企业数字化价值精选(十四篇)

篇1

关键词：数字化；知识管理；管理能力

知识管理的概念由管理学大师彼得•德鲁克在20世纪60年代初提出，他判断“当今的时代已经进入知识经济时代，未来的典型企业以知识为基础”。此后，日本教授野中郁次郎在20世纪90年代中后期提出“知识创造理论”，并指出“组织的知识创造能力”是企业成功的重要因素。在这种时代背景下，知识管理作为一种企业管理思想和方法被引入到中国。伴随着市场竞争的日益激烈和数字化浪潮的冲击，企业对数字化时代的知识管理理论及管理实践又有新的需求。

一、企业知识管理基础理论

企业知识管理思想借助于管理学百年以来的发展实践，融合企业管理思想、现代管理理念、知识经济理论、现代信息技术等多学科理论思想，服务于企业生产经营，经过近20年的发展，其重要性得到企业界的广泛认同。

（一）对企业“知识”的认知

企业知识管理所“管理”的知识是“组织知识”，是指企业里“特有”的知识，这里的“特有”通常是指企业在其生产经营活动经验中获得的，是为能实现组织目标所“使用和共享”的信息。企业知识的来源主要是基于企业内部来源（如企业知识产权，从经验获得的知识，从失败和成功项目吸取的经验和教训，获得和分享未成文的知识和经验，过程和服务的改进结果）[1]。日本知识管理专家野中郁次郎基于对日本成功企业的实践案例研究，他认为那些“没有被表述出来的、高度个人化的知识、技能、秘诀”“深深根植于企业某种工艺、某种专门技术或业务活动”的隐性知识（1958年，迈克尔·波兰尼提出隐性知识概念）对于组织发展、对企业持续创新都起着不可忽视的重要作用。因此，野中郁次郎认为企业要“有组织”地对企业内部“特有的”“隐性知识”进行挖掘，并且要促使企业隐性知识和显性知识之间进行相互转化[2]。这一观点深刻影响着国内企业知识管理的实践。

（二）对企业“知识管理”的认知

知识管理作为一种企业管理思想和管理方法，是伴随着各种标准认证、体系认证于20世纪80年代被引入中国，并应用于企业管理实践活动中。我国从2009年开始组织知识管理标准的制定和发布，GB/T23703.1-2009《知识管理第1部分：框架》提出知识管理的概念模型；GB/T23703.2-2009《知识管理第2部分：术语》中界定知识管理（KnowledgeManagement）为“对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动”。从而可知，企业知识管理是一个围绕“知识创造、知识识别、知识存储、知识共享、知识应用”的动态管理活动过程，知识管理工作主要集中于战略目标、组织建设、内容管理、流程规范、激励机制、知识管理系统建设等方面。伴随着信息技术的发展，企业知识管理从重视知识的内容建设，转向知识管理体系搭建、知识管理信息系统建设，以此提升企业知识管理能力，希望通过知识管理，沉淀企业知识，提高生产效率，助力企业核心竞争力提升。

二、数字时代知识管理面临新挑战

当前社会正处于“万物皆数字”的时代，随着数字化的广泛运用，从“互联网+”到“智能+”，数字技术与产业业务正进行着深度的融合。数字技术对知识管理活动带来非常多的冲击和改变，使企业知识管理呈现出了新的特征，传统知识管理理念和管理手段已不能适应企业数字化转型的新需求。

（一）数字化时代企业知识内容面临的困境

企业传统知识管理的“知识供给”逻辑——是“当有问题解决时能找到已有的经验知识”，这种逻辑下的知识管理重点在于知识的收集和存储，企业知识的内容主要是“与业务流程有直接关系的知识”“以往成功实践经验”，目的是使“以往成功经验和实践”能够得到“复用”。在数字化时代，数据成为继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，数字要素构成了知识、经验和技能的新载体，智能化、平台化、个性化将成为企业知识管理的新特征[3]。一方面，企业要面对内部海量数据的结构化处理、业务中产生问题的动态反馈、业务信息的迅速捕捉与深度挖掘；另一方面，企业还要应对外部信息资源的涌入和过滤，这就使得企业知识资源在整合和重构、多样化和个性化、共创和共享等方面面临更多的挑战，企业传统知识供给模式不能有效解决内部知识需求与知识供给之间的“供需落差”，知识资源可能将面临间断性的“短缺”困境。

（二）业务体系间存在“知识孤岛”现象

企业数据不仅贯穿于整个生产过程，而且深入企业的组织、流程、全价值链、日常工作等各业务环节。数字时代，企业对数据的获取和整合、知识的精度、实时性和准确性等提出的要求更高。而在现实中，企业基于保护内部数据安全的需要以及企业组织的科层制分工，导致业务系统大都采取独立运行模式，数据封闭在自己的业务系统中。例如，企业PDM（产品数据管理）、MES（制造执行管理）、ERP（企业资源计划）、OA（办公自动化）、协同办公等系统，各系统产生了海量的、多样化的数据。不同数据结构的资源系统往往缺少协同或有效的关联整合，极易出现业务体系间的“数据孤岛”现象。“数据孤岛”浪费企业的信息资源，造成业务壁垒，阻碍了对业务周边强相关信息的了解途径，而且不利于知识共享，不利于新问题的快速回应，不利于跨业务领域的知识碰撞和学习，进而影响企业知识的应用和创新。企业如何借助数字技术手段，增强业务数据处理能力，提高对碎片化知识的整合和数据挖掘，打破“部门墙”，加强数据在各业务系统间的流动，让数据真正发挥作为生产要素的强大作用，已成为企业在数字化时代面临的重大课题。

（三）知识管理能力面临新的挑战

在数字化时代，知识管理在知识获取、知识应用、知识共享和知识创造等方面的主要活动并没有改变，但由于数字技术带来新的工作场景，随之产生新的知识管理需求，这是传统知识管理观念和管理模式所不能有效提供的。这是因为，传统知识管理关注“硬实力”建设（组织、内容、流程规范、知识管理系统等），而数字化时代更关注“软实力”（个性化和多样化知识内容、精准知识提供、知识获取过程中的体验感等）。因此，企业要做到有效的知识管理，就不能把“数字化”看成知识管理“单纯的技术工具”，必须对数字化时代知识管理的内涵和外延进行重新的思考。“知识正成为一个战略性的变量而不是生产性的变量”，企业如果没有“知识驱动的能力、知识与技术组合的能力、知识与组织兼容的能力”，其实就没有新机会。面对知识管理的新变化，企业需要从整体管理视角对知识管理进行思考，重构知识管理组织运行模式，摒弃原有知识管理的思维惯性和路径依赖，而这仍需要有很长的路要走。

三、数字化赋能企业知识管理的价值走向

数字化时代，面对知识管理的智能化、平台化、个性化的发展趋势，企业需要通过数字技术使得知识管理与IT技术、组织结构、业务流程等能够有效融合，重新梳理、挖掘、整合、优化企业知识资源，促进企业知识管理的再创新。

（一）推动企业知识提供的精准化管理

企业知识管理并不是职能管理，它的驱动力来源于业务需求、员工需求，而非职能任务，数字化技术可以有效精准、动态匹配客户需求，推动知识提供的精准化。首先，更需要跟业务连接，搞清业务逻辑，洞悉业务诉求，关注现在和未来需要什么样的知识结构和能力结构，建立基于岗位职能、业务流的知识树，结合业务专业特点和业务流程，围绕业务架构，借助数字化的力量，以知识用途为末级目录来构建的知识资产框架，将关键业务节点模块化，形成一张适用于岗位通用能力和专业能力的知识清单，并伴随业务开展，汲取为业务真正所用的专业知识，完成知识沉淀。其次，推动企业知识需求分析的精准化管理。围绕需求去协调整合知识资源，以需求引导供给，以供给促进需求。通过挖掘和分析有价值的搜索数据，发现和预测企业的知识需求动向，利用数字技术对知识需求反馈进行有效分析，逆向反思原有知识清单和知识资产框架，并有计划地对业务流程中的知识进行不断补充、完善和迭代更新，只有这样才能既提高知识传递和知识共享的应用效率，又有效拉动精准知识的提供能力。

（二）推动企业知识服务的智能化管理

企业知识来源于业务，更要服务好业务。数字化时代知识管理的主要活动内容（如知识获取、知识应用、知识共享和知识创造）虽然没有发生变化，但企业对“知识获取”和“知识运用”能力则提出更高要求，提供智能化、个性化的知识服务已成为数字化时代企业知识管理的发展趋势。首先，推动数字化技术下的智能搜索。例如，在搜索企业技术标准、作业规范、优秀经验、技术要求、工作模板、专利时，通过关键字、关键问题、图片，能自动进行知识识别和知识整合，同时提供文本、可视化等多元化的搜索信息，实现智能化知识检索，减少搜索的盲目性，提高知识的复用率。其次，推动企业智能化知识管理建设。利用数字化、智能技术和大数据，结合企业行业特点和专业岗位任职能力，在已有知识结构化、知识图谱化的基础上，让各业务系统之间互通互联，把企业知识管理核心工作、知识管理系统、数字化三者有效地结合在一起，让企业知识变得更加“智能”，实现基于流程与任务的企业知识精准、有效推送或投放[4]。

（三）推动企业知识的数字化管理能力

企业业务的数字化推动企业知识管理的数字化，企业知识的数字化管理能力已成为数字化时代企业知识管理的新内涵。首先，应深刻地认识数字技术在企业知识管理过程中的重要作用。数据挖掘和知识资源整合将成为企业知识管理的关键，是有效支撑企业业务发展和竞争力的重要手段。借助大数据、云搜索等数字化技术，企业通过对业务数据处理、业务信息准确迅速捕捉与深度挖掘、知识信息深度加工、新业务知识动态反馈等能力的增强，构建“数据提炼—价值信息—知识沉淀—知识应用”的数据价值创造模式，让数据真正成为企业发展的新动力，让知识管理真正地成为企业的“智慧大脑”。其次，重视企业“人”的数字化。“人”才是企业知识创新与价值创造的主要来源，要让企业中的“人”能跟上数字技术的发展速度。企业可以通过数字技术（如人工智能），打造沉浸式新的工作场景和业务模式，提高员工工作体验感，使其在参与业务流程活动中掌握发现问题、解决问题的方法，最大限度地调动企业每个人知识创造的参与度和积极主动性，使其在“数字化中学习”，转化为“数字化”员工。

四、结语

为应对数字化时代企业知识管理面临的新挑战，本文通过梳理企业知识管理基础理论，分析了数字时代企业知识管理面临的新困境，提出了企业知识管理要与数字技术、组织结构、业务流程、组织中“人”等要素进行有效融合，以推动企业知识提供的精准化管理、企业知识服务的智能化管理和企业知识管理的数字化能力的观点。旨在通过提升企业知识管理能力，推动企业数字化转型，最终助力企业高质量发展。

参考文献

[1]杨开峰译.知识管理[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

[2]张兮，李玉龙，成一航，等.数字化知识管理理论与应用研究综述[J].数据与计算发展前沿，2021，3（2）：23-38.

[3]董小英，胡燕妮，曹坤坤.数字经济时代的知识管理：挑战与趋势[J].图书情报工作，2019，1（63）：60-64.

篇2

[关键词]数字化；大型企业；客户价值主张

[DOI]1013939/jcnkizgsc201533095

基础设施提供商率先构建了信息骨干网，用于提高特定职能部门的效率和生产力。20世纪90年代，只有某些行业中的企业（如音乐、娱乐和电子行业）在探索数字化产品与服务。然而，由于随时随地能够访问在线信息，数字化产品和服务的需求持续发展。进入2010年，互联网和全球连通能力的重心和影响力已经发生变化（见图1）。

1数字化转型是一场变革

今天，全球的企业都处在大数据时代，数据正在成为巨大的经济资产。据统计，全球上网人数已达20亿人，仅中国互联网用户数在2014年就已达到63亿[1]；设备方面，智能手机的普及，使用手机访问互联网的用户数量日益增加；社交媒体正迅速成为人们主要的沟通与协作方式。网络、设备和内容的快速融合正无时、无处不在的影响着数字消费。

面对全球数字化机遇，企业管理人员看法各异。有的认为数字化转型关键是优越的客户体验；有的认为不同行业和公司的转型方式不尽相同；有的认为数字化转型应采取自下而上的变革方式，等等。这些毫无依据的说法实际缺乏对数字化转型的深刻认识，很可能误导企业负责人做出错误且代价高昂的决策。具体如图2所示：

图2数字化转型的误区和实际情况

数字化转型做得好的企业将从客户满意度提升、公司效率提高和生产效率改进中获得巨大好处。凯捷咨询和MIT斯隆管理学院联合的《数字化优势》调研报告显示，数字化转型成功的企业比同行其他竞争者的盈利能力高出26%[2]。客户体验等数字化转型维度的确可以从部门改善开始，但是这些举措很容易被局限在某个单独部门。尤其对于大公司而言，由于内部的职责划分明确，这些部门的数字化转型哪怕得到实施也很难在全公司推广。所以，部门层面的数字化转型是有意义的，但远远不够。数字化转型的精髓在于打破部门局限，围绕客户体验、进行产品再塑流程。

例如：耐克公司的数字化转型最初是从中层开始的，将产品设计数字化，采用了大量社会化营销方案，并设计了量身定制的生产服务。这些独立的创新非常成功，但是却忽视了各个互不关联的“孤岛”间潜在的协同效应。2010年，耐克成立了跨部门运作的“数字化运动”部门，数字化转型的潜能才真正爆发出来。该部门在企业内部提供技术资源、预算和协作，目标在于打造完整的消费者体验，对快速变化的消费偏好做出响应乃至引导。如今，耐克大部分客户服务数字化项目都由该部门牵头，不断地在Nike+品牌下新产品。

可见，对于大型企业而言，对数字化转型必须有一个清晰的认识，数字化转型必须自上而下。自下而上是肯定行不通的。因为数字化转型需要企业综合运用社交网络、移动设备、数据分析来改变传统做生意的方式，这涉及企业的资源再分配体系、管理协调机制，甚至商业模式的改变。

2如何转型

数字化时代，企业应该如何恰当地对待和利用创新的前沿技术？如何让自己的企业建立起“数字化优势”？关键领域包括重新确定客户价值主张（提供什么）和重新规划运营模式（如何提供）。这两组问题可以通过图3所示的渐进式转型阶段而解决。

大多数企业都有一套独特的方法侧重于这两个领域中的某个方面。一方面，企业可以运用新的移动性、互联和信息接入能力重新形成产品和服务、信息和客户的交互，挑战是如何使这些新的客户价值主张变成现实；另一方面，运营模式的重新调整，可以使客户偏好的要求渗透到购买和销售链的每项活动中，要做到这一点，企业需要整合所有的业务活动，并优化与活动相关的数据管理与追踪方式。

21重新定义客户价值主张

如何在数字化时代捕捉客户需求，真正实现以客户为中心的业务转型，已经成为大数据时代企业转型的新方向。企业可借助信息和数据分析，通过增强、扩展和重新定义三个层面重塑客户价值主张（见图4）。

211增强产品和服务，改善客户体验在所有行业中，企业可通过客户信息的收集与数据质量优化分析，洞见客户的需求，实现品牌差异化方面的特性和服务。比如：美国梅西百货公司曾经展示过一个装有镜子的虚拟试衣间，该试衣间能够以数字化方式捕获顾客试穿新衣服的形象，然后，顾客只需按下按钮，就可以在形象上增加一双鞋或者一条围巾，顾客“看到”装饰的形象后，可将数字图像发给好友，实时征求他们的意见[3]。再比如，有些企业在进行销售时，将企业的系统与业务员携带的便携设备连接在一起，这样一来，客户的基础信息便可自动呈现，客户过去的购买行为也可以自动呈现，甚至客户的未来购买倾向也可以通过数据的分析得出，从而指导销售员有目标地进行推销。而客户的理赔、报价及其他服务也可以在后台运作与流程整合的条件下，通过移动终端在客户面前自动完成。这样的模式实际上是把企业的运作完全呈现在客户的面前，自动、迅速地完成企业对客户的销售及服务，完成对客户体验的优化提升。

212扩展产业链，增加收入来源数字内容可以对传统产业链进行扩展延伸，通过寻找新的方式实现品牌差异化特性的价值，增加新的收入来源。比如，传统的唱片业最早感受到数字革命的冲击，由于标准MP3格式的数字音乐的出现，2003―2014年，传统音乐公司丧失了超过35%的收入价值，总收入从120亿美元下降到了80亿美元。但数字音乐现在就比较灵活，比如中国移动的数字音乐基地就对传统产业进行了延伸。现在从图书到影视、到体育、到电商，所有传统产业都可以进行数字化延伸，而且这个延伸可以快速地促进品牌积累。

213重新定义已从根本上发生价值变化的核心元素社交媒体、移动、物联网、大数据等数字技术的发展，不仅改变了人们的生活方式，也要求企业从根本上改变传统的客户价值主张。以远程医疗为例，在信息化时代，医疗设备制造商、医疗服务提供商、患者之间可以合作研制疾病监控设备，通过这些设备可以向远程医生传送关于患者状况的关键信息，这种通信服务实际比医疗监控设备本身更有价值。再比如现在有一种植入式广告，叫娱乐广告，其实它本身是娱乐的，但里面可以有广告内容。过去的植入式广告，是由故事通过直接对应植入广告。而现在不这样做了，现在是针对一个对象，比如给腾讯做一个形象宣传，可能不会去讲腾讯公司本身，而是通过讲一个娱乐的故事，受众仍然能够对腾讯公司留下印象，甚至更为深刻，只不过这个故事本身就很娱乐。这已经不是传统意义上的植入广告了，而是娱乐广告。

22重新定义运营模式

企业期待业务的发展、运营的优化、获得数字化优势，这些则依赖于某种程度的新型运营模式（见图5）。在许多情况下，企业实现运营模式转型的程度与所能实现的效率和生产力改进程度密切相关。

221创建数据供应链，让信息流通起来各类数据技术都在迅速发展，但大多数企业技术的应用仍非常零散。其结果是企业数据普遍难以得到充分利用。企业要挖掘利用数据价值，就应将数据看作一条流动的供应链，使其在组织内部充分活跃流通起来。谷歌和沃尔格林等公司都已通过开放应用接口采用了这种方法。如今，全球超过80万家网站都在使用谷歌地图TM数据。第三方开发商也能够将沃尔格林处方药瓶上的条码扫描进自己的应用当中，从而更容易地帮助人们再次购买药品。通用电气、万事达卡、脸谱网，都通过创建Kaggle 等众包平台，找到了一个汇集全球计算机精英、数学家和数据专家的网络，从而帮助公司解决各种各样的难题，比如寻找最佳航线，或是优化零售店铺位置[4]。而且在很多情况下，这些人员都有着热忱的奉献精神，甚至可以不付分文。

222整合并优化所有数字和运营元素，利用信息管理企业下一层面，企业可以利用跨渠道、业务单位和供应链合作伙伴的信息与关系，去整合那些提供最高价值的数字信息和运营要素。例如，美国的“庇护所”杂志和Meredith广播公司，利用其数据分析，为广告商和其他商业客户创建了针对读者和观众的营销能力，其营销部门与著名的消费品公司、金融服务公司在社交媒体、移动活动以及传统出版业务中也进行了合作[5]。全球第三大零售商乐购公司长期以来一直是创新方式利用技术的领导者，该公司通过标准化业务系统在全球快速建立了新店。乐购客户可以在家通过手机扫描产品，从产品清单中做出选择，扫描后的商品被加入到客户的在线购物篮，之后送到客户家中。该业务在推出后一个月内，这种电话购物应用程序被下载了40万次。此外，乐购还提供了用于追踪积分以及查找附近乐购商店的应用程序，一旦客户进入店内，应用程序即可以向客户指出购物清单上产品的通道号码[6]。

23选择转型途径

根据前面的分析，大型企业数字化转型的关键领域包括重新确定客户价值主张和重新规划运营模式，由此而产生的转型的战略途径主要有三种：其一，注重客户价值主张；其二，注重运营模式转型；其三，就是从更整体和整合的角度，将前两种途径结合起来，同时转型客户价值主张和组织运营方式。在当前日益数字化的世界中，即使在主要采用物理化形式的行业中，企业也不会从“零”开始数字化转型之路。相反，大多数企业已经通过提供交互式网站、更好的客户服务或者更优秀的客户体验而找到了使用数字化信息的方式。与此相似，它们都在培养基础的运营能力，例如在线渠道或数字供应链跟踪。从这个起点开始，企业的战略性转型一般遵循如图6所示的三个路径之一。

对于企业来说，最佳转型途径取决于其战略目标、行业环境、竞争压力和客户期望。在产品实物形式强而且客户对信息的要求不高的行业，例如矿产与挖掘业，企业可从运作的数字化转型开始（途径1）。在其他可以在线或通过移动设备提供新型服务的行业中，例如金融服务业，及早注重客户价值主张会带来直接的效益（途径2）。然而，许多企业，确切地说是几乎所有行业，都需要同时重新定义客户价值主张和运营模式（途径3），以成功实现数字化转型。能够立即如此行动的企业将具备成为行业领导者的独特优势。

值得注意的是，企业无论是全面重塑客户价值主张、转变运营模式还是两者的结合，都需要全面了解并评估多个因素，如：

产品和服务在行业的数字化演进过程中位于何处；

移动性和社交网络的利用水平以及客户的期望；

其他行业参与者的战略举措；

转型每个阶段的整合程度――新的数字流程和旧有的物理流程之间的整合。

3如何实施

企业如何确定最佳的数字化转型战略，使客户、合作伙伴和员工积极参与其中？结构化的步骤如下：

（1）识别转型机会，这需通过全面了解行业中的数字化转型而实现。机会的识别取决于企业的产品和服务已经或者可能实现数字化的程度，以及竞争对手如何应对瞬息万变的客户期望。另外，产品和服务若直接受到新技术的影响，将会改变客户的交互和协作方式。

（2）重新定义价值主张，这需根据现有客户的购买支付意愿而进行。价值主张的重新定义要求企业寻找新的方式，使用技术实现产品和服务的差异化，利用新的数字化渠道留住现有客户，并且最终重新定义整个产品和服务系列，以实现数字化的价值。

（3）设计优化的运营模式，这需结合企业的组织能力和技术要求进行。思考“如何”交付价值，需要首先了解企业当前的能力和机遇。运营模式的设计应支持客户交互，并将此作为跨渠道整合和供应链协作的组成部分。

（4）执行战略，这需重新定义运营模式，以支持新的价值主张。优化线上线下交互流程，培养数字化执行能力，通过整合供应链、建立互联的员工队伍来实现新的客户交互。

（5）持续改进，这需利用企业的客户洞察力和先进的分析能力而实现。随着新概念的传播，客户的需求与偏好也会随之变化，审视新市场，抛弃旧观念，接受新技术。通过分析甚至是微细级别上的客户交互能力，企业也须根据洞察结果持续创新。

4结论

任何行业中的企业都面临着重新思考客户价值主张和运营模式的巨大压力。全球大型企业已开始利用自身的技能、规模和影响力优势，向数字化组织转型。在数字化革命中采取主动举措的企业应当这样做：

（1）重塑客户价值主张；

（2）重新制定业务运营模式，有效率、有效益并以创新方式满足新的客户价值主张；

（3）同时做到这两个方面，实现最全面的行业转型。

针对不同的行业、客户的接受程度和企业原有的环境，数字化转型的途径也不尽相同。所有这些转型途径都需要在正确的时机运用正确的技能，同时克服企业文化阻力。大型企业应通过数字化转型改进营销方法、提升流程效率、加强与合作伙伴的协作、增进与客户的交流。如果没有抓住新的数字时代带来的机遇，企业将来成功的机会可能会大大降低。对于那些能够通过数据运营实施新业务模式，并克服整合运营中各项挑战的公司，将能够在人才、合作伙伴和资源方面赢得先机，并将新的和现有的竞争对手远远抛在身后，成为行业领导者。

参考文献：

[1]2015年我国互联网用户统计数据分析[EB/OL].[2014-12-10].http：//wwwchinabgaocom/stat/stats/39422html.

[2]Rueter，ThadInternet RetailerMacys offers a virtual fitting room in its NYC flagship store[EB/OL].http：//wwwinternetretailercom/ 2010/10/12/macys-offersvirtual-fitting-room-its-nyc-flagshipstore.

篇3

关键词：数字出版；客户价值；企业价值

在数字化转型过程中，能否盈利是决定数字出版业务存废的根本因素，许多出版社就因盈利模式的缺乏而在数字业务上踯躅不前。相对于传统出版来说，数字出版的一个显著变化是：以出版社为链核的产品驱动模式转向以客户为中心的需求驱动模式。在数字出版产业链中，客户居于中心地位，实现客户价值最大化成为产业链各环节价值创造、价值传递的共同目标。传统意义上介于作者和发行商、读者之间的出版社，如果要参与数字出版产业链的运营，就必须以客户为中心，通过客户价值最大化来实现自身盈利的最大化。

一、客户价值是数字出版的价值之源

数字时代信息技术的高速发展使社会化信息由短缺变为丰富，并很快转为过剩。在此过程中，出版传媒领域经历了由“渠道为王”到“内容为王”再向“读者（或受众）为王”的转变。就我国数字出版的现实来说，当数字技术的神秘面纱被撩开后，无论是以研发数字阅读终端见长的汉王科技，还是坐拥海量电子书资源的方正番薯网，都不能为其自身和它们的内容提供商——出版社带来应有的收益；同时，在终端用户规模庞大、付费模式健全、业务成长迅速的手机阅读业务中，真正获得可观收入的传统出版社也寥寥无几。这说明，出版社对渠道、内容和终端的依赖不足以构建起数字出版的盈利模式，在目前的传播环境下，它们还没有成为读者阅读和消费的充要条件。这就需要出版社从过去迷醉于技术、渠道或内容等产业资源的开发和利用，转向一直被忽视的终端客户，从把握终端客户的需求和消费行为特征入手，构建数字出版的盈利模式。

美国学者迈克尔·希利认为，数字出版时代消费者的行为与前一代具有明显不同的特征。具体表现为依赖网络，通过网络社区进行交流，极少且很快转变自己的品牌忠诚度，对权威和内容可信度具有不同的态度，具有购买能力，但更习惯免费（消费模式），熟练掌握寻找目标内容的方法技巧，对图书内容的展现形式和时机具有较高要求，习惯综合文字、音频和视频于一体的混合模式，同时他们倾向吸取来自多渠道的观点——不管来自朋友、社区，还是陌生人，无论来自具有资格的群体还是新人，不管是正式还是非正式渠道，他们都乐于接受。①据此可见，数字时代的读者在消费过程中所追求的不仅仅是内容的满足，而是综合价值的最大化。出版社只有在充分满足读者多维度价值诉求的基础上，才可能吸引并留住客户，进而把客户价值转化为企业价值。

客户价值是企业在与客户交易过程中，企业提供给客户，并由客户自己判断，最终指向客户需求的价值。②而企业价值是企业从客户那里获得的价值。像其他产业领域的经营活动一样，数字出版经营的核心是把客户价值转化为企业价值。在这一过程中，出版社和客户之间所交换的价值包括有形价值和无形价值。有形价值是在交易双方可见的图书产品、图书信息、服务和技术支持，以及客户支付的货币、会员费和服务费、订单等。无形价值则是在交易过程中产生的各种知识和信息，包括内容传播平台、论坛、社区和客户需求、客户忠诚、市场知识、读者信息、对图书和服务的反馈等。数字环境下出版社和客户之间的价值流如图1③所示（其中实线箭头表示有形价值，虚线箭头表示无形价值）。不难看出，主要由图书产品、信息和订单、付费构成的有形价值对双方是重要的；而那些无形价值的重要程度也不可低估，它们构成了出版社把握客户的消费特征、满足客户消费需求、增强客户忠诚度的前提，成为出版社持续盈利的基础。可见，在数字出版经营中，出版社仅仅把目光放在现实可见的货币收入上是短视、狭隘的，它们需要通过为客户创造价值来实现自身价值。并且，在现实的竞争性市场上，出版社需要创造比竞争对手更多的客户价值，才能保持自身的竞争力。

二、数字出版客户价值的驱动因素

出版社在为客户创造、传递和实现价值的过程中，除了关注产品的质量和价格外，还需要在深入理解客户需求及偏好的基础上通过识别、把握和有效利用客户价值的驱动系统来全面提高客户价值。根据营销学相关理论及数字出版的运作实践，我们认为数字出版客户价值的驱动系统主要由产品和服务、技术、品牌、知识、关系等五个相互影响、相互关联的因素组成。

1.产品和服务。产品和服务是最重要的客户价值因素之一，其衡量维度有三，即质量、价格和体验性。数字出版产品或服务的质量是客户追求的核心价值，只有质量卓越的产品和服务才能满足客户的基本需求，并为实现其他的客户价值奠定基础。价格是客户消费成本中的货币表现，是客户的负面价值。同样的产品和服务，价格越低，客户价值就越高。同时，数字出版作为体验经济的一种形式，客户在消费过程中，需要付出时间、注意力④、感官等多种主观因素。数字出版产品和服务作为一种客观存在，其质量、价格和体验性虽然都有一定的外在评价标准，但在高度个性化和多元化的数字出版消费中，质量和价格高低、体验性的优劣都与客户的主观因素紧密相关，完全统一的客观标准是不存在的。在此情况下，就需要出版社充分发挥数字技术可以大规模定制的优势，根据不同客户的特殊需求，迅速向客户提供个性化的产品和服务，从质量、价格和体验性三个方面来获得客户满意。

2.技术。数字出版技术是一个相当复杂的系统，包括内容资源的获取、管理、加工和产品的生成、传输，客户资源的获取、分析、管理、维护，内容的搜索、显示、加密等等各方面的软硬件技术。出版社对先进技术的采用，或提高出版产品和服务的提供效率或质量，或通过降低出版成本而减低价格，或优化客户体验等，都可以为客户创造新的价值。在技术迅速发展的背景下，出版企业需要通过持续性的技术升级来保障客户价值的不断提升。自20世纪80年代起，麦格劳-希尔出版社就把教材中的重点内容或附属的额外内容刻录在光盘中，与纸质教材捆绑销售；进入21世纪，它与技术公司合作开发教材的教学课件供教师使用；后又与远程网络软件开发公司合作，把教学课件载入到学校的网络教学环境中，继而推出电子教材、在线学习工具等；最近两年，随着移动互联技术的发展和移动阅读终端的盛行，它开发了一系列应用于苹果终端上的数字教育产品，并通过亚马逊销售数字教材。麦格劳-希尔在数字教育业务方面，通过持续性、及时性的技术革新，在开拓新市场的同时，也为客户创造了更多、更新的价值，从而保持了在全球数字教育出版领域的领先地位。

3.品牌。从对客户的心理影响看，数字出版品牌主要包括品牌意识、品牌认同和品牌忠诚三个方面。对于客户来说，品牌的名称和标志可以帮助客户理解、阅读、加工有关内容产品或服务的识别信息，简化购买决策，降低消费成本。良好的品牌形象有助于降低客户的购买风险，增强其购买欲望。以全球畅销书《哈里·波特》为例，2011年7月，其电子版网站开通；在电子版书籍还未启动销售时，到2011年10月，就吸引了上百万名“哈迷”注册用户翘首等待。国际著名专业出版集团施普林格在数字化转型中，利用自身在STM出版领域的良好声誉，在其SpringerLink平台上面向作者客户开展在线优先出版和开放存取出版业务，通过向作者收费使科技成果在第一时间发表，受到许多客户的欢迎。

4.知识。这里的知识泛指客户和出版社相互促使消费的经验积累，包括客户的消费经历和体验的累积，也包括出版社为客户服务经验的累积。在数字出版产品或服务的消费过程中，客户会自觉不自觉地对产品或服务、自己的消费体验过程进行价值评判和经验积累，为以后的消费决策提供借鉴。另一方面，出版社在提品和服务的过程中，通过搜集和分析客户及其构成特征、消费行为、反馈信息等，增加客户方面的消费知识，不断改善产品和服务质量，并对客户提供个性化服务，增强客户价值的创造力。施普林格在SpringerLink平台上线运行后，发现直接登录平台的客户比例很低，而来自Google的客户比例很高，于是就与Google合作，并收购四家网络广告公司，通过搜索引擎和广告等多种手段把客户拉到SpringerLink平台上，带来了销售量的大增。

5.关系。出版社和客户之间的良好关系是驱动客户价值的重要因素，包括信任、情感联络、转移成本三个层次。信任是客户与出版社之间关系的基石，当客户对出版社建立起某种信任后，客户就会把出版社当作可以信赖的合作者。情感联络是维系客户信任关系的有效手段，通过关心客户需求并给予其尊重，可以提升客户的忠诚度。客户与出版社的关系越亲密，他在放弃该出版社而转向其他出版社消费时，情感成本和物质成本就越高，出版社为其创造价值的动力就越足。网络技术的发展和社会化媒体的兴起，为出版社和客户之间的联系提供了日益丰富便捷的手段和渠道。

三、构建以出版社为中心的数字出版价值网

客户价值的实现不是由出版社独自完成的，而是它与客户、作者、渠道运营商、技术服务商等多方合作的结果。同时，数字出版产业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，也不再是单一线性价值链之间的竞争，而是不同企业与其相关者所营造的价值网之间的竞争。所以，对于出版社来说，为使客户价值最大化，除了营造自身的价值创造体系外，还需要联合其他企业，构建数字出版价值网。

目前，我国数字出版产业链存在缺乏信任机制、利益分配机制不合理、恶性竞争频发等突出问题。其原因除了产业发育不健全的客观因素外，还包括产业链上各企业主体间缺乏共同为客户创造价值的机制；从根本上说，是受传统线性价值链的制约所带来的。澳大利亚学者Bill Martin和Xuemei Tian认为，价值链在知识经济价值创造的复杂性和网络型公司无形价值的角色方面缺乏解释力，在数字出版产业链和价值链的分析中，需要引进价值网模型。⑤价值网是在世纪之交由Adam Brandenburger、Barry Nalebuff、AdrianSlywotzky等一些美国学者提出一种理论，认为价值网是由产业链上利益相关者（即节点，包括顾客、供应商、竞争者和补充者四类核心组织）及其相互之间的联系所构成的网络型价值生成系统。作为一个分析工具，同时也是一种具体的产业组织形式，它打破了传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动；利益主体在关注自身价值的同时，更加关注价值网络上各节点的联系，提高网络在主体之间相互作用及其对价值创造的推动作用。在以前的发展过程中，由于内容资源过于分散，渠道资源、技术资源、资本过于集中，出版社普遍实力弱小且相互之间多竞争少合作等原因，出版社大多处于数字出版价值链中的边缘地位。但是，随着数字出版产业生态的优化，建立以出版社为中枢的数字出版价值网是完全可能的。

按照价值网理论，数字出版价值网是由出版社与其紧密相关的四类成员间的相互关系联结成一种动态、有机的价值创造体系。这四类成员包括：读者客户；供应商，由作者、技术服务商等组成；补充商，由渠道运营商、终端设备商等组成；竞争者，由与该社业务相近的出版社组成。合理处理出版社与四者之间的关系是价值网建立和良好运行的关键，需要从三方面入手。第一，建立市场需求信息共享机制。价值网是以客户为基点的价值创造体系，同时也是一种需求拉动系统。客户需求既是数字出版价值网运行的起点，也是价值网运行的终点。作为价值网的中枢企业，出版社关键作用之一在于敏锐地发现显在和潜在的客户需求，并把这些需求信息及时、准确地传递给技术服务商、设备供应商、电信运营商等，使得价值网里的每个参与者都能对市场状况及其变化迅速作出响应。 第二，与各方建立以紧密合作为基础的共赢关系。在价值网模式下，数字出版的各方参与者之间是一种利益共享关系。各成员在关注自身价值形成的同时，也需要关注价值网上各节点的联系，提高网络在主体之间交互作用对价值创造的推动作用。因此，致力于价值网边界的扩大，实现价值总量的增加，是数字出版价值网各方谋求自身价值增长而又不损及他方的最优策略。在此基础上，出版社可与各方建立起共赢关系。第三，提高各方核心能力，加强网络协同效应。过去，出版业界通常将出版社独特的内容资源、电信企业的渠道资源、技术公司的专门服务等看作各企业的核心竞争优势和获得垄断性利润的来源；对数字出版价值网来说，企业间的资源与能力的互补性是其存在和发展的重要基础，而网络资源的独特性和网络的不可模仿性是价值网的核心竞争优势。所以，提升、优化价值网成员公司的核心能力，可以发挥成员之间的协同效应，最有效地实现客户价值，并给竞争对手增加竞争难度。

通过如上分析，我们认为：在开展数字出版业务时，出版社需要改变传统出版的经营模式，联合产业链上的不同参与主体，建立以客户为出发点、以出版社为中心的数字出版产业价值网，通过多种因素驱动客户价值的最大化，从而在实现盈利的同时提高企业竞争力。

（作者系北京大学新闻与传播学博士后、湖南出版投资控股集团博士后、北京印刷学院新闻出版学院副教授）

*本研究受北京市教委面上项目“我国数字出版产业发展路径研究”（项目编号为：SM201210015003）资助。

注释：

① 克尔·希利.混乱时代里的永恒：美国数字出版和书籍销售的近期 发展趋势[J].出版科学，2011（1）：10.

② 张明立.客户价值——21世纪企业竞争优势的来源[M].北京：电子 工业出版社，2007：32.

③ Bill Martin，Xuemei Tian.Books，Bytes and Business[M].Farnhanm：Ashgate， 2010：143.

篇4

关键词：风险投资，企业，价值评估，风险企业

引言：由于现在市场动态的千变万化，一些企业家很注意投资，所以有些企业特别的注重对企业的评估。有关专家指出，企业在经营中必须加强无形资产价值评估意识，做到对自身的无形资产价值心中有数。在风险投资过程中,无论是资金投入还是退出,都需要对被投资企业进行价值评估。这样才能在日常经营中有意识地保护无形资产，使其保值增值。本文从现在的经济状况开始，分析现状，对如何投资和评估做出了解析，例举例子分析。基于此，在具体的价值评估实践中方法的选择成为亟待解决的问题，最后得出结论。

企业的现状：由于金融危机的影响，无论是世界还是中国都受到影响。例如2007年，有很多人投资都赚了大钱，例如炒地产的，50万楼房一下子变成100万，就像深圳福田城区哦楼房一下子要接近才有一方地。还有买股票的那些股民，看到股票的不断的上升，心里丝丝窃喜。可看到2008年后楼价和股价大跌……市场的千变万化，我们不能不注意，再如今天的金融危机。如何做好投资和企业家如何对企业的价值评估是一件不可忽视的。

那如何做好投资，做好企业价值评估？在这里根据调查得出如下方法：

1.风投选择结伴而行：比如2002年10月，摩根、英联、鼎辉三家联手向投蒙牛投入2600万美元。分别管理着成百亿资金的三家投资机构这样做的目的无非分散风险。还有一重动机是搭便车，一家机构花精力考查项目、其它机构直接跟进。被搭便车的机构不仅不以为忤、反而将其视为四两拨千斤的杠杆。比如完成对项目的审查后投入1000万、其它3家机构各跟进1000万(企业共获得4000万)，对牵头机构来说等于以1块钱带动了4块钱，杠杆比为1：4。这样的话我们就可以分散投资的风险，同时我们也能结合大家的意见和建议，有时还可以缓解资金的问题。

2.看重市场的动静，了解市场的变化，同时注意这几年人们的需求和自己的实际状况。而且可以同通过朋友的帮助。投行机构、专业中介机构(会计师所、律师所、财务顾问公司)、财经媒体和被投资企业构成若干相互交叉的“圈子”。回过头来看，成功获得投资的企业中90%以上得益于圈内人的推荐。

3.通过分散投资，我们可以把资金分开投资，例如看现在的股票大跌，而且经济学家也说过，“这几年，由于金融危机的影响，经济很难在回复原状”。所以我们可以通过投资银行，其实对于不太懂经济变化的人来说，可以选择多方面投资，例如，银行投资，股票投资，债券，基金，保险等等，就想经济学家说的，“不要把石子投入一个篮子”

4.可以通过对企业的价值评估，那样我们得知企业的一些所在行业及普遍的经济环境的了解，然后进行仔细的分析、认真的预测。统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能避免误区，得到真实可靠的结论。那样就可以避免麻木投资，我们就可以选择合适的投资方式

企业价值评估方法：

2004年12月30日中国资产评估协会了《企业价值评估指导意见书（试行）》（简称“意见书”），从基本要求、评估要求、评估方法和评估披露等方面对注册资产评估师执行企业价值评估业务提出了新的要求，并于2005年4月1日起开始实施。意见书明确提出收益法、市场法、成本法是企业价值评估的三种基本方法。企业能根据市场的变化选择适合于目标企业价值评估的方法，首先应从不同的角度对方法进行比较分析，以明确各种方法之间的差异性，以下从方法原理、方法的前提条件、方法的适用性和局限性对成本法、市场法、收益法进行比较分析。也要遵从一些道德，法律，保证公正，合法竞争。

企业价值评估之实例分析：

如DE公司以董事会为最高权力机构，董事长为公司的最高负责人，下设行政人事部、计划财务部、外交部、投资发展部、研发部、生产部、联络部、外协部等部门，并设有营销培训中心和工程中心。

公司员工主要由博士、研究生、重点大学生、等数字电视行业的精英组成，在经营管理、产品开发、工程技术和市场开拓等方面都组成了优秀的团队，充分体现出其优秀的人才经营优势。

可以从以下几个方面分析：

1.分析现在的状况

由数字电视取代模拟电视是当今社会的一种潮流，数字电视按传输方式的不同也可分为三种，即卫星直播、地面电视广播和有线电视广播。世界上尚没有一套统一的数字电视信道传输国际标准，目前，具有我国知识产权的地面数字电视传输标准有三大方案。数字电视标准的制定权争夺异常激烈，也因为涉及国家信息安全方面的问题而受到格外的重视。

2.潜在加入企业的竞争威胁

终端设备是一个很大的市场。数字电视的接收终端可以分为数字电视显示器、数字电视机顶盒和一体化数字电视机。数字电视显示器只是一种过渡产品，机顶盒是模拟向数字化过渡的桥梁，目前我国已有的近4亿台模拟电视机不可能在短期内全部更新替换为数字电视机．因此机顶盒在未来10年里仍然是数字电视接收终端的主流。但现在的电脑的普遍应用，加上软件的不断更新，数字电视受到一定的冲击。企业家要高效率的相处相应的方案和定下制度还有跟时代的产出相应的产品如机顶盒芯片等发射、传输和终端接收设备的核心技术，有时也要迎合人们的胃口，通过最快的途径得知人们的喜爱，然后抢先一步的产出高质量产品。

3.现在数字电视的速度，价格和现价段的网络

由于数字电视的价格超出了一般有线电视的价格而且它的速度很慢，再有现价段网络的普遍，人们对于数字电视的需求并不是很多，虽然有些政策强迫着客户，但不能在一定范围上提高人们对数字需求量。主营业务收入预测汇总

单位：千元

项目2005年2006年2007年2008年2009年2010年

L公司A方案的地面数字电视业务47,659113,529108,451127,108150,706126,165

L公司酒店数字视频点播系统1,7045,68015,33625,56024,80426,788

L公司地面数字电视路测系统4008001,4401,4401,296648

L公司数字电视广告收入23,32719,000

评估结论分析

1、对DE公司企业整体价值的评估采用有限期限收益法评估模型和通过类比。分别对DE公司销售地面数字电视设备、系统集成及投资各地移动传媒公司的股权收益这两部分年收益的测算，通过折现，得到DE公司整体企业价值。通过市场的需要和这两年网络的普及和企业的2005-2008年的状况分析，企业家可以得出一些问题，从而再进一步投资。

企业价值评估：

对企业进行价值评估有助于对投资决策或管理进行指导，无论是风险投资、资产出售还是采取内部战略创意，所得出结果要从考虑中的决策角度进行分析。因为企业决策大都包含着不确定性和风险，应自始至终从情景的角度以及能够反映这一不确定性的价值范围考虑价值。为此，可以按上表试做各种情况下的敏感性分析，如不同的收入年增长率、不同的销售利润率等，将得出不同的公司实体总价值。

在评估过程中，不但应将模式建立在历史财务报表数据之上，根据历史绩效对预测进行分析，确保预测以事实为基础，并分析了为扭转局面需要采取哪些行动以及管理部门为何有可能实施这些行动。

企业在市场经济中作为投资主体的地位已经明确，但要保证投资行为的合理性，必须对企业资产的现实价值有一个正确的评估。我国市场发展到今天，企业除了对有形产业注重，也要加强对企业进行价值评估。价值评估可以对企业、对其所在行业及普遍的经济环境的了解，然后进行仔细的分析、认真的预测。选择正确的方法是价值评估过程中的重要方面，更主要的是拥有齐全的历史财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，再结合企业的状况才能避免误区，得到真实可靠的结论并且可以进一步的了解投资的动向。风险投资与企业价值评估在我国起步较晚，针对不同的投资项目，评估测算过程中遇到的问题很多。如何将西方风险投资与企业价值评估的理论与技术，结合我国的实际情况作进一步的理论研究，并应用到实际中去，是今后管理会计实际工作者和科研、教育工作者应共同承担的任务。现在企业需要的是有形和无形相结合。今天的市场需要的是有冒险的有分析的头脑，如果能正确的评估出一个企业的现状，不管是企业家还是普通老百姓都能一定得范围内知道投资的动向，到时候中方就更学习到西方的理论和技术。

参考文献

1.《科技情报开发与经济》2006年18期

2.《企业价值评估：观点、方法与实务》中国资产评估，2005年11月46

3.朱军：企业价值评估中的市场环境分析；中国资产评估2007年03期

篇5

数字化改变市场生态

网民数量已经超过6.32亿是全球之最，手机网民已经超过5.27亿，网民平均每周上网时间为25.9小时，网购市场达3000亿美元成为全球之最，网购金额占社会消费品零售总额的7.9%，腾讯微信的月度活跃用户达4.68亿――埃森哲全球副总裁兼大中华区主席李纲近日在主题为“数字融合市场，中国企业跨界增长指南”的媒体见面会上指出，数字化消费驱动商业转型，而中国是全球数字化程度最高的国家之一。

埃森哲认为，在这一背景下，新型市场生态和行业竞争格局正在中国兴起：数字化降低了很多行业的市场准入壁垒，帮助企业实现跨行业经营，如一些互联网或其他行业企业迅速进入到原来门槛很高的银行业，海尔在线供应链金融平台为客户提供便捷的融资、支付等金融服务;数字化降低了渠道成本和研发成本，使得中国超过美国成为全球最大的网购市场;数字化还不断改善消费者体验，促进供需之间的匹配，如租车服务应用和各种打车软件的涌现。

与此同时，随着中国经济进入到中速增长的新常态，众多企业都在自身行业以外的全新市场寻求跨界经营机会。中国企业高管普遍认为，数字技术能够开辟新的销售渠道、创造新的产品和服务，并且提升客户体验，因此获取数字能力是实现跨界发展的关键环节。

总而言之，很多企业正在试图通过数字技术建立与消费者之间的直接沟通渠道，消除中介，基于消费者洞察提供价值服务，实现跨界经营，争取新的市场制高点。埃森哲将这种数字化促生的新市场生态和行业融合称为数字融合市场。

在数字融合市场中，数字技术使得企业能够更好地发现消费者的需求，并以新的方式向消费者提供服务或者新的产品。因此，一方面新的竞争者不断涌入这个市场，以创新的模式获取市场份额;另一方面，传统企业也在借助新兴技术谋求发展和转型，它们围绕着消费者形成了比原来更大、更复杂的生态圈。在数字融合市场中，新兴企业和传统企业既有竞争也展开合作，原有行业和市场的价值链逐渐重组，形成新的价值组合。

四大领域数字融合市场兴起

埃森哲认为，相比美国，数字化对中国市场增长的推动作用更大。到2020年，中国数字融合市场的增速将比美国高出约5%～7%，市场规模差距将明显缩小。

埃森哲对主要发达国家市场的研究发现，数字融合市场已在教育、医疗、制造、金融服务和交通等领域蓬勃发展。但在中国，数字革命主要由消费者推动。和其他产业市场不同，中国的消费市场非常开放，具有高度竞争性，为技术和业务模式创新提供了无限可能。埃森哲观察认为，中国的数字融合市场已在支付、购物、视听、出行至少四个领域兴起和发展。

在支付领域，支付融入端到端的消费互动中，移动支付将成为主流，除金融服务机构以外，第三方支付机构也非常活跃。非金融服务行业企业通过移动设备、社交媒体和其他数字技术，为消费者提供灵活多样的数字化支付手段、创新的业务模式和全新的消费者体验。

在购物领域，零售市场的跨渠道融合成为大势所趋。很多非传统零售企业都能借助电子商务直接参与到零售市场，零售商则通过数字技术为消费者提供无缝购物体验。

在视听领域，消费者热衷于多屏互动。围绕消费者在多种屏幕上的收看、收听习惯，传统内容提供商和数字内容提供商都试图通过互联网提高目标受众的黏性。

在出行领域，交通出行正在变得越来越人性化和智能化，人们通过数字技术可以更加轻松地安排旅行和使用交通工具。各类出行服务商合作互联，以满足消费者随时随地高效出行的需求。

李纲认为，在这四个融合市场中，传统的核心行业依然是市场主导者，但是借助数字技术进入到这个市场中的生态链行业正在通过技术创新和商业创新取得越来越大的市场份额。在生态链行业中，有作为数字化使能行业的高科技、电子、电信等行业，也有借助数字化使能行业而进入到该市场的其他行业。以支付市场为例，金融服务业依然是支付领域的核心行业，占据大部分市场份额，但是来自互联网、电信、零售等多个行业的第三方支付企业正在分享支付市场的份额。

六点启示

埃森哲认为，决定商业模式的要素有两个：其一是企业如何为客户创造价值（客户价值主张），其二是企业如何创造价值（挣钱）。而数字化正在改变这两个要素。

“决胜数字融合市场的关键并非赢者通吃，而是以数字能力和新商业模式形成新的增长战略。”李纲说。

埃森哲认为，要想制胜数字融合市场，企业必须深刻理解数字化如何改变自身的商业模式和所在市场的生态，通过产品创新向细分市场领域拓展，进入新的市场领域。基于对中国、美国、英国和德国数字融合市场的比较和综合分析，埃森哲认为，数字融合市场给企业带来六个方面的启示：

第一，企业需要具备卓越的数字能力。无论是老牌企业，还是初创企业，都要以技术创新为利器，迅速颠覆市场业态;而那些来自业务接近行业的企业也可能通过大数据获取客户洞察并采取相应行动，对本行业企业构成威胁。

第二，数据是新的竞争命脉。企业间流动着数据供应链。无论哪家企业，只要有能力利用这些数据进行合理决策，便会受到数字融合市场的青睐。同样，应用数据的速度也非常重要。用最短的时间把数据交到决策者手中，并且建立支持快速执行的后端流程，将是制胜的关键。

第三，消费者洞察成为建立差异化竞争优势的关键因素。如今中国消费者最期待的是超凡体验，而提品或服务的企业却不那么重要。可见，中国消费者的品牌忠诚度较低，这就为寻求进入新市场的企业提供了绝佳机会，也给行业领先者带来了严峻挑战。因此，数字化企业需要在获取消费者洞察的基础上进行正确定位，围绕消费者的价值主张提供超越期望值的服务。

第四，培养初创心态。老牌企业必须在行动力方面向初创企业学习。随着新的竞争环境逐渐铺开，固守传统业务模式的中国企业很可能面临收益下降的风险。因此，创新思维和敏捷反应缺一不可，否则便无法将消费者的数字化需求转化为切实的企业价值。

篇6

一、中国民营企业的挑战与愿景

中国民营企业管理当前面对的突出挑战有三类：

市场挑战：十以来，行业和市场正在随着系列改革而变得几家欢喜几家愁。对于本身走市场化路线的企业而言可能是利好消息，对权力、政策等寻租的企业和投机性企业而言无疑是非常悲观的。市场正在发生前所未有的变革和白热化竞争，在微利和同质化竞争中，中国的民营企业如何管理以应对市场竞争？

人员挑战：第一代民营企业家面临着选择接班人的问题，也面临着团队年轻化难以管理的问题，面临着股东与职业经理人的难题。如何安排接班人计划？如何管理职业团队？

资本挑战：从广义的资本定义上讲，无论是投资入股，合资合作，并购重组，还是上市、债权或股权融资，都成为企业追求发展的一把双刃剑，做的好就能让企业或老板上一个新的台阶，做的不好可能是把辛辛苦苦几十年打拼的事业全部葬送。对于国有企业也一样，过去的提法叫“国有资产的保值增值”，现在叫“国有资本管理”，从资产到资本就是从花钱到赚钱的转变，那么如何管理资本运作？

任何度过初创期的民营企业都有一个愿景：如何将公司做大做强而不是做大做垮？

站在这个愿景的时点，我们不禁要问：靠的是什么？ 是过去几年的财务报表数字好看吗？是有一帮跟自己创业的团队吗？是服务或技术优势吗？是政府或金融机构对公司的支持吗？是公司现金充裕吗？是公司资产庞大吗？是有了一个或几个好的项目吗？是公司的商业模式独特吗？是公司不断投入的学习和培训吗？

答案是：是，也不是！

上面的每一项都可能成为不同行业的公司参与市场竞争的优势，然而纵观世界500强发展史，企业都是基于实业+资本的发展战略以及管理的系统优势获得长足的发展和长远的成功，过去不等于将来，短期利益不等于长期利益，做了不等于做好。部门优势或财务指标等部分优势都不代表整体的优势，今天的优势有可能成为明天的劣势，部门的“专业”意见可能会将公司带入深渊….

二、价值管理―迎接挑战实现愿景的有效管理方式

如何有效面对挑战，持续强大，从不同角度有不同的观点和学说，归纳起来主要有以下几种：打造核心竞争力，团队建设，数字管理，差异化，商业模式以及各种市场营销、人力资源、供应链管理、生产管理等管理技巧。

就企业价值来说，角度不同，结果也不同，有从审计、评估角度谈企业价值的，有从企业管理角度谈企业价值的，有从投资人角度谈企业价值的，有从市场、财务等角度谈企业价值的。主流理论认为价值管理追求的目标是实现股东价值的最大化。

笔者认为价值管理首先是从企业经营者角度看待企业价值，而后才是股东价值，这样企业价值会自动传递到股东价值，股东才能得到持续的投资价值。基于价值管理的系统优势才是公司价值的保证和根本，这里的价值管理的基础就是系统，以广角镜思维全视角地看待企业的问题，不能是望远镜思维的点对点解决问题。价值管理的核心是以企业和/或股东价值为导向的方案，制度和决策。

对于广大的民营企业家来说，实施价值管理更的第一步是优先选择公司价值，大股东利益，还是全体股东价值的问题，抑或在哪些问题上如何进行价值倾斜，其次才是立足现状建立价值管理系统的问题，否则价值管理的核心无法贯彻到落地实施当中去。当然，非上市民营公司大多被企业家实际控制并经营，价值管理会更多偏好企业价值；对于上市公司或投资人倾向股东财务表现的民营企业，更多的目标被股东价值优先所包围。

三、价值管理的核心要素

不能衡量就无法管理！到目前为止，在价值管理体系中，形成了经济增加值（EVA）、市场增加值（MVA）、折现现金流量（DCF）、托宾q值、价值派（piemodel）等价值管理模型与模式。这些财务标准或多或少带有一定的局限性，比如MVA法，对非上市企业无法评估资本市场价值；比如托宾q值，从市场角度界定的过去的企业价值与企业的真实内在价值大量不对等，而且衡量市场价值与资产重置成本相对比较主观；又如各种财务模型，实际上带有一定的假设且大部分要求数据较多，模型的导出过程又比较复杂，对大多数的民营企业并不适用。所以，企业价值不是数字化的财务价值，主观的市场价值，抑或是按收益法或成本法评估出来的价值，而是多种要素综合的衡量标准。

笔者认为，对企业管理而言，这些价值管理模型仅仅是财务评价标准，并没有解决一个核心问题：如何在管理实践中判断并实现价值管理，也就是说，这些价值模型无法指导价值管理落地实施。笔者根据实践经验，对价值管理体系的四项核心要素进行扼要阐述如下：

（一）数字管理

数字最简单、直观、有力，是国际化语言，因此价值表现的衡量因素离不开数字，但数字管理不等于价值管理，而且过分注重数字就会陷入数字陷阱。报表控制属于事后控制，而且财务管理无法表现报表外资源。所以，企业管理者都要有价值管理系统要求的财务意识和知识，用数字管理渗透到日常运营管理中去。对于企业高层来说，运用数字管理的要义在于大胆假设，小心求证；对于企业中层来说，数字管理主要是进行财务信息的提取、分析、跟踪与考核。

对大多数民营企业来说，运用数字管理忌讳采用较多的复杂管理，比如对房产的投资，通常的房产投资内部收益率公式为：累计总收益/累计总投入=月租金×投资期内的累计出租月数/（按揭首期房款+保险费+契税+大修基金+家具等其他投入+累计按揭款+累计物业管理费），但里面的数据很多要靠估算而导致数据不可靠之外，还浪费了大量精力。所以我们就采用一个相对简单而通行的测算方法：如果该物业的年收益×15年=房产购买价，则认为该物业物有所值。

笔者经过实践总结，具体来说，民营企业可采用的数字管理主要表现在如下方面：

1、资本管理

资本管理需要解决：钱从哪儿来的融资问题，钱到哪儿去投资问题，回报多少的投融资管理问题。作为股东首先应考虑的自身价值就是资本管理价值。这些价值无一例外都与数字相关，以价值驱动为目标的财务数字主要有：

A：净资产收益率（ROE=净利润/净资产），反映的是被投资企业的赚钱能力和运营水平，这也是最常用的数字之一；一个公司长期保持20%以上的ROE是不可能的，能长期保持在15%已经很好了。

B：投资报酬率（ROI）=利润或年均利润/投资总额×100%。反映了投资的获利能力，一般是用于特定年份的回报衡量，以及短期项目的投资决策，因为该指标并不反映整体或长期利益，而且职业经理人会因为该指标的绩效评价而做出短视的决策和行为，排斥具有战略意义或长期投资的项目；

C：经济增加值（EVA）=息前税后净营业利润（NOPAT）-调整后的资本成本*资本成本率（WACC）。

对于EVA，彼得.德鲁克曾经说过：“你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润”。这里面对NOPAT和资本成本的调整主要是尽可能恢复企业实际经营真实财务面貌，然后对资本利用效果进行数字评价。

EVA既可以反映职业经理人总体经营情况，也适用于绩效、股权激励等方面。

D：对于上市企业还多用市净率（P/B=每股市价/每股净资产）； 市盈率（P/E=每股市价/每股收益）；市场增加值（MVA=公司市值-累计资本投入）等指标。

数字之间也会有冲突，比如股东都想追求高ROI，但有时ROE与ROI并不一致，此时追求高投资回报（ROI）的同时要关注ROE，否则累积多年的利润有可能一瞬间就不见了，减少风险的办法就是既看ROI又看ROE。假设有多个项目选择投资一个，就是在高ROE项目中选择高ROI的项目。ROE较高时需要另外关注负债结构，看企业是否为超额负债经营。一般来说资产负债率超过60%，为经营风险较高，超过80%为经营风险过高。

2、资产管理

资产管理的数字管理需要解决资产利用效率的问题。笔者接触的不少民营企业有资产情节，即企业资产越大越好越有安全感，或者银行越容易给较高的额度贷款。然而事实并非如此，笔者观察到这些盲目追求资产绝对数额的企业往往各项利润指标都很低，认真梳理资产后就会发现，或多或少存在着资产效能低下的问题，比如大量承兑汇票留在手中而对外支付现金，应收账款管理不善以致呆账、坏账，为评估品牌价值或对外申请各种证书而知识产权账面价值虚高，库存大量积压，预付账款庞大造成资产和现金利用率低，部分固定资产闲置很久而不能得到充分利用……

资产管理的数字管理指标主要有以下几种：

A： 资产净利润率=净利润/总资产

B：资产周转率=销售收入净额/总资产平均余额；以及延伸的应收账款周转率，存货周转率，固定资产周转率，流动资产周转率等指标

对资产使用效率的分析和改善需要数字管理配合程序管理、效能管理与风险管理进行。

3、人力资源管理

传统的人力资源管理一直在讲人员的选育用留，即HR管理技术和流程，事实上人力资源管理也离不开数字管理。比如人力资源管理中最需要让老板知道的是：公司的流程及岗位平台是否已经搭建完成并能有效对人才选育用留，员工的薪酬是否匹配绩效管理的目标，绩效管理是否能够充分发挥作用，人力资源政策和执行是否能跟得上企业发展。

这些问题的答案往往不是靠主观性的“好坏优劣”来表达的，最具有说服力和看得见的效果的就是数字。比如营销总监的营业收入与营业利润等同比、环比升降比例是否在预设的绩效目标之内，接下来如何改进，达到考核期限时应如何根据绩效指标完成情况进行奖惩；又比如对财务总监的考核指标之一是EVA，那么财务总监就会想办法降低成本，提高收益，配比资金投融资，降低税收，这样财务总监就必须深入业务之中打通流程瓶颈，既要提高收入，又要降低成本，控制风险和预算；既要对日常经营负责，又要对投融资及其管理负责。

4、财税管理

对于财税管理，最重要的几个数字就是资产额，负债额，纳税额，营业额，利润额，净现金流量。这些数字很多时候不成比例，比如有资产收入少，有收入没利润，有利润没现金，有现金没利润，收入少税负高等等。当然这跟行业有一定关系，比如制造业是先投入再收入，预收费服务行业是先收费后服务，餐饮行业是现金充裕而利润被房东大量分取。

在笔者看来，企业的财税管理不单单是财税部门的事情，而是全公司的事情，不仅仅要进行制度和表格的完善优化来达到高效流程，又要搜取充分必要信息进行数字提取，分析工作，而后应用于企业决策和日常管理改善。

财务和税务是相联系又有很大差异的两门学科，很多民企让会计管理税务，业务简单还可以，稍微复杂一点需要税收筹划时，财务经理就不能胜任了。有些公司财务经理隶属于税务总监，有些公司是税务经理隶属于财务总监，不管谁进行管理，都要将财税体系打通，对日常各部门业务进行科学有效的财税管理以达到既有效能又能管控风险的结果。

5、产供销管理

产供销管理可能是与数字打交道最多的部门，“产”指制造业的生产或服务业的服务，“供”指产品或服务供应商，“销”指产品或服务的销售。从数字管理上讲，销售是起点，产与供是过程。数字管理的重点是：主营业务成本管理，费用管理，产供销数字绩效考核，客户与市场数字分析，供应商分类考核等。

6、合同管理

很多民营企业倒闭是应付账款过多导致的，合同管理的数字管理在于要根据合同的约定，将应付账款时间按照合同进行档案整理，同时对后续数月的现金支出进行配比滚动预算，以免造成入不敷出而导致过大债务压力，当然对于业务部门要求的合同谈判和合同审核也是纳入到合同管理之中的。这样合同管理的数字管理一般是滚动更新当期及后期的应收账款，应付账款，营业外收支，对应的现金净流量等预算，控制，分析与决策。涉及的部门一般有财务部，法务部（合同管理部），销售部，采购部等部门。

笔者接触的企业大多之前接受了错误的合同管理模式，以为有个合同管理软件系统或ERP软件系统就把合同管理做好了，事实却截然相反，合同管理没做好的企业借助于管理软件会更加做不好，合同管理是多部门交叉的事情，而非某一个部门的事情，企业管理没做到位指望软件解决管理问题是不现实的。

（二）程序管理

管理的重点是各部门人的管理，管理的难点在部门之间的管理，互相扯皮是最管理最难的地方。所以横向的岗位职责固定岗位，纵向的流程打通部门壁垒，两者靠制度，表格的工具结合起来，以有效的绩效管理为手段，进行有效的程序管理。只有过程控制好，才能达到预期的结果。我们所说的结果导向实际是以程序管理为必要控制手段的。

程序管理的难点其实对于价值管理来说将会迎刃而解，如果说矛盾的各方各自站在自己立场角度而发生争执的话，则价值管理将利益相关者的利益绑在一起，形成企业价值利益链条上的共同体，则企业通过一个个的利益共同体形成了企业牢不可破的价值管理。实施价值管理的程序管理难点在于用财务、税务、法律与管理的工具和内核作用于部门交叉的每个点以达到整体改善的目的。然而，笔者已经提炼出“四位一体”整体解决方案以达到这个目的。

（三）效能管理

从管理学角度而言，管理大师彼得・德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出： “效率是‘以正确的方式做事’（即战术），而效能则是“做正确的事（即战略）”。

从经济角度，效率（efficiency）指单位时间内的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率与效果的统一，既重质，又重量，有人总结为效能=效率*目标。

效能管理要求企业管理者在提出方案及进行决策时，从战略、战术、结果、投入与产出等各个角度进行平衡。

举例来讲，比如将要开发一款产品，在开发的前期，需要与市场部一道评估产品价值点，市场容量，客户接受度，预计的实验产品及批量产品的成本及定价，并确定关键技术是否已被解决，开发周期及结果；开发的过程中，需要就开发前期的预算和目标进行财税控制，绩效管理及市场动态管理，以确定开发按部就班地进行；开发末期要在内部与市场中进行产品及定价测试，与销售部门绩效相联系，以使收益尽量与预算、绩效相匹配。

又比如，公司要对上游某企业进行纵向并购，前期就要对并购战略及预期投入进行分析并与被收购方进行充分交流，中期要对被收购企业进行财税、法律与经营的尽职调查，安排交易方案，确认预期盈利的必备条件与人员计划，后期进行交割前要对并购后整合事项进行预先安排，以确认交割后能够完成整合达到预先设定的并购战略。

（四）风险管理

风险管理作为企业价值衡量过程中一个不可或缺的重要因素，企业运营的效能与企业运营的风险共同构成了价值管理需要特别衡量的因素。经营风险，财务风险，税务风险，法律风险，政策风险，金融风险等共同构成了企业风险。然而，我们可以对财税风险，法律风险以及经营风险进行识别、衡量、分析与评价，确认风险的保留，规避，转移。当然这里的风险管理的前提条件是确认企业决策层的经营意识和战略是风险偏好型还是风险规避型。对于不同的企业有不同的风险管理方式。

目前所流行的全面风险管理，实际上靠某一个部门是不能完成的，与绩效管理等管理手段一样是企业从上到下全员的事，全面风险管理必须使用必要的法律技能，财税技能与管理技能进行科学而专业的风险评估。当然，在大多数民营企业家眼里，处处都是风险显然无法经营，投资就是冒险，然而我们必须要知道的是，关键风险必须可控，而且企业价值管理中的关键风险必须予以管理，否则企业效能及其他价值将会受到重大影响。

四、结束语

企业有制度和流程还远远不够，关键是有效的系统化制度和流程；公司能聘请优秀人才还远远不够，关键是建设一个能让人才操作的优秀的管理平台，毕竟大部分人是企业平台的“操作手”而非“建设者”。管理和商业没有完美无瑕的，只有最接近企业目标的有效管理路径。问题和形势发生变化，管理也应当顺应而变，管理也在管理人的风险偏好与风险规避之间游走，管理中存在问题很正常，不断地以广角镜思维解决问题就会逐步趋近目标，如果以点对点的望远镜思维或孤立地看待问题很可能会导致解决一个问题又冒出来N个问题。

当管理者希望推动一项变革时，无论是建立一套新的价值管理系统还是修正现有的管理体系，最好在局部进行测试后再推广，这样不但能让参与各方在前期充分磨合不断调整方案和期望，而且使企业的变革成本最小化，毕竟大部分非患重症的企业是不能接受外科手术式的代价或不可控制的结果。

另外，笔者所接触的太多民营企业在错误的学习上走的太远，接受了大量形而上的培训，激励类的，灵修类的，营销技术类的，以及各种工商管理研修培训等，然而太多实践证明了大多这种培训仅仅是短期有效或回到公司便无法落地，问题还在那里，现实与理想不断博弈的场景不断上演，然而却支付了不菲的成本。同样，谈企业培训或学习本身是否有益是没有意义的，因为学错比不学更可怕，把错的事情做的很好简直就是灾难，只有把企业的针对式培训和绩效管理结合起来去解决实际问题才能从结果看清楚培训是否有益。那些空洞的，概念性或宏观性的培训只适合于基本理念、概念还不到位的部分中小民营企业经营者。新型管理咨询则能够通过外部诊断-方案-培训-效能的过程为企业打造一套价值管理柔性平台。

作者简介：李涵：执业律师，英国威尔士大学MBA，国际会计师AAIA，注册税务师，浙江工商大学杭州商学院客座教授。

李涵已为多家国内、外企业提供法律与管理服务10年，拥有丰富的企业法律与管理实务经验。李涵具有良好的商业背景，能将资本运作、企业管理、财税与法律相结合，从而为国内外企业提供高附加值的综合性专业法律与管理咨询服务。

篇7

关键词：数字经济；客户价值；创新；共享；互动；客户导向

“十三五”时期是中国邮政向现代服务企业转型升级的关键期，客户是服务型企业的立身之本、价值之源，面对数字经济时代的机遇与挑战，如何积极顺应形势、建立客户导向，升级客户价值，实现共赢发展，是关系邮政企业未来十年战略发展的重要课题。

1数字经济时代客户价值的新内涵

工业时代的客户价值通常被理解为企业利用原材料加工成商品或服务销售给客户，满足客户消费需要。这种单向的价值理念已经不适应新时代的要求，必须回归马克思主义哲学对价值本质的定义，并赋予客户价值时代的新内涵。“互联网+”时代，生产力、生产方式发生了全新的变化，以互联网和大数据为代表的新型生产力工具重塑以传统商业模式为代表的生产关系，客户的劳动价值也作为重要生产要素加入企业生产过程和价值创造过程，从而扩大了客户价值的新内涵。例如，小米手机借助互联网通过众筹、众创模式对手机生产进行快速迭代，从而创造了企业与粉丝共赢的产业新模式。数字经济时代将企业经营置身于互联网、大数据、智能化的环境，构建起以客户为核心，供应商、合作伙伴、利益相关者共生共存的价值共同体，各主体相互衔接、融合、互动，通过资源利益的共享模式及价值的有效传递方式，充分发挥各主体的最大效用和价值，实现整体价值最大化。整合各方资源、发挥协同优势的阿里平台就是成功的典范。因此，数字经济时代，客户不再是传统意义上的客户，更是企业—客户价值共同体中价值的参与者、传播者和创造者，客户价值的内涵进一步扩大和丰富。本文从企业和客户双向互动、互为价值的角度重新认识客户价值的新内涵（详见图1）。

2邮政客户价值实现面临的问题

2.1缺乏企业与客户价值共赢的理念

2.1.1以产品为中心，忽视客户多元需求数字经济时代，客户需求更强调个性化、时尚化、品质化，邮政企业以产品为中心的开发方式与客户多元化需求之间差距较大，产品同质化与客户差异化需求满足相距甚远，更谈不上对客户的量身定做。2.1.2注重短期效应，忽视客户长期价值邮政企业营销手段单一，注重短期销售效果，缺乏持续的客户关系维护，未关注客户不同时期的需求，忽视了客户长期价值的开发，难以赢得忠诚客户。2.1.3专业资源隔离，忽视客户综合价值邮政三大板块资源隔离，每个专业各自为政、单打独斗，交叉营销意识差，未把客户的全方位体验凝结在产品跨专业整合层面，未能为客户提供一个集合账户、一揽子解决方案、一站式客户服务，客户综合价值未得到充分开发。

2.2缺乏企业与客户信息共享的平台

2.2.1产品服务未整合呈现，客户购买体验较差数字经济时代，客户更注重消费体验的便捷化和情景化，而邮政企业服务信息公开不充分，一段时期主攻一项业务，产品服务未整合呈现，多方信息碎片，多种产品重叠，客户搜索耗时费力，客户购买选择困难。2.2.2网上服务平台缺乏创意，客户参与度较低现有网上服务平台，缺乏创意和新意，客户参与度低，客户创造价值未充分体现。邮乐网虽建设多年，但产品专业性不强，特色不明显，有效宣传不足，以致于客户参与度不高，客户和企业双方价值均未有效实现。2.2.3信息沟通渠道缺乏互动，客户认同度不高邮政企业基本上还是窗口营销，微博、微信等新媒体营销较少，未建立与新生代客户良性沟通交流的平台，缺乏客户与客户之间信息交流分享的社交平台，客户传播效应带来的口碑价值未充分发挥。2.3缺乏企业与客户高效互动的机制2.3.1运营机制流程固化，客户服务体验不佳数字经济时代，客户青睐互动的交流方式，看重被尊重的消费感受。邮政企业运营机制流程固化，服务手段较为落后，不能随客户需求变化因时、因地调整，客户的消费感受和体验价值未得到明显改善。2.3.2客服机制响应滞缓，客户诉求未充分尊重产品开发、客户服务方面，邮政企业未建立快速反应机制，对客户诉求回应滞缓，突出表现在客户投诉问题的处理上，因内部金字塔组织构架，投诉问题往往层层向上汇报，再层层往下处理，反应机制僵化，处理速度缓慢，易引发客户与企业之间的矛盾冲突。

3邮政企业提升客户价值的必要性和可行性

3.1邮政企业提升客户价值的必要性

3.1.1坚持邮政企业服务宗旨的要求只有践行用户至上的理念，不断满足客户需求，持续改善客户体验，着力提升客户价值，才能体现人民邮政为人民的邮政企业本质属性和责任担当。3.1.2适应当前经济发展形势的需要新常态下，中国邮政作为大型国有企业，必须助力国家供给侧结构性改革，服务好经济转型，以供给侧结构性改革推动自身转型升级，提高邮政产品服务供给的质量和效率，提升供给对客户需求变化的适应性和灵活性。3.1.3提升企业核心竞争力的必然选择坚持以客户为中心的服务理念，通过满足不同客户、不同时期、不同形式的需求，深入挖掘客户贡献，持续提升客户长期价值、综合价值的过程，也是提升企业核心竞争力的过程。3.1.4应对数字经济时代的必由之路在互联网、大数据、物联网等新兴技术大行其道的数字时代，满足多元化、个性化、体验化、情景化的客户需求，提升客户价值是邮政企业适应时代变化的必由之路。

3.2邮政企业提升客户价值的可行性

3.2.1“三流合一”网络优势邮政拥有遍布城乡、点多面广、全程全网、联合作业的网络优势，独具资金流、实物流、信息流“三流合一”的整合优势，为客户便捷服务奠定了坚实的基础。3.2.2多元化经营优势邮政经营涵盖金融、物流、电子商务等多个领域，多元化经营为业务跨界、分享经济奠定了基础，也为满足客户多元化需求、提升客户综合价值提供了保证。3.2.3客户资源优势近年来，邮政企业加大信息化能力建设和数据库系统建设，积累了邮政企业独有的海量客户数据，仅个人客户就超过8亿人，为邮政客户大数据资源的整合利用提供了便利。3.2.4品牌信誉优势中国邮政作为百年老店，品牌信誉良好，积极承担央企责任，大力发展普惠金融，得到政府各方的鼓励支持，为提升客户价值提供了坚强的保障。3.2.5战略协同优势2015年邮政集团公司提出“一体两翼”经营发展战略，明晰邮政、金融、速递物流三大板块的关系，加强各板块间业务、客户、渠道的协同，实现各板块资源共享，促进了中国邮政价值网资源利用最大化、整体效益最大化、客户价值最大化。

4邮政企业提升客户价值的策略

4.1坚持开放共享，构建客户价值共赢理念

4.1.1让客户成为参与者一方面利用大数据分析客户消费行为，针对不同类型客户提供差异化的产品和服务；另一方面随时了解客户需求变化，让客户以参与者的身份，介入邮政产品设计、服务改造、传播购买等经营全过程，提高对邮政的认同感和忠诚度，实现客户向粉丝的转化，同时借助粉丝经济，提升客户价值的同时也为企业创造效益。4.1.2让客户成为体验者建立快捷高效的客户互动机制，统一三大板块客服系统，搭建统一的微信服务平台，实现客户一点接入，随时随地应用服务、体验产品、反馈问题。一方面，综合整理分析客户数据，挖掘客户更高层次的需求，有目的、无缝隙地为客户传递邮政服务信息，实现客户综合价值的开发；另一方面，注重客户体验反馈，不断优化邮政、金融、速递服务流程，调整产品内容和服务形态，以良性互动实现客户价值在体验中升级。4.1.3让客户成为传播者注重客户长期价值的培育，灵活运用符合邮政品牌、满足客户需求、创新互动分享、优化传播效果的主题活动，通过互动话题、感人故事、促销优惠，让客户体验服务后，自主、自发、自愿地分享见闻、传播资讯、宣传活动、推荐惊喜，创造口碑宣传效果，利用客户传播效应，不断扩大邮政品牌和邮政服务的社会影响力。4.1.4让客户成为创造者树立帮助客户创造价值的使命感，以开放、众创、众享的平台化思路，依托邮政实体渠道资源和业务资源，分享经营场地，开放服务信息，提供创业平台，让小微企业、个人客户不断创造更多邮政拓展服务、配套服务的全新第三方服务，围绕邮政资源构建庞大、有序、不断自我更新的科学服务体系，提升邮政企业整体服务水平，在成就客户价值的同时，实现企业发展再跨越。

4.2坚持创新引领，构建邮政智能服务平台

4.2.1加快线上渠道建设，形成线上线下联动新模式加大邮政网上营业厅、手机邮局、微信公众号、微博服务号等在线业务平台的建设，并实现与邮政线下网点、便民服务站等实体渠道的联动，构建线上线下联动发展的新模式。充分发挥邮政企业积累多年的客户资源和线下营销优势，快速实现线下客户向线上用户的转化。将用户吸引到线上，不仅是为客户提供方便的电子渠道，更是利用数字化技术从搜索、购买、售后、客户维系等各个环节构建企业和客户之间的紧密连接，方便企业快速捕捉用户需求，优化产品服务解决方案，从而为实现客户价值的快速转化创造条件。4.2.2加大资源整合力度，形成专业多元融合新格局通过平台建设，把分隔在各板块和各专业的客户资源、网络资源、业务资源作为一个综合系统进行整体谋划，聚焦到提高整合度、综合度和协同度上来，从管理体制、管理模式改革和借助信息化手段进行技术改造升级两方面入手，在融合、创新、协同的理念下，充分发挥多元经营和专业管理的融合优势，达到一个平台、一个品牌、一站服务。4.2.3推动服务转型升级，打造邮政智能服务平台利用大数据、云计算、移动互联网、物联网等新技术构建邮政智能服务平台，围绕公共服务、民生服务、邮政服务三大类业务加快转型，满足多元化消费需求，给予客户更舒适、更快捷的用邮体验。平台更具灵活性，充分支持新产品、新服务的个性化定制；平台更具智慧性，实现面向市场的快速响应，让信息流引领人流、物流、资金流等企业资源按商机智能调配；平台更具延展性，能够快速对接阿里、腾讯等社会知名互联网平台，实现客户引流；平台更具效用性，有利于产业链聚集、大数据沉淀，挖掘客户数据金矿，充分开发数据价值。4.2.4立足平台经营战略，打造智能服务生态圈生态圈是一个开放的系统，是平台经济的高级模式，它要求企业打破内外边界，通过兼并、合作等方式建立商业生态圈，实现企业与其他组织相互进化、共生共存、共同成长。邮政在构建多元化智能服务平台的基础上，通过信息技术不断打破企业内外部资源的壁垒，逐步开放不同层次的服务，积极向公共型的开放平台转变。通过配套制定生态圈游戏规则，把邮政智能平台打造成为知名的开放平台，实现平台上客户、商户、合作伙伴共生共赢，实现科学健康可持续发展。

4.3坚持深化改革，构建客户导向经营机制

篇8

1现阶段加强企业投入产出数字化管理的意义

1.1竞争的加剧及环境变化的快速决定企业要加强投入产出的数字化管理

目前国家整体出现了产能过剩，很多的企业主要依靠政府补助进行生存，企业整体的持续发展能力受到影响，一些企业仍然没有意识到环境的变化，决策的时候没有借助投入产出的数字化管理，造成企业的资源浪费。煤炭、钢铁、有色金属等大宗商品的价格持续走低，企业之间的竞争越来越激烈，东莞等传统的制造强地都出现了大批企业倒闭，经济整体下滑，这些问题的发生决定了企业必须在投资和生产的时候更加科学化管理。另外，现代社会由于新媒介等的介入，很多环境因素也发生了重大的变化，很多市场价格变化速度及其传导速度更快，企业如果依托于以往的手工计算的投入产出管理，将无法适应现代社会的高速变化，无法获取最新的数据进行决策，导致其决策无效，反而被市场淘汰。

1.2投入产出的数字化管理有利于企业管理

随着市场化改革的深入及竞争的加剧，很多企业内部也选用了以市场机制运行的方式，对各要素进行内部的层层分解，实现内部的核算，有利于提升企业的运营效率，提升员工的工作积极性。但是随着市场经济的环境变化较快，很多的内部管理需要更加高效，及时将市场的变化融入到管理之中，而且目前很多公司内部的员工、车间、厂房和班组的工资都是和投入产出的管理系统挂钩，因此投入产出的管理要实现数字化管理和动态管理，这样才能够及时反映市场的变化和公司各个班组的成本、能耗的降低，这样的内部管理才能够得到员工的认可，才能够推动企业的改革。

1.3投入产出的数字化管理有利于国家产业结构的调整

随着我国人口红利的消失，我国的制造业也在全球竞争中面临着迁移的风险，周边国家越南等国也慢慢在制造业上与我国企业进行竞争。未来我国企业的发展要向更高级的产业主动性转移，提升自身的竞争力。而这种转移就需要企业加强对其投入产出的管理，通过市场信息的收集，加强研发的投入，向一些蓝海竞争领域发展，避免简单初级的加工业，实现我国整体产业的结构调整。如果没有进行必要的投入产出管理就随意进行调整，将可能导致很多企业没有获取相关的动态信息，缺少数字化的管理，而导致企业盲目转型，这样企业可能反而会失去发展的机会进入发展的陷阱，这最终也将影响我国经济的发展。

2建立完善的动态化投入产出数字化管理系统

2.1建立投入产出数字化管理系统的基本要求

企业投入产出的数字化管理对企业的发展有重要的意义，企业需要建立起符合自身业务特色的动态化投入产出数字化管理系统，查明企业生产管理所存在的基本数量关系，明确企业生产的界限，通过这一系统获得相应的技术经济指标和其他一些重要的情报信息，在系统的建设中要将企业的业务和产品统一在这个系统中，清晰地发现人财物的关系。这个系统要实现对产品分配方向、价值构成的集成和查询等功能，系统内的数据要能够实时根据原材料的价格、委托加工的费用、人力的投入、产品价格的变动等进行更新。

2.2投入产出数字化管理系统的模型建立及其与ERP系统的对接

在系统的建设上要着力建设一个模型库、数据库和方法库，企业内产品、业务的投入产出数据要归集到数据库，用以对模型库等提供数据来源，数据库应当将企业的财务数据库、计划数据库、物资供应数据库、生产调度数据库、设备数据库、销售数据库、人事定额数据库等集合在一起，做一个综合的数据库，面向企业的管理层，为企业决策提供依据。方法库就包括了矩阵、基本统计、回归分析、时间序列和数据规划等，为不同的决策内容和生产要求提供相应的方法分析。模型库包括了决策分析模型、相关性分析模型、数学规划模型等，这是结合企业的具体业务进行选择。企业需要将ERP系统与投入产出模型进行统一，利用ERP所拥有的计算机高速运转的能力处理制造生产和管理运营中的海量数据，提升ERP系统的动态反应能力和决策支持能力。在双方的统一中要确定投入产出表的结构、实现ERP与投入产出表数据的转换、利用投入产出表提升ERP系统的功能，对于输入数据可以利用原有的公用数据模块和其他模块进行提取，并通过手工添加一些必要的数据，将生产计划书、产品定价文件、成本核算文件、原材料供应清单等输入ERP系统中的管理模块、生产模块、车间模块、采购管理模块、财务管理模块、生产计划模块等，从而根据生产流程得到各类投入产出的消耗关系矩阵，得到总产品矩阵及总产量向量，设计ERP模块中的数据流，为企业的生产经营决策和价格模拟提供依据，满足多种经营的需要。

3利用投入产出数字化管理加强成本管理

3.1利用投入产出数字化管理加强成本管理的总体思路

投入产出数字化管理最主要的运用是在成本管理中，成本管理中的投入是指劳动资料、劳动工具、劳动对象的消耗，产出是指产品的分配和数量、方向，通过数字化管理可以利用计算机等将这些关系以矩阵式的方法进行棋盘式列示，综合分析双方的数量关系和匹配关系。由于现在技术的变化也导致很多消耗关系虽然在一定时期内存在相对稳定的关系，但是技术的改变也将导致其消耗比例出现变化，而且采购价格、产品价格、劳动力价格等也会发生变化，因此该系统必须是动态化的，对目标成本中的各要素变动也要进行动态管理，这也需要对成本内的项目进行详细的分解，确定足够细的基础数据。成本管理需要在投入产出数字化管理系统中进行分层设计，综合考虑实物投入和价值投入的不同，企业需要对成本中所涉及的流程进行细致的分析研究，分析主要产品的生产流程和技术经济关系，结合会计核算特点对该流程进行归集合并，全面反映企业生产中的物料投放和产品产出关系。

3.2加强投入产出数字化管理与多种成本核算方法的结合

由于现在很多生产都是柔性生产，多数企业也接受了定制化生产，这对企业的投入产出数字化管理带来了变化。传统的财务成本核算已经难以反映这种生产的变化，投入产出管理也需要对财务成本的分摊标准和核算提出新的要求，投入产出管理应当结合一些最新的技术和财务方法，对成本进行更好的分摊。例如投入产出管理可以结合作业成本法，对生产流程中的作业进行归类，利用作业分摊成本，并以作业动因归集成本，投入也应当利用作业对各类消耗资源进行归集，进一步提升成本管理的准确性，通过提升成本分摊的科学性，企业也可以提升其投入产出管理的准确性。相对比而言，对于一些新的产品，由于要明确其作业，在对新产品的投入产出模型设计的初期需要进行详细的分析。但是作业成本也有一些不足，例如一些作业可能在柔性生产系统和敏捷生产系统中面临着人员和物料组合灵活性较强的问题，生产任务也随时进行调整，容易造成一些资源的消耗难以追溯到活动中，这样可以利用列昂惕夫提出的投入产出分析模型，记录生产制造过程中的资源投入、产出活动、货币投入，计算中间投入成本和初始投入成本，汇总的投入成本，利用直接消耗系数、单位成本向量、物理单位计算的投入产出表，得到单位成本，从而得到成本核算。

4加强投入产出数字化管理在企业生产管理中的运用

篇9

关键词：

价值链 出版发行 新业态 数字出版

随着技术变革的飞速发展和产业融合的不断深入，数字出版产业发展迅速，产业规模不断扩张，新的出版产品形态日益多样化，传统出版产业原有的产业价值链开始分解并重塑，发展建设新兴出版业态将成为该产业新的经济增长点。在此背景下，《新闻出版业“十二五”时期发展规划》明确提出鼓励和支持新闻出版企业开发拥有自主知识产权的关键技术，发展以内容生产数字化、管理过程数字化、产品形态数字化、传播渠道网络化为主要特征，以网络出版、手机出版为主要代表的数字出版等新兴业态。由于新业态建设决定了企业未来的经营模式和发展方向，贸然实施风险极大，须有理论上的指导，根据不同的出版类型和需求模型，探索有效的业务模式和经营模式。基于此，本文从价值链理论出发，对出版发行上市公司的新业态建设进行比较，以期发现其中的经验和不足，为出版发行企业提供借鉴和参考。

一、文献回顾

在出版发行企业新业态建设的问题上，中国版协副主席俸培宗认为：出版企业发展有三步，第一步是转企改制；第二步是股份制改造，建立现代企业制度；第三步就是利用先进的数字技术打造新型出版业态。[1]在如何建设出版产业新业态方面，仝冠军认为：出版新业态的建设是一个系统工程，不仅仅是内容的数字化、发行的网络化和出版管理的信息化，至少在企业结构、产品结构、资源结构、资本结构、传播模式、经营模式等六个方面都不同于传统出版。[2]

出版产业新业态出现，一个关键的原因是技术的变革，价值链理论的提出者迈克尔・波特认为：技术遍及企业的整个价值链，即使是价值链中某部分采用新技术，也可能对价值链进行重1・1A大重构。[3]徐丽芳较早地从价值链的角度看新技术发展对内容产业的影响，指出在新的技术模式下，出版产业还需面对通信、计算机和金融服务等行业的参与者。[4]在新技术环境下出版企业如何实现业态创新的问题上，史海娜从企业价值链转型的角度探究了国外出版企业建设新业态的成功案例，认为爱思唯尔等出版企业从纸质出版商转型为全球性信息提供商，其根本就在于专营高盈利、高附加值的产业链环节。[5]王鹏涛、刘灿姣等研究了数字出版产业价值链需重新整合，尤其是数字出版企业要与技术服务商、网络运营商、终端设备商等加强合作，推动产业发展壮大。[6][7]总的看来，这些研究成果将价值链与出版新业态结合起来，使出版产业的升级转型有了理论上的依托.但这些研究多以国外出版集团为案例，对国内出版发行企业现状分析不够，因此，有必要研究分析当前我国出版发行企业在新业态建设方面的经验和不足。

二、价值链理论与业态创新

价值链理论把企业的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动，通过分解企业的各类价值活动，该理论提供了一个分析企业竞争优势的工具。波特认为技术革新与竞争优势之间的联系决定了企业价值链中应集中努力的方向。技术革新大多会以各种方式扩大产业边界，并借此产生许多新的产品形态和经营方式，在新业态涌现、不同产业聚拢融合的环境下，企业应集中力量于那些在降低成本或者实现差异化方面具有持久影响的技术。如果说波特谈的企业价值链更多地集中于企业的内部活动的话，寇伽特（Kogut）则从国际商业的角度将企业价值链扩展至整个产业，他认为单个企业或许仅仅参与了某一环节，企业须考虑自身在整个产业的价值链条的地位，应在哪个环节集中努力，以确保竞争优势。[8]产业价值链的认识提醒企业在产业价值链分解重塑中，需从整个产业价值链出发，结合自身的优势，接纳、适应新的产业形态，形成新的竞争优势。

从价值链理论可以看出，企业在产业价值链重构时面临业态创新的决策，在新业态建设时，企业要结合自身实际，形成总成本领先或者差异化的优势。

三、出版发行企业新业态建设现状

基于数据获取的可行性与可信性，本文从沪深A股上市公司中选取以图书出版发行为主营业务的公司，目前共有9家，分别是出版传媒、大地传媒、凤凰传媒、时代出版、皖新传媒、新华传媒、中南传媒、中文传媒、天舟文化。

1. 出版新业态建设

（1）教育出版。教育出版是大多数出版企业的主要营业收入来源，因此各上市公司对教育出版的新业态建设都十分重视，积极拓展网络教育资源，开发电子书包、学习软件等数字教育产品。

从表1中可看到，在网络教育方面，凤凰传媒、时代出版、大地传媒、中南传媒等都建设了相应的网络教育资源，这些资源涵盖了从小学到高中各类教学辅导资源，和教材教辅相互配套补充，此外，海量的资源在满足学生个性化需求方面发挥了重要作用，使学生能够根据自身需要自主搜索信息。在数字教育产品开发上，多数公司开始着力开发电子书包。其中时代出版的多媒体学习机、出版传媒与高校合作开发的《大耳娃智趣学习宝典》，以及中文传媒结合点读笔开发的有声读物都得到市场的认可。

（2）大众出版。在大众出版方面，各出版上市公司侧重点各不相同。如凤凰传媒、中文传媒等将重点放在移动阅读，开发应用程序。其中凤凰传媒结合自身的出版资源，开发基于平板电脑、智能手机的应用程序，并在App store等渠道上线；中文传媒投入巨资研发移动阅读平台技术，自主开发“中文天地”移动阅读书城；中南传媒根据自身经营现状，重点进行数字内容建设，发展壮大中南E库，实现电子书格式的自由转换。在扩大内容资源的基础上，开发移动阅读业务，向移动阅读基地出售大众阅读内容，与中国联通阅读基地合作开展精品专营；时代出版则采用重点投入、多点开花的方式，建设以互联网为主的出版新业态，利用时代e博的平台，将5000多种图书资源数字化。与此同时，积极推动图书资源与影视业务的互动，涉足影视行业，发展移动业务，如少儿3G互动阅读平台、时代微视、手机彩铃、校讯通等。天舟文化作为一家独立的民营上市公司，相对其他出版上市公司来说实力弱小，该公司采用的战略是与具有互补优势企业合作的方式发展新兴业态，在互联网方面，与新浪、腾讯、盛大合作，通过数字产品增值图书内容，在品牌延伸方面，与凤凰合作开发动漫、影视、网游等产品。

（3）专业出版。目前的专业出版的新业态建设是上市公司的短板。较有代表性者，当属大地传媒。大地传媒的戏曲出版网和玩美手工网，针对喜爱戏曲和手工人群，目前发展势头较好，其中玩美手工网致力于打造全国性手工制作服务平台，注重手工数字出版配套，已开发的“手工教学资源包”“视频教学光盘”“材料包”“对应工具”等，巩固和提升了手工制作类图书的优势。此外，中文传媒依托《农村百事通》杂志和农村百事通网站平台，以合作方式打造《农村百事通》手机网站，线上线下相得益彰。

（二）发行新业态建设

1. 打造多功能文化Mall。皖新传媒和新华传媒作为以发行业务为主的上市公司，提出要打造多功能文化Mall，形成书城、文体数码销售、电影院线、文化休闲娱乐中心等多种文化业态的有机组合，实现单一书店向多功能文化空间广场的转变。除这两家公司以外，时代出版、中文传媒、凤凰传媒等也都在加快建设文化Mall项目。2. 建设出版物电子商务平台。在建设出版物电子商务平台上，出版发行上市公司目前可分为两类：一是借助已有的网络销售平台，像凤凰传媒、大地传媒、中南传媒等，通过与淘宝、当当、亚马逊、苏宁易购等合作，实现公司出版物的网络销售。二是自建出版物电子商务平台，如新华传媒、皖新传媒、时代出版、中文出版、出版传媒等都在建设自己的网络销售平台。新华传媒建立的数字出版物投送平台“新华e店”，不仅从满足公司自身报纸投送的需要出发，且为实现业务量的规模经济，与上百家出版社签约合作，做淘宝式数字出版物电子商务平台，电子书格式兼容多种终端设备，提供阅读软件下载，允许版权拥有者自主定价。时代出版的“时代e博”数字书城以销售电子书为主，拥有自己的支付系统，吸引众多出版社入驻，开放的电子商务平台运营初显锋芒。

此外，中文传媒开发了中文天地移动数字阅读平台，出版传媒建立了北方图书城网上书城，都显示出自建网络发行的迹象。值得一提的是，皖新传媒在建设电子商务平台的同时，结合自身特点，将物流业务作为公司未来的重要经营内容，为实现从传统图书的流通到文化物流企业的转变而努力。

四、出版发行企业新业态建设的启示

1. 出版企业

（1）教育出版。教育出版在多数上市公司营业收入中所占比例较高，营业利润也较可观，是企业增值较高的经营活动，须集中力量做好。在新业态建设方面，可借鉴培生集团做法，利用品牌优势和教育资源优势，编辑开发多样化的教学评估和测试产品，发展网上学习和在线测试等业务产品。目前的出版企业，在这方面除凤凰传媒、时代出版、中南传媒，其他出版企业的在线产品和服务还较弱。（2）大众出版。大众出版的新业态建设发展突出表现在移动阅读方面，所有出版企业都积极地实现与移动终端的对接，开发各种应用程序。但出版企业的核心还是做内容，在技术研发和移动平台建设方面可能并不具备成本优势，因此，大众出版的新业态建设更应与数字出版产业链上的其他企业沟通合作，做市场需要的数字产品内容，如开发适合手机阅读的内容，而不是平台技术，唯其如此，才能在产业价值链上继续保持成本优势和差异化优势。（3）专业出版。数字化的出版业态在满足专业出版需求方面，具有得天独厚的优势，但目前的专业出版新业态建设并不乐观，未来专业出版的发展，应强化自身优势，遵循范围经济的经营范式，以品种丰富而取胜。在新业态建设上要通过调查了解受众的需求，以点带面丰富信息，将专业产品服务、专业信息服务、专业活动组织内容等全部考虑进来，尽可能满足各种个性化需求，以获得差异化的竞争优势。

2. 发行企业

（1）文化Mall的建设。文化Mall的建设投资数额巨大，且多功能文化Mall涉及的经营管理业务和出版发行企业原来的业务差别较大，很难说出版发行企业投资建设经营具有什么成本优势；其次，在综合卖场和文体数码产品竞争激烈的市场环境下，再去建设大型文化消费广场，差异化的优势也难以体现出来，没有市场需要整合的外在环境，贸然投资建设，前景尚不够明朗。（2）出版物电子商务平台建设。对于纸质图书而言，网络销售业务不仅可借助当当、亚马逊等以图书销售业务为主的电子商务平台，还可利用淘宝商城做官方网店，也可与京东商城、苏宁易购等合作以获取成本优势。凤凰传媒2011年年报显示，和苏宁易购的合作日均销售达22万元。对于电子图书来说，网络销售不同于实物销售，需通过下载收费，需开发自己的支付系（下转第46页）（上接第32页）统，对下载图书的复制使用进行版权技术保护。目前新华e店和时代e博数字商城，显然占据了先发优势，未来要提高网站的知名度，增加人气形成规模优势，其他出版发行企业则可借助他们的平台，避免重复建设，实现合作共赢。

参考文献：

[1] 苏磊.践行改制共享成果（2）[J].科技与出版，2011（2）：3.

[2] 仝冠军.对出版新业态的几点认识[J].出版广角，2012（9）：14-16.

[3] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，2004：167.

[4] 徐丽芳.内容产业的价值链与技术模式――一项欧盟的项目研究成果[J].出版参考，2001（16）： 25.

[5] 史海娜.国外出版产业价值链转型模式分析[J].编辑之友，2008（3）：91-93.

[6] 王鹏涛.基于流程再造视角的数字出版产业链创新研究[J].科技与出版，2009（4）：51-54.

[7] 刘灿姣，黄立雄.论数字出版产业链的整合[J].中国出版，2009（1）：44-47.

篇10

数字化世界的架构已经形成，这一关键的商业变革点，让CEO们面临着严峻的抉择：要么立即进行投资，提高企业的内外部数字技能，要么按兵不动，静观数字化的发展。我们的研究认为，有三大驱动力推动着企业数字化战略的实施：

消费驱动。消费者――尤其是互联一代――已经完全适应了数字环境。他们希望通过各类设备随时上网浏览新闻、进行娱乐，通过Facebook及Twitter等社交媒体联系朋友，或在工作中融入娱乐活动。他们对联网的执著正在改变个人生活。

技术驱动。数字技术正在渗透我们生活的方方面面。数字设施分布于全球各个角落，与“人联网”(Internet of People)相应，各行业还采用了低成本的联网传感器及设备。云计算及其所需的海量信息处理器正在迅速发展。企业对实时分析仪的需求也随之上升，以此来收集、分析尚未处理过的信息，并用内存分析设备等新技术来满足客户需求。

经济效益。各行业的企业主管逐渐认识到数字化的经济效益是切实存在的。尽管要进行量化还为时尚早，但新兴的数字技术及使用这些技术的企业已经获得了投资。同时，经济周期和全球化暴露了尚未数字化的大型企业的弱点。随着全球竞争愈发激烈，各个行业的企业都必须克服不断增加的成本压力，转变传统价值链，建立新的商业模式，突破行业界限，甚至创建全新的行业。为此，公司纷纷通过数字化来赢得竞争优势并实现增长。

事实上，数字化浪潮正在对各行各业产生着前所未有的深刻影响，大部分行业都将出现新的价值库。同时，由于行业内外的竞争格局发生变化，可能会出现明显的价值转移。我们预计：到2020年，各个行业的数字化对全球经济的影响规模将达到12万亿〜15万亿美元。

然而，企业的数字化成本并不低，遗留的规模越大，数字化流程就越具有颠覆性。另外，在大部分行业，即使规模最大的企业也无法同时投资于数字化的各个领域。因此，CEO和管理团队必须对各关键能力进行慎重选择，这样才能把握未来的机遇。

按照我们的研究，影响企业数字化进程的因素主要有四类：社会与文化、经济与风险、法律与监管以及技术。与此相对，所有的CEO及管理团队必须先解决好以下四个问题：1.数字化将对公司现有的商业模式以及在行业价值链中的地位产生什么影响？2.如何寻找并利用行业内外的价值机遇？3.新进入者将如何颠覆现有的商业模式，我们如何反击最有效？4.为取得行业领先地位，公司需要培养哪些能力？

这些问题将引导CEO和管理层评估多个备选方案，并从中选出数字化投资的最佳方式及领域。我们预计，数字化发展最快的行业具有以下特征：进入门槛较低；信息是主要的下游产品或关键成功要素；上游信息或资本密度高。这类行业蕴涵着巨大的数字化机遇，有望降低资本密度并提高资本回报率。基于这些特征，媒体和制造业或将成为率先受到数字化影响的行业。

篇11

随着我国社会物流总额以每年20%左右的速度快速增长,物流业对经济发展的贡献明显。近年我国经济以每年10%左右的速度增长。在物流需求规模增长明显快于GDP增长的情况下,社会物流总费用与GDP的比例逐渐降低,表明我国物流业获得进步。因此,物流产业受到越来越多的重视。电子商务快速发展,经济全球化进程加快,促进物流迅速成长。外资物流的全面进入导致竞争的进一步加剧,也促使了我国物流业必须向高效率、高附加值目标发展。

一、物流产业现状与特点

随着物流对国民经济的影响日益增大,学术界和业界对物流属于产业界定范畴的认识渐趋统一,然而物流产业概念的认识仍然存在较大差异。物流产业是一个跨部门、跨行业、跨地区的基础性、综合性、和服务性产业。汪鸣和冯浩认为物流产业是一种复合型产业形态,物流产业活动的构成包括物流企业活动与企业物流活动。张圣忠认为依托于“物”的流动过程建立起来并为“物”的流动过程服务的、以整体优化理念为指导的、系统化的概念产业。物流产业是一个动态的产业,是为“物”的移动过程提供服务的产业,它的实体边界随时间变化,并且具有复合性和延伸性。

中国物流产业起步晚、基础差,但发展速度快。随着2005年底中国全面对外开放物流市场,物流产业的竞争现状呈现如下特点:

(一)本土物流与外资物流竞争加剧

随着生产国际化成为主流,跨国企业的投资增多,中国制造产业的快速发展。我国物流需求虽日益扩大,且增长速度快,但供给能力不能满足市场的需求。表现为低端增值物流供给过剩,形成恶性竞争,高附加值物流、即时物流、特色物流、一体化物流供给能力严重不足。低端物流市场是我国本土物流企业的主要竞争市场,外资物流承接外资跨国公司的物流业务更注重全球的大客户,占据了高端物流市场。油价上涨、公路计重收费等因素将加大本土物流企业的成本压力,使得低端物流的竞争进一步加剧。而实现供应链伙伴之间的协同物流要求较高层次的物流运作水平,是高端的物流市场需求,也是物流企业未来发展的趋势。

(二)物流信息化受重视,但信息化仍不足

先进水平的信息网络技术得到大型物流企业关注和应用,与物流相关的电子政务平台取得了良好的效果,公共物流信息平台的建设也得到政府、民营资本关注的,然而数量占物流产业80%以上的中小物流企业信息化难以推广。物流业中采用信息系统的仅有15%,尽管第三方物流采用信息系统比例较高,但第三方物流正处于起步和形成的阶段,所占市场份额小,没有一家能占超过2%的市场份额。总地来看,物流数据采集困难,数据标准不统一,信息共享欠缺机制仍制约着我国物流信息化快速发展。

(三)物流专业化程度提高,标准化进程较慢

物流专业化程度有所提高,单一物流功能外包发展较快,综合一体化物流外包较少。企业运输业务外包程度较高,2005年企业运输业务委托第三方完成的占67.1%。国家加紧编制冷链物流、RFID等相关的物流行业标准。在物流标准化运作中,集装箱运输量只占20%,比起国外的60%仍有较大差距。物流市场经营仍不规范,物流设施分散、地方保护、分块管理、诚信缺失等阻碍物流业的良性发展。

(四)综合物流需求加快,一体化进程加快

我国制造业物流处于由传统配销向综合物流过渡阶段,呈现出多种物流方式共存的特点。制造业物流是社会物流需求的绝对主体,制造业物流以年均23%以上快速增长。随着竞争全球化和基于供应链化,很多制造企业都关注物流系统的优化,在企业物流作业中运用现代物流技术与产品改善效率,如条码技术,自动化一体化物流技术。有越来越多企业希望把物流业务外包,以专注培养自身的核心竞争力,因此基于供应链管理的一体化综合物流服务的需求,将有较大的增长。

(五)物流咨询快速发展,增值模式开始转型

我国物流产业处于由粗放型向集约型,由资源消耗型向环保型转变的时期。物流战略规划,物流管理与技术,物流信息咨询与培训等,越来越受到各类型企业的重视。物流系统改造,物流流程优化,物流信息化项目逐渐增多。生产和物流企业都希望通过先进的管理理念,配合信息技术、物流技术,加强自身的物流增值能力,转变增值模式,由低科技含量的增值模式转变为高科技含量的增值模式。

(六)物流与其他行业的结合日益紧密

汽车物流、钢铁物流、家电物流、IT物流、冷链物流、医药物流等与行业密切结合的专业物流得到快速发展。不少物流企业开始重视物流市场细分、物流渠道营销、物流品牌建设,争取在行业物流中做细做精,做大做强。

二、物流业U型价值模型

价值链的概念是由迈克尔•波特(MichaelE.Porter)在《竞争优势》一书中提出的。其本质是:一系列能够满足顾客需求的通过信息流、物流或资金流联系在一起的价值创造活动组成的链条。传统价值链分析把企业内部分解成多个环节,分析增值的关键环节和非关键环节,通过关注和培养在价值链的关键环节,增强企业竞争的差异化优势,获得重要的核心竞争力。当价值链理论的分析对象由一个特定的企业转向整个产业时,就形成了产业价值链。

传统产业链价值模型大多由研发——生产——销售服务的一系列产业活动按一定顺序连成的增值网链结构。产业价值链模型能反映该产业链各个环节的增值情况。从产业链的角度,物流产业是一个复合型产业,其上游与科研技术结合,下游向市场延伸。综合物流产业发展的情况,发现单一物流环节增值空间不大,而物流活动与其他产业活动环节相结合却可产生集效,有较大的增值空间。物流业U型价值模型描述的是物流产业链上下游各关键环节与附加价值的关系。U型价值链结构向上伸展,代表着通过知识服务、知识产权、知识管理、标准化等增值服务,产业附加值得以向上提升。

U型价值模型中间是传统的单一功能的物流活动,向左与上游科研的结合力度越来越强,有物流信息咨询与培训,物流管理与信息技术,物流供应链战略三个价值活动,随着知识价值的提升,各项价值活动的增值幅度呈递增的趋势;向右与市场结合力度越来越强,有物流渠道营销,物流金融,物流品牌建设三个价值活动,随着品牌、服务价值的提升,各项价值活动的增值幅度也是呈递增的趋势。

物流的价值在于它为供应链上下游运作所提供的服务增值,是以增强供应链上下游企业的核心竞争力而存在的隐性价值增值链,体现在与供应链其他企业的协作性上面。UPS已经从提供运输服务发展到提供一系列的与物流有关的附加价值服务。UPS把物流和维修捆绑起来,可以为东芝公司提供更具成本效益的解决方案,只用原来所用时间的一半,从而获取价值链的高端利润。所以,物流一体化运作的程度的发展:从单个物流功能,到贯穿供应链上下游的一体化集成,才是真正影响物流产业增值情况的主要因素。

三、物流业金字塔型价值模型

从产业的主体企业角度出发,可以按不同的运作模式将物流企业分为4个类型:单一功能物流企业、协作型物流企业、综合型物流企业和供应链一体化整合物流企业。每个类型企业作为一层,以平均增值幅度由低到高的顺序堆叠起来,每一层企业的数量递减,于是形成一个类似金字塔型的价值模型。每层的平均宽度表示该类型的企业数量,每层的高度表示该类型企业的平均增值幅度,则金字塔的面积可视为整个物流产业所创造的价值。金字塔模型中4类型企业的增值模式分别如下:

(一)单一功能物流企业

该类型物流企业通常只提供单一功能的物流服务,如仓储、干线运输,少数兼有其他物流功能,或与具有其他功能的物流企业合作。这类型的主体数量多,分布分散,竞争欠规范,多停留在低技术含量的价值战竞争中。由于数量多、运作模式简单,欠缺不可复制的竞争优势,因而竞争剧烈,增值幅度最低。然而,其数量庞大,是物流产业的主体。

(二)协作型物流企业

该类型物流企业在单一功能物流企业的基础上,采取多样化的合作联盟方式,以求达到规模效应,获取规模经济。通过联合各自的经营优势,协作型组织比单一型物流更具有竞争优势,合作形式较为灵活,组织结构松散。但也存在着协作方式较为原始,联盟手段欠缺先进信息科技支持的不足。

(三)综合型物流

该类型物流企业比协作型有较大的跃升,其业务功能包括物流七大功能,在物流一体化、信息化、标准化方面已经形成一定的综合实力,以物流信息系统,物流数据交换,条码技术,RFID技术等先进物流技术为支撑,可以根据客户企业的需求,提供一体化的综合物流服务,优化客户企业的物流运作,为客户企业专注于其核心竞争力发展提供支持。该类型企业多为先进的第三方物流,也有部分是大型制造企业的物流子公司或物流部门。

(四)供应链一体化整合型物流

该类型企业的增值幅度最大,业务从物流领域延伸到供应链管理,拥有高效的信息系统,数据交换技术,国际化物流操作经验,准确的市场定位,一体化服务流程,并形成物流服务品牌。此类企业通过物流战略规划、供应链流程设计,运用先进的信息网络技术、自动化技术、人工智能技术以及前沿物流技术,可为客户企业提供个性化、一体化、国际化的物流服务,通过对供应链系统的运作优化,获得高附加价值。同时,因为其知识价值高,科技应用含量高,服务流程较长,服务模式复杂,形成了难以复制的竞争优势。所以此类企业数量很少,增值幅度较大,处于金字塔的顶部。

四、物流业增值运行机制

1.从产业链的宏观角度,通过与上下游价值活动的整合延伸,知识、科技、服务使产业链得到增值,使U型曲线向上移动。物流业U型曲线底端数量众多,增值幅度低的单一物流功能企业,因为市场竞争而淘汰退出市场,或通过整合现代信息技术和电子商务,注重知识产权、品牌、服务向U型曲线的左边或者右边迁移,提高其附加价值。宏观上使得竞争向有序方向发展,物流的价值得到提升,U型曲线的总附加价值增加。

2.从市场主体的微观角度,随着物流业的发展,金字塔的低端企业要么被淘汰,要么进入它的上一层,金字塔会逐渐变得扁平底部会变窄。因为竞争加剧会淘汰或升级改造一部分塔底企业,或通过上层的物流企业并购而升级。随着金字塔下层企业向上升级,金字塔总体价值提高,塔底变窄,塔高增加,塔的中上部分变宽扩大。物流企业从金字塔的低端走向顶端的过程中,使得社会物流总额的增长,物流产业发展,同时又进一步促进物流企业向金字塔上层迁移。

3.随着物流企业在金字塔型价值模型中的升级,物流产业链U型曲线会向上提升。物流企业对自身技术、战略、管理的改善,有助于物流与科研和市场需求的结合;同时,随着物流产业链U型曲线向上提,带动物流企业在金字塔型价值模型中升级,物流信息技术、物流战略规划、物流服务和品牌建设可以拉动物流产业整体从低增值服务趋向高增值服务,更注重物流服务系统化、一体化、个性化,从而改善金字塔底层低物流企业的增值模式。物流产业

的进步都是以物流知识价值化、物流技术产业化、物流运作一体化为前提的。微观的发展促进宏观的发展,宏观的进步有助于微观的改善,进而形成物流产业的良性循环。

4.物流从传统的为制造产业配套,逐渐发展了联系产业链上下游的关联产业。随着电子商务的快速增长,信息技术对物流的影响进一步加深,专业分工细化,协作难度增加。产品服务化理念、服务供应链理念的产生和发展,使得物流服务质量控制,物流产业链的协调成为物

流业新的研究课题。

五、结语

物流产业是现今我国发展速度最快的产业之一,竞争日益激烈,本土物流企业正处于从低增值到高增值、从粗放型向集约型、从资源消耗型向环保绿色型转变的过渡时期。本文分别从宏观产业链角度与微观企业主体角度进行分析,提出了物流产业U型价值链与金字塔型价值模型,在二者的基础上对其运行机制进行了对比研究,指出物流产业应通过与科研、市场加强整合,向综合物流和供应链管理物流方向改进,走高增值、高效率、特色化、一体化的产业发展道路。

参考文献:

[1]中国物流与采购联合会.中国物流年鉴2007[M].北京:中国物资出版社,2007.

[2]王国华.中国现代物流大全[A].现代物流总论[C].北京:中国铁道出版社,2004.

[3]汪鸣,冯浩.当前我国现代物流发展中的若干认识问题[J].中国物流与采购2003(1):20-26.

[4]张圣忠.物流产业组织理论研究[D].西安:长安大学博士学位论文,2006.

篇12

中国酒价格制定受三驾马车影响：消费者、渠道以及企业。消费者是原点，渠道是推动力，企业是发动机。消费者行为影响渠道定价，渠道定价影响企业行为，而企业行为又反过来影响到渠道积极性以及消费者消费行为。企业在定价过程中拥有自主决定权，但是企业的定价行为已经完全受到其营销战略制约，换句话说从根本上受到消费者行为的影响。消费者的价格数字论导致了渠道定价的受到上下限的影响；渠道利润空间的陷阱导致了企业要遵循渠道价值链的稳定；而企业生存发展论又给企业的战略定位做了一个清晰的范畴。

酒类价格“消费者数字论”

价格的数字理论背后反映的是，产品价格与消费者心理认知的关系。消费者对产品价格的认知有其特定的心理，消费者对价格数字的敏感主要受四个因素的影响：由经济制约的消费水平、中国的传统价值观、消费场合、品牌认知。消费者会在数字价格的影响下作出不同的产品选择。对于中国企业来说，如何深度透彻了解中国消费者对价格数字的敏感制定产品价格，是企业应对下一轮竞争致胜的法宝。

在中国普遍社会价值认知文化下，不同层次的消费者对价格的敏感度都高。也就是说不同的消费层次对产品最外显的价格有个“数字”认知特征，但是他们的消费心理是不同的。越是经济水平落后、消费层次低的消费者，他们对价格“数字”敏感，他们希望的是“物美价廉”，他们图的是实在，图的是实惠，图的是价格。从根本上来说，他们消费白酒目的是“过酒瘾，解乏”，他们对白酒的要求简单，只要是“酒”就行。因此，对于白酒消费者来说，5元一瓶的白酒和6元一瓶的白酒，虽然仅仅是1元的差距，但是给消费者的价值认知，是天壤之别。大众消费者更愿意接受5元这个数字，如果你想提高价格，那么在提高产品附加值（最好是加量）的前提下，将产品价格提升到8元。“8”对于企业和消费者来说，都是一个不错的选择。

对于中国高端消费人群来说，他们是奢侈品消费的主力军。他们同样对价格“数字”敏感。他们关注的是价格这个数字带给他们的“溢价效应”，他们图的是“价值”，这个价值是通过显在的高价格带给他的“社会普遍认同感”。这些消费者更在意自己的吃穿住行用消费品的价格，吃要在五星级酒店或者高档的海鲜酒楼；喝的是茅台、五粮液；穿的是BOSS；开的是宝马、奔驰。这就是为什么水井坊打造“中国最贵的酒”，奢侈品营销能够成功的背后原因；为什么黄鹤楼烟、苏烟数千元一条的高档产品供不应求的原因。

寻找价格机会是中国酒业面对消费者价格数字化的根本所在。从消费者需求的原点出发，发觉消费者需求背后的“数字”，找准市场的切入点才能立足中国酒业市场。

酒类价格“渠道陷阱论”

价格陷阱论实际上是反映了价格与渠道的关系。这也是酒类企业最为关心、最为头痛的问题。一方面要顺应消费者的接受，一方面价格要能够保证渠道的积极性。价格制定一旦进入误区，必然引起渠道间利益不平衡，一方面导致渠道间的价格不平衡，利润不平衡，最终酿成渠道间窜货、杀价现象发生。渠道价格迅速透明，渠道价值链最终破坏，产品慢慢就会受到渠道的排斥，最终淡化出消费者视线。

渠道价值链维护的根本是以产品价格为导向的产品利润，也是厂商深度合作、长期合作的基础。控制渠道价格的稳定，保证渠道间稳定、长期的利润是白酒企业立足市场的根本所在。如何避免进入价格陷阱也就成为所有酒类企业都很敏感的问题。

渠道价值链中的上至厂家，下至总经销，分销商，甚至零售终端，其本身并不能创造价值，其完全通过渠道的流通产生价值，而价值的源泉是产品。因此，渠道流通加大了产品价值空间。渠道流通也降低了企业的运营成本，提升了企业的整体竞争力，因此，对于企业来说，遵循消费者价值的前提下，采取“正金字塔留利”方式进行产品渠道价格的制定，能够有效保证渠道间的空间与积极性，同时通过采取有效的市场管控手段以及深度的服务模式。能够从根本上解决渠道推力问题。

酒类价格“企业生存论”

价格生存论反映的是产品价格的制定与企业生存与发展的关系。自2000年之后，中国酒类刮起了“涨价风”，白酒、啤酒纷纷推出中高端产品。然而摆在中国酒类企业面前的现状是：高档产品推出一个死一个，或者是昙花一现，高调上市、低调销售，生不如死。耗费企业所有的资源推出的中高端产品不能挽救企业的生存，甚至加快了企业走向衰退的助力器。安徽明光酒业集企业所有资源，花费数千万元打造的老明光酒没有改变企业的命运。

另外一个比较鲜活的案例就是河南金星啤酒。仅仅用了22年时间成就了金星啤酒是中国啤酒行业老四地位，年销啤酒150万吨，旗下16家全资子公司布局全国市场。金星啤酒坐立河南，由于受经济消费水平的影响，金星啤酒在河南以及中部地区以低价格作为竞争武器，成功立足啤酒市场。当其走出河南时候，遇到了雪花、青岛、百威等强势高端品牌，是正面竞争，还是侧面突围，金星也试图通过推出系列高端产品拉动其品牌形象，提高渠道操作空间，由于受品牌高度不支撑以及消费习惯的影响，其实际效果并不是很理想。而国内白酒的例子更是数不胜数，沱牌大曲，红星二锅头等均是在低端产品上占据国内大部分市场份额。企业价格生存论告诉我们，价格是企业赖以生存的法宝，产品价格的制定一定是建立在企业生存与发展战略基础上的，无论是低端产品价格战略还是高端产品价格战略，其本身要和企业战略吻合，与企业资源吻合。对于企业来说，可以做茅台、五粮液等高端产品领袖，也可以做沱牌低端产品领头羊。毕竟，生存是第一要务，先生存，后发展。

篇13

关键词:中华老字号 品牌价值 竞争力

中华老字号品牌是中华民族智慧的结晶，是中华民族传统文化的积淀，老字号企业发展到今天，是我们整个中华民族宝贵的物质和文化遗产。但是，据中国商业联合会2005年统计，这些老字号企业勉强维持现状的占70%；长期亏损、面临破产的约占20%；有品牌、有规模且经济效益好的仅占10%。因此，如何使老字号企业持续健康的发展、不断提升其品牌价值是急需解决的问题。

一、理论概述

1.1 品牌价值理论内涵

品牌价值理论有以下内涵特质：（1）品牌能对消费者产生记忆中的影响，即消费者对该品牌具有丰富的相关知识；（2）消费偏好与品牌关系紧密，消费者存在较高的品牌忠诚度；（3）消费者能够溢价购买自己偏爱的品牌，从而品牌能给企业带来超额价值。

1.2 关于中华老字号品牌

中国商业联合会对中华老字号的定义是：中华老字号是指在长期的生产经营活动中，沿袭和继承了中华民族优秀的文化传统，具有鲜明的地域文化特征和历史痕迹、具有独特的工艺和经营特色，取得了社会广泛认同和良好商业信誊的企业名称和产品品牌。2

中华老字号的品牌优势

（1）良好的品牌认知度。老字号企业经过老一辈的努力，在一定区域甚至全国范围内，因其产品质量好、经营诚实守信而赢得声誊，通过良好的口碑效应在人们心目中拥有较高的品牌认知度，这是品牌优势之一。

（2）不可复制的自身特色。老字号企业往往具有规模型、知识产权的优势，主导产品独家经营，具有垄断性，使其本身具有了独特的魅力，不易被复制，具备顽强的生命力。

（3）作为天然屏障的自主知识产权。老字号企业大都凝聚了中国几代企业家的心血和智慧，这些都以独特的知识和经验积淀下来，形成自主知识产权。

（4）蕴含巨大的无形价值。老字号承载了多年的历史传统与文化，并通过自身将其传播出去，这是其无形价值的体现。

二、江苏省中华老字号品牌发展现状

2006年，为改变我国老字号企业步履艰难的经营现状，商务部开始在全国实施“振兴老字号工程”。同年11月，商务部认定了第一批430家中华老字号，其中，江苏省有35家入围。

2011年3月，商务部在杭州召开“全国中华老字号工作会议”，公布了第二批中华老字号名录，入围的699家企业中，上海、江苏和浙江分别以129家、61家、53家位居全国前三。3

2.1 省内分布情况

依次将商务部认定的第一、二批中华老字号企业分别汇总，以苏南、苏中、苏北地区各市进行纵向比较，了解其在全省的分布，掌握地区平衡性等情况。

由图2-1和图2-2可以看出，江苏目前各地区老字号企业的发展处于一种不平衡状态。通过分析，南京、无锡、扬州、镇江等地区的老字号企业的发展与全国总体发展状况基本一致，其中苏州老字号企业的发展已走在全省乃至全国的前列。

2.2 企业性质分析

在第一批次名单中，有43%的企业的性质属于有限责任公司；其次是股份制公司，占有34%的比重；国有控股的也有6家，占有17%的比重；另外，还有2家个人独资的老字号企业，它们是苏州的餐饮类企业――石家饭店和松鹤楼。

在第二批次名单中，有限责任公司依然占有最大的比例，达到了61%；其次是国有控股性质的老字号企业，占26%，这8家国有控股的都是酒类企业；股份制公司的老字号企业只有4家，占13%。

2.3 品牌价值分析

中国品牌研究院于2006年8月22日公布的《首届中华老字号品牌价值百强榜》显示，虽然江苏省中华老字号品牌的数量在全国处于前列，但是其品牌价值并不高，前100强的平均品牌价值达到4.6亿元，入围的中央商场的品牌价值连平均值都没达到，而得月楼的品牌价值更是无法与之相比。

三、江苏省中华老字号品牌发展存在的问题

3.1 企业制度问题

1．国有控股企业在经营过程中产权不清晰。国有控股意味着绝对多数的产权的最终所有者归于国家，而国家作为产权主体缺乏对产权的强有力约束，从而很难实现产权的清晰化。

2．有限责任公司存在倾向于产权结构一元化的问题。有限责任公司大多沿袭的依旧是家族企业模式，主导产权也控制在经营者及其亲人手中。

3．股份制企业法人治理结构还不完善。虽然改制成了股份制公司，但有些老字号企业并没有完全按股份制公司的制度规范去运作，进而陷入困境或停滞不前。

3.2 品牌建设问题

1．不注重品牌的无形价值。老字号自身的知名度就是其最大的资产，具有潜在的无形价值，但是现实中老字号并没有对自己的金字招牌合理利用，将老字号的无形价值转变为生产力。

2．品牌传播力度不够大。在品牌传播上，一些老字号信奉“皇帝的女儿不愁嫁”等陈旧观念，以百年老品牌自居，主要凭借口头传播，而这种方式大大限制了品牌传播的速度和广度，消费者会由此逐渐淡忘老字号，使其丧失竞争优势。

3．品牌保护意识薄弱。许多老字号企业对品牌的保护意识薄弱，缺乏商标意识，诸如老字号品牌被抢注、企业商品或者商标被假冒等现象时有发生，造成了许多老字号无形资产的流失。

四、江苏省中华老字号品牌发展的对策建议

4.1 完善体制

1．深化改制。还没有完全改制的国有控股江苏老字号企业，需要在政府的协同下，企业积极配合，实行政企分开，在企业运行过程中贯彻责权利相统一的原则以保证产权清晰。

2．产权向多元化转变。国有控股、私营独资、有限责任公司产权结构必须由一元化向多元化转变，可以考虑通过增资扩股、出让产权、资产置换引进新的战略投资者，或者内部人产权结构多元化等方式。

3．完善治理结构。江苏老字号企业必须注重建立新的法人治理结构，强调货币资本与人力资本二者关系的协调。

4.2 加强品牌建设

1．培养开放的品牌意识。开放的品牌意识就是要求企业不能拘泥于本土的盛誊，而要以战略眼光放眼世界，树立国际品牌、世界品牌的意识。

2．整合品牌传播。整合老字号品牌的传播方式，引起消费者的注意，激发其兴趣，这将直接影响老字号品牌的感知价值、品牌知名度和品牌美誉度。

3．维护品牌资产。中华老字号企业需要树立品牌保护的法制意识，加强注册商标与网络域名管理，防止假冒伪劣对品牌和商誊的损害，高度重视老字号品牌资产的保护，以促进自身品牌的健康发展，不断提升品牌价值。

参考文献

[1] 乔均.品牌价值理论研究[M].中国财政经济出版社.2007

[2] 鲁明永.中华老字号与国际品牌的比较研究[J].湖南商学院学报, 2010,17(5):80-87.

[3] 明洁,姜小琴.江苏老字号企业制度创新发展策略探讨[J].华东经济管理,2008,22（10）：14-16.

作者简介:俞晓峰（1986-），男，汉族，江苏省常熟人，南京财经大学营销与物流管理学院09级企业管理专业硕士研究生，研究方向为品牌理论、服务业营销。

篇14

通过亲身体验实际运行的“数字化双胞胎”和基于云的开放式物联网操作系统“MindSphere”，可以近距离感受虚拟与现实连接所带来的生产力和效率的巨大提升。西门子“数字化体验中心”还通过一系列切实可行的案例，实景展现了不同类型和规模的企业如何实现更快速、灵活、高效的生产。

“通过数字化体验中心，西门子为实现‘中国制造2025’战略目标提供了切实可行的数字化范例。在中国数字化转型的过程中，西门子是可信赖的技术合作伙伴。”西门子大中华区首席执行官赫尔曼表示，“我们帮助中国多个行业的企业在数字化转型中取得了实质性进展，把数字化的愿景转化为现实，并将继续为中国客户和社会创造价值。”

坐落在西门子北京办公园区的西门子数字化体验中心包括数字化企业、全生命周期管理软件（PLM）、全集成自动化、可持续能源和信息安全实验室五大展厅，集中展示了数字化在产品设计、生产规划、生产工程、生产制造和运维的整个生命周期的具体应用。

其中，在数字化企业展厅，西门子物联网操作系统MindSphere首次面向中国市场展示其理念与应用。西门子数字化体验中心在向各界展示西门子数字化技术实力的同时，兼具孵化创新、产学合作的平台功能。

“作为全球唯一一家能在产品研发与制造过程以及工厂管理的完整价值链上提供‘数字化双胞胎’的企业，西门子能够帮助企业实现端到端的数字化，使高效的大规模定制化生产成为可能。”西门子（中国）有限公司执行副总裁、数字化工厂集团总经理王海滨表示，“我们正在构建一个强大的生态系统，携手所有合作伙伴深度挖掘数据的价值。”

MindSphere是西门子数字化业务增长的重要推动力之一。制造商通过MindSphere可快速、高效地采集海量数据并挖掘数据中的价值，以最少的投入大幅提高生产设备的性能和可用性。西门子庞大的工业设备基础和覆盖众多行业的专业知识，为MindSphere带来独特的数据采集和价值挖掘优势。

开放的MindSphere不仅为第三方设备的安全接入提供了多种方式，覆盖所有支持OPC UA通信技术的设备或系统，还能够使更多的程序开发者和最终用户借助这一平台开发或使用多样化的应用。西门子还计划面向数据连接的应用程序接口以支持更多协议。

目前，在全球范围内，西门子已经携手合作伙伴开发出了50余种App，将与源讯、埃森哲、Evosoft、SAP等众多合作伙伴一起，不断推动以MindSphere为平台的生态系统的建设。西门子数字化企业解决方案已经帮助各种类型、规模不同的工业企业实现数字化转型。