财务公司财务管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务公司财务管理，期待它们能激发您的灵感。

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一、集团企业对子公司财务管理应遵循的原则

(一)依法合规原则。集团企业对子公司的财务管理工作必须遵循《公司法》、‘会计法》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》等国家相关法律法规，以及集团总部有关财务管理、股权投资管理、控股子公司管理的规章制度。直接和间接控股的子公司以及能施加重要影响的参股公司均可以纳人管理范围。

(二)统一领导和分级管理原则。一方面，要尊重子公司独立法人和独立会计主体地位，充分保障子公司财务管理工作的自，支持子公司有所作为，做大做强:另一方面，要以产权安排为基础，以资本为纽带，以财务管理为手段，保证集团总部对子公司财务工作的有效监控，促进子公司主动策应集团战略，提高集团整体财务实力和经营效益。根据这一原则，集团总部与子公司在财务管理方面的职责权限划分如下:集团总部在对子公司财务管理工作中的基本职责主要是:建立以股权管理为核心的财务管理体制，建立健全对于公司财务管理的相关流程和制度，实现对子公司财务工作的指导、监督、控制与考核，维护集团整体利益。子公司在财务管理工作中的基本职责主要是:贯彻执行国家财政、税收政策，根据国家法律、法规及集团总部统一财务制度规定，结合子公司具体情况制定自身会计核算和财务管理的各项规章制度，确保会计资料的合法性、真宴性、完整性和及时性;建立和健全各项财务管理基础工作，做好各项财务收支的预算、核算、分析、控制和考核工作:筹集和合理使用资金，提高资金使用效率和效益:有效利用各项资产，加强成本控制管理，保证资产保值增值和持续经营等。

(三)监督制约和维护权益原则。对子公司的财务管理，主要是通过建立健全对子公司管]里的相关制度，采取各种措施指导和监控其各种财务行为，促进资源的有效利用和财务风险控制能力的提高，维护集团的整体权益。

二、集团企业对子公司财务管理模式的选择

集团企业对孑一公司的财务管理模式，按管理权限的集中程度大体可分为三种:

(一)集权型集团总部对子公司的财务活动实行严格的集中控制与统一管理。财务管理决策权集中于集团总部，子公司享有很少的(或无)财务决策权，子公司的筹资、投资、利润分配，、财务人员任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动均由集团总部集中管理。其优点是:集团总部能及时动态地掌握子公司的经营、财务状况，经营、财务活动一目了然:集团总部能集中控制、统一调度集团内的资金以及其它财务资源，提高财务资源的利用效率。其缺点是:子公司无财务决策权，积极性差，应变反应慢。

(二)分权型子公司享有充分的财务管理决策权，集团总部对子公司在财务上充分放权，对子公司的财务活动以间接控制为主。子公司在筹资、投资、利润分配、财务任免以及费用开支、工资奖金分配等财务活动方面享有充分的决策权，并可根据市场环境及公司营运情况进行相应的决策调整。其优点是:能充分发挥子公司的积极性，对出现的变化能及日寸调整，提高决策效率。其缺点是:集团总部对子公司的财务状况了解滞后，风险控制能力较弱，资金调度能力差，集团财务资源的利用效率低。

(三)混合型适度的集权与适度的分权相结合，决策机构和执行机构各行其职，分别掌握不同层次和性质的决策权限。这种体制既能发挥集团总部财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，叉能有效控制经营者及子公司风险，能够适应集团企业组织规模扩大，信息中心下移的发展趋势，因而成为许多集团企业财务管理体制所追求的目标，也是目前匡际上大公司管理体制的主流形式。一般而言，集团企业选择财务管理模式时应主要考虑对子公司的持股比例、子公司性质、集团规模、发展阶段、行业特点、集团经营风格等因素。目前，我国大多数集团企业处于生命周期中成长的初级阶段，现阶段集团企业的战略应该是稳健中求发展，建立起集权为主、分权为辅的财务管理和财务控制机制，侍集团企业过渡到较为成熟的阶段，理顺管理关系和管理职责后，再适当增大分权的力度。

三、集团企业对子公司财务管理工作的主要内容

集团企业对子公司的财务管理工作包括事前管理、事中管理和事后管理，集团企业总部可根据对子公司财务管理权限的集中程度合理选择管理内容和管理程度。

(一)事前管理集团企业对子公司财务的事前管理主要是通过子公司财务预算管理、财务规章制度管理和财务人员管理，为加强子公司财务管理做好预算准备、制度准备和人员准备，即通过预算加强对子公司财务事项的事前控制，通过财务规章制度的审查报备规范子公司的财务行为，通过子公司财务人员的委派和任职报备为直接参与和管理子公司财务打下良好的基础。

1子公司财务预算管理预算管理是财务控制中目标管理的有效手段，是子公司财务管理的重要内容，集团总部对子公司财务预算管理的主要工作措施一般包括:审批下达子公司年度财务收支预算、固定资产投资预算、综合经营计划等;审批子公司预算执行过程中一定金额以上的预算调整事项:监督、控制、分析子公司各项预算、计划的执行情况。

2、子公司财务规章制度管理一是实行子公司基本财务管理制度报备审查制度。子公司制订的基本财务管理制度应对子公司财务管理的管理体制、管理架构、投融资管理、大额资金审批事项等方面作出明确规定，并报集团总部审查备案。二是在执行国家财务会计法律法规和制度的基础上，考虑母子公司的差异性，制订集团统一财务与会计制度，包括财务管理基本制度、成本费用控制制度、资金管理制度、财务报表分析制度、会计核算办法等，适用于各子公司，用以规范子公司财务管理工作，提高会计信息、质量。原则上，子公司会计政策应尽量与母公司保持一致，特别是固定资产分类及折旧办法(含折旧年限的规定、残值率的确定等)、无形资产摊销办法、坏帐准备计提办法、减值准备计提办法等。

3、子公司财务人员管理一是实行子公司主要财务负责人委派制和任职报备制度。集团总部可以向子公司董事会推荐、委派财务负责人，或者由子公司确定财务负责人前向集团总部报批或报备，并建立相应的管理制度，对子公司财务负责人员的任职要求、聘任程序、工作职责、考核等方面作出规定，以达到直接参与和加强子公司财务管理工作的目的。二是对子公司财务人员实行集中统一管理。实行严格的资格审查和完备的人员备案制度，不符合上岗资格的无证人员一律不得上岗，从根本上提高各子公司财务人员的整体素质，促进子公司财务管理水平的提高。

(二)事中管理集团企业对子公司财务的事中管理主要包括子公司重大财务事项发生时的审批、指导和备案，子公司资金流转的集中统一控制，以及通过子公司财务系统实时掌握子公司财务信息。

1、子公司重大财务事项授权管理子公司重大财务事项一般包括:制订或修订公司章程中与财务相关的内容，利润分配和弥补亏损方案，重要资产处置和不良资产处置，重大投资事项(包括对外投资和内部重大资产投资)，重大融资事项，对外担保，重大关联交易，债务重组，一定金额以上的捐赠、赞助支出，接受各级政府部门财务检查和审计，被政府主管部门处以罚金或补缴税款，员工有财务舞弊、欺诈行为，等等。根据具体财务事项的性质和风险程度，集团总部对子公司财务授权管理一般采取以下四种方式:一是授权指导，子公司在授权范围内可自行决定相关财务事项，同时接受集团总部的指导;二是集中审批，子公司办理相关财务事项需经集团总部审批:三是备案报告，子公司办理相关财务事项后，或发生对子公司财务产生重要影响的交易或事项时，应向集团总部报告备案:四是禁止限制，是指子公司不得办理特定的财务事项。

2、子公司资金管理一是建立集团资金结算中心，实现子公司资金集中统一管理。借助现代网络技术工具，建立集团现金池业务，整合子公司资金管理平台，弓I人内部资金转移价格机制，统筹子公司资金调度、筹措，提高集团资金整体使用效益。二是根据国家相关规定、集团财务实力，成立集团财务公司，将财务公司建设成为“统一结算、统一备付、统一监管、统一一运作、统一融资”的资金管理平台，通过财务公司为集团内部单位提供资金往来结算及资金筹措功能，为集团提供担保、信息咨询、投资咨询等业务，并通过银行的手段(如同业拆借或发行证券等)为集团广开财路，将集团资金有效利用。

3、子公司财务系统管理•一是在子公司财务系统开通查询等操作权限，集团总部财务人员可以实时调用、查询子公司财务状况，及时分析和发现存在的问题。二是统一子公司财务系统选型，逐步实现集团经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决财务信息不及时、不对称和监督乏力、滞后的基础问题，为保障集团预算、结算、监控等财务管理工作规范化。、高效化.提供基础技术平台。

(三)事后管理集团企业对子公司财务的事后管理主要包括子公司财务信息报送管理、财务分析、财务检查与审计、财务工作考核与评价等。

1、子公司财务信息报送管理子公司应准确、全面、及时地向集团总部报送各种定期财务报告和临时财务报告。定期财务报告分为月报、季报、半年报和年报，包括财务报表、报表附注、财务分析说明等;临时财务报告是对所有可能对子公司产生重大影响的财务事项或集团总部所要求提供的各种财务信息，如重要合同(投资、借贷、委托经营、委托理财、赠予、承包、相.赁等)的签订和变更、预计发生重大亏损、重大诉讼和仲裁、重大损失、重大行政处罚、各种重大事项的进展情况及结果等。子公司财务信息报送工作应遵循以下原则:真实、准确、完整原则，确保子公司报送的财务信息没有虚假、严重误导性陈述或重大遗漏:专人负责原则，子公司设立专人负责办理财务信息的汇总、审查和报告:分级负责原则，子公司应结合集团总部的要求，加强对其下属公司财务信息报送的管理;与子公司工作评价相结合原则，将予公司财务信息报送工作的执行情况和子公司工作评价相结合，推动财务信息披露工作不断完善。

2、子公司财务分析集团总部应定期或不定期对子公司财务状况、经营成果和现金流量情况进行分析，财务分析包括定期财务分析和专题财务分析。定期财务分析包括月度、季度、半年度和年度财务分析。定期财务分析是对子公司各个会计期间财务状况的系统总结、分析和评价，主要分析和评价子公司该会计期间经营成果、固定资产投资情况、财务预算执行情况:重要财务分析指标异动情况、重大资产负债科日变动情况等，向决策层提供该会计期间予公司综合完整的财务信息。专题财务分析是针对某一特定的单位、业务内容、项目、科目专门进行的财务分析，旨在从财务角度发现问题;或根据财务报表、财务指标所反映的问题，进一步寻找原因，并提出应对建议。

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一、战略管理

战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。

1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。

3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。

三、投资管理

企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。

四、预算管理

集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：

1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。

2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。

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Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

关键词:集团公司;财务管理

Key words: group;financial management

中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集团公司资产总量占我国资产总量的比例在逐年增长,其在国民经济发展中所发挥作用的日益突出。集团公司作为一个独立经济体系,最初流入的是现金,最终流出的也是现金。集团公司的各项管理工作都要服从于财务管理目标,不能各自为政,财务管理贯穿于生产经营的全过程。实践证明,财务管理的好,集团公司经济效益就高。反之,财务管理差,集团公司经营效益就低。因此,为了使集团公司在竞争中生存并发展下去,采取有效措施加强集团公司财务管理工作,是摆在集团公司面前的头等大事。

1集团公司财务管理存在问题

1.1 母子公司各自为政,缺乏一体化管理目前,有不少集团公司采取分权管理体制,分权过度,造成对核心企业驾驭不利,难以从集团总体发展战略高度来统一安排投资、筹资和分配活动,集团所属子公司各自为政,各行其是,片面追求局部利益最大化,结果是损害了集团的整体利益,集团公司整体资源的优化配置受到影响。

1.2 会计信息质量不高,难以形成科学的经营判断由于受会计准则、制度和会计政策有可选择性、经营者在观念上的偏差、内部管理制度缺失以及会计人员的业务素质不高等项因素的影响集团公司会计信息质量不高,有的集团公司甚至出现了失真的会计信息,这极易使企业对自身的判断出现错误,并由此造成企业决策失误。

2加强财务管理工作的有效措施

2.1 营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制集团公司会计信息质量的高低,资产能否安全、完整,有关法律法规和《企业会计制度》能否得到贯彻执行,内部会计控制起着至关重要的作用。为此集团公司应建立一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系。用以规范集团公司的会计行为,保证会计资料真实完整,堵塞漏洞,消除隐患;防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,确保法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。同时,内部会计控制环境对建立和实施内部会计控制产生影响,好的环境可以不断完善与环境相适应的制度。为此,营造良好的内部会计控制环境,推行内部会计控制,是加强集团公司的财务管理行之有效的方法。

2.2 实施全面预算管理,提高集团运营效能企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

2.3 建立内部银行,发挥集团整体资金优势随着我国集团公司的发展壮大,集团公司财务结算中心的组建与发展,迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用。为此,具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能内部银行应运而生。内部银行作为集团内部的一个独立法人,全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构,它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构,是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。他不仅能够发挥控制住子公司的财务收支、资金流动,保证母公司所确定的发展战略得以实现。而且可以提高资金使用效率,减少资金沉淀。同时,还可以发行财务公司债券、进行同业拆借来为各个子公司融通更多的资金。由此可见,内部银行是集团公司财务管理的发展方向。

2.4 利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制随着计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络以及会计电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。利用互联网技术,进行集团公司财务的集中核算与控制。实现对子公司的各类资产进行监管,对成本、费用进行控制,对财务成果核算与利润分配进行统筹,并在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标, 减少子公司为谋求小团体利益损害集团公司整体利益的不规范行,实现集团公司价值最大化。

2.5 借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测与预警系统

一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。对财务运行的全过程进行监测,并对监测结果进行识别、判定,据此确定公司财务处于何种景气状态,然后进一步预测其发展趋势。借助计算机管理信息系统,建立财务风险监测和预警模型,可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。集团公司财务风险的最终形成来源于各子公司,且成因复杂,因此,集团公司应对子公司的财务运行情况进行监测与预警,建立子公司的财务风险监测及预警系统,避免陷入财务危机。

2.6提升内部审计管理水平,完善公司治理结构近年来,公司治理结构在全世界范围内越来越成为经营者、投资者、债权人、执法者和立法者关注的焦点。内部审计作为公司控制系统中的一个重要组成部分,能站在全局来分析和考虑问题,能对公司的生产经营活动实行有效的控制,能最大程度地规避企业的风险,保护投资者的利益。现代内部审计的范围也已从传统上的财务扩大到风险管理和公司治理层次上,有效的风险管理机制和健全的公司治理结构已成为现代内部审计关注的焦点。随着风险管理导向内部控制时代的来临,内部审计的工作重点转化为分析、确认、揭示关键性的经营风险。为此,通过拓展内部审计范畴,提高内部审计技术,提升内部审计价值,变革内部审计的管理模式,内部审计将会在公司治理、企业风险管理中上发挥巨大而独特的作用。

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关键词：财务公司；流动性风险

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年3月30日

一、财务公司流动性风险管理概述

（一）财务公司流动性风险概述。财务公司是为企业集团集中管理资金和提高资金利用效率的非银行金融机构，以与银行等金融机构合作为基础，达到为企业集团提供金融服务的目的。财务公司流动性是指财务公司在一定时间内筹集到一定数额的资金或变现公司资产，以满足资金需求的能力。财务公司流动性风险是指因持有的资产流动性差对外融资枯竭导致无法满足到期支付需求的可能性。

（二）财务公司流动性风险管理意义。自财务公司成立，就以强化集团资金的集中管理与提高资金的使用效率为目标。但当前很多财务公司业务多样化，流动性风险管理难度加大，流动性风险水平升高，给财务公司及企业集团带来不利影响。财务公司流动性风险如若不能得到有效控制将导致企业集团的信用风险升高，制约企业集团的发展。通过专业方法将流动性风险控制在合理范围内对于财务公司至关重要。所以，加强流动性风险管理意义重大。

二、财务公司流动性风险管理存在的问题

（一）流动性风险管理理念落后。流动性风险管理难度大的一个主要原因是管理人员没有意识到流动性风险管理的重要性，流动性风险管理滞后与被动。在管理流动性风险时，只注重最终的表现形式，而没有意识到流动性风险的源头。财务公司仅凭主观经验来判断流动性风险，没有通过客观的指标体系进行预测监控，导致事后控制居多。此外，集团公司及其成员公司在决策中较少考虑对流动性的不利影响，财务公司也没有与成员公司有效沟通，使流动性风险的管理难度增加。

（二）流动性风险管理主导权受限。流动性风险管理主导权受限主要体现为其管理易受企业集团的行政干预。由于财务公司依附于企业集团，管理人员多数来自集团内部，其管理工作以企业集团的利益为主，我国大多数财务公司股权高度集中，这样就会导致法人治理结构形同虚设，管理层没有独立。此外，财务公司的职责是为企业集团内部成员提供财务管理服务，主要对集团资金集中管理，这样企业集团的经营风险会直接影响财务公司，其经营管理必然会受到企业集团的行政干预。财务公司进行流动性风险管理时，由于隶属于集团公司的性质，往往会受到干预，管理工作不能有效展开。由于缺乏独立性，在经营管理方面没有话语权，财务公司甚至成为激进的企业集团盲目扩张的融资工具，流动性风险极高难以化解。因此，财务公司流动性风险管理主导权受限是管理中存在的不可忽视的问题。

（三）流动性风险管理体系不完善。我国财务公司还没有系统的流动性风险管理程序。风险发生时不能有效控制，风险得到控制后也没有反馈机制来监察。此外，在以下几个方面也缺乏有力控制。首先，财务公司没有完善的流动性风险控制制度，不仅内部控制制度不健全，也没有做到有力执行；其次，财务公司成立的风险管理部门，其专业性和独立性明显不足；最后，财务公司对雇员的控制也不到位，大多数财务公司没有专业人员管理流动性风险；另外，财务公司没有问责制，出现问题时责任难以界定，从而影响财务公司的发展。

（四）流动性风险管理人员素质不高。我国财务公司流动性风险管理人员多数来自企业集团，缺乏金融专业知识。这使得流动性风险管理人员不能对流动性风险进行有效地预测和防范。另外，随着许多新型行业的不断涌现，对具有金融管理知识的人才需求增大，财务公司的激励机制落后，许多管理人才受其他行业薪资待遇的吸引，离开风险管理岗位。人才流失导致财务公司风险管理人才素质下降。

三、财务公司流动性风险管理措施

（一）转变流动性风险管理理念。首先，转变事后控制观念，形成预测为主的前瞻性控制理念；其次，转变单一部门管理观念，形成多部门协作管理理念；再次，要意识到流动性风险管理对公司具有重要意义，加大对流动性风险管理的重视程度；最后，转变流动性风险只具有损失性，越低越好的理念，流动性风险不仅具有损失性还具有收益性。

（二）建立流动性风险管理委员会。财务公司应设立流动性风险管理委员会，监督财务公司的流动性风险管理工作。流动性风险管理委员会是财务公司董事会的下设机构，对企业集团利用财务公司的融资功能进行扩张的决策有权否决，对流动性风险管理负最终责任。流动性风险管理委员会的主要工作是监督和控制流动性风险管理体系的运作，对风险管理政策进行评估，反馈到流动性风险管理部门，从而保证流动性风险管理政策的执行。

（三）建立合理的流动性风险管理体系。建立合理的流动性风险体系需形成一套完善的流动性风险识别、应对及监察程序。流动性风险识别是流动性风险管理的开始，财务公司应运用识别程序来识别可能对流动性产生影响的风险。若发现近期财务公司的流动性风险较高，流动性管理人员可以采用资产转换策略或增加负债战略来应对。财务公司需要设立流动性风险管理的监察与反馈机制，定期对流动性风险进行监察。

（四）提高流动性风险管理人员素质。财务公司必须以良好发展为目的挑选、任用具有专业知识的人才。目前，财务公司的新业务不断涌现。同时，流动性风险管理并不是独立可以完成的工作，需要流动性风险管理人员拥有良好的沟通能力。这就要求财务公司的流动性风险管理人员具备多方面的素质。应采取以下措施：

1、建立科学的人员选聘和激励制度。将人事部门直接任命的形式改为选聘、竞聘上岗等多种形式，并在聘用雇员中做到公平、公正。不断健全人才使用机制，并针对财务公司的特点形成科学的选聘制度。将工作人员的工资收入与工作完成情况紧密联系，通过多种奖励形式结合的方法激励员工，从而提高流动性风险管理人员的素质。

2、加大对员工的培训力度。根据工作岗位需求制定有针对性的培训方案。财务公司应对员工进行专业培训。培训方式可以采取定期的部门轮流培训、不定期全员培训等形式，对流动性风险管理人员加大金融及管理方面的培训，在培训中将财务公司的未来发展目标与员工培训紧密结合，通过对现有管理人员的培训这一重要途径提高其专业素质。

四、结语

财务公司在我国企业集团的发展中发挥着重要作用，虽然我国财务公司在不断完善流动性风险管理的相关体系，但某些问题在我国财务公司对流动性风险的管理中仍然存在。应从以下方面进行改进：转变流动性风险管理理念；完善流动性风险管理体系；建立流动性风险管理委员会；提高流动性风险管理人员素质，从而使财务公司流动性风险管理更加完善。

主要参考文献：

[1]杨涛.集团财务控制[J].中信出版社，2011.8.

[2]张继德.集团企业财务风险管理[J].经济科学出版社，2010.9.

[3]张梅香.企业集团财务公司金融风险管理浅[J].财经界，2010.8.

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“做大做强”是我国企业必须面对的命题，兼并重组是企业实现跨越式发展的捷径。目前，中央企业已经从国资委成立初期的196户减少到目前的136户，按照国资委的规划，到2010年，中央企业将减少到80～100家国内行业领先的企业，其中30～50户为具有国际竞争力的大企业大集团。

《财会学习》：兼并重组是企业集团化的捷径，但如何实现1+1>2一直是实务界与理论界长期探讨的重大课题，我们从财务角度上看，应该怎样推动企业融合并发挥出企业重组优势?

蒋占华：企业兼并重组中存在一些问题，有的企业没有认真分析评估兼并重组可能存在的财务、法律等风险，缺乏有效的风险防范措施，在重组过程中易导致资产流失、重组后资产保值增值率低等一系列问题，或者不符合企业的战略定位，并购对象不属于公司主业或上下游范围，存在急功近利、盲目扩张倾向，加大了企业的运营风险。兼并重组后的内部整合工作也是非常重要的，企业重组可能会对部分管理人员与员工造成不利影响，部分下属企业管理人员往往抱有“宁做鸡头不做凤尾”的观念，容易对兼并重组有抵触反对心理，从而影响企业的经营管理。

从财务上看，合并企业原有的企业会计制度都不一样，他们的投资、融资、乃至差旅费管理等财务管理制度也具有企业自身的特殊性，并且财务制度执行中通常会存在行为惯性，这都加大企业财务磨合的难度。建立统一的完善的集团财务管理制度，并强化执行力度，是实施兼并重组企业财务成功整合的前提与重要保障。2008年8月，中煤国际工程设计研究总院与中国煤炭科学研究总院两家央企合并成立中国煤炭科工集团有限公司。在吸收合并中，通常是被并购企业执行并购企业原有财务制度即可，在执行力度有保障的前提下，财务融合比较容易。中煤科工集团的成立属于平级的设计院与研究院的合并，打破了以往简单的按照资产关系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重组思路，因此需要建立起一整套全新的适应新成立企业的财务管理体系，包括内部财务体制的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等。在财务部门的建设上，首先建立起总会计师、财务主管负责制，对下属企业实行财务主管委派制，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务体制工作，对委派财务主管的任职资格、考核办法作明文详细规定以保障集团财务制度统一执行。

在兼并重组中，鼓励集团公司向下属企业委派财务主管，对收购并入企业必须委派财务主管，委派人选可以集团内部培养与社会招聘相结合。集团委派财务主管对监控下属企业起到一定作用'但也存在一些困难需要考虑，第一，集团公司企业往往分布地域较广，在委派人选上有地域难处，必须切实考虑人选的家庭因素，第二，委派的财务主管融入下属企业管理团队困难，企业文化、管理方式不完全一致，其工作完全向着集团也存在着被下属企业管理团队排斥的问题，第三，委派的财务主管的薪酬一般是由集团发放，如果与下属企业管理团队薪酬差距大，容易产生矛盾不利工作的开展。

资金管理

资金是企业的血液，资金管理是集团企业财务管理的核心内容与难题之一。下属企业多头开户。集团对下属企业资金行为缺乏有效监管，集团成员企业各自分散融资、融资困难且风险大，资金分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金足够支持……这些资金管理中的种种问题，使得集团整体资金运营效率和效益普遍偏低。

《财会学习》：目前，企业都充分认识到资金管理的重要性，国内很多集团公司成立财务公司实行全集团的资金集中管理。这种形式是不是能很好地解决集团公司资金管理的弊病?是否还有其他财务管理手段?

蒋占华：资金管理的形式多种多样，根据各企业集团的管理形式和组织结构的不同，在具体运作方面也存在着重大差异。资金分散化管理导致资源浪费和风险放大，资金集中管理是集团财务管理的一大趋势，但我们要对资金集中管理要有一个全面的认识，它可以有效解决资金分散导致运营效率低下等问题，但同时也存在着一些弊病。比如集团企业专门成立的财务公司需要受到国资委和银监会的双重监管，监管压力比较大，并且掌控财务公司的风险控制相对比较困难，若向集团外企业放贷，如果风险控制不到位，一旦出现坏账危机，严重时不仅财务公司有倒闭风险，而且容易拖累整个集团公司。若是财务公司服务对象仅面向集团内企业，与向金融机构融资不同，集团内融资基本都是信用贷款，不需要担保或抵押，在下属企业经济效益好的时期，还贷能力不存在问题，但是我们必须考虑经济形势的变化可能影响下属企业的偿付能力，不建立一定的保障措施仍会造成较大的风险影响集团中其他企业。在集团公司资金集中管理中，我们有一个最大的困惑，也是财务工作人员亟待思考解决的关键性问题：资金集中起来干什么?如何创造效益?在目前资本市场波动激烈状况下，投资证券、债券都有比较大的风险。单纯地集中集团资金，不仅没有获取经济效益，而且更易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。这就对集团资金管理人员的知识、能力提出了很高的要求与考验。

中煤科工集团根据集团企业的实际情况，采取资金逐步集中的模式，目前在京单位已经实现了资金集中管理，未来将实现全国企业的资金集中管理。中煤科工集团没有采用财务公司的管理方式，资金集中管理模式属于集团现金池范畴，通过现金池可将集团企业的外源融资转变为内源融资，减少了利息费用的支出。集团母公司加强了内部控制效力。将资金集中方便管理，可以进行更有效的投资活动。选择适应集团公司实际状况的资金管理模式非常重要。

预算管理

预算管理作为集团公司财务治理结构中的关键要素，构成了集团公司管理控制的主要组成部分。集团公司通过预算将集团发展战略落实到日常经营活动中，预算将全集团的经营目标分解为一系列具体经济指标。使生产经营目标进一步具体化，并落实到集团的各个企业与部门。部分集团公司预算管理运行过程中困难重重，预算编制“拍脑袋”，预算执行“走形式”，预算分析“靠谈判”，预算考核“无所谓”，无法真正发挥预算管理的引导与控制作用。

《财会学习》：预算管理是集团公司管理、控制分、子公司经营管理的一个有力工具，但部分企业在实际执行中往往流于形式，中煤科工集团在预算管理上是否有比较好的经验?

蒋占华：集团公司的预算管理，同样要结合企业的实际状况与经济环境选择预算形式。在公司治理、人员素质等未达到一定高度时，实施全面预算管理并不现实，不宜一味求高求全。中煤科工集团建立了自己的预算机制规范，一般每年的7、8月份分、子公司开始编制预算并上报集团，集团对预算编制依据做了规

定。预算以本年度的合同为基础，并合理推测明年的业务量，推测的依据为上年度、前三年、前五年的业务情况。规定了收入、业务利润、资产总额等预算指标不得低于前三年的实际完成数，成本预算指标不得高于上年度的实际发生数，应收款项余额、存货等预算指标应与收入预算指标相配比，且不得高于上年数，经营项目现金流量预算指标不得低于前三年的平均经营项目现金流量，等等。同时给予分、子公司预算编制一定的灵活性，允许其预算指标低于规范，但必须充分说明理由。投资预算则必须由集团批准。集团总部成立预算管理委员会，对上报的预算进行汇总、审核，在集团层面统筹分析后，重新核定分、子公司的预算指标，再下发征求意见。在集团公司内部上下达成基本一致后，集团预算管理委员会将全集团预算汇总，上报国资委，同时正式向分，子公司下达预算。

企业预算是否能起到作用，关键在于执行。预算考核不与业绩评价、员工薪酬相挂钩，其执行就缺乏约束力，形同虚设。比如中煤科工集团就规定了，实际成本费用超过预算指标30％，业绩考核扣分，实际收入低于预算指标50％，在五级业绩考核体系中降一级，从而从制度上保障了预算的执行。发挥预算的作用'还需要及时根据宏观经济环境的变化调整预算指标，外向型企业如果继续按照在金融危机之前制定的预算指标执行则毫无实际意义，对业绩评价也没有支持价值。

财务监控

随着企业规模的扩大，越来越多的集团总部基本上仅是负责宏观战略和整体管理的角色，集团总部工作更多的是要求下属企业上报相关经营管理信息，分析国家政策，制定集团战略，规范集团管理等，不再具体参与到下属企业具体管理业务流程中。集团总部对分、子公司的财务管控建立在上报财务信息之上，集团内部信息传递是否通畅及时，对分、子公司哪些信息需要进行财务监控，如何有效实施财务监控，这一系列问题，都是集团公司财务管理亟需解决的难点问题。

《财会学习》：作为决策核心与管理核心的集团总部，财务监控是管控各个子公司的经营行为的主要方法，我们应该从哪些方面有效实施财务监控?

蒋占华：集团总部对分、子公司的财务监控，应该是“抓大放小”，必须对各个分、子公司重大财务事项进行监控，对于非重要财务事项没有必要集团总部进行监管，因为管理成本偏高不符合效益原则。

对重大财务事项监控，首先是投资，中煤科工集团对投资有三原则，第一，非主业不投资；第二，投资不超过企业实际能力，第三，编写投资的可行性报告应谨慎，预期投资收益率不超过同行业平均投资收益水平。下属企业只能进行自己业务领域的投资，而新的增量投资必须由集团总部规划进行。对下属企业的消费性投资，集团总部要进行监控管理，如购买公车，集团总部必须审核是否是工作需要，是否与企业收入、利润规模相一致。

其次，贷款权由集团总部集中，下属企业需要贷款，必须经过集团总部批准。规定经济担保只能提供给集团内企业，绝对禁止成员企业对外提供经济担保，集团内资金拆借有偿化。通过实施前面所提到的集团资金集中管理，集团总部出面与银行进行合作，凭借资金集中规模优势，由银行向集团公司提供授信额度，使得下属企业享受到授信额度内免担保的信用贷款，并且借款利率可以下浮10％。

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[关键词]集团公司 集中化财务管理 分析

随着中国与国际间交流合作的日益紧密,企业之间的竞争更加激烈,“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。处理好各方面、各利益主体间的权责利关系是集团公司治理结构所要解决的本质问题,能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着集团公司的利益。

一、集团公司财务管理的特点

集团公司是由多个具有独立法人地位的企业组成的联合体,就集团公司而言,其财务管理范围虽然包括两层,即集团母公司(集团总部)与集团成员,但就管理的重点而言,集团公司财务管理是指立足于集团母公司对其成员企业的财务管理。

(1) 财务管理多元化

集团公司财务管理主要是针对集团子公司或其成员企业,因为不同成员企业公司有着不一样的产权背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企业集团公司针对不同成员类型进行不同性质的管理;另一方面,单一的资本或财务资源不再是具体管理对象,还有与集团母公司权益有关的,且最终反映到财务面的所有方面,如企业集团公司财务组织与财务人员定位、集团财务战略与成员企业的财务政策,企业集团的信息系统与内部审计监督体系等。

(2) 财务决策多层次化

在集团公司中,母公司作为核心企业,与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次,其财务决策权力内容、大小各不相同,导致集团公司内部财务决策的多层次化。

(3)关联交易经常化

关联交易是指在关联方之间转移资源或义务的事项,而不论是否收取价款。通常,母公司与下属成员企业之间、下属成员企业之间都或多或少会发生关联交易。倘若这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上,有些公司的关联交易采取协议定价原则,交易价格的高低在一定程度上取决于集团企业的需要,使利润得以在各公司之间转移。

二、分权型财务管理模式分析

分权式财务管理模式是指母公司只对子公司的重大财务决策事项的决策权进行管理,以间接管理为主,专注于方向性、战略性的问题,而将日常财务决策权与管理权完全下放给子公司所有。子公司只需将一些决策结果上报,请母公司登记备案即可,子公司相对独立自主,母公司不参与干扰子公司的生产经营与财务活动。分权型财务管理模式有利于调动各子公司的积极性和创造性;财务决策周期短,决策针对性强,应付市场变化的能力强;通过分权,母公司的经营和财务风险得到了妥善的分散,母公司的管理人员也将有足够的时间和精力进行集团发展的战略策划与管理。分权管理实质是把决策权和管理权恰当地下放到比较接近信息源的各个子公司层次,预防和避免了信息传递和传递过程中的控制问题。但是,该模式下,子公司有较大的经营独立权,使整个集团公司财务权利的行使将受到一定影响,对各个子公司之间的资源调动将受到各子公司财务自的牵制,不利于资源共享和资源的优化配置;同时,由于过度分权,使得整个集团公司在生产经营过程中增加了矛盾与不和谐性,也就造成了集团整体实力及市场竞争力的下降,容易造成“本位主义”。各子公司大都从自身利益出发安排财务活动,集团公司就失去了竞争的优势,因而难以形成规模效应。

三、集权型财务管理模式分析

与分权式模式相对应的另一极端的模式是集权式。集权式财务管理模式是指集团公司的各种财务决策权集中于集团公司,集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。其特点是,财务管理决策权高度集中于母公司,子公司只享有少部分财务决策权。

集权型财务管理模式易于实现资源共享,实现优势互补,有利于降低成本,取得规模效益;易于降低财务费用,提高公司信贷的信用等级,扩大信用,提高财务管理效率,集团总部能全方位地控制子公司的财务行为,从而获取经济效益最大化。但是,集权型财务管理模式决策信息不灵,造成低效率,灵活性较差,难以应付复杂多变的环境,制约了子公司理财的积极性和经营自主性、创造性,导致集团缺乏生机和活力,不利于母公司进行战略管理。

四、集中型财务管理模式的实施

现代网络技术和信息集成方法的发展为集团公司实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务信息的实时管理提供了必要的技术手段。目前大型集团公司已经趋向于建立集中化财务管理模式,该模式是在依托现代网络技术和信息集成方法的基础上形成的集权式财务管理,避免了原集权模式决策信息不灵,低效率,灵活性较差等缺陷,将其优势发挥得更加充分。现代的集团公司要转变到到集中化财务管理模式,这个过程的转变需要有以下三个阶段:

4.1 集团公司内部的财务进行集中管理

集中型财务管理的第一阶段是集团公司内部的财务进行集中管理。当代网络的发达使得集团公司内部所有财务部门都能实现网络化系统,在网络化系统实现统一之后,集团公司总部的财务部门就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下属机构的财务部门的财务信息。在这样的背景下,其下属机构和子公司的财务信息就可以集中到集团公司总部财务部门进行统一核算、集中管理。而这时子公司则成为一个财务报账单位,有利于节减子公司或下属单位的财会人员和会计费用支出。整个集团内调度资金只要几秒钟就可以完成,极大地提高了资金的使用效益。为了达到提高资金实用效益这一目标,集团公司就应该实现财务的集中核算,重组等级式的财务结构,并使财务部门扁平化。例如,某电力公司系国家电网公司的全资子公司,在国内设有10个子公司供电分公司。此电力公司信托中国电力财务公司湖南业务部,其集团公司通过设立结算中心,统一发挥行政职能,进一步加强资金集约化管理,并把集团公司总部门的财务业务与结算中心进行结合,并取得了明显的效益。通过“结算中心-财务公司”这种合作组织机构,使省电力公司的资金管理职能能够具备结算中心和内部银行的双重功能。

4.2 集团内部财务与业务的集成

集团内部财务与业务的集成是集中化管理的第二阶段。在网络环境下,各部门之间的分工界限日益模糊,财务管理与业务管理出现融合趋势。要进行集团公司的财务管理,不仅仅需要财务信息,而且需要整个业务流程的各个环节的信息。财务管理要与各个环节的管理紧密结合。集中化财务管理的第二阶段实际是将财务管理与业务管理相结合,实现对集团内部供应链的管理,以克服传统价值信息的单向流动,实现财务部门与业务部门的相互沟通。要实现这一目标,需要对集团公司内部的工作流程进行重组,精简中间环节,建立跨职能型群体。

4.3 供应链的全面管理

供应链管理是集团总部在认识和掌握了供应链各环节内在规律和相互联系基础上,利用管理的计划、组织、指挥、协调和激励职能,对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,以期达到最佳组合,发挥最大的效率,迅速以最小的成本为顾客提供最大的附加值。从图1中我们可以清晰的看出集团公司内部和外部的整个供应链体系。对于供应链管理体系供应链管理从根本上摒弃了局部管理的思想,并利用系统的观念和方法对物流系统进行整合,以达到整个系统的最优,也就是整个集团内部资源配置的最大化。

要实现第三步目标,需要对整个供应链进行业务流程再造。目前我国大多数的集团公司正在推行这种管理模式,通过对整个供应链进行业务流程改造,利用网络与不同实力的供应商建立不同层级的联系,从而实现零距离地满足客户的需求,推行对“供应商一厂商一顾客”价值链的全面管理。

五、结束语

能否建立起合理有效的财务管理模式,直接关系着各方面、各利益主体、各层级财务组织经营理财的积极性、创造性与责任感,关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运行的秩序性与高效率,是一个具有战略意义的重大问题。各集团公司应根据实际情况采用集权或分权的财务管理模式,而当今趋势是更多集团公司建立了集中化财务管理模式。

参考文献:

[1] 王凤彬.供应链网络组织与竞争优势,北京:中国人民大学出版社.2006

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关键词：财务风险视角;集团公司;财务管理模式;优化研究

1.引言

在企业的生产经营过程中，企业的财务风险管理能够检测和监督各项经济活动。财务人员可以在财务风险管理中设定一个风险范围，当风险大小超过设定的范围时，财务人员可以及时反馈给企业的管理层。这种方式可以将企业的财务管理风险降到最低，进而增强企业创造价值的能力。

2.集团财务风险模式下的财务风险分析

2.1集权型财务管理模式下的财务风险分析

集权型财务管理风险的主要来源于过度集权，在集权型企业集团中，如果预算管理规定子公司必须按照母公司的所拟定的预算来执行下一年的运营计划的话，就可能出现母公司不能完全考虑子公司的实际情况，极易形成风险隐患。子公司与母公司是一体的，可以说是牵一发而动全身，如果子公司存在财务风险，那么势必会给整个集团的生产经营带来不利影响。一旦集团出现财务风险，由于整个集团公司的决策高度集中在集团的高层，所以高层向下属公司传达应对策略时，就会费很多的时间，进而使得下属公司无法针对瞬息万变的市场及时做出应对举措。

2.2集分权相结合财务管理模式下的财务风险分析

集分权相集合的财务管理，其财务风险没有高度集权与高度分权的那样多，主要有以下两个：集分权并用的集团，在进行分权和集权的过程中，会考虑到什么情况该分权，什么情况该集权，分权后的权责又如何划分等等。如果集团在这些事情上处理不当就会出现职责疏忽、互相推卸责任的情况，进而为集团带来风险;在集分权并用的集团公司中，很多均是以事业部型作为管理模式。这种方式容易产生信息不对称、决策失误等情况，进而引发资金短缺的风险，最后影响整个集团公司的信誉和生产经营。

2.3分权型财务管理模式下的财务管理分析

集权公司由于将权利下放，所以当下属公司权利过大时，其管理者就会牺牲集团的整体效益而追求内部人员的利益。并且子公司在权利过大时，可能会投资一些风险较大的，收益高的项目，进而使子公司的发展与集团的整体发展有所冲突。当集团将整体决策下达时，子公司可能会有监管不利的情况出现，进而发生任务无法及时完成的风险。在分权集团中，集团下的各个子公司会自行筹资资金，在资金的筹集过程中会涉及到信用等级等问题。而当信息不对称之时，子公司或集团公司就会因此产生很大的财务风险，最后造成因重复担保而产生债务的大量累积。

3.基于财务风险视角下的集团公司财务管理模式优化研究

3.1集权型财务管理模式的优化

实行集权型财务管理模式的一般都是大型国有企业，这种类型的企业，具有行业垄断的性质，其业务相对单一。这种类型的公司在财务管理模式上大多实行统一的资金管理模式、统一的人员管理模式。这种模式缺乏灵活性，很难及时应对市场的变动。如何优化集权型财务管理模式主要有以下几点：完善产权管理和投资管理机制，提高投资决策水平，对财务杠杆风险进行防范;提高上下级之间政策调整的灵活性，利用信息共享渠道传播信息并进行决策;充分利用人员集中的优势，对信息的反馈机制进行完善，以防止决策效力不高的情况出现;定时定期召开财务预算大会，以便避免子公司预算与总公司预算不相符合的情况出现。并且集团公司应当要求子公司在总公司下发财务预算之前将自己的财务预算上交，以便让总公司根据实际情况拟定预算和决策;利用信息共享渠道，是上下级的沟通更加简便和快速，进而能更好更灵活的应对市场危机。

为了能更好的应对市场风险，集团公司可以建立一个重大事件信息反馈决策渠道，这个渠道可以直接跳过子公司的领导层，直接与子公司的下属单位对话，以便减少不必要的传达流程。集团公司由于集权，所以其财务管理缺少分权型财务管理的优势，为此想要弥补这个，就必须建立变通的沟通渠道，以便在面对变化的市场时，能及时反馈，及时决策;利用信息化的方便，加强对信息真实性的检验。在检验的过程中，应当从各个方面进行着手，从而避免信息因失真而产生决策失误的风险。

3.2集分权结合型财务管理模式的优化

集权与分权相结合的管理模式是当前很多集团公司普遍采用的管理模式。其财务管理模式的优化方法主要有以下几点：明晰责任，对权责模式进行划分，对每个集权漏洞和分权漏洞加以填补;加强对子公司的监督监控，建立贯通母子公司的财务监控机制;完善信息决策机制，避免信息失真所造成的决策风险;建立资源共享平台，确保每项资源都得到充分的使用;充分利用会计点算化，增强信息的分享能力，在合理的范围之内实现降低资金成本和实现规模投资的目标。在集分权集团中，各个部门可能会因为业务的不同而缺少沟通交流，所以当公司的规模很大时，总部就很难了解到子公司真实的财务状况。这是非常危险的，一旦担保链条断裂，其集团的整个运营就会受到影响。

所以，为了避免这种情况的出现，集团方面应当建立信息共享平台，让各个部门相互合作，公平竞争。并在了解信息状况的情况下，利用集团化的担保信誉优势，将资金成本降至最低;与中国银监会进行沟通，在严格依照《企业集团财务公司管理办法》建立财务公司。从当前的情况上看，大部分公司仅是建立资金结算中心。这资金结算中心，可以实现资源统一分配，规避子公司资源浪费风险、控制资金流失的目的，不过它不能进行资金的存贷工作。所以，为了能更好的进行资金的存贷工作，集团公司应当依照中国银监会管理制度，建立一个财务公司，进而实现降低财务成本的目标。

3.3分权型财务管理模型的优化

选择分权型财务管理的公司一般是受业务发展或当地实际情况的制约而选择此种模式的。其财务管理模型的优化主要有以下几点：完善和监督检查机制，从而可以防范内部人员利益强化所造成的危险，进而避免不必要的风险出现;建立绩效考核机制，加强集团内部的沟通与交流，避免出现因执行力不强而导致的风险;加强信息资源管理，利用有效的沟通机制对企业的资金需求和发展需求进行了解，以便避免因信息不对称而出现盲目扩张的情况出现;加强下属单位管理人员的业务素质以及道德素质的培养，以便避免因实施多元化经营而产生的财务风险。在实际情况中，多元化的经营方式是企业实行分权式财务管理的一个原因之一。不过这种方式弊端重重，可能会出现决策不当和资金压力大的问题。为了避免这种问题的出现，集团公司应当统一进行债务的融资和资金的调度。

4.结论

在集团公司中，选择好合适的财务管理模式是非常重要的，它是实现集团稳健发展的前提条件，以财务风险的视角优化财务管理模式，促进集团公司健康、有序、和谐发展。（作者单位：中国联通山西分公司财务部）

参考文献：

[1] 柴斌锋，何凤平，张运坤.企业集团集成化财务管理模式的构建[J].西北农林科技大学学报（社会科学版）.2005（03）：48-52.

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在全球经济一体化的大潮中，研究现代跨国公司经营和管理有着重大意义。有不少跨国公司在中国投资，我国一部分企业也向境外投资而成为跨国公司。财务管理在企业管理中处于核心地位，财务管理体制又是财务管理的关键因素，只有顺畅的财务管理体制才能促进企业的发展，一般来讲体制和政策的指定具体有三大方面：

一、集权与分权问题

1、集权型模式。

在集权型模式下，跨国公司所有子公司的财会人员由集团统一管理，按照跨国公司的统一要求从事子公司的会计核算，对子公司的资金筹集与运用以及利润分配等实行集中管理，各子公司自身财务上无自。

2、分权型模式。

在分权型模式下，跨国公司对具有一定财务决策权的子公司实行任期目标责任制，只对重大财务活动实施监控。这种模式有利于调动子公司的经营积极性，自觉强化内部管理，有利于经济效益的提高。

二、财务与会计机构的分设问题

1、母公司。对于跨国公司而言，由于其下属子公司较多，子公司又分别处于不同的国家，子公司的自较大。为了更好地保证财务管理职能的实现，母公司应当把财务机构和会计机构分别设立。

财务管理机构承担着组织具体资本运作、财务资金活动和调控子公司财务等职责。

会计机构承担组织核算处理及提供信息、会计控制等活动。

2、子公司。如果经营的业务很单纯且侧重生产活动，市场拓展依赖于母公司，实质上子公司只是生产基地，财务管理活动比较单纯，侧重于成本会计管理，这样的子公司的财务和会计机构可以合并设立。

三、财务结算中心或财务公司的设立问题

跨国公司一般有多个子公司及分支机构，其内部资金活动非常复杂，管理难度较大。为了加强跨国公司内部的资金管理，会设立财务结算中心或者财务公司。

1、财务结算中心。财务结算中心是集团公司内部成立的，为各子公司办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效益的专门财务机构。结算中心不是独立的经营单位，而是母公司内部的一个资金管理机构，其存在的直接目的是提高财务资金的使用效益，降低资金成本，而不是机构本身的盈利。成立结算中心，有助于集团资金统一结算、统一贷款、统一收支及统一管理，可避免子公司各自为政的状况。

2、财务公司。财务公司是指依法设立的，为集团各成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司不是母公司的财务管理机构，而是自主经营、自担风险、自负盈亏和自我约束的金融企业。其开展的业务有：成员单位存款、委托贷款、委托投资、发行债券、内部转账结算、票据承兑、票据贴现担保、信用鉴证、资信调查和经济咨询等。其目的是提高集团财务资金的配置效率和效益。

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在现代企业管理模式下，财务管理已经成为企业管理的中心环节，围绕KPI考核、经营财务风险控制财务管理体系，已经成为主导企业发展的内部推动力。从集团公司的发展和特点来看，现代集团公司层级多，结构复杂，管理难度大。财务管理作为企业管理的中枢和命脉，其管理跨度、维度和力度也越来越复杂，并且实现非常困难。处理不好财务管理问题，对企业可能引起灾难性的后果，国内的巨人集团、广东信托投资等公司在集团管理过程中的财务失控， 就直接导致企业的破产。如何构建财务管理的最佳模式，实现集团公司财权的适度划分，实现集团内部各个主体的有效管理，形成集团公司的整体合力，产生规模效应，是集团公司管理需要重点解决的问题，这直接关系着各方面、各利益主体、各阶层财务管理组织经营的积极性、创造性与责任感，关系着财务资源以及其他各项经济资源配置与运营的秩序性与高效率性，是一个具有战略意义的重大问题。本文力图通过探讨如何构建集团企业最合适的财务管理模式，为中国集团企业的改革发展探索出一些可以借鉴的做法。

二、集团公司“平衡型”财务管理模式构建

（一）构建权力适度分配，以资金管理为核心的“平衡型”财务管理模式

（1）实现资金、预算管理的高度集权。实行预算统一管理。集团公司对下属公司的预算制定拥有最终决定权。集团公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给下属公司。下属公司根据集团公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报集团公司审批。集团公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各下属公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各下属公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，下属公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。具体预算管理的实现形式，可根据下属公司与集团公司的资本关系通过法人治理结构（如股东会、董事会等）来实现。

（2）对投资与利润分配管理实行集权与分权相结合。利润分配是集团公司资源分配的核心内容之一。对于分公司和事业部，收入已直接计入集团公司，不存在利润分配问题，对于控股下属公司和参股公司，集团公司主要以股份分红的方式参与利润分配。对于集团公司，下属公司所增利润要按一定的比例留在集团公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证下属公司自身发展需要和员工利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。

（3）实行核算的分权。集团公司财务的集中管理并不排斥下属公司的独立核算。特别是对于有独立法人地位的下属公司，更要尊重其独立核算的权利。这些公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。因此在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，也必须体现其应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由公司按财务会计制度和有关规定办理。但有时为了内部汇总和财务监控需要，这种独立核算必须遵守集团公司统一的会计政策。

（二）“平衡型”财务管理模式下不同财务主体的管理方式 在“平衡型”财务管理模式下，各个财务主体的财务管控模式都是不同的，充当的角色也是不同的。具体来说如下：

（1）总部职能部门。集团公司总部职能部门是集团公司战略意图的承载机构，发挥集团公司总部在各个方面的领导作用，是集团总部的具体化身。作为集团公司总部，最重要的职责就是要集中控制集团公司的资源，控制财务风险和经营风险。

一是集团总部必须实现以强化风险控制为目的的资源统一控制。首先，资源是指公司拥有或控制的能够为公司创造价值的东西，包括货币资本、人力资本、品牌、技术、专利、销售网络、采购配送、管理等，集团必须集中控制这些资源。只有掌握了资源控制权，才可能从根本上约束下属公司的行为。实现了资源统一控制，首先能够保证下属公司行为不会偏离集团整体目标。下属公司作为集团战略的执行者，是集团整体的一部分，对于不同的下属公司，公司总部分配给不同的战略使命，而集团整体战略的最终实现取决于其分配给下属公司的战略使命是否得到了有效执行。在多级法人治理结构下，资源高度分散在各级下属企业，下属企业对于集团公司没有任何的资源依赖性，这会导致总部控制作用与决策力度因为对资源控制的无效性而大大削弱。总部统一控制资源在一定程度上摆脱了被架空的状态，在资源配置和战略控制方面掌握了主动，下属公司将因为缺乏资源而产生对集团总部的高度依赖性。然后，避免盲目担保带来的财务危机。总部作为集团体系的最高决策层应该全面负责集团的投融资活动，整体调控集团的财务风险。公司的投融资活动需要从公司内部转出资源，融资活动也需要有充分的资源作为担保，因此控制了资源就等于在投融资活动中掌握了主动。资源集中不仅可以提高集团在整体信贷信用等级，扩大融资能力，更重要的是集团下属公司不再单独与银行发生借贷关系，从而能够避免资源投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性。其次，确保统一的制度实施。资源分散的情况下，集团内部存在多级投资中心和扭曲的利益主体格局，难以形成具有高度集中权威的管理指挥系统，缺乏统一的规章制度，各种制度化渠道阻塞。统一控制资源可以通过强化对下属公司的约束力使集团制度推行变得容易。只要集团总部能够制定出一套科学、合理的制度体系，那么集团所有的业务活动都可以纳入制度化的框架中来。再次，确保资金安全。集团通过资源统一控制体系，可以实现对下属公司经营的监控，包括成本、费用的监控，对财务成果核算与利润分配统筹等，及时掌握资源流向，确保集团资源的安全稳健，最大限度地防范财务风险，杜绝内部资金流失的可能。最后，资源控制的内容与途径。集团公司资源主要表现为人力资本、货币资本、品牌技术、专利、销售网络、采购配送、管理等。资源控制就使要对以上资源进行统一管理，统一调度。其中，资源控制最主要还是表现为货币资本和人力资本的控制。

二是集团总部必须以整合系统效益为核心进行资源统一配置。随着集团公司规模不断扩大，总部必须统一配置资源，提高资源使用的效率，这也是资源控制的目的。集团公司内部的各个经营主体，无论业务差异有多大，都会通过集团公司整体的支持系统发生关联，如共同的客户群体，共同的产品链，共同的资金来源、共同的品牌等等，这就使得总部统一配置资源显得十分必要，有利于实现集团公司“1+1+1>3”的整体协同效应。首先，统一配置资源可以有效降低交易成本。集团内部资源很大程度上可以在内部成员单位之间实现共享，避免集团内部机构的重复设置，工作重复进行，最大限度地降低运营成本；货币资源通过集团内部调剂余缺，节约了资金成本；品牌塑造由集团总部负责，统一筹划，可以节约广告费用；营销网络内部成员共享共用，可以降低网络建设成本等。从财务角度来说，最重要的是实现集团公司全局观念，对资金进行的统一筹措和投放。然后，统一配置资源可以提高资源周转和使用效率。统一配置资源，可以使真正需要资源的下属公司得到足够的资源支持，充分调度集团闲置资源，加快资源周转速度，提高使用效率。如在集团公司内部，下属公司可以不直接面对资本市场，集团公司总部就相当于集团的“内部资本市场”，通过结算中心或财务公司（后有专题论述）随时满足下属公司的资金需求，降低了融资成本，提高了融资效率。统一配置资源还有利于避免下属公司为提高绩效而进行资源争夺，可将资源占用和绩效挂钩，实现绩效考核的公平，提高下属公司积极性，提高资源使用效率。其次，资源统一配置有利于实现规模经营。集中分散资源，充分发挥资源的规模效应，不仅可以确保集团下属公司正常的生产经营，而且可以创造资源在集团体系中集中的优势，实现集团体系下的规模经济。集团公司可以通过将资源集中投放到某一领域，实现下属公司分散投资难以带来的规模经济和超常规发展。在资金融通方面，集团公司可以凭借其在合并财务报表的实力大幅提高其信用等级，从而融到大笔信贷资金。最后，统一配置资源的方式。集团总部进行资源配置主要有两个依据，第一是下属单位承担的战略使命。比如某个下属公司承担的是整个集团的新技术产品的研发工作，那么在资源配置上则侧重研发资金和研发人员方的分配。

（2）事业部与分公司。事业部和分公司都没有独立的法人资格，是集团公司下属相对独立的经营单位。从整体上讲，集团公司对它们的财务管理监控应重点放在资产经营制上。资产经营制指集团公司对下属业务经营单位投入一定量的一定量的资产总额（实际是净资产，对外负债由集团公司直接承担），由各业务单位在一定授权范围内自主经营。对事业部和分公司的财务管控主要体现在：一是全面直接地监控。事业部和分公司的财务主管直接由集团公司委派，并由集团公司考核，不受所在下属单位约束，以确保集团公司的财务管理权限。基本的财务管理制度必须推行集团公司的统一规定，并定期进行检查。融资（担保）权、对外投资权和利润分配权等，由集团公司统一处理和审批。利润分配方式由集团公司确定和掌握。二是确保资产的保值增值。事业部和分公司必须以盈利为前提，实现委托经营资产的保值增值。首先要在全面预算的框架内控制成本，将最高成本边界线作为警戒点，在此基础上将成本目标细化成为一个运营环节上的具体成本要求。其次要创造价值，确保收益率不低于行业平均水平（有特殊战略需要的除外），否则就没有市场竞争力和长期投资的价值。

总之，对于事业部和分公司最重要的管控要抓住净资产收益率指标，围绕这个指标进行预算和考核，并进行直接全面的财务过程控制。

（3）控股子公司。控股子公司是独立的法人机构，通过资本纽带建立与集团公司的联系。子公司无论从事何种经营活动，都必须服从集团公司资本运营的需要。集团公司对子公司的财务管理，也要以资本运作为核心。首先要在发挥集团公司整体优势的同时，充分尊重子公司的独立法人地位和资产独立性；其次要建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩；第三要处理好集权和分权的关系（前已有论述）。

集团公司对控制子公司的控制必须通过企业的股东会和董事会来实施。从财务管控来说，重点要控制以下权力：投资决策权，包括子公司再设立分、子公司或对外投资参股的权力；资产重组权，如子公司接受外部投资而使股权结构发生变化，或进行资产重组、分拆及合并；利润分配权，分红配送、资本公积金或公益金的计提等方案制定；重要财务政策制定权，财务报表的合并权；下属公司公司财务负责人的任免权，特别是对一些新并购的企业，集团公司更需要直接委派财务主管；集团公司内部关联产品或交易的定价权。

总之，对控股子公司的财务管理，必须尊重其独立的法人资格和资产独立权，通过建立规范的法人治理结构来实现集团公司的财务管理。从内容上是通过资本利润率为核心的指标来进行监督和考核。从操作层面是要直接委派财务主管。

（4）参股公司。参股公司的情况比较简单。由于集团公司对参股公司不掌握控股权，无法控制其经营活动，因而只能将财务管理的重点放在投资收益上，坚决行使相应的建议权、表决权和否决权，具体的操作为：一是通过外派的董事、监事或其他产权代表，按照参股公司章程规定，参与投资、分配和资产重组等重大决策，掌握分析其经营状况、经济效益和重大变化。二是定期（月度、季度和年度）要求参股公司提供财务报表，并进行认真分析公司存在的经营和财务风险，确保投资安全。三是尽可能避免利润转增资本金，积极争取兑现分红。对于亏损企业，要分析具体情况，争取尽快转出股份，减少投资损失。

（三）“平衡型”财务管理模式的基本制度安排

（1）财务总监制度。财务总监是由企业的所有者或所有者代表来任命的，属于公司高层管理人员。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督，因为会计核算的财务成果显然是与企业所有者的利益密切相关的。另外，虽然财务总监的主要职能是财务监督，但是监督总是寓于管理之中的，财务总监在行使对企业筹资、投资、用资、耗资等一系列财务活动的监督职能时，总是要与财务计划、成本控制、会计核算、财务分析等许多财务、会计的具体组织管理工作紧密结合起来，因而财务总监也必然具有一定的管理职能。因此，从普遍意义上说，财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

（2）建立集团公司财权配置的有效制度。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。集团公司在主要负责人和财务总监的管理下，集团公司可通过设立内部银行或结算中心对各独立核算单位资金进行统一管理，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。 并制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。

（3）内部银行制度（如财务公司、结算中心、资金调度中心等）。内部银行制度是大型集团公司内部财务控制得典型手段。它是将银行得基本职能和管理方法，如监督、控制、信贷、结算、利率等经济手段和经济杠杆，引入企业内部管理而建立起来的内部资金管理机构。内部银行经常通过财务公司、结算中心、资金调度中心等形式来设立。

（4）建立统一的财务信息系统。财务信息系统的构成主要包括：一是财务核算信息系统。财务核算信息系统是最传统的财务控制信息系统模块，该系统主要以核算为基础，为管理和控制提供实时数据。核算系统必须满足集团公司及时准确了解下属公司的要求，财务业务必须一体化。财务业务一体化是指在 IT环境下，将财务会计流程和经营业务流程有机结合，当一项经营业务发生时，由业务相关部门的人员录入业务信息，当信息进入系统后，立即储存在制定的数据库，同时该活动经过动态会计平台，生成实时的会计凭证，并经过有关审核确认后登录在相关账簿和报表上。这样就实现了数据来源的统一，避免决策混乱。二是全面预算管理系统。集团公司可以通过全面预算管理系统实时对下属公司进行事前。事中和事后的财务管理。全面预算管理系统应当包括预算编制模块、预算差异分析模块、预算执行与控制模块、预算的分析与考评模块。三是资金信息系统。资金信息系统能够对集团公司内部所有资金流动状况进行监督和控制。资金信息系统实施的前提是集团公司总部要建立资金结算中心，通过资金结算中心获取所有的资金动态数据，同时，资金信息系统应当和财务信息系统及全面预算管理信息系统紧密相连。集团公司通过资金信息系统能够检测财务信息系统数据的准确性，也可以通过全面预算管理信息系统提供的数据进行资金的调拨与配置。

财务信息系统实施的关键还是在于专业岗位人员的参与，为保证信息系统的有效使用，还必须建立保证财务信息准确及时传递的强制制度，制度应明确相关岗位职责，信息传递与跟踪的方式以及财务信息传递的考核奖惩办法。

三、结论

总之，“平衡型”财务管理模式为集团公司财务管理提供了一定的借鉴，但理论和实践上还需要进一步的充实和完善，希望更多专家学者能够关注这个问题，为中国集团公司的改革发展提供更好的参考。

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为进一步规范和加强区**系统的财务监督管理工作，保障资金使用安全、规范，提高企业的经营管理水平和财务工作质量，打造节约型、廉洁型供销合作社，根据《中华人民共和国会计法》、《会计工作规范》等规定和要求，结合区社系统实际，特制定本财务管理办法。

本办法适用范围：江陵区供销合作总社所属各基层社、学校、招待所、区社直属及参股、控股公司。

一、收入管理

1、企业收入指企业利用企业资产经营、租赁、承包、处置取得的所有现金或实物。各项收入要做到按时收取入账，足额详实，不重不漏，不随意降低收入标准，减少收入项目。禁止不收，少收，缓收。

2、对利用企业资产租赁取得的收入，要附有双方签订的租赁合同或协议；对利用昌宁财务公司资产租赁的，其协议或合同的签订必须以昌宁财务公司为出租人；昌宁财务公司资产所在地单位只负责合同签订的前期准备工作，协助昌宁财务公司签订和履行合同。金桥苏果超市应支付给昌宁财务公司的租金，由昌宁财务公司负责结算，由昌宁财务公司资产属地单位收入和使用。金桥苏果超市租用社有资产的租金，由昌宁财务公司负责结算，由产权单位收入和使用。

3、租赁期超过三年的合同或协议，必须经区社核定批准，租赁收入要一次性全部收取现金，不准利用长期租赁收入抵扣欠款、集资款、股金等；不准以商品、其他物品或债权抵作收入。

4、企业涉及收入的业务，要采取“公开、公平、公正”的原则操作。标的金额由班子人员研究制定，然后公开向企业内外招标，在标的金额相同的情况下，优先租给社内人员。禁止私下协议，口头协议或暗箱操作。

5、除销售商品提供劳务取得的收入外，企业其它方式取得的收入必须使用区社统一收据。凡预收、借款没有使用区社统一收据，没有按时入账的，皆属于个人行为，与企业无关。收据由企业会计人员负责到区社财务部领取。

6、所有收入必须在收到当月报账，不准收支对抵，挪作他用，不准挂账冲减支出，收入不准挂主要负责人往来。

7、企业收取个人上交的养老保险要单独挂账，不准混作收入，上交时冲回挂账。

8、所有单位均设“减负”储备金，即把当年收入的30%专门挂账，用于支付职工退休时缴纳的养老保险金、医疗保险金，60年代下放人员补助，遗属补助，及社员股金、抵押金的清退等。当年用不完的移作下一年使用。

二、支出管理

（一）总原则：以收定支，不收不支，不准借款开支，部分支出实行定额包干，凭单入账。所有支出必须真实、完整、合法、有效，杜绝白条入账。

（二）各单位成立民主理财小组，小组成员不少于3人，分别由主要负责人、副职和主管会计组成。主要负责日常开支的审核、监督。

（三）费用分类及开支顺序：

1、政府行为收取的规费、税费（按实际支付金额入账）

2、区社核定的定额费用（按区社文件规定）

3、年薪（按区社文件规定）

4、修理费用（凭区社批文入账）

5、汽车费用：有收入且有支付能力的按月报账,无收入和支付能力的不准报车辆费用，处理车辆需报区社批准同意。

6、业务招待费用：有经营毛利收入并有现金支付能力的，按

国家规定的标准执行；无收入和无现金支付能力的不准开支，特殊情况需经区社领导批准。业务招待费用需说明支出事由。

7、所有报销原始单据必须由经手人和民主理财小组成员签

字，负责人签批后方可报销入账。

8、连续三个月不报账，视同会计自动辞职，区社予以解聘。

会计档案借出一周内归还。

（四）费用开支标准

1、差旅费：差旅费实行定额：主要负责人每人每月200元/月；主管会计100元/月；配备车辆的单位不准领取定额差旅费。

2、通讯费：含手机和家用电话补助，主要负责人每人每月160元，主管会计每人每月50元。

差旅费和通讯费每月凭工资单列支报销。

三、关于现金集中收付

1、全系统除正常经营的有限责任公司外，所有单位的库存现金收入统一上解到区社资金管理中心。实行资金集中管理的企业，不得账外设账、不得以“高息”名义私自向外借款、不得私设“小金库”、 坐支、截留、挪用或通过其他方式隐瞒现金收入。

各单位主要负责人是本单位现金收入管理的第一责任人，负责现金收入的完整、安全和及时上解。主管会计具体负责该单位现金收入的收取、保管、上解。

2、会计人员上解收入时，必须注明收入来源、性质，并附租赁合同等相关文字材料。各种收入凭证必须与财务账一致。

3、坚持收支两条线原则。各单位日常零星开支采取提取备用金办法， 备用金于每月10日前领取，备用金额度根据各单位现金存量和日常开支需要统筹确定。每月备用金最高不超过年现金收入的月平均数。如有重大开支项目，当月备用金不足支付时，由单位填写备用金申领单，经领导批准后增加当月备用金额度。

4、如单位有基建项目、重大投资或重大经营活动，经批准后可按工程进度或投资及经营活动的需要，在单位力所能及的条件下统筹安排。

5、回收的债权、代收的养老保险金等其他现金收入，在明晰账务的前提下，现金一律上交到区社资金管理中心。

四、年薪管理

（一）法人代表和主管会计实行年薪制，其他人员单位根据情况自行制定。

（二）年薪=标准年薪+效益年薪+提成年薪

1、基本年薪：可按年初核定标准按月预支80%，年终按区社考核金额领取。多退少补。

2、效益年薪：按足额上交服务费的10%提取，上缴不足不提取，效益年薪由区社支付。效益年薪奖励给单位主要负责人。

3、提成年薪：按年终账务反映的毛利收入的5%提取。提成年薪需在单位有收入和现金支付能力的前提下，区社核实后，由单位支付给班子成员，主要负责人可享有60%,副职和主管会计享有其余40%，当年无支付能力不挂账，不提成。（有限责任公司不按此规定）。

4、区社由财政拨付工资经费的人员到区社参股的企业任职的，不得在兼职企业取酬或报销与企业经营活动无关的费用。

5、兼职的基层单位主要负责人，除在所兼职单位每月领取500元的补助外，不得再领取其它任何费用;兼职的主管会计除领取50元通讯费和100元差旅费外，不得再报销任何补助。

6、区社定期或不定期对基层单位及所属全资、控（参）股企业进行财务状况审计、绩效审计。

五、往来账管理

1、要认真做好债权的管理，清收和诉讼保全工作，主管会计要定期（一年两次）把单位债权债务变更情况列表报给主要负责人。主要负责人在任期内不得使债权失去诉讼时效，要汇同班子人员一起千方百计清收债权。

2、应付款的支付，属欠外单位的必须由对方单位出具合法有效的凭证，由主管会计签字证明，主要负责人签署意见后，方可支付。属欠本单位人员的，必须经主要负责人签字同意后支付。

3、账务调整或账户之间调整，调整前必须由主管会计写出调账说明，主要负责人签署意见后报区社财务审计部审批同意后调整入账。

六、资产管理

严格执行区社资产管理规定，资产的购置、出租、处置等必须严格履行审批手续。单位因保全社有资产，过户到私人名下的房地产证件一律上交区社资产管理部保管，并写明原因完善手续，防止资产流失。

七、报账要求

会计人员必须按区社财务管理制度的要求，每月按时报账，认真填写现金收入表和备用金申请表，实事求是反映单位的经营财务状况。凡不按要求归集原始凭证，故意隐瞒收入开支事实、逃避监督、虚假列支的一经发现将对主管会计予以解聘处理。

八、责任追究

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关键词 集团公司 财务管理 金融创新管理 着力点 分析

一、引言

金融活动是经济发展综合情况的直接反映，在现代企业发展过程中，企业非常重视金融活动对于企业的重要影响。在全球经济一体化发展过程中，大型的集团公司是经济组织结构中的重点组成部分，集团公司一般具有规范化的管理，充满发展前进的动力，在财务工作上，需要进行创新性发展，以适应集团公司快速全面的经济运行模式。集团财务公司的金融创新管理，实际上就是集团财务工作与金融发展的细致融合，创新的着力点就是集团公司需要进行改进的地方和需要提升的能力。

二、财务公司实施金融创新管理的重要性和必要性

在全球经济发展的环境下，金融市场高度发达，金融危机时刻影响着全球的经济发展状态，对于集团公司而言，金融创新管理是企业在经营管理中需要考虑的关键因素，当前的时期是经济发展逐渐深化的时期，集团公司需要对金融工具有足够的了解，需要利用金融发展要素，解决集团财务工作管理的相关问题，有效规避金融风险，提高财务收益的水平。金融创新管理过程中，需要企业降低和规避财务风险，通过认真的分析和策划，为企业的财务工作提供更加灵活有效的手段，降低成本，提高资金收益率，化解集团公司经营过程中的矛盾，突进集团公司自己流动的速度，帮助企业解决发展过程中的问题。我国的集团公司规模较大，涉及的产业较多，在金融发展中担任了重要的角色。财务工作是集团公司内部管理中的重要工作，财务工作与金融创新管理之间的关系是相互融合、相辅相成的关系。财务工作与金融创新管理是实践与理论的结合，是实现财务工作创新发展的重要支撑。在我国继续深化改革的过程中，集团财务公司金融创新管理工作，将为扩大集团公司的业务和实现长久性发展奠定理论基础。

三、集团财务公司金融创新管理的着力点

（1）实施财务管理的制度性创新。集团公司的财务金融管理要与一般性的财务管理相区分，创新发展就是为了能够实现集团公司财务金融管理的适应性发展要求。集团公司的发展过程中，涉及的内容很多，财务工作是其中一项重点工作。集团内部中心需要建立一套完整的财务制度，因为在金融秩序不断变化的时期，财务工作必须要以金融发展为前提，制度性的保障主要是为金融变化时期的应急做出准备。财务管理制度需要建立内部制度和外部制度，内部制度主要针对的是集团公司的具体业务，外部制度主要针对的是集团与各个相关部门的衔接工作。制定的制度需要明确多个任务。例如，筹资、投资、耗费、收入、分配等，或者高一级的管理性制度。例如，财务方面的决策、计划和执行、监督与考核等。财务制度的建立和健全，是对金融活动创新的基础性工作，如果没有制度性的保障，金融活动就会陷入没有规范性管理的境地。集团公司将财务工作进行正确的层级划分，加大监督和管理的力度，提高执行力，就会使集团公司参与到金融活动中，有足够的制度性保障。

（2）增强财务工作人员的金融能力性创新。集团公司的财务工作作为一项重点工作，必须要在人力资源管理师上处于先进的状态。财务工作不同于一般性质的业务性工作，财务工作需要高度的专业性，在人员上，就需要建立起财务工作人员的梯队性发展要求。财务工作参与到金融创新管理中，实际上就财务工作人员金融敏锐性的体现。金融市场瞬息万变，金融市场给予了集团公司更多的决策性考验，而在这个过程中，集团公司的财务部门，就要时刻准确判断出金融发展的方向，根据金融市场的变化，应该进行财务工作调整。财务工作人员是执行多项财务金融工作的人员，财务人员的素质和判断能力，在很大程度上影响了财务工作水平，特别是在金融活动的过程中，财务工作人员能够起到的作用更是具体的和实际的。集团内部组织结构复杂，利益主体多元化，财务管理人员在金融活动创新中，一定要为企业发展创造良好的经营环境，掌握好金融投资的相关知识，顺利有效地开展好金融财务活动。

（3）扩大财务管理的内容性创新。集团公司在金融活动创新中，具体的执行部门是财务公司，那么财务公司就要将集团的内部结构进行整体性划分，明确产权关系，无论是母公司还是子公司，都要遵循集团内部的公司体制，不断拓宽筹资渠道，利用好集团与社会和国际性的接触，壮大资金保证，做好与金融体系的结合，让金融机构进入集团内部。在集团内部建立投资决策中心，完善投资管理体制，实现对重点项目的论证和资本筹措投放。选择正确的利益分配方式，将经济利益作为分配的标准，在各个公司之间进行利益整合与分配，实现公司内部的平衡。财务管理内容性创新的具体内容很多，但是，无论是哪项内容性的创新，都是集团公司适应金融变化的表现。我国经济发展过程中，是继续不断深化改革的过程，将金融发展放在集团公司发展的首要任务，是我国企业实现高质量运行的重要基础。

（4）提高财务管理与金融发展的互补性创新。集团企业要实现长久的发展，必须要建立起制度性保障，同时，将工作重点放在创新性发展过程中。在资金成本方面，如银行信贷、债券、内部募集或者国际筹集方面，选择最低的成本筹资方式，注重市场价格风险，规避流动性风险，在金融动荡时期掌握好处理的具体措施，对五行资产进行有效管理。例如，知识产权、专利设计、产品创新等，进行科学有效的控制。财务管理与金融发展的互补需要有法律法规作为保障，通过规范化的管理，实现财务工作创新与金融创新管理的同步。集团公司的财务管理与金融创新管理是权利与义务的融合，也是金融互动创新发展的具体实施过程。在金融发展的各个时期，财务工作都要与金融发展相适应，在具体措施的执行上，都需要与财务工作的条例进行对比，以实现财务工作与金融管理的统一性、一致性。

四、结语

我国正处于经济发展的关键时期，经济发展离不开改革与进步，而改革与进步需要在发展过程中，给予更多的细致性提升。金融创新管理是在集团公司的重要平台就是集团公司的财务工作，在传统的印象中，财务工作是按部就班的工作任务，而实际上，财务工作做到实处，是对集团公司经济效益提升最大的帮助。分析财务工作的金融创新管理着力点，是新一轮经济推进的重要课题，是实现集团公司长久发展的基础性研究工作。

（作者单位为中国电力财务有限公司华北分公司）

参考文献

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[2] 董为民.浅析金融工具创新对企业财务管理的影响[J].财经界（学术版），2013 （05）.

[3] 杨荣彦，卢爽.基于金融工具准则分析企业盈余管理新途径[J].财会月刊，2010 （14）.

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关键词：集团公司；财务管控；工作创新

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）018-000-01

一、集团公司所具有的财务管理体制

企业集团包含若干独立的核心企业，其重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础而产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。公司特征决定了集团公司在财务上具有诸多独特的特征，比单个企业而言，集团财务管控工作具有财务主体多元化、财务决策多层次化、母公司职能双重化、投资领域多元化等特殊性和复杂性。集团公司特殊的财务特征也就决定了集团公司财务管理体制的复杂性。

企业集团公司的财务管理体制主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、营运资金控制权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种集权、分权、集权与分权相结合的模式。企业集团在财务管控模式的选择时，必须充分考虑不同产业、管理层次、地区的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施，因此财务管控模式因行业、因企业而异。

二、某集团公司及其财务管理现状概述

某集团公司省属特大型国有企业，截至2014年底，该集团共拥有近60家下属企事业单位，分布在北京、上海、广东香港等地，在10余个国家和地区设有驻外机构。在业务上形成了以制造为核心主线，贯穿房地产、工程建设、环保水务、信息与控制、生产性现代服务业、资源矿产等六大产业板块协调发展的产业格局。随着近年来公司业务规模和下属企业规模的急剧扩张，在财务管控方面也出现了不少问题，具体表现在如下几个方面：

1.目前下属企业财务核算基础较为薄弱、科目设置不科学、会计政策不统一、各级合并报表编制不规范等。

2.虽然集团内部有财务公司，但是其仅仅局限于集团内部的资金拆借，而对于资金集中度管理、资金限额管理、资金预算管理、资金支付管理、运营管理等还没有明确的规定或存在诸多需要完善的管理方面。

3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。目前集团对外投资、重大在建项目投资事前审批比较规范，但未建立投后评价制度，导致部分对外投资经济效益较差，无问责机制。

4.目前集团公司对下属企业财务负责人的聘任影响力度不大，这会严重影响集团各项财务制度得以贯彻执行，以及其有效行使财务管理和财务监督职能的发挥。

5.目前集团预算编制存在普遍的不准确、执行不到位、考核不严格，这严重影响了预算作为集团资源分配、控制手段、绩效管理重要作用的发挥。

6.目前集团财务信息化建设程度较低，基础的会计核算软件运用程度参差不齐，会计软件类别种类繁多，这严重影响了会计信息的可比性，也为今后集团公司会计信息的统一、提取、使用等造成影响。

7.下属企业财会基础工作薄弱。整体而言，目前下属企业的财务会计基础工作较为薄弱。同时，财务部门地位低下，大部分研究所财务部门纯属事后记账工具，完全没有发挥财务事前、事中的监督管理职能，财务管理的理念急待加强。

三、关于集团公司财务管理模式创新的思路

根据我们对目前该集团公司及下属企业财务现状的了解，笔者认为，可以在财会具体业务、人员管理、管理手段、管理机制等四个部分，共计八个具体方面开展创新工作。

（一）具体财务业务方面

1.夯实财务核算基础，为集团公司管理和决策提供准确和精细化的会计信息。建议从集团层面，分区不同业务类别或板块，编制《会计核算操作手册》，来规范会计核算流程和标准，清晰业务与财务的边界，规范化财务本身的核算，使下属企业能够按照集团统一标准，出具可靠、可比的会计信息。

2.实施资金集中管理，提高资金的使用效率和减少资金管控风险。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。资金集中管理则包括不同的模式、重点、程序等，这则需要根据不同集团的不同特点、个性化需求、达到目标等进行进一步的细化。

3.部分对外投资项目经济效益不高，缺乏后评价机制。开展投资项目后评价，可以全面总结投资管理中的经验教训，并为以后改进项目管理和制定科学的投资计划提供现实依据。

（二）人员管理方面

加强下属企业总会的任命管理，提高集团公司的财务管控力度。 “万事人为先”，要保证集团公司财务工作的整体效率，执行集团公司的财务相关规定和要求，就必须将下属企业的财务负责人管理权限，特别是聘任权限纳入集团财务。

（三）管理手段和工具方面

1.实施统一会计核算软件，逐步推进财务信息化建设。财务信息化可使财务工作更加标准化，提高财务操作的时效性和准确性。可以考虑统一下属企业的会计核算软件，通过对会计核算信息系统的整合，为实现会计信息的规范生成、有序报告与查询，以及为以后的会计集中核算提供系统支撑。

2.财务预算管理流于形式，管理职能有待加强。作为集团公司重要的管理工具，在重新设计企业的预算编制程序、编制标准、编制方法、对接绩效等方面有很多工作可以开展。

（四）财会机制方面

1.构建企业财会自我完善机制，从机制上解决财会基础薄弱和财务管控力度不大的问题。如何改变下属单位财务会计基础工作较为薄弱的现状，避免下属单位财会问题的监控和督促责任过多集中在集团公司总部，明确各级公司财务会计工作的监管职责，特别是形成下属企业财会工作的自我完善机制，不仅是各集团公司财会工作的实际要求，而且是推动建设创新型财务工作的重要体现。

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一、公司财务运行机制的内容

(一)公司财务运行机制的概念

公司财务运行机制是指公司财务各要素之间彼此依存、有机结合和自动调节所形成的内在关联和运行方式，是公司财务机制的主要核心部分。因此，公司必须设立财务总监，构造一套与财务管理地位作用职能相配套的组织机构和体系，提高资本运营的效率。

从理论上讲，公司财务运行机制是公司财务活动规律和资金运行规律内在表现，是公司财务管理体制存在并发挥作用的依据，并成为宏观政策和微观效益的结合线。

从实践上看，随着现代企业制度建立，赋予公司独立财权，公司成为自主经营自负盈亏的实体。公司如何改革和完善企业的组织方式、经营方式、筹资方式、投资方式、分配政策，以市场为导向吸取最优的财务管理思想、观念和理论，建立最优的财务结构和投资结构，及时掌握相关的财务信息，制定科学的财务战略和决策、财务计划，组织公司的财务活动，确保资金运动的正常循环和周转，处理公司与各方的财务关系具有重要意义。

(二)公司财务运行机制的内容

1　自主经营机制。建立现代企业制度，归于公司作为法人实体所拥有的法人财产权，享有独立的财务管理权，承担相应财务责任和风险。公司财务管理主要包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、收入分配管理。所谓自主经营就是保证公司根据成本效益原则、风险收益均衡原则自主安排自动运行。

公司所需资金必须由企业根据市场资金的供求关系自主选择筹资渠道和筹资方式，确定合理的资金结构，以最小的筹资成本获得最多的资金。在投资活动中公司根据风险收益均衡原则、成本效益原则，在法律允许的范围内确定投资方向、投资时机、投资规模、投资结构，而不受政府行政干预。在营运资金管理中公司自主采购生产所需要的原材料，自行确定生产产品的数量，自主决定产品的销售方式、销售渠道、销售市场和销售价格，打破传统的指令性计划的局面。

2　自我发展机制。公司发展是公司作为有机体的一种功能，在经营活动中不断发展壮大，大力发展科学技术，走科技发展之路。公司面临的市场竞争所形成的冲击波，公司的经营和决策面临巨大的挑战和考验，要求公司经营要有发展眼光，注重产品的升级换代，不断进行科技创新，开发出高附加值的产品。随着经济体制的转换，旧的财务体制必须改变，保证公司有充分的发展资金，增强公司自我积累能力。同时为确保公司有足够的发展潜力，必须赋予公司经营管理层充分的投资决策权和利润分配权，才能不断进行科技创新，加大科研力度，不断开发出新的产品确保有长足的发展后劲。

3　自我调节机制。公司在整个运行过程中需要通过自我调节机制的作用不断理顺企业内外各种关系，以健全自身的功能。要使公司财务管理实现预定的财务目标，必须使财务运行机制适应现代企业制度的要求，体现产权清晰、权责明确、管理科学、政企分开的特征，其财务运行机制必须建立在法人产权和所有权分离的基础上，公司管理层必须在股东大会通过并经工商行政管理管理部门备案的公司章程规定的权限，享有充分的财务自，独立的财务决策权、投资决策权，独立的利润分配权和组织机构设置权，财务人员的配备权和任免权，这样才能确保财务运行机制的正常运行。

二、公司财务运行机制的构建

(一)构建财务运行机制必须依法完善公司法人治理结构

建立与社会主义市场经济相一致的财务管理机制，关键在于公司的财务运行机制。要建立完善的财务运行机制前提必须扩大公司财务自，保证公司财务活动的独立性。因此必须在机制、制度上创新，真正实行规范性的股份制改革，完善公司法人治理结构，进行市场行政部门与公司、权力与市场功能归位，使公司真正成为具有独立意志和利益人格化的主体，使权利与义务相统一的原则在市场和社会生活中得到充分的体现。现代公司财务管理还有两个先进的系统，一个是市场与环境的监测系统，针对经济的全球化和瞬息万变的环境，实现公司对市场变化的快速反馈；另一个是公司风险控制系统，由于风险贯穿公司经营的始终，要通过建立风险的识别、评估和控制体系，预防风险，或将风险损失降至最小。财务管理的这一立体结构的目标就是为了实现股东价值的最大化。

(二)创造财务运行机制形成与发挥作用的外部经济环境

从系统论的观点来看，所谓环境就是存在于研究系统之外，对研究系统有影响作用的一切系统总和。公司进行财务活动，制定财务策略都离不开财务环境的研究，良好的外部环境是财务活动顺利进行的保障。

影响公司理财的外部环境主要有经济体制环境、经济结构环境、市场环境、财政环境、法律环境。其中在市场经济下对公司财务管理影响最大是市场环境，特别是金融市场，它是资金供给者和资金需求者融通资金的场所，其主要功能是调剂资金的余缺，优化资源的配置，调节生产流通和价格，调控社会资金的运动。公司所需的资金有大部分来自金融市场，公司能否及时足够地筹集到所需的资金，是保证企业生产经营的前提。但是，目前我国金融体系配置还不太完整，市场的力量抵不过行政的力量，行政权力和行政机制在多方面对市场和市场机制加以钳制。资本市场本来是行政管制的对手，但在我国股市中的竞争机制却严重缺失。所以作为政府行政机构，必须为公司创建良好的外部环境，确保公司有一个良好的筹资环境，投资环境，规范市场行为，为建立有效的财务机制奠定基础。

(三)建立完善的资金管理机制。保证公司资金的保值增值

财务活动的对象是公司的资金运动，资金运动能否顺利循环和周转是衡量财务机制优劣的一个重要标准。公司管理以财务管理为中心，财务管理必须以资金管理为中心，围绕资金运动这根主动脉来构建财务运行机制是在资金紧张、使用效率低下的现行制度下的一条有效途径，具体可以从以下几个方面着手：

1　建立资金投入效益保证机制，抓好资金使用的源头。资金使用效率低主要原因在于决策失误，要想使资金安全高效运行，就必须建立高效现代公司的决策机构和约束机构，严格遵循科学的投资决策程序，重视财务管理人员的参谋作用，利用财务信息，树立现代财务观念，提高风险的预测和控制能力，在充分评估项目的收益能力和偿债能力的前提下，及时筹足资金。投资后加强在建工程的财务监督，提高资金的利用效果。

2　优化资本结构，降低资金成本，增强资本运营的效率。资本结构是指公司各种资金的构成及其比例关系。在实务

中资金结构有广义和狭义之分，广义的资本结构是指公司全部资本的构成，它不仅包括长期资本而且包括短期资本。狭义的资本结构是指长期资本结构即长期债务资本和权益资本的比例，合理的资本结构可以获得财务杠杆利益，这是由于利息的固定性和税前支付性决定的，但是运用负债也会给公司带来一定的财务风险，包括定期还本付息的风险，以及由于公司利润率下降，导致所有者收益下降的风险。

所以任何公司在确定财务结构时，必须综合考虑收益和风险的关系，选择最优资本结构，确保企业价值最大化和资本成本最低。为此应注意以下几个方面：首先，树立风险意识，举债前必须进行认真而慎重的风险分析，做到不盲目举债，坚持量力而行的原则，保持合理的负债水平。其次，注意分析负债环境，不断调整负债水平。在金融环境比较宽松、银行利率走低，公司产品销售走好、而且获利率高于利息率，负债水平可以高些。公司内部管理好，优质资产比例高，资金周转较快，需要时，负债水平也可以高些。另外，要注意优化筹资结构。风险小成本低的负债是理想的负债。公司要充分利用应付账款、预收账款等不需要支付利息的流动负债。目前，一些公司在资产重组的过程中利用债权转股权，优化资本结构，以减少债务负担，取得了明显的效果。

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关键词：集团公司 财务管理 问题 对策

企业财务是指企业再生产过程中的资金运动，企业财务管理即为资金运动过程价值管理。美国著名经济学家路易斯·加潘斯基在谈及财务管理时说过：“良好的财务管理对于一个工商企业、一个国家、乃至整个世界经济状况都是至关重要的。财务管理是一件较为复杂多变的事情，给人以挑战，也令人迷惑”。随着集团公司越来越多，如何更好地进行财务管理，使集团公司长盛不衰是企业管理者亟待解决的问题。

一、集团公司财务管理的特点及模式选择

（一）集团公司含义

集团公司是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位，并在许多其他企业中占有股份。

（二）集团公司财务管理的特点

1、产权关系复杂

集团公司有多种持股方式，如垂直持股方式、交叉持股及交叉持股与垂直持股混合的方式，导致集团内部的产权关系十分复杂。

2、财务决策层次多

集团公司财务部门与集团公司下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，上级财务管理部门对下级财务管理部门有监督、控制的权利，在此权利结构下，集团财务自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

3、关联交易经常化

通常情况下母公司与子公司（甚或孙公司之间）、子公司与子公司之间都会发生关联交易。这些关联交易出于避税或利益输送的考虑一般都不会以市价作为交易定价，而是采取协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于集团公司间利润转移的需要。

4、财务管理模式多样化

依据不同的分类标准，集团财务管理模式有很多种。从企业承担资金管理业务的组织机构划分，有财务公司、内部银行、结算中心等模式；从资金管理的账户管理职能划分，有现金集合库、收支两条线、统收统支、拨付备用金、独立账户等模式；从资金管理的业务划分，有集中监控和三算合一等模式；从母子公司授权划分，有集权式、分权式、混合式等模式。

二、集团财务管理存在的问题

（一）观念陈旧，意识不清

长期以来，财务部门在公司各职能部门中的地位不高，这主要是由于大多数公司的经营管理者都是市场或运营背景，在他们的观念中，“财务”与“会计”不分，对财务的功能认识不清，更不能理解财务管理工作对于企业的重要性，基于这种状况，很多优秀的财务管理人员纷纷转岗从事市场或运营工作。

（二）财务战略目标不明确

部分集团财务战略目标不明确，导致企业投资决策失误，难以防范财务风险。同时还会造成集团公司下属子（孙）公司或其他参股公司从各自单位的利益出发，忽视集团公司的整体战略，造成集团公司力量分散，降低了财务资源的利用效率和抗风险的整体能力。

（三）财务管理模式的选择不能契合财务战略的要求

财务战略是企业发展战略的子系统，是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划，财务战略要服从和服务于公司整体战略。目前许多集团公司不顾企业的实际情况盲目地选择财务管理模式，只追求形式的“新、奇、特”而不考虑所选择的财务管理模式是否符合集团公司发展战略的要求，从而导致财务管理效率低下，偏离财务管理目标，甚至对集团公司的战略发展起到负面作用。

（四）资金管理松散或无效率

集团公司多级法人的存在，使各子公司或控股公司多头开户成为必然。由于集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制，缺乏统一的财务资金调控制度，造成部分子公司或控股公司出于自身利益考虑，不断开立其他账户，使集团公司的资金分散在各个账户内，资金大量闲置，致资金使用效率低下。其结果一方面影响了各子公司或控股公司营运资金管理，增大了各子公司投资决策的随意性，片面追求自身利益、不顾集团整体的发展能力和战略目标而盲目投资，出现投资失误；另一方面集团公司的合并报表中，资产方显示出大量的存量资金，而负债方却有大量的银行贷款，从而使集团公司的财务费用居高不下，企业的盈利能力下降，失去应有的竞争力。

三、财务管理问题的解决对策

（一）以财务战略为导向，构建科学的财务管理体系

为了实现集团的财务战略，必须首先考虑构建科学的财务管理体系。

1、组织体系

由于集团公司内部存在多元化的财务主体，如果每个财务主体都从各自子公司利益角度组织财务资源，进行财务决策，就必然大大弱化集团财务资源的配置和利用。因此，为发挥集团优势，可以根据集团业务特点或区域特点成立集团的大财务，集团公司财务部直接参与各子公司的财务决策，这样既可使集团财务集中统一，又能够发挥各子公司的积极性。

2、制度体系

组织体系建立以后，需要建立一套与之相适应的管理制度，包括筹资、投资、营运资金、收入、耗费、分配等各环节的制度体系，确保财务管理有章可循。

3、业务体系

除了组织体系、制度体系之外，科学的财务管理体系还应当包括财务业务体系，以便使财务管理高效化。具体可分为预算管理系统、资金管理系统、成本管理系统、会计核算系统、财务分析系统等等。

（二）以“人本管理”为抓手，建立高素质的财务管理人才队伍

财务管理人员应具有全局性、战略性的眼光。目前全国虽然有1200多万会计从业人员，但具有国际视野的财务管理人才少之又少，因此，以“人本管理”为抓手建立高素质的财务管理队伍显得尤为急迫。应积极造就人才成长的文化氛围，建立留住人才和人尽其才的机制。在选拔上要不拘一格、任人唯贤；在使用上要用其所长；在培养上以存量培养和能力培养为重点；在激励机制上，通过薪酬激励、精神激励、提高福利等多种形式，加大对人才的激励力度。同时应建立财务专家管理制度，培养专业带头人。

（三）以现金流管理为核心，实现企业价值管理

“利润至上，现金为王”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济发展看，集团公司财务与资金管理趋向高度集中是历史的必然。因此，集团应以现金流管理为核心，实现价值最大化。具体操作上，尽可能减少集团内资金账户开户数，同时在集团公司层面建立“资金池”，将集团下属企业的资金引入到这个池子里，以提高整个集团的资金利用率和流动性，减少资金账户管理成本，提升集团资金筹划、调度配置及投资决策能力，增加金融机构的授信额度，提升总部集中统一的对外融资能力，在提高资金运用效率的同时防范资金安全。

（四）以预算管理为基础，合理配置财务资源

在集团内部实行预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确母子公司各自的责、权、利，实现集团的整体战略目标。集团预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽预算管理的范围，提高预算精度，加大预算执行情况的考核力度，使预算真正起到的刚性约束作用。

（五）以信息化管理为手段，加强财务管理创新

集团财务管理应通过信息化促成集团财务管理的集成化、智能化、网络化，并通过信息系统构建集团财务管理组织架构和业务流程，使集团财务决策透明化、近程化、精准化、高效化。利用现代网络技术和信息集成方法形成ERP系统，通过远程处理、在线管理，将业务管理融进财务管理中，实现集团物流、资金流和信息流的高度统一。集团财务部应根据动态会计信息及时做出财务安排，并通过网络传达，实现财务实时管理，以适应生产柔性化、组织架构扁平化和产品个性化的要求。同时借助“智能化管理技术”（AM）平台使财务数据、非财务数据，历史数据、现实数据、预测数据在极短的时间内形成财务分析报告，满足企业决策层掌握和了解企业经营状况、历史业绩、未来市场方向及企业资源分布，从而提升集团决策效率和市场反应速度。

（六）以内部控制管理为保障，确保财务管理的安全性

内部控制是企业发展的重要保障，为提升集团风险防范能力，确保集团资金、资产安全完整，建立健全内部控制制度尤为必要。因此，集团财务管理要有强烈的风险管理意识，通过内部控制制度的建立，从程序和方法上加强风险识别、风险分析及风险应对，以提升集团公司可持续发展能力、创造更长久的价值。

四、结束语

集团财务管理关系到集团公司和各利益主体的利益以及财务资源和其他各项经济资源配置，对企业发展起到重要作用。由于我国市场经济尚不发达，体制、机制仍不完善，因此集团财务管理依然任重而道远。本文分析了集团公司财务管理存在的问题，探讨了解决办法。集团公司应根据自身业务特点及不同发展阶段选择适合的财务战略，并运用现代信息技术整合集团资源，以实现集团公司财务目标。

参考文献：

[1]张文贤.中国会计案例选 [Z]. 上海：复旦大学出版社， 1998（8）