企业核心技术管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业核心技术管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

企业持续竞争的源泉和基础就在于核心能力，这就要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。针对我国企业对核心能力的问题认识不深、多数企业还没有形成培育核心能力环境的现状，企业理论和实践界就要进一步加强对企业培育核心能力的引导，提高对培育和发展核心能力的认识，深化对核心能力的理解，增强紧迫感，企业自身也要采取相应的战略和措施，加快培育核心能力的步伐。在这种背景下，核心能力与技术创新应运而生，因为技术创新是企业核心能力最为关键的一部分。

一、核心能力的内涵、特点

“核心能力是企业别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。本文把现代企业的核心能力理解为一个系统，将其界定为是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。

核心能力是企业的特殊能力，具有如下特征：

1.延展性。核心能力是通向未来市场的大门，有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，那么从企业的角度看，该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者源源不断的提供创新产品。

2.异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

3.难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。

二、技术创新的特点

1.技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段，在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中，存在组织创新、管理创新和制度创新等，它们都可能产生商业价值，但为避免混淆，还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反，技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合，但在概念上应将其涵盖的范围加以限定，不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。

2.技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破，允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中，在概念的外延上，不仅包括新产品、新工艺，也可以包括对产品、工艺的改进；在实现方式上，可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新，也可以将已有的技术进行新的组合。

三、技术创新的实证模型及机制

进行技术创新，企业不一定会形成核心竞争能力，但是，不进行技术创新，企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键，尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业，有可能在市场上做大，但在产业分工中却很难处于有利地位，也很难做强，更不可能获得持久的竞争优势。国内有些企业过去曾经辉煌一时，现在却销声匿迹，同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。

1.技术创新模型。企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善，即投入—产出效益的提高；换言之，用创新的技术投入替代稀缺资源，以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的，从抽象意义上说，技术创新就是生产函数的变化，但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为，技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。技术创新“链环-回路模型”，以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。

2.技术创新机制。对于技术创新的机制，《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外，还提出了用人机制，投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。

四、企业在技术创新中的问题及对策探讨

1.存在的问题。

第一，在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下，许多政策选择难以奏效。因此，技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话，是很不够的，还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求，研究促使其自觉“架桥”的机制，以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此，才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。

第二，企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题，而大量对中国尤为重要的渐进创新和工艺创新却不一定要风险公司的介入。

第三，中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验，它却是创新必经环节，但把它“实体化”为一个基地，是否就是一种优化的选择？现实中的不少中试基地，往往成为一种以自我为中心的封闭结构，其结果甚至与初衷相悖，造成这种状况的原因何在呢？企业建立试验机构当然不失为必要的选择，但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。

2.对策探讨。

（1）必须“产销学研”相结合，构建技术创新体系。

（2）企业必须成为技术创新的主体。

（3）树立风险意识，建立风险机制。

在复杂的风险因素作用下，技术创新的风险是一种矛盾运动，从而使得技术创新的收益具有不确定性，风险具有突发性。具体而言，它有以下方面的一些特点：

①风险与收益的对称性。

②不确定与确定性互寓。

③风险状态下的进退两难。

④风险的时间性。

⑤科技保险与风险的出售。

篇2

【关健词】技术质量管理；管理体系；核心；工作内容

1 当前机电安装企业技术质量管理方面存在的主要问题

1.1 传统思维模式影响较大，职责不清

技术质量管理意识提升不快，主观上受惯性传统思维模式影响较大，未学习新的管理理念与方法。职责不清，未将产品质量的责任落实到专人。如：缺少对原材料的进货质量的有效控制。再如：压力管道管配件生产厂家必须拥有生产许可证，进货时未索取，导致出现使用无证产品的风险。生产发展迅速造成管理队伍不足、执行力不够，在遇到难题时不能及时解决。如：缺少质检人员，虽具备检测仪器，但未使用，无法控制产品质量。

1.2 专业技术人员缺乏，技术不能有效支持施工

项目部未设技术部门或仅流于形式，未配齐相关技术人才，影响技术、质量工作管理。原因是项目部还存在着重规模、抢速度、轻技术、轻创新的倾向。关键技术把关人员少，缺乏专业技术知识、复合型人才较少，优势资源组合存在问题。

1.3 技术质量管理体系不健全，运行不到位

技术质量管理的重点应放在狠抓体系建设、软硬并重、盯住现场、延伸管理上，有些项目部体系虽有,但不系统或前后联系不连贯，方针不明确，目标不清楚，无法有效操作。如：项目部未把日常的技术质量管理纳入规范化管理轨道，工程的技术质量工作职责不清，在施工中未得到有效的实施。再如：质量目标未层层分解，有些工人尚不知道该工程是创优工程。

1.4 过程技术质量控制管理问题较多

施工组织设计是指导安装工程施工准备及全过程的全局性文件，是施工及管理的准则和依据。部分项目部的施工组织设计是套用别人的文件或还停留在投标阶段状态，其内容更谈不上合理性及对工程施工的指导，实际是形同虚设。工程质量用数据说话，由于施工及验收规范不是现行版本、技术标准不能100覆盖或工人没有按照规范施工，导致数据不正确或不符合要求。存在管理制度，效果不尽人意，技术控制与检查力度不够，未充分发挥技术人员对工程的支撑作用，不能及时对技术质量问题处理。交工资料不能保证及时、准确、完整。资料不规范是个问题。如：技术数据不正确、签字不全。

1.5 原因分析

由于计划经济向市场经济转型、国有企业向民营企业转型及安装事业的迅速发展等原因，思想理念跟不上要求，客观上影响了技术、质量管理工作的开展。有些企业由于自身的技术、水平与能力等不够导致尚未完善技术质量管理工作。

2 顾客对企业技术质量管理体系的关注核心

市场竞争程度不断加剧，顾客满意理论同步发展，满足顾客需求已从质量改进提升到企业的战略层面。顾客希望施工企业技术质量管理体系健全，文明施工，管理有序，服务良好，关注核心是：履行合同，按期提供合格的产品，隐含的期望要求得到满足。

2.1 顾客接受产品的过程

ISO9000:2008（3.4.1）过程定义：“一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。”顾客接受产品的过程是企业施工全过程的一种延续，企业施工过程的输出（产品和服务）就是顾客接收产品过程的输入（对产品的使用和服务）。的使用和服务）。

2.2 顾客期望获得超值产品

GB/T1900标准始终把增强顾客满意作为其追求的目标。超越顾客期望值的产品和服务，即超值产品，是顾客追求的最满意的结果。如：在产品中增加人性化的功能、操作方便、产品故障率低、使用后降低维修成本，服务良好等。企业要善于识别和满足顾客的各种隐含要求，顾客所获得的实际感受（对产品的实际水平的评价）越多，顾客就越满意。

3 企业技术质量工作的内容和外延

GB/T19001：2008标准7.2.2C条款中指出：“组织有能力满足规定的要求。”企业首先进行评审，关键是是否有能力满足承诺中所提出的要求。温总理指出：“自主创新是支撑国家的筋骨。”创新是企业发展的动力之源，为企业发展提供技术支撑。

3.1 实行技术质量管理，规范项目管理行为

确立项目部的质量方针和质量目标，进行严格的技术、质量与检验管理，使工程建设的全过程处于技术质量管理的受控状态。成功的技术质量管理是多种能力有机结合而产生的综合成果。技术质量管理是技术创新的保障，充分提高员工的积极性是技术质量管理的核心。管理有序的关键是周到的计划，对源头控制好是高效率的行为。应制定技术质量管理文件，文件结合实际，有效受控。其范围包括：从施工准备到工程竣工、从技术策划到施工工序质量控制，把技术质量管理工作纳入规范化轨道。产品/服务的形成过程是企业内部的质量链，任何一个环节出现问题都可能影响产品质量。推进全面质量管理，变末端质量控制为过程控制，可大大降低不良品流入造成的不良成本。针对质量状况及易发生的质量问题，确定QC活动的课题选择与设定目标并进行可行性论证，提出方案并确定最佳方案，实施对策，从而得出最佳效果。召开质量分析会，一方面可以进行质量教育，提高质量管理能力、意识和业务素质，另一方面可沟通了解施工出现的质量问题，并且能暴露少数关键的问题。

3.2 加强过程技术质量控制，有效实施纠正与预防措施

遵照行规办理施工手续，如办理施工许可证、告知书，工程质量报质检站（质量技术监督局）验收。过程管理是最有效的做法，针对质量问题产生的原因进行分析，采取纠正措施，进行返修，返工解决。针对工程质量通病，制定质量通病预防措施，必要时应重新评价原有文件的适宜性，对施工程序、方法、标准等进行修订，避免重复发生类似质量事故。

加强对工程质量易发关键点的监控。以图纸、规范为依据，以材料合格证明、检验记录、试验报告等作为证据进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的产品，严禁转入下道工序。质量问题的发生有多种因素，不能轻易作出处理意见，哪道工序出了问题，分析原因，寻找对策。质量问题的发现与解决是一个PDCA（策划、实施、检查、处置）过程。为使质量做到可追溯，以提高施工人员的责任心，实行质量实名制是很好的方法。必须创建一个有效约束机制，在每道工序、环节都采用实名要求，特别是在交接部位，如：焊接工作，每道焊口都挂牌操作。因安装位置变化，材料购置不到位需用其他材料代用或发现设计图纸问题等必须进行设计变更时，在获取变更的文件后应重视变更的地方可能是有风险的地方，了解变更的原因和内容，还应注意变更的图纸能否满足原来的使用功能，并向后道工序人员讲清。

工程质量一切以数据说话，从原材料到完工后的工程产品的全过程所进行的检验、试验数据是工程质量的最有效证据。使用A、B、C类监视和测量设备对工程项目及隐蔽工程、检验批进行监视、测量，对质量一次合格率进行统计，目的是对工程技术质量进行监控。对监视与测量及统计结果进行分析，质量部门负责数据的统计，技术部门负责提出分析报告。

3.3 实施名牌战略，编制工法，建立标准，推动企业技术自主创新

质量管理是基础，技术创新是中心环节。对已形成的处于省内、国内领先的关键技术尤加关注，将先进的施工技术溶合到工法编写中，形成企业的工法模块资料库。编制企业标准，包括技术、质量、工艺、检验、试验标准等。

3.4 规范与实施技术质量运作机制

确定适用于工程的法律法规、技术标准和施工及验收规范等技术文件，其覆盖率为100。重视设计与工程施工的有机结合，施工图纸的管理是技术管理的一项重要内容，对工程图纸的审查是保证工程质量的第一道关口，积极参加由顾客组织的设计交底和图纸会审会议，目的是进一步优化设计。根据施工经验与相关信息提出拟采取的新技术、新工艺，新材料，与业主、设计单位进行沟通，并取得设计单位的支持。

编制施工组织设计是施工准备阶段的一项重要技术工作。必要时组织会审或专家论证，使其做到先进合理，确保施工组织设计的规范性、合理性和可行性。针对工程的重点、难点所在及特殊的工序，制定相关工艺、技术措施。技术创新内容包括：施工工艺的创新，施工组织的创新，施工措施的创新等多个方面。技术交底采用交底会方式进行。项目部的技术人员、施工员、质检员必须参加，对各工种的技术交底要分别组织进行。内容要求清楚、实用、数据具体化，使操作工人掌握施工要求，避免造成返工和浪费。进货检验和试验、过程检验和试验、最终检验和试验的状态标识应正确、齐全、完整、清晰。

3.5 典型引路，巩固技术质量管理

充分发挥施工班组的技术优势。组织对施工难题的专项技术攻关，使项目的施工组织和方法在技术上有新的突破和创新。对工人提出的新技术、新工艺要高度重视，积极评审，做好典型引路工作。各道工序做好策划，做出示范，把质量的要求具体化、实物化，通过样板工序规范做法，统一标准。

3.6 严格自购和甲供材料的技术质量管理

对进场的材料和半成品进行见证取样和复检，从接收、领用到安装的所有阶段均应有标识，确保其可追溯性。对不合格品加以标识和控制，坚持不合格的材料不准使用，不合格的分项工程不准进入下一道工序的原则。新材料使用时如发现问题及时汇报到技术、质量负责人，确认无问题方可继续使用。供应商必须符合资质要求。如：压力管道安装的管道配件等生产厂家一定具备相关部门发放的生产许可证。把握材料准入关，建立合格供应商目录，一经发现经营不良、以次充好等行为坚决予以清除。

3.7 强化工程交付及技术质量资料管理力度

按照国务院279号令《建设工程质量管理条例》规定，履行质量责任。对竣工资料交付、工程质量预验收，验收、评定、交付、备案等各个环节都要制定标准。质量资料是施工活动的纪实，是质量评估和工程竣工备案的依据，是工程建设档案的重要组成部分。资料整理的过程就是工程技术和质量管理实施的过程，交工资料必须规范、准确、清晰、完整，具有可追溯性。及时总结出比较成熟的技术创新专业文件，分类存放于企业档案室，形成核心技术文件库。

3.8 努力提高服务水平

ISO9001：2008标准中的“8.2.1顾客满意”明确要求作为对质量管理体系绩效的一种测量，组织应监视顾客关于组织是否满足其要求和感受的相关信息，并确定获取和利用这种信息的方法。通过现场走访、、电话回访及网络收集等方式进行调查，内容全面，如产品、服务质量、明示及顾客隐含期望，应有记录。建立顾客满意度测评体系，针对需求制定科学的、可量化的测评目标进行评价，并归类统计。如：技术质量管理水平待提高、沟通能力不强、响应不及时等项。对回访中发现的问题或投诉，应有处理记录，处理结果应经用户签字认可。

4 建立有效的技术质量管理体系

为进一步加强技术质量管理，提高企业技术素质和管理水平，在现有质量管理基础上，按照ISO9000理念来建立技术质量管理体系，实行从总工程师到施工班组的垂直管理。

4.1 法人为主，项目经理负责，建立科技人才队伍

确定法人在体系中主体地位，建立技术质量管理体系。项目经理负责建立、运行项目技术质量管理体系，对项目实施全面管理。建设一支技术质量管理水平高、创新能力强的管理人才队伍；建设一支技术精通、创新能力强推动科技进步的技术人才队伍；建设一支施工经验丰富、施工技能强的技师和高级工为主的工人队伍。

4.2 设置技术质量管理体系的管理机构

企业建立技术质量管理与技术创新研发中心，下设技术部（技术管理）、质量部（质量管理）及检测中心（检验试验管理）。项目部建立项目总工为核心的技术质量管理机构。

4.3 技术质量管理文件形成系列化、流程化

编制的全套文件应体现在技术质量管理体系之中，含：岗位职责，工艺文件审批制度，图纸会审设计交底制度，技术交底制度，材料管理制度，设备机具及计量仪器管理制度，质量记录制度，检验试验制度，工序交接管理制度，质量通病防治制度，资料管理制度，四新技术推广制度，质量考核、奖惩规定，工程验收及用户服务等具有实效性的制度。

4.4 明确体系机构职责、坚持绩效考评与奖罚制度

技术质量管理与技术创新研发中心的工作重点：负责实施企业技术质量管理与技术创新工作，实现动态管理，提供决策和信息服务，领导项目部技术质量管理工作；对科技人员表彰奖励，以良好的激励与约束机制调动科技人员的积极性；建立以网络为支撑，工程信息管理为核心一体化应用系统，实现管理系统化，形成企业的高效机制。

技术部、质量部及检验机构负责技术质量管理的日常工作：负责技术文件、技术类书籍的管理，技术与质量管理，工艺文件管理，施工机具与检测仪器的管理，原材料质量检验及资料管理等；编制技术质量计划，贯彻技术标准及质量文件，对作业过程进行监督和检查，处理质量问题，组织产品的质量验收；推进知识产权战略，组织专利技术申报工作。完善绩效考、评工作，完善与改进技术质量管理体系。技术、质量及质检负责人签发有关的技术、质量文件，实施体系的运行，处理生产过程中的技术问题和质量争议，审定产品的交付、验收。

5 技术质量管理体系与ISO9000质量管理体系的关系

为满足ISO9001的要求，必须把质量管理体系保持好，满足子条款中的相关要求；建立质量目标（5.4.1）监视、测量过程与产品（8.2.3-4）,评审体系及过程有效性的改进(5.6.3)，进行持续改进（8.5.1）。ISO9000族标准中的质量管理体系原理、要求适用于技术质量管理体系，技术质量管理是ISO质量管理体系的一个分支。

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［关键词］ 高技术企业 研发人员 压力管理

在现代社会中，随着科技的迅速发展、经济全球化的深入以及知识经济时代的兴起，知识和技能作为一个企业的核心竞争力是十分重要的，而知识和技能的创造者和唯一载体就是企业的员工。但伴随着高技术产业发展突飞猛进，同时，作为高技术企业核心员工的研发人员所面临的压力也是与日俱增。沉重的压力不仅会严重影响员工个人绩效水平，也会直接影响组织绩效。因此，高技术企业应当采取多渠道的压力管理策略以缓解研发人员所面临的巨大压力，以期达到完善组织管理，提高组织效率的目的。

一、压力与压力管理的内涵

根据斯蒂芬•P•罗宾斯（2005）所著的组织行为学中对压力的定义，压力是一种动态条件，在这种条件下，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力总是与限制和要求联系在一起。前者阻碍人们去做自己想做的事，后者是指丧失了一些自己所渴望的东西。潜在压力转化成现实压力需要具备两个条件：活动结果必须是不确定的，而且这个结果必须很重要。无论条件如何，当个人在能否抓住机会、能否排除限制因素和能否避免损失这些问题上无法确定时，压力就会产生。也就是说重要性也是个关键因素，如果是否拥有这份工作或者是否获得晋升对员工来说已经无所谓的话，员工就没有理由在绩效评估过程中感受到压力。

二、压力的潜在来源

将压力的潜在来源分成三类：环境的、组织的和个体的。

1.环境因素

(1)经济全球化经济全球化造成了组织环境不断变化，大量的商业交易以不断加快的节奏在全球范围内展开，这对组织的绩效、内部竞争、技术更新、组织灵活性、低成本等都提出了更高的要求。在这样复杂多变的全球环境下，员工的压力自然就会增大，例如全球化造成大量员工冗余，裁员与降低成本使得给留下的员工提出了更高的要求。为了保持竞争力，很多公司采用了层级式结构以及自我管理团队等方式。

(2)技术进步除了全球化的冲击，技术的飞速发展也对工作环境造成了影响。技术的进步使得很多工作自动化，从而减少了人员需求，同时也提高了管理的质量，并且对员工的绩效提出了更高的要求。为此，人们还发明了技术压力一词，已表示在高科技工作环境中员工所承受的困惑、紧张、非人性化以及失落情绪。

2.组织因素

(1)任务角色越来越多的研究人员认识到，研究应该更关注员工与工作之间复杂的甚至微妙的关系，而不应将两者独立起来进行研究。目前，已经有一些模型关注人-职匹配的问题。例如，人-职匹配模型指出个人会寻找工作环境中与他们自身一致的特点，会寻找那些允许他们表现出自己的技能、态度、价值观的工作环境。当个人的技能与工作要求相匹配时，会带来一种满意感，当个人的态度与价值观能在工作中得到实现时，就会带来高满意度。反之，当个人与工作环境有任何程度上的不匹配时，压力就产生了。

(2)角色要求在一些工作角色模糊或角色冲突严重的组织中，员工所感受到的工作压力也会更明显。角色模糊是指个人缺乏有关他自己工作角色要求的信息，不知该如何达到角色要求，也不知道评价流程以致不能确定自己的表现是否令人满意，很多研究证实角色冲突会降低个人自信度，让人觉得无助，紧张和压抑。

(3)人际要求对于某些员工来说，工作矛盾是一种重要的压力源，很多压力都是因为工作矛盾处理不善，同事间关系紧张或者对决策不满造成的。

3.个体因素

从个体层面上反映出来的导致研发人员压力出现的较大的影响因素是工作的技术难度和工作的负荷量，分别占到了14.3%和10.8%。这是由于高技术企业研发工作需要不断的进行技术创新，持续的技术创新就会在无形中增加研发人员的工作的技术难度和工作负荷量，因此，这两方面是研发人员本身压力潜在影响因素的主要两个因素。

三、高技术企业研发人员的压力管理策略

基于上述对压力以及压力管理的分析与研究，并结合研发人员的需求特点和影响研发人员的潜在压力源影响因素的分析，本文着重从个体层面和组织层面两大层面提出压力管理策略。

Yerkes和Dodson（1908）的研究表明压力和绩效之间的关系呈现倒U型的关系（如图8所示）。企业应设计合理的KPI考核体系，研发人员的KPI应由以下四层指标构成。第一层：研发人员的绩效首先分成项目业绩汇总和工作负荷率两大块，即“研发人员的业绩=工作负荷率的KPI×负荷权重+项目业绩汇总×项目业绩权重”（负荷权重与项目业绩权重之和为100%）。之所以考核工作负荷，是因为任何产品的研发几乎都依赖于团队的分工协作，并且研发工作又总是充满挑战，如果单凭项目业绩考核员工，势必形成“拈轻怕重”的氛围。第二层：项目业绩汇总等于各项目业绩的加权之和。每个研发人员在一个考核期内可能担任多个项目，可以对每个项目都进行考核。第三层：每个项目的业绩等于该项目各KPI评分的加权之和。项目的KPI指标分成项目范围、完成时间、完成成本和完成质量四项，并分别应对项目管理的STCQ四个关键模块。第四层：在范围、时间、成本和质量四部分绩效考核中，又分别细分若干项具体指标。范围划分为难易度和枯燥度，时间考核中有计划合理度、目标达成率、攻关速率、延迟合理度等，成本考核有成本控制和独立完成度，质量考核则作为考核的重点。以上述四个层面建立企业的研发人员的KPI考核体系，有助于合理的评价研发人员的工作绩效，从而培养员工的满意度和忠诚度，能最大限度的缓解员工由于绩效考核体系不合理而带来的压力。

参考文献：

[1] 胡芳：知识员工压力管理策略研究[N].南京：经济研究导刊，2008

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高素质的项目核算管理工作人员队伍是提高高新技术企业项目核算管理水平的基础，但是在实际调查中发现，很多高新技术企业项目核算管理工作人员的素质比较低，主要表现为以下几个方面。首先就是项目核算管理人员的知识素质较低，没有掌握丰富的项目核算管理技能知识，从而无法适应现代项目核算管理工作的要求。其次，还有很多项目核算管理工作人员处理突发事件的能力较弱，不能及时正确的处理项目核算管理工作中出现的突发事件，严重影响了高新技术企业项目核算管理的质量。

二、加强高新技术企业项目核算管理的建议

项目核算管理能够在很大程度上提高高新技术企业的成本管理水平，因此高新技术企业管理者应该积极采取有关措施来提高企业项目核算管理水平。

(一)增强高新技术企业管理者的项目核算管理意识

高新技术企业管理者的项目核算管理意识是企业项目核算管理工作顺利开展的基础，因此高新技术企业管理者必须要进一步增强项目核算管理意识。首先要提高高新技术企业管理者对项目核算管理的认知，尽可能使每一位高新技术企业管理者都能够了解到项目核算管理的本质，认识到项目核算管理在企业发展中的重大作用，进而在实际工作中给予项目核算管理工作足够的重视。其次高新技术企业管理者应该进一步提高对企业项目核算管理的支持，应该根据企业的实际情况建立专门的项目核算管理部门，组织专门的人员负责企业项目核算管理工作，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理的专业性，进而可以有效提升企业项目核算管理水平。除此之外，高新技术企业管理者还应该给予企业项目核算管理足够的精神支持与物质支持，为企业项目核算管理工作的开展提供各种设施，这样可以有效保证高新技术企业项目核算管理工作的顺利开展，进而为高新技术企业项目核算管理水平的提升奠定基础。

(二)建立与健全项目核算管理制度

制度是一切工作规范开展的重要保障，因此高新技术企业应该进一步建立与健全项目核算管理制度，这样可以有效降低高新技术企业项目核算管理工作的随意性。首先高新技术企业应该建立项目核算管理责任制度，将项目核算管理的责任落实到企业的每个部门以及每位企业职工，这样可以有效提高企业项目核算管理的水平。其次，高新技术企业还应该建立严格的项目核算管理监督制度，组织专门的人员对企业项目核算管理工作进行严格的监督，这样可以及时发现项目核算管理中存在的问题，并且采取有关措施来解决，进而有效提高高新技术企业项目核算管理工作的水平。最后高新技术企业还应该进一步完善项目核算管理激励机制，对于那些在项目核算管理工作中表现比较突出的集体或者个人要给予多层次的激励，这样可以充分调动企业职工参与项目核算管理的积极性。同时高新技术企业还应该进一步完善处罚制度，制定严格的处罚标准，对于那些违反项目核算管理规定的个人或者组织必须要进行严格的处罚，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理水平。

(三)积极创新项目核算管理手段

先进的项目核算管理手段是提高高新技术企业项目核算管理水平的基础，因此高新技术企业必须要进一步创新项目核算管理手段。首先，高新技术企业应该进一步转变项目核算管理理念，树立现代企业制度下的项目核算管理理念，这样可以有效指导高新技术企业项目核算管理工作的规范开展。其次高新技术企业应该加强信息化建设，尽可能建立财务信息系统，加强财务信息软件的运用，特别是项目核算软件的应用，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理工作的效率。最后高新技术企业还应该进一步加强目标成本法、作业成本法以及目标分解法在项目核算管理中的应用，充分摒弃传统的项目核算管理方式，这样可以在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理质量。

(四)加强项目核算管理工作人员队伍建设

高素质的项目核算管理工作人员是提高项目核算管理水平的基础，因此高新技术企业应该进一步加强项目核算管理工作人员队伍建设。首先，高新技术企业应该进一步加强项目核算工作人员素质的培训，不仅仅要加强知识素质教育，同时还要加强职业素质教育，这样可以使每一位项目核算管理人员都能够在掌握充足的项目核算管理知识的同时，还具备较高的素养，从而能够适应现代项目核算管理工作的需要。其次，高新技术企业还应该进一步加强项目核算管理人员处理突发事件能力的训练，使项目核算管理人员具备较强的处理突发事件的能力，进而能够在实际工作中正确及时的处理突发事件，保证高新技术企业项目核算管理工作的质量。最后高新技术企业还应该积极开展项目核算管理方面的活动，例如项目核算管理工作岗位标兵比赛、项目核算管理质量大比拼等活动，通过这些活动的举行能够在很大程度上提高高新技术企业项目核算管理工作人员的工作能力，进而提高其工作效率与工作质量。

三、结束语

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关键词：企业技术创新 创新模式 现状

科学技术是生产力发展的重要动力，是人类社会进步的重要标志。石油、石化行业既是传统的风险行业又是高技术密集行业，对科技进步具有强烈的依赖性，研究目前石油企业技术创新现状及促进技术创新的推进，对提高企业技术创新水平具有十分重要的现实意义。

1.技术创新的相关概念

1.1 技术创新的概念最早由美籍经济学家熊彼特（J.A.Schumpeter）在1911年提出：企业家的职能就是把新发明引进生产体系，创新是发明的第一次商业化作用。各行各业虽具有其自身的不同特色，但是对技术创新的概念都强调的是一种新的开发方案、新产品或新工艺通过有形化载体被首次应用于生产、首次引进市场或为社会所用，把生产成功应用而获得商业利益作为检测创新程度的最终标准[1]。

1.2 技术创新的过程包括了市场需求的构思产生、研究与技术开发、资金投入、市场营销与应用、规模生产、创造利润等几个重要环节（图1），是一项系统工程，任何一项创新成果都是多种因素共同作用的结果。

1.3 技术创新的模式，指从技术创新的成功实践中总结归纳出来的，具有高度的概括性和指导性的各企业技术创新方式和类型的总称[2]。归纳起来可以分为如下三大类：一、自主创新模式。二、模仿创新模式。三、合作创新模式。

2.石油企业技术创新所面临的现状

2.1 技术创新体系和企业考核体制不完善

我国现有的法律、法规和政策针对性不强，没有形成一个完整有效的体系。近几年，国家对于中国科学院和重点高等院校所投入的国家科研经费大幅度提高，不断推进自然科学基金、211工程、973计划等重大科技工程，然而对于企业自主创新的经费支持却相对很少，往往也只是象征性的赞助[4]。

企业技术创新是一个复杂、漫长、具有不确定性的过程，是一项风险很大的投资活动。国内外目前都没有一个标准的制度来衡量企业技术创新的绩效，还处于不断摸索与发展的阶段，企业整体技术水平和经济效益的提高无法与企业科研人员的绩效考核相协调一致，从而使一些研发成果遏制在了摇篮中。

2.2 技术创新模式与研发管理模式落后

面对国内外高科技的迅猛发展和严峻挑战，创新模式的选择对于企业技术创新能力的提高有着至关重要的作用。自主创新模式是发展中国家创造优势赶上发达国家的关键和必经之路，然而，很多企业的创新能力无法与国外企业相抗衡，很难适应新兴技术的需求。

对新产品、新技术的研究与开发是一项高投入的企业行为，要进行一系列的准备和后续维护工作。国内企业普遍存在实验室和仪器设备的利用率较低，实验室管理人员结构冗杂、部门重叠，协调机制不灵活等问题，使得研究与开发的成本大大提高、效率大打折扣。

3.针对我国企业技术创新的几点思考

3.1 建立有效的创新机制，大力营造创新氛围

企业应当建立与自身特点相匹配的技术创新机制，一方面政府要在已有法律法规的基础上，结合我国的具体国情，及时完善技术创新的相关政策；另一方面企业要适当引用国外先进技术的路子，根据自身情况适当采用“拿来主义”，缩短研发周期，建立有效整合资源的创新机制。

另外，建设开放自由的企业文化对于迎接技术的挑战也十分重要，企业需要一种崇尚创新的文化氛围，人人都可以公开讨论问题，刺激团队深入思考问题，更快更好地寻求解答。

3.2增强组织模式的灵活性，合理分配研发投入

由于大多数企业所实施的技术创新规模居中，但是任务又较为繁杂，则可以通过实行矩阵式小组管理来完成拟定任务。在创新小组中，所有成员共同参与创新决策，确定工作目标，不应存在传统意义上的上下级关系，小组的领导仅被视为一种管理协调职能。例如，20世纪70年代，日本本田公司成立的由技术开发、工程、销售等部门人员组成的SET创新小组，来自不同部门的人员既分工又协作，大大减少了创新中的“跨域部门边界”导致的效率损失[5]。

传统的管理模式带来的机构臃肿、沟通不畅需要靠新型组织来改变，企业应当由刚性转为柔性，由集权转向分权，由经验主义变为创新精神，不断促进企业的持续协调发展。此外，对于新兴技术的投入往往周期相对较长，企业应当在研发的基础研究、应用研究和开发研究之间找到最佳的分配比例，从而保证成本的最小化。

参考文献：

[1] 刘希俭、傅诚德.石油石化行业技术创新成果评价方法[M].北京：石油工业出版社，2005

[2] 夏承禹.中国企业技术创新模式初探[J].中国科技产业，1997（7）：9

[3] 刘振武、刘炳义.企业技术创新与管理[M].北京：石油工业出版社，2004