工程项目勘察设计管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目勘察设计管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】工程造价投资立项 勘察设计内部审计

中图分类号：TU723.3文献标识码： A 文章编号：

引言

建设项目内部审计是财务审计与管理审计的融合，应将风险管理、内部控制、效益的审查和评价贯穿于建设项目各个环节，并与项目法人制、招标投标制、合同制、监理制执行情况的检查相结合。 建设项目内部审计的内容包括对建设项目投资立项、设计（勘察）管理、招投标、合同管理、设备和材料采购、工程管理、工程造价、竣工验收、财务管理、后评价等过程的审查和评价。

建设项目内部审计的目的是为了促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标。质量目标是指工程实体质量和工作质量达到要求；速度目标是指工程进度和工作效率达到要求；效益目标是指工程成本及项目效益达到要求。

建设项目内部审计在工作中应遵循以下原则及方法：

技术经济审查、项目过程管理审查与财务审计相结合；事前审计、事中审计和事后审计相结合； 注意与项目各专业管理部门密切协调、合作参与；根据不同的审计对象、审计所需的证据和项目审计各环节的审计目标选择不同的方法，以保证审计工作质量和审计资源的有效配置。

1、投资立项审计

（1）投资立项审计是指对已立项建设项目的决策程序和可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行的审查与评价。

（2）投资立项审计主要包括以下内容： 可行性研究前期工作审计。即检查项目是否具备经批准的项目建议书，项目调查报告是否经过充分论证； 可行性研究报告真实性审计。即检查市场调查及市场预测中数据获取方式的适当性及合理性；检查财务估算中成本项目是否完整，对历史价格、实际价格、内部价格及成本水平的真实性进行测试。

（3）可行性研究报告内容完整性审计。该项审计包括以下主要内容： 检查可行性研究报告是否具备行业主管部门的《投资项目可行性研究指南》规定的内容； 检查可行性研究报告的内容主要包括：报告中是否说明建设项目的目的；是否说明建设项目在工艺技术可行性、经济合理性及决定项目规模、原材料供应、市场销售条件、技术装备水平、成本收益等方面的经济目标；是否说明建设地点及当地的自然条件和社会条件、环保约束条件，并进行选址比较；是否说明投资项目何时开始投资、何时建成投产、何时收回投资；是否说明项目建设的资金筹措方式等。

（4）可行性研究报告科学性审计。该项审计包括以下主要内容：检查参与可行性研究机构资质及论证的专家的专业结构和资格；检查投资方案、投资规模、生产规模、布局选址、技术、设备、环保等方面的资料来源；检查原材料、燃料、动力供应和交通及公用配套设施是否满足项目要求；检查是否在多方案比较选择的基础上进行决策；检查拟建项目与类似已建成项目的有关技术经济指标和投资预算的对比情况；检查工程设计是否符合国家环境保护的法律法规的有关政策，需要配套的环境治理项目是否编制并与建设项目同步进行等。

（5）可行性研究报告投资估算和资金筹措审计。即检查投资估算和资金筹措的安排是否合理；检查投资估算是否准确，并按现值法或终值法对估算进行测试。

（6）可行性研究报告财务评价审计。即检查项目投资、投产后的成本和利润、借款的偿还能力、投资回收期等的计算方法是否科学适当；检查计算结果是否正确、所用指标是否合理。

（7）决策程序的审计。该项审计包括以下主要内容：检查决策程序的相关会议记录，评价决策方案是否经过分析、选择、实施、控制等过程；检查决策是否符合国家宏观政策及企业的发展战略、是否以提高企业核心竞争能力为宗旨；检查对推荐方案是否进行了总体描述和优缺点描述；检查有无主要争论与分歧意见的说明；重点检查内容有无违反决策程序及决策失误的情况等。

2、设计（勘察）管理审计

设计（勘察）管理审计是指对项目建设过程中勘察、设计环节各项管理工作质量及绩效进行的审查和评价。 设计（勘察）管理审计的目标主要是：审查和评价设计（勘察）环节的内部控制及风险管理的适当性、合法性和有效性；勘察、设计资料依据的充分性和可靠性；委托设计（勘察）、初步设计、施工图设计等各项管理活动的真实性、合法性和效益性。 设计（勘察）管理审计主要包括以下内容：

（1）委托设计（勘察）管理的审计

检查是否建立、健全委托设计（勘察）的内部控制，检查其执行是否有效； 检查委托设计（勘察）的范围是否符合已报经批准的可行性研究报告；检查是否采用招投标方式来选择设计（勘察）商及其有关单位的资质是否合法合规；招投标程序是否合法、公开，其结果是否真实、公正，有无因选择设计（勘察）商失误而导致的委托风险；

检查企业管理部门是否及时组织技术交流，其所提供的基础资料是否准确、及时；检查设计（勘察）合同的内容是否合法、合规，其中是否明确规定双方权力和义务以及针对设计商的激励条款；检查设计（勘察）合同的履行情况，索赔和反索赔是否符合合同的有关规定。

（2）初步设计管理的审计

检查是否建立、健全初步设计审查和批准的内部控制，检查其执行是否有效；检查是否及时对国内外初步设计进行协调； 检查初步设计完成的时间及其对建设进度的影响； 检查是否及时对初步设计进行审查，并进行多种方案的比较和选择； 检查报经批准的初步设计方案和概算是否符合经批准的可行性研究报告及估算；检查初步设计方案及概算的修改情况；检查初步设计深度是否符合规定，有无因设计深度不足而造成投资失控的风险；检查概算及修正概算的编制依据是否有效、内容是否完整、数据是否准确；检查修正概算审批制度的执行是否有效；检查是否采取限额设计、方案优化等控制工程造价的措施，限额设计是否与类似工程进行比较和优化论证，是否采用价值工程等分析方法；检查初步设计文件是否规范、完整。

（3）施工图设计管理的审计

检查是否建立、健全施工图设计的内部控制，检查其执行是否有效；检查施工图设计完成的时间及其对建设进度的影响，有无因设计图纸拖延交付而导致的进度风险；检查施工图设计深度是否符合规定，有无因设计深度不足而造成投资失控的风险；检查施工图交底、施工图会审的情况以及施工图会审后的修改情况；检查施工图设计的内容及施工图预算是否符合经批准的初步设计方案、概算及标准； 检查施工图预算的编制依据是否有效、内容是否完整、数据是否准确； 检查施工图设计文件是否规范、完整；检查设计商提供的现场服务是否全面、及时，是否存在影响工程进度和质量的风险。

（4）设计变更管理的审计

检查是否建立、健全设计变更的内部控制，有无针对因过失而造成设计变更的责任追究制度以及该制度的执行是否有效；检查是否采取提高工作效率、加强设计接口部位的管理与协调措施；检查是否及时签发与审批设计变更通知单，是否存在影响建设进度的风险；检查设计变更的内容是否符合经批准的初步设计方案；检查设计变更对工程造价和建设进度的影响，是否存在工程量只增不减从而提高工程造价的风险；检查设计变更的文件是否规范、完整。

结语

建设项目工程投资立项及勘察设计内部审计管理是一项政策性、技术性很强的经济管理工作,而且具有前瞻性，需要进行全过程、全方位的动态控制和管理,来发现项目管理上存在的问题和薄弱环节, 从而促使造价管理不断完善, 达到造价控制的目的。促进建设项目实现“质量、速度、效益”三项目标。

参考文献:

[1] 陈欣.谈建筑工程项目成本的动态控制与管理[J].中外建筑,2004.

篇2

关键词:勘察设计;项目成本管理;不足;措施

项目成本管理是指在规定的时间内,为保证实现项目的既定目标,对项目实际发生的费用采取的各种措施。项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所需要的每一个过程,即资源计划、成本估算、风险分析、成本计划和成本控制。加强项目成本管理可以实现对整个项目的管理和监督,最终达到减少成本提高效益的作用。

我国勘察设计行业实施项目成本管理已有多年,多数企业已摸索和建立起自己的成本管理办法,但由于勘察设计企业有一些特殊性,需要管理者采取一些有针对性的行之有效的管理办法,才能保证工程项目取得应有的经济效益。笔者就长期在勘察设计企业财务管理工作中积累的经验,通过分析勘察设计企业特点,归纳出一些勘察项目成本管理容易疏漏的地方,提出一些切实可行的处理办法,与大家共同探讨。

一、我国勘察设计企业的特点

1.经营模式特点。勘察设计单位多由事业单位转制而来, 管理基础薄弱、市场竞争能力较弱。在这种转换的过程中,勘察设计企业为了尽快进入市场,拿到定单,普遍采取了“项目承包制的模式来刺激项目承包人的积极性。2.工程项目分布特点。勘察企业工程项目分布点多面广,遍地开花,常有同一时间多个项目同时开工的局面。

3.工程项目产值特点。勘察项目与其他施工项目相比而言,具有工程产值大小间杂的特点,项目从几千元到几千万元以上不等。

4.项目成本构成特点。与传统施工行业相比,物耗和能耗在勘察设计项目成本中所占比重相对较小,人工成本所占比例较大,其中包括技术人员提成费和钻探人员劳务费用。

二、勘察企业项目成本管理存在的一些问题

1.责、权、利失衡。工程项目承包机制已越来越不适应企业发展的需要。主要表现在:一是承包制权力过于集中,对承包人失去控制;二是利益分配失衡,导致人心浮躁;三是项目经理负盈不负亏。

2.成本管理制度不完善。缺乏系统的成本管理制度,许多单位都是在经营中发现哪个环节出现了问题,就针对哪个环节出台一些管理办法,没有环环相扣成体系的成本管理制度,导致一些制度前后不统一,不连贯,在执行中容易出现问题。

3.项目中产值小量多。产值小的项目还占了相当大的比例,小项目作业时间短,对于成本的划分与归集有相当大的难度,勘察项目不适于全部推行单项工程核算。

4.成本管理专业人才少。具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多,成本控制人员监督不利,成本信息失真等情况也较为普遍。

5.成本核算流于形式。在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大。加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩,因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。

6.人工成本方面,对项目经理的过度激励,忽略对关键技术人员和其他员工的激励,导致人才流失率高,造成人工培养成本的增加。

三、加强勘察设计项目成本管理的建议

项目成本管理是全员、全过程的管理。要贯彻“全员参与,责任落实的成本管理指导方针。成本控制建立在先进的企业经营模式基础之上,从项目源头开始,随着项目进展的各个阶段连续进行,使项目成本自始至终处于有效的控制之下。

1.调整经营模式。首先从改变项目承包制经营模式入手,改项目承包“以包代管的模式为 “全成本核算,绩效考核分配的项目负责制模式,从源头上改变“责、权、利 失衡的局面。

2.点面结合的项目负责制。项目部不搞一刀切,大型勘察项目以单项目设置项目部,单独签订目标责任书进行成本核算与绩效考核,按项目预算指标进行成本控制;针对勘察设计项目额小量多的特点,成立综合项目部,按年度考核指标进行考核,按综合定额进行成本管控。

3.通过与项目部签订书面授权书来明确授权事项,授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可;同时签订项目责任书明确责任范围,明确项目部及项目部各岗位各成员经济责任,防止成本控制人人有责、人人不管的现象。

4.建立健全成本管理制度。制定一套完整的成本管理制度,明确各环节责任与权限,加强项目实施过程中各项成本费用的控制,使成本发生的各环节都有章可循。

5.从项目源头管理开始控制成本。成立专家投标办共同参与投标项目的成本测算,合理估算成本费用,尽量准确测算该投标项目的盈、亏保本点,以高于保本点的期望价作为投标价。同时要不断提高投标人员的素质和责任心,不能有标就投,而是要进行认真的分析研究,有一定把握的才能投,不浪费人力和财力。

6.中标后的责任分解工作。由工程技术、经营核算、物资、财务等部门对工程项目进行联合调查,以现场实际调查并经确认的工作量和实际单价及相关规费等资料为基础,综合考虑当地资源价格和施工组织总体安排,编制出责任成本预算。大项目与项目部签订项目经济责任书,明确单项目责任成本考核指标;小项目由院直接交付综合项目部施工,并按内部定额成本作为成本控制目标。

7.成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。

在项目实施过程中项目现场成本员,对材料、人工进出场做好原始记录,并对库存材料定期进行盘点与核查。

2在管理层面专设成本核算部,配备专业成本核算员,以项目责任成本预算数为控制线,对项目部责任成本执行情况进行全程监控,发现异常及时预警。

3加强项目实施过程中各项成本费用的控制,特别是人工成本的控制。由于勘察设计企业产品的科技含量较高,人工费在项目成本中占有相当大的比重,因此,控制人工费是项目成本管理的重点。直接人工费成本的控制主要通过合理调配工程技术人员,实行合理的奖罚制度,提高勘察工作和质量;加强技术教育和培训工作;压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例等手段来实现。

4 在项目实施过程中应建立责任成本管理定期分析报告制度,项目执行层根据各成本控制岗反馈的信息及时查找原因进行调整。

8.对项目进行事后分析与考核。项目结束,内部审计部进行项目审计形成项目审计报告,反馈项目经营层、院经理层。财务部对项目成本进行分类归集和汇总,分析项目成本的构成情况并与目标成本进行对比,形成企业项目成本管理数据库,为提高企业的项目管理水平提供参数。

9.加大人才培养与考核力度。勘察企业人才是关键,应重视对人才的培养,特别是专业性的技术人才与成本核算人才,提高专业素质。同时建立行之有效的考核激励制度,对人才的使用与激励进行约束,切实落实奖罚。

10.加大科技投入,积极推进科技创新,不断优化设计方案,寻求较为经济可靠的方案,从而降低勘察设计成本。勘察设计项目成本管理应该贯穿于整个项目活动,通过一个完整闭合丝丝相扣的流程,使得项目责任落实,成本管控有度,激励措施得当,实现全员参与,人人配合的局面,充分调动大家的积极性和主动性。通过科学的成本项目管理体系,做好企业定额、材料管理和原始记录制度等勘察施工成本控制的基础工作,处理好责任落实与员工激励间的关系,企业的项目管理水平就会不断提高。随着我国勘察设计市场的开放程度越来越高,市场竞争也日趋激烈,强化项目管理,加强成本管理成为勘察设计企业适应市场竞争,保持旺盛生命力和竞争力的重要手段之一。

参考文献:

[1] 龚维丽:《工程造价的确定与控制》,中国计划出版社,2008年第版.

[2] 郦伟、孟婕:《浅析勘测设计单位如何进行项目成本管理》,,2008年

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［关键词］　输气管道；勘察设计；项目管理

［作者简介］　黄莉慧，中国能源建设集团广东省电力设计研究院助理工程师，研究方向：项目管理，广东　广州，510663

［中图分类号］ TE83 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）08-0059-0002

一、工程概述

（一）项目简介

坦桑尼亚输气管道工程河流穿越、海底管道道路的勘察项目是中国能源建设集团广东省电力设计研究院首次进入海外勘测市场。该项目含测量、物控、水文观测，包括多波束海底地形测量、浅地层剖面探测、声纳扫海、磁力探测和水文观测等工作，是勘测首次集结多专业进行的海上勘测项目。

坦桑尼亚输气管道工程包括第一部分从Songo Songo至Somanga至 Dar Es Salaam（DES）的干线，再至Tegeta电厂的支线，第二部分从 Mtwara至Somanga（汇入）的干线工程，总设计输量784mmscfd。

（三）项目管理主要步骤

1. 根据勘察计划确立管理目标。项目经理组织项目管理工作的第一步是确立管理目标。为了方便进行进度控制，项目管理目标的设置应尽可能与管理计划相对应。将进度结果与项目计划对照比较，使其及时反映勘察计划的执行情况。

2. 勘察项目进展主要因素分析。对于任何一个勘察项目，都存在众多的细分项目，对每一科目进行分析，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计科目的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

3. 项目管理目标的敏感性分析。对主要项目进展影响因素进行敏感性分析，是设置项目进度控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项因素予以核算和控制的强度。

4. 进度完成情况。建立信息化进度控制体系，将项目成果系统储存，是项目管理工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时的内部作业时间，其中工程项目完成进度审查工作就是重要的工作之一。

二、项目前期的管理工作

（一）项目准备

野外勘测出发前，要做好以下的准备工作：（1）确定参加专业和技术人员，合理配置专业人员；根据《技术组织措施》确定的勘测手段、内容、工作量，对于需多专业配合的项目，项目经理通知相关专业室，由各专业室主任安排经验丰富的技术人员负责；（2）落实勘测设备、仪器、材料等配带齐全，保证设备完好性、可靠性、运输包装的安全性。承担该项工程的各专业人员负责准备各自的设备、仪器、材料等。（3）各专业的技术标准、规范、准则，作业手册、质量文件、记录表格等备带齐全。（4）工程负责人检查对勘测现场的环境因素识别及危险源辨识、风险评价的策划情况。各专业工程负责人按《技术组织措施》的内容，逐项检查，准备完毕，方可出发。

（二）资料收集

包括勘测工程报告及附图、计算书工程设计依据性文件、工程设计基础材料、设计来往文件、技术接口文件、工程勘测三标文件、施工配合过程中形成的文件、工程测量原始数据以及相应的电子文件等。所有勘测工程资料的产生、质量由勘测部门各专业的主任负责，对本科室勘测工程资料的产生、质量负责，监督、督促本工程负责人按时、按质完成工程资料的整理、编制、修改等工作，指派专人进行勘测工程资料的最终审查，监督、督促本工程秘书对资料进行提资及归档。

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关键词 系统化、协同、设计管理平台

中图分类号：C29文献标识码： A

正文

1.论述背景

1.1我国勘察设计企业设计管理体系发展背景

进入21世纪的10多年间，设计管理在勘察设计行业得到了越来越多的重视，对于勘察设计企业而言，勘察设计是企业最主要的生产工作，是企业赖以生存和发展的根本所在，因此有必要建立一套有效的设计管理系统。

从改革开放至上世纪90年代初相当长的一段时间内，在勘察设计行业并未形成明确的设计管理体系，企业的勘察设计业务管理近似于一种工厂式的生产流程管理模式，形成了勘察设计企业设计管理的雏形。随着城市化进程的深入，建设工程项目的规模和复杂程度的提高，简单地流程式设计管理模式无法适应企业实际的需要，因此从上世纪90年代后期开始，由国家相关部门主导，与行业内的勘察设计企业一起根据ISO国际质量认证体系，逐步探索、研究并最终确立了一套适应我国勘察设计行业的质量管理体系，即目前我国勘察设计企业采用的最主要设计管理体系。

1.2我国勘察设计企业ISO设计管理体系现状特点及问题

随着我国勘察设计市场竞争的日趋激烈和国家对勘察设计市场管理的逐步规范，越来越多的勘察设计企业竞相开展了贯彻ISO9000标准工作并取得了明显的效益。这这也是目前我国勘察设计企业普遍采用的设计管理体系。通过对企业行为的控制，达到对质量的控制。从质量体系文件、程序执行，问题反馈等勘察设计各阶段，到跟踪监控，保证了质量体系文件的贯彻执行，从而在不同程度上促进了勘察设计企业的管理质量、产品质量的稳步提高。ISO9000族标准起源于西方，因此具有深厚的“西方文化”色彩，管理程序化是最大的特点，而“写你要做的、做你写下的、记你已做的”则是2000版ISO9000标准的精辟表达。当这一标准引入我国，在与东方的“人治文化”的交融过程中，二者不可避免地发生相互碰撞。在看到ISO9000标准给我们带来正面效应的同时，也逐渐产生了一些新的问题。

首先，目前的勘察设计ISO质量管理体系基于项目的全生命周期的各个阶段，是主要针对传统管理方式的程式化管理手册。一方面，当前的建设工程项目特点越来越趋于复杂化、规模化，尤其是对于一些非传统的项目管理运行方式，单一的程式化管理手册无法满足实际的管理需求；另一方面，ISO项目管理手册目前仍未实现全面的数字化输入，相较于目前整个行业内高度发达的数字化项目管理程度有较大的差距；具体问题如下：

1.2.1大部分勘察设计企业质量体系文件缺乏企业特色，仅利用程式化的模板

大部分勘察设计企业在对ISO9000族标准缺乏一定程度的认识和理解，仅仅依靠所谓的“摸板文件”通过抄标准条款，抄其他企业的体系文件来帮助组织策划和建立“质量体系文件”，与企业实际管理现状无法衔接，只是形成了一套毫无企业特色的质量管理体系文件，因此无法达到良好的控制效果。

1.2.2设计管理实现过程中出现大量失控现象

由于大部分勘察设计企业仍未实现全面系统化、数字化的ISO设计管理体系，所有的审核审批环节仍采用人工记录方式实现，在此过程中由于人因引起的一系列失控现象如下：

(1)实际项目进程中经常会出现各类不符合规范的现象，如：当业主提出不合理要求或出现委托要素不全、工作量布置违反强标条件或标准规范时，勘察设计企业违心地或不负责任地进行承诺签约，致使项目从一开始就形成了质量失控。

(2)一些项目工作大纲的策划与实际运行不符，导致工作大纲未能成为项目实施过程的依据，也未能真正起到对项目内外业运作时质量控制的指导书，大多过程记录事后填补，没有真正起到“事先指导、中间检查、成果校审”的三环节监控作用。 (3)大部分的国有勘察设计企业中得项目负责人是ISO的项目管理手册记录的主管 人员，但大部分的项目负责人缺乏对项目管理手册重视，往往将记录交给缺乏经验人员处理，大多项目都是依样画葫芦，从而严重影响了设计管理效果。

1.2.3设计管理质量检查流于形式

ISO定期检查体系目的是检验体系的遵守与落实情况，勘察设计企业每年组织实施的内审活动，发现问题，找出差距，使问题得到纠正和改进，最终提高企业的质量管理水平和产品质量。而有些企业的内审员由于方方面面原因，通常只找一些容易整改的一般性质量问题，仅开出几张不痛不痒的不合格报告来应付各级领导和外审检查。而实际存在的问题很多，有些问题是很严重的，而在内审等活动中又没有被查出来。

1.2.4 目前勘察设计企业ISO质量管理体系的局限性

首先，现代设计管理的对象除了对设计产品本身质量的控制外，还包括建设项目进度、相关各类成本、资源等的全面控制管理。而目前勘察设计企业ISO质量管理体系主要是针对设计产品质量及管件节点的控制管理，未能全面包含现代设计管理的内容；其次，目前绝大部分的勘察设计企业的数字化程度较低，没有建成统一的管理平台，当面对复杂程度高的大型综合类项目时，现有的ISO质量管理体系就显得“单薄”了。

2. 对我国勘察设计企业ISO设计管理体系的改进建议

针对上述的各类问题，总得来说当前勘察设计企业ISO设计管理体系缺乏全面的系统化设计管理平台。应以系统工程理论作为基础，以数字化、互联网、大数据作为技术支撑手段，将现代设计管理的内容与ISO质量管理体系的精髓要点全面纳入到设计质量管理体系中，形成一个综合的协同设计管理平台。

2.1从系统工程角度建立全面质量管理体系的系统框架

系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体工功能是各要素在孤立状态下所没有的新质。亚里斯多德的“整体大于部分之和”的名言来说明系统的整体性，反对那种认为要素性能好，整体性能一定好，以局部说明整体的机械论的观点。同时，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用。要素之间相互关联，构成了一个不可分割的整体。要素是整体中的要素，如果将要素从系统整体中割离出来，它将失去要素的作用。正象人手在人体中它是劳动的器官，一旦将手从人体中砍下来，那时它将不再是劳动的器官了一样。

世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个学会团体、都是系统，整个世界就是系统的集合。因此对于ISO设计管理体系的改进建设，首先需要从系统工程的角度，以系统论的基本思想方法，把所研究和处理的设计对象，当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并优化系统观点看问题，以此建立全面质量管理体系的系统框架，确定管理目标、管理流程方式、管理内容、管理标准及其相互之间的关系。

2.2利用先进的数字化、互联网技术全面推进协同管理理念

协同论是研究不同事物共同特征及其协同机理的新兴学科，是近十几年来获得发展并被广泛应用的综合性学科。客观世界存在着各种各样的系统，这些看起来完全不同的系统，却都具有深刻的相似性。协同论则是在研究事物从旧结构转变为新结构的机理的共同规律上形成和发展的，它的主要特点是通过类比对从无序到有序的现象建立了一整套数学模型和处理方案，并推广到广泛的领域。

现代设计管理体系中的各个控制目标，如设计产品、进度管理、成本控制等之间都是相互关联的子系统，设计管理不仅仅是设计产品的管理，更是一个综合各个系统，协调平衡各类资源取得最优设计产品的复杂系统。传统的手动操作及人因元素无法支撑起如此复杂的管理系统。必须充分利用先进的数字化、互联网技术，通过模块化设计，搭建设计管理大平台系统，可根据不同项目不同需求组合，为全面推进协同管理提供强大的技术支撑。

3.结束语

当前我国勘察设计企业所采用的ISO质量管理体系对于日趋复杂化的项目已显得不太符合时代的需求，应从全面的系统工程角度，构建先进设计管理体系框架，结合当代先进的数字化、互联网技术，搭建高度协同的设计管理平台，避免日常管理工作中“人因”问题，为实现全面的设计管理体系提供一个公正、公平、高效、协调的环境。

参考文献

[1]郭岩. 工程设计管理中的影响因素研究[J]. 赤子(中旬),2013,10:284.

[2]朱建勋. 城市综合体项目的设计协调管理[D].华东理工大学,2013.

[3]包晗. 现代建筑设计院建筑设计项目管理的研究[D].吉林大学,2013.

[4]王昱霖. 企业勘察设计管理信息系统的设计与实现[D].电子科技大学,2013.

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关键词：轨道交通设计管理模式选择

设计管理是城市轨道交通工程建设管理的重要内容之一,是实现城市轨道交通可持续发展的重要条件。建立科学、合理的设计管理体系,充分发挥设计管理体系的作用,才能有效保证轨道交通工程建设的质量、进度、安全以及项目建成后的投资效益和运营安全。

1 设计管理体系

设计管理体系包括与工程项目相关的所有设计活动以及政府、业主、设计和咨询等相关各方主体及其相互关系。各方主体在城市轨道交通项目设计管理中的角色各不相同:政府是工程项目的主要投资人,履行立法、设计审批、协调和监管等职能；业主是工程项目的建设管理单位,负责项目策划、外部协调以及设计与建设目标控制、报批等工作；设计单位作为专业服务机构, 全面管理项目设计工作，负责提供合同与法律、法规规定的设计成果及相关服务；咨询机构受业主委托对设计单位的设计活动及成果进行咨询、监督和审查,为政府的审批、业主的建设管理和设计单位的设计管理工作提供专业支持。城市轨道交通设计管理体系见图1。

在实际过程中,普遍存在设计管理职责不清的情况,主要是政府、业主、设计总体和设计咨询等相关方角色的越位或缺位。政府方面主要表现为:审批滞后,法律、法规与技术标准不完善或相互矛盾，部门之间缺乏协调等。业主方面主要表现为:设计周期不合理,外部协调不够,内部干预过多,决策能力不足,不同阶段设计评价标准不统一等。设计与咨询方面主要表现为:设计总体与咨询角色定位不清,人力资源不足,技术管理缺乏主动性和前瞻性,投资控制与接口管理薄弱,施工阶段配合服务不到位等。

2 业主方的设计管理架构

2.1 业主方设计管理架构的主要类型有：职能型、项目型与混合型三种模式。

职能型管理架构适用于城市轨道交通建设初期或建设规模不大的情况,设计管理的职能部门设在建设单位。其优点在于能够较好地把握设计管理的统一性；缺点是工程管理、机电管理和运营部门在总体设计、初步设计阶段的参与不够,容易造成施工图设计阶段的设计管理难以满足施工现场的实际需要。

项目型管理架构适用于多条线路同时建设的情况,各项目部负责本项目的设计、招标、施工及安装管理。其优点在于各项目设计、招标、施工等环节的统一性和协调性好；缺点是不利于网络资源共享，容易造成不同项目建设标准和接口的不统一。这种模式仅在项目代建、BT、BOT等少数项目中采用。

混合型管理架构是对设计过程采用分段式管理,在总体设计与初步设计阶段采用职能型管理模式,在施工图阶段采用项目型管理模式。其优点在于能够最大限度地发挥资源效率；缺点是容易造成施工图设计与初步设计的脱节，如：初步设计阶段主要强调方案的先进性与技术经济合理性,对方案的可实施性考虑不足，而在施工图设计阶段,缺乏对设计过程的全面控制,工期和施工的便利性制约了设计方案的实施,造成施工图设计变更较多。

2.2 业主方设计管理架构的改进建议

鉴于混合式设计管理架构的优缺点,建议对混合式管理架构进行调整完善,逐步过渡到矩阵式设计管理架构(见图2)。矩阵式架构适用于外部条件复杂、工期长、多项目平行交叉的项目。在总体设计和初步设计阶段,可采用弱矩阵结构,以提高设计管理职能部门的统筹整合能力,充分吸取建设、运营及设计部门的意见,加强项目部在现场调查、方案比选、设计评审环节的参与,充分考虑项目的可实施性、方案的经济性与投资的可控性。在施工图设计阶段,可采用强矩阵结构,加强项目部的设计管理力量和牵头作用, 加强施工图的质量控制与投资控制，加强业主设计管理职能部门、设计总体、咨询单位对项目部在设计管理方面的支持。

3 设计总体管理模式

目前,国内城市轨道交通的设计总体管理模式呈现出多样化的特点,概括起来主要有三种模式:设计总承包模式、设计总体总包管理模式和设计总体模式。现从合同关系、角色定位、工作阶段和服务范围等方面，分析比较不同模式的差异,对设计总体管理模式的选择具有一定的参考价值。

3.1 设计总承包模式

1)合同关系:业主选择一家综合实力强的设计单位与之签订勘察设计总承包合同,由总承包单位选择分包单位并签订分包合同。设计总承包单位与分包单位之间是合同关系。

2)角色定位:设计总承包单位就合同范围内的全部勘察设计对业主负总责,负责全面策划、组织、协调和管理,对全部勘察设计交付成果(含分包单位的交付成果)负总责。分包单位对承担的工点、系统设计和工程建设负责,并对总承包单位负责。

3)工作阶段:贯穿于勘察设计和工程建设全过程,包括总体设计、初步设计、施工图设计、招标采购以及施工、安装调试、验收等阶段。

4)服务范围: 负责合同范围内的全部勘察设计工作,提交符合要求的总体设计、初步设计、施工图设计、工程勘察等成果，提供相关配套服务工作。

3.2 设计总体总包管理模式

1)合同关系:业主选择一家综合实力强的单位与之签订勘察设计总体总包管理合同,并选择若干专业单位承担分项勘察设计任务并签订分项合同。设计总体总包单位与设计分项单位均受业主委托,二者没有合同关系。

2)角色定位:设计总体总包管理对合同范围内的全部勘察设计负总体技术和设计管理责任,确保设计的总体性、完整性、统一性和经济性,并对总体设计所承担的分项设计负责，在业主的授权下对分项设计单位的交付成果负总体审定职责。

3)工作阶段:贯穿于勘察设计和工程建设全过程,包括总体设计、初步设计、施工图设计、招标采购以及施工、安装调试、验收等阶段。

4)服务范围: 负责总体设计及相关总体技术工作,提交符合要求的总体设计及工点的初步设计、施工图设计、工程勘察等成果，组织各分项设计单位提供相关配套服务工作。

3.3 设计总体模式

1)合同关系:业主选择一家综合技术实力强的单位与之签订设计总体合同,并选择若干专业单位承担分项勘察设计任务并之签订分项设计合同。设计总体单位与设计分项单位均受业主委托,二者没有合同关系。

2)角色定位:设计总体对合同范围内的全部设计负总体技术责任,确保设计的总体性、完整性、系统性、统一性和经济性,并对总体设计和所承担的分项设计负责；在业主的授权下对分项单位的交付成果负总体审定职责。

3)工作阶段:贯穿于勘察设计和工程建设全过程,包括总体设计、初步设计、施工图设计、招标采购以及施工、安装调试和验收等阶段。

4)服务范围: 负责总体设计及相关总体技术工作，提交符合要求的总体设计和及工点初步设计、施工图设计、工程勘察等成果，提供与设计总体有关的服务工作。

3.4 设计总体管理模式选择上存在的问题与建议

三种设计总体管理模式各有特点,在实际应用中取决于业主的认识、建设规模和资源状况等。目前各城市在设计总体管理模式的选择方面存在以下主要问题和误区:

(1)角色与职能错配,业主设计管理与设计总体管理界面不清晰。新建轨道交通的城市,因为自身缺乏经验,往往将应该由业主承担的设计管理职能交给设计总体管理单位；而有建设经验的城市,业主则代行了较多应由设计总体单位承担的管理职能。此外,全过程引入的设计咨询往往与设计总体角色错位。

(2)任务与费用错配,设计总体单位工作范围与费用不匹配的情况较常见，有的城市认为采用了设计总承包模式,业主就什么都不用管了,用的是设计总体模式和取费标准,但要求承担的任务则是设计总体与总包管理全部工作内容。

(3)总体与分项错配。有些城市强调设计总体与分项完全分开, 设计总体费用与设计总体全过程工作内容不匹配，有些总体单位把总体性、难度大、先开工的设计任务交给分项单位,转移总体单位的责任。

总之，设计总体管理模式并无优劣之分,需要根据各城市轨道交通网络建设规模、发展阶段与资源状况等条件因地制宜的选用，选用的关键是要做到定位准确、界面清晰、权利与义务对等，没有最好的模式,只有最合适的模式。

4结语