财务公司的企业文化精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇财务公司的企业文化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：企业文化 财务管理 作用

企业的文化是对企业整体水平的一种展示，企业的文化对企业中的任何事情都有不同层次，不同方面的影响。所以企业要重视对企业文化的建设工作，要让企业文化引导企业向积极的方向发展。下面通过企业文化对企业财务方面的影响来体现企业文化在企业中所产生的积极作用。

一、 企业文化对企业财务管理工作的重要影响

企业文化和企业中的财务管理工作是有联系的，是相辅相成的。随着市场竞争的日益激烈，企业文化在企业中的位置得以提高，并且逐渐被企业所重视。只有将企业文化融入到企业的管理中，才能更好地促进企业的发展。尤其对于财务管理工作，财务管理工作涉及企业中的各个方面，所以应将企业文化结合到企业的财务管理上，提高企业财务管理效率。

首先，企业文化是企业财务管理工作的基础。企业文化在企业中起着主导作用，对各方面的经营管理都有一定的促进作用，是企业内在精神的体现。企业中的财务管理工作是企业中管理的一个部分，是一种外在的表现。做为内在精神动力的企业文化在对企业财务管理的实施上，能够极大地提高企业员工的积极性，能够促进员工进行自我监督，尽到自己的工作职责；企业文化由于是一种精神文化，是经过每一个员工不断地努力而积累形成的，所以它对企业的管理层也有一种促进作用，可以使管理层在追求企业经济效益的同时将员工的利益最大化，形成企业以人为本的管理制度，提高了企业在员工心中的形象，从而促进了财务管理工作的进行。

其次，企业文化可以促进财务管理工作实施的高效性。企业的文化对企业的整体运行都有一定的推动作用，所以对于企业财务管理工作也同样有推动作用，可以使财务管理工作高度落实。企业文化可以形成企业员工的配合意识：有企业文化这个内在精神，使得员工之间了解配合的重要性，极大地提高了工作的效率；企业文化可以提高财务管理的监督工作：在企业文化的作用下，使得财务管理工作的监督工作得到了落实，相应的管理者也加强了对财务的监督；企业文化能够让企业中的员工与企业结合起来，让员工深系企业，使员工有了主人翁的意识，在工作上更加尽职尽责；企业文化大大提高了财务管理人员对管理工作的态度，通过企业文化的熏陶，使得财务管理人员在工作中更加尽职尽责，使其在岗位上发挥最大的作用。

最后，企业文化为企业的财务管理创造了一个良好的环境。财务管理工作是在企业文化的基础上延伸的，所以企业文化是财务管理工作的一个平台，企业文化可以为财务管理工作创造一个良好的外部环境；企业文化能够提高企业的凝聚力，企业有了凝聚力，企业中员工的抵触情绪将会降低，并且愿意为自己工作的岗位尽职尽责；通过企业文化可以促进员工之间的配合，减少内部矛盾的出现。企业文化可以帮助企业中员工树立财务的意识，在工作中能够积极的发挥其理财的作用。

二、 如何发挥企业文化在财务管理工作中的积极作用

在市场日益竞争激烈的今天，企业文化被各个企业所关注，并且在企业中得以呈现，可是在实际的操作过程中仍然存在很多问题，影响了企业文化在企业中的发挥。因此我们要根据企业中财务管理的实际情况，研究出行之有效的措施，使得企业文化在企业财务管理工作上发挥最大的作用。

企业文化与企业财务管理有一个共同的目标，都是为了提高企业的发展。对于企业中的财务管理工作而言，大力宣传企业文化对企业财务管理工作有很大的作用，可以提高企业对财务管理工作的认识度，从而达到企业对财务管理工作的认可。要加强企业中财务文化的宣传工作，企业中的财务文化是企业文化的重点内容，所以要建立企业自身的财务文化，财务文化的建立可以为财务管理工作的实施提供便利。在建立企业财务文化时，要根据企业财务的特点进行建立，企业财务文化的建立要与企业的发展相结合，突出财务工作的重点内容，通过财务文化来促进财务管理工作的高效实施。

塑造企业的文化精髓，实施以人为本的管理制度。加强企业的文化建设，营造一个和谐的工作环境，在企业中形成以人为本的管理制度。在企业中充分发扬企业文化，使得企业文化深入到每一个员工心理，这样用宽松的管理制度，充分发挥员工的积极性和对工作的创造价值。

财务管理制度在企业中起着非常重要的作用，是企业经济活动的规范，保证着企业经济活动在正常的范围内进行。财务管理制度是对企业和员工经济活动的一种制约，是强制性的制约，是刚性的。企业文化是一种柔性的制约，主要体现在自身的控制上，所以要将财务管理制度和企业文化有效的结合到一起，极大地发挥财务管理制度，财务管理制度在企业文化环境下进行可以在很大程度上得到完善。实施科学规范的管理制度，并将制度落实到工作的实处，利用企业文化进行制度的传播，提高员工的自觉意识。

三、结束语

企业文化对企业财务管理中起着非常重要的作用，可以促进企业财务管理工作向优质的方向发展，可以提高企业中员工工作的积极性，可以促进财务工作的高效落实等，企业要重视企业文化的建设。

参考文献：

[1]徐仙玲.浅谈现代企业财务文化建设[J].商业文化，2011（1O）

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关键词：煤化工企业；财务管控；突出问题

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-02

自改革开放以来，随着经济实力的不断提升和社会生产力的逐步发展，我国的国民生产水平也获得了突飞猛进的发展，在这样的背景下，煤化工企业也获得了迅速地崛起和发展。面对改革不断深化的全新形势，针对煤化工企业的财务管控工作存在一系列突出问题的现状，笔者认为应该致力于提升企业的财务管控工作能力和水平，提高企业财务管理的科学性和有效性，这样才能够从根本上提高煤化工企业的社会竞争力，促进煤化工企业在全新的发展形式下保持蓬勃的发展势头。

一、新形势下煤化工企业财务管控工作存在的突出问题

笔者结合相关资料以及在煤炭化工企业数十年的从业经历进行分析，在当前改革逐步深入、国民经济水平逐步提高的全新形势下，煤化工企业的财务管控工作主要存在财务风险意识、成本控制工作、全面预算管理以及会计核算等几个方面的问题，主要表现为：

1.企业财会人员财务管理风险意识亟待提高

煤化工企业财会人员的财务管理风险意识亟待提高，这是限制煤化工企业财务管控工作取得突出进展的重要原因。由于企业财会人员不具备足够的财务管理风险意识，导致企业的财务管控工作长期处于一种危险状态，也加大了企业的生产和经营风险。长此以往，财务风险管理意识的缺乏必将带来企业在市场竞争中的弱势局面，也不利于企业自身管理效率的提高。

2.煤化工企业成本控制工作有待进一步完善

在物价水平不断上升和市场经济快速发展的过程中，煤化工企业的成本控制工作也呈现出许多与社会发展形式相悖的特点。一方面，不少煤化工企业的成本管理工作存在偏差，导致企业资金的调配存在一定的问题，不能对整个生产流程的需要进行满足。另一方面，企业并没有科学完善的成本控制体系，也不能准确调控和限制企业的生产成本，对企业的效益带来不利影响。

3.企业欠缺较为全面的预算管理意识及手段

在企业的预算管理方面，不少煤化工企业都将成本控制与预算管理两者相混淆，企业对财务和资金预算的重视程度严重不足，使得企业在生产实践过程中经常会出现资金过量或者紧张的现象，不能有效对企业的生产和经营状况进行控制和管理，也不利于企业的均衡全面发展。欠缺全面预算管理意识和手段，使得煤化工企业过分重视短期效益，不能够以战略性的长远目光看待企业的进一步发展。

4.企业财务管控环节核算失真现象时有发生

作为财务管控的关键环节，企业的会计核算工作是影响企业财务管理有效性能否提高的重要因素。就当前的煤化工企业而言，其并没有及时改进和更新企业自身的会计核算程序，而且企业对财务核算机制的监管和评估机制建设也不慎重视，此外，大多数的煤化工企业并没有独立的会计核算部门，会计核算人员的素质和态度也不能够满足要求。这些因素共同导致当前的煤化工企业财务管控环节经常会出现会计核算失真的现象，对企业的进一步发展产生制约作用。

二、加强煤化工企业财务管控工作的策略分析

针对以上全新形势下煤化工企业存在于财务管控工作方面的各个问题，笔者对各问题产生的原因进行分析，同时结合煤化工企业财务管控工作的具体工作内容和工作形势，从源头上提出了解决这些问题的几点策略，具体如下：

1.提高企业财务风险管控意识，防范财政危机

在对外开放逐步深入的过程中，不少煤化工企业并没有随着全新的发展机遇迎头而上，却有不少走向破产结局，造成这种现象的主要原因就是企业的领导者和财会人员的财务风险管控意识缺乏，不能够有效防范企业经营过程中的财务危机，从而导致了企业的衰落。针对此，煤化工企业应该不断加强企业财务人员的风险管控意识，要尽早预知和防范企业生产经营过程中可能出现的财政危机。提高企业财务风险管控意识，最重要的一点就是要完善财务风险预警机制，这样可以帮助企业对市场动态和行业情况进行及时了解和掌握，有利于企业及时分析判断当前的国内外经济变化形式，有效预防企业财政巨变的出现，也能够科学准确地指引企业的财务管控工作，使企业的财务管控工作能够随着市场和经济形势的变化而不断进行调整。这样在较大的市场巨变和金融风暴来临时，企业就不会产生慌乱的局面，能够保证企业平稳健康地度过经济危机，增强企业的危机处理能力。除此之外，不仅仅要加强企业领导者和财会人员的财务风险意识，企业还应该将财务风险管控的观念和意识在各个部门进行推广，使各部门同时加强风险防范观念，有利于在企业整体范围内形成完整有效的风险防范与处理系统，保障企业在变幻莫测的市场经济环境中长久平稳发展。

2.完善企业成本控制工作体系，加强成本管控

为进一步加强企业的成本管控工作，企业应该从完善其成本控制工作体系方面着手。完善成本控制工作体系，首先就要求企业运用作业成本法的相关内容使产品成本的评估和预测更加准确合理，例如煤化工企业可以通过细化化工产品搬运台班费用和不同产品整理费等方式做好产品成本的预测和评估工作。在此基础上，企业能够进一步综合分析各生产资料的成本状况，制定更加科学合理的成本管控策略，提升企业的效益和利润。其次，在企业成本控制工作体系的完善方面，企业还应该对工作机制的建设形式加以规范，对各工作部门的职责进行明确，加强各部门生产经营过程中的成本控制工作，确保企业各生产环节都能够通过合理成本创造高额回报，为企业创造显著的利润，有效提升煤化工企业的市场竞争力。

3.强化企业全面预算工作机制，降低经营风险

结合上文的讨论我们可以知道，当前不少煤化工企业的预算管理工作机制建设都不甚完善，没有办法对当前快速发展的市场经济进行科学地预算和判断，因而对企业的发展带来了阻碍作用。对此，企业应该不断加强其自身会计核算工作机制，改进预算管理方法，主要可以从以下两个方面着手：其一，煤化工企业的财务管理部门应该对其他公司或者企业的正确全面的预算管理机制进行吸收和借鉴，要正确辨析成本控制工作与预算管理工作两者的不同和联系，进而注重于预算管理方式的改进和发展，促进企业整体的预算管理工作水平的提升。其二，针对财务预算管理的执行工作，煤化工企业也应该加强重视程度，要致力于时效性、操作性与科学性俱佳的预算管理方案的制定。同时，在企业的内部管理方面，其应该将责任由上到下分配到个人，使得预算目标的实现各环节都有具体的管理人员来保障和监督，通过这样的方式可以有效提高预算管理工作的实际操作性。此外，企业还应该建立预算管理分析和改进机构，完善相关配套机制的建设，定期对企业的预算执行程度和执行效果进行分析和改进，同时通过预算评估机制等配套机制及时发现预算管理过程中存在的各种弊病，以此促进煤化工企业财务管控工作的更好开展，使得企业的战略目标得以更好实现。

4.加强企业运营会计核算工作，避免核算失真

由于当前煤化工企业的经营范围和种类日益复杂，与其相对应的会计核算系统也就越来越复杂，为了能够满足企业进一步发展的需要，同时避免企业会计核算失真现象的出现，煤化工企业应该逐步摆脱传统的单一定性管理的方式，而应朝着定性与定量相结合进行管理的方向发展。其最终的会计核算管理方式应该是以定性分析作为辅助，将定量核算作为基本的管理模式，要对企业的存货、成本等各生产要素综合进行分析，这样才能为其财务管控工作提高具有参考价值的数据，帮助企业科学高效地进行资金的调配和使用，实现煤化工企业经济效益的提升。此外，企业还要加强会计核算监督机制建设，定期检查企业的财务核算工作，增进其财务数据的合理性和数据分析结果的科学性，这样有利于尽可能降低企业会计核算过程中出现的各种错误，避免核算失真，提高财务管控部门的工作效率，使企业的投资活动和经营行为更加科学合理。

三、结束语

综上所述，针对新形势下煤化工企业的财务管控工作所具有的一系列问题，企业应从提高财务风险意识、完善成本控制体系、强化预算工作机制、加强会计核算工作等几个方面着手加以解决，这样才能够更好地防范企业的财务危机，促进企业的成本管控工作，降低企业的日常经营风险，有利于增强企业的竞争优势，更好提升企业的核心竞争力，使其在全新的经济形势下适应市场的发展需求，在竞争激烈的市场经济中依旧保持蓬勃的发展势头。

参考文献：

[1]苟光亮.试论煤化工企业财务管控的难点问题及解决对策[J]. 财经界（学术版），2013（23）.

[2]窦颖.煤炭企业财务风险控制研究―以YK集团为例[D].山东大学，2012（03）.

[3]闫志明.煤化工企业财务难点及策略研究[J].财经界（学术版）.2013（08）.

篇3

关键词 财务公司 企业文化 构建

从金融行业共性而言，企业文化的制定及落实能有效地使其在行业中树立自身形象、在客户中形成差异化优势，从而在同质竞争中脱颖而出。与此同时，金融行业人才流动较大，单靠薪酬留人将大大提高公司经营成本，“情感挽留”、“企业认同”这些根植于企业文化的.软性条件将成为金融企业实现人才优势的重要途径。

从财务公司个性而言，作为服务实体经济的最直接产物，财务公司的经营方向、风格必将受集团公司影响，如何在兼顾历史传统、股东诉求及经营管理中寻找适合的发展路径及经营定位，是影响各家财务公司可持续发展的重中之重。

一、企业文化内涵及特点

企业文化是企业长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富总和，对企业最持久、最根本的内在活力。当前，企业竞争正从产品及服务的竞争转向人员及社会形象的竞争，企业文化的构建及传播一方面能通过内部多渠道宣传，强化公司观念，达到优化整体人文素质、提升内部凝聚力和外部竞争力的作用，另一方面通过外部文化传播，有计划有步骤地凸现企业社会形象，使企业形象深入人心。从这一层次上看，企业文化并非影响企业生存的技术因素，而是一种潜移默化的系统工程，是企业生存发展的内在需求，而非外在动因。

二、构建基于集团母文化的企业文化必要性

一是财务公司队伍建设需要。《企业集团财务公司管理办法》第九条规定：财务公司从业人员中从事金融或财务工作2年以上的人员应超过总人数的三分之二。为此，财务公司在筹建初期已需从系统外引入银行从业人员，这部分员工与所属集团原有员工相比，将面临新旧工作风格、氛围及模式的冲击。为有效缩短员工与企业的磨合时间、实现自我沉淀与升华、更快地融入集团整体环境，发挥最大的主观能动性，构建基于集团母文化的企业文化建设将是各家财务公司的必然选择。

二是财务公司业务拓展需要。作为面向集团系统内单位的非银行金融机构，财务公司客户对象较为单一且共性较大，为提供更为合适的金融服务、最大限度发挥金融平台优势、做好客户关系维护，从而在与外部商业银行业务竞争中处于更为有利地位，主动了解并融入客户企业文化，是开展营销活动、提升行业竞争力的重要渠道。

三是财务公司自身发展需要。“人才-价值-发展”的有机关系在近代管理学研究中已日渐得到重视，而企业文化作为提高员工忠诚度的重要措施，其作用更是得到各大型集团的认可。其中，只有被员工认知、认同并自觉遵循的企业价值观才是真正的企业文化；只有实现文化理念落地，才能真正的发挥其对企业发展的影响，为此，开展母文化宣贯落地研究，切实开展企业文化建设，将成为财务公司发展过程中的必经阶段。

三、财务公司与商业银行企业文化建设比较

财务公司的客户群、员工来源、精英主旨及风险偏好有着区别于商业银行的特点，为此，其在企业文化建设上也存在着自身的特色：

首先，企业文化构建考虑因素较多。财务公司多以“服务集团”为经营宗旨，为此在企业文化构建方面除了考虑金融行业“三性”原则外，还会加入对“服务性”的考虑；

其次，企业文化传播范围有限。受自身规模限制，大多财务公司在企业文化建设上投放的人力、物力较商业银行少，尤其在社会舆论宣传等方面更是缺乏，财务公司文化建设的主要传播范围大多局限在公司内部、集团内部及同业之间；

最后，企业文化受外部影响较大。财务公司作为集团公司发展壮大的产物，从筹建开始，已受集团或其他成员单位的文化影响。与此同时，各集团赋予财务公司的职能也各有差异，为其文化构建带来一定的影响。

总的来说，财务公司企业文化发展呈现如下优劣性：共性较少、起步较晚、影响力有限等客观条件限制了其进一步深化的动力，但依托集团、扎根基层的先天条件使其企业文化能更好地为员工、客户所认同，从“投入-产出”的角度而言，较商业银行有优势。

四、母文化与子文化的融合模式

纵然各集团母文化各不相同，但从大方向来看，实现母、子文化有机结合的基本模式为“理解文化-自我剖析-寻找切入-落地推广”，具体地说可分为以下四步骤：

（一）深刻理解集团母文化。这里包含了两层含义：一是通过了解母文化产生的背景及其基本框架、内涵，从而了解个中精髓并加以应用；二是理解推行母文化的意义，促使各员工自觉、主动地将其运用到日常工作中，并成为工作的原则及指导。

（二）明确自身经营特点及发展方向。推动母文化与子文化的有机结合明确了两者地位的同等重要，为此，需对自身需求进行探讨，明确公司的发展目标以及宗旨，并以此引申得到子文化。

（三）探索母文化与子文化的融合点。在严格服从、满足母文化总体要求的情况，可根据自身特点进一步对其进行补充以及完善。这里要强调的是，在执行的过程中，必须辩证地看问题，既注意企业文化在实践中所发挥的作用，也重视创新及发展的需要，从而使两者的结合能更好地满足企业需求。

（四）确保母文化与子文化宣贯落地。企业文化只有经过执行才能真正为人所用，也只有接受实践的检验才能不断地完善以及发展，为此应加强对两种文化落地情况的跟踪，把“应用”作为企业文化建设的重中之重。

五、财务公司企业文化构建路径

（一）自上而下，保证企业文化顺利构建及执行。企业文化作为一个系统化的体系，涵盖了人员、战略、制度、执行等多个范畴，其顺利构建及切实落实离不开公司领导的重视及自上而下的努力。对财务公司而言，如何在立足金融行业特性、兼顾已有系统文化氛围的情况下，正确定位自身战略，挖掘企业文化建设核心及内涵，是开展文化建设的首要前提，而这将依赖于公司领导班子对“文化建设”的理解及支持，如果只是把企业文化理解为喊口号、搞宣传，而没有以身作则地贯彻或组织员工学习、落实，那么这一切只能是空中楼阁，无法在公司内部引起重视，更谈不上宣贯落地。

（二）制度先行，营造自我监督内在动力。要实现企业的战略目标，一靠文化，二靠制度，两者相互支持、相处辅助，制度文化作为企业文化的重要组成部分，能通过外力作用规范全体员工意识与行为。财务公司作为集团的“内部银行”，在归集集团内资金形成规模优势支持主业发展的同时，也在不断累积资金和信贷风险，这必然对各业务流程、各岗位员工提出更高的要求。与此同时，金融行业“以人为本”的特性决定了员工素质、员工价值观对一个公司发展的重要程度。为确保企业文化能真正的融入到员工的心里，体现在员工的行为上，无论是在文化建设的初期、中期或者后期，制度的保驾护航作用一直是无法替代。

（三）品牌宣传，以差异化形象提升整体竞争力。与商业银行相比，财务公司在市场认知度及宣传度等方面仍有一定进步空间，对各集团而言，更是主业以外的新兴业务。因而，如何深化社会、客户对这一行业的了解和认识，建立相互信任关系，营造良好的业务拓展环境，已成为各财务公司积极研讨并大力开展的工作。企业形象识别作为一种形象文化战略，建立在企业对自身发展态势、资源现状及竞争地位的理解上，通过独特、鲜明且具系统的方式，向外传送企业文化，体现公司企业精神理念，从而产生强大的品牌认知力和认同力。具体来说，企业一般通过内部人员行为规范、工作作风、团队精神，外部公共关系、形象宣传、公开活动等方式，营造差异化形象，从而在服务或产品较为同质的情况下，占据主动、赢得优势。

（四）以人为本，提升企业可持续发展能力。人力与资金是企业生存与发展的必备条件，财务公司只能吸收成员单位存款，因而在资金来源方面受到集团公司整体现金流情况的影响，在此情况下，员工的主观能动性及资金的挖潜能力将直接影响财务公司可支配资金规模。此外，作为从事货币经营的窗口服务单位，财务公司的信用文化、服务文化，归根到底都将体现在员工的观念与行为当中。从上述一软一硬两个角度来看，财务公司企业文化建设必须坚持以人为本，把人力资源作为可持续发展的关键环节，对员工群体或个体的内在素质进行塑造和挖掘，提升团队凝聚力及向心力。

参考文献：

[1]郭玉琴，试论加强银行企业文化建设的实现途径.时代金融.2009（12）.

[2]刘向伟.论金融系统企业文化建设的现状与对策.湖南税务高等专科学校学报.2009.10.

篇4

对于企业文化的定义，国内外学术界都没有一致的结论。国外学术界最具代表性的学者，威廉•大内最早在他的《Z理论》中提出，企业文化是企业用于确定其组织活动、意见和行为的模式，是在组织中不断传递的价值观。沙因认为企业文化是企业内部并证明行之有效的一套基本假设，作为组织成员理解、思考和感觉工作中所出现难题的一种方法。迪尔和肯尼迪认为，企业文化是一个企业所奉行的主要价值观，是一种意义深远的价值观、英雄任务标志的凝聚。国内学者比较认同的企业文化同心圆说，即企业文化是同一圆心的三个文化圆。外圆为器物文化，包括企业的产品、设施、广告及厂容厂貌等客观物质；中圆为制度文化，包括制度、规章等规范条文；靠心圆为精神文化，包括企业信念、价值观、理想、作风等精神形态内容。本文认为，企业文化是企业生产经营实践中形成的一种基本精神和凝聚力，内化到企业全体员工思想和行为中的价值观念和行为准则，包括精神、制度和物质三个层次。卓越的企业文化是企业核心竞争力的重要内容，一旦被全体员工认同后，就会从各个方面把企业全体成员聚合起来，使全体成员产生强烈的归属感，进而在企业使命、战略举措、运营流程、合作沟通等方面达成共识，财务公司企业文化建设探析于楠，刘知博（神华财务有限公司，北京100011）推动企业健康发展。

2.财务公司核心文化的影响因素

2.1对于企业集团企业文化的传承

作为企业集团下属子分公司，直接接受集团的管理，受集团企业文化影响较大。集团的企业文化体现了作为重要的央企高度的政治使命感和社会责任感，这样的企业文化增强了企业的凝聚力、向心力，为集团的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。财务公司在提炼自身核心文化理念时，就必须要体现对集团企业文化的传承，体现财务公司的本职和定位。

2.2金融行业文化特点决定财务公司“服务、稳健、诚信、创新”的特点

金融机构是经营金融资产的特殊行业。因此，要求金融企业具备管控风险的能力，才能够实现稳健、高效、安全的运转。在市场竞争日趋激烈的背景下，服务已成为金融企业用以争取客户的手段之一。因而，近年来金融企业纷纷在服务的提升上投入大量资源。同时，诚信经营体现金融企业的对外承诺，也是吸引客户的必要条件。

2.3公司战略和企业文化是相互统一、互相促进关系

企业战略的实施必然推动企业文化良性循环发展，而企业文化是调动全体员工实施企业战略的保证。因此，财务公司在制定公司战略时确定了企业使命、企业定位、核心价值观等内容。

2.4领导者对于公司企业文化具有引领作用

企业文化的内容、管理方法与领导者的管理风格有着密切关系。成功的文化改变背后的最强大的推动因素往往也是企业最高层的领导者，如通用电气公司韦尔奇和苹果公司乔布斯等。

2.5员工的文化对企业文化具有一定的影响作用

个人都有自己的一套价值观、态度和期望，新员工进入组织之后，若能与组织文化相适应，就会增强组织的凝聚力和稳定性，反之，形成各自的亚文化，是对企业文化的一种稀释或冲击。新员工数量较多的企业，更加需要企业文化发挥导向功能。

3.财务公司企业文化现状——基于问卷统计结果

本次调查问卷，涉及公司核心文化体系、经营管理理念、规章制度、员工素质、沟通、激励等方面内容，向全体员工发放，收回96%。问卷结果在一定程度上反映了公司企业文化现状，结合企业文化相关理论、集团企业文化和公司实际情况，下面重点阐述财务公司企业文化建设现状。

3.1企业文化体系已初步提炼，并得到员工的认可

3.1.1确定了核心文化体系，并得到员工认可。

目前财务公司提出的发展愿景——建设国内一流财务公司，核心价值观——诚信、服务、创新、稳健，绝大多数员工完全认同。近期，财务公司将按照新版集团企业文化建设纲要，进一步提炼和完善。

3.1.2统一了企业形象，提升了公司整体形象。

公司统一VI标识系统，建立员工行为规范，统一员工着装；印刷制作公司简介宣传材料和封套；顺利完成公司外网建设并成功上线；通过物质文化建设提升了公司整体形象和风貌，企业凝聚力得到增强。

3.1.3以丰富的企业文化活动，促进企业文化建设。

组织开展志愿者公益活动、植树活动、文体活动、参观活动、普法一百天、慰问患病员工、员工风采展示、公司宣传栏和电影音乐放映等活动。员工认为公司还需增加以下活动：教育培训（61%）、外出参观考察（51%）、文体活动（39%）等。

3.1.4引进了优秀的金融人才，员工综合素质较高。

员工中70%以上为硕士研究生学历，平均年龄36岁，大部分有金融或财务从业背景。在问卷调查中，员工认为公司最大的优势是拥有优秀的人才（65%）。74%的人认为公司员工的整体素质能适应未来公司发展。

3.2企业文化建设目前存在的主要问题

3.2.1企业经营管理理念还需要进一步转变。

被调查者认为制约公司发展最主要的因素是市场开发强度不足占63%，产品研发能力不足占63%。在创新精神和观念转变方面急需提高和改善。结合问卷结果，员工认为公司现在急需改变的就是转变思想，通过改革创新，加大市场开发力度，提高产品研发能力，发挥专业人才优势，提高管理水平，向“建设国内一流财务公司”的目标不断迈进。

3.2.2企业文化引领作用未得到充分发挥。

调查显示，43%的员工认为在公司实现自身价值是满意的，51%认为一般。根据马斯洛的需求层次理论：自我实现是人的最高层次的需要。美国经济学家罗宾斯研究发现：人的价值=人力资本×工作激情×工作能力。如果没有了工作激情就没有自我价值实现感。这就需要企业文化充分发挥引领作用，鼓励员工为企业做出更大贡献。

3.2.3企业文化凝聚和激励的作用在减弱，激励机制还需完善。

主要体现在员工比较看重物质层面的激励，精神激励起到的作用被忽视或不足。员工更看重个人发展和待遇问题，公司的激励机制还需要进一步完善。如对于公司未来3-5年的发展，您最关注哪些方面的内容，55%的人认为是“人才的评定、培养和选拔”。您在工作中更为关注什么，41%是“个人能力的提高”。如何能更进一步提高员工的士气，“薪酬合理”占84%。

3.2.4公司与员工的沟通还不够充分。

43%员工认为“不很清楚”公司日常发生的大事。51%认为员工的合理化建议在一定程度上受重视。造成这些问题的原因可能是公司与员工沟通机制不畅，或有沟通的渠道但效果并不理想；员工对于公司决策机制不了解，认为反馈的意见没有得到采纳或部分采纳。因此，公司在做出决策后，还应与员工进行充分的沟通，达成一致。

3.2.5规章制度还需进一步完善。

47%的员工认为健全，45%认为一般。以职位为维度分析后得出：中层干部选择一般的比例要远高于普通员工。中层干部是各部门的管理者，意见更具参考性。可见，公司的制度建设还需要进一步规范和加强。

4.构建一流金融企业文化的建议和措施

4.1进一步提炼核心文化体系，用人文关怀提高凝聚力

企业文化体系可以从理念体系、组织体系等方面来构建。第一，提炼企业文化理念体系，即企业的使命、愿景、核心价值观等核心内容。《企业文化刚要》和《企业文化手册》是企业文化理念体系的基本载体。能够被员工认同的企业价值观会产生巨大的激励作用，对于个人价值观和企业价值观不同的员工也能产生同化作用。第二，构建企业文化组织体系，可从职责定位和运行机制两方面理解。职责定位要确定决策者、职能管理者、执行者；运行机制指决策如何作出、各职能管理部门的职责、跨部门协调的运行机制等。企业文化建设是一项艰巨而复杂的系统工程，需要各级管理者高度重视、各部门紧密配合和全体员工积极参与。

4.2注重人才的培养，充分调动和发挥员工的潜力和积极性，为创建优秀企业文化提供组织保证

第一，加强薪酬绩效体系建设。建立基于岗位、绩效、能力的薪酬体系，体现岗位价值、岗位业绩，薪酬水平要体现绩效考核成绩，引入竞争、体现公平。建立符合公司特点的绩效考核体系，完善考核方式，充分应用考核结果，使绩效考核结果与薪酬、培训、职位晋升挂钩。第二，完善培训教育机制，培育高素质员工队伍。围绕公司业务发展需要，制定针对性的培训计划。充分利用内外部培训资源，拓宽培训渠道，建立多层次、全方位的培训体系；员工每年至少接受一次培训，提高员工经营管理能力、专业技术能力和综合素质。第三，建立员工职业生涯管理体系，为不同岗位的员工建立不同的职业通道，实现员工与企业共同成长。建立内部轮岗机制，通过部门内、部门间的岗位轮换，丰富员工工作经验，着力培养全面的人才。实施内部竞岗机制，创造竞争机制，为优秀人才提供更多发展空间。

4.3培养创新文化，使企业更加充满活力

第一，从战略的高度树立创新的观念。鼓励在经营理念、运行机制、制度环境、业务流程、金融产品及服务方式等方面实行全方位创新，从战略高度认识创新，定位创新。第二，培养员工创新意识和公司创新精神，使创新与企业的发展目标、发展阶段保持一致。要为创新提供有利的内外环境，通过企业文化的创新来促进管理创新、流程创新、制度创新和服务创新。第三，在企业文化建设过程中，建立知识共享机制，塑造学习型文化。不仅要进行自我超越、改善心智模式、团队学习、建立共同愿景、系统思考的修炼，还要在管理制度和流程，以及激励机制上面倡导学习型文化。

4.4建立激励机制，培养员工归属感和成就感

通常，激励手段可分为物质和精神两个层面。企业文化的激励作用一般属于精神层面。激励制度有助于提高工作满意度，从而提高公司的凝聚力。研究表明，员工的工作积极主动性和激情与工作年限有较为直接的联系。员工在工作一年后开始逐渐丧失工作激情，特别是工作两年后，熟悉了绝大部分工作内容和方法，人际关系和工作经验均已成熟，开始认为自己的工作都是重复性的或者自己不喜欢的，认为自己在团队中的地位较重要，通常会有对薪酬不满的想法，认为工作没有挑战性。针对这个阶段的员工，最为重要的就是建立一套科学完善的绩效评价体系，通过评价体系对员工的业绩做出正确的评价，肯定员工的成绩，并和薪酬挂钩，建立奖励机制。通过建立薪酬、奖惩、福利、休假等激励制度，加大优秀奖励、特殊贡献奖励、培训激励、职业发展激励等方式方法的综合应用，激发员工的积极性、主动性和创造性，不断提高其归属感和成就感。

4.5丰富企业文化活动，营造良好的企业文化氛围

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关键词：财务公司 建筑企业集团 发展模式 探究

一般而言，建筑企业集团通常是由众多独立的或者相对独立的企业构成的，并具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部有数个独立的核心企业组成，每个核心企业都具有独立的法人资格，并且他们可能还拥有各自的子公司。因此，建筑企业集团的财务公司，在建筑企业集团的财务管理工作中发挥着重要的作用。建筑企业集团的财务公司，作为为所属企业集团提供金融服务以及金融市场的非银行金融机构，其出现并发展的结果，是社会主义经济发展的必然要求。其发展的水平对于促进建筑企业集团的良好运营具有重要的现实意义，同时对社会经济的发展，也有重大的影响。因此，我们必须与时俱进的结合科技的发展，积极的探究财务公司未来的发展模式，提高财务公司的管理效率以及工作效率，使其更好的发挥应用的作用。

一、关于建筑企业集团财务公司职能与发展优势的分析

从企业财务方面分析，企业财务管理是以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金管理内部以财务控制为重点的财务管理工作。建筑企业集团的财务公司，对于企业集团内部资金集中管理、提高企业集团内部资金、资源的使用效率，并以一定的投资以及融资的有效手段，从而使财务公司发挥优化建筑企业集团资源配置、降低建筑企业集团融资成本、提高资金利用率具有重要的意义。建筑企业集团必须重视财务公司的发展与管理水平，树立建筑企业集团以财务管理为核心的经营发展理念。对建筑企业集团财务公司发展的现状问题进行一定的分析，组织相关的管理人员制定相对合理的财务发展规划，促进财务公司的发展。

二、关于财务公司的发展对建筑企业集团发展模式的相关探究

（一）借鉴优秀的企业集团财务公司的发展与运行模式

就目前经济发展的趋势而言，我国财务公司是市场经济与信息时代的产物。因此，外部环境的变化对其发展的水平具有重要的影响。建筑企业集团的财务公司的具体发展，可以借鉴一些优秀的建筑企业集团建立财务公司的成功管理经验，强化财务公司中资金管理相关工作的成功模式。例如可以把资金集中管理作为财务公司中各项业务的核心与基础的地位，资金集中管理可以在满足建筑业企业集团各个成员单位资金有效需求的前提下，将各个成员单位以及子公司的闲置资金集中在专门设立的现金池中保存，并根据企业集团的发展需要，在内部进行有偿的使用，在一定程度上可以有效的降低建筑企业集团的运营成本，提高企业集团财务管理工作的效率。

（二）财务公司的发展的优势以及效益

在建筑企业集团的日常管理工作中，强化财务公司的运行模式，可以在一定程度上有效的规避财务的风险。在财务公司的管理工作中，应确立以企业集团资金管理为运行中心的发展思想，成立隶属于企业集团的资金结算中心，由资金结算中心统一管理整个公司的生产、经营等运营环节的资金控制与管理。同时，相关的财务管理人员必须严格的监控子公司的财务工作的发展动向，杜绝子公司多头开户所引起的资金账外循环。并将企业集团的闲置资金集中起来，汇集到企业集团公司的账户，以便可以充分发挥企业集团对于资金的使用效率以及调动资金的效率，促进建筑企业集团财务管理水平的不断提高，使其在激烈的市场竞争中获得更好的发展。

同时，建筑企业集团还应重视企业产权制度的完善工作，组织成立专门的管理机构，加强成员单位的自我完善工作。使财务公司可以在一定的发展空间内，规范财务公司的管理与运营模式，进一步完善高效的风险管理机制，从整体上提高财务公司的发展水平。其次，建筑企业集团也可以采取有效的措施，将财务公司的发展确立为企业集团发展的重要事项，并在政策上允许其通过增资扩股的融资方式进行发展，同时支持财务公司的股权优化工作，提高财务公司在企业集团发展中的独立性，使其可以为建筑企业集团的发展做出突出的贡献。另外，关于财务公司的法人治理结构的问题，一直是困扰财务公司发展的重要因素之一，建筑企业集团应在支持财务公司发展的前提下，处理好企业集团行政管理与法人治理之间的各种矛盾，帮助财务公司在一定时间内建立科学的现代企业制度。

三、结束语

随着社会经济的发展，财务公司在建筑企业集团的发展中的作用越来越重要。建筑企业集团的财务管理工作，是一项相对复杂、难度较大的系统工程。在实际的财务管理工作中，我们应在发展的财务公司的同时，提高建筑企业集团总部对财务公司的管理与控制能力，为企业的经营发展营造一种良好的财务管理氛围，加强建筑企业集团对财务公司的引导与支持力度，为建筑企业集团早日建立完整的财务管理体系做好基础性的工作。因此，我们必须结合建筑企业集团的发展现状，利用财务公司的发展，促进建筑企业集团以及社会经济更好的的发展下去。

参考文献：

[1]常清.构建集团公司“大财务”[J].上海国资，2010（01）

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一、财务公司行业概况

伴随着我国经济改革发展和企业集团转型升级，财务公司应运而生。1987年中国首家财务公司成立，财务公司行业经过近30年的不断发展，截至2015年底，全国财务公司增加至224家，经营业绩保持了增长趋势，覆盖了能源电力、石油化工、钢铁、汽车等17个国民经济重要行业，资产规模达到6.67亿元。财务公司的主要角色：筹措资金支持集团发展，发放贷款支持子公司发展，疏通结算渠道，加速资金周转，消除消息不对称性，提高融资效率；同时广泛参与存贷款、同业拆借、保险、发债、投资等业务。

二、JL财务公司概况

JL财务公司是JL集团旗下具有独立法人资格的非银行金融机构，注册资本为5亿元人民币。根据JL财务公司所处战略环境进行了SWOT分析，如表1所示。

三、JL财务公司在绩效管理中存在的问题

（一）忽略绩效管理中的管理职能

JL财务公司的员工和管理人员对绩效管理的认识停留在薪酬激励，然而绩效管理的工作重点在于通过激励员工、提高员工的能力来提高员工的绩效，最终提高组织的绩效，实现企业的战略目标。

（二）绩效管理与战略缺乏同步性

JL财务公司更多强调各部门的业绩考核，各部门之间可能存在为了完成各自的预算目标，只顾及自身利益而忽视各部门之间的协调合作，从而导致财务公司难以实现整体目标的现象。

（三）对非财务指标不够重视

JL财务公司现有的绩效管理评价体系忽视非财务业绩指标的重要性，包括员工培训、员工周转率和满意程度、内部控制和风险控制、新业务的拓展、企业的品牌优势、客户满意程度等因素。

四、JL财务公司运用平衡计分卡进行绩效管理的必要性

作为新成立的财务公司，绩效管理体系的建立对JL财务公司未来发展尤为重要。JL财务公司有一支高学历、年轻化、多元化背景的队伍，在平衡计分卡中，组织学习、成长和创新扮演着重要的角色，有效地积累企业的知识资本，改善企业的长期竞争力；在平衡计分卡的实施过程中，需要管理者和员工达成共识，形成长效的学习制度，营造良好的学习氛围；目前企业的绩效考核注重短期财务数据，平衡计分卡系统能帮助企业同时兼顾短期与长期目标，使得企业均衡发展；目前企业的内部流程正在不断调整改造中，平衡计分卡可以为企业搭建一个业务流程和组织结构优化的良好平台，充分整合企业资源。

五、JL财务公司平衡计分卡绩效评价体系架构

（一）JL财务公司战略地图绘制

JL财务公司主要服务于JL集团的资金管理和服务，提升JL集团的价值。从财务的角度出发，增加收益和降低财务成本是对集团价值提升最直接的贡献，也是资金使用效率提高后的受益效果。资金效率的提高是集团公司设立财务公司的主要目标，同时也是保证提升企业集团整体价值的重要前提。站在客户的立场上，要达到增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率的目标，对“资金池”进行管理与服务是首要举措，集团内成员单位是主要客户，提升成员单位满意度和提升财务公司品牌形象可作为重要考虑因素。在内部流程这个维度上，JL财务公司可以从业务运营、业务创新、内部控制管理、风险控制等方面进行规划，完善结算、融资、资金运作等基础业务，更多地关注完善业务流程和提升业务办理效率，JL财务公司的业务范围不断地向保险、发债、对外投资等方向发展。此外，JL财务公司的内部控制和风险控制息息相关，严格的内部控制能有效地抑制企业不利因素的发展。作为其他三个层面的支撑，学习和成长层面可以在人力、信息和管理等方面入手，加强员工金融技能知识，完善信息系统与设施，提高员工满意率和健全组织结构。

（二）JL财务公司绩效指标设计

财务角度指标统筹全局，JL财务公司最终的目标是提升JL集团价值，而这个最终目标可以通过增加收益、降低财务成本和提高资金使用效率来衡量。目前，JL财务公司主要业务是集团资金的上收下拨，因而利息收入和不良贷款的比率都将影响公司的收益，而资金的使用效率可以通过资产周转率和流动资金与流动负债的比率来进行反映（详见表2）。

六、JL集团实施平衡计分卡的绩效管理体系应注意的问题

平衡计分卡能够实现战略管理与经营管理的平衡，但是平衡计分卡的实施推行要结合企业的实际情况。JL财务公司作为一个新成立不久的财务公司，在应用该体系的时候要注意以下问题。

（1）平衡计分卡指标的动态性。以平衡计分卡为基础的业绩指标以战略为出发点，财务公司的市场环境在不断变化，经营战略随时都应该根据市场进行调整。

（2）绩效管理的全员参与性。JL财务公司依赖于JL集团，作为国有企业，固有的企业文化使得管理者手中的权力相对比较集中，但管理者应该与员工就绩效目标达成一致，充分?贤ǎ?包括从战略目标的制定到业绩指标的选定，再到具体的措施和初期目标。

（3）注重绩效考核结果的反馈性。考评结束后要认真对待绩效结果的反馈环节，重视绩效业绩指标的调整，从而达到激励财务公司员工，激发员工潜能，更好地为集团提升价值。

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随着企业集团的快速发展，对内部管理水平也提出更高的要求。然而现行集团内部管理工作中仍有较多弊病存在，尤其在内部风险管理方面更为突出，要求财务公司内部风险管理工作不断强化。本文将对集团财务公司内部风险管理问题、风险管理的有效策略进行探析。

关键词:

集团财务公司;内部风险管理;策略;保障措施

作为具有集团产业、金融机构性质的财务公司，其强调在组织形式上以金融资本、产业资本进行融合，这种机构运作模式本身强调产融结合，涵盖较多不确定性风险因素。若在内部管理中未能对这些风险因素进行控制，很容易为企业带来严重损失。因此，本文对内部风险管理研究，具有十分重要的意义。

一、集团财务公司内部风险管理问题

集团财务公司管理过程中，本身需考虑到财务风险控制问题。尽管近年来集团财务公司在内部管理上不断强化，但仍表现出较多风险管理问题。首先，财务公司未做好定位工作，业务发展中忽视风险内容。现行财务公司一般将功能表现为“两个不足、一个不比”层面。从其中的“立足”看，要求立足于企业、立足法规，开展各项经营活动。但较多大集团企业多需将部分资金需求由银行承担，甚至有多家银行为集团提供资金保障，财务公司多停留在“见缝插针”层面，与立足于企业的要求相背离。其次，从资金管理问题看。集团企业中，财务公司在作用上集中表现为筹措资金、资金结算、资金分配与资金流动控制等方面，可为企业内部决策提供支撑。然而的集体企业、财务公司本身为不同利益主体，这样在实际开展资金管理工作中，很难保证得到内部的支持。最后，内部控制问题以及违规操作带来的风险问题。现行部分财务公司在金融操作过程中，多有较多违规行为存在，如抬高利率、高风险金融活动以及超范围行为等，加上机构管理水平较低，使风险管理目标难以实现。现行较多财务公司在经营管理中，为满足经营业务范围扩大等要求，多会采取成立子公司方式，其带来的资金风险问题极为明显。另外，集团企业中的内部审计、监事会作用也发挥出来。对于财务公司中短期投资带来的风险，并未给予足够的重视，这便导致风险问题逐渐加剧。此外，在内部风险管理中，如资产结构不合理、负债期限结构问题等，也都将成为风险产生的主要原因。

二、风险管理的有效策略

(一)财务公司的准确定位

针对当前财务公司定位不准确等问题，应注意在成立财务公司之处便需对其职能进行明确，包括存贷款业务、资金结算以及“内部银行”服务的提供等。在实际运作中，可直接将与集团产业契合的金融产品推出，保证其的自身的资金管控、中间业务、融资渠道等各方面职能凸显出来。同时在定位过程中，应注意明确其基本服务对象，主要以集团成员单位为主，保证金融服务功能得以落实。另外，在财务公司功能发挥中，应注意为满足金融业发展需求，需在业务创新上不断加强，针对不同需求构建相应的发展模式。如对于制造行业，其财务公司可提供的相应业务主要表现在设备贷款方面。再如消费品行业，可直接将消费贷款提供给集团成员。

(二)财务公司内部控制机制的完善

为使财务公司风险管理水平进一步提高，要求在内部控制制度上不断健全。具体完善过程中主要需考虑到责任分工问题，如在总体业务战略制定上，应由董事会负责，对风险水平进行确定，并结合内部控制相关报告提出具体的解决措施。再如管理层方面，其在职责上主要表现为对董事会决策进行落实，明确基本的风险识别与管理程序等。而监事会则需对董事会、管理层活动进行监督管理。而其他各部门也需按照相关的管理制度，落实其职责的基础上进行协作，这样才可达到风险防范目标。另外，在内部控制机制完善中需进行激励约束机制的构建，其可作为风险管理的“外力”，主要强调将风险管理、风险防范纳入到企业文化中，使人员在风险意识上不断强化，有利于风险管理效率的进一步提升。

三、结束语

内部风险管理是现行集团财务内部公司发展中需考虑的重要问题。实际开展内部风险管理中，应正确认识风险管理的重要性，立足于现行风险管理中存在的问题，采取相应的解决策略，包括财务公司的准确定位、内部控制机制的完善以及资金风险合理控制等，以此促进集团财务公司长足发展。

参考文献:

[1]彭才刚.中粮集团财务公司内部风险管理研究[D].湖南大学,2015

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(一)金融政策和市场不完善

企业集团的财务公司的出现是企业发展的必然产物，也是我国市场经济飞速发展的结果，其整个发展都离不开国家政策的大力支持，国家的金融政策也深刻影响着企业集团财务公司管理的发展。随着我国市场经济体制改革的不断进行，我国的金融相关政策和市场都有了很大的提高，国家在财务公司资金管理方面的政策中也做了许多调整，企业集团的财务公司进行资金管理时，也必须以国家政策为基准。但是现在我国的许多金融相关政策仍然很不完善，财务公司进行资本运营时又必须在这种金融市场中进行，加上当今货币交易中许多主体规模都不大等问题，都影响了财务公司资金管理的正常运行。

(二)企业融资渠道非常有限

现在的许多企业集团的财务公司资产负债状况都十分不合理，由于集团负债是企业集团大部分来源，只有很少一部分真正来自于投资者。而企业集团负债中大部分又来源于集团下属企业的存款等资产，大多数是流动负债，这种负债结构是十分不合理的，急需调整。企业集团的融资主要是来自于子企业的存款，也就是常说的内源性融资。这种情况直接导致了财务公司短期内负债过多，长期情况下十分缺乏使用资金。企业融资渠道的单一性也直接导致了财务公司没有很强的偿还能力，这也成为我国现阶段企业集团财务公司资金管理的重点问题。国际的最佳财务公司流动比率是200%左右，但是我国实际的财务公司流动比率大多还都不足100%，说明我国财务公司短期偿债能力非常差。同时我国许多财务公司的资产负债率相比正常值也偏高，甚至高达90%，这个数据说明了我国财务公司长期偿债能力也非常差。另外，现在的财务公司经营范围也都非常狭窄，大多局限于企业集团的内部，如集团下属企业的存款贷款业务等，缺乏多样化的业务方式来提高财务公司的竞争能力，阻碍了财务公司更深入的发展。

(三)资金风险管理水平偏低

随着我国近年来金融机制的不断改革和发展，市场竞争也更加激烈，企业集团的财务公司业务在不断拓展，因此财务公司现在随时面临着混合经营下很大的资金经营管理风险。对于这些风险，有些管理者采取漠视的态度，这主要是由于财务公司的管理人员对财务风险没有一个清晰的认识，只注重短期的利益，不惜进行各种违规操作，无视国家的相关政策和制度。另外一些管理者面对风险采取了截然不同的态度，将规避风险放在工作的首位，这样虽然保证了资金的安全，但同时也降低了资金的使用效率。这两种应对风险的态度都是财务公司资金风险管理水平低的表现。

二、企业集团财务公司资金管理改进策略

(一)完善金融政策和市场环境

改进企业集团财务公司资金管理现状，首先需要对当前的金融市场体系和相应机制进行完善。政府相关部门需要制定相关政策对财务公司的金融服务工作进行大力支持，鼓励多种金融工具如债券、股票等融入到金融体系中。在颁布相应金融政策的同时，还需要制定一系列相关金融监督体制，主要是信息披露机制和风险评估机制，保证信用体系的建设。同时，还需要健全相应的金融监管制度，在制定相应制度时，需要将国民经济放在重要位置，提供与国有经济均等的机会，对于国有企业集团的财务公司的经济管理不应当过多干涉，创造良好的政策和市场环境，保证财务公司的金融服务工作更加顺利。财务公司进行资金管理还需要增强市场化运作的意识，改善传统的服务方式。财务公司相比商业类银行，在专家技术、相关政策等方面都不占优势，客户群只限于集团内部的各企业成员，数量十分有限。但财务公司可以利用这一的特点，优化相关服务，提供商业银行不能提供的个性化服务。因此，财务公司需要认真研究自己负责企业的具体金融服务需求，尽量满足每个客户的需求，从而赢得客户的信任，最终牢牢绑定所有成员企业。

(二)改进财务公司的融资模式

除了完善相应的金融政策和市场环境，财务公司现有的融资模式也应当得到及时的改进。只有构建全新的融资管理模式，才能够完善资金管理活动。财务公司应当不再局限于传统单一的企业内部融资方式，通过并购其他金融机构等多种方式获得运营资金。发行债券和股票是我国财务公司长期融资的方式，由于目前我国财务公司还没有上市融资的许可，债券发行就成为财务公司获取资金的主要方式，另外财务公司也可以通过商业票据、债券交易等多种方式进行融资。财务公司必须保证盈利，才能够保证整个公司的发展。可以对营运资金的管理进行优化，财务公司根据实际情况对资金进行投放和收回，保证其利润的稳定，从而保证财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理主要包括资产负债的管理和零营运资金的管理。资产负债的管理主要指通过对资产负债结构进行调整，最终实现总量的平衡，保证资金的安全和盈利。零营运资金的管理主要指降低流动资金的比例，重点考虑资金的盈利情况。在实际情况中应当充分运用好这两种思路，在最低的风险下保证资金的最大利用率。

(三)提高企业风险管理的水平

随着我国经济的飞速发展，企业集团的财务公司也面临着越来越大的经营风险，因此需要根据实际情况科学构建财务公司资金管理体系。将企业财务风险管理与企业文化相结合，在潜移默化中增强员工的防范风险意识。另外，公司本身内部也应当加强监控力度，有利于防范化解风险。对于资金结算中心也应当建立相应的风险防范制度，在操作和信用方面都尽量降低风险。运用多种手段如外部审计、岗位牵制等，使业务流程更加规范。在风险识别、评估个监控等环节加强风险识别，最大限度地分散或规避风险。同时，财务企业可以搭建全新的资金管理平台，配备相应的技术支持，将互联网技术充分运用到金融管理过程中，高效管理财务公司的资金。财务公司可以将现代网络技术作为基础，建立起全新的资金管理平台，利用网上银行向客户提供更全面快捷的服务。网络银行相比传统银行，具有许多方面的优势，可以有效地帮助我国财务公司更好地发展。财务公司应当冲破传统的与银行竞争关系，在保证双方利益的基础上进行合作。应当充分抓住网上银行飞速发展的时机，发展相应的网上业务。为所负责的集团所属企业提供网上贷款、网上支付、财务管理咨询和网上资金委托等多方面网上服务。还可以利用网络的便捷性，对客户信息进行搜集和掌握，深入了解客户的实际需求，为企业成员提供合适的服务。财务公司还应当创建全新的资金集中管理形式，保证资金管理的高效率，集中管理集团的账户、票据和资金。

三、结束语

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[关键词] 财务公司；内部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 财务公司内部控制的定义及信息化下内部控制的目标

大型企业集团内的财务公司，其内部控制主要是为实现一定的经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。信息化环境下财务公司内部控制的总体目标是在保证业务目标与信息化战略目标高度一致的前提下，采取控制信息技术的风险、合理利用信息资源等措施手段，建立财务公司内部控制体系，实现企业效益最大化。信息化环境下财务公司内部控制的具体目标主要包括：

（1）遵循法律法规的合法性。在信息化环境下，不仅仅要遵循传统方式的相关制度要求，从系统设计到系统运行的全过程，还要遵循与信息系统相关的法律法规。

（2）信息资源的合理利用。在信息化环境下，信息系统与传统手工方式相比具有运行效率高的明显优势，但必须通过采取内部控制的方法加强信息资源的管理，确保信息系统数据、架构、安全策略等信息资源能够合理使用。

（3）防范信息技术风险的有效性。信息技术是一把“双刃剑”，因此财务公司只有建立健全的内部控制体系，才能规避和控制信息系统的有关风险。

（4）确保系统数据准确安全。在进行内部控制体系设计时，在系统程序中嵌入控制，通过平衡检查控制、合法性控制、输入输出控制等控制方式确保财务信息和其他信息的真实、准确和完整。

（5）确保信息系统的安全。在信息系统运行过程中，通过优化功能，及时运维、制订应急方案、购买较好的软硬件，采取有效的数据安全方法提高系统的安全性。

（6）确保问题纠正的及时性。在信息化环境下，通过内部控制体系对业务流程、交易数据、单据等的检查、记录、评价，找出存在的问题并及时进行整改，确保各项业务开展安全、合法、有序。

2 信息化的发展对财务公司内部控制的影响

信息化的发展改变了财务公司数据存取、保存、传递的方式和会计处理的模式，提高了业务运转与管理的效率。如随着中石化集团资金集中管理系统、财务公司核心业务系统、电子商业汇票系统的上线运行，使中石化财务公司内部控制由单一控制变成了多层次、全方位的控制，从单纯的控制活动到控制的诸多要素（活动、环境、程序、风险、制度）的综合控制，从控制财务到整个资源的控制。财务公司内部控制系统主要由5个基本要素构成，在信息化环境下，每项基本要素的内部构成却呈现新的内容，并表现出新的特征，也因此带来了内部控制新的变化。

2.1 控制环境的动态化

信息技术的发展，使得财务公司可以借助于计算机网络系统实现会计和业务的一体化处理，大部分业务的控制由人工转为信息系统自动控制，从事后的静态核算转变为事中的动态核算；信息技术集成了业务信息处理流程与会计信息处理过程，有效地提高了会计信息的实时性和准确性，从而避免了财务信息滞后于业务运作信息的现象，实现了财务分析与业务流程的同步，控制环境处于动态变化之中。

2.2 控制活动复杂化

在信息技术平台上，由于大量的人工控制被信息系统的自动控制取代，使得经营管理存在更多的复杂性，内部控制的范围相应扩大。同时在信息化环境下，业务授权、审批可以在线上完成，业务记录不再是书面的签章、编码、审批等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行线上记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响。因此，在信息系统内部建立严格的人员访问授权、数据接触控制、操作流程规则和职责权利分工体系尤为重要。

2.3 风险评估更加必要

在信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但与此同时，由于信息系统的应用，将使得公司数据的采集、处理和运用更加依赖信息技术和信息系统的实施效果，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，业务操作流程复杂，这些都增加了信息化条件下内部控制执行的难度。如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给财务公司带来不可估量的损失。因此，我们应当建立良好的风险控制、检查评估机制，减少信息系统失灵和操作失误产生的风险。

2.4 交流和沟通更加顺畅

信息化环境下，大量的管理信息、经营信息、会计信息、业务信息都集中存储在数据库系统内，并不断被实时更新。在信息平台上，员工可以更好地从信息系统中查阅有关的政策和法规，获取更多与其职责相关的控制信息。另外，财务公司在网络平台上构建与集团企业的联系机制，使财务公司与成员企业能及时进行沟通，更好地为集团内单位提供金融服务。

2.5 监督显得更加重要

信息化环境下，内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复发生的可能性。因此在信息化环境下，要及时了解原来设置在信息系统内的控制程序、控制要点是否过时，并及时评估业务流程控制点的运行状态，重新调整或更改设置在信息系统的运作流程和控制要点。财务公司除了需要建立健全的信息系统控制之外，还要通过审计活动审查与评价信息系统的内部控制建设及其执行情况，并提出审计建议。

3 信息化环境下财务公司内部控制存在的问题

财务公司内部控制经过多年实践，已取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题。信息化的全面发展，为财务公司的发展创造了良好的机会，同时也对财务公司的经营管理提出了更高的要求。

（1）信息化环境下，随着财务公司各种系统的上线，大部分业务的创建、审批及会计核算均依赖系统自动完成。例如中石化资金集中管理系统推广上线后，资金流量大，业务笔数多，涉及的系统多、流程长、控制点多、对账量大。因此信息系统的风险控制显得特别重要，系统出现大的漏洞或出现失灵、故障，容易出现资金支付的安全风险。

（2）财务公司部分人员风险意识还比较薄弱，认为财务公司服务的都是集团内企业，出现风险的概率较低，因此出现对风险防范不够重视，对内控及风险认识不够，个别人员对制度、对业务流程执行不严，对检查不重视、不全面、走过场的情况。

（3）在信息化环境下，受互联网的影响，一方面，公司内部各部门之间的信息沟通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司资料和技术外泄的风险，使内部审计、稽核的难度增加。

4 对信息化体系下完善内部控制的几点建议

信息化的不断发展要求财务公司在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强信息管理者的专业知识，加强对信息化的认识，加强对信息网络系统的控制，进一步防范经营风险。

4.1 进一步改善内部控制环境，健全内部控制体系

财务公司应加强内部控制的环境建设，首先，参考国内外相关的信息系统安全的法制法规，对内部控制制度进行完善，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施；其次，高度重视企业文化的打造，建立包括价值观、道德观、信念、政策制度的企业文化，强化员工的风险意识。通过制定有效的奖惩政策，充分发挥人力资源优势，营造良好的内部控制环境。

4.2 加强信息化建设，加强安全控制

①进一步完善系统设计，优化功能； ②加强网络系统安全控制，加强权限及用户管理，对系统权限加强审批管理，对系统操作人员进行互相监督和制约； ③加强软硬件安全控制； ④加强系统功能和风险的培训，增强员工操作技能和风险识别能力。

4.3 加强专业人员培养

信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，提升责任心和业务水平及加强风险防范意识非常重要，另一方面要培养一批既懂内控，又懂信息系统，既熟悉应有控制，又熟悉一般控制，既掌握业务流程，又掌握关键控制的内控信息化人才。

4.4 切实加强对内部控制执行效果的监督检查评价

结合财务公司实际情况，需进一步完善内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系。检查要针对业务控制薄弱环节和关键控制点，通过不同部门交叉检查的办法，充分反映各部门的真实情况和存在问题，加强整改，提高检查效果和质量。同时，加强对重要部门、岗位人员的管理，定期轮岗，严防内部人员失职产生风险。通过内部控制的测试与评价，及时发现并纠正控制弱点，使内部控制在形式与内容、效率与效果上达到统一，真正发挥好内部风险控制的作用。

4.5 加强对信息系统的管理

财务公司实现信息化，核心数据和信息都保存在计算机中，关系到公司内部机密的关键数据和信息的破坏及泄露对公司的损失将是不可估量的，甚至是致命的。所以，对信息系统的有效控制是财务公司内部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相关的信息安全管理制度，构建实时的监控体系，有效地防治计算机病毒对网络系统的侵袭将是财务公司下一步工作的重点。

主要参考文献

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【关键词】 集团企业 财务管理 资金管理 财务公司模式

当今社会，随着我国国民经济的不断发展和稳步提升，社会主义经济市场竞争局势也日趋激烈。企业集团战略规模不断扩张，涉足行业和领域也在扩大。不同行业的分工更细、季节性更强，如何根据行业的时间差优化内部结构，提高资源使用效率，降低损耗作为一个重要课题摆在我们面前。资金是企业的血液，财务成本已成为企业生存和发展的决定因素。企业集团通过成立财务公司在组织、调配资金，提升资金使用效率，降低融资规模与成本和对外协调集团融资事宜等方面均能发挥积极的作用。财务公司将逐渐成为企业集团不可或缺的一个职能机构，在确保企业战略发展目标实现，降低财务风险，规避政策法律风险，扩大融资规模，实现跨跃式发展和提升企业管理专业化水平及对议价能力中，均发挥了不可替代的作用。

一、加强集团企业资金管理工作力度的重要性

资金是企业得以顺利开展生产经营及一系列经济活动的最重要基础，如果没有资金，再好的管理方法、再高级的生产技术以及再有价值的企业文化都无法为企业创造出直接的经济收益与社会价值。所以资金管理对于企业尤其是集团企业而言，具有举足轻重的地位和作用。资金管理也是财务管理工作的重要组成部分。只有不断加强企业资金管理才能切实提升企业的财务管理工作水平，才能真正提升企业生产经营效益。具体而言，资金管理工作的重要性主要体现在以下几个方面。

1、加强供销环节有序运作。不论什么类型的企业，也不管是何种规模的企业，不管其生产经营的商品是有形的还是无形的，其经济收益的来源都不外乎供销二字。而资金管理在供销环节发挥的作用非常重要。供销环节是集团企业资金运转的最主要环节。必须要加强对资金流动的各环节的严格分析，进一步掌握企业资金的具体使用情况，这样才能确保供销环节的资金能够保持畅通的流动，也才能巩固企业的经济收益和债务偿还能力。

2、防止。问题一直是公司企业在资金管理工作中最为头疼的一个严重问题。随着企业规模不断扩大、工作人员及部门数量的不断增多，现象也呈现出日趋抬头的趋势。由此就必须加强对资金管理工作的开展力度，通过加强资金管理工作意识，能够从更大层面及力度方面加强企业的内部控制管理制度，能够加强对企业资金收入与支出的监督管控，能够最大限度防止企业公款挪用、侵占、浪费等等不良事件发生，从而大大提升企业内部管理水平，防止。

3、大幅度提升资金使用效率。一家企业想要获得更多的发展空间及大力提升企业综合竞争实力就离不开资金，但是资金的数量并不是越多越好，而且从理论上来说没有一家企业能够拥有取之不尽用之不竭的企业资金。所以如何确保企业资金存量一直保持在一个相对合理且实际的存量水平线上就是维持企业正常生存发展的首要前提。加强资金管理能够有效避免因为使用不当而产生的资金浪费和资源浪费，能够有效降低生产经营及运作过程中的成本消耗，能够加快有限资金的运作速度，提升企业在有限资金前提下的债务偿还能力。总之，加强资金管理工作力度及水平能够极大地提升企业资金使用效率，发挥更大经济价值。

二、整合集团资源，节省财务费用

财务公司成立之前，企业集团下属子公司为确保自身经营活动的开展和日常费用开支，均在账户上保留了较大的资金余额，主要用于保证经营结算、承兑支付、项目投资和日常开支，但由于工程进度不如预期，经营合同结算延后等原因，导致资金长期闲置，财务成本攀升；另一种情况是，所属单位经营情况不一，有的单位经营情况良好，闲置资金长期存放银行，有的单位经营情况欠佳，长期负债经营，导致集团综合财务成本居高不下，非财务公司结算下资金集团内部调配，被视为非法转移子公司利润，偷逃税行为。例如：同属集团下的甲、乙公司，甲公司经营情况较好，日均银行存款5亿，按当前存款利率0.5%计算，年利息收入250万元；乙公司经营情况欠佳，日均贷款5亿，按当前央行流贷基准利率6.56%计算，年财务费用支出3280万元，集团合并报表后年利息费用净支出为3030万元。集团成立了财务公司后，通过资金内部调配的综合成本为，营业税及附加183.68万元，所得税757.5万元，综合成本为941.18万元（测算前提是乙公司获得的贷款是流贷、按央行基准利率不上浮）。通过合并集团财务报表，在财务公司模式下可为公司节省综合成本费用2088.82万元（3030-941.18），该案例是说明在同一企业集团下优劣两个公司间的调配，当然还有不同行业经营周期间的时间性差异调节等情况。

三、降低外部融资需求，提高议价能力

财务公司成立前，集团所属单位各自为营，依据自身行业和经营情况，为实现年业绩任务，利用自身的资源，通过抵押、质押等方式向经常使用的金融机构建立融资关系，贷款、信用证和票据等，造成融资规模巨大，融资资源浪费，融资成本攀升，叠加后的财务风险增大。财务公司成立后，集团所属单位的资金需求，绝大部分可通过内部调配来实现，对外部银行等金融机构的融资规模减小，财务成本和财务风险降低，对资本市场的依赖性减弱，通过整合集团所属单位的担保资源，实现了优势互补，可提升集团在金融系统内的综合评级。再利用较好的资信评级、优质的担保资源、强大的集团业务平台和雄厚的资金实力，提升集团与银行之间的议价能力。例如：集团下属有A、B、C、D、E五家单位，在成立财务公司前的融资情况，如表1所示。

财务公司成立前，集团公司日均存款86180万元，日均贷款161000万元，按当前存贷款利率测算，利息净支出10130.7万元；财务公司成立后，可整合集团所属单位闲散资金86180万元，将日均存款降为5000万元（仅为满足集团日常费用开支），集团整体融资额从16.1亿降为79820万元，运用现行央行流贷利率测算需承担利息费用5303.53万元，利息支出将减少4827.17万元。同时，可为集团减少相当于81180万元的贷款担保资源（为原融资担保资源的50.42%），节省的担保资产可作为集团以后融资的储备。

四、规避政策风险，避免违规操作

有的企业集团的下属公司存在上市和非上市两种情况，根据中国银行业监督管理委员会出台的《企业集团财务公司管理办法》相关规定，财务公司不得吸收上市公司募集的资金和中小板上市公司资金。“上市公司募集资金是指上市公司通过公开发行证券（包括首次公开发行股票、配股、增发、发行可转换公司债券、发行分离交易的可转换公司债券、发行权证等）以及非公开发行股票向投资者募集并用于特定用途的资金。而对于上市公司因经营沉淀下来的资金（属于非募集资金），进行内部调配只需履行决策程序和承担信息披露义务，并未禁止财务公司与上市公司的资金往来。只要财务公司和上市公司之间的关联交易是在公允市场下，可实现稳健、高效配置全集团资源的目标，有利于大小股东各方的共同利益，就是可行的。为确保合法和公允，第一，财务公司要取得独立法人资格；第二，存贷款业务收费标准要与资本市场的计价并轨；第三，要签订金融服务合同，并明确计价、结算、收费和违约责任等条款，双方严格按合同履行权利和义务；第四，出资人要多元化，并严格按出资比例参与表决和分配的权利；第五，主动接受相关部门的监督和信息披露义务；第六，根据《证券法》、《上市公司信息披露管理办法》、证交所《股票上市规则（2008年修订）》、《主板上市公司规范运作指引》等有关规定，制定本备忘录。通过财务公司搭桥将全集团资金整合起来，从而规避政策风险，完善法律手续，提高资金使用效率。

五、拓展融资渠道，提高融资议价能力，研发融资产品

成立财务公司，可整合集团内部资金，降低外部融资需求、融资成本和财务风险，节省融资担保资源，进而提高集团在融资过程中的议价权。通过整合全集团的融投资资源，可在资本市场寻求更具实力的合作伙伴，根据集团的战略规划为集团量身订做符合集团业务拓展和长足发展的金融产品，满足集团各业务板块的经营部署。也可为集团打开国内的债券融资市场，通过发行短期融资券和中期票据，增大融资规模，降低融资成本，为企业的迅速扩张，打下坚实的基础。

六、促进信息沟通，提高协调能力，达成集团战略目标

财务公司成立前，企业集团下属公司根据自身的战略规划，在投资环节上，项目选定、投资测评和决策程序上，企业集团因信息不对称，只能就纵向比较不能结合横向分析，企业集团很难在集团战略规划方面有所突破。财务公司成立后，可实现资金、信息、经营和投资方案的归口管理，可促成集团战略发展目标的实现。通过集团对资金的日常调配，摸清所属公司的经营情况，实现对日常业务监督指导的职能。采取有保有压的措施，逐步引导集团所属单位将资源用于高增长、高回报和低风险的项目，实现集团的整体发展战略目标。通过财务公司严格的用款条件和审报批程序，加强集团与所属单位的沟通和互动，引导集团下属公司健康发展，减少资金使用中的违规违纪事件的发生。

七、结语

财务公司的成立能帮助企业更好更快地进行企业资金的管理及运作，能够从更为专业化、科学化以及合理化的方面管理资金、分配资金以及制定一系列有效计划。同时专门的财务公司也能够通过专业化的运作提升企业内部各部门之间的沟通协作，从而加强资金管理计划的贯彻落实。因此在企业资金管理方面成立于企业运作相适应的财务公司是非常必要的。

【参考文献】

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【关键词】集团 资金管理 战略取向

一、集团资金集中管理的三种重要模式

（一）集团内部的结算中心

内部结算中心属于公司的财务部门，它的具体工作是办理内部成员企业和分公司的现金往来结算。结算中心把核定好的货币资金，拨付到各分公司，并监控各分公司的使用方向，提高资金的利用率。但是，由于现阶段的结算中心不是独立的机构，没有专门的银行账户，不能做贷款等业务，使其管理功能受到一定的限制，在目前的企业资金管理中，只起到财务部门的辅助作用。

（二）集团内部银行模式

所谓的内部银行是把银行的管理模式运用到集团内部的资金管理中，以达到企业银行化的管理模式流程，但是由于内部银行的应用与国家的政策不能统一，这种管理模式也将不再利用。

（三）集团财务公司的设立管理模式

集团的财务公司大部分是大型的企业集团才设立，大型的集团通过设立财务公司，为本集团提供金融服务的金融机构，是我国经济体制改革的必然产物，也是大集团实施战略配套的措施之一。所以说，随着企业集团的不断发展，财务公司的设立已成为资金管理中的主要发展趋势。

二、集团资金管理发展战略的三大趋势

（一）集团资金管理的多元化战略趋势

集团企业的不断壮大，企业呈现出多样化的需求。大部分的集团企业利用资源、技术、人才等多方面的优势，在不断开发新的产品，扩大企业的经营范围，利用企业资金管理多元化的战略，促进社会经济的日益增长。如某发达地区制药厂，在以生产药品为核心的基础上，公司还在建筑工程、酒业、汽修等行业进行了投资生产。这就说明，多元化的战略在提升集团企业效益的同时，在投资生产上也要具备一定的灵活性，以便于投资收益。在当前，针对企业多元化的发展，各企业根据自身特点，进行了资金管理的发展。比如：中石化集团企业，它的主要业务范围是石油的勘探开发、炼油、管道运输、产品销售等多个领域，由于石油公司下属企业比较多、产业链比较长、企业资金之间的交易比较频繁，这就造成了资金管理的困难。所以说，为更好解决资金管理的问题，中石化公司首先建立了内部结算中心，在内部结算中心部门进一步打造了内部资金池，构建了区域和总部相互联系的资金池，在资金的稳健运作中，股份公司也拓展到没有上市的企业和集团的其他成员，使集团的资金管理稳步提高。随着财务公司的成立，并不断深入，资金的集中也不断提高。据了解，当前管理的人民币账户已得到迅速增长。

（二）集团发展未来国际化战略

目前，随着我国集团企业的不断发展，集团企业逐渐走向海外市场，鼓励符合国外市场需求的行业，向境外转移产能，加快实施走出去战略。集团在加快实施海外市场的同时，有条件的集团公司开展海外并购，深化境外资源的利用。因此，在大型集团实施国际化战略的过程中，为加强企业资金管理也提出了更高的要求。现阶段，大部分的公司进行全球化运作的资金管理，值得我国企业的学习。例如，三星手机公司的资金管理模式，三星公司首先成立了负责全球的财务公司，分别在新加坡设立了结算中心。在我国有关地区，也设立了清算中心，节省了财务费用。在此同时，为了降低外汇利率，三星在财务中心还设立了外汇控制的相关部门，降低了外汇利率的风险。当前，我国金融管理体制的不断改革，企业加强了与银行部门的沟通，在沟通上不断寻求合作机会，大部分的银行开展了多币种资金池的业务，方便了集团企业的资金管理。

（三）集团企业发展的资本化战略

随着我国企业集团的不断发展，企业在做大做强的同时，要加大企业和外部企业间资本的流动和重组，在企业发展上力求做到生产过程中配置的优化和产业结构的重组，让集团的价值实现最大化。在生产中，紧跟时代的要求，按照国务院和国资委在推行的经济增加值的不断考核中，更加注重企业价值的增加。在确定企业发展领导者的责任的同时，借助资本化促进企业的发展，通常资本化的管理模式主要是从发行股票、债券、配股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购，以及到企业的合并、托管、收购、兼并、分立等多种丰富的手段，这就要求在大型集团发展的资本化的战略下，加强资金管理的专业性和及时性。但是，由于我国企业内部信息化技术比较落后，对于账务管理也不够规范。所以说，为了更好地提升内部管理的能力，加强信息化科学性的建设是实现资金管理的重要前提。在工作中，集团企业要制定规范的财务管理系统，内部建立资本系统主要包括预算管理、账户集中管理、融资集中管理和结算集中管理等。注重加强资金管理的信息化建设，通过内部建立起系统的管理系统，形成一套完善的内部管理体系，为企业的资本化运作提供了保障。为此，大部分银行也推出了银行和企业相互联系运作等相关业务。比如，招商银行为客户设计了银行企业联系系统，方便了集团企业对资金的管理工作。

三、总结

由本文可以看出，企业的资金管理是企业财务管理的核心，资金管理工作也越来越受到企业集团的认识。但不同的企业都有着自己的发展战略，这就要求，企业在资金管理上不仅要增强自身企业的能力，还要加强管理企业资金外部环境的问题。目前，随着集团企业规模的不断扩大，在企业的资金管理上，集团必须建立一套科学、合理的适合市场经济发展的管理方法，优化资金结构，提高资金的效益，使企业资金管理工作迈上新的台阶，也更好地服务于企业发展。

参考文献

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一、为什么要发展文化金融服务业

(一）从市场本身看，无论是从文化企业角度，还是金融机构角度，都需要文化金融中介服务，且市场需求量大金融是现代经济的核心，金融引导资源配置，调节经济运行，服务经济社会，对国民经济的持续、健康、稳定发展具有重要作用。几乎所有的产业只有装上功率强大的“金融的引擎”，才能展翅高飞，自由翱翔。`但综观目前文化产业与金融产业的对接市场，我们发现一个很不和谐的尴尬现象。即一方面是很多中小文化企业在金融资本市场融资贷款困难，另一方面银行等金融机构又出现放款难。其中主要集中在“抵押难和担保难”。具体分析一下，出现这种怪现状的原因如下：第一，中小文化企业贷款难。一是抵押难。文化企业轻资产，可抵押品少，抵押品折旧率高。二是担保难。中小文化企业难以找到合适的担保人。三是银行一般采取“谨慎安全”的态度，对下属分支机构授权有限且程序复杂。第二，银行对中小文化企业的放款难。一是文化企业的市场化进程刚刚开始，中小文化企业财务制度不健全，公司法人治理结构不合理，财务报表多套、信用度低，导致银行不愿放贷。二是抵押担保制度实际操作不易落实，法律保障不力，银行与失信企业对簿公堂，常常也是“赢了官司，赢不了钱”。从文化产业本身来看，这个产业是轻资产行业。如果从企业融资角度来看，存在一些天生的制约条件。首先，企业一般在接受信贷服务时要提供可抵押的资产，而文化企业的资产又多以无形资产为主，比如说品牌、版权等，资产估值不易量化，所以众多保守的银行不愿采纳，导致企业融资时天然优势不足。其次，精神文化往往是一种创意的产品，商业赢利模式不确定性强，容易导致“高投入，低产出”的现象，导致一些金融机构望而却步。再次，从现状来看，文化企业相对于工业企业来比，企业规模还偏小，抵抗风险的能力相对较弱，信贷风险较大，导致金融机构不愿出资。最后，由于文化产业的工作人员一般都是艺术工作者，对金融工具与手段了解不多，对文化资源如何资产化，资产如何证券化缺乏一定的经验。而且由于多数中小文化企业财物指标很难达到上市融资的要求，上市融资很难成为常规文化企业的融资路径。所以，很多文化企业急需一种能对接资本市场的金融中介服务。从金融机构本身看，过去这些机构的信贷投资主要集中在房地产、大型工业企业，主要信贷经验的积累都集中在这些传统的大型工业企业。为文化企业或者文化项目提供融资是一种新的业务，加之这些专业的金融人员对文化产业，尤其对创意经济缺乏深层次理解与行业积累，对行业动态与发展趋势缺乏把握，因此在进行审核项目、企业信用的评级以及企业估值、未来收益现金流的贴现计算时，无法较精确地假设风险参照系数，从而导致决策风险的增大，不敢放款给文化企业。从这个层面上，金融机构也需要一个懂文化产业的专家助其决策，比如帮助其比较准确地对创意产品、创意企业进行估值、财务预测，评估行业风险，根据行业动态与趋势设计金融产品等。此外，由于文化产业文化事业与意识形态紧密相关，政治风险大，金融企业需要深谙国家文化政策的专业人士与机构帮助其规避融资企业的潜在风险。综上所述，无论是文化企业本身，还是金融机构，都需要专业化的文化金融中介服务，来架起一座通融投资的沟通桥梁，因此，文化金融服务业有着潜在的市场需求，市场前景看好。

(二）从歌华的发展来看，企业要实现下一步的跨越式发展，需要装配“金融引擎”根据调查，各个成熟行业发展都会经历从业务驱动到资产驱动、到资本驱动的发展历程。经过十几年的发展，歌华集团依赖传统的业务模式发展，资产规模已达几十亿人民币的规模，但传统的发展模式已趋近饱和，歌华要实现跨越式发展，需要转变与更新企业的发展方式。面对各种问题，歌华的最高决策层做了很好的战略思考，即借国家大力发展文化产业的东风，空前发展文化金融服务产业，使歌华在保留传统的文化产业优势的同时，成为国内第一家首屈一指的文化金融服务集团。一方面，为企业在战略层面、日常经营层面以及品牌无形资本的运作层面，提供强有力的金融保障。另一方面，依靠歌华的专业金融团队为广大中小型文化企业以及专业的金融机构提供企业的融资、信贷担保、财务顾问、信用评估等一系列服务，通过版权交易、文化保险、文化基金、艺术银行等新型业务，为企业发展增加新的增长点，从而进一步通过“资源资产化，资产资本化，资本产权化，产权金融化”，实现歌华的跨越式发展。

二、什么是文化金融服务？歌华的文化金融服务有什么内容

文化金融是指发生在文化产业与文化事业活动中的所有的金融活动。从金融角度来看，是指金融工作中的所有与文化产业、文化事业相关的金融业务。针对现行的文化金融服务市场上文化企业普遍存在的间接融资贷款难、债权股权直接融资渠道难、金融机构放款难、风险资金进入中小文化企业退出难的现状，我们想到的是两个关键词：机遇与对策。借国家大力发展文化产业的东风，空前发展文化金融服务产业，构建一个金融支持文化产业发展的服务平台。

(一）文化产业投资基金平台按照市场经济的理念，由歌华发起设立文化产业基金，调动金融机构与社会资本，委托专业机构管理基金资产，实行市场化运作，通过股权投资等方式，支持、推动文化企业的资源重组和结构调整，并参与被投资企业的经营管理，待投资企业发育成熟后通过股权转让实现资本增值。主要投向广播影视传媒、新媒体、互联网、动漫等领域，立足培养文化产业和新兴文化产业的骨干企业，推动北京的文化产业的跨地区发展和跨行业融合，帮助北京市文化产业的全面发展。

(二）文化信贷担保平台与金融机构合作，注册成立文化产业融资担保公司，主要承担对文化产业发展提供信用担保服务，通过这个平台的搭建，吸收更多的金融资本和社会资本，投资文化产业，发挥担保资金杠杆作用，优化文化资源与资产，促进北京文化产业的大发展。

(三）财务顾问平台（新型投资银行业务）针对文化企业多为文化人经营的特点，利用歌华文化金融产业资深专家服务团队，为文化企业提供全方位的财务、债权融资、股权融资、政策性融资、资产证券化、上市前融资、上市辅导等专业财务顾问辅导。此外，财务顾问还为专业金融机构提供文化企业的无形资产、品牌评估等专业的咨询服务。

(四）文化保险平台借歌华打造天竺文化保税区的契机，积极和保险业金融机构合作，推动保险产品，探索开发适合文化交易尤其是国际文化交易的险种，参与培育和发展文化产业保险市场。比如倍达财险与国际版权交易中心已成功推出著作权交易保证保险。

(五）财务公司平台根据我国的现行金融政策法规，有实力的企业可以组建成财务公司。企业集团财务公司作为非银行金融机构的一种，可发起成立商业银行和有关证券投资基金。财务公司可以经营成员单位的本、外币存款，经批准发行财务公司债务，对成员单位发放本、外币贷款，对成员单位产品的购买者提供买方信贷等业务。这种平台的建立，一方面是企业在资金使用上从粗放型向集约型转变，有利于盘活内部资金，增强集团整体的融资能力，及时解决集团继续的资金。另一方面，通过提供成员单位的存款、贷款、结算等金融服务，盘活成员单位内部资金，提高资金的使用效率，同时还能通过财务公司对国有资产进行有效的监管，提出财务管理方面的方案等。

三、关于下一步推动歌华文化金融服务的发展思路和措施

总的思路是：坚定不移地坚持以社会效益为首、经济效益为本的原则，实施两大战略（科技创新和文化创新“双轮驱动”战略、国际化经营发展战略），实现两大突破（体制突破、管理机制突破），建立六大文化金融服务子公司。

(一）实施两大发展战略第一，实施科技创新和文化创新“双轮驱动”战略。一是充分利用高新技术提升文化金融服务的进度与效率，与国际资本市场适时对接。二是建立与金融服务企业与之匹配的企业文化与服务体系，为歌华的文化金融服务业务提供企业文化保障。第二，实施国际化经营发展战略。一是开拓国际市场，与国际、国内著名金融机构展开合作，吸引外资，强强联手，提升歌华的国际化金融运作能力。二是积极借鉴国外先进的文化金融服务业的经验，在有条件情况下，在海外设立分支机构，按照国际惯例，入股或并购境外优质企业，把歌华培养成为一个外向型的国际化的企业。

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综合各方信息看，国内煤炭行情正处于市场拐点，市场话语权已由卖方转向买方。国内做强、国外做大，已成为我国煤炭企业可持续发展的必经之路。

国内做强

国内做强，就是要顺应国内经济转型大势，坚定不移走效率提升之路，而其关键是要结合实际，利用自身拥有的资源，提高劳动生产率和资本运作效率。

提高劳动生产率，首先要提高管理效率，战略规划、战略实施、战略考核，是煤炭企业必须重视的三大要点；其次要提高安全生产技术水平，鼓励创新，才能具备核心竞争力。此外，企业应通过对外投融资活动创造更多的资源，或是打造更强的竞争优势。

进入“十二五”后，从国内经济结构调整角度看，这种持续新增产能的投资活动无法延续。可以预见，国内煤炭行业在未来几年很可能进入“战国时代”，超大规模企业将通过兼并重组来扩张本企业产能，清理市场，实现资本归集。

煤炭企业开展兼并重组不仅仅为了规模效应，更多的还应考虑增加核心竞争力。可以肯定地说，兼并重组必须借助外力，如资金、政策、被兼并企业原有管理层的支持等，但核心是企业文化的整合。

煤炭企业提升资本运作效率还有一个重要方面，就是要搭建好资金管理平台。目前大型煤炭企业集团都建立了资金管理中心或是财务公司，对资金实施集中统一管理。但从实践上看，最好是同时建设这两个平台，即“资金管理中心+财务公司”模式，而且组织机构应同时存在。资金管理中心代表企业集团行使资金管理职能，本质是从事财务管理工作，具体包括预算的执行、控制和监督、对外筹资管理、承兑汇票管理、风险管理以及政策研究等，把集团成员单位的资金集中到财务公司；财务公司的本质是资金运作，把集中起来的钱有效配置，或是给集团成员单位放贷款，或是做买方信贷促进公司产品销售，或是投资有价证券，或是控股金融机构等，利用资金的高效周转赚钱。这两个平台的工作必须要高度紧密地联系，统筹规划，充分发挥协同作用，才能促进资本运作效率的提高。

国外做大

国外做大，指煤炭企业要拓宽视野，抓住新兴市场国家正步入加工制造或重化工工业阶段的历史机遇，在全球进行煤炭生产和销售布局，并伴随这些新兴市场国家工业的成长而壮大。

此前，澳大利亚的铁矿石商和煤炭商就是利用中国的重化工工业快速成长阶段而“大发横财”，现在世界制造业基地正在转向印度、越南、印尼、土耳其、南非、巴西、墨西哥等拥有大量廉价劳动力和矿产资源的新兴经济体，中国的煤炭企业为什么就不能利用这些国家未来的发展赚钱？

既然煤炭企业主要客户—国内大型钢铁企业集团未来必然布局全球，为什么还只盯在国内市场呢？煤炭企业为什么不能在全球范围内寻找战略客户，转型为大型跨国企业集团？

我国煤炭企业全球化战略的商业模式可以借鉴印度软件业巨头—印孚瑟斯技术公司“全球交付模式”的基本原则：在资金成本最低的地方融资，在成本效益比最高的地方生产，在利润最高的地方销售，全部不受国界的限制。我们还可以把技术研发中心设在市场成长最快的国家或是与其距离最近的技术先进国家，以便于支持生产和销售的拓展。

全球化战略的原则有一些是显而易见的，比如全球化战略离不开合作，只有给投资当地带来利益，战略实施才可能成功，因此，在各个国家与当地相关企业合作设立控股子公司可能是初期的最佳选择；全球化战略的实践也离不开当地人才支持并以理解当地文化为依托，只有让了解中国和当地文化的本土精英围绕煤炭企业的战略开展有效运营，才能实现企业的发展战略。

国内经济结构转型是经济发展的必然要求，是大势所趋。煤炭企业要顺应历史发展的潮流，及时改进公司战略，在更高层次上实现“做强做大”。“十二五”期间，煤炭企业在国内要逐步摒弃依靠项目投资促进发展的模式，转为依靠提高劳动生产率和资本运营效率促进发展的模式，争取拥有尽可能多的核心竞争力，促进企业做强；在国外则要实施全球化战略，利用全球资源，布局全球生产和销售，伴随新兴市场国家工业化发展而壮大，伴随国内钢铁、化工等行业巨头进军全球而壮大，使煤炭企业转型为大型跨国企业集团。

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自2006年担任无锡国联副总裁(分管财务)以来，杨静月运用自己近30年丰富的财务工作经验，制订了一系列财务管理制度，通过信息系统的建立，实现了规范工作流程、有效控制风险、提高资金使用效率的目的；运用金融平台和衍生产品，加强对集团公司所属子企业的资金管理，提高资金运作效率，服务集团子企业的资金需求；培养了一支素质过硬的财务管理人员队伍，并且在企业发展中充分发挥了财务的参谋、助手作用。

2010年，面对日益复杂的经济环境，杨静月果断决策，带领财务团队，采取了一系列措施，极大增强了无锡国联对经济环境的适应能力和市场竞争力，使集团保持了良好的发展态势。

1　严格财务管理制度，有效控制风险。杨静月坚信企业需要苦练“内功”，依靠制度“治家”。“加强管理是企业永恒的主题”，在财务工作上，只有始终不渝、不断健全内部制度，不断强化规范运作，才保证了健康、稳定、持续的发展。在她的指导下，集团财务部制订了货币资金管理制度、实物资产管理制度、费用开支管理制度、财务预算管理制度、利润及其分配管理制度、财务报告与财务分析制度、编制和报送财务会计报告时间、质量暂行规定、筹资业务管理制度、会计电算化管理制度、会计档案管理办法、账销案存资产管理办法、经济担保风险管理暂行办法、业务风险报告制度、会计人员工作交接的暂行规定等一系列科学、合理的财务管理制度，从而规范工作流程，有效控制风险，提高资金使用效率。

2　财务经理委派，集中管理，有效监督。为了加强集团整体的财务会计管理、监督，强化集团内部财务会计控制，提高集团整体财务工作水平和经济效益，杨静月根据集团公司的需要，对全资、控股子企业的财务机构委派有关财务人员(含财务总监、财务部负责人、财务人员)。被委派财务总监及经理按照被委派单位的组织和管理体制开展工作，并对集团公司和被委派单位负双重责任，实行定期工作报告制度。集团公司财务部定期召开委派财务会计机构负责人例会，了解掌握委派财务会计机构负责人履行职责的情况，及时研究解决工作中存在的问题。通过近年的内部培养与人才引进，目前无锡国联的委派财务经理队伍达到了20多人，实现了集团对全资、控股子企业的财务状况的有效监督和管理。

3　成立财务公司，节约财务成本，优化内部资源配置。国联财务有限责任公司自2008年9月16日成立以来，合理定位，充分发挥“服务与监督”两项功能，努力提高资金归集率，全面开展各项业务，同时，注意金融风险防范，切实完善内控机制，努力培养后备人才干部，深入推进企业文化，注重开拓创新业务。2009年底，杨静月在第一时间洞察到电子商业汇票市场机会，经过董事会讨论决定以直联方式加入人行电子商业汇票系统，并于2010年初获得中国人民银行批准，成为全国299家第二批上线机构之一。公司于2010年6月28日，顺利完成人民银行的验收工作，并开具了本次上线机构中江苏省第一张电子商业承兑汇票。这标志着国联财务公司信用上升为银行信用迈出了实质性的一步，为财务公司利用电子汇票服务于集团成员单位提供了更为有效的手段，财务公司与同业之间的票据业务也将更加便捷，确保财务公司具有持续发展的潜力与后劲。

作为财务公司董事长，杨静月率领全体员工，通过两年多来的运转，使财务公司一方面较好地发挥了集团资金集中管理的平台的功能，有效归集资金，两年多为集团节约近一亿元财务成本；另一方面，有效地提高了集团对下属企业的管理力度与深度，为优化集团内部资源配置发挥了较好的作用。

4　发行企业债券，降低资金成本。除多年经营积累和各家金融机构支持外，杨静月不断尝试多种直接融资方式，曾于2006年3月成功发行11亿短期融资券，2007年6月成功发行2007年第1期8亿短期融资券，2007年11月成功发行2007年第2期7亿短期融资券，2009年3月成功发行10亿元6年期企业债券，并于2009年8月目前成功注册30亿元中期票据，首期发行10亿元。中期票据是央行继短期融资券后推出的又一债务融资工具。直接融资降低了资金成本，调整了债务结构，扩大了公司市场影响力。

5　加财务管理的强软、硬件建设。杨静月积极推进整个集团的财务信息化建设，形成了以财务为核心的ERP信息管理体系，为无锡国联建立了一个灵活统一的信息管理平台。通过这些管理措施，实现了规范工作流程，有效控制风险，提高资金使用效率，使无锡国联财务核算、预决算工作走在无锡国资队伍的前列。