采购管理现状分析精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇采购管理现状分析，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：发电 燃料采购 问题 措施

0 前言

燃煤是火力发电厂的生命之源，因此对火力发电厂燃料管理中的燃料采购环节很重要，为了实现电厂燃料采购工作的最佳效果，应该发现目前燃料采购工作存在的问题，并针对性的提出对策。

同时发电厂是国家的能源方面支柱产业，在整个经济效益中占有主导地位，所谓的燃料采购的概念就是可以保障整个企业中的燃料供应，在进行供应过程中对活动进行计划、组织、指挥等任务，也就是说其目标是确保企业的燃料能够得到保障，从而保障整个企业的生产经营的需求。因此，证明了燃料采购直接控制着企业生产和经营，怎样能够使燃料供应满足市场经济发展的需要，还能进行现代化的科学管理，帮助企业跟上时展的步伐，必须要去做认真的研究和分析。确保企业经营能够正常运行。

1 燃料采购中存在的问题

1.1、一方面现在大多数的企业还是存在着燃料采购管理体制的欠缺。有很多企业在燃料采购供应中频繁调整管理模式，一段时间区域集中采购，一段时间由各基层单位自行采购，因管理模式的调整造成效率低下、推诿扯皮、矛盾升级现行。煤炭市场瞬息万变，这种低效率一定程度上影响了采购工作的进行。同时由于机制变化，导致制度频繁修改或制度缺失，造成制度不适用或无章可循。

1.2、部分采购人员自身的素质偏低，例如自身在业务能力、工作的能力等多方面的不足的现象，并没有专业的相关知识和管理才能，导致与矿方进行合同洽谈、商务纠纷处理等环节中力不从心，工作被动，难以适应现代的企业生产需要。

1.3、现在还有部分企业存在采购的计划性差，导致超预算采购。主要表现在年度、季度、月度的燃料采购计划和计划完成情况出入很大，失去了计划应有的作用，虽然编制了月度预算和采购计划，但实际执行中应急性、临时性的采购居多，并没有形成有效的管理，这样的话就直接的造成在采购计划和实际采购结果的脱节，从而总成超预算现行。

1.4、对供应商评价体系不完善。主要表现在没有建立供应商评价与选择小组，仅由少数人确定初评范围，供应商资格审查条件不够全面；没有形成完善的供应商评价与选择管理流程，其过程较为随意；其供应商评价与选择指标主要包括产品质量、价格、交货准时性等方面，没有形成一个全面的综合评价指标体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，其评价指标的选择不够系统科学合理；供应商综合评价时评价依据量化不足，公司在评价供应商的时候，主观成分过多，采购员和公司负责人的人为因素影响较大，容易出现腐败现象，不利于公司做出最优的供应商选择；招标流程不够清晰，评标办法不够合理，应对其进行改进和完善。

1.5、对采购环节缺乏有效的监督制约。一是缺乏对燃料采购监督的相关制度。二是一些电厂虽然制定了燃煤采购在合同洽谈、签订等环节的相关部门共同参与的制度和规定，但实际情况是，除了燃料采购部门之外，其他部门人员对燃料的外部市场形势、价格等缺乏必要的了解，对燃料合同的条款缺乏必要的了解，使得参与工作流于形式，不能够及时发现问题、指出问题，最终形成损公私肥的想象发生，给企业造成非常大的经济损失。同时，在采购过程中，要安排驻矿监装人员，及时了解矿点安全、生产、销售、质量等情况，并及时反馈，为领导决策提供依据。

2 针对燃料采购中存在的问题提出的措施

2.1首先要根据企业实际构建适合本企业实际的责、权、利想对等的燃料采购管控模式，明确燃料采购的责任主体，避免推诿扯皮。管理模式确定后，结合该管理模式简化流程、优化节点，制定采购管理制度，明确各岗位职责，并已制度的形式规定工作内容和检查、考核办法，实现燃料采购工作的标准化，制度化、规范化，。

2.2、提高采购供应人员的综合素质。采购供应人员应具备的素质主要包括思想品德素质、业务能力素质。思想品德素质要求采购人员做到忠诚企业、敬业爱岗、积极负责、坚持原则、知法用法、树立良好的职业道德风尚、把企业利益放在首位、严把燃料采购质量关。业务能力素质主要通过加强技术讲课、技术培训等方式来实现。

2.3、加强燃料采购预算管理，使采购计划管理具有前瞻性、准确性。严格执行年度、季度、月底燃料采购预算，在编制采购预算时，应结合电量计划，综合考虑不同区域、矿别、热值、价格等因素，每月初对上月的月度预算完成情况进行分析，总结，提高月度预算的指导性和执行的准确率，杜绝因超预算采购而造成的资金积压或缺口大。发电企业从主管领导到有关人员，都要提高对燃料计划管理重要性的认识，严把计划审批关口，建立完善燃料计划管理办法，使燃料采购活动始终在科学规范的制度作用下进行。

2.4、建立供应商准入、淘汰的管理机制。由于供应商评价时要对供应商的质量保证能力、交货期等方面进行综合评价，故需要相关部门参与到供应商的评价中来，成立一个由各主要部门参与的供应商评价小组，建立评价体系，结合供应商的资格、产品质量、交货水平、服务水平等进行综合评判，建立诚信供应商档案，及时淘汰不合格的供应商，将严重掺杂使假、性质恶劣的供应商列入黑名单，保持供应商队伍的相对稳定与可靠。

2.5加强采购监督，实行阳光采购。一是燃料监督制度必须健全，完善，二是燃料监督部门的相关人员要加强学习，及时了解和掌握煤炭市场变化，做到参与合同洽谈、合同会签时心中有数。目前煤炭市场已由原来的卖方市场转变为买方市场，煤炭价格下降、供应量充足，对实行招标采购极为有利，可以参照招标管理办法制定燃料招标管理文件和程序文件，公开招标信息，有利于进一步降低燃料成本。

3 结语

总而言之，通过以上的阐述足以证明，在整个火力发电行业中，燃料的采购是关系企业经营的重要的组成部分，燃料采购量直接影响着火电厂能否持续、稳定运行，燃料采购成本的高低直接影响着企业的经济效益，作为燃料的采购人员，必须不断地提高业务水平，要规范燃料采购合同条款，降低采购价格，最大限度地降低企业的燃料成本，切实为企业谋得经济效益。经过不断的发展，火电企业燃料采购工作必将取得明显的进步，为机组的稳发、满发，为电网的安全稳定运行作出重要贡献。

4 参考文献

[1]温海滢.供应商的选择决策[J].宿州教育学院学报，2006.6

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[关键词] 煤炭企业； 财务管理； 现状； 对策

在煤炭企业普遍面临经营困境的当下，需要优化财务管理工作来提升资金的使用绩效。那么是否与其它类型企业那样，完全根据资金循环流程来进行优化就可以了呢。笔者认为，需要解决一般到具体的方法构建进路。考察煤炭企业可知，该类型企业因受到自然资源禀赋条件和技术组织分工的作用，其在组织架构上呈现为事业部制（总厂――若干个分厂）；而在空间范围中又呈现出散落的形态。实践表明，因分厂的内部利益使然和空间距离所增大的监管难度，都对煤炭企业的财务管理带来了风险。由此，从煤炭企业的内部架构出发来进行财务管理现状分析和对策构建，便成为了本文立论的出发点。

本文首先对财务管理的现状进行分析，在此基础上完成对现状的反思，然后在反思的引导下进行对策构建。

一 财务管理的现状分析

根据目的、主体、手段、结果四段式的分析模式，以下将从四个方面来进行现状分析。

（一）财务管理的目的

目的与目标不同，前者不仅含有后者的内在规定性，还拥有实施相关行为的价值判断，而针对煤炭企业的生产经营实际来建立正确的价值取向便成为重点。从当前实际出发，煤炭企业不但需要压缩产能水平，还面临着优化产能结构的需要。因此，财务管理中的项目资金预算管理就需要围绕着这些来进行，而这一价值判断似乎并没有在大部分的煤炭企业中显现。其中所主要表现的则是，财务管理在资金规划上未能很好的执行轻重缓急原则。

（二）财务管理的主体

煤炭企业作为一种科层组织，其在内部金字塔状的管理模式下建立起分层的财务管理形态，而适应这种形态也自然存在着分层的财务管理主体。首先，分管财务工作的副厂长便成为了主体的顶端，总厂财务部门负责人则构成了中间层次，而各分厂的财务部门则成为了具体实施资金管控的基层组织。这种科层结构又伴随着国有企业内部固有的委托关系，必然将弱化分厂对资金管控的重视程度；并在信息不对称条件下总厂也无法充分获知资金的管控状况，从而所形成的叠加效应必然对煤炭企业财务管理造成风险。

（三）财务管理的手段

从传统认识出发可知，煤炭企业习惯于从财务制度的规范化和绩效考核的刚性化为主线，来不断优化财务管理的手段。对此，笔者表示赞同。但这里也需要指出，在财务监管缺位和国企内部固有的人际关系影响力的侵蚀下，必然弱化了财务管理绩效。这里主要谈财务监管缺位的无问题，而这一问题也间接受到人际关系力的作用，即仅从会计凭证上来约束资金的流向和流量，这本身就值得商榷。

（四）财务管理的结果

财务管理的结果则是指向对财务管理工作绩效的评价环节，而这一评价环节可以被看作为事后控制活动，来为下一阶段的财务管理工作提供参考和优化路径。然而，在以生产任务完成情况为导向的煤炭企业，似乎并没有关注资金的使用效益问题，即未能在“产出/投入”中来获知经济效益信息，从而就可能助长分厂以效率而替代效率。最终，影响到全厂资金使用的整体绩效。

二 分析基础上的解决模式定位

尽管在现状分析中总结出了需要克服的问题，但针对问题的解决方案仍需建立在可操作性的基础上，这种可行性原则需要植根于煤炭企业的内部环境中来实践，从而也成为了这里模式定位的任务。

（一）解决财务管理目的模糊的模式定位

前面已经指出，目的包括目标和价值判断两个要件，针对财务管理目的模糊而言，煤炭企业财务部门成员应拓展自身的职能视野，而是将企业的整体发展需要纳入到财务管理目标的制定之中。另外，在科层结构下应强化目标管理，通过目标管理来传递和贯彻管理层的价值判断。

（二）解决财务管理主体不明的模式定位

国企所特有的委托关系在煤炭企业中也自然存在，因此需要在不改变这一产权安排的同时，提升各层级主体的自觉意识和利益关联度。笔者认为，在煤炭企业内部强化契约管理是必然的也是合理的。在实施契约管理的基础上，还应针对各层级负责人加强绩效考核力度。

（三）解决财务管理手段缺损的模式定位

国有煤炭企业具有管理幅度宽的特点，这就为财务管理带来了难度，主要在于容易受到信息不对称条件的影响。因此，为了提升分厂内部对资金使用效益的关注度，可以在企业内部引入市场机制，通过分厂与分厂之间的交换模式来促使分厂内部更加重视自身的经济效益问题。

（四）解决财务管理评价偏差的模式定位

解决财务管理评价偏差问题，需要关注经济效益指标体系的建立，根据“产出/投入”的比例关系可知，通过综合考量产出指标和投入指标，以及市场需求指标来综合纠正评价模式的偏差。

三 定位驱动下的对策构建

根据上文所述并在定位驱动下，煤炭企业的对策可从以下5个方面展开构建。

（一）拓展财务人员的岗位视野

从财务管理职能在企业经营发展中的地位来看，实则表现为各个职能部门围绕着财务部门所展开的同心圆活动。对于总厂与分厂如此，对于分厂内部也同样如此。因此，针对财务人员（特别是总厂的财务人员）需要拓展他们的岗位视野，拓展模式的建立需要遵循“知行统一”原则。即，不仅需要在业务培训上来强调这一岗位意识的重要性，还应委派财务人员联系部门，从而切实获知业务部门的资金需求状况和使用情况。

（二）增强财务工作的目标管理

根据管理学原理可知，目标管理包括目标分解和目标协同两个环节，其中这里主要应增强财务工作的目标分解。在解决煤炭企业财务管理目的模糊性的问题上，需要贯彻企业管理层的对资金划拨和配置的价值取向，而作为总厂财务部门则需要完成对上级“价值取向”进行信息转换，从而以更为明确的财务管理目标来引导分厂财务部门的资金使用行为。事实证明，煤炭企业内部存在着“X―非效率”现象，因此应重视分厂财务部门对分解后目标的执行情况。

（三）提升主体的契约考核力度

在企业内部责任制的基础上，需要强化针对企业管理层、财务部门、业务部门之间负责人的契约考核力度。契约中应规定各个主体的权利和职责，并附有明晰的预期结果和考核方式，并提升对最终执行结果的考核力度。最终的执行结果应区别对待部门负责人的执行绩效和部门的执行绩效，由于部门负责人需要承担领导职责，因此需要通过对部门绩效的考核来最终落实到部门负责人头上。

（四）创新企业部门的业务联系

创新企业部门之间的业务联系，实则就是创新分厂与分厂之间的业务联系。众所周知，煤炭企业根据技术分工要求界定出各个分厂的生产经营内容，从而分厂之间便是按照有机分工形式来进行设置的。为此，需要将市场机制引入到企业内部。如，煤炭企业内部都含有物流部门，那么各个分厂在使用物流部门的服务时必须付费，而所付费用将计入分厂的生产经营成本之中。这样一来，便能增强他们的资金效益意识。

（五）优化财务管理的评价体系

优化财务管理的评价体系仍在于优化指标体系，前面已经对这一问题进行讨论。这里笔者只是强调，需要根据企业生产经营的实际需求来动态调整指标体系，进而助力管理层对企业经营绩效的评估。

四 实证分析

国投新集能源股份有限公司（下称“国投新集”）建立了一套以内控体系为基础，以资金运动为主线，以财务量化指标为抓手，覆盖企业采购、生产、销售、

内部管理等基本面。

（一）指标体系的建立

1.理顺管理流程。确定企业财务预警体系及指标构成，明确预警指标的收集渠道、方法和口径，分析警报原因，建立决策反应机制，制定财务预警对策。

2.纳入绩效管理，用制度保障实施。将财务风险防控指标的测评结果作为考核指标纳入公司的绩效管理体系，沿着财务风险防控指标预警出现直至风险最终解决的过程定位责任，进行绩效考核。

3.变革财务管理工作。收集规范真实的财务会计信息，完善内部控制制度，进行财务管理与其他管理活动的良好衔接和协调，实现财务信息的规范化和实时动态化，为财务管理预警系统搭建优良的财务核算和管理环境。

（二）指标体系的实施

公司董事会下属审计委员会委托审计室等部门以半年度、年度周期按照财务预警信号消除率，财务预警信号关闭率，财务预警信号消除及时性等评测指标对以上预警指标及其处理结果进行评测，评测结果计入相关责任人绩效考核。

（三）指标体系的特点

在体系建立上，公司认为企业财务管理系统是各子系统资金流动情况的综合反映，建立指标防控体系不仅要关注其资金流动效果上（几个能力），更重要的是要关注其流动过程的各个环节。在方法应用上，大量采用了经验取值法、调查法、趋势分析法、比较分析法等，同时借助计算机等现代工具，便于企业使用和操作。

五 小结

本文认为，需要从财务管理的目的、主体、手段、结果等四个方面来进行现状分析。在此基础上的对策，则可以围绕着：拓展财务人员的岗位视野、增强财务工作的目标管理、提升主体的契约考核力度、创新企业部门的业务联系、优化财务管理的评价体系等五个方面展开。

[参考文献]

[1]李俊 .浅议煤炭成本精细化管理[J].会计之友，2006（6Z） .

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1.1采购模式过于传统

通过对国有企业采购管理模式的分析，了解到很多国有企业在采购模式的选择上还相对传统，无法摆脱传统模式的影响，采购成本较高，采购质量下降。相关人员由于认知与意识不清，对信息技术的应用未予以重视，采购信息化水平不高，是制约国有企业采购管理水平的关键性问题。目前，部分企业依旧保持着传统人工到市场采购的方式，大大提高了采购成本，且采购流程相对繁琐，花费时间相对较长。

1.2缺乏电子采购人员

国有企业采购信息化工作的开展，必须由电子采购人员来完成，具备足够的人才资源才能提高电子采购质量，进而提高采购管理水平。电子采购人员既要具备丰富的采购知识，还要具备相应的电子商务知识，是对人才的基本要求。但是，目前诸多国有企业的采购人员只了解采购的基本流程，而缺乏采购电子平台的操作能力，无法保证电子采购的专业性和技术性，导致电子采购管理工作受限，是采购管理模式存在的基本问题。

1.3缺乏完善的管理制度

采购工作是一项系统性的工作，包含采购对象的详情调查、询价、议价、订单、运输、库存等多个环节，管理起来难度较大。但是，现阶段国有企业在采购管理制度方面还存在着多种问题，制度不够完善，对采购人员、采购工作的规范性与约束性较差，管理效果平平，是制约国企采购管理工作的核心因素。若想缓解此类状况，应对国企采购管理工作进行不断的创新与优化，以实现采购管理的信息化。

2国企采购管理创新模式的构建

2.1创新物资采购模式，实现电子采购

互联网时代的到来，信息技术得到了普及，应将信息技术与互联网技术充分应用到国企采购管理中，创新采购管理模式，实现电子采购，借助计算机平台足不出户即可实现物资的筛选、查询、协商、下订单等，能够依靠互联网来完成整个电子采购流程，极大的节省了时间、人力、物力和财力。例如，在购买焊丝时，在国企物资采购过程中，接到采购指令时，可以登录计算机采购系统，键入所要采购材料或产品的关键词“焊丝”，即可检索到多加焊丝供货商所提供的目标性产品，包含气保焊丝、不锈钢焊丝、铝焊丝、氩弧焊丝、埋弧焊丝等，采购人员可通过浏览各商家的产品详情来进行筛选，“货比三家”，从中选择要采购的焊丝，根据其他商家的评论、供应商的信用等级来进行选择，是保证焊丝质量的关键。其次，采购人员应与供应商进行价格、运输等方面的协商与确定，对焊丝的详情进行具体把握，最终达成协议，订单成功。电子采购与传统采购方式不同，不受时间和空间上的限制，且通过网站获取的产品资料资源相对丰富，灵活性强，可选择性较多，创新采购模式是管理的首要任务。

2.2加强人才队伍建设，培养信息化人才

为了单子采购工作的有效实施，应加强对电子采购人员的培养与训练，提高其采购专业知识与信息技术水平，能够将两种知识进行结合，为采购管理工作提供条件。对员工进行严格的考核，采用采购流程模拟的方式进行训练，让采购人员对电子采购技术进行实践操作，为其投入正式工作奠定基础。国企应严格规定人才招聘标准，选择物流采购专业、电子商务专业的学生，增强其在电子采购信息化系统建设上的水平，加强采购队伍的现代化建设，为采购管理模式的创新提供人才依托。

2.3优化物流运输模式，扩大物流外包力度

现阶段，企业的竞争在日益激烈，行业竞争力在不断增强。作为采购的一个重要环节，物流运输业备受关注。传统的采购成本除了材料成本外，物流运输成本也是费用的主要来源。企业为了降低运输成本，会选择物流外包的方式，扩大物流外包的力度，通过寻找合适的供应商来供应自行生产的产品。企业应在未来的时间里，应大力开展外包项目，可有效降低企业在采购中的物流运输风险，实现对物流流程的创新性管理模式。

2.4提高库存管理质量，实现精益化管理

采购管理模式的优化与创新，库存在其中扮演着至关重要的角色，而且库存管理难度相对较大，极易受到多种不确定因素的影响。传统的采购模式是对库存量进行不断的补充与完善，旨在满足企业的正常运营，但是这种方式极易导致出现库存积压的状况，久而久之，仓库中的材料或产品的应用价值会受到影响，导致资源浪费、成本增加。根据此类情况，应建立合理的库存管理模式，实现精益化管理，将各种物料的需求与产品的需求紧密地联系在一起，通过计算机系统进行采购计划的编制，对库存量进行及时的清点，以避免资源的过度浪费。

3结语

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摘 要 中小型企业以其自身优势在促进市场繁荣、解决就业方面发挥着无可比拟的重要作用，但是中小型生产企业规模小、工艺简单等因素制约了其自身发展，如何使中小企业站稳市场、度过可能出现的各种危机、寻求新的契机发展壮大？这是任何中小型企业都不可回避的问题。本文以中小型生产企业采购管理为研究对象，探讨在采购管理中引入实施联合采购模式的可行性，并提出相关政策建议。

关键词 采购管理 联合采购模式 核心竞争力

一、我国中小型生产企业的特点

我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。

（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：

（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。

（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。

二、完善中小型生产企业采购管理的必要性

结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：

（一）采购管理环节的至关重要地位②。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。

（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。

（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金――商品――资金”的循环。

三、采购管理模式优化―借鉴引合采购管理模式

现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式③，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响④。

（一）联合采购管理模式概述

相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息⑤。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本⑥。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：

1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。

2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。

3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。

（二）联合采购模式下的成本控制措施⑦

1．供应商管理措施

供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理――实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：

（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：

批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：

根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。

每高于标准价格1%，扣3分。

（3）计划：10分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。

合同兑现率5分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。

得分=5分×合同兑现率。

服务：10分，权重为1，以配合度为标准进行考核。

配合度 10分 出现问题，不太配合解决，每次扣1分。使用单位批评或抱怨1次扣3分。

经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A级优秀供应商加大采购量；针对B级优秀供应商正常采购；针对C级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。

2．价格控制措施

（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。

（2）把握原材料价格变动的有利时机。

（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。

（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。

（三）联合采购管理模式实际应用案例

中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。

供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。

采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。

采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。

四、总结与展望

联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：

通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。

联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。

注释：

①贾明明.当代中小型企业现状及发展策略.商情.2010(10).

②孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

③甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

④周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

⑤吴敏洁.企业跨国集成MRO采购模式研究.现代管理科学.2006.

⑥孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

⑦甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

⑧周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

参考文献：

[1]孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

[2]甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

[3]周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

[4]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制.铁道货运.2008.

[5]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究.中国储运.2007.

[6]傅宏平.中国石化湖北化肥分公司煤炭联合采购管理模式研究.2010.

[7]宋力刚.国际化企业现代物流管理.中国石化出版社.2001.

[8]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing:effects of long-termbuyer-supplier relationships.Qualitative Research in Accounting & Management.2007.

[9]Jon Edgell,Gabriel E.Meister,Nigel Stamp.Global Sourcing Trends in Strategic Outsourcing.An International Journal.2008.

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（1.石河子大学经济管理学院，新疆 石河子 832000；2.新疆天业（集团）有限公司）

摘要：采购和供应是公司经营活动的重要环节，随着企业信息技术的广泛应用，供应链管理变得越来越重要，物资采供管理的重点在于如何从传统的管理模式转变为新的管理模式，以适应供应链环境下公司健康发展的需求，同时节约成本并对企业利润产生倍增效应。本文以新疆天业集团公司作为研究对象，通过对其采供管理特点的分析，提出企业采购管理应注意的一些问题。

关键词 ：天业集团；采购管理；现状；建议

1 采购管理的概念

采购管理是企业生产经营活动的重要环节，是企业与企业之间的供应桥梁。适应企业生产和经营的采购管理方案能够保证企业产业链延伸、资金链低成本扩张和管理链的有效提升，继而推动企业生产经营持续发展，对提高企业效益具有显著的拉动作用。

企业采购管理主要包括以下3个方面的内容：（1）保证企业所需的各种物资的供应；（2）与资源市场供应商建立良好、长期并稳定的供应商合作关系，记录供应商的资料数据，开发有潜质的供应商，为企业营造一个宽松有效的资源环境，促进企业的长远发展；（3）从资源市场获取各种信息，为企业物料采购和生产决策提供信息支持，提高企业的决策效益与效率。

2 天业采购管理的现状分析

2.1 现状

天业集团是兵团第八师的大型国有企业，所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、水泥、物流商贸、建筑与房地产等多个领域。由于企业生产规模的不断升级和产业链的持续延伸，企业生产经营所需的物资、原料呈现出快速增长的态势。据统计，天业集团2013年涉及采购的资金为70余亿元，采购金额绝对增加量38亿元，采购覆盖面涉及集团公司的所有产业。

天业集团的采供业务统一由公司内部各产业部进行集中采购，并形成阶段性采购订单，针对采购订单再进行统一招投标管理，经过询价、比价及对供应商的资质、产能、生产状况等进行综合考评，择优进行采购。最后对中标供应商提供的物资进行统一的款项结算。

公司通过对集中采供业务的全程监控和管理，对采购物资的数量、技术资质参数和服务质量进行监控，通过制定统一采购计划、集中招投标及物资款项的结算控制，有效降低了企业采购成本。

天业集团的集中采供管理模式不但有利于实现企业各产业间的沟通、协作，而且能使企业资金得到最大的效用，起到了效能提升的作用，同时也有利于整个集团公司的资源监控和整合。这种简便、高效和低成本的流转模式，为公司生产经营提供了优质、快捷、便利的物流服务。

2.2 特点

采购信息管理：把erp信息的转型升级应用于物资供应链全过程中的数据信息采集，以规范公司的采购、供应和管理体系，在物资管理的整体上形成快速、高效和降耗的管理格局；对供应厂商电子档案信息进行管理，增强了对供应厂商的制控能力。

合同信息管理：通过完善合同管理制度，包括对合同的审查、委托、供应厂商的信用档案建立、质保金的支付及台账与资料管理等，以制度管人，建立了采购合同的绩效考评制度和合同评估指标体系。从物资质量、数量、价格、时间和采购效率等指标实施了对供应商的量化考核。为领导提供真实可靠的数据信息作为决策依据，为企业在物资管理效应上的精准和高效起到推波助澜的作用。

采购成本控制：广泛收集物资价格信息，通过分析、比较和反馈，在确保物资质量的前提下，采取反复的比价、竞价，为企业尽可能节约成本[1]。

供应商管理：采取优胜劣汰的竞争措施，吸纳可信赖的供应厂商，构建供需双方利益共同体。在成套设备机组和重要生产物资招标过程中，严格采购程序，筛选供货厂家，选择与公司相匹配的国内大型企业或知名企业，并建立稳固的协作关系；打破行业垄断，选择有信誉、售前、售中、售后服务好的经营实力较强的供应商，以满足日常生产经营所需物资的供应。

3 天业采购管理存在的问题及建议

3.1 企业ERP的管理没有实现全方位监控

天业集团公司对物资流转的信息化动态管理没有达到全过程的动态监测，制约了管理质量的提升。应在ERP系统管理上增加各子公司硬件设施的投入，进一步推进需求计划采用MRP - II的管理模式对企业的采购、计划、成本、生产、物料和存量实施必要的内控措施。以ERP系统为支撑，利用ABC分析法加强对库存各类物资资产管理的对比分析，以了解和掌握库存动态的变化，并力求经济分析质量的精益求精，为决策者和管理者打造更为精准的信息数据和决策依据。

3.2 合同信息管理不规范

采供合同的签订会引起企业资金的流出，对企业影响巨大。因此，合法性采购合同的签订是一个企业生存发展的重要保证。但部分企业却疏于对采购合同方面的管理，致使采购合同在签订、履行、结算、售后方面都存在诸多的风险。天业集团应确保签订的采购合同合规合法，并由法律专业人士审核，采购合同应填写明确的货物数量、规格、交货日期、运输方式、包装方式等内容，避免由于合同条款不清晰而造成合同双方产生纠纷。采购合同应1式4份，供应商、采购部门、财务部门、仓储部门各自留存备案。对于涉及大批资金的合同，采购部门应事先告知财务部门，以便合理安排资金，履行合同的付款。

3.3 采供成本管理粗放

天业集团应多举措实施量效管理，减少库存数量，做到采购的物资的价格和价值基本对应，符合物有所值的价值规律原则。在确保同类物资质量、价格的前提下，采取就近舍远等措施，以减少中转环节的费用。加强对供应链管理的定期分析，搞好市场预测、调整和分析工作，以争取对供应商更大主动权和话语权。

3.4 供应商管理重视程度不够

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。在天业采供管理整个体系里面，对供应商管理模块的重视程度还不是很高。天业集团应加强对供应商的开发与考核，确保物资供应链延伸和畅通。采取优胜劣汰竞争规则对现有供应厂商予以整合重组，选择资金雄厚、资质信誉好、质量上乘、价格适宜、诚信服务较佳的供应厂商，以确保长期稳固的货源供给，以满足企业日常生产的需要。要健全供应商管理模块，根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的评价。建立长效预警机制，对供应厂商所提供物资在流转过程实施跟踪监督，同时对供应链环节出现的管理短板及时加以整改。

4 小结

企业采购管理是一项系统工程，它涉及到企业管理的方方面面。因此，要求企业要重视采购工作的全流程管理，注重管理细节。管理的精准和高效所产生的效应成果必将转化为生产力，为企业带来更多的经济效益和社会效益[2]。

参考文献