力的发展优势，将非核心业务部分的物流业务交给外部物流服务供应商来承担。

2 企业物流外包过程中的风险分析

企业物流外包作为一种加速物资流通、节省物流成本和提高资金周转率的有效手段，能给供求双方都带来很多的便利和收益，但在实际业务过程中企业实施物流外包时又面临着各种各样的风险。

2.1 企业物流外包的环境风险

企业在实施物流外包过程中会不断收到外部各种环境因素的影响，从而影响整个经营过程。如受到自然灾害、交通事故等不可抗力因素的影响，导致无法按时完成既定目标的自然环境风险；国家经济状态和实力变动、政治和经济形势的变化给物流外包过程带来不确定性的政治经济风险；是否具备健全、明晰的法律制度和相关政策来保证物流外包过程顺利进行的法律政策风险；与物流外包业务相关的市场需求状态、行业成熟度及市场竞争程度中资源价格、服务质量、人力资源等众多因素诱发的市场风险。

2.2 企业物流外包的战略风险

每个企业在开展业务、作出决策前都需要进行企业战略规划，企业战略制定的正确与否直接影响着企业的发展。所有企业要开展物流外包业务，首先就是一个战略选择，是否需要进行物流外包，能否在这个价值供应链系统里充分获得最大化的利益本身就存在着很大的选择性风险，这影响到物流外包能否顺利实施。选择合适的第三方物流供应商是企业物流外包过程成功的重要因素，一个好的服务供应商能给企业带来很好的发展机会，但是我国目前高质量的第三方物流供应商还比较少，而且在选择过程中人为因素和信息的不准确性等因素都会导致企业并没有选择真正适合自己的第三方物流服务提供商。企业在进行物流外包的过程中还应注意自身的实际情况，准确地掌握具有核心竞争力的业务，分清楚可以进行外包的非核心业务，避免将优势的核心业务外包出去而带来的巨大损失。

2.3 企业物流外包的管理风险

选择外包的企业和第三方物流服务供应商都采用不同的管理模式，因此在双方的合作中存在着企业文化的差异、管理制度的不同、战略宗旨相悖等问题，这会导致企业实行物流外包后与服务供应商在合作上出现风险。双方企业在经营过程的发展目标、运作模式、经营类别不同，如果双方都以追求各自利益最大化为目标，必然产生管理和业务方面的摩擦，导致整个物流外包过程失败。同时，企业外包绩效评价机制不健全，对服务供应商控制力度失调，供应商自身能力不足而导致服务能力下降，企业对服务供应商过度依赖等方面的问题都会增加物流外包过程的管理风险，给双方企业都带来不必要的损失。

2.4 企业物流外包的财务风险

企业外包的财务风险是指企业在实施物流外包后由于主观或客观的诸多因素而产生的投资回报低于预期回报的风险。在实施物流业务外包后，企业经营的重点和所处的环境都会发生很大的变化，合同签订的周全与否，汇率的波动及通货膨胀等经济因素都影响着企业物流外包的整个过程，导致投资的回报低于预期。另外，企业在联系合适的第三方物流服务时，在谈判磋商和监督服务过程中会投入大量的人力、物力和财力都属于增加的隐匿成本，如果不对此进行严格的成本控制，就会导致企业物流外包的投资不能为其带来更多的利润，使企业无法实现既定经营目标。

2.5 企业物流外包的信息风险

企业物流外包过程其实应该是一个信息流动的过程，外包企业的大量信息如客户资料、产品信息、管理程序等都要与物流服务供应商进行共享。但在实际操作中，双方往往会为了自身利益而保留核心信息，这就出现了信息不对称，随着物流外包过程不断深入，就会产生信息沟通不全和反馈机制不完善等问题，很难保证物流外包的服务质量，影响双方各自的利益目标。同时，企业和第三方物流服务供应商在物流外包中的信息传递、资源共享也加剧了企业核心技术和商业机密信息泄露的风险，从而会给企业造成巨大的损失。

3 企业物流外包过程的风险防范

3.1 加强企业物流外包过程的社会控制

物流业务的发展对于促进国家经济发展及社会进步有着十分重要的意义，而且物流外包业务能够整合资源，提高资源的利用率，以增强国家的经济竞争力。因此，为了保证企业物流外包的平稳发展，应加强企业物流外包过程的社会控制策略，政府应给予政策上的大力支持与引导，建立并完善相关的政策和法规，加强物流网络运输平台、仓储配送及信息网络等基础设施建设，为企业物流外包发展提供平稳、良好的外部体制环境。大力培养物流专业人才，建立专门的物流业务管理研究中心，帮助各企业在物流外包过程中进行管理和监督，减少不确定风险的产生。各企业也应联合建立物流企业联盟或专业物流行业协会并设立行业风险补偿基金，能使面临同样风险的企业在一起共同解决风险所带来的问题，更好地管理和防范物流外包面临的各种外部环境风险。

3.2 完善企业发展战略，选择合适的物流服务供应商

企业应具备战略发展研究组织，准确定位自身核心竞争力，明确业务范围和发展方向，广泛联系相关企业建立战略发展联盟，对进入物流供应链的时机和外包的业务作出合理决策。企业根据自身的发展需要和实际情况，从物流服务供应商的能力大小、客户满意度、基础硬件能力、管理水平、经营状况等决策影响因素进行分析和讨论，对合作目标进行单项和综合评价，来选择适合企业发展的物流服务供应商。与选择的物流服务供应商建立长期的战略合作关系，实现利益共享和风险分摊的合作机制，这样对于减少供应链系统中的不确定性，避免道德风险和责任风险都有一定的好处。另外，尝试引入竞争机制，建立多地域、多方位、多客户的分散物流外包体系也是十分必要的。

3.3 建立风险管理小组，监督合同制定与执行

成立企业物流外包风险管理小组，对物流外包过程中产生的风险进行识别、分析、评价、控制和处理，这将有利于物流外包风险防范的制度化和正常化。与物流服务供应商协调合作建立管理风险突发应急机制，采取事先制定好的应变措施对风险进行处理，有效地降低突发风险对企业带来的损失。规范合同的签订与执行管理，企业应委派具有经验的人员，邀请律师、财务顾问、谈判专家等专业人士与物流服务供应商进行磋商，认真拟定合同条款，明确合同双方的责任和义务，不仅要周密考虑物流外包的技术、经济、法律等环境因素，而且应将其具体量化为合同指标。在合同的执行过程中，也要严格要求供应商能够按照合同的要求完成物流业务，约束物流供应商遵守承诺，不违反合同，保证外包活动顺利进行。

3.4 完善企业财务预警系统，建立绩效评价指标

企业应完善财务预警系统，充分发挥企业财务部门的职能，聘请专业的会计、审计团队，跟踪物流外包的全部过程，分析和评估物流外包过程的战略价值与效益成本，更完善、更全面地控制企业物流外包过程中的财务风险。确定物流外包的绩效评价指标，重点分析物流外包费用和服务质量。物流外包费用指标包括业务过程中的投入、成本、收益等费用。服务质量指标包括物流供应商的完成业务的满意度、及时率、准确率、货损货差等因素。制定的绩效指标要尽可能的清晰、明确，从时间、数量、质量、成本、收益等方面反映物流外包过程的运行状况，有效反映第三方物流供应商与企业的整合状况，降低供应链系统中的牛鞭效应，控制物流外包过程中的财务风险。

3.5 加强合作交流，完善物流外包风险管理信息系统

物流外包业务涉及的双方有各自不同的企业文化，因此必须加强企业之间的文化交流，使双方能够更好地融入到市场环境当中。加强彼此间的沟通与交流，建立联合风险防范机制，信息共享机制，通过完善风险管理信息系统来实现控制物流外包信息风险的目标。双方通过信息技术平台对生产、运输计划、费用、需求等关键指标进行收集、整理、分析和处理，为物流外包过程提供预警显示和应对风险策略的动态信息管理，并保证这些信息的及时、准确、有效，同时采取相应的信息保密管理措施，这样才能保证物流外包的顺利实施。

参考文献：

[1] 周立军. 企业物流外包风险分析与控制研究[J]. 物流技术，2010（11）：119-121.

[2] 魏众，申金升，陈继军，等. 企业物流外包风险形成机理及防范研究[J]. 中国安全科学学报，2005（1）：55-58.

[3] 魏晓玲. 物流外包风险管理与控制策略研究[J]. 商业研究，2006（24）：146-148.

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    ―、战略成本管理的内涵和基本内容

    （一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。

战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：

（1）长期性。战略成本管理的最终目标是企业的可持续发展，是—种长远策略，目的在于提高企业的战略竞争优势，不断提升企业的竞争地位；

    （2）外叫性：战略成本管理突破企业围墙的限制，延伸到了企业的外部，考虑到了企业外部供应链、竞争对手的成本管理状况，扩展了成本管理的空间范围；

   （3）竞争性，战略成本管理将战略思想融入到成本管理之中，最终目标是增强企业的竞争能力，提升企业的竞争地位，改善了传统成本管理一味降低成本而忽视企业竞争能力的弊端；

   （4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。

（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。

二、我国中小企业战略成本管理应用现状及问题

    战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：

（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。

（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。

    （三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。

三、中小企业实施战略成本管理的途径及措施

（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。

（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。

    （三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。

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关键词：供应商选择；原则；步骤；流程

一、供应商质量管理的原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系，因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQ C来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。

1.采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

2.采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

5.采购商可在供应商处设立SJQE，SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

6.采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.

7.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

8.采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

9.管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

二、选择供应商的步骤

1.物料分类

(1)将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成AB C三类。(2)按材料成分或性能分类。

2.搜集厂商资料.根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在《厂商资料表》上。

3.供应商调查。

4.成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。

5.调查评估：(1)根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按AB C物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。(2)所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。

6.送样或小批量试验：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。

7.供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。

8.追踪考核：(1)每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。(2)每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。

9.供应商之筛选：(1)对于较差之供应商，应予以淘汰，将其-列入候补名单，重新评估。(2)对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。(3)对于优秀之供应商，应加大采购量。供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

三、选择供应商的流程及标准

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

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关键词：战略管理；波特五力模型；超越自我；发展历程

中图分类号：F27　文献标识码：A

收录日期：2012年7月11日

一、苏宁的发展历程

（一）创业积累期（1990～1993年），专一做空调。1990年12月26日张近东在南京宁海路用10万元自有资金租下了200平方米两层楼的门面房，成立了苏宁交家电，专营空调。但是，当时的空调还算是奢侈品，和彩电、洗衣机等比起来还是属于比较冷门的家电。1991年天气异常炎热，空调的销售进入了疯狂的状态，众多企事业单位和一些中小经销商都前来拿货。此时，张近东首创了家电零售领域的先卖后买这一销售模式，同时他也深刻地认识到了服务的价值，并把服务提高到了苏宁核心竞争力的战略地位。在这种供不应求的市场上，如何取得货源是刚刚成立不久的苏宁急需要解决的问题，同时空调的季节性需求也是生产商比较头痛的问题，为了解决这一问题，苏宁提出了淡季订货、反季节打款这一业内创新的模式，悄无声息的改变了行业的规则。

（二）快速扩张期（1994～1996年），借势批发，壮大规模。创业积累期，苏宁凭借自己的服务优势在南京打下了自己的市场，同时在与春兰、华宝、松下、三菱、三洋等众多知名生产厂家的合作中赢得了自己的声誉。这样在既有下游经销商的渠道，又有空调生产厂家稳定低价货源的支持和保障，苏宁顺势扩大规模，成为国内空调的大型批发商。

（三）调整发展期（1997～1998年），夯实企业发展的后劲，开始建立自己的零售终端，探索连锁。随着新空调制造商的不断加入，空调市场已经由卖方市场转变为买方市场。空调产能逐渐过剩，同时利润也被瓜分到了平均利润的水平，供大于求的市场已经不能支撑多层级的分销网络。美的、春兰等空调制造商，开始建立自己的连锁店，由过去的发展批发大户转为封杀大户、扶持中户、发展散户。在这样的封杀浪潮中，苏宁唯一可以做的就是放弃已有的成功商业模式，超越自我，转变发展战略，开创全国家电连锁的新纪元。

（四）二次创业期（1999～2004年），3C升级，全国连锁。2000年5月，苏宁聘请管理咨询专家进行了5个多月的讨论，最终决定了以连锁经营战略为导向，全面展开以全国连锁经营体系建设为中心的企业系统化再造工程。在此期间，张近东还确立了苏宁品牌与社会形象的两大核心：服务和社会责任。在服务方面，张近东认为，苏宁就是靠服务起家的，奉行大服务的理念，也就是为消费服务，为员工服务，为供应商服务，为分销客户服务。在社会责任方面，张近东认为，随着苏宁的成长，应该不断地回报社会，如设立助学金，为下岗职工提供就业岗位等都体现了苏宁的社会责任感。

（五）成熟期（2005～2010年），连锁开店的速度急速加快。到了2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店，2006年5月1日，苏宁连锁再次提速，全国32家店面同时开业。到了2010年，苏宁电器以1，562亿元的销售规模取得了家电连锁零售界第一的宝座，连锁规模遍及全国和日本。

（六）转型期（2010年至今），走沃尔玛+亚马逊的模式。张近东称，未来的苏宁将通过苏宁易购实现 “去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。张近东还表示，未来的苏宁，不仅仅是一个零售企业，而是一个通过互联网技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，走科技苏宁、智慧零售的发展战略。苏宁要走沃尔玛＋亚马逊的模式。

二、波特五力竞争模型实证分析

五力竞争模型是波特在上世纪八十年代初提出的用于竞争战略分析的模型，主要用于分析本行业的企业竞争格局。波特认为企业成败的关键是竞争，而且他认为，行业竞争的分析是企业制定战略最为重要的基础。一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，分别为：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入威胁、替代品的替代威胁、行业内现有竞争者之间的竞争。

（一）供应商的议价能力。根据五力竞争模型，供应商的力量强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的要素价值构成了总成本的较大比例、对买主的产品生产过程非常重要时，供方对于买主的讨价还价能力就大大增强。对于刚成立的苏宁来讲，空调生产厂家较少，而空调却是其唯一专营的商品，而且当时南京的几大国有家电零售商的市场份额都比苏宁要大得多，所以创业初期苏宁的议价能力较低。但是，随着苏宁的淡季订货，反季节打款这一新的销售模式，苏宁迅速扩大了自己的市场份额，同时和厂家建立了良好的长期合作关系。到了2010年，刚年满20周岁的苏宁就已经稳居家电零售领域第一的位置。任何一个供应商的产品占苏宁全部产品的成本都会维持在一个相对的比例，同时各个3C领域的生产商、供应商为了扩大自己的市场份额，都极力想在苏宁大卖场寻得一个席位，在这种情况下，对于现在的苏宁来说，供方的议价能力不是太强。

篇14

[关键词]电商化采购；集中采购；创新；实践；优势

中图分类号：F724.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0055-01

引言

历经几年的迅猛发展，电商俨然成为了中国经济发展一股重要的推动力。随着C2C、B2C等电子商务模式的大放异彩和大数据商业力量的日趋显现，采购与互联网的结合也日益紧密，这种新兴的交易手段和商业模式正在企业贸易中持续“发酵”。采购决定着单位的运转，在集中采购中大力发展电商化采购模式，提高采购对成本的调控能力。

1 集中采购概述

1.1 集中采购的概念

集中采购是指企业或组织将自身内部各个子结构的相同需求集中起来，与供应商进行谈判、签订合同、完成物资采购的一种方式这种采购方式的优点十分明显，能够有效地提高采购企业的谈判能力，降低产品采购的价格和成本，节约企业的成本是企业进行集中采购的主要目标。把企业内部的各个预算部门的需求进行整合，通过整合后的结果来提升企业自身的谈判能力，通过集中采购，加深企业与与各大供应商之间的沟通与合作，使企业整体供应链的竞争力得以提升，为企业的发展战略提供更加深厚的基础。

1.2 集中采购存在的不足

由于采购部门不是最终的消费部门，不是需求部门，这也使得集中采购部门所采购的产品与需求部门的需求之间存在着一些“脱节”。采购的产品未必能够达到预期的效果，满足整体企业的需求。各集团分公司受到各地区发展水平、风俗习惯、文化背景的影响，可能在一些产品的需求上出现一些差异。集中采购时难以用一两个规范的标准来对所有分公司的需求进行概括。这使得将各地区的分公司的需求集中，进行采购时可能面临一定的困难。当采购部门的利益目标、各地区分公司的利益目标以及整体企业的发展战略之间存在着一些不一致时，采购部门作为整个公司资源流动的起点，如果盲目追求部门本身的目标或者利益，则会对各分公司的发展、集团企业整体利益的实现造成一定的障碍。

2 电商化采购模式的优势

全天候采购；电商化采购提供了一个全天候超时空的采购环境，在任何时间都可以进行采购。电商化采购在任何地点都可以进行，可以用手机或电脑登在任何地点进行采购活动，不会受到地点的极大限制，方便、及时采购；降低了采购费用，使用电商化采购，大大降低或不再需要支付出差费、交通费等各种费用；加速采购过程，电商化采购中，可以在网上进行招投标，大大提升采购速度，减少因招投标而产生的费用；大大降低企业库存，生产制造企业组织电商化采购，降低了企业库存费用，减少库房使用面积，削减了仓库管理人员。电商化采购将洽谈订货，送货配送和生产过程科学合理的衔接起来，使企业的效益和效率得到极大提升，为企业生产经营做好了精细化准备；与供货企业形成长期战略合作伙伴关系。电商化采购不仅涉及企业内部的资源管理，而且，包括外部生产经营环境的改善，包括和供货企业及配送企业关系的调整和整合，是本企业和关联企业的战略性的整合。建立在电子商务基础上的采购关系，是一种长期稳定的战略关系。

3 电商化采购在集中采购中的创新与实践

3.1 选择权威性的互联网采购平台

企业应借助权威互联网采购平台，通过数据健全、阳光透明的供应商数据库，最终选择合适的供应商作为合作方。应线上审核供应商电子材料，线下组织考察小组对供应商进行现场实地考察。采购平台要和供应商签订诚信协议书，建立诚信评价体系。企业选择供应商并在采购物品使用完后，可对供应商进行定级和评价，将定级结果和评价结果返回采购平台。通过采购平台实现对供应商定级和有效诚信管理。

3.2 倍加重视合同管理

虽然通过互联网交易平台，企业和供应商进行线上交易，但合同条款洽谈、签订、履行直至完工后的质量保修等仍然与传统采购模式相同。可借助互联网交易平台的合同案例，对采购合同进行补充完善。在线通过平台对合同实施动态管理，掌控合同实施全过程中的情况变化，可通过在线交易平台对合同进行修改、变更、签署a充协议等，节省人力物力，提高效率。

3.3 加强物资采购的队伍建设

加强员工职业道德教育，提升职业道德水平，坚决反对行业不正之风。物资系统是与人、财、物进行的，处在市场经济的前沿阵地，集中采购后采购系统人员权利更加集中，拥有更大的权利，要积极引导采购人员树立正确的权力观、利益观，严格职业操守。对采购人员的电商化知识教育和技能培训进一步强化。把电商化采购作为采购人员学习的主要内容，不断改进工作作风，增强采购队伍凝聚力和战斗力。

3.4 完善供货商管理

提升信息效应，使更多的实力更强、服务更好的供应商参与到竞争中来，进行供应商的合理选择，扩大集中采购的范围，实现采购效益的最大化；化解风险效应，严格审查供应商的资质、资格，杜绝各种低资质商、无资质商，甚至是不法供应商的参与，对有限的监督审查力量进行充分利用，重点实施事前考察；扩大规模效应，对于采购量较小，难以引起供应商“兴趣”的项目，可以采取将功能相近或可配套的采购项目组合在一起，作为一个综合项目进行采购，扩大采购规模，有效地调动起供应商参与竞争的积极性，争取更好的优惠条件；增强竞争效应，应尽可能扩大招投标的公示范围，应尽可能多寻找询价和邀请招标的对象，以真正形成市场经济的竞争效应。将同类物资的交易结果归入到相同的数据库中，以实现市场与资源的集中，发挥出规模优势，实现知识和经验的积累、共享，将专业化优势更有效地发挥出来，实现采购操作的信息化、程序化、规范化，更有效地保障统一的制度和规则的严格执行，通过信息的共享和比较，使阳光操作成为可能。

4 结语

基于成熟互联网平台的电商化采购是一条提升采购信息化水平的捷径，企业依据自有电子商务平台，通过选择权威性的互联网采购平台、倍加重视合同管理、强化物资采购队伍自身建设、完善供货商管理等措施，对集中采购进行电化采购的创新与实践，实现内部采购管理资源的合理配置，提高采购效率，提升资源优化配置，降低企业采购成本，提升企业经济效益，实现各参与方的共赢。

参考文献

[1] 李子晨.企业采购步入电商化时代[N].国际商报，2014-10-10（A08）.

[2] 王轶辰.采购电商化成趋势 小企业也能享低价[N].现代物流报，2014-05-19（015）.