财务公司财务管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇财务公司财务管理，期待它们能激发您的灵感。

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一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。

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一、战略管理

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。

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Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

关键词:集团公司;财务管理

Key words: group;financial management

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集团公司资产总量占我国资产总量的比例在逐年增长,其在国民经济发展中所发挥作用的日益突出。集团公司作为一个独立经济体系,最初流入的是现金,最终流出的也是现金。集团公司的各项管理工作都要服从于财务管理目标,不能各自为政,财务管理贯穿于生产经营的全过程。实践证明,财务管理的好,集团公司经济效益就高。反之,财务管理差,集团公司经营效益就低。因此,为了使集团公司在竞争中生存并发展下去,采取有效措施加强集团公司财务管理工作,是摆在集团公司面前的头等大事。

1集团公司财务管理存在问题

1.1 母子公司各自为政,缺乏一体化管理目前,有不少集团公司采取分权管理体制,分权过度,造成对核心企业驾驭不利,难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动,集团所属子公司各自为政,各行其是,片面追求局部利益最大化,结果是损害了集团的整体利益,集团公司整体资源的优化配置受到影响。

1.2 会计信息质量不高,难以形成科学的经营判断由于受会计准则、制度和会计政策有可选择性、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高,有的集团公司甚至出现了失真的会计信息,这极易使企业对自身的判断出现错误,并由此造成企业决策失误。

2加强财务管理工作的有效措施

2.1 营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制集团公司会计信息质量的高低,资产能否安全、完整,有关法律法规和《企业会计制度》能否得到贯彻执行,内部会计控制起着至关重要的作用。为此集团公司应建立一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系。用以规范集团公司的会计行为,保证会计资料真实完整,堵塞漏洞,消除隐患;防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。同时,内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制产生影响,好的环境可以不断完善与环境相适应的制度。为此,营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制,是加强集团公司的财务管理行之有效的方法。

2.2 实施全面预算管理,提高集团运营效能企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

2.3 建立内部银行,发挥集团整体资金优势随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用。为此,具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能内部银行应运而生。内部银行作为集团内部的一个独立法人,全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。他不仅能够发挥控制住子公司的财务收支、资金流动,保证母公司所确定的发展战略得以实现。而且可以提高资金使用效率,减少资金沉淀。同时,还可以发行财务公司债券、进行同业拆借来为各个子公司融通更多的资金。由此可见,内部银行是集团公司财务管理的发展方向。

2.4 利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制随着计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络以及会计电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制。实现对子公司的各类资产进行监管,对成本、费用进行控制,对财务成果核算与利润分配进行统筹,并在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标, 减少子公司为谋求小团体利益损害集团公司整体利益的不规范行,实现集团公司价值最大化。

2.5 借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测与预警系统

一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。对财务运行的全过程进行监测,并对监测结果进行识别、判定,据此确定公司财务处于何种景气状态,然后进一步预测其发展趋势。借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测和预警模型,可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统,避免陷入财务危机。

2.6提升内部审计管理水平,完善公司治理结构近年来,公司治理结构在全世界范围内越来越成为经营者、投资者、债权人、执法者和立法者关注的焦点。内部审计作为公司控制系统中的一个重要组成部分,能站在全局来分析和考虑问题,能对公司的生产经营活动实行有效的控制,能最大程度地规避企业的风险,保护投资者的利益。现代内部审计的范围也已从传统上的财务扩大到风险管理和公司治理层次上,有效的风险管理机制和健全的公司治理结构已成为现代内部审计关注的焦点。随着风险管理导向内部控制时代的来临,内部审计的工作重点转化为分析、确认、揭示关键性的经营风险。为此,通过拓展内部审计范畴,提高内部审计技术,提升内部审计价值,变革内部审计的管理模式,内部审计将会在公司治理、企业风险管理中上发挥巨大而独特的作用。

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关键词：财务公司；流动性风险

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年3月30日

一、财务公司流动性风险管理概述

（一）财务公司流动性风险概述。财务公司是为企业集团集中管理资金和提高资金利用效率的非银行金融机构，以与银行等金融机构合作为基础，达到为企业集团提供金融服务的目的。财务公司流动性是指财务公司在一定时间内筹集到一定数额的资金或变现公司资产，以满足资金需求的能力。财务公司流动性风险是指因持有的资产流动性差对外融资枯竭导致无法满足到期支付需求的可能性。

（二）财务公司流动性风险管理意义。自财务公司成立，就以强化集团资金的集中管理与提高资金的使用效率为目标。但当前很多财务公司业务多样化，流动性风险管理难度加大，流动性风险水平升高，给财务公司及企业集团带来不利影响。财务公司流动性风险如若不能得到有效控制将导致企业集团的信用风险升高，制约企业集团的发展。通过专业方法将流动性风险控制在合理范围内对于财务公司至关重要。所以，加强流动性风险管理意义重大。

二、财务公司流动性风险管理存在的问题

（一）流动性风险管理理念落后。流动性风险管理难度大的一个主要原因是管理人员没有意识到流动性风险管理的重要性，流动性风险管理滞后与被动。在管理流动性风险时，只注重最终的表现形式，而没有意识到流动性风险的源头。财务公司仅凭主观经验来判断流动性风险，没有通过客观的指标体系进行预测监控，导致事后控制居多。此外，集团公司及其成员公司在决策中较少考虑对流动性的不利影响，财务公司也没有与成员公司有效沟通，使流动性风险的管理难度增加。

（二）流动性风险管理主导权受限。流动性风险管理主导权受限主要体现为其管理易受企业集团的行政干预。由于财务公司依附于企业集团，管理人员多数来自集团内部，其管理工作以企业集团的利益为主，我国大多数财务公司股权高度集中，这样就会导致法人治理结构形同虚设，管理层没有独立。此外，财务公司的职责是为企业集团内部成员提供财务管理服务，主要对集团资金集中管理，这样企业集团的经营风险会直接影响财务公司，其经营管理必然会受到企业集团的行政干预。财务公司进行流动性风险管理时，由于隶属于集团公司的性质，往往会受到干预，管理工作不能有效展开。由于缺乏独立性，在经营管理方面没有话语权，财务公司甚至成为激进的企业集团盲目扩张的融资工具，流动性风险极高难以化解。因此，财务公司流动性风险管理主导权受限是管理中存在的不可忽视的问题。

（三）流动性风险管理体系不完善。我国财务公司还没有系统的流动性风险管理程序。风险发生时不能有效控制，风险得到控制后也没有反馈机制来监察。此外，在以下几个方面也缺乏有力控制。首先，财务公司没有完善的流动性风险控制制度，不仅内部控制制度不健全，也没有做到有力执行；其次，财务公司成立的风险管理部门，其专业性和独立性明显不足；最后，财务公司对雇员的控制也不到位，大多数财务公司没有专业人员管理流动性风险；另外，财务公司没有问责制，出现问题时责任难以界定，从而影响财务公司的发展。

（四）流动性风险管理人员素质不高。我国财务公司流动性风险管理人员多数来自企业集团，缺乏金融专业知识。这使得流动性风险管理人员不能对流动性风险进行有效地预测和防范。另外，随着许多新型行业的不断涌现，对具有金融管理知识的人才需求增大，财务公司的激励机制落后，许多管理人才受其他行业薪资待遇的吸引，离开风险管理岗位。人才流失导致财务公司风险管理人才素质下降。

三、财务公司流动性风险管理措施

（一）转变流动性风险管理理念。首先，转变事后控制观念，形成预测为主的前瞻性控制理念；其次，转变单一部门管理观念，形成多部门协作管理理念；再次，要意识到流动性风险管理对公司具有重要意义，加大对流动性风险管理的重视程度；最后，转变流动性风险只具有损失性，越低越好的理念，流动性风险不仅具有损失性还具有收益性。

（二）建立流动性风险管理委员会。财务公司应设立流动性风险管理委员会，监督财务公司的流动性风险管理工作。流动性风险管理委员会是财务公司董事会的下设机构，对企业集团利用财务公司的融资功能进行扩张的决策有权否决，对流动性风险管理负最终责任。流动性风险管理委员会的主要工作是监督和控制流动性风险管理体系的运作，对风险管理政策进行评估，反馈到流动性风险管理部门，从而保证流动性风险管理政策的执行。

（三）建立合理的流动性风险管理体系。建立合理的流动性风险体系需形成一套完善的流动性风险识别、应对及监察程序。流动性风险识别是流动性风险管理的开始，财务公司应运用识别程序来识别可能对流动性产生影响的风险。若发现近期财务公司的流动性风险较高，流动性管理人员可以采用资产转换策略或增加负债战略来应对。财务公司需要设立流动性风险管理的监察与反馈机制，定期对流动性风险进行监察。

（四）提高流动性风险管理人员素质。财务公司必须以良好发展为目的挑选、任用具有专业知识的人才。目前，财务公司的新业务不断涌现。同时，流动性风险管理并不是独立可以完成的工作，需要流动性风险管理人员拥有良好的沟通能力。这就要求财务公司的流动性风险管理人员具备多方面的素质。应采取以下措施：

1、建立科学的人员选聘和激励制度。将人事部门直接任命的形式改为选聘、竞聘上岗等多种形式，并在聘用雇员中做到公平、公正。不断健全人才使用机制，并针对财务公司的特点形成科学的选聘制度。将工作人员的工资收入与工作完成情况紧密联系，通过多种奖励形式结合的方法激励员工，从而提高流动性风险管理人员的素质。

2、加大对员工的培训力度。根据工作岗位需求制定有针对性的培训方案。财务公司应对员工进行专业培训。培训方式可以采取定期的部门轮流培训、不定期全员培训等形式，对流动性风险管理人员加大金融及管理方面的培训，在培训中将财务公司的未来发展目标与员工培训紧密结合，通过对现有管理人员的培训这一重要途径提高其专业素质。

四、结语

财务公司在我国企业集团的发展中发挥着重要作用，虽然我国财务公司在不断完善流动性风险管理的相关体系，但某些问题在我国财务公司对流动性风险的管理中仍然存在。应从以下方面进行改进：转变流动性风险管理理念；完善流动性风险管理体系；建立流动性风险管理委员会；提高流动性风险管理人员素质，从而使财务公司流动性风险管理更加完善。

主要参考文献：

[1]杨涛.集团财务控制[J].中信出版社，2011.8.

[2]张继德.集团企业财务风险管理[J].经济科学出版社，2010.9.

[3]张梅香.企业集团财务公司金融风险管理浅[J].财经界，2010.8.

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“做大做强”是我国企业必须面对的命题，兼并重组是企业实现跨越式发展的捷径。目前，中央企业已经从国资委成立初期的196户减少到目前的136户，按照国资委的规划，到2010年，中央企业将减少到80～100家国内行业领先的企业，其中30～50户为具有国际竞争力的大企业大集团。

《财会学习》：兼并重组是企业集团化的捷径，但如何实现1+1>2一直是实务界与理论界长期探讨的重大课题，我们从财务角度上看，应该怎样推动企业融合并发挥出企业重组优势?

蒋占华：企业兼并重组中存在一些问题，有的企业没有认真分析评估兼并重组可能存在的财务、法律等风险，缺乏有效的风险防范措施，在重组过程中易导致资产流失、重组后资产保值增值率低等一系列问题，或者不符合企业的战略定位，并购对象不属于公司主业或上下游范围，存在急功近利、盲目扩张倾向，加大了企业的运营风险。兼并重组后的内部整合工作也是非常重要的，企业重组可能会对部分管理人员与员工造成不利影响，部分下属企业管理人员往往抱有“宁做鸡头不做凤尾”的观念，容易对兼并重组有抵触反对心理，从而影响企业的经营管理。

从财务上看，合并企业原有的企业会计制度都不一样，他们的投资、融资、乃至差旅费管理等财务管理制度也具有企业自身的特殊性，并且财务制度执行中通常会存在行为惯性，这都加大企业财务磨合的难度。建立统一的完善的集团财务管理制度，并强化执行力度，是实施兼并重组企业财务成功整合的前提与重要保障。2008年8月，中煤国际工程设计研究总院与中国煤炭科学研究总院两家央企合并成立中国煤炭科工集团有限公司。在吸收合并中，通常是被并购企业执行并购企业原有财务制度即可，在执行力度有保障的前提下，财务融合比较容易。中煤科工集团的成立属于平级的设计院与研究院的合并，打破了以往简单的按照资产关系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重组思路，因此需要建立起一整套全新的适应新成立企业的财务管理体系，包括内部财务体制的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等。在财务部门的建设上，首先建立起总会计师、财务主管负责制，对下属企业实行财务主管委派制，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务体制工作，对委派财务主管的任职资格、考核办法作明文详细规定以保障集团财务制度统一执行。

在兼并重组中，鼓励集团公司向下属企业委派财务主管，对收购并入企业必须委派财务主管，委派人选可以集团内部培养与社会招聘相结合。集团委派财务主管对监控下属企业起到一定作用'但也存在一些困难需要考虑，第一，集团公司企业往往分布地域较广，在委派人选上有地域难处，必须切实考虑人选的家庭因素，第二，委派的财务主管融入下属企业管理团队困难，企业文化、管理方式不完全一致，其工作完全向着集团也存在着被下属企业管理团队排斥的问题，第三，委派的财务主管的薪酬一般是由集团发放，如果与下属企业管理团队薪酬差距大，容易产生矛盾不利工作的开展。

资金管理

资金是企业的血液，资金管理是集团企业财务管理的核心内容与难题之一。下属企业多头开户。集团对下属企业资金行为缺乏有效监管，集团成员企业各自分散融资、融资困难且风险大，资金分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金足够支持……这些资金管理中的种种问题，使得集团整体资金运营效率和效益普遍偏低。

《财会学习》：目前，企业都充分认识到资金管理的重要性，国内很多集团公司成立财务公司实行全集团的资金集中管理。这种形式是不是能很好地解决集团公司资金管理的弊病?是否还有其他财务管理手段?

蒋占华：资金管理的形式多种多样，根据各企业集团的管理形式和组织结构的不同，在具体运作方面也存在着重大差异。资金分散化管理导致资源浪费和风险放大，资金集中管理是集团财务管理的一大趋势，但我们要对资金集中管理要有一个全面的认识，它可以有效解决资金分散导致运营效率低下等问题，但同时也存在着一些弊病。比如集团企业专门成立的财务公司需要受到国资委和银监会的双重监管，监管压力比较大，并且掌控财务公司的风险控制相对比较困难，若向集团外企业放贷，如果风险控制不到位，一旦出现坏账危机，严重时不仅财务公司有倒闭风险，而且容易拖累整个集团公司。若是财务公司服务对象仅面向集团内企业，与向金融机构融资不同，集团内融资基本都是信用贷款，不需要担保或抵押，在下属企业经济效益好的时期，还贷能力不存在问题，但是我们必须考虑经济形势的变化可能影响下属企业的偿付能力，不建立一定的保障措施仍会造成较大的风险影响集团中其他企业。在集团公司资金集中管理中，我们有一个最大的困惑，也是财务工作人员亟待思考解决的关键性问题：资金集中起来干什么?如何创造效益?在目前资本市场波动激烈状况下，投资证券、债券都有比较大的风险。单纯地集中集团资金，不仅没有获取经济效益，而且更易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。这就对集团资金管理人员的知识、能力提出了很高的要求与考验。

中煤科工集团根据集团企业的实际情况，采取资金逐步集中的模式，目前在京单位已经实现了资金集中管理，未来将实现全国企业的资金集中管理。中煤科工集团没有采用财务公司的管理方式，资金集中管理模式属于集团现金池范畴，通过现金池可将集团企业的外源融资转变为内源融资，减少了利息费用的支出。集团母公司加强了内部控制效力。将资金集中方便管理，可以进行更有效的投资活动。选择适应集团公司实际状况的资金管理模式非常重要。

预算管理

预算管理作为集团公司财务治理结构中的关键要素，构成了集团公司管理控制的主要组成部分。集团公司通过预算将集团发展战略落实到日常经营活动中，预算将全集团的经营目标分解为一系列具体经济指标。使生产经营目标进一步具体化，并落实到集团的各个企业与部门。部分集团公司预算管理运行过程中困难重重，预算编制“拍脑袋”，预算执行“走形式”，预算分析“靠谈判”，预算考核“无所谓”，无法真正发挥预算管理的引导与控制作用。

《财会学习》：预算管理是集团公司管理、控制分、子公司经营管理的一个有力工具，但部分企业在实际执行中往往流于形式，中煤科工集团在预算管理上是否有比较好的经验?

蒋占华：集团公司的预算管理，同样要结合企业的实际状况与经济环境选择预算形式。在公司治理、人员素质等未达到一定高度时，实施全面预算管理并不现实，不宜一味求高求全。中煤科工集团建立了自己的预算机制规范，一般每年的7、8月份分、子公司开始编制预算并上报集团，集团对预算编制依据做了规

定。预算以本年度的合同为基础，并合理推测明年的业务量，推测的依据为上年度、前三年、前五年的业务情况。规定了收入、业务利润、资产总额等预算指标不得低于前三年的实际完成数，成本预算指标不得高于上年度的实际发生数，应收款项余额、存货等预算指标应与收入预算指标相配比，且不得高于上年数，经营项目现金流量预算指标不得低于前三年的平均经营项目现金流量，等等。同时给予分、子公司预算编制一定的灵活性，允许其预算指标低于规范，但必须充分说明理由。投资预算则必须由集团批准。集团总部成立预算管理委员会，对上报的预算进行汇总、审核，在集团层面统筹分析后，重新核定分、子公司的预算指标，再下发征求意见。在集团公司内部上下达成基本一致后，集团预算管理委员会将全集团预算汇总，上报国资委，同时正式向分，子公司下达预算。

企业预算是否能起到作用，关键在于执行。预算考核不与业绩评价、员工薪酬相挂钩，其执行就缺乏约束力，形同虚设。比如中煤科工集团就规定了，实际成本费用超过预算指标30％，业绩考核扣分，实际收入低于预算指标50％，在五级业绩考核体系中降一级，从而从制度上保障了预算的执行。发挥预算的作用'还需要及时根据宏观经济环境的变化调整预算指标，外向型企业如果继续按照在金融危机之前制定的预算指标执行则毫无实际意义，对业绩评价也没有支持价值。

财务监控

随着企业规模的扩大，越来越多的集团总部基本上仅是负责宏观战略和整体管理的角色，集团总部工作更多的是要求下属企业上报相关经营管理信息，分析国家政策，制定集团战略，规范集团管理等，不再具体参与到下属企业具体管理业务流程中。集团总部对分、子公司的财务管控建立在上报财务信息之上，集团内部信息传递是否通畅及时，对分、子公司哪些信息需要进行财务监控，如何有效实施财务监控，这一系列问题，都是集团公司财务管理亟需解决的难点问题。

《财会学习》：作为决策核心与管理核心的集团总部，财务监控是管控各个子公司的经营行为的主要方法，我们应该从哪些方面有效实施财务监控?

蒋占华：集团总部对分、子公司的财务监控，应该是“抓大放小”，必须对各个分、子公司重大财务事项进行监控，对于非重要财务事项没有必要集团总部进行监管，因为管理成本偏高不符合效益原则。

对重大财务事项监控，首先是投资，中煤科工集团对投资有三原则，第一，非主业不投资；第二，投资不超过企业实际能力，第三，编写投资的可行性报告应谨慎，预期投资收益率不超过同行业平均投资收益水平。下属企业只能进行自己业务领域的投资，而新的增量投资必须由集团总部规划进行。对下属企业的消费性投资，集团总部要进行监控管理，如购买公车，集团总部必须审核是否是工作需要，是否与企业收入、利润规模相一致。

其次，贷款权由集团总部集中，下属企业需要贷款，必须经过集团总部批准。规定经济担保只能提供给集团内企业，绝对禁止成员企业对外提供经济担保，集团内资金拆借有偿化。通过实施前面所提到的集团资金集中管理，集团总部出面与银行进行合作，凭借资金集中规模优势，由银行向集团公司提供授信额度，使得下属企业享受到授信额度内免担保的信用贷款，并且借款利率可以下浮10％。