金融危机如何应对精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇金融危机如何应对，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】金融危机;煤炭企业;如何应对

当前,国际金融危机仍在蔓延和深化,对全球实体经济的冲击日益显现,世界经济、金融形势依然复杂严峻,不少国家前两个月经济仍呈负增长态势,陷入经济衰退已不可避免,社会稳定面临巨大挑战。虽然各国政府就全力恢复世界经济增长、防止陷入严重经济衰退达成共识,但全球经济复苏尚需时日。受此影响,我国经济增速明显放缓,作为基础能源行业的煤炭行业处于产业链条的最上游,所受影响虽然滞后于其他行业,但也不可避免地受到了冲击,给煤炭企业的生产经营带来很大的困难。

一、金融危机对煤炭行业的影响

(一)煤炭需求大幅减少,产能严重过剩

2008年上半年,我国煤炭行业延续了产销两旺的良好态势,煤炭价格强势上涨,企业效益大幅提升,行业景气攀上顶峰。然而,2008年9月起,全球金融动荡使得世界经济同步放缓、国内外市场需求下降,主要耗煤产业产品产量或价格下降等因素使得煤炭需求迅速减少。从各煤种来看:首先,火力发电量下降,电煤消耗明显减少。受金融危机影响,社会用电需求减弱,同时由于中小企业倒闭破产加剧,企业用电量减少,从而影响到电力及电煤需求。其次,钢铁产量回落,冶金用煤大幅减少。金融危机导致钢材价格下降50%左右,钢铁产量连续出现月环比负增长,钢铁企业限产带动上游焦炭企业限产70%以上,从而使得炼焦精煤、高炉喷吹煤需求下降。最后,化工行业急转直下,化工用煤需求锐减。金融危机的迅速传导,使化工产品市场行情急剧下滑,企业出现被迫减产或停产的现象。化工产业链条上因需求锐减而倒塌的第一块多米诺骨牌迅速向上游传导,最终导致原料煤炭需求减少。

相对于煤炭市场需求的大幅减少,煤炭产量持续增加。目前全国煤炭产能已经达到30亿吨以上,在今后一段时期内,煤炭产量还将不断增加,会给全行业带来市场冲击。而煤炭行业缺乏统一的产能控制目标,供大于求的局面将无法避免,这对整个煤炭市场非常不利。

(二)煤炭价格大幅下滑,企业资金面临考验

在金融危机背景下,受国际油价、煤价大幅下挫影响及我国宏观调控因素作用,我国煤炭市场也出现了较大范围、较多煤种价格下滑的情况,经历了一场高位回落的过山车式行情。动力煤方面,以秦皇岛港大同优混煤为例,由2008年最高时的1 080元/吨下跌为630元/吨,跌幅达41.7%;炼焦煤方面,受钢铁行业景气持续下滑影响,焦煤价格延续下跌态势,由历史高点1 500元/吨下跌为870元/吨,跌幅42%;喷吹煤、化工用煤、电煤则分别下跌了18.2%、16.7%和47.9%。

(三)煤炭进出口市场格局发生变化

随着国际金融危机加剧,国际煤价和海运费大幅下滑,国内煤炭价格也有所下滑,但仍高于国际煤炭市场,国内外煤炭价差不断拉大,造成我国国内煤炭进出口格局发生变化:煤炭出口量大幅下降,进口量相对平稳。首先,由于国际市场煤炭价格偏低,会刺激我国南方沿海经济发达地区放弃采购国内煤炭,转向采购国际市场煤炭,减少对国内煤炭的需求。其次,由于国际煤炭市场下滑的幅度较大,速度较快,势必倒逼挤压国内煤炭市场,加大国内煤炭市场供过于求的压力。最后,由于国内外煤炭市场价格的反差,再加上煤炭出口加税的影响,势必使我国的煤炭进口增加、出口减少。

二、煤炭企业如何应对金融危机

(一)限产保价,平衡煤炭市场供求

销售不畅、库存增加、价格下滑、成本上升、回款困难等现象是当前我国煤炭企业面临的主要困难。在严峻的市场形势面前,煤炭企业应采取限产保价的措施来平衡市场需求,通过有计划地组织减产停产、以销定产对煤炭总量进行平衡调控,杜绝压价竞争、恶性倾销,保证煤炭价格稳定。建立煤炭库存预警机制,根据合同组织生产,控制企业合理库存。

(二)坚定信心,抢抓机遇,提高企业的抗风险能力和竞争实力

在目前世界能源消费构成中,石油、天然气、煤炭各占30%左右,在我国,煤炭更是占到能源消费的70%左右。从长远看,在一个相当长的时间内,煤炭在我国的基础能源地位不会动摇且不可替代。只要国家经济保持持续增长,对煤炭的需求就不可能长期、持续走低。而经济走低的时候,往往也是发展和建设成本比较低的时候。因此煤炭企业要抓住市场放缓的时机,适度调节资源开采,增加资源储备,在低成本整合资源的同时,加快实施战略性重组整合,重点是转变发展方式,优胜劣汰,建设以先进设备、技术和工艺为保障的高安全性、高回收率、高效率、高环保性大型现代化矿井,使黑色的煤炭业向“绿色矿业”加快转型。

(三)安全生产,确保企业稳健经营

安全是效益,安全也是煤炭企业规避危机的重要手段。出了事故,不但使企业经济雪上加霜,遭受损失,还会带来政治上的影响,精力上的付出,也会扰乱正常的工作秩序。因此煤炭企业要从严从紧抓好安全工作,认真贯彻落实国家“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针,扎实推进“两型三化”矿井建设,从严落实安全生产责任制,以良好的安全业绩体现效益。

(四)强化管理,健全防范风险的机制

管理是企业永恒的主题,是企业实现可持续发展的基础,建立适合企业特点和富有效率的管理方式有助于形成企业的核心竞争力。煤炭企业要想提高应对危机的能力和水平,就要不断挖掘管理潜力,向管理要效益,向管理要竞争力。当前要着力做好以下几点:

1.加强煤质管理,有效降低商务纠纷。要充分认识到市场供求关系变化对煤炭质量提出了更高的要求,应加强各个生产环节煤质和计量控制,加大考核力度,减少商务纠纷和市场损失,保证品牌影响力,以适销对路的产品和用户满意的质量稳定市场。

2.加强成本管理,提升控制成本的能力。要加强成本费用计划和预算管理,完善成本费用管理责任制度并层层分解落实,强化定额标准管理。要强化生产过程管理,严格控制材料投入,减少机物料消耗,严格机电设备管理,搞好修旧利废、回收利用和节约代用,强化过程监督管理,加强考核兑现力度。要强化招标、集中采购管理,降低物资采购成本。要加强费用审批,压缩管理费用和非生产性支出,精简会议和各种活动,控制日常费用支出。要真正实现从源头上抓,从生产经营的各个环节、各个岗位抓起,切实把不合理的支出降下来。

3.加强财务管理,防范资金链条断裂。随着国际金融危机对我国实体经济影响的日益加深,煤炭企业生产经营仍然面临外部环境恶化、投资风险加剧、资产质量下降、财务负担加重等新情况新问题,企业的经营风险最终将转变为财务风险。因此,要应对金融危机,煤炭企业就要加强财务管理,尤其要注意现金流的管理,因为决定企业生存的是现金流量。要健全企业现金流管理制度,进一步改进和加强对现金流的动态监控,坚持资金计划管理,统筹安排资金收支,严格控制大额资金的流向,合理确定资产负债结构,确保企业资金链不断裂。要建立财务危机的预警、监测和应对系统,有效防范和化解财务危机。

1997年的亚洲金融风暴中,煤炭企业在体制变革和市场波动的阵痛中走过,迎来了明媚春天。有理由相信,当前金融危机是市场更加成熟的催化剂,在它的砥砺下,我国宏观经济、微观经济层面,金融体制和市场会更加完善,更加健康。而煤炭行业在宏观经济发展增速的带动下,会越走越好,越走越远。

【参考文献】

[1] 韩文.金融危机重创煤炭大省 山西“救市”措施频出[J].中国经济周刊,2008(46).

[2] 吴晋斌.煤炭大省如何应对危机大考[N].中国青年报,2009-01-22.

篇2

全球贸易促进了中国经济的繁荣发展。在最近的10年内，世界上没有哪一个国家能像中国一样取得如此巨大的经济发展，更重要的是，没有其他任何一个国家能像中国一样使国民迅速富裕起来。

顺其自然

全世界都依赖于中国和中国企业制造的低价格、高质量的产品，而中国则依赖于全世界推动其经济的发展。但现在，全世界的发达国家都陷入了经济衰退的局面，中国能做什么?面临全球性的金融危机，中国企业能做什么?老子说过“道常无为而无不为”，中国和中国企业什么也不用做。

日出日落、潮涨潮退，经济也会上下起伏不定，这是自然规律，单个企业能做什么呢?答案是什么也做不了。毫无疑问，是美国的“房地产泡沫”引发了全球金融危机，要把某人作为“靶子”来追究责任很简单，但这样做并没有什么意义。中国企业应该如何应对今天糟糕的经济现状呢?首先要做到“顺其自然”。

避免短视促销行为

在应对金融危机时，进行大规模的特价促销和降价处理是中国企业最不能做的错事，这样做只会削弱品牌的力量。

没有什么营销策略能比在几十年甚至更长时间里一直重复始终如一的营销主旨更有效了。如果你用特价优惠和降价等措施打破了一贯的营销主旨，你就正在错失一个既能与企图提供折扣和降价处理的竞争对手相抗衡，又有利于企业自身发展的绝佳机会。

跟随经济局势而改变营销战略使很多企业落入陷阱。当经济时局稳定时，它们攀附高端市场，推出昂贵的产品；时局不好时，它们又走向低端市场，提供低价产品或者打折降价处理。对大部分企业来说，这是再自然不过的事情了。紧跟市场风向，不断调整策略，这种做法将带来极大的负面效果。那些在经济疲软时期以跳楼价打折促销的品牌，将很难再让顾客以正常的价格购买它的产品，因为它在潜在顾客的心目中已不再物有所值。

对于高端产品来说，至关重要的一点是保持其在价格上的领导地位。法国第二大葡萄酒和蒸馏酒生产商――人头马君度集团(Rémy Cointreau GrouD)――就做得很对。“即使我们不得不遭遇销量和利润下滑，我们还是不打算放弃提价”，公司高级执行官尚・马礼・李博特(Jean-Marie Laborde)说，“我们的目标是锁定在长期的，我们的梦想是看到我们的品牌能站立在同类价格的顶端。”

削减不相干的成本

当然，并不是说面临金融危机中国企业就应该什么都不做。中国企业首先要做的事情就是面对现实：接受销量会不断下滑的事实，削减不相干的成本，尤其是那些与延伸或扩张计划有关的成本(例如开一个新工厂或者把产品线延伸到低端去)。

其中一个可以缩减支出的方面是，那些原本对企业的营销没有多大帮助，仅能满足管理层自娱自乐的项目。例如，最近本田汽车宣称要退出F1比赛，本田在F1大赛里到底做了什么?多年来，本田公司在赞助F1项目上投入了无数的钱，仅去年该公司就为参加F1大赛花费了约2.17亿美元，但有实质的意义吗?显然没有，因为本田公司的焦点并不在跑车上，所以F1大赛不会对本田的品牌提升有什么实质性的帮助。

放弃推出更多口味的产品

另一个可以缩减支出的做法是，企业放弃不断推出新产品。经济形势好的时候，企业总是想增加一些新的品种以吸引一些新的消费群，但在经济形势不好的时候，新的品种就很难吸引到新的消费群体。另外，在经济衰退时期，人们往往倾向于选择已有和熟悉的产品，而不想把金钱浪费在尝试新的品牌或新的产品口味上。

在美国市场，可口可乐目前销售着14种不同口味的可乐，其中两个口味可乐(可口可乐和健怡可乐)的销售额就占其总销售额的87％，而四种口味的可乐(可乐，樱桃可乐，健怡可乐和无咖啡因健怡可乐)的销售额占到其总销售额的96％。在经济蓬勃发展的时候，多种口味就没有多少意义，在经济衰退时期就更显得多余。对于可口可乐来说，现在也许是回到最初、放弃其中10种口味的时候了。

回归心智定位与聚焦

正如巴菲特所说的那样：“只有在退潮的时候，人们才知道谁在裸泳。”也只有在经济处于低潮的时候，人们才知道哪些是好的战略，哪些是糟糕的战略。经济形势一片大好的时候，人们的消费力十分旺盛，于是很多企业都会说：“我们也采用品牌延伸的策略，虽然我们没有专家品牌的市场份额高，但我们也能活。”而现在，大部分过度延伸的品牌都处境艰难，奄奄一息。

正如美国三大汽车公司的问题一样，20多年来，我和我的伙伴们不断地抨击这三个庞然大物毫无节制的产品线扩张和品牌延伸，但它们根本听不进去。我们认为正是糟糕的营销和战略让通用汽车从全球最大的企业走到了破产的边缘，而金融危机加快了这一天的到来。所以，现在是来实践我们所倡导的“回归心智定位”和“聚焦定律”的时候了。

企业就像一个衣柜，当有一天你发现衣柜一团糟的时候，就决定要将衣柜里的一切都理顺，还会暗暗告诉自己以后也要把物品都放回原来的位置，如此一来，你的衣柜就会一直保持整洁有序。然而，三个月过后，衣柜又是一团糟了。

企业的运行与之非常相似：随着时间的推移，企业不断延伸产品线，而其中大部分是没有意义的。为了降低成本，令公司聚焦在一个概念上，你必须不断修剪分枝。

不断地寻找新颖而不同的东西，忘记、摒弃掉那些老的东西，这是人类的本性。在经济上升期，这些不相干的想法或许会有用，但在经济下滑的时期绝不适用。所以，现在到了回归本原，将企业重新聚焦在最初令其成功的地方的时候了。

营销的长效定律

值得强调的是，营销的效果将在长期内得以体现，并不能在短期内看到，这就是营销的长效定律。因此，人们很容易从品牌或是公司的聚焦点偏离而去，推出一些没有意义的新产品或服务。也许短期内你无法感受到其影响，但在经过一个较长的时期后你就会发现。

例如，在20世纪70、80年代的美国市场上，沃尔沃完全聚焦于“安全”：沃尔沃的广告在谈安全，沃尔沃的公关在谈安全，沃尔沃甚至还建造了世界上最大的实验室以测试汽车的安全性能。到了1992年，沃尔沃成为美国市场上最畅销的高价位欧洲汽车，其销售量超过了宝马和梅赛德斯-奔驰。

但是，沃尔沃随后便失去了它的焦点：沃尔沃的广告开始宣传“性能”和“奢华”，沃尔沃公司甚至推出了跑车和敞篷车(它并不是看重“安全性”的购买者所期待的汽车)。

“仅仅是安全还不够”，沃尔沃公司全球广告主管这样说。这只是一厢情愿的想法，事实表明并非如此。以去年为例，在美国市场上，宝马和奔驰的销售量都已经是沃尔沃的3倍。下面是3个汽车品牌11个月的销售数据：

・宝马：231053辆

・梅赛德斯奔驰：206482辆

・沃尔沃：68149辆

沃尔沃落入了一个我们所说的“众所周知”陷阱。众所周知，沃尔沃是安全的汽车，所以我们不必浪费金钱去谈“安全性”了，让我们扩大品牌，在“性能”和“奢华”的汽车市场上也“分一杯羹”吧。其结果是：既弄丢了焦点又失去了市场份额。

“众所周知”是一个陷阱，很多企业都陷入其中。每个人都知道你的定位，也许这是事实，但是没关系，连续不断、年复一年地强调相同的概念，品牌就是这样建立起来的。请记住，心智是健忘的，如果你没有不断提醒他们，你的顾客和潜在消费者就会忘记你代表的是什么。同时，逐步成长的年轻人开始不断进入到这个市场，而他们需要知道你究竟代表什么。

绝佳的营销机会

最后，金融危机影响了人们的消费信心，也影响了企业的信心。自然地，在经济疲软的情况下，营销投入的回报也将大打折扣，于是，很多企业开始大幅度地削减营销预算。对于少数具有远见的企业而言，这也许正是一个机会。

篇3

仅以广州为例，有数据显示，去年1至7月，广东有3618家玩具出口企业退出市场，占去年同期出口企业总数的77.8％，而数据同样显示，退出市场的3618家企业在2008年1至7月期间出口总额仅为2.2亿美元，仅占去年同期出口总额的7.8％。

阿里巴巴集团董事局主席马云在一封题为《冬天的使命》的内部邮件中认为：“整个经济形势不容乐观，国内很多企业生存将面临极大挑战。接下来冬天会比大家想象的更长！更寒冷！更复杂！未来几年经济有可能进入非常困难时期，特别是一些中小企业将面临前所未有的挑战！”

今天，因金融海啸，无论是金融经济，还是实体经济，还是人们的信心都备受打击，中小企业的生存压力变得越来越严酷，严冬已经来临，这是改革开放30年来前所未见的世界经济不景气时期。但是面对同样的严酷的市场环境，并不是所有中小企业的命运都是倒闭，有很多中小企业仍然能活得非常好，且不乏有逆势成长的企业。从这些企业的身上我们看到，要抵抗危机，提高企业的免疫力，重点要做好几个方面的工作：

一、自强自立和建立稳定的客户关系

面对“严冬”，中小企业如何才能让自己处于不败的地位，甚至逆势发展呢？怨天尤人是没有用的，积极进取，做好自己的经营工作才是中小企业的生存之道。正如2008年11月13日广东省委书记在回应广东大批企业倒闭传闻时说：“经济出现困难的时候，关键是要有信心，沉住气，沉住气就是不要被各种各样议论所动摇，自己乱了阵脚。这样反而影响了克服困难的战斗力。我们要学会迎接市场周期性波动带来的挑战，认真分析存在的问题，寻找解决问题的办法，打好自主创新、体制创新、建设现代产业体系等重大战役，实现产业发展的转型升级……”

面对“严冬”，中小企业的出路在哪里？怨天尤人是没有用的，坐等政府的优惠政策等落实到自己的头上可能为时已晚。即使政府等机构出台了一些优惠中小企业的政策，也只能是解决部分企业的问题，企业多数问题是不可能因此而解决的。

因此，练好内功才是中小企业的最佳选择，只有不断强身健体，才是中小企业生存之道。中小企业要自强自立，而不是抱怨，也不能等待，将自己的产品做好，为客户提供优惠的产品和服务，形成自己稳定的客户群体，企业才能生存下去。

中小企业很多都是从老板个人开始做生意发展起来的，随着公司的发展，客户越积累越多。但是公司发展往往不均衡，老板们既要管理上游的供货商，又要管理自己客户，常常顾此失彼。在经济较热时，客户群的波动并不影响到老板们挣钱。但是，经济转冷后，一切都会发生变化，公司的客户越来越不稳定，他们可能是需要降低了，也可能是被竞争对手抢跑了。总之，客户的离开是中小企业失去了市场，不再有足够的现金流支撑，将直接导致中小企业倒闭，公司客户下降是威胁中小企业的生存的最直接的原因。

相反，一个能够有着稳定客户关系的企业，实际上有着更强大的“抗寒”能力。因为有客户就有市场，有市场就有销售，有销售就有现金流，企业就可能存下去。因此，稳定的客户群体就是中小企业生存的基础，是帮助中小企业抵抗经济严冬“棉衣”，这个“棉衣”的厚薄就决定中小企业能否战胜严冬，存活下来迎接下一次经济昌盛期。因此，面对严冬，中小企业必须要建立自己的稳定的客户队伍，粗放的客户管理显然不再适应经济发展、市场竞争的需要。为了建立稳定的客户群体，中小企业需要和客户建立战略同盟，如会员制等营销等，将会被越来越多的中小企业选择。他们将自己的客户组织起来，建立良好的沟通平台，与客户不再是单纯的商业关系，而是一个用感情维系起来的组织，这个组织让客户获得更多的利益，也让中小企业更好地稳定客户队伍。

二、根据市场变化提高产品技术含量并即时调整产品定位

金融危机对中小企业而言，既是风险，更是机遇。中小企业如果找准产品定位，提前进行产品规划，也能实现高利润高回报。一般来说，中小企业的产品规划应提前进行，一般要用两三年时间对市场进行摸底，根据摸底情况进行规划，否则仅仅跟着潮流走，将永远比别人慢“半拍”，等到新产品推出市场，就赚不到钱了。

针对中小企业如何应对金融危机，迈克尔・戴尔撰文认为，经济危机的挑战同时还有机遇。如果企业的科技投资做得好，不但可以增加生产率，更可以降低成本。

他还指出，当前的经济危机和上个世纪80年代戴尔刚起步时候的情况差不多。对于企业如何应对金融危机的影响，戴尔给出了六个建议：注重硬回报；优先发展能减少成本的项目；整合、集中购买；关注项目部署周期；回顾固定成本；引进新项目。在经济不景气时期，第一反应就是削减成本。但是削减什么？你应该在哪里投资来增加竞争力并为将来的发展作准备？伴随着挑战的同时还有机遇。科技投资如果做得好，可以增加生产率，并且降低成本，这是每个企业在目前情况下梦寐以求的目标。

产品定位好后，需要加强研发投入，进行技术改造升级，通过提高生产效率赢得产品利润。

如江苏省海安县恒益滑动轴承有限公司近些年来在技术研发方面投入很大，申请了多项技术专利。通过技术投入，掌握产品核心技术，以此占据市场主动权。其实，沿海很多倒闭的中小企业，都是简单加工型企业，这类企业没有核心技术，没有产品竞争力，更没有市场竞争力，抵御外来各种风险只能是奢谈。

华丰电器公司是一家生产中低档电滋炉、电饭煲等小家电的小企业，去年公司也做出口，但由于出口生意越来越难做，公司及时调整经营策略，把营销重点转向国内农村市场，针对农村消费特点，公司加大投入，改进工艺流程，在保证技师的前提下降低成本。为完善售后服务和收集客户对产品的意见，公司在各区域市场都有一支流动服务队，深入乡镇为顾客服务，并随时根据顾客需求变化调整产品结构。今年以来，公司销售额依然保持着往年的增长态势。对此，公司总经理李小想认为，选择什么样的市场对中小企业而言也需要加以权衡。我国的国内市场那么大，大品牌主要是在一线发达城市，而广大的农村市场依然是“广阔天地大有作为”。因此中小企业可充分利用二三线的小城镇或乡村市场来发展。但最为重要的还是产品质量是否足够好，产品更新能力是否能走在同行的前列。

三、内部挖潜 向管理要效益

与其他中小企业一样，去年以来，宜洋公司也面临着原材料成本、人工成本大幅上升的压力，仅煤每吨就净涨385元，各种原辅料也普遍上涨30%，人民币升值也给产品出口带来不利影响。“总的算下来，成本大约上升了30％，这大大挤压了企业的利润空间，如果不想办法，公司肯定要亏损。”但宜洋公司不但没有陷入亏损的困境，今年以来的利润反而同比增长20％。

首先靠挖潜，压缩成本，靠这个我们大约可以抵消成本上升的50％。”宜洋公司对于生产工艺的创新改造，这些年一直在持续，并且也获得了丰厚的回报：宜洋公司以煤为原料，但固体废渣和工业废水排放却为零，每吨产品能耗不到国内平均值的一半。在生产线的改造中，先后获得2项国家专利。原来生产1千吨产品需要1000个工时，如今生产3千多吨才只要1000个工时，一条生产线只有20多名工人。

但只靠工艺改造挖掘潜力肯定不够，要想获取利润还得靠提价。今年以来，宜洋公司的产品先后8次上调价格。频频上调产品价格，就不怕丢失订单吗？

宜洋公司敢于调价的底气在于其过硬的产品。“拼市场靠品牌，靠产品的升级换代，有了王牌产品就不怕市场不欢迎。”公司经理钟宜洋说。他口中的“王牌产品”就是被他们命名为“宜洋一号”和“宜洋二号”两种专用肥，是独辟蹊径，经过精心配方研制而成的，比普通农肥效果提高30％左右。

宜洋的“王牌产品”虽然价格高了，但给客户带来的效益更高。绿园花卉公司经理汪涛说：“虽然宜洋花肥的价格比别的产品贵不少，但这种花肥一包可顶别的两包用，一年下来能为我们节约近20万的用肥成本，我们当选择用它啦。”

“发展企业，我们不能盲目追求最大，但一定要追求产品质量最优。这些年来，我们的企业技术步步升级，产品不断升级换代，这为企业增强了抗风险能力。”面对市场风浪，陈宗明满怀信心地说。

四、优化财务行为以实现“广义融资”

篇4

面对如海啸般的金融风暴，去年还是盈利丰厚的企业今年就可能停产关门。在市场的严寒随冬季的来临一起到来的时候，企业中出现了两种观点：一种认为在目前的市场中就像走摇摇欲坠的独木桥，稍有不慎就会掉下去，万劫不复，因此，大量缩减投资，甚至主动破产、倒闭，以规避风险；而另外一种观点则认为，现在正是赚钱的商机，因为，目前的原材料成本、人力成本、运输成本等都相对偏低，竞争对手的压力也相对要小得多，而国家政策的扶持与帮助却非常多。持这样观点的企业便大胆的扩张，甚至还以低廉的价格收购一些濒临倒闭的企业、已经倒闭企业的设备等资产，或低价囤购生产资料。但最终，两种观点取得的成效多数都不尽如人意，主要原因就是缺乏战略的规划与分寸的把握。

虽然现在中国面临改革开放以来最严峻的经济危机考验，企业稍有不慎就会造成亏损，甚至破产。但是，辩证的来看，危机的“危”字虽然代表了危险，但是危机的“机”字则代表了危机背后的机遇，笔者以为，这将是一次春随冬至的经济危机。寒冬中有料峭的风雪，也有温暖的港湾，如何趋利避害，关键是要冷静的思维与明智、果敢。以下就金融危机时企业该关注的5个问题进行分析并提供一些经营建议。

1、 减少消耗，以度寒冬

我们的企业要向自然界的动物们学习，冬天时尽可能降低自身消耗，只管控好心脏、呼吸等关键环节，以挨过寒冬。企业也是如此，此时能不花的钱尽量不花，降低非必要性开支。消减企业中可有可无的部门；减少不必要的开支；控制营销投入；减少成品、半成品、原材料的库存量；取消不必要的扩张计划等。当然，战略性扩张与储备等计划除外，但必须严格控制在风险线以下才能实施。

中国的企业很多还都是粗犷式经营，管理成本很高，浪费很大。遇到市场不景气时应该及时进行管理的科学化、精细化。

日本丰田汽车公司最初也是因为市场前景不清晰，原材料价格波动非常大，市场低迷等因素才逼出了零库存管理方式。而我国企业，尤其是中、小企业，对于产品、原材料库存等不合理带来的消耗；人员利用率低或不恰当造成的人力资源浪费；负债结构问题造成的利息损失；各种非必要性支出增加的成本等问题，都没有清晰的认识，在市场情况乐观时，掩盖了这些问题，当经济不景气，企业经营陷入困境时，这些问题就会显现出来。

此时应该加强成本控制与管理，解决各种浪费与消耗问题，财务方面要严格监控资金链的健康运转，减少负债，增加资金流动性，减少呆坏账。经营上要缩短经营周期，放下架子与贪念，不过分苛求经营的高利润率，因为高利润率往往伴随着高风险与激烈的竞争，可以选择利润率虽低，但风险小，竞争相对较小的经营方式，把功夫放在如何提高周转率上。

沃尔玛成为世界第一大卖场，一年几百亿的收入，不是靠的高利润，他们的利润率不过2%——3%，但是他们的资产周转率竟然可以到达24次/年。而我们一些企业宁可承担高额风险去追求商品的利润率，结果资产一年周转不了几次，总体收入并不理想。

2、调整产品结构

企业必须敏感的根据市场变化来调整所销售的产品，很多中小企业面对滞销，不是减产就是全力促销，从不想自己现有的商品是否已经不适合现在的市场需求。其实，有时只要根据市场情况，应时而动，调整产品，就可以回避滞销。比如，当原油价格高涨时，一些汽车制造商洞悉商机，推出小排量节油汽车、太阳能汽车等，减少大排量汽车的产量，回避了商品积压的风险，还获得了商机。

我国家电行业也是如此，刚刚受到金融危机影响时，就有一些家电企业敏锐地发现了危机与其背后的机遇，不再研发、生产昂贵的高端家电产品，而是在商品的节能、实用、便宜上下功夫。在卖场里，虽然商品上贴有大大的打折条幅与诱人的降价金额，但高端家电展位前依然是门可罗雀。而高性价比的中、低端家电展位前却人头攒动。很多家电企业还把握住了商机，推出一些迷你型小家电，单价相较大型家电便宜很多，而商家的利润率却并不低，销路也出奇的好。

3、 弹性营销投入

中、小企业在进行营销活动时，常陷入非黑即白的二分法迷思之中：遇到市场环境不利，要么加大营销费用的投入，想以强势营销的方式冲出市场困局。还有一些企业则是遇到这样的情况就大幅减少，甚至彻底停止营销活动，以求降低成本，减少损失。其实，本文中提到的各种问题，说是问题就是问题，说不是问题就不是问题，因为，对与错之间就看你怎么把握，就是一个尺度的问题，把握正确，危机就会转化为机会。

在营销投入上我们很多中小企业也存在资源浪费的情况。现在市场不景气，营销投入就要精打细算了，要避实就虚，不进行大规模、高投入，风险性大的营销投入。减少大众化广告传播和品牌传播费用。可以专攻一个点，或进行低成本营销，比如口碑营销、网络营销等。营销操作的原则是投入要小，方法要巧。

4、危机时如何用人

说到用人，又是一个中国企业常犯的通病：经营战略的短视导致企业只顾眼前利益，经营情况良好时不去管理可能已经臃肿庞杂的内部组织，导致人浮于事，造成很多人力成本的浪费。当企业经营情况不利时，才想到削减成本，而第一个想到的就是大量裁剪员工或降薪。这样虽然暂时的减少了成本开支，但是可能因为企业短期大量“失血”而引发更大的危机。当危机度过后，岗位缺失，自然又大量招募员工，这一裁一招便产生了很多的人力成本浪费，因为，一名新员工要熟悉并胜任工作岗位，必须有一段时间，而这段时间所能产出的价值是很低的。

曾经，日本三菱汽车公司在汽车行业不景气时没有盲目裁剪员工，而是进行了合理调配，当时企业的研发工作基本全部停止，技术人员就是多余的了，三菱集团没有把这些经验丰富，业务专精的人才辞退，而是向他们表明态度：企业不舍得赶走你们这些与企业一起打拼的伙伴、行业的精英，但是又实在没有工作给你们做，建议你们到“战场”的最前线——做销售人员，与企业一起度过难关。大部分技术人员都留下来做了销售，他们最了解汽车不过，是当之无愧的专家，做销售时他们的专业得到了顾客的认可，销售额比普通销售人员好得多，在市场危机时为企业增加了很强的竞争力。当经济危机过去以后，汽车销售开始复苏，那些研发人员又被招回去做技术研发，因为做过了销售，这些研发人员更知道顾客最想要的是什么，于是，开发出了很多受顾客欢迎的汽车。

这个例子可以提示我们，重要岗位的员工不可以轻易的裁掉，否则当企业再需要他们的时候将付出高昂的成本。企业在迫不得已需要裁剪员工时，主要是裁剪可替代性强的岗位，比如没有熟悉、适应工作成本的低技能岗位。而核心或高技能岗位的员工尽可能通过变通的方式将其留下，因为，企业面临经济寒冬已经很不好过，此时在体内大量失血，必将更难挨过危机，虽然眼下看来这些人才“没什么用处”，但是，寒冬终将过去，春天时还需要他们帮助企业一起耕耘，而在寒冬中帮助企业比同行更快的复苏也主要仰仗这些人才。

5、 危急中的机遇

笔者预计，未来一年，或更长的一段时间，金融危机对虚拟与实体经济的影响将越来越大，企业的压力也会随着经济萧条而更加沉重，但是从另一个角度来看，危机的另一面就是机遇，因为，无论是在自然世界还是人类社会或市场经济中，都是弱肉强食，适者生存。市场环境的恶化就像一双无形的大手在进行市场洗牌，淘汰掉了一些弱小的企业，也为生存下来的强者留出了更加广阔的市场空间，待经济复苏时，市场需求大量增加，这些生存下来的企业将是最大的受益者。所以，在现在的市场环境下，第一要务就是活下去，等待暴风雨过后的阳光。

生存下去的技巧是即要不做，又要去做。所谓不做，就是不做那些消耗资源，加重企业负担，高风险的事。而去做，则是去做那些发现机会，可以突破困局的事。比如像前面提到的家电企业不去做那些高风险，消耗资源的大型家电，去做金融危机带来的商机——便宜的小家电。市场需求量大，利润率又高。相信拥有这样智慧的企业，他们的冬天不会太难过。

企业内部也是一样，不去做那些伤元气的改动，而是去做那些强健筋骨的事情，比如改善管理流程，提高生产效率；优化资产负债的结构与利用率；消减繁琐臃肿的管理层级；加强与客户的合作等。

这次金融危机即像一个老师又像一个考官，它教会我们很多生存的本领，也教会了我们如何反思。同时，它的考核也很严厉，没有学会应对危机的企业将被无情的淘汰出局。

篇5

一、减少预算，降低成本支出

国外传媒采取的第一个措施就是“节流”，降低成本支出。

传媒产业属于智力密集型的产业。传媒员工的工资支出往往占到传媒成本支出的40％-50％。当金融危机来袭，裁员便成为众多国外传媒的第一个选择。包括维亚康姆、甘尼特、《纽约时报》在内的国外传媒集团纷纷推出裁员方案。美国最大的报业集团之一甘尼特集团裁员10％左右，甘尼特这次的裁员波及除旗舰报《今日美国》外的其他84份日报和超过800份的小型的地方报纸。维亚康姆在2008年12月4日宣布裁掉大约7％的雇员，大约有850人；NBC也宣称要裁掉500名雇员，其中包括一些曾长期为NBC新闻服务的通讯员。

裁员有可能遭到工会组织的抵制，也有可能带来法律纠纷。因此，员工自愿下岗计划成为一部分国外传媒的选择。《时代》的编辑在2008年11月10发表声明说公司打算裁减100名左右的编辑，希望能有人自愿下岗，这些杂志包括《时代》、《时人》、sports IHustrated以及时代旗下的其他杂志。韩国的MBC电视台决定在部分时段重播经典节目，并取消周末剧播出计划。同时与工会商讨减薪问题，并积极鼓励员工内退。

传媒产品的生产成本是传媒另外一块主要的成本支出。面对金融危机的严峻局面，国外传媒纷纷减少财政预算，降低节目的制作成本。福克斯电视台把电视剧的财政预算减少了2％，NBC环球公司也宣布将在2009年削减3％，相当于5亿美元的预算开支。维亚康姆首席执行官Philippe・P・Dauman表示，该公司已决定削减6部电影的拍摄使所拍电影的数目最多为20部，并且停止与大导演斯皮尔伯格的梦工厂合作，这样每年可以节省5000万美元。韩国KBS、MBC、SBS纷纷减播连续剧，并将连续剧单集长度由原来的80分钟缩短至72分钟以控制制作成本。KBS电视台取消了ZTV的每日剧，并计划在《大王世宗》落幕后，每年只推出一部大型历史剧。

精简机构，降低组织成本。也成为国外传媒应对金融危机的选择。国外传媒纷纷减少驻外记者，撤掉记者站。在美国，有影响力的媒体都在国会大厦设立记者站，而如今在往日狭小的空间里已不见了局促与忙碌，空闲的位置多达一半。自从2007年开始，已先后有The Staten Island Advance，The Daily Gazette 0f Schenectadv等五家报纸先后撤离了国会大厦的记者站。

二、执行收缩战略，放缓扩张步伐

对于企业而言，它有稳定性战略、增长战略、收缩战略和组合战略可供选择。在金融危机之前，国外传媒大多奉行增长战略，不断扩大经营范围，追求更多的传媒产品销售额，追求更多的市场份额。当金融危机爆发之后，收缩战略成为国外传媒的选择，包括CBS、NBC在内的国外传媒纷纷减小经营规模、缩减经营范围。

在金融危机中，报纸更加重视有效发行，开始有意识地减少发行区域。报纸有效发行的理论认为，报纸发行区域应集中在中心城市，应该限制报纸的发行量，发行对象应是消费能力强的“主流人群”。美国的The Atlanta Journal-Constitution计划把该报纸的发行区域从74个减少到49个，报纸的发行量降为平时刊的320200份。星期日刊的487700份，分别降低了2.2％和1.省略，在网络视频领域和Hulu抗争。

在向数字化转型的同时，国外传媒也在积极探索多种经营。实现“开源”。CNN瞅准了当前很多报纸在经济上陷入困境无力承担美联社高昂的新闻产品销售费用，伺机出动，推出一种全新的新闻产品提供方式Twitter网站。Twitter既可以使用户用来和他人分享简短的信息，也可以用做通讯社提供信息。《纽约时报》也开始一改美国日报从不在头版刊登广告的传统，出售头版广告位。

四、进行传媒合作。提高资源利用率

金融危机给传媒带来严峻的生存危机，在共同的生存困境下，国外传媒展开了各种形式的合作，进行新闻、发行、广告、资金资源的共享，提高资源的利用效率。以期共同渡过难关。

首先是新闻资源共享。为应对近来持续低迷的报业经营状况，美国两大报纸《华盛顿邮报》和《巴尔的摩太阳报》近日宣布将从明年1月1日起共享部分文字新闻和图片。根据双方签署的合作协议，两家报纸将共享每日在马里兰州采访的本地新闻和体育新闻，以及由“《洛杉矶时报》一《华盛顿邮报》新闻服务社”播发的全美新闻、国际新闻和特稿。

从去年10月开始，《达拉斯晨报》和《沃思堡明星电讯报》就互为发行业务，并从11月开始共享图片和部分新闻产品的资源。目前，佛罗里达州南部3家主要的日报也展开了类似的合作：在缅因州和俄亥俄州，分别有5家和8家报纸展开共享新闻资源的合作：福克斯电视台和NBC电视台也在酝酿共享视频资源。《迈阿密先驱报》和《圣彼得斯堡时报》在佛罗里达州地区的业务方面展开合作，《迈阿密先驱报》还和《太阳哨兵报》等报纸共享新闻资源。

其次是新闻采集的合作。CBS与时代华纳一直在商讨新闻采集的合作事宜，一种计划是缩减其新闻采集的容量但是保留其一线的著名主持和记者，从而把节省下来的费用用做购买CNN采编的新闻。另一种计划就是CBS保留一些领域的记者、通讯员，从而让他们与CNN的雇员合作进行新闻的采编。对CNN来说，这样做可以使自己获得更多的收人。

再次是进行广告联合营销。由于金融危机的侵袭，各国外传媒的广告大受影响。在遭遇了不断下滑的广告收入的情况下。以甘尼特、赫斯特等为首的美国四大报业集团开始联合在互联网上进行广告营销，希冀如此重磅出击能吸引大的广告商。

五、保存实力。申请破产保护

金融危机使一些国外传媒陷入了资不抵债的境地。纽约时报集团此前向美国证券交易所提交的报告显示，集团目前仅持有4600万美元现金。但至少有4亿美元欠债必须在2009年3月还清。而美国当地媒体称，《纽约时报》最高欠债可能高达10亿美元。为了保存实力，国外传媒采用申请破产保护的策略。用这种方式来争取时间，调整经营。