风险管控的流程精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇风险管控的流程，期待它们能激发您的灵感。

篇1

1 管理现状及存在问题

随着经济社会的不断发展，电网企业所承担的社会责任愈发重大，当前电网规模不断扩大、智能化程度逐渐增强的同时，也面临着建设任务繁重、设备老化、负荷增长过快、外力破坏、自然气候恶劣等问题，这些都对电网安全可靠运行造成威胁。电网检修计划专业要通过安排合理的停、送电检修计划完成基建项目建设、设备检修处缺、用户报装送电等，达到改善电网结构、提高设备运行健康水平、满足用户可靠用电的目的。

目前检修计划管理更多地依赖人为经验，与相关部门沟通协调不足，没有标准的核心流程，无法满足企业及电网的发展要求，且存在如下三方面管理短板：（1）缺少核心流程固化，出现管理空白。由于检修计划涉及专业多、周期长、节点多，在任何一个环节出现问题都将影响电网检修工作的实施。如果多个部门及专业间业务流程不能很好地对接，管理制度及标准不统一、多头管理、界面不清，就容易出现管理空白点；（2）存在信息壁垒，横向协同不足。信息系统进行数据维护局限在本专业，信息无法实时获取、有效共享，容易出现重复停电。此外，检修申请需要经过可靠性、重要用户、保电任务、设备情况等多专业信息的校验，信息壁垒拉长了审核时间；（3）基础管理松动，风险管控能力不强。在检修计划管理过程中，存在一些较为普遍的基础管理问题，相关资料的及时性、准确性有待提高。部分业扩、基建工作因为“时间”和“现场”两大因素的不确定性，对安全生产埋下隐患，不利于风险管控。如何合理安排综合停电检修计划、融入风控措施、降低电网运行风险，如何在保证计划刚性执行的同时，把握检修节奏，确保相关重点工程按期实施，是检修计划管控及风险防控面临的形势和主要解决的问题。

2 建立协同机制，改善管控措施

针对以往电网输变电设备检修计划工作中的问题，我们通过建立协同机制，梳理优化了检修计划管理核心业务流程，以信息化手段固化流程标准，将人员岗位与流程环节一一对应，选定并监控关键环节，识别对应绩效指标，在实现跨专业的横向协同的同时，推动检修计划专业的纵向贯通。

2.1 流程之间无缝衔接，建立流程管理新模式

通过端到端流程梳理，将检修计划管理全流程与相关业务流程进行衔接，完成与设备大修管理流程、设备缺陷管理业务流程、业扩全过程管理流程、基建工程综合管理流程以及供电可靠性管理流程等其他专业核心业务流程的无缝连接，消除专业管理的交叉点和空白点。

2.2 流程对接信息系统，依托“大数据”打造“多维度”检修计划任务池

在检修计划制定阶段，应用“大数据”工具集成各专业系统建立了多维度“检修计划任务池”，通过实时读取各专业系统信息，第一时间将各类需求纳入池内实时滚动，为调度部门及时了解检修需求，捏合同类申请、优化检修计划安排提供信息支撑。另外，“多维度”体现在各专业间的信息横向协同共享。每一项检修申请都要经过N-1、能否带电、陪停、保电任务、重要用户、重复停电、可靠性等信息校验，即在计划编制阶段通过对跨专业、多维度条件的校核，提前进行电网安全风险评估。

2.3 采取“全、强、重、严”策略，实现风险全面管控

提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理策略，明确专业管理要求，推行重大工程停送电标准化管理，实现各专业全过程跟踪；有效强化电网运行各环节风险管控，建立“月分析、周预警、日校核”风险管控机制，预警通知，督促风险防控的落实；重点流程引入过程评估；严把资料审核，确保基础资料的及时准确。

2.4 “两纵两横”，加强协同

应用协同机制，纵向加强与主网停电计划安排上的沟通、配合，加强电网运行方式管理，深化细化两级电网安全稳定分析，合理安排运行方式，做严做细检修期间电网运行风险评估。通过风险评估，优化停电计划安排，调整运行方式，制定专项事故预案。横向加强与兄弟单位调控系统的协调工作，超前准备、有效结合，避免重复停电，构建更全面的风险防控体系，提高电网供电可靠性。

3 具体案例分析

为配合某220kV变电站电源线施工，对施工路径上的现有4条110kV线路进行切改迁移及架空入地改造，归属基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用变电站、5座110kV公用变电站、3座110kV用户变电站、4条110kV线路；需要4个单位、6个部门、11个专业进行全过程配合完成。

在获取施工信息的第一时间，建设部门即将4条110kV线路检修需求录入本专业系统，“检修计划任务池”同时监测到其他部门有相同设备检修需求，在年度检修计划制定过程中，我们捏合了相关变电站避雷器预试、设备例行试验等工作。在季度停电计划任务池中，营销部提出了相关业扩工程检修需求及用户站内部检修停电需求，涉及线路与该切改工程一致。通过梳理以上信息，为我们在月度检修计划编制过程中提供参考依据，实现了综合线路、变电站、用户站等多方面的停电需求，避免重复停电。

在停电施工方案审核环节，建设部门组织调度、运检、营销、安监等专业对《线路切改停电施工方案》进行审核，各专业部室根据专业管理职责、制度和标准，通过方案审查、安全分析、承载力分析、停送电时序、电网运行方式调整、风险管控等方面的审查，最终形成准确可行的停电施工方案，经调控中心批准停电计划后，正式执行。整个过程实现了多管理体系协同运转，打通了专业、部门壁垒，保证了流程的有效流转。

以电网倒闸操作流程为例，通过检修计划专业流程与上线运行的“两票”系统、风险预警系统进行对接，调控中心日检修计划“两票”编制人员，按照新设备投入申请，检修申请票，方式单、批准书、保护定值等资料，准确编写变电站倒闸操作票。同时《电网风险预警通知书》，由运检部、营销部、安质部、办公室进行会签，并反馈落实措施。所有工作节点达到了上线系统对专业流程的全过程管控，流程对专业工作的指导和助力更显增益。

4 管控成效分析

基于全流程的检修计划过程管控及风险防控全方位提升，从针对日趋复杂的外界环境和提高内部管理水平的角度，统筹考虑，创新探索出的全周期、全覆盖、全集成的停电计划管理理念。深化应用协同机制，建立多专业间的流程无缝对接，依据不同岗位职责，将专业管理制度，标准深度融合，通过前期方案审查、方式安排、安全校核、预案编制，提前组织各部门细致审查施工方案，对施工准备、施工要求、关键节点、停电范围、停电时序、方式安排、负荷转移、事故预案、供电可靠等方面全面进行审查，形成成熟方案落实执行，大大提升了专业管理效能，确保了电网的安全稳定运行，逐渐形成节奏有控、安排有序、工作有效的安全生产新秩序。

篇2

关键词：钢铁行业；存货质押；运作模式；风险管理；流程

中图分类号：F275.6 文献标识码：A

0 引 言

作为一种新兴融资模式，供应链金融为商业银行开拓了新的市场，同时也为各个产业尤其是中小企业拓宽了融资途径。各行各业纷纷试水供应链金融，钢铁行业存货质押业务尤其火热。然而2012年，全国钢材行业遭遇了前所未有的打击。自2012年8月份以来，从钢铁生产企业、贸易商到物流仓储企业，已有多家公司公告，坦承涉入与钢贸相关的纠纷中。11月，银行集体诉讼大批钢贸企业利用虚假质押骗贷一事引起了行业内的高度关注。由此可见，钢铁行业存货质押业务火热的背后，隐藏的是风险管理巨大的漏洞。因此，如何控制好供应链金融业务中的风险已成为热点问题。文章将针对此问题展开研究，第一部分主要说明论文的文献研究来源，第二部分主要为结合文献与调研实际总结得出的钢铁行业融资现状，第三部分主要说明此现状产生背后的银行风险管理问题及原因说明，第四部分则针对第三部分提出的问题及原因，从完善风险管理流程及创新业务开展模式两方面提出建议，第五部分总结本文主要论点及结论。

1 文献研究

对于存货质押风险管理的研究，国外集中在对风险度量指标的定量研究，国内则较多通过定性分析评价风险。Barsky和Catanach[1]建立了融资业务风险分析概念模型，这个模型将业务风险划分为五种：业务过程风险、环境风险、信息技术风险、人力资源风险和基本结构风险。盛巧玲，吴炎太[2]认为供应链存货质押融资风险主要包括六大类风险，并基于此建立风险评价指标体系，将层次分析法与模糊综合评价法相结合来评价存货质押融资业务的风险。

总而言之国内外针对存货质押融资模式下的风险研究大都从风险类别出发，提出风险管理建议，而缺少对于风险管理流程的探讨。本文从风险管理的流程出发，分析风险控制问题，并据此提出银行规避存货质押风险的解决方案。

本文所依据的主要阐述如下，对于风险管理体系，钱军[3]针对目前我国商业银行在风险识别、风险计量、风险监测、风险控制等流程方面的现状，提出了基于商业银行全面风险管理模式的风险管理流程的基本对策。段伟常，张仲义[4]认为物流金融风险管理体系包括风险识别、风险评价、风险控制等三个典型过程。关于钢铁行业供应链融资风险管理问题，孔月[5]认为银行在业务开展中存在专业水平低、评估指标不合理等问题，而陆岷峰，栾成凯[6]认为信息非对称导致“逆向选择”和“道德风险”，并提出构建防范系统性金融风险、化解个体钢材市场危机是当前保持商业银行健康、稳步发展的重要措施。关于风险应对策略，杨海明[7]认为应从现金流量控制和结构授信安排两方面加强管理，而陆岷峰，栾成凯[6]认为应从加强风险管理和创新产品策略两方面应对风险。

2 钢铁行业存货质押融资现状分析

（1）钢铁行业盈利能力缩水，利润率下降，融资企业违约严重

在全球经济危机的大背景下，钢贸市场竞争日趋激烈，钢材价格一路走低，导致钢铁行业盈利空间不断缩小。钢铁生意往往资金占用较大，因此中小型钢贸商在资金链中出于劣势地位，对大型钢铁生产企业不能赊账，对客户销售又需垫付资金，从而造成资金链两端吃紧，需承担很大的资金风险。因此，当钢材价格波动激烈、销售情况不理想时，资金链出现大缺口无法填平，因而常常无法偿还贷款而造成违约。

（2）信贷政策审批标准不合理，中小企业融资难，造假现象频繁

银行为了减少贷款业务的风险，设置了很高的准入门槛。对贷款企业资质进行评估时，最需要融资的中小型的企业往往很难达到银行的贷款标准。为了获得贷款，部分中小钢贸企业不得不冒险，编写虚假材料以骗取贷款。由此导致虚假质押和重复质押的情况频发，银行面临高信用风险。

（3）钢贸业务成为融资平台，资金挪用严重

由于钢铁行业利润率低，一些取得了贷款的钢贸商为了获取更多利益，将利用钢贸生意贷来的款项逐渐投向房地产、股票期货市场、金融公司或民间借贷市场等高收益行业，几乎所有的资金都在体外循环，钢材市场已慢慢成为纯粹的融资平台[3]。在此状况下，银行所贷出的钱无法解决钢铁行业的资金短缺问题，一旦体外循环的资金不能及时补充进来，资金链就会断裂，整个供应链也受到极大的挑战。

（4）过度授信过度担保现象严重

2008年国内扩大内需刺激措施推出，钢贸企业融资平台作用发挥到了一个高峰。在此期间，银行受利益驱动，降低贷款的审批标准，大肆鼓励钢贸商进行贷款，盲目对钢贸企业授信，导致过度授信、过度担保现象严重。

3 钢铁行业存货质押融资风险管理问题及产生原因

总结存货质押风险管理的基本流程，认为主要包含评估与监管两个环节，具体操作流程如图1所示。

基于上面的存货质押供应链金融业务的流程，对银行的风险管理进行分析发现：由于目前供应链金融体系还很不完善，业务的各个环节的操作没有一定的规范，缺少科学地评估和准入的体系，供应链信息不对称和风险管理意识差等原因，银行现行的风险管理存在很多漏洞。这些漏洞体现在业务风险管理操作中的各个环节。下面将对存货质押供应链金融业务风险管理中存在的漏洞及其产生的原因进行分析。

3.1 风险评估与准入

（1）中小钢贸商报表数据失真，委外风险评估误差大

对于钢铁行业存货质押融资的过程中存在委外评估导致的风险估计误差大的问题。在授信前，银行需要对借款企业的资质进行评估。但是对于银行而言，其自身并不具备风险评估业务能力，因此在实际操作过程中，银行大多是与固定风险评估机构进行合作。由银行向风险评估机构出具业务数据文件，如融资公司报表、质押物价格等，风险评估机构则根据银行提供资料进行分析评估，为银行出具风险评估报告，银行根据风险评估机构提供的评估报告进行风险利益平衡，决定是否通过钢贸企业融资要求。而这一操作流程实质上存在比较大的漏洞，一方面，由于具有融资需求的钢贸企业大都为中小企业，而风险评估机构的主要针对对象是大型企业，因此存在指标要求与实际对象不符的问题。另一方面，在现实中，不排除借款钢贸企业的经营道德水平低下的状况，报表数据不能真实反映企业经营的状况。因此银行期望通过专业风险评估机构获得风险评估的准确结果，往往因为钢贸企业的利益驱动而希望落空，风险评估结果往往远低于实际值，这样直接导致了银行的风险提高和决策失误。

（2）准入标准不完善，物流企业资质能力不足

作为供应链金融业务操作的重要主体，物流企业的选择至关重要。而目前对于物流企业的选择尚缺乏一个完善而全面的准入体系。在存货质押业务的不同模式下，物流企业起到的作用不尽相同，因此存在的问题也大有不同。在委托监管模式下，物流企业大多是中小型仓储企业，银行对于物流企业大多仅考察其物流运营与存货监管的安全条件及其他条件是否符合质物的仓储要求等，而对于其是否具有完善的日常监管制度、专业人才等以及风险预警能力往往并不做要求。一方面，这源于中国物流仓储企业普遍水平低，大多数物流仓储企业作为中小企业难以满足全面的要求；另一方面，也是商业银行缺乏对于物流仓储企业资质的重视，风险管理体系存在漏洞。由于这种妥协式不规范的准入体系，导致不合格物流企业进入供应链金融风险管理体系，甚至出现钢贸企业与物流企业勾结骗贷，导致重复质押、虚假质押问题频发。而在统一授信模式下，物流企业大多是大型综合物流企业，综合能力较强，品牌与信誉较好，综合监管技术水平高于一般物流企业。对于此种物流企业，银行的主要评判标准为业内评价和规模组织架构，而往往缺乏对于合作意愿的考察。由于综合性物流企业主营业务盈利水平高于一般企业，供应链金融业务发展仅为增值性扩张业务，因此难以受到企业战略性重视，监管责任意识缺乏，业务监管力度低，导致操作风险增加。

3.2 业务监管环节

（1）供应链信息不对称，质押物监管水平低下

现在的存货质押供应链金融业务中，银行大多将对质押物的监管事务交由物流公司负责，银行会定期派遣监管员进行现场检查[8]。这样的监管模式中，物流企业在质押物监管的环节中掌握着来自市场、借款企业和银行三方面的信息，而银行往往只能从物流企业处获得关于质押物的信息，供应链上下游间信息不对称，极易导致借款企业和物流企业勾结骗贷的情况发生。另外，尽管银行会派遣监管员进行现场检查，以期监督质押物，降低风险。但由于监管员通常不具备专业的物流知识，很难对钢材的价值和数量进行准确的评估，存在较高人工风险和操作风险，因此银行派监管员的办法并不是减小风险的有力措施。在这样的监管模式下，质押物的监管水平较低，由此带来的道德风险和人工风险居高不下。

（2）风险管理意识差，对资金流向的监控力度小

钢材市场的融资中存在严重的资金外流现象，主要由银行对资金去向监管不力造成的。钢贸是一个利润空间非常小的行业，很多钢贸商运用质押钢材进行贷款后到房地产等高利润空间的行业去投资，专款不专用。然而银行在对贷款资金去向的监管方面明显意识不强，力度不够。借款企业在银行贷款时需在银行设立专门账户，但在银行的实际业务操作过程中，很少涉及对专门账户资金流向的管理，这使得银行面临较大的信用风险。当市场发生波动，某一钢贸商资金链断裂，不仅银行难以回收资金，甚至会影响整个供应链的上下游企业，带来巨大的供应链系统风险。

（3）风险预警意识差，风险应急控制难度大

风险的预警和应急控制属于银行业务管控的一个重要环节，预警机制的存在可以使银行进行存货质押业务的风险大大降低。然而在现行的融资业务流程中，对风险预警的投入极少，大多数银行缺少建立健全的风险预警与应急处理机制。一方面银行缺乏风险预警的意识，另一方面由于业务操作过程中的信息不对称和标准不完善导致预警困难。

4 钢铁行业存货质押风险管理建议

在上述的风险管理问题及原因中，分析了存货质押业务目前开展的主要管理问题及其产生原因，针对以上风险管理问题，认为主要应通过完善风险管理流程体系，从流程环节上解决风险管理问题；另一方面，诸如信息不透明等导致风险管理问题的根源，究其根本是其模式开展本身存在问题，由此认为从根本上解决如上问题，需从业务模式上展开创新。在风险管理建议中，将主要从完善风险管理流程体系与创新业务模式开展两方面展开。

4.1 完善风险管理流程体系

（1）加强评估力度，降低钢贸企业信用风险

评估和准入作为一项供应链金融业务的开端，银行必须加强对于环节的重视。一方面，由于供应链金融业务主要针对中小企业，因此银行必须完善现有风险评估体系，制定符合中小企业实际情况的评估指标，弱化对于财务指标的要求，加强对于非财务指标的要求，保证评估指标能够切实有效地把握项目风险，避免“报表决定一切”的评估方法。另一方面，培养熟悉钢贸业务的专业人才进行实地考察和评估，对钢贸企业的业务情况及相关合作情况进行全面的把握和掌控，降低由于钢贸企业造假导致的信用风险。

（2）严格准入标准，降低物流企业信用风险和操作风险

由于供应链金融实际操作中，银行缺乏物流管理能力，需要借助物流企业的帮助开展业务，因此物流企业的监管能力和道德水平极大影响了业务开展的风险水平。对于物流企业的选择，银行应加强对于准入体系的完善，可采用招标合作形式，根据业内评价及初步考察选定部分物流企业作为初步合作意向对象，向初选名单企业发放招标邀请书，由意向物流企业投标，结合投标资料并对其进行深入调查分析，由专家进行评估后确定合作物流企业名单，确保物流企业的物流监管能力和风险预警能力。另外，对于物流企业的考察指标，特别是大型物流企业，应加强对于合作意愿的权重要求，保证物流企业对于该项业务的重视程度和责任意识，降低由物流企业导致的信用风险和操作风险。

（3）完善质押物监管体系，银行需对物流企业形成制约

完善的质押物监管体系有利于提高质押物监管水平，可以防范物流企业失信现象的发生，有效降低信用风险。一方面需选择信誉度高的物流企业，督促物流企业加强质押物监管。另一方面，银行自身也需要提高自身的物流专业水平，培养自己的物流管理人才，在供应链金融业务中的质押物资质认定和后期的质押物仓储管理方面对物流企业形成制约。

（4）加强贷款账户的管理，实时追踪资金去向

银行需要加强对借款企业贷款账户的管理，发挥供应链金融的特色优势，为借款企业的上下游企业设立业务往来账户，实时监控供应链上下游企业的资金往来状况以掌握发放的款项去向，确保贷款企业专款专用。在借贷合约中进行规定，严格限制贷款资金流出钢铁行业，设置大力度的违约处罚；与物流企业联合进行严密的监管，确保实时掌握借款企业的财务状况。

（5）银行联合物流企业建立全面的风险预警及应急控制系统

由银行或物流企业单独建立的预警和应急机制是片面的，对存货质押业务的风险预警不能仅仅停留针对某个单一对象或某个单一环节，要对整个供应链进行全面的管控，银行需要通过预警系统对借款企业、供应商、下游企业的运营状况进行有效的监控。建立全面的风险预警和应急控制系统需要对组织结构进行调整，可以由银行和物流企业联合设立专门的预警应急机构，制定相应的规章制度，明确各自的职责，有效改善与经营有关的流程，提高信息交换的效率。在第一时间发现风险，并且快速做出反应，及时分散转移和规避风险。

4.2 创新业务开展模式

（1）建立集成的电子信息交易平台

信息不对称导致存货质押业务开展问题频发。针对这一问题，可建立全面集成的电子信息交易平台。在这样的电子信息平台下，贯穿整个产业链的集商流、资金流、物流于一体的信息资源可以实现及时透明的共享。平台之中的成员不仅可以共享信息，还可以共享平台的金融服务、物流服务等。建立这样的信息交易平台，不但可以降低存货质押融资业务中的操作风险，避免物流企业与贷款企业勾结骗贷；更有利于银行收集借款企业的交易信息进行风险评估，降低风险评估成本。

（2）银行与物流公司联合，设立物流银行

物流企业责任意识差、银行专业水平低妨碍业务开展。由此，可成立物流银行，将银行的资金流与物流企业的物流进行结合，形成专业化的战略联盟。银行与物流企业实现了完全的责任和利益捆绑。合二为一的银行和物流企业在供应链金融业务中拥有共同的目标，这就直接避免了物流企业监督责任意识差、与贷款企业勾结骗贷带来的信用风险。

（3）引入信用保险，丰富风险规避手段

目前银行开展供应链金融业务，一旦业务出现授信风险，管理方式单一，大都采取风险自留或与物流企业及担保企业风险共担的方式。因此，银行可考虑在此种业务中引入信用保险和监管保险，保证一旦在供应链金融中出现授信风险，仅靠贸易自偿性难以及时、足额地收回授信时，银行就可通过保险公司的信用保险来及时化解授信风险。信用保险开展，既能解决供应链中企业的融资问题，又能解决银行授信的担保问题；同时，保险公司又开辟了一个新的业务领域，是一项企业、银行、保险公司三方共赢的创举[9]。

（4）引入第四方风险管理商，加强物流企业监管

由于目前中国物流企业普遍小而杂，自身道德水平低，物流企业与钢贸企业勾结骗贷的情况时有发生。因此认为有必要存在第四方能够对物流企业进行监管，确保物流企业操作的规范合法性，降低由于物流企业自身道德水平低导致的操作风险。第四方风险管理商可为银行提供业务全流程的风险控制方案，降低供应链金融的操作风险，监控物流企业及担保企业参与主体的业务操作，有效弥补了银行自身监管能力不足的漏洞，银行可专注于金融业务的开展，符合供应链发展专业性分工的大趋势。

5 结束语

2012年频繁爆发的钢铁行业存货重复质押事件，可以看出存货质押业务背后隐藏着巨大的风险管理漏洞。本文首先结合文献研究以及现场调研，说明了钢铁行业存货质押业务的现状问题。而这些问题来自于银行风险管理的漏洞，对此，文章从风险管理流程角度分析，认为银行的风险评估与风险监管存在问题，并分析其产生原因。在问题分析基础上，文章从完善风险管理体系与创新业务开展形式两方面给予建议，认为银行要加强评估准入体系建设，提高对于业务开展过程中的质物与资金的监管水平，完善风险预警机制；并可以考虑通过建立电子信息平台、与物流公司联盟、引入信用风险以及风险管理商来提高风险管理水平。

参考文献：

[1] Barsky N P， Catanach A H. Evaluating business risks in the commercial lending decision[J]. Commercial Lending Review， 2005，20（3）：3-10.

[2] 盛巧玲，吴炎太. 基于层次分析法的供应链存货质押融资风险模糊综合评价[J]. 科技管理研究，2012（11）：52-57.

[3] 钱军. 全面风险管理模式的商业银行风险管理流程之构建[J]. 淮海工学院学报（社会科学版），2011（1）：84-86.

[4] 段伟常，张仲义. 物流金融风险管理体系及评价方法研究[J]. 石家庄学院学报，2009，11（4）：14-17.

[5] 孔月. 大型钢贸企业参与供应链金融业务探究[J]. 铁路采购与物流，2012（7）：39-41.

[6] 陆岷峰，栾成凯. 非对称信息下钢材市场融资风险应对策略[J]. 华北金融，2012（11）：8-12.

[7] 杨海明. 浅论供应链金融风险管理的两个重要手段[J]. 物流工程与管理，2012（12）：71-72.

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关键词：供应链系统管理 风险控制 现代化企业管理

中图分类号：F274 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-279-01

供应链是围绕企业通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个整体的功能网链结构模式。由供应商、制造商、销售商、最终用户组成。

供应链管理是对信息流、物流、资金流通过计划、协调、控制及优化，最终使供应链产生的总价值最大化，其目标是每个运作计划都能够相互协调，使总成本最小化、客户服务最优化、总库存最少化、总周期最短化。

一、供应链管理的流程

供应链管理分为五个流程：

1.采购管理。供应链采购管理的核心内容是供应商的选择。在选择供应商时，不仅要考虑成本，同时应综合考虑供应商的信用等级、产品质量、产品价格、售后服务、财务状况。通过对供应商的评价与选择，合作关系的建立与维护，以确保在任何情况下，企业以低成本及时获得所需要的产品或服务。

2.生产管理。供应链的生产管理是生产商管理生产并协调与其他合作者之间的关系，目的是解决生产过程中遇到的问题。主要是在保证生产正常运行的前提下，库存最小。库存是指用于将来的目的而暂时闲置的资产。生产管理的核心是减少库存，同时又能保证生产过程顺利进行。

3.销售管理。供应链的销售管理是以客户为中心，及时满足客户需要，销售的产品使客户满意。在当今竞争激烈、变化莫测的市场中，保持终端客户的满意至关重要。一般采用平衡计分卡方法，采用财务和非财务的指标，对财务、客户、内部业务、学习与成长等方面来描述和评价，提高企业内部的管理水平，使客户得到最好的产品和服务。

4.信息化管理。供应链的信息管理是对系统内部存在和运行状况的不确定性的描述。如果没有对信息的准确描述，供应链中各环节就可能缺乏联系和协调，难以形成一个完整的体系。有效的供应链管理离不开信息技术提供的支持，信息技术可以收集资料，加工、保存，并对其进行分析，信息管理系统的采用是供应链管理的必然要求，收集的信息包括企业内部和外部的信息。信息系统能否正常运行关键是资料收集要充分，设计思路要清楚，应对方法要灵活。

5.成本管理。供应链的成本是指在供应链上发生的成本损耗。供应链的成本管理可以说是以成本为手段的管理方法。企业可以通过获得高层管理的支持，选择合适的信息系统等途径来降低供应链的成本。

二、供应链流程中的不确定因素

供应链在正常运行中存在一定的不确定因素，最终产生各种各样的风险。不确定因素的来源有三个方面：（1）供应商的不确定性。供应商的不确定原因是多方面的，比如供应商的生产发生故障导致供应不足或者延迟，供应商信用发生危机等等。（2）生产者的不确定性。主要表现在生产者本身系统是否可靠。在执行计划的过程中，因为生产过程的复杂多变，导致计划不能完全执行，如果计划不能准确反映企业的实际生产情况，就要对生产环境重新进行预测，不可避免地导致实际与计划的偏差，造成生产不足或过剩的风险。（3）客户的不确定性。主要表现在需求预测的变化、顾客的心理和个性及购买能力的变化，这些变化容易受外界市场及个人心理的诱导，不确定性因素很多，在实际执行过程中需要随时的修正。

存在不确定性就存在风险。对于任何存在不确定性的事件，正确的处理方法就是在事件的收益和人们对它的信心之间作出选择。在手段适应结果的过程中，对于一个一切都已“安排就绪”的世界，人们避之唯恐不及，所以理竭力将不确定性降到最低限度，将风险降到可控范围内。不确定性能否降低取决于两个条件，一是事件的不确定性要小于个别事件，二是不同的人群对不确定性认识的差异。

三、如何做好供应链系统中的风险控制

风险控制是指通过对潜在意外和损失的识别、衡量和分析，以最小的成本、最优组合对风险实行有效规避，实时监控，以保证供应链的安全、连续和高效。供应链风险分为外部风险和内部风险，外部风险包括社会环境风险、政策风险、市场风险、信用风险，内部风险包括偏离风险、中断风险等。对供应链的风险管理要经过四个环节：风险识别、风险度量、风险处理、风险控制。

企业内控制度的设计要从以上五点业务流程出发，在风险控制的过程中，按照内控制度对存货与生产管理环节、采购与付款环节、销售与收款环节的主要控制目标，找出各环节的风险点，分析业务流程中的各种潜在风险，制定出相应的关键控制活动，按照风险点结合内控制度要求采取控制措施，从而实现共同防范企业风险的目的。

风险控制措施从三个方面展开：

1.分工。供应链的信息管理以业务流程为基础，按照公司战略实施要求，把企业的人力、物力、财力等所有资源重新进行配置，建立适合企业发展要求的组织框架。按照分工步骤，结合内控制度，在每一个环节上找出风险点，制定控制措施。

2.流程设计。各项作业的不断重复一个业务循环，内部控制根据业务循环进行设置，通过不同的方式来控制业务流程的运作，将风险控制在可控范围内。

3.信息技术。内部控制的构成要素之一是信息和沟通，运用信息技术将所要涉及的各个业务以工作流的方式认定，将业务循环分解成各项活动，将各个活动点的运作记录下来，进行事后监督，提高循环运作的效率。

参考文献：

1.刘永胜，杜志平，肖晓娟著.供应链管理

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1 国际物流的定义以及项目风险源的基本识别

1.1 国际物流的基本概述

国际贸易是国际物流的前提。当生产和消费在两个以上的国家分别进行时,为了克服生产和消费之间空间隔离和时间距离,就要对物资进行物理性移动,就形成了国际物流。国际贸易中同样有四流：商流、物流、信息流、资金流,所以单纯的外贸商品的买卖似乎不能构成国际贸易,还有一个重要的部分就是实现商品从出口国向进口国的运输。这就体现了国际物流的重要性。早在第二次世界大战以前,国际间已有了不少经济交往,但是无论从数量上还是从质量上都与今天的物流全球化有较大距离。

1.2 对外工程项目国际物流在项目风险源方面的系统识别风险源的系统识别工作是对外项目工程在国际物流方面进行风险管理工作的第一步,也是最基础的一步。风险源的系统识别工作可以在一定程度上帮助相关的管理人员找出项目质量、项目进度、项目投资等多方面的项目工程在进行目标实现过程中的主要风险,整体上来说,目前,对外项目工程在国际物流方面的主要风险源由4个方面构成。

(1)对外项目工程在国际物流方面的“人”的因素。一般来说,参加对外项目工程的操作过程中一般包含着多个人事部门,这些组织中的相关成员,在资质方面是否能够真的达标；相关人员在自身的行为规范方面是否得体；各组织部门之间的相互关系是否能够相互配合；相关的组织在对外工程项目的变革过程中是不是会带来一些不稳定的因素,这都是对外工程项目在国际物流中所必须要注意的风险。

(2)对外项目工程在国际物流方面的设备因素。在对外项目工程的设备因素,主要指的是在工程施工的过程中,我们的国际物流工作所选用的运输工具以及装卸工具,在对外项目工程的国际物流工作中,我们必须根据工程项目的实际情况,保证这些工具在其质量以及数量上对项目工程的满意度。避免在进行对外项目工程的过程中,由于机器老化、工序特殊等原因造成对外项目工程在国际物流方面的不适应性而带来的相关风险。

(3)对外项目工程在国际物流方面的环境因素。对外项目工程在国际物流方面的环境因素是一种相对客观存在的事实,并且将会对项目工程在国际物流方面的运输工作产生最直接的影响。例如,在国际物流的过程中,车辆在不同路况中所遇到的摩擦力也会不同；对外项目工程的实施过程中,如果风力过强,那么在进行设备吊装的过程中将会改变设备的原始方向。在一些客观因素的制约下,我们对外工程项目的国际物流工作只能够在一定程度上承担环境因素所带来的风险。

(4)对外项目工程在国际物流方面的程序因素。在整个的对外工程项目的国际物流操作过程中,都会有包含着三个层次的程序来对项目工程过程中所产生的事情进行系统规范和指导。这三个程序因素主要包括：对外项目工程在作业过程中所必须遵守的国家规范标准、对外项目工程在质保体系方面的相关文件以及对外工程项目在具体实施操作过程中所必须遵守的作业指导书。这些因素都是我国在进行对外项目工程的国际物流工作中所必须要遵守的程序因素。

2 对外工程项目国际物流的管理控制风险

在进行对外工程项目的国际物流管理控制过程中,我们首先要对该项目工程的风险进行系统识别,在对工程项目进行风险系数的量化,进而使用科学的方法对国际物流所产生的风险进行管理和控制。

2.1 对外工程项目国际物流在风险评定中的概念以及风险强度分析对外工程项目国际物流在风险评定中的概念指的是,在对外工程项目的国际物流管理过程中,对项目的结果以及相关成本进行系统化的分析和评定,进而找出在项目的执行过程中可能发生的相关风险的规律以及问题所在,通过与相关专家进行咨询,帮助对外项目工程的国际物流工作进行系统的定性评价。

在对外工程项目的活动过程中,尤其是国际物流工作的风险评定过程中,必须将风险发生的概率考虑在内,并对工程项目国际物流的风险评定进行准确判断,在进行系统分析的基础上对国际物流工作制定出更为周密、详尽的防范措施。

2.2 对外工程项目国际物流的管理控制风险原则

(1)对外项目工程的国际物流方面要及时发现相关风险、避免风险。在我们进行对外工程项目的系统作业过程中,如果在国际物流方面发现风险,那么首先要考虑的就是如何避免它的发生。但是,如果该风险存在于对外项目工程作业过程中的某一个关键的部位的时候,那么就可能会意味着相关实施人员要放弃原来制定的相关方案,进行充分分析。作为国际物流的服务商来说,国际物流工作的首要原则是安全,因此,在进行对外工程项目的国际物流工作时候,一定要尽可能的避免风险性作业,将安全问题放在对外项目工程的首位,避免冒险作业给对外项目工程带来不必要的风险。

(2)对外项目工程的国际物流方面要采取相关措施,规避风险。在对外工程项目的国际物流工作中,如何实现降低风险的目的,一直是我们相关管理人员所面临的重要课题。首先,可以通过整合对外项目工程国际物流方面的相关组织,在保障组织之间的整体利益一致的前提下,对工程物理方面可能产生的问题进行相对应的措施。其次,要求对外项目工程的物流工作人员都必须接受专业的教育和培训,保证对外项目工程的国际物流工作人员在资质方面的有效性。最后,在对外工程项目的国际物流工作中,我们必须保证对相关设施的监测工作,确保在面临复杂多变的环境中,我们相关的工作人员还可以用相对安全的手段来避免环境所带来的物流隐患,保证外对工程项目在物流方面对工况任务的满意程度。

(3)对外项目工程的国际物流方面要确定好相应的应急计划。随着我国社会经济的不断发展和进步,我国在对外项目工程等方面的投资比例正在逐步的增加,即使我们在对外项目工程的国际物流工作中已经充分考虑好了如何规避风险的措施,但是在实际操作过程中,仍然会出现一些意外性的风险,这就需要我们在对外工程项目实施过程中,尤其是国际物流方面一定要注重意外风险,在不得不接受的前提下,制订出一项新的计划来对原本的措施进行必要补充。在进行对外项目工程的国际物流方面的应急计划必然会面临更加复杂的环境因素,也将会产生更多的费用,消耗更多的人力、物力。但是,为了在对外项目工程的国际物流方面确定好相应的应急计划,我们必须确保在发生意外风险时,有合适人员在第一时间处理事故,将事故风险降到最低。

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关键词：防微杜渐；廉洁；去除积微

1 “防微”就得先有“查微”的意识

为什么要查找岗位廉洁风险点？这个岗位廉洁风险点也就是我们前面讲的“微”，这是因为有岗就有权，权力运行到哪里，不规则运行就有可能发生在哪里。很难发现找出风险点，没办法有针对性和可操作性的建立防控机制。预防企业党员干部发生违纪违法的核心是早发现、早提醒、早纠正，提前找到和化解权力运行过程中腐败的风险，使腐败行为不发生或少发生，使党员干部不犯或少犯错误。

防范岗位廉洁风险，首先是企业各个层面需要强劲的领导力。风险点的排查过程，能够自我提醒、自我教育、自我提高。领导干部是完整性的关键风险控制对象，预防和控制系统进行的具体负责人，特别是行政，更要有防范岗位廉洁的“先见之明”，分析发现领导带头和个人诚信，风险存在的原因，带头制定和实施预防和控制措施，带头特别注意自己和管辖范围内的完整性风险预防和控制工作，廉洁的风险预防和控制。采取有力措施切实解决当前基层单位还存在的权力职责不清、风险点查找不实、监控责任不到位等问题，实现内部监督与外部监督、业务工作与廉政工作、思想防范与制度制约的有效结合，牢固树立全员防范意识，形成企业上下共同防御岗位廉洁风险的工作氛围。

2 “查微”就是要查“重点微”和“隐身微”

有效防范党员领导干部的廉洁风险，要进行风险排查，实现风险明示化，就要明确地查找重点。岗位廉洁风险防范的重点对象包括三类岗位：第一，领导岗位，第二，中层岗位，第三，其他重要岗位。在廉洁风险的查找过程中，不仅要执行领导安排、紧贴中层岗位、跟踪重要岗位，着力查找领导岗位和重点岗位人员的风险，着力查找重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金使用“三重一大”议事决策风险，着力查找管理人、财、物等重要环节风险。通俗地讲，就是按照全员覆盖和“对岗不对人”的原则，从思想道德、岗位职责、工作流程、规章制度等四个方面，查找出党员领导干部和重点岗位人员日常工作生活中的廉洁风险，有针对性地制定防范措施，形成标准化、操作性强的防控模式和规范化的处置措施，建立起反腐倡廉建设与行政业务之间的关联机制，在权力运行的各个环节实施控制，达到有效控制和化解岗位廉洁风险的目的。

人不是生来就会堕落，而是有一个腐化变质的过程。从赌一把，泡一次桑拿，会一次情人，收一次小小的礼开始滑坡，最终导致堕落。作为纪检监察部门对于风险一方面要找出风险概率，伤害的程度，评价形成等，另一方面根据权力的大小和多大的风险点位置确定风险等级，从而形成诚实的、科学的风险评估体系。并且根据廉洁风险变化情况，及时做好风险信息采集、分析和反馈，适时进行廉洁风险预警。从防止权力运行过程中的越位、缺位、错位甚至入手，采取开展主题教育活动等形式，强化党员干部的岗位职责意识、风险防范意识和遵纪守法意识。

3 找准了“微”就是要更有效地“除积微”

廉洁风险排查是基础，准确地抓好找到每个岗位的风险点并防范好，不仅项目运行明确清晰，清晰的过程、责任和权力，确保廉政风险点“找得准、理得清”。这是积极探索建立职权明晰、风险公开的查找风险工作机制的重要内容，也是省能源集团公司推进防控体系建设的现实需要。在排除廉洁风险的过程中，必须坚持“三个结合”，才能最大限度地发挥事中监控的作用。首先，要与落实企业的党风廉政建设责任制相结合。其次，要与构建权力公开透明运行机制相结合，对每一项工作的时限、内容、程序等进行有效监控，强化日常监控、适时预警、问责监控。最后，要与完善各项规章制度相结合。将岗位廉洁风险查处与建立健全干部考聘、干部审计、资金管理、效能监督、行风建设等规章制度相结合，巩固和深化权力运行监控机制，规范和制约岗位职务行为。

4 “去除积微”必须坚持动态管理

岗位廉洁风险防范机制是加强反腐倡廉建设中的一项创新，它融入每个人的工作流程之中，是反腐倡廉建设标准化管理的体现。有的工作看似和腐败没有太大关系，却同样存在风险，这样的岗位，需要在工作流程中通过流程梳理和明确职责来落实廉政风险防范。

在深化和完善岗位廉洁风险防范机制建设中，要实施动态监控，以岗位权力为点，分析权力运行轨迹；以工作流程为线，研究廉洁风险表现形态；以监管制度为面，整合和完善各类规章制度，并实行适时的上墙公示，形成“点线面”立体式风险动态监控机制，提升防范机制建设层次，着力解决梳理工作流程中权力划分“边界不清、职责不明”的问题，解决风险查找过程中“避实就虚、空泛无着”的问题，解决防控制度执行中“流于形式、约束无力”的问题，进一步完善岗位廉洁政风险防范机制建设。

5 “去除积微”贵在有强劲的执行力

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一、风险排查管控工作的重要意义

风险排查管控工作是市教育局针对存在的风险隐患开展的一项重要工作，是对教育局各项工作的一次自检自查，从而达到自我体检、自我诊断、自我治愈的目的。风险排查管控工作是教育系统开展好各项工作的基础，是保障教育行政部门依法行政、依法治教的基础，是保障学校正常教育教学秩序、校园安全稳定的基础，是学校不断提升教育教学质量和发展的基础，是维护学校、教育工作者和学生合法权益的基础，认真开展风险排查管控工作是我市教育持续健康发展的重要保障。

二、加强领导，健全组织机构

为加强风险排查管控工作的指导，市教育局成立工作领导小组：

组长：

成员：

三、查找对象、内容和方法

查找对象：市教育局直属单位、机关各科室。

查找内容：重点围绕安全稳定、廉洁从政、政治纪律、人事劳资、财务管理、资产管理、教育教学、招标采购、舆情管控、队伍建设、学生和班级管理等方面工作进行风险排查。

根据各单位、机关各科室的工作职能和各岗位的工作职责，紧密结合行政管理工作，突出学校领导岗位、中层管理岗位；机关科室长岗位和一般岗位“四个层次”，采取自己找、群众提、互相查、领导点等“四种方法”，查找思想道德、岗位工作流程、制度机制、社会环境等方面的各种风险。有效识别各个岗位、各个环节已经构成或可能构成的风险因素，并及时制定风险管控措施，从而实现对岗位风险的科学化、系统化的管控，构筑前期预防、中期监控、后期处置“三道防线”，建立教育系统风险管控工作的长效机制。

四、动员组织排查，科学评定风险（第一阶段：5月22日-6月19日）

（一）宣传发动（5月22日-5月26日）

适时召开动员会议，部署教育系统风险排查管控工作。各单位、机关各科室通过开展风险排查、廉政教育、依法治教等专题培训形式，积极营造良好的氛围，使广大干部、教师了解风险管控工作的重要意义，增强参与工作的主动性和积极性。

（二）查找风险点（5月29日-6月12日）

各单位党政主要领导、机关各科室长牵头，集体研究讨论，从全局的高度查找和分析行政、管理过程中产生的风险，从法律、政策、体制机制、权力运行、人员管理等环节查找风险。

1.学校主要领导岗位风险查找。党政主要领导结合“一岗双责”的要求，履行主体责任，认真梳理和分析学校分管的主要工作，重点查找在安全稳定、财经纪律、人事制度、资产管理、廉洁从政等方面存在的风险。

2.学校中层管理岗位风险查找。学校中层管理干部结合岗位职责、规章制度，重点查找在履职过程中廉洁自律、工作流程、财务制度、招标采购、选先评优、职称评聘等方面的风险。

3.机关科室长岗位风险查找。机关各科室长结合岗位职责、政令法规、工作流程的要求，针对行政、管理、执纪等重要环节，查找在廉洁自律、依法行政、工作流程、财经纪律、招标采购、人事劳资等方面存在的风险。

4.一般岗位风险查找。一般岗位人员对照岗位职责、工作制度，认真查找个人在履职、执纪、管理等方面存在的风险。

（三）专题研究，确定风险等级（6月15日-6月19日）

学校、机关各科室在查找梳理风险后，召开专题会议研究，充分利用《风险管控评估工具》，根据风险出现的可能性（风险可能性系数1-3）和风险导致的影响力（风险影响力系数1-3）进行评估和等级划分。根据评定结果，风险分为高、中、低三个等级。

1.高等风险。风险可能性系数乘以风险影响力系数，数值在6-9区间的为高等风险，可能造成违法违纪行为的风险。

2.中等风险。风险可能性系数乘以风险影响力系数，在3-6区间的为中等风险，可能造成一般违规违纪行为的风险。

3.低等风险。风险可能性系数乘以风险影响力系数，在1-3区间的为低等风险，可能造成轻微违规违纪行为的风险。

市教育局各单位、机关各科室在全面深入排查工作中各类风险的基础上，分析风险等级、风险管控策略（规避风险、控制风险、转移风险、承担风险）、风险表现形式（思想作风、体制机制和岗位职责）等方面的因素，形成单位、机关各科室和个人的风险评估报告。

四、规范工作流程，制定管控措施（第二阶段6月22日-7月24日）

制定科学、完善的风险管控措施，进一步规范工作流程，是有效管控各类风险的重要保障。

1.风险评估。分析工作中存在的风险，确定风险的等级、表现形式及应对策略。

2.规范工作流程。按照法律法规、政策依据、规章制度的要求，确定工作标准，规范工作流程。对风险等级较高的工作，运用工作流程图来规范。

3.落实工作职责。风险管控工作责任落实到人，实行分类分级管理，岗位与职责挂钩，职责与考核挂钩。

4.完善规章制度。针对各种风险，制定相应的管控措施，及时查找和弥补规章制度存在的不足。

5.建立风险信息库。加强对风险信息的分析、预测，通过信息库及时掌握风险信息的动态变化和规律，为风险管控提供重要依据。

各单位、机关各科室对排查出的风险，集体研究，细化管控措施。风险管控领导小组要对工作提出具体要求：在规范工作流程上下功夫，工作职责落实上要到位，完善规章制度上要加强，风险信息更新要及时。

五、建立风险排查管控长效机制。（第三阶段：7月27日-8月14日）

各单位、机关各科室及时总结在风险排查管控工作中积累的宝贵经验，高度重视经常性开展风险排查管控工作的重要性，结合各单位、机关各科室的实际，建立风险排查管控工作的长效机制。一是建立风险排查制度。经常性开展风险排查工作可以有效地预防和规避风险的发生，是风险排查管控工作的基础。二是建立风险管控制度。根据排查出来的风险等级和管控工作的难易程度，分级负责，分级治理。三是建立风险排查管控监督机制。风险排查管控工作领导小组对风险管控工作适时进行专项督导，通过实地查看、问卷调查、走访等方式，对风险排查和管控工作的实施效果、制度建设、风险信息库等方面进行督查。四是建立奖励激励制度。

六、工作要求

（一）加强领导，落实责任。各单位、机关各科室成立相应的风险排查管控领导小组，学校书记、校长为风险排查管控工作的主要负责人，机关各部门科室长为部门主要负责人，将开展风险排查防控工作作为一项重要任务，亲自参与、亲自督办。

（二）稳步推进，注重成效。各单位、机关各科室要严格按照各阶段工作安排稳步推进，全面排查各类风险，借助专家团队和社会第三方机构的力量，力求查找风险准确，管控策略有效，管控措施到位。

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今年的经济形势号称“近十年来最严峻”，在这样的经济环境下，企业管理者越来越认识到风险管理的重要性，纷纷咨询专业的咨询公司，寻求风险管理解决方案。然而，很多咨询公司和企业管理者并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别，所设计的方案与单体公司大同小异，这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的。本文将为您浅析集团公司特有的风险管理难点及解决方案。

一、集团公司特有的风险管理七大难点

集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别，其风险管理比单体公司要复杂得多，其难点主要表现在以下方面：

1. 跨层次治理带来风险管理的巨大挑战

集团治理结构极其复杂，集团有集团的董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，就有越多的成本，风险也就容易被相应地放大。

2. 容易出现总部空心化风险

在中国存在一种怪现象，就是子公司的牛人不愿意到总部工作，因为总部的薪酬体系不够合理，没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人比子公司相应岗位上的人拿的工资高。为什么？子公司的人在相应岗位上，哪怕表面上拿的工资低，最后的职务消费综合下来就可能会比总部高，这就出现一个悖论，优秀的人在子公司干得有声有色，但是，把他提拔到母公司后，他的业务线条、社会关系和专业能力断带了，怎么去补偿他是一个问题。很多集团公司里都没有相应的补偿（在风险管理中称为风险补偿机制），这样就导致母公司有能力的人往子公司跑，实在跑不下去就辞职，最后剩下一些兢兢业业、能力超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部。总部的空心化将导致总部能力的缺失，为集团管控之大弊。

3. 母子公司间、子公司之间的利益博弈，导致集团无法协同

这主要表现为以下三种情况：

其一，由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位，子公司必须自己去开辟江山。子公司自己打客户，自己做市场，自己来搞运作，自己搞关系，母公司对子公司的发展作用不大，在这种情况下，子公司天然与母公司的情感交流少了，母公司就沦为了一个简单的出资人。

其二，在子公司小的时候不去管控，觉得小的时候不用管控，等慢慢大了，诸侯化了，母公司再想把管控线条搭下去，就会非常的困难。子公司也知道，一旦把线条拉下来，可能把一些内部利益破坏掉，而母公司也不注意方法，老是大张旗鼓喊，要把采购集中起来，营销集中起来，所有财务资源集中起来，使得子公司非常害怕，甚至抵触。

其三，各子公司都伸手向母公司要资源，但母公司的发展是有取舍的，难免会厚此薄彼，这就造成了几个子公司之间争夺资源和母子公司之间相互博弈的格局。这样的格局发展下去，会造成子公司间的内部资源竞争，甚至反目成仇，而母公司难以协调。

4. 环节多、速度慢造成的信息传递风险和决策风险

相对单体公司而言，集团公司层级多，部门多，这样导致信息的传递和决策速度更慢，信息传递的准确度更低，多部门、多子公司构成不同的利益团体的可能性也会更大，相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大，这一系列风险又有交叉放大的可能性。

5. 协同陷阱

集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益，于是不得不进行业务剥离。仔细分析协同失败的原因，有些时候完全是因为经理们盲目地追求其实并不存在的协同效益而造成的。他们试图把根本不是竞争优势来源的业务或技能联接起来或是实现共享，错误的分析判断或低劣的实施手段是导致失败的主要原因。某些情况，尽管潜在的协同效益是显而易见的，甚至公司上下也都对此形成了共识，但是这些协同效益似乎是可望而不可及的，公司总是无法真正地实现它们，这就是所谓的协同陷阱。

6. 产业组合和外部环境导致风险复杂化

集团公司大多都是跨行业经营，经营的行业经验不会完全相同，甚至会完全不同，这将导致面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱。同时，因为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务，往往会面临资源在每个特定的业务被摊薄的风险。

7. 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求

集团管控体系实施后，因为集团公司内部的联通性，风险就有联通和放大的危险。故而对实施管控的集团来说，风险管理尤为复杂，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，需要进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求母公司派出足够的专业人员来牵头进行该体系的建设、运作与监督。

二、集团公司风险管理要点

随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大。很多集团公司建立了风控体系但运作不起来，或者重大风险事件仍然无法避免，其重要原因之一就是对上述问题的认识不足，没有将集团管控融入到风控体系中，往往造成企业管控基础不足，从而无法高效运转风控体系。

1.正确认识集团公司的风险特点。

很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险的总和，这是大错特错的。子公司风险传导到集团层面，常常会交叉放大。比如说，一个集团公司的战略并非各个子公司战略总和，所以集团战略风险也并非简单的各个子公司战略风险总和；再比如，产业链运作的集团公司，各个子公司负责产业链中的不同模块，一个子公司发生了重大风险事件，影响的远不止它本身，还会影响整个产业链，这个风险传导到集团总部，可能导致整个集团的产业链运作瘫痪。

2.明确集团管控在风控体系中的重要性。

鉴于集团公司的风险管理难点，只有在风控体系建设和运作中融合集团管控思想，才能实现集团层面、总部层面、子单元层面风控体系的融合及联动管理，以集团管控体系为基础，强化集团公司由上至下的风险管理能力。

3.正确把握集团管控与风控体系的融合要点。

其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权责利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。

其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须以集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。

其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。

其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。

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中央政府已越来越重视风险管控，将风险管控提高到企业管理的重要位置。2006年6月。国务院国资委了《中央企业全面风险管理指引》。一汽集团从2008年开始推行全面风险管理，经过多年的探索与实践，一汽集团全面风险管理工作达到一个新水平，尤其在重大风险管控方面全员参与、系统规划、制度保障、积极预警，充分体现了科学、严谨、务实的工作态度：

第一，全员参与：一汽集团不仅反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体，自上而下传播“风险无处不在”的意识和理念，而且还通过制度建设将风险管理意识融入到全体员工的日常工作中，使重大风险在员工意识和行为上得到了有机结合。这种“意识一行为”双渗透的风险管理模式充分调动了员工风险管理的积极性，增强了风险控制的责任感，可以有效避免单纯制度规定引起的员工不配合现象和抵触情绪，为重大风险管控提供了良好的群众基础。

第二，系统规划：一汽集团通过建设风险管理文化、调整组织结构、健全管理标准、完善流程绩效指标体系、应用风险管理信息系统、建立重大风险管控考核评价机制，全方位构建了重大风险管控体系，做到了系统规划，全局展开，有序推进。重大风险属于系统性风险，一汽集团这种系统规划的风险管控体系可以有效防范各方面的重大风险，并提供系统性的解决措施，而不是“头痛医头，脚痛医脚”的点状式管理，提高了风险管控的效率。

第三，制度保障：一汽集团为了规范员工重大风险管控行为，强化风险管控意识，制定和实施了《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》等一系列重要管理标准，并对照《企业内部控制应用指引》18项要素要求对管理标准进行了修订。这一系列文件的有效实施为重大风险管控提供了强大的制度保障，增强了可操作性。

第四，积极预警：一切风险管控的目的是风险预警，重大风险管控也不例外。一汽集团通过建立和完善流程绩效指标体系，解决了重大风险预警问题，并通过风险管理信息系统建设将“工作计划”系统和“驾驶舱”系统联网运行，无缝对接，实现了重大风险预警的可操作化和实践性。

一汽集团全员参与、系统规划、制度保障、积极预警的重大风险管控体系为集团构建了重大风险防护网，也为企业整体管控能力提升提供了动力和新的路径，提高了企业管理水平。但随着重大风险管控深度的提升和管控宽度的延伸，一汽集团现有的风险管控体系还必须做以下两方面的完善：

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【关键词】电网运行；重要客户；安全；风险管控

1 电网风险管控现状及存在问题

随着电网日益发展，基建、技改、计划检修等设备停电造成电网运行方式薄弱，供电安全风险增加。尤其电网运行风险管控方面没有标准的制度，没有规范的流程，各部门对电网运行风险防范措施有限。造成电网风险协同管控能力严重不足。为了加强重要电力客户供电安全，防止电网事故引发的重要电力客户次生事故发生，建立一套电网风险评估、预警、管控全过程工作机制，全面实施地区电网风险协同管控的需求日益迫切。

2 电网风险管控流程机制

为了强化电网运行风险管控，结合马鞍山电网的实际，制定了《马鞍山电网运行风险评估及管控规定》、《马鞍山电网重要电力客户调度运行管理制度》，规范做好风险识别、风险分级、风险监视、风险控制工作。以标准化、流程化管理为手段，以信息化技术为载体，建立了一套电网运行风险分析评估、预警、管控的闭环管理机制[2]，对电网运行风险预警、电网运行风险协同管控实施标准流程化管理，实施全过程的安全风险管控。

2.1 风险分析评估

公司调度部门根据年度电网现状开展风险分析，提前掌握可能的电网风险，形成年度电网风险分析报告。利用年度电网风险分析报告，结合月度停电计划编制工作，分析次月度电网设备计划停电可能带来的电网运行风险，梳理可能达到地区电网三级及以上风险的项目，然后结合电网周停电安排、检修工作申请票批复，滚动开展周（日）电网运行风险评估，修正月度风险评估结果，准确评定电网运行风险等级。

2.2 风险预警

公司调度部门月底前在公司月度生产会通报下月电网运行风险评估报告，并按要求向安质部、运检部、营销部行文报备，每周三前下周地区电网一至三级运行风险。计划检修方式造成地区电网三级及以上风险状态的，地调在检修申请单批复前向重要电力客户下达电网运行风险预警通知单并取得回执；涉及县级电网运行风险的，由各县调下达重要电力客户运行风险预警通知单；对于省调涉及地区电网运行风险的，地调及时跟踪应对并制定风险预警单明确防控措施。

2.3 风险管控措施实施

公司安监部门每周五前组织制定地区（包括县级）电网下周运行风险管控措施，并在公司内网网站“电网运行风险预警”栏公告。各相关部门每周五在公司周生产会上签收下周预警通知单，并组织相关单位落实预警通知单措施要求，在下周一调度早会上汇报管控措施落实情况，实现电网运行风险预警和防控的闭环管理。若设备计划停电检修使高危及重要用户、铁路牵引站等供电可靠性降低，由营销部门在停电检修前提前告知，取得用户书面回执后才开展停电检修工作。

3 案例分析

今年五月份，公司成功应对一起地区电网一级风险，安徽主网三级电网风险管控工作，是实施地区电网风险协同管控策略的成功实践。

3.1 停电背景及风险概述

220千伏当长4831、当荷4832及当阳4837、4838线路（即马鞍山南部电网）均接入500千伏当涂变220千伏A段母线；220千伏当采4833、4834，当苏4835、4836线路（即马鞍山西北部电网）均接入500千伏当涂变220千伏B段母线（见图1）。为消除马鞍山西北部电网在当涂变220千伏母线检修方式下运行风险，计划安排5月中下旬，220kV当采4833、当阳4838线当涂变侧线路交叉互换，工期10天。本次停电220kV当采4833/4834线、当阳4837/4838线四线同停，马鞍山西北部电网仅靠同塔双回220kV当苏4835/4836线与系统联络，在N-2故障下马鞍山西北部电网将与系统解列（见图2），为地区电网一级风险，安徽主网三级电网风险[3]。

3.2 风险协同管控策略实施

3.2.1 调度部门依据年度、月度、周检修计划结合电网运行方式年度电网检修方式可行性分析报告、月度风险辨识定级，并根据周停电计划同步下周电网风险预警和高危客户通知单。

3.2.2 公司安监部制定保电总体方案，运检部、调控中心、营销部、物资中心及相关县公司制定保电方案，公司办公室负责舆情应对及宣传报道方案。运维部组织变电输电专业对相关线路及变电站开展特巡，通过恢复220kV站点有人值守、输变电设备专项红外测温特巡、全线流动巡视重点区段专人蹲守等方法确保保电方案的有效实施；调控中心开展桌面推演落实电网事故处理预案，调度监控加强相关变电站信号盯守特巡，经事故稳定计算合理安排电网运行方式并严格断面潮流监视控制。

3.2.3 公司安监部积极联系政府部门进行风险报备，同时营销部门统一对外高危客户风险及时间变更告知并取得回执。本次换仓改造工程因塔材到货及天气原因造成计划时间一再改变，调度部门针对计划变更相应电网风险改期及顺延，三次均向公司相关部门及所有相关用户风险预警并取得用户回执。工作结束后由调控中心通知相关单位解除风险预警，完成风险闭环管理。

4 结束语

马鞍山公司通过建立电网安全风险预警机制，并从预警的形式、内容及管理进行规范，有效的促进相关部门提前做好安全保障工作，降低电网在非正常方式下的运行风险，将电网安全稳定运行关口前移，强化了电网运行的风险管控，更好的实现电网安全运行全过程可控、能控、在控。从而建立了以科学防范为导向，流程管理为手段，全过程闭环监管为支撑的全面覆盖、全程管控、高效协同的调控运行风险管理机制。

【参考文献】

[1]马鞍山市经信委关于对马鞍山地区电力重要用户进行备案的批复[Z].马经信资源〔2015〕11号.

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中国大型企业经营发展所面临的问题：战略落地效果差，战略绩效评估不到位，重战略规划轻战略执行；以法律实体为对象管理，整合效率低下；管理以职能部门为单位，而非以流程为核心；总部管控能力弱，难以对集团业务规划、资源分配和经营监控进行适当管理；人力资源管理机制、绩效考核机制；流程纵向、横向梳理不顺，管理界面模糊不清，管理标准体系繁杂，制度体系冗杂；风险评估缺乏系统性、全面性，风险管理无法真正落地；内部监督失效，只停留于结果的事后审计，缺乏事前、事中的过程管理监督；IT整体规划与管理提升整体步调不一致，IT应用控制的设计与风险评估结果未能有效衔接。基于企业发展所面临的各类问题，内外需求使风控体系建设变得必要且迫切。2006年6月6日国资委印发《中央企业全面风险管理指引》，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统（以下简称风控管理体系），从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会（“五部委”）于2008年6月28日和2010年4月26日分别了《企业内部控制基本规范》及配套指引，规定了内控合规时间表。利益相关者对于企业建立风险管理体系的审核要求，对企业可能面临的风险进行全面、系统的识别、评估以及应对。企业的自身发展需要、企业竞争力是企业各种能力的综合体现，并非仅指企业的盈利水平，而是表现为企业长期的生存和发展能力。提高企业竞争力的一个重要方面就是要提高企业的风险管控能力。在内外部环境瞬息万变的情况下，能否及时掌握风险信息并采取适当行动已经成为企业提高竞争力的必要条件，而风险管理信息化控制已经成为大势所趋。

2风控管理体系建立目标与企业需求

为满足外部监管和管控要求，结合企业多元化战略等特点，对企业全面内控及风险管理水平和能力进行诊断和优化，加强内部管理水平，防范企业风险，围绕企业战略经营目标，建立覆盖企业各业务、各部门的风险识别、评估及应对机制，培养和建立企业内部的风险管控专业化人才队伍，加强企业合法合规经营。风险管理信息化控制要求企业流程规范、制度完善，对企业一些风险采取风险预警及采用风险应对措施，行业内部提出建立《全面风险和内部控制风控管理体系》的理念。2009年，集团公司成立风险审计内控部门，下属单位也相继成立风控审计部门，目的为了建立更好的企业，防止出现企业战略与经营层面的一些风险，借助国外的经营管理思想，提出风险和内控理念。在企业经营发展中会面临各种各样的风险，如在战略层面企业需要投资一个新的企业，需要评估整个市场的定位，评估战略风险、实施结果风险、企业资金流风险，决策层面的风险、流程方面的风险、生产过程中进度风险、质量风险等等，这些风险都是企业所需要面临的，怎样规避这些风险以及采取应对措施，尽量减少对企业的损失是建立风控体系的目标。当然也存在利好的风险，如果对这类风险应对得当，对企业的发展反而是有利的。全面风险管理体系建设目标是建设以风险管理为导向、以内部控制和内部审计为手段的风控体系，并通过信息化将风控体系与各价值链活动和管理活动有机融合，提升企业运营管控水平，保证企业战略经营目标落地。

3风控管理体系建设总体思路

传统企业建立风控体系是以部门级需求为主、以企业风控主管部门为主，独立完成各类风险评估，建立部门级风控体系，仅仅是风控审计部门的一个风险评估工作平台，并未达到企业级防控目标，提升不了企业战略高度。企业风险有战略经营层面风险、资金风险、库存风险、生产风险、IT风险、服务风险、交付风险等渗透在各个业务流程中，只有各个业务部门知道各个业务的风险发生点，所有风险的监控需要各业务部门协调，由企业级风险控制部门统管，组成企业级风控团队，提高企业风险管控能力。为了满足企业的经营发展，需从部门级风控需求上升至企业级风控需求，驱动企业战略目标，使企业业务流程化，组织绩效最大化，建立基于端对端流程的业务协作和信息共享，面向企业级需求总体设计和规划企业风险控制管理体系。

控管理体系的建设方法

做好企业的风控管理，实际上是对企业IT系统的治理和改造过程，将风控点渗透到企业信息系统中，找到风险点在何处，分析哪些风险是对企业影响最大的，哪些风险是业务层面的，由公司风控管理部门协调管理。风控体系建设目标分为体系建设和IT建设两部分。首先企业应明确风险是企业全部门的事情，要培养企业员工风控意识，没有风控意识，企业制度不完善，业务流程不规范甚至没有业务流程，都将影响企业的经营战略。风险管理文化要贯穿至企业各业务和流程中，完善企业各类制度、规范流程，梳理出各类风险点，企业就有了风险体系和风险管理文化，基于风控体系企业的合规性IT建设就有良好的基础了。从体系优化到IT系统固化：风险监控预警与内部控制系统采用一套流程、不同视角的设计理念，可在企业战略管理、科研生产等各项活动中，对各类风险进行识别、评估、应对和分析，通过数据集成提供实时动态的风险监控预警。发挥IT技术对风控体系在各业务系渗透作用，力促营造依法合规、科学规范、风清气正的运营氛围，保障企业的持续发展。

5风控管理体系的蓝图设计、方案设计

围绕企业战略流程的嵌入式管控体系，梳理出各业务风险点。风险监控值、目标值、阀值和实际值都来源于业务。根据企业发展阶段，通过风控系统风险数据的准确性得到保证，风险指标的合理性、监控预警模型和算法得到规范，实现企业风险智能监控；企业领导层所关注的各个层面的风险展示界面清晰、快捷；企业风险点明确；风险评估、预警准确及时；为决策及管理层提供风控主题，使风控企业内闭环流转，提高工作效率。经过大量的闭环运行，企业预警模型才能逐步完善，基于模型创建风险指标，才能实现企业风险的智能监控。风控体系建设蓝图设计使风险-内控-审计有机结合，在各项业务活动中管控风险。风控体系的建设从企业战略目标出发，梳理业务架构，考虑影响战略目标实现的各风险领域，在此基础上设计支撑战略目标实现的内控管理流程及具体控制措施。风控体系的建设应将企业已有的应用系统与风控系统集成设计。企业风控体系的建设，实际也是对企业IT系统的治理和改造，将风险点渗透到各个相关系统业务点，通过风控系统也业务系统关联，达到风控目标。全面风险管理框架是：风险管理体系-风险管理文化-风险管理组织职能体系-内部控制系统-风险管理信息系统-风险管理绩效考核。风险管理体系———风险管理文化是企业文化的一个重要部分，风险管理文化的建设应融入企业文化建设全过程，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。风险管理文化需在企业内部形成共同的风险语言，在各个层面营造风险管理文化氛围。风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识。建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。风险管理体系———风险管理组织职能体系第一道防线，有关职能部门和业务单位。提出这道防线，最大好处是把风险管理的手段和内控程序融入到了企业的各业务单位的工作与流程中，防止风险管理与各业务单位的工作脱节，搞“两张皮”。第二道防线，专职风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会。在进入全面风险管理阶段，设立这道防线，有利于统一组织领导，统一策略与标准，共享人力资源。第三道防线，审计委员会、内部审计部门。风险管理体系———内部控制系统从企业战略出发，以风险为导向，通过评估、改善与提升、监督的方法维护公司内部控制系统的有效运作，实现内部控制的五个目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。风险管理体系———风险管理信息系统：风险管理信息系统需包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理体系———风险管理绩效考核,各有关部门和业务单位应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，其检查、检验报告应及时报送企业风险管理职能部门；企业风险管理职能部门应定期对各部门和业务单位风险管理工作实施情况和有效性进行检查和检验，对风险管理策略进行评估，对跨部门和业务单位的风险管理解决方案进行评价，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，及时报送企业总经理或其委托分管风险管理工作的高级管理人员；建立内控考核评价制度，把各业务单位风险管理执行情况与绩效薪酬挂钩。

6结论

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关键词：设计公司；PPP项目；投资决策；风险管控

1引言

在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过PPP项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段PPP市场已进入了整顿规范期，非规范操作PPP项目将被清退，但PPP仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的PPP项目必定是符合新要求的PPP项目。PPP项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设PPP项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展PPP项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进PPP业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定PPP投资业务战略发展规划，再据此制定PPP项目投资机会决策方案。因此，管控PPP项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是PPP投资业务战略发展规划决策，其次是PPP项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司PPP项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.

2设计公司PPP项目投资决策的风险分析

2.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险分析

设计公司PPP投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对PPP投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1PPP投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配PPP投资业务战略发展意向是PPP投资业务战略发展规划的初步设想，PPP业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为PPP投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对PPP业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行PPP项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向PPP项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在PPP项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障PPP项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对PPP投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施PPP投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府PPP项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行PPP相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与PPP政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性PPP项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性PPP项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。

2.2设计公司PPP项目投资机会决策的风险分析

在第一个决策流程结束并形成PPP投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——PPP项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据PPP战略规划制定PPP项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是PPP项目意向跟踪阶段、立项阶段、PPP项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、PPP项目立项报告（项目建议书）评审、PPP项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于PPP项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的PPP项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于PPP项目投资机会决策的第二个阶段，此时PPP项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对PPP项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的PPP项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强PPP项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低PPP项目投资机会决策的风险。2.2.3PPP项目投资可行性研究及评审环节完成PPP项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对PPP项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对PPP项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定PPP项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过PPP项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司PPP项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据PPP项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是PPP项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。

3设计公司PPP项目投资决策风险管控对策

在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。

3.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险管控

3.1.1详细考察分析PPP投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是PPP投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个PPP项目投资决策风险管控过程。PPP投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的PPP项目成功案例，对公司PPP人才、综合技术服务能力、组织结构与PPP业务的适应性和PPP业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行PPP业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订PPP战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与PPP项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低PPP业务投资风险。

3.2公司PPP项目投资机会决策的风险管控

该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司PPP项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，PPP项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定PPP项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的PPP投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立PPP项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。

4设计公司PPP项目投资决策风险有效管控的几点建议

对设计公司PPP项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控PPP项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动PPP项目投资决策能否真正落地。

4.1构建科学的PPP项目投资决策风控体系是管控

PPP项目投资决策风险的前提设计公司应按PPP项目投资决策的两个流程（PPP业务投资战略规划决策和PPP项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成PPP业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整PPP业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在PPP投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决PPP业务投资原则、规模和方向问题。在PPP项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。

4.2建立严格的PPP项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控

PPP项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责PPP相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责PPP战略发展规划、PPP项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的PPP项目投资决策内部控制制度，可防范PPP业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的PPP项目，引领公司转型升级。

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关键词：风险导向 内部控制

针对多业态跨区域经营特点，为加强企业风险管控，公司结合生产经营实际，积极探索适合企业发展需要的以风险为导向的内部控制体系建设及管控模式。经过几年的探索实践，增强了企业风险管控能力，提升了企业经营管理水平，为实现公司战略目标起到了积极的促进作用。

一、建立以风险为导向的内控体系是提升公司风险防控能力的客观需要

（一）防控风险已经成为公司管理的重要目标

世界经济进入全球化时代，企业经营业务多元，地域分散，复杂的社会经济环境影响着公司的经营、稳定和发展。随着企业经营规模扩张，交易金额增大，交易频率加快，企业面临的不确定性因素增多，传统的企业管理制度局限性日益凸显。分析国内外企业倒闭或衰败的例证，总结本公司多年经营中的经验和教训，无不与企业风险管控密切相关，经营过程中的风险防控已经成为企业管理的重要目标和焦点。建设和完善风险为导向的内部控制体系已成为企业防控风险重要措施。

（二）防控企业风险要靠严密的内部控制体系做保障

公司风险管控经历了三个阶段，一是凭经验管理（公司初创时期），对有风险的业务选派“经验丰富”的人去管理，经营决策靠有经验的领导把关，被称为经验管控阶段。二是靠单项制度控制，针对高风险业务制定专门的控制措施，做到一事一制度，方法虽然简单，但由此步入了制度控制阶段。经过一段时间摸索，积累了一套行之有效的管理制度，在规范企业管理和防控风险中发挥了重要的作用。但由于规章制度多为单项规定，程序性规定很少，标准制度没有流程保证，且各专业部门颁布的管理制度都带有不同程度的局限性，缺乏系统性、全局性，已不能适应企业全面风险管理的要求。三是进入了体系控制阶段，为做好企业风险防控工作，公司结合不同风险特征，对现有的制度、标准和程序进行了完善，对业务流程进行了重构，提高了制度的可操作性、严谨性和规范性。将原有的内控制度提升以风险为导向内部控制体系，实现了风险管理多维度的体系控制。

（三）防控风险是提升公司综合管理能力有力手段

以风险为导向的内部控制体系建设及实施，不仅提升风险管控能力，而且提升了公司的综合管控能力，该体系明确了控制活动的对象，规范了交易活动源头控制的业务流程，强化了控制主体责任，使公司各种经济活动实现了全面受控。通过系统严谨闭环管控措施的落实，很好的与企业经营活动结合起来，逐步改善企业的内控管理，使公司综合管理能力不断提高。

二、以风险为导向的内部控制体系框架及做法

公司借鉴国内外内部控制实践经验，以COSO框架及财政部等五部委颁发的《企业内部控制基本规范》和国资委的《中央企业全面风险管理指引》为基础，结合企业实际，建立以公司战略为核心，以风险为导向，以责任为主线，以业务流程管控为方法，以监督与评价为手段，注重管理改进的企业内部控制管理系统。从确定内部控制体系的目标、辨识评估风险、梳理管控流程、制定控制措施、开展内控监督与评价和持续改进等五个方面，推动、构建和完善了以风险为导向的内部控制体系建设。

（一）确定以风险为导向的内部控制目标

目标设定是以风险为导向的内部控制体系建立的前提条件，在风险管理过程中是一个重要环节。首先是在设定内部控制目标的过程中，要充分考虑各种风险对企业经营管理的影响程度，把握对重大风险的判断。其次是要根据内部控制目标设定，确定内部控制实施方案，并随着目标改变适时进行必要的调整。三是风险控制措施根据内部控制目标的存在而确定，随着目标的改变而改变，只有先明确了内部控制目标，才能对识别出的风险制定相应控制措施。

公司围绕经营及管理风险，确立以资产的存在、完整、归属、计价正确和收益等属性的落实为风险控制的现实目标，以实现“体系可靠、风险可控、运行可持续”为体系规划目标。总目标是：以国家相关法律法规为依据，以公司现有资源为基础，以财务报告风险、法律风险、经营风险为切入点，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险为重点，对企业现有管理制度、职责分工、权限分配和业务流程进行全面梳理，建立起设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系，推进科学治企。

（二）建立风险数据库

通过收集风险事件，确定公司层面风险分类和风险名称，形成公司层面风险事件库和风险数据库。针对风险事件关联性，主要收集了连续三年公司内部风险事件案例、行业内相关历史事件和未来风险预测，包括公司相关材料记载的相关事件、内外部审计发现的问题、各业务部门存在的重大问题或隐患等。通过分析筛选，选取具有代表性的、对公司影响较大的事件共77条，形成公司层面的《风险事件库》。

在收集风险信息过程中。按照内外部、业务板块、部门单位等条件将各类风险因素进行分类汇总，厘清各个问题之间的因果关系，方便从整体上把握风险和机会，有助于各职能部门更好地认识和关注与其直接相关的风险。经过比对分析，确定公司各项业务、重要经营活动及重要业务流程中的风险，并予以客观准确地表述。通过与各职能部门以及所属单位反复沟通，识别出可能影响公司实现经营目标的风险因素，进行整理分析并编制《风险汇总表》，最终确定了公司层面风险分类和风险名称，共4大类24个风险，形成公司层面的《风险数据库》。

（三）识别与评估风险

风险是指可以识别的不确定性事项，它能对企业经济利益造成有利或不利影响，其来源及影响具有不确定性。风险评估的目的是对影响公司的不确定性因素进行识别，对其进行科学评估、量化，指导对不确定性因素的把控。

风险识别是风险评估的基础，其结果直接影响着整个风险管理流程的节点设置，公司各职能部门及所属各单位运用确定的风险识别方法，结合内外部风险事件信息，对本部门及本单位业务涉及的风险事项进行识别、归类，在分析的基础上确定本部门及本单位公司层面、业务活动层面、信息层面的风险。根据各部门及各单位识别出的风险，进行分类整理、分析汇总，确定公司存在的各类风险。

风险评估。在编制公司层面风险事件库和风险数据库的基础上，根据获得的历史数据和行业资料等信息，查找风险发生的内外部原因，组织开展公司风险发生的可能性及影响程度评分分析，对公司层面24个风险发生的可能性和影响程度进行评分，并计算个体评分的风险值。按照风险评分人员的业务能力、技术水平和工作经历等，对参与风险评分人员划分类别，设置相应权重，并采用加权平均的方法计算风险等级分值，评估公司面临的风险。按照上述方法计算24个风险的加权平均风险值并排序，依据公司风险等级标准，确定公司层面重要风险12个。

（四）梳理管控流程

按照《企业内部控制基本规范》，遵循内部控制体系固定的框架及文本模板，编制组织结构图，描述部门及岗位职责，建立起业务管理流程。公司针对确定的各类风险，按照规范及重要性原则，以实现业务不交叉、管理不重叠和责任不遗漏为前提，实现各类资源的优化配置，提升管理效率和市场反应速度，防控风险的目的。业务流程管理遵循风险导向、业务驱动、规范描述和强化执行的原则，突出流程与业务与管理的深度融合，将业务操作、管理制度、工作职责和信息化建设有机结合起来，形成了脉络清晰的流程架构。公司共梳理一级流程22个，二级流程165个，三级流程553个。设置318个风险点。建立了一套清晰顺畅、完整严密的业务及管理流程体系。

（五）制定控制措施

根据风险评估的结果制定控制措施是内控体系的关键环节，一是要针对重要业务流程，分析控制重点，按照公司各项规章规章制度，制定控制措施。二是参照《企业内部控制基本规范》，查找现有控制措施中的缺项和遗漏，设计改进措施方案。三是落实相关部门和责任岗位，固化到内部控制的各环节中。四是根据控制措施的描述，补充相关管理制度，完善以风险导向的内部控制体系的各项控制措施。五是对公司层面的控制主体、信息系统和内部监督等总体控制进行系统衔接，形成完备的内部控制措施体系。

制定公司层面风险管理策略。各责任部门根据风险的定义、影响因素及风险表现，结合本业务的风险偏好，确定应对风险的具体策略。根据业务流程确定风险领域和风险源，依据风险源来找寻关键风险成因，并确定相应的风险预警指标数值或区间，从控制风险的目的、组织、方式和监督等方面制定风险管理策略70条，关键控制点240个，制定控制措施368条。

基于风险导向的内控体系是以风险识别、评估为基础，进而分析、设计和实施内部控制的风险管理行为，亦是以流程为载体，管理界面、岗位职责、管理权限和控制措施清晰，满足风险控制要求及涵盖经营管理全部业务的内部控制体系，是公司实施对风险有效管控的制度保证。

三、以风险为导向的内部控制体系的运行管理

内部控制体系重在建设、关键是执行。公司在内部控制体系的建设过程中，根据内部控制体系建设总体要求，统筹安排各项具体工作。公司对颁布《内部控制管理手册》、内部控制体系组织实施、内部控制体系监督、测试、评价及改进等工作进行了周密部署，提出了加强内部控制环境建设的要求，制定了打造内部控制支持系统的具体措施，确定了内部控制体系推行的阶段性目标。

（一）颁布并全面实施内部控制管理手册

按照内部控制体系建设总体实施方案，公司把内部控制体系的执行作为内控管理的关键环节来抓。落实过程中，一是由公司总经理签发，以公司文件形式颁布内部控制体系实施令，确保内部控制管理手册的权威性和各单位、各业务层面及各管理岗位的全面执行。二是充分考虑企业整体经营管理现状，采取近期目标和远期目标相结合，优先解决风险管理中的薄弱环节，突出对重要单位、重要业务、重要流程和重要风险点的管控，实现将企业的风险控制在合理水平的目标，力求取得控制实效。三是根据公司业务发展的不同阶段，在内部控制基本手册推广执行基础上，结合海外后勤服务和房地产开发业务的特殊管理需要，分别编制公司海外后勤服务和房地产开发业务内部控制分册，在相关业务领域实施。四是统筹公司总部、各单位和各经营业务内部控制管理手册执行的管理，疏通内部职能部门之间、上下游业务之间及横向同级单位之间的流程管理接口，形成较为畅通的运行管道，使内部控制管理体系的管控触角横向到边，纵向到底，不留死角。

（二）编制年度风险管理报告，实施风险动态评估

公司为推动以风险为导向的内部控制体系建设，使风险管理向规范化、科学化和常态化方向发展。公司每年开展一次包括所属单位在内的风险管理报告编制工作，完善企业重大风险管理报告机制。一是强调全面反映本单位存在所有风险，明确面临重大风险，剖析风险产生的原因，反映造成直接和间接经济损失的量化指标，以及对企业的影响程度。二是报告内容要突出风险管理的动态、量化和信息化控制目标。三是对公司重大风险，要明确责任单位和人员，提出风险管控要求，完善风险应对措施，建立风险预警指标体系，合理配置管控资源，确保重大风险管理责任到位。

公司每年编制并风险管理报告，拓展对企业风险认识的深度和广度，并以风险管理报告为抓手，对重大风险统筹管控，确定管控目标，明晰管控措施，制定管控责任，实现对公司风险评估的持续推进和对风险的动态监控。

（三）开展内部控制体系运行控测试及评价

按照内部控制体系建设总体要求，公司依据《公司风险管理与内部控制体系评价管理办法》每年一次对内部控制体系运行情况进行测试及评价，并出具对风险管控体系设计科学性与运行有效性的评价结论。测试主要围绕公司层面，包括职业道德、高管基调、权利及责任分配、举报与违规处理、反舞弊程序和控制；业务活动层面，包括财务管理（资金管理、资产管理、会计核算、财务报告）、物资管理、合同管理；信息系统层面，包括控制环境、信息安全、变更管理、项目管理、日常运维和最终用户操作等六个部分进行测试。并根据公司主营业务，对重要业务流程进行跟单和关键控制测试，同时对电子表格的内容、密码保护、保存地点、变更和备份等进行符合测试。

通过持续开展内部控制体系的运行测试、内部控制审计和内部控制综合检查，全方位督促内部控制体系的落实，切实提高了内部控制体系的运行效果。几年来，公司层面风险由4大类24个风险，下降为3大类12个风险。公司内部控制体系运行总体评价一直保持在“良好”以上水平。

（四）持续修订完善《内部控制管理手册》

针对公司经营业务变化调整和企业管理提升，不可避免存在已实施的《风险管理与内部控制管理手册》与企业发展及管理强化不相适应的矛盾。因此，要保证内部控制体系持续有效运行。一是根据国家法律法规等政策调整，对内部控制体系的合法性控制条款进行补充修订，增强内部控制体系条法约束。二是在公司经营和管理等环境发生重大变化或部门职责、流程和人员等发生调整时，及时对涉及的相关业务流程重新进行梳理、评估及修订，并适当增加关键控制措施。三是针对内部控制体系评价中发现的管控缺陷和提出的管理建议，制定切实可行的改进措施和方案，对管控体系进行持续完善，优化控制措施，形成内部控制提升管理、管理推动内部控制的互动机制。四是在总结海外后勤基地服务和房地产开发业务内部控制管理分册运行成果的基础上，加大对包括酒店物业等公司内部控制手册分册的编制和推广力度，增加内部控制手册专业分册的覆盖面，提高特殊专业领域关键控制措施的针对性，增强控制效果，推进公司内部控制手册向专业化管理方向发展。

公司通过以风险为导向的内控体系建设实践，企业员工风险意思普遍增强，风险管控措施得到了较好的落实，企业风险得到了有效控制，内部控制管理能力大幅提高，公司以风险为导向的内部控制管理为企业效益提升和稳步发展做出了积极的贡献。

参考文献：

[1]《企业内部控制基本规范》.

[2]《中央企业全面风险管理指引》.

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关键词:基层供电企业 集约化 财务风险

中图分类号:F275 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）10-146-02

集约化的“集”就是指集中，是对人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置。集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。本文认为集约化是现代企业提升效率和效益的基本取向，属于企业内部控制环境的变革,在地市供电企业层面设立统一的会计核算服务机构，通过整合下属各县级成员单位的财务资源，统一核算标准、控制流程、调控手段等方式，可以有效克服企业财务管控实施过程中的种种弊端，提升公司战略目标在基层的执行力以及企业整体运行的效率和效益，有效防控财务风险。

一、集约化环境下基层企业财务风险管控的基本思路

财务风险在一般意义上表述为相关风险事项发生并给企业财务目标带来负面影响的概率或可能性。基层供电企业处于整个组织科层体系的末端，立足“作业执行层”这样一个角色定位，其对财务风险的认识更侧重于从组织预期经营目标与实际执行效果的偏差程度角度予以阐述，目标与效果的偏差越大，则风险程度就越高。基层供电企业面临的主要是与日常经营活动有关的财务风险,从空间维度而言具体包括：预算管理风险、资产管理风险、资金管理风险、购售电成本管理风险、固定成本管理风险、内部控制流程风险、项目服务管理风险、项目物资管理风险、核算报告风险、税收管理风险十类；从时间维度而言可以分为：风险的潜伏期、缓冲期、爆发期以及扩散期四个阶段。

在地市层面设立统一的会计核算服务机构，不只是原有管理职能的重新划分，更是基于集成管理的思想对原有分散、层次化的经营业务和数据信息实施集约和融合。集约化模式下财务风险管控的基本思路在于：在集成管理的理念基础上，以公司整体财务战略为目标导向，以财务组织集成模式为作业平台，从风险过程管理的时间和空间维度，引入高效风险管理理念，将公司战略目标与风险管理的各项措施转化为对现有业务的管控程序，嵌入日常工作的处理流程，促使财务风险监控重点向事前预防、事中控制转移，最大限度的减少组织经营目标与实际执行效果偏差。

二、管控目标与公司战略相契合，构建财务风险防控二维目标体系

公司财务战略选择的实质是在企业可成长性、风险控制与盈利水平三者中实现动态平衡，风险控制主要定位为“成长”和“盈利”之间权衡时杠杆的支点，其控制目标具体体现为：制度实际执行与规范的偏差控制，企业业绩的实际表现与经营预算、KPI等相关考核指标的偏差控制。地市供电企业作为“作业执行层”，其整合下属县级供电企业相关财务业务，客观上拉近了被集约单位具体业务风险管控目标与公司整体风险控制目标的距离，同时也增加了风险控制活动的空间范围，原有那种重财务风险的经济属性而轻社会属性、重定量指标而轻定性指标的风险评价体系已经无法适应当前集约化模式下风险管控的需要。本文认为：要做好财务风险的管控工作，财务风险的评价也应从业绩与执行力两个角度出发，将具有较显著风险预警作用的净资产收益率与风险管理能力成熟度指标相结合，遵循目标管理SMART原则，做好风险管控目标的分解落地工作，确保管控目标的针对性和可操作性。

1.构建财务风险预警二维目标体系，确保公司经营目标顺利落地。从公司财务战略层面而言，供电企业作为资产密集和资本密集型的公用企业，其“重资产、高负债”的经营战略，导致公司具有较高经营杠杆和财务杠杆水平，公司的有息负债以及固定成本的变化会使企业息税前利润（EBIT）发生微量变化，从而导致公司净资产收益率（ROE）大幅变动。公司可持续发展的战略目标，要求基层单位以保持与其销售规模相匹配的资产、资本结构和盈利水平，不断提升资产、资金利用的效率和效益为目标，建立量化的公司经营目标分解体系，同时，还应建立一套与之配套的风险管控能力成熟度定性评价体系，将基层单位风险管控的责任落实到人。以下我们按财务风险管控的需要，利用AHP层次分析法建立财务风险预警指标体系。

在采用AHP层次分析法对各个财务指标的权数进行详细的分析的基础上，建立与基层单位“四级指标”相匹配的评价评语模糊集合，利用Delphi专家打分法对各被集约单位各项指标进行量化打分，统计各评语集合的比例后，利用模糊综合评价法做出预警分析，这样我们就可以对各被集约单位财务管理各环节进行风险评估，并实施风险动态追踪和调整管理，掌握风险的分布情况和影响程度。

2.充分借鉴财务风险评估成果,建立重点财务风险识别数据库。在充分对接由各个被集约单位承担的各项具体考核指标的基础上，结合企业各项规章制度的规定以及企业现有业务流程，针对具体业务中存在的预算管理风险、资产管理风险、资金管理风险、购售电成本管理风险、固定成本管理风险、内部控制流程风险、项目服务管理风险、项目物资管理风险、核算报告风险、税收管理风险等十类财务风险，以理顺被集约单位、地市级供电单位财务部门、会计核算服务机构三者的财务关系为出发点，从具体风险事项产生的环境、诱因、表现形式以及政策依据、核算标准、稽核要点等方面，进一步梳理和细化企业内部财务风险事项，构建一套后端财务监督与前端业务执行数据互为共享的财务风险识别数据库，真正实现执行有依、防控有据，为后续财务风险的有效应对创造条件。

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一、新能源企业的概念

新能源企业主要是指从事新能源相关经营的法人组织，即从事新能源的研发、生产、销售及提供服务的所有企业，是新能源产业中的具体微观单位[1]。按照不同的方式及标准可以将新能源企业划分为不同的种类，比如，按照从事新能源的类别划分企业，可将企业分成太阳能企业、生物能企业、地热能企业、核电企业以及风电企业等。当然这种划分方式是最为常见的一种划分方式。因为新能源企业处在不同的产业链条中而且具有不同的类别，所以对于新能源企业融资的财政风险很难做到面面俱到。所以，本文主要是研究国内的新能源企业融资的财政风险控制。

二、融资的概念

企业融资是指为企业生产经营、项目投资以及债务清理等事项筹集所需资金的财务活动[2]。企业中有很多种融资方法，将不同的融资方式有机的组合在一起，就可以使风险成本和可操作性各不一样，企业进行融资需要符合两个条件：其一要与资金结构以及资本结构的要求相一致，其二是要对资本的成本以及融资的成本密切关注。

三、财务风险控制的表现形式

不同的企业中财务风险的表现形式也各不相同，但总体而言可以分为比较常见的几类即包括纯粹因为财务活动引起的财务风险、由非财务的其它活动所引起的财务风险和由宏观环境引来的财务风险[3]。

四、对新能源企业融资中所遇到的财政风险进行控制的措施

1.建立并完善财政风险控制的流程

新能源企业的建立及完善财务风险制度的首要任务就是要将财务风险的控制流程加以明确和理顺。总得而言，建立并完善财政风险控制流程要从以下五个步奏进行：首先是设计财务风险控制的组织架构，对于组织架构的设计重点在于建设以公司董事会风险管理委员会为中心，并依靠风险管控部、内部审计部、操作合规部以及战略发展部等部门的协助，且需要各种职能部门配合的架构体系。其次是要设定财务风险的控制目标。公司总体风险的控制目标主要是由董事会风险管理委员会结合公司发展的战略需要进行制定。新能源企业作为新兴的领域需要更多的进行尝试和探索，那么新能源企业就必然需要适当的将风险控制目标放宽一些，当然，放宽风险控制目标并不是无视风险，而是要求新能源企业在不断探索和尝试新的融资方式的同时也要时刻警惕财务风险的出现。第三是评价并预警财务风险。事先预报财务风险可以提前洞察到融资运营的过程中所存在的偏差与风险隐患。定期或者不定期的对企业的财务风险作出评价，能够有效的控制与防范企业的财务风险。在这一阶段，新能源企业一定要制定一套财务风险的定期报告制度，要定期的将企业的风险状况汇报给上级的主管部门并且要将风险的大小、类型以及诱因等都详细的记录在报告中。第四是执行财务风险的控制决策。在全面分析风险隐患与偏差的诱因之后新能源企业可以采取相应的解决措施将财务风险扼杀在摇篮中。在具体的操作中，公司风险管理委员会应该带头制定财务风险控制的决策，并且由公司风险管理部门监督落实。第五是要监督与反馈财务风险的管控情况。在实际的操作中，新能源企业要根据风险管控的具体目标来科学的评价预警风险和实际的风险存在的差距，进而识别出风险管控系统中存在的不足之处，最终维护并完善现有的财务风险管控体系。

2.对偿债和现金流风险进行重点关注

资金的短缺是阻碍新能源企业成长和发展的主要因素。很多新能源企业往往会为了解决资金的短缺问题而忽视偿债风险，不惜用高额的成本来融资。从某种意义上说，在新能源企业遇到的所有财务风险之中，偿债风险是最为常见、涉及范围最广且破坏力最强的风险之一[4]。所以，新能源企业必须将偿债风险当成财务风险控制制度管控和防范的重点对象。具体措施如下：

第一，要对现金流量进行及时的预测，以便加强防控现金流风险的力度。资产负债持续上升、存货积压以及应收款项徒增等信号都反映了财政危机，这些信号体现出的最直接的内容就是企业的现金流量入不敷出。新能源企业必须将现金流的预测放在企业防范财务风险的首位。新能源企业对于现金流的预测主要分为三个步骤进行：第一步是建立日常核算现金流的系统。第二步是合理预测现金流。第三部是纠正错误的现金流的预测结果。

第二，新能源企业要对偿债风险进行重点关注。新能源企业要做到对偿债风险进行重点关注，首先要在风险管理委员会下设置专门的小组对偿债风险进行管控，使管控小组成为管控工作的导向性支持以及必要的资源支持。其次新能源企业要配备专业人员给偿债风险管控小组，这样的专业人员可以大大提高决策的执行效率。在配备专业的风险管控人员时，必须明确各类人员的职责，这样一来可以保证他们能够及时发现风险，并将风险所带来的损失减到最小。再次各个职能部门的负责人在工作上要积极配合偿债风险管控小组，以此来提高决策的可行性与准确性。最后新能源企业要在财务风险中凸显偿债风险的地位。除此以外，新能源企业还应该树立起偿债风险的管控理念。

3.定期的测试和修正财务风险的控制流程

财务风险控制流程的时效性特点是由财务风险的变化性以及不确定性决定的，也就是说财务风险的控制流程会随着企业或者是行业的不断发展成熟而变得过时和难以执行。所以新能源企业适时的测试财务风险控制流程，并根据测试的结果对财务风险控制流程作出动态的调整是十分必要的。首先，新能源企业要对财务风险的控制流程作出定期的评价和预测。新能源企业在评价和预测财务风险控制流程的时候，必须重点测试流程的合理性、健全性以及有效性。其中，在测试财务风险控制流程的健全性时，就应该重点关注风险控制流程的完整性，主要包括：是否完全具备应有的财务控制流程、是否全面覆盖了企业的财务经营活动；在测试财务风险控制流程的合理性时，就应该重点关注执行风险控制流程的经济型与适应性，这主要包括：执行是否顺利、有多少执行成本以及各部门是否协调配合等；在测试财务风险控制流程的有效性时，就要对现行的风险控制管理效果进行重点关注，这种管理效果主要包括风险控制决策的既定目标、落实情况以及能否实现等。其次，新能源企业要根据测试的结果来调整和修改财务风险的控制流程。新能源企业要在测试财务风险控制流程的同时认真分析现行的控制流程中存在的问题与不足并找出原因。新能源企业要在分析出问题的基础上提出相关措施来改进财务风险控制流程，比如流程改进的大体方向、流程改进所需要的技术手段、工作人员调整方案的改进以及激励措施的建立等。