发布时间:2023-09-18 16:37:48
序言:作为思想的载体和知识的探索者,写作是一种独特的艺术,我们为您准备了不同风格的5篇商业模式的种类,期待它们能激发您的灵感。
一般来讲,企业生产的产品以及提供的服务是可复制的,但商业模式却是企业独有的。如果商业模式存在致命缺陷,那么无论战略如何完善,管理水平如何提高、计划执行如何认真,企业都注定无法获得预期的成功。通过大量的中小企业商业模式案例研究,我们发现,商业模式的创新可以分为三种类型,即收入模式、行业模式、协作模式。
收入模式创新――吉列公司
收入模式创新主要是指通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新,是一种利用客户体验、选择和喜好进行创新的模式。这种创新方式一般与产品的后续服务有关。
采取定价模型实现创新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期(大约1903年)将一把剃刀的零售价定为55美分,这个价格实际上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是赔本买卖,实际上,吉列大赚特赚。因为“吉列剃刀”只能使用吉列发明的专利刀片,顾客每次购买剃刀,必须配套买刀片,吉列把刀片定价为5美分,而实际成本还不到1美分。对顾客而言,一个刀片可以使用六七次,每次刮脸成本不足1美分。正是凭着收入模式的创新,才造就了吉列公司在剃刀行业的霸主地位。
中小企业板上市公司中,也有一些采用收入模式创新,如ATM(自动柜员机)制造公司御银股份(QQ2177)以介入ATM运营的方式,实现收入模式的突破和创新。御银股份原是ATM产品生产商,主要以研发、生产、销售ATM为主。2002年,公司开始介入ATM运营服务,与银行合作,由公司提供ATM,通过银行网络向银行卡的持卡人提供银行卡交易服务,公司根据每台ATM提供的交易笔数向银行收取手续费。2008年,御银股份与银行合作运营服务收入占总收入的比例达到了39%。
此外,如生产炸药的企业直接通过爆破工程服务收费,中央空调行业直接为客户提供“冷与热”收费,以及生产LED照明的企业向用户免费提供LED,从节约的电费中收取费用等,都是收入模式的创新。
行业模式创新――九阳股份
行业模式创新是指通过向新行业转移、重新定义现有行业,并创建全新行业,实现行业模式的创新。行业模式创新的典型公司是苹果公司,原来主要从事电脑以及数字产品的经营,通过iPod与iTunes的结合,开创了一个全新的行业。
中小板中,九阳股份(002242)也是一例。九阳股份结合中国人的饮食习惯,融合榨汁机以及电水壶功能,建立了小家电行业中新的细分行业一豆浆机行业。
其实,九阳早在开拓豆浆机市场的同时,就进行了拓展产业领域的尝试。2002年底开始涉足料理机、电磁炉等小家电,并有不俗表现。数据显示,九阳小家电的销量均进入行业前三位,电磁炉收入9.6亿元,同比增长66%,已经成为公司仅次于豆浆机的第二大利润来源;紫砂煲收入2.8亿元,同比增长112%。
据了解,九阳2 005年到2007年的销售收入分别为7.5亿、9.34亿、19.43亿元,2008年,猛增到43亿元,销量也突破了千万台大关。
2009年,九阳开始在东北三江平原采用订单农业的方式生产豆料,并用于和豆浆机组合销售,靠这种增值服务促进豆浆机的销售,以保障豆浆机销售收入的稳步增长。7月13日,九阳股份再次公告,将投资1亿元在黑龙江省佳木斯市建生态工业园,项目建设内容包括精品大豆生产车间及生产线、原料仓库、成品仓库等,项目建设规模约2万平方米,年加工大豆6万吨。这表明九阳准备在产业链上进一步加强其控制力。
数据显示,九阳2008年共销售大豆5000吨,剔除掉随机赠送的大豆,获得销售收入1300万元。今年如果按照6万吨来测算建成后的公司豆料业务的最大业绩贡献程度,全部对外销售的情况下将实现3亿元销售收入;而从毛利率来看,2008年豆料毛利率是41.5%,公司整体毛利率是38.1%,如此,这一业务和经营模式给九阳未来发展留下了很大发展余地。
虽然之前九阳的“大豆生意”主要是用来促销产品,但是,随着其对上游产业链条的大规模整合,将公司盈利模式从豆浆机的一次销售模式转交为长期结合大豆的反复销售模式也不是不可想象的。“豆料种植是公司未来收入的增长点,该业务增速不会低于豆浆机业务的增长,其未来盈利空间颇丰。”
九阳目前占据了我国唯一的“寒地黑土”,这一“寒地黑土”,是世界上可以生产出大豆蛋白质含量较高的优质大豆、质量最好的3块“寒地黑土”之一。另外,其在全国各地已经建设了1000家用于“推广豆浆文化”的豆浆生活馆,这或许也是九阳未来大豆的销售渠道之一。
某种程度上,这种加强豆浆机和大豆生产销售以及终端控制的模式,和星巴克的发家史颇有几分类似。九阳显然不甘心让自己的豆浆机生意演变成一个像手机或者OVD那样的“惨烈产业”。而在这个战略中, “终端”的确需要“内容”的支持。
协作模式创新―一美特斯邦威
协作模式创新是指通过专业化分工和价值链分析,重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。
如美特斯邦威(002269),将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上,而将生产全部外包给其他企业。
美特斯邦威自己在网络上建服装专卖店,一方面是利用现有的taobao、pai pai等b2c平台,另外一方面也要自建网络平台,这个网络平台的构成包括:有提供流量的平台,有提供宣传的平台,有提供创造利润的平台,有和顾客沟通的平台。具体的说是网络销售平台、自主广告平台、服装业咨询平台、互动平台、平台之间相互联系、相互提供支持,缺少一个都有可能造成整个网络平台的失败。
美特斯邦威建立了网络销售平台同时,也对专卖店的生意造成一定的影响,特别是今后的网络消费越来越成熟,这种影响只会加剧,不会减小,要处理好专卖店和网店之间抢生意的矛盾,最好是由公司总部接单,然后把单子派发到各个地方,一方面可以节约物流费用,另外一方面可以提供上门服务,对顾客进行1对1营销,提升顾客的忠诚度,顾客的衣服不合身也可以拿到取货的专卖店调换。在利润方面可以和专卖店对半分。
又如鱼跃医疗(002223),在保持产品品牌以及销售渠道等核心能力的前提下,将产品设计外包给专业设计公司,在提高产品质量与档次的同时,控制了成本。
近年来,部分加工类企业向价值链的前端如研发、设计,以及价值链后端如渠道、服务等延伸,这也是协作模式创新的主要形式。随着全球一体化以及信息技术的发展,采用协作模式创新将成为商业模式创新的主要类型。当然,在实际中,企业商业模式的创新更多是几种方式的有机融合。
具有突破性的商业模式创新往往都是由新兴的企业发起的,但事实上,企业无论处于什么阶段,无论处于什么行业,都有进行商业模式变革的机遇。仅仅在20年前,诺基亚公司还是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司,从一个来自500万人口的北欧小国的企业一跃成为当今世界三大通讯设备生产厂商之一,诺基亚成功的秘诀在于把握市场变化趋势,及时调整公司发展战略,抓住时机进行商业模式的创新。借助中国庞大的市场规模,中国的中小企业完全有机会,围绕核心能力,引领并推动商业模式的创新。
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商业模式的价值逻辑
荆武鸣
商业模式是企业的赢利逻辑,利润源于价值创造。营销模式是商业模式的重要手段和实现形式,是企业营销的竞争规则,是利润创造的价值逻辑。正如管理大师德鲁克所言:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”
贾全臣两年前的这番话,终于在2015年得以验证。不管是建电厂、买矿山还是修码头,一系列大手笔的动作让人们早已忘记,它曾经只是一家生产电网配套设备的公司。而人们更想不到的是,今年上半年,这家销售额刚刚达到6亿元的小企业,却拥有2亿元的净利润,同比增长1234%!两年之内迅速完成了华丽转身!对于此番“跨界”举动,尽管外界觉得有些不可思议,但在贾全臣看来,越是被人视作不可能的事,他越是要做出个样子看看!
2015年3月,恒顺电气一纸公告,宣布公司更名为青岛市恒顺众异集团股份有限公司,证券简称“恒顺众N”。此举引来业界广泛关注,因为从公司名字上可以推测出,它的主业发生了很大的变化。
也许人们还依稀记得公司董事长贾全臣的“狂人狂语”:别看我们公司砸锅卖铁才值几个亿,我要投资上亿美元在海外建电厂、收购矿山和码头!而且不长时间,我们公司的市值就会飙升至百亿以上!
那么,两年时间过去了,他的梦想实现了吗?
走近恒顺众N青岛总部,从外表上看,除了花园里的树木更加茂盛之外,厂区并没有十分明显的变化,甚至食堂大楼上方“恒顺电气”四个大字都没来得及换掉。然而,恒顺众异不久前刚刚公布的半年报却着实让人眼前一亮:实现营业收入63,083.73万元,足足比上年同期增加了215.47%!
也许人们并不明白成套设备在恒顺众异转型布局的过程中究竟占据怎样的地位,在中国装备制造业持续下滑的今天,它如何取得增长?与其海外投资又有着怎样的关系?整整两年时间,这些谜团随着事业的发展渐渐浮出水面,贾全臣终于要抖开手中的“包袱”,将其宏伟的商业模式公之于众!
地瓜比钻石值钱
早在2011年,恒顺众异就有了“走出去”的想法。虽然这一年公司实现营业收入2.22亿元,同比增长21.71%,但是贾全臣预感电力系统的投资已经是强弩之末。“我2006年辞职下海,不仅在央企的人脉越来越少,而且随着国家四万亿的投资,这个行业的垄断现象越来越严重,民营企业的日子过得十分艰难。”贾全臣坦言。
彼时,恒顺众异才刚刚上市,这家一直以生产电网配套设备为主的公司遇到了上市之后的第一个“瓶颈”。一个偶然的机会,贾全臣得知印尼将对矿石出口加征关税或出台配额措施,并计划到2014年禁止所有矿石出口。这本与恒顺众异的业务没有太大的瓜葛,但是贾全臣却感觉这或许是恒顺众异摆脱困境的机会。
印尼禁止原矿出口意味着什么?有数据统计,2012年中国进口了6496.3万吨镍矿,而它们几乎完全来自印尼和菲律宾两国,其中印尼占比超过了50%!很快,中国贸易商和镍铁厂家开始了一轮红土镍矿“抢运”。海关数据显示,2012年5月,中国镍矿进口量为654.86万吨,环比大增36.61%,同比增长56.22%,创下当时的单月进口量的新高!
当时摆在贾全臣面前有两条路:一条路是大量囤货,待到供不应求的时候发一笔“横财”,而另一条则是收购当地矿山,冶炼成镍铁再出口到中国,走一条更长远的路。在很多人认为会有大批中国人到印尼抢购矿山的时候,印尼矿山市场却异常冷清,大量的镍矿、锰矿、煤矿降价出售却无人问津!“怎么可能没有人想去买矿山?!”贾全臣说,“但是光买矿山是没用的,你炼不成镍铁,根本不能出口。而上冶炼设备的前提是你得先上电厂,印尼的电力、道路等基础设施相当不完善,尤其是矿产资源丰富的苏拉威西岛连电网都没有,怎么冶炼?”
“这是恒顺的机会!我们要去拿矿山,因为过往的经历,建电厂是我们的强项。”贾全臣对《中国机电工业》杂志说。当贾全臣冒出这样一个想法的时候,几乎所有人都认为贸然融资上亿美元进军印尼是一件“巨无谱”的事,然而贾全臣心意已决:“我们的胆子要大一些,不然等大家都冲出去,我们就没机会了!”
当恒顺众异刚刚进入印尼的时候,为了把风险控制到最低,恒顺众异选取新加坡作为境外业务总部;在项目投资方向上,最大程度地符合中国的战略规划,并积极争取纳入国家级投资项目,以加大我国政府对项目的保护力度。此外,恒顺众异还通过与投资所在地政府的沟通来争取稳定的政策保障,充分利用境外投资保险,加强对自身投资的保障。据恒顺众异2012年年报显示,公司一年之内进行了“印尼国家电力公司和ASAM电厂”的投标,“印尼东加煤矿及码头”、“印尼中加煤矿”收购等几项重大投资,公司资产总额及负债总额分别增加22%、60%,资产负债率也由27%上升到了35%。
然而,尽管贾全臣做好了中长期收回投资成本的准备,但印尼投资项目进展程度之慢也超出了贾全臣的预期。虽然ASAM电厂早在2012年5月就取得印尼国家电力公司的中标通知书,10月份就完成了商务及技术谈判,但过程中因该项目发起股东问四方协议变更一直未能得到印尼国家电力公司批复而迟迟不能签署项目合同,陷入了停滞阶段。而印尼“东加煤矿”及码头的资产收购项目因煤矿的开采生产证尚未能办理完毕,收购也没有完成。“我们财务压力很大,2012年我们发了两个亿的债,一年的利息就付了1800万!”
项目拖期让恒顺众N举步维艰。而持续下滑的国内电力设备市场也让恒顺众异在2013年进入了创业以来最低谷的时期。这一年,恒顺众异的营业收入大幅下滑了31.63%,营业利润比上年同期减少93 76%,负债率却由年初的35%升至年末的42%。此时部分管理层对恒顺的选择产生了动摇,因为很多企业依靠着“互联网+”、电动汽车充电桩等概念受到资本市场的热捧,而恒顺众异却屡遭投资者的指责。然而贾全臣却始终坚信自己做的是正确的事情。“一个企业要把自己掂量准,搞明白自己的定位,盲目的跟风是没有希望的。我是农民出身,当我饿的时候,我知道地瓜比钻石值钱。”
一切都要可控!
为了更快地推进项目,贾全臣诚邀已和印尼有过多年业务往来的原江西省电力设计院院长陈肖强加入恒顺众异。在陈肖强的帮助下,恒顺众异在印尼的项目进展顺利。此时,贾全臣已经预感到在不久的将来,恒顺会站到一个新的平台上。那么恒顺国际化道路该怎么走?怎么实施?怎样进行集团化管理?企业文化如何与国外相容?“虽然我对恒顺未来规划得很长远,但恒顺毕竟还是一个小企业,只要是不可控的事,变数就非常大,所以我做得一切都要可控!”贾全臣说。
不论是对贾全臣还是对陈肖强来说,他们最擅长的就是电力。而发电、供电是他们能够把控的事。围绕电力,往上是煤,收购煤矿可以控制发电的能源,往下是印尼国家电力公司和冶炼企业等用户。虽然不能保证印尼国家电力公司能否按时付电费,但是对于恒顺自己选择的冶炼企业来说,恒顺对它们是可控的。于恒顺创造了“以电为核心,依托当地资源,招商企业入园,共同开发特色工业园区”的模式。
如果按照恒顺众异最初的想法,它会自己建厂房、招聘技术队伍自己搞研发,后来发现那些不擅长的领域会压得恒顺喘不过气来。贾全臣知道,他必须要改变现有的商业模式。作为一家上市公司,最根本是怎么用好资本平台整合各种资源,集中力量干大事,给公司带来新的增长点,为股东带来更多的回报,而不仅仅是“守摊子”。
这种思维的转变源自于他发现的两个现象。中国,制造业寒冬依旧持续,许多制造企业订单不足,但留下了大量成熟的、被优化过的方法、管理经验以及大批人才;印尼,虽然富余着许许多多年轻劳动力和矿产资源,但是因各种不稳定的因素及落后的基础设施,中国企业鲜有问津。贾全臣很明显地看到了两国存在的优势,他冒出了一个想法,恒顺的工业园能否成为连接两国红利的桥梁?
“中国、印尼的红利我们都要吃!”贾全臣对《中国机电工业》杂志说,“很多时候人需要跳出来看问题,不跳出来,你就只能在原来的平台打圈圈,无法突破。”在重新思考商业模式的过程中,恒顺众异决定不再从生产制造人手,而是充分利用中国制造经验、制造能力的红利。在恒顺转变商业模式之前,它买的第一批钢构成本是6500元一吨,在采购第二批钢构的时候,它换了一种方式,即以3000元每吨的价格买来钢材,请一支专业的制造队伍帮助生产,恒顺再付给其每吨的生产费用。“他们每吨可能会少赚一些,但是他们不用投入资金购买原材料,也没有应收账款的风险。”贾全臣算了一笔账,通过这种方式,恒顺众异采购钢构的成本就可以降到4500元每吨,余出的2000元就是公司的纯利!在此基础上,恒顺众N也把入园企业的成套设备的活儿揽了下来。目前,中国机电设备成套出口退税最高可达到17%,这样一来可以大大提高恒顺众异的毛利率。此外,入园企业还可以享受印尼政府批准给恒顺工业园一期近10亿美元进口设备10%-12%的税务减免政策。
“我帮入园企业生产成套设备,售价低于国内平均水平,而且还能享受工业园的免税政策,这是一个双赢的战略。”贾全臣说,“很多人都觉得恒顺买矿山、修码头已经没有制造业了,我说不是我没有,而是我的制造能力被无限放大,全国各地都是我的车间、我的制造队伍,我觉得这种盈利模式讲得通。”贾全臣打了一个比喻:以前恒顺都是自己买鸡蛋,再孵小鸡。后来让别人去买蛋,恒顺帮它孵,只赚孵化的钱。当鸡生蛋了,如果觉得好,恒顺就把鸡买回来。
在贾全臣的构想中,他放弃了必须自己建电厂的想法,把恒顺定位在只需要把三通一平、码头、道路、供电、供水等服务型的工作做好即可。“我可以通过定向增发、控股、换股的方式把园区内好的企业,‘装’到上市公司里面。目前有一家入园企业打算投资12亿元上两台6.5万千瓦的机组,恒顺承诺,如果电厂运转良好就把它装到上市公司里,同时这家企业立刻就能实现还本付息,省去了7~10年的时间成本。而上市公司也有了电厂、冶炼厂,实现了借别人的钱,借别人的力,赚自己的钱。”
2015年下半年,恒顺印尼苏拉威西镍铁工业园冶炼装备将陆续投产,成为中国在印尼第二家生产镍铁的企业。
2015年上半年,恒顺众异从传统的全过程制造生产组织,转向了平台化轻资产现代制造业。营业收入63,083.73万元,比上年同期增加215.47%,值得一提的是,机械成套装备业务大幅增长,占营业总收入的94.14%。短短两年时间,恒顺的股价不仅翻了数倍,更因为靠着“一带一路”的概念,倍受资本市场的关注。开辟新战场
然而,当人们觉得恒顺将在印尼继续扩张规模的时候,恒顺却选择了开辟新的市场。“当印尼市场无人问津的时候,我看到的是一片繁荣,当大量中国企业在“一带一路”政策的号召下蜂拥到印尼的时候,我看到的不是繁荣而是一片红海。”久经沙场的贾全臣有着清醒的判断。
那么,恒顺要到哪里去?
2015年7月9日上午,津巴布韦共和国副总统埃默森・姆南加古瓦(Emmerson Mnangagwa)率津巴布韦工商部长、中小企业与合作发展部长、驻华使馆大使等政府高级官员组成的考察团来恒顺众异集团考察,公司上下张灯结彩像过年一样热闹。此事令所有投资者倍感惊奇,什么?津巴布韦副总统居然特意到访恒顺众异?!
其实,这并非是一个偶然事件,当埃默森・姆南加古瓦访华的时候,恒顺众异已经下决心在津巴布韦和南非开拓“第二战场”。“非洲比印尼的资源还要丰富!”贾全臣兴奋地说,“那里不仅有大量的矿产资源,还有农业、旅游业!”当然,初到津巴布韦的恒顺并没有急于“赚钱”。“我们在海外,都是先给别人足够的利益,毕竟我们是资源获取者。当我们的文化相容之后,再实施我们的战略。”贾全臣说。
尊重别人是恒顺众异一以贯之的做法,也是其企业文化很重要的一部分。贾全臣始终相信,只有对员工尊重,才能换来员工的忠诚。在恒顺众异,公司大股东每个月给每位员工的父母发600~800块钱,早午餐免费,早餐每人保证一盒奶、一个鸡蛋,而且鼓励员工之间结合成家庭、生二胎。所以,从1998年公司成立以来,员工相当稳定,200多名员工竟有五六十对夫妻!“我们企业走到现在,核心是尊重别人,让别人觉得企业是有价值的。”
贾全臣将这种做法同样延伸到海外。初到津巴布韦,恒顺众异首先捐助一座希望小学、配套建设一个教堂,承诺在建工业园的同时把小学、医院、商场都建好,每年资助50名津巴布韦的学生到中国留学。“首先,恒顺不可能派那么多人到外国常驻。其次,文化的融合才是真正的融合。恒顺资助他们留学,他们不会忘记恒顺的点点滴滴,当他们回到自己的国家,去管理恒顺工业园一定会成为中坚力量。”贾全臣说。恒顺众异的举动被津巴布韦政府看在眼里,它们的能源部、交通部、教育部等副部级干部全都参与到工业园项目的推进工作中。其中有一个官员这样对贾全臣说,津巴布韦这么多中资企业,你们恒顺是第一家在这里做公益的!“我始终认为企业文化是最难融合的一件事。所以我们从人的心灵入手,恒顺给他们带来很多福音,怎么会被打击呢,怎么会排华呢?”
[关键词]商业模式;价值链;企业
近年来,有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现,在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起,主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此,商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式,为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是,在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究,希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是,这种努力收效甚微。迄今为止,在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系,甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识,至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内,对商业模式的研究也才刚刚起步,在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。
一、商业模式的本质与衡量维度
虽然有关商业模式的定义很多,大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型;但是,从根本上讲,商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中,Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理,发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面,由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为,Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑,所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。
既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑,那么要想让该逻辑得以实现和延续,对于一个成功的商业模式来说,它需要具备什么样的条件?也即是说,我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?
Schweizer指出,一个成功的商业模式需要回答这样几个问题:第一,企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二,企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三,企业能够最终获取的利润是否足够大?
对于第一个问题的回答,涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连,就构成了一条完整的产业价值链;而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起,就构成了价值网络。在价值网络中,处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起,共同为顾客创造价值;产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成,每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来,企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”,因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以,从最大化创造和实现价值的目的出发,成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。
根据战略管理学者的观点,企业的竞争优势可以来自于两个方面,一是企业自身所拥有的核心资源和能力,二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位,如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源,那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒,其他企业很难与之相竞争,那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此,由此就具有了先动优势,再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以,对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒:如果是前者,企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握;而如果是后者,则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。
企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润,一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用,即需要具备强大的竞争优势,二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。
以上我们从商业模式的本质出发,运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度,分别是:(1)企业在价值链或价值网络中的定位,通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示;(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势,通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示;(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润,通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。
二、商业模式的类型
(一)聚焦型商业模式
1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上,或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出,在原有的产业价值链条ABc上,企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E,并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E,从而使原有的产业价值链条发生了改变。
2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的,在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态,因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量,并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说,新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产,采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上,而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据
的独特竞争位势上。
3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式,所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小,也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值),因此潜在利润相对较少。
(二)一体化型商业模式
1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节,如图2所示。
从图中可以看出,一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成,而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节,从而覆盖了整条产业价值链。
2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节,由此导致其面对的竞争环境最为激烈,从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比,唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。
3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节,所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比,这种商业模式潜在利润较大。
(三)协调型商业模式
1、定位。与一体化型商业模式有些类似,协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节,但是与一体化型商业模式不同的是,协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链,而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。
从图中可以看出,一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3),而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此,该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程,而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。
2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比,该企业并不具备竞争优势,因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围,通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展,能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。
3、潜在利润。与一体化型商业模式相比,协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链,而是来源于整个价值网络。并且,该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响,因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比,协调型商业模式的潜在利润更大。
(四)核心型商业模式
1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节,而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。
从图中可以看出,在由三条产业价值链构成的价值网络中,最核心的价值创造环节是C,它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节,也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3,它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来,因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见,核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。
2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上,又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来,因此具有先动优势,可以借此建立较高的进入壁垒;又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位,因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。
3、潜在利润。在所有类型的商业模式中,核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大,另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位,由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。
三、商业模式的演化规律
实际上,对于任何一个企业来说,它所采用的商业模式类型不会是一成不变的,而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新,从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说,企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移,所以,追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动,从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。
在一个产业刚刚创立的初期,进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多,它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场,在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。
随着该产业的快速成长,越来越多的企业进入这一行业,竞争开始加剧,市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上,这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是,众多企业纷纷进行商业模式创新,通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此,商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。
产业进一步发展,由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈,产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力,发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是,这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆,将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去,只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉
的衍生产业价值链条,从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移,在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节,有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路,此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业,而是为整个价值网络提品和服务,商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。
新兴衍生产业的出现和成长,使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势,原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低,企业之间的竞争日趋白热化,基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业,利用自身的优势地位,通过对经营业务进行整合和创新,为原来的价值网络增加了新的价值环节,使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要,所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时,在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。
一个产业的衰亡,意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业,重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复,就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。
四、结论
关键词:商业模式;创新实施;核心战略
一、商业模式的概念研究
商业模式(Bussiness Model)起源于1957年,到本世纪才飞速发展。Osterwalde等认为商业模式可以分三类:一为概念描述型,分信息流、服务流以及产品流,因为存在潜在收益,所以扮演不同角色。Jonas和Thomas一致认为应该包括企业战略,组织框架,核心竞争力和价值链;二为抽象型,描述一些共同特征,包括消费者、供应商、债权人之间的关系;三为特定真实型,描述特定的模式,包括Dell模式、eBay模式等其他模式。翁君奕(2007)将商业模式定义为核心界面要素组合,核心界面认为任何商业模式的前提条件是构件合理性。但是罗珉等认为,商业模式是以基础条件等进行运作。
二、要素型商业模式研究
(一)、商业模式的构成要素
商业模式概念高度不一致致使构成要素也不统一。具有代表性的有,JonasHedman等认为应包括组织资源、竞争者和顾客等等。加里·哈默尔认为应包含以下四个方面:价值网络、核心战略、战略资源与客户界面。另外一些具有代表性的概念是Amit和Zott提车的商业模式三要素,内容、交易控制和结构。同时代的Afuah和Tucci提出商业模式应包含收益、能力、顾客价值等等,在网络上可应用在传统的商业模式中。
(二)、商业模式的类型研究
起源于电子商务的商业模型可分为B2C和B2B两种类型。Morris依据企业成长期不同分三层次,分别为基础层、特有层、规则层,每层包括六要素。基础层表示在导入期、特有层表示成长期,规则层表示成熟期。黄培、陈俊芳认为应分三层次,分别是内中外三层。从本质上说,商业模式蕴含着企业价值的创造。
三、商业模式发展核心战略研究
(一)、市场机会拉动力
商业模式为了抓住市场机会从而产生动力。Lindgardt等(2009)认为,创新能带来企业特有的商机,通过结论得出,经济倒退蕴含无限商机,可以让企业重焕生机。因此,他们得出结论,在金融危机时刻,公司对商业模式创新性的高度一致认可。特定时期创新行为更加重要,也更能解释。创新焕发企业的动因很多,其核心就一个:实现企业价值最大化,其他都是外在形式。
(二)、商业模式亟待创新
为了适应瞬息万变的商业环境,企业必须不断创新。Malhetra(2001)认为,事先驱动的商业模式更能适应连续、动态、激进的商业环境变革。Sosna等(20l0)认为特定商业模式的持续性应从长远角度来看,只有持续不断的创新才能使企业立于不败之地。虽然国内外众多专家学者认同此点,但商业模式的内在机制未得到很好的解释,影响其企业创新。
(三)、商业模式发展的核心战略
以价值创新为灵魂、以占领客户为中心、以经济联盟为载体、以应变能力为关键、以信息网络为平台的商业模式突破性发展的灵魂在于价值创新,借助商业模式这个平台实现价值最大化。在消费者看来,考虑眼前利益,从这个角度去观察,只有把竞争视角深入到用户中,才能进入到竞争空间;王雪梅等指出:商业模式的发展核心是以经济联盟为载体,但是由于我国目前存在的价值曲线来看,其中1/3来自企业内部,2/3来自企业之间,他们彼此之间通过合作,创造更大的价值和形成更强竞争力。伴随商业模式的不断创新,脱离信息网络,企业最终将无竞争力可言。(作者单位:江西财经大学会计学院)
参考文献:
[1] 翁君奕.商务模式创新[M].北京:经济管理出版社.2004:14—16.
企业商业模式的内涵
(一)现有文献对商业模式的界定不统一
商业模式的内涵一直缺乏系统的、一贯的理论框架,Morris(2003)和原磊(2007)的研究已深刻揭示了这一现象。Michale Morris(2003)通过对30多个商业模式定义的关键词进行内容分析发现,不同定义中包含的要素数量有3-8个不等。经过统计,共有25个不同概念作为模式要素被提及,其中一些概念被多次提到,如价值(12次)、经济模式(11次)、顾客界面/关系(9次)、伙伴关系(7次)、内部基础设施/活动(7次),另外目标市场、资源/能力、产品、收入来源等要素也一再被提及。Morris通过这些研究认为,商业模式定义可以分为三类:经济类(将商业模式看成是企业的经济模式,用以揭示企业“赚钱”的根本原因即利润的逻辑)、运营类(关注企业内部流程及构造问题)和战略类(涉及企业的市场定位、组织边界、竞争优势及其可持续发展性)。原磊(2007)在类似的研究中也发现在所考察的22种商业模式中,一共提到了24个不同的因素,其中有15个因素被不同的研究者重复提到。其中,提到最多的是价值提供/主张(12次),然后依次是经济模式(10次)、顾客界面/关系(8次)、伙伴网络/角色(7次)、内部结构/关联行为(6次)和目标市场(5次)。
商业模式缺乏收敛的、良好定义的理论构建造成对企业绩效和组织变革研究的非连续性(George & Bock,2011),结合相关的文献,本文认为主要有以下原因:
一是商业模式的概念及其相关研究时间还比较短,商业模式的概念在学术研究期刊中也只是近年来才出现(Osterwalder等,2005)。
二是商业模式的概念来源于不同学科,如电子商务、信息系统、战略、商业管理、电子经济学和技术等(Pateli & Giaglis,2004;Shafer等,2005);其理论基础包括资源基础观(Resource Based View)、创造性破坏(Creative Destruction)、交易成本经济学(Transaction Cost Economics)、委托理论(Agency theory)、自我效能(Self-efficacy)、价值链(Value Chain)、动态能力(Dynamic Capabilities)、战略网络(strategic network),这些只是列举的一些而不是全部。比如创造性破坏通常用来解释企业为何会从创新模式中获益(Morris等,2006);战略网络理论用来解释创造附加值的互补品以何种商业模式的类型联系在一起(比如零售商如何为在线销售和实体销售提供商品;Amit & Zott,2001)。
三是商业模式概念作为一个全新的研究视角,目前还是一个正在形成和不断发展中的理论和操作体系,许多概念和内容的新颖部分尚在不断被挖掘。
四是商业模式涵盖内容宽泛,几乎包括从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到合作伙伴、隔绝机制、收入模式、成本管理等几乎一切经营活动,学者大多从自己熟悉的领域研究商业模式。尽管研究者对商业模式缺乏统一的定义,但都知道这个概念对企业生存、绩效和机会利用都非常重要(George & Bock,2011)。
(二)笔者对商业模式的界定
Zott & Amit的相关理论在一些顶尖的杂志上发表(如《Strategic Management Journal》、《Management Science》、《Organization Science》、《Long Range Planning》)并有一些实际案例的支持,已成为这一课题研究的前沿代表,因此本文亦采用其商业模式内涵及理论建构体系来深入分析企业的商业模式。Zott & Amit认为商业模式是在利用商业机会的过程中,为了创造价值和获取价值而进行的交易内容、交易结构和交易治理的组合,其框架描述了如何通过公司、供应商、渠道和顾客的网络协作来实现交易。通过案例的反复比较研究,Zott & Amit(2010)认为商业模式有四种类型:新颖型、效率型、锁定型和互补型;这四种类型并不是正交的(orthogonal),也不是相互排斥的,它们有可能在给定的商业模式中同时出现。其中新颖导向型商业模式指的是在不同参与者之间采用新的经济交换方式,比如连接以前没有连接的部分,以新的方式连接交易参与人或者设计新的交易机制;效率导向型商业模式则是在于降低所有交易参与者的交易费用;锁定型商业模式来自于活动系统的结构、内容和治理的转换成本或外部效应;互补型商业模式指的是将一个系统中不同活动捆绑(bundling)在一起以提供比单个活动更多的价值。
企业商业模式创新的途径
(一)企业重新定义产品/服务推动商业模式创新
这种模式的创新主要是联合更多的参与者和更多的产品/服务为顾客提供更多的溢价。新技术发展、收入水平的提高引致消费者多维的需求,企业现在越来越愿意基于共同顾客群提供组合产品(Timmer,1998;Chesbrough & Rosenbloom,2002)。不同的产品或服务组合成的产品能提供单一产品或服务无法比拟的价值,可以使得企业有更大的定价灵活性。在产品组合中,传统的观点认为大多发生在互补品中,典型的如吉列“剃须刀+刀片”。但实际上可以扩展到更为广泛的产品系列,只要面对的目标顾客群重叠就可以组合。比如2004年苹果公司的itune与百事可乐饮料组合成“喝百事,听音乐”产品束,消费者只要买到瓶盖上印有itune下载信息的饮料,就可以到itune音乐商店网免费下载MP3音乐,通过这样的活动,itune音乐商店在2004年2月至4月共出售了5000万首歌曲,并且每周以250首歌曲下载量继续成长。需要注意的是,在选择组合产品的合作伙伴时候,一定要重视合作伙伴的选择和治理,防止因合作伙伴产品质量或声誉对自身产品价值造成负面影响。在产品/服务或组合产品/服务确定后,还要根据的消费行为设计产品/服务的规格、产品/服务的使用标准和使用规范、消费流程、消费仲裁纠纷规定以及索赔程序和金额等。
(二)企业构建新的收入方式推动商业模式创新
随着市场的发展,收入模式的来源呈现多样化,不再是传统的“谁消费,谁付费”单一来源格局。主要收入模式有:一是从主产品收费到主产品免费、附加产品收费。电子商务企业比较流行这种模式,比如QQ以免费的及时沟通软件吸引1亿多用户形成巨量的用户群,然后围绕这些客户群提供QQ秀、游戏、网上支付、发行Q币、广告等获得收益,其相关收入在2010年已达到196.46亿元人民币。二是从单主体收费到多主体收费。大型的零售连锁超市就是采用这种收入模式,从以前单一的买方收费到现在的一方面向买方收费,另一方面也向卖方收取进场费、促销费、堆头费、通道费、店庆费、货架费等各种费用提高赢利点。以苏宁为例,销售规模从2008年498.97亿元、2009年583亿、2010年755亿到2011年939.9亿元。其收益除了销售差价,还有从上游制造商获得的低采购价格、返利和通道费用;还有一个隐蔽的收益来源即是延期供应商的货款,使得账面上存有大量的浮存现金,并形成“规模扩张—销售规模提升带来账面浮存现金—占用供应商资金用于规模扩张或转作他用—进一步规模提升带来账面浮存现金—进一步规模扩张零售渠道价值带来更多的账面浮存现金”的体系循环,这大大降低了苏宁电器扩张的资金成本,无形当中提高了苏宁的收益。
(三)挑选合适的价值活动执行者推动商业模式创新
Zott&Amit(2010)认为这涉及到由谁来执行价值活动,不同的主体执行价值活动也会带来商业模式的创新。比如格莱珉银行的治理创新,相比较传统的银行,该银行在设计活动时将贷款人评估和选择、贷款额度等活动都交给“五人小组制”来决定,不仅减少了银行的成本和风险,而且还增强了每个还款人的自理能力。凭借这样的治理创新,格莱珉银行2005年的盈利达1521万美元,累积放贷53亿美元,贷款还款率高达98.89%。这暗含着一个假设:谁来挑选这些价值活动执行者?商业模式创新需要运营、工程、市场、销售和财务等各个部分的参与与交互,而且商业模式创新可能会涉及到部分部门或全部部门职责和利益再调整,因此组织中职能型领导是无法挑选合适的价值活动执行者,他们缺乏必要的权威。公司的CEO非常适合于这个任务,然而依靠CEO挑选合适的价值活动执行者也存在一定的困难。特别是家族型企业在选人时,不是按照德才来挑选而是与CEO亲疏关系,这将会大大影响企业商业模式的创新绩效。
结论
不断创新商业模式以试图从传统被束缚的价值体系中寻找全新的价值,因为按照郎咸平(2009)研究商业模式强则竞争力强,模式弱则陷入被动、无序和恶性竞争。主动改良或者创新企业商业模式将会得较好的利润并有可能成为行业领导者;而对商业模式不关心的企业迟早会陷入跟随盲目竞争的状态,成为其它模式的一个棋子。因此,企业若想保持持久的竞争力,必须从交易内容、交易结构和交易机制方面寻求创新的可能。新的商业模式或现有模式的修改,通常会导致低成本或为顾客增加价值;如果不容易被竞争对手所复制,它们可以为先驱者提供更高回报的机会,直至他们创新的特性被复制。在这一点沃尔玛特别值得借鉴,它从各个方面构筑商业模式的模仿壁垒,在选址的时候将商店开在众人忽视的小镇,因为选择的小城镇太小以至于不能支持类似规模的商店;随后通过大量的折扣、创新和精益的采购以及IT系统发展成为全国性大品牌,使得其商业模式很难被模仿。
参考文献:
1.Michael Morris,Minet Schindehutte,and Jeffrey Allen.The entrepreneur`s business model:Toward unified perspective[J].Journal of Business Research,2003,58(1)
2.原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007(10)
3.Amit & Zott.Value creation in E-business[J].Strategic Management Journal,2001(22)