采购管理的研究背景精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇采购管理的研究背景，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：维修器材；采购；项目管理；启动管理

中图分类号：E243文献标识码：A

Abstract: Management of start-up phase in project management process is related succinctly first in this paper. On this basis, aiming at ensuring smooth implementation of management activities of equipment maintenance material competitive procurement, management of start-up phase of equipment maintenance material competitive procurement is devised mainly from four aspects, appointing a project manager, organizing a project team, confirming a clear project goals and requirements, identifying persons relative to the project profits. The research has certain guidance meaning towards the competitive purchase work of maintenance material.

Key words: maintenance material; procurement; project management; management of start-up phase

项目启动阶段管理，是指在项目寿命周期中启动阶段对项目实施的一系列管理活动。简单的讲，实施启动阶段管理就是要在确定项目可行性后，为确保项目管理活动顺利开展而进行一系列活动。从项目启动阶段管理的概念可以得出：装备维修器材竞争性采购项目的启动阶段管理就是在维修器材竞争性采购项目启动阶段为保证项目管理活动顺利开展而进行的一系列管理活动。

1项目启动阶段管理概述

项目管理的目的是实现项目的预定目标。启动阶段作为项目寿命周期中重要一环，对其的有效管理对于实现项目管理目标至关重要。不少人对启动阶段管理存在认识上的误区甚至没有启动管理意识，个别人把“启动”简单理解为领导开个动员会，指定几个人，项目管理工作就开始了。甚至为了所谓的赶进度，跳过启动管理直接进入了计划管理阶段[1]。草率的启动项目会给后续项目管理工作带来许多问题，例如：目标与要求不明确将导致项目团队成员对项目认识不统一，后期工作难度增大；利益相关者未经辨识将导致相关利益者的期望在有限资源条件下无从取舍，导致工作协调难度增大。因此，项目启动阶段管理务必应当引起项目管理人员的高度重视。通常，项目启动阶段管理主要内容包括选定合适的项目负责人，组建结构合理的项目团队，明确项目的目标与相关要求，识别项目的相关利益人员等方面。

2基于项目管理的装备维修器材竞争性采购启动管理设计

为了规范装备维修器材竞争性采购的启动管理，各级维修器材采购管理部门应对启动阶段的工作内容、方法及成果提出明确的要求，形成相应的管理制度，这样不仅可以使装备维修器材竞争性采购管理人员明确应该做什么和达到什么样的目标，而且也便于上级的监督与控制。本文将主要从任命项目负责人、组建项目团队、明确项目目标与要求、识别项目利益相关者四个方面对装备维修器材竞争性采购启动阶段进行设计。表1表示了在启动阶段管理工作内容、责任人、工作成果和完成活动的衡量标准。

2.1任命项目负责人

项目负责人是项目实施的领导者、组织者、责任人，通过对项目各项活动的计划与控制，保证项目在规定的时间、成本、质量和范围内完成[2]。项目负责人应在启动阶段尽早介入项目活动，以便较好地了解和把握项目的全局。项目负责人是装备维修器材竞争性采购工作项目管理的具体指挥者，项目负责人的选择对维修器材竞争性采购项目的成败影响重大。任命项目负责人之前，必须建立项目负责人的选择标准，标准必须遵循一些基本的项目管理理念。项目负责人应该具备多方面的能力，包括团队建设、沟通、解决冲突、资源管理等方面能力；具备在没有足够的正式权力下，发挥项目权力和个人影响力管理团队的能力；具备学习的能力。项目负责人不一定是技术方面的专家，但必须能通过学习以达到熟悉维修器材业务等专业领域的要求。因此，项目负责人可以优先考虑从那些具有在装备采购领域、项目管理领域、维修器材业务领域及领导岗位交叉任职经历的人员中选拔。

2.2组建项目团队

在任命项目负责人后，项目负责人应着手组建项目团队。在组建项目团队过程中，必须考虑装备维修器材实施竞争性采购所涉及的工作内容、所选人员的特点等诸多要素，要考虑的问题主要包括：预选人员从前的经验分析，在职权范围内挑选那些具备必需的技能、有过类似的经验、有合适的时间能够担任竞争性采购工作的人进入预选名单。维修器材竞争性采购团队应包括5类人员，他们是：需求分析人员、市场调查人员、技术领域专家、采购业务人员、采购相关领域人员，表2给出了5类人员的技能要求及来源。在确定具体人员时维修器材采购管理部门领导应与各维修器材使用单位和有关职能部门领导进行沟通。确定项目团队名单后，在项目启动会前应制定团队的规则，包括工作规则、行为规范和角色分工。

2.3明确项目目标与要求

项目目标与要求分别是指项目完成时所能够实现的项目结果和项目执行过程中的各项约束[3]。项目负责人在接受委托后，必须弄清维修器材采购管理部门对项目需要达到的目的、要求。将项目的最终结果区分为必须取得的成果和期望能够取得的成果，只有达到了必须达到的目标才能算是成功的项目。与此同时，项目负责人还必须弄清维修器材采购管理部门对时间、费用、质量、风险等方面的要求。项目发起人对项目的许多方面往往并不十分明确，一般只有一个总体概念，如需要投入多少资源，要求何时完成等。因此，项目负责人应对项目要求进行详细研究。在明确目标与要求的过程中，项目负责人可以进一步把握采购管理部门的意图，也有助于维修器材采购管理部门自身更好地明确需求，从而为装备维修器材竞争性采购项目管理工作的顺利实施创造良好的氛围。

2.4识别项目相关利益者

成功的项目管理只有在项目负责人把项目利益相关者的潜在影响考虑进去以后才能实现[4]。项目管理的目标是满足所有项目干系人的期望，但由于资源有限，不可能满足所有干系人的期望，这就要有所取舍。这就要求对项目干系人进行识别，找到项目主要干系人，并了解他们分别起的作用，然后对不同的干系人采取不同的应对措施。表3是维修器材竞争性采购工作中的干系人分析表。

在完成以上四方面工作后，维修器材采购管理部门应及时组织召开项目启动会议。参加会议的人员应包括有关职能部门代表、维修器材使用单位代表及项目团队成员。启动会内容应包括：介绍项目的目标、内容、要求等；任命项目负责人及项目团队成员；宣布团队规则；团队成员彼此熟悉；布置下一阶段的工作。启动会是个里程碑，它标志着启动阶段管理工作的结束和计划阶段管理工作的开始。

3结论

启动阶段管理是对装备维修器材竞争性采购实施项目管理的一项重要工作。通过以上对维修器材竞争性采购项目启动阶段管理进行的设计，可以帮助组建合理的项目团队，搭建牢固的项目管理平台；可以帮助明确项目目标及要求，提高制定时间、成本计划的合理性；可以清晰识别各干系人的个体需求，为良好的沟通提供基础。总之，对装备维修器材竞争性采购进行启动阶段管理对竞争性采购的实施有着深远的影响和意义。

参考文献：

[1] 王冬. 一汽设备备件集中采购项目化管理模式的研究[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2005.

[2] 宋伟. 项目管理学[M]. 北京：人民邮电出版社，2008.

篇2

关键词:竞争性采购;装备价格管理

武器装备实行竞争性采购自20世纪80年代中期开始尝试,在《装备采购条例》颁发后进入一个较快的发展期。尽管至今能够实行竞争性采购的装备数量与品种仍然十分有限,但是单一来源采购与竞争性采购并存的局面已经形成,这两类不同的采购方式共同影响着装备价格,引出了市场经济条件下装备价格管理体制的改革要求。

一、在装备采购中建立竞争性采购机制的背景

第一,我国社会主义市场经济体制的建立为装备采购引入竞争机制创造了良好的外部环境。装备采购工作的外部环境发生了深刻变化,指令性计划的订货模式已成为过去,军队订货部门与承制单位甲乙双方的合同制不断完善,并且逐步向市场经济体制下竞争采购模式转变。国家制订了《中华人民共和国国防法》、《中华人民共和国招标法》、《政府采购法(初稿)》、重新修订了《中华人民共和国合同法》等,明确了军品采购“实行军事订货制度”,军队采购部门为武器装备的订货主体,已与承制单位之间是需方和供方的合同关系。国务院有关部门和一些省(市)也都对政府采购制度进行了理论研究和实践尝试。一些军工企业已按现代企业制度进行了改革,逐步成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的竞争主体,原来的行业管理部门已经转变为企业集团,并有望成为武器装备科研生产领域更强的竞争者。

第二,我军装备管理体制实施的一系列重大改革为装备采购引入竞争机制提供了可靠保证。同时,加强了对武器装备建设的总体规划和设计。尤其是在装备建设中建立“四个机制”,对装备采购管理、招标投标和合同管理等理论性、政策性、专业性较强的内容进行了专题研究,取得了突破性进展。《中国人民装备条例》、《中国人民装备采购条例(草案)》的相继出台,以法规形式明确了装备采购工作要“积极引入竞争机制,按照等价择优、等质择廉、效益最佳的要求组织实施”,使装备采购引入竞争机制有了法律依据。

第三,兵器工业实力雄厚的生产能力为装备采购引入竞争机制奠定了坚实的物质基础。经过建国50多年的建设,我国兵器系统拥有良好的工业基础。首先是结构布局比较合理,除我国台、港、澳以外,兵器工业厂家几乎遍布全国各地;其次是生产能力强,几乎所有种类产品都有两个以上的生产厂家。尤其是改革开放和建立社会主义市场经济体制以来,一批科研院所跻身到兵器工业科研生产领域,这些都为我们在军械装备采购中采用竞争采购模式奠定了坚实的物质基础。

二、装备竞争性采购对装备价格工作的影响

第一,定价方法。在单一来源采购中,由承制单位提出报价方案,军方依据国家和军队的有关规定、采购装备的生产使用维修保障要求和承制单位的有关生产经营情况,对承制单位所报出的价格方案进行审核。这种承制单位报价后军方审核价格方案的方法即为审价。在竞争胜采购中,需要由军方组织编制价格标底或者价格方案。标底或者价格方案的编制,需要依据现行装备政策法规、采购装备的战术技术性能指标要求、装备使用维修保障中的需要、采购的数量、装备生产周期、配套设备状况、同类或类似装备的价格情况等诸多因素,对装备生产全过程中的成本费用进行测算(对于军民通用装备和军选民用的装备还要在此基础上对利润、税金等进行估算)。制定的价格标底需要接受投标单位、评标专家等各方面的检验。制定的价格方案需要在竞争性采购过程中进行协调与调整后方能确定。在竞争性采购中使用的这种做法实际上已经不再是装备价格方案审核,而更贴近于市场定价方法。

第二,管理职能。竞争性采购条件下,承制单位依据招标文件的规定和特定的定价目标,对装备价格进行计算并且进行报价在承制单位形成报价的过程中,军事代表室并不参与。在招标单位组织制定标底,组织价格谈判。直至确定承制单位的过程中,军事代表室也不参与。对于军事代表局的职能,也有着类似的变化。军力由组织审价转变为组织竞争除定价;由在审核价格方案过程中注意承制单位是否存在提高报价、重复报价的问题,转为需要注意竞标方是否存在有意压低报价、恶意竞争等问题。依据装备价格管理目录,装备定价分为两个层次:一是由国家价格主管部门制定装备价格,二是由国家价格主管部门委托工业部门同军队装备部门协商制定装备价格。在竞争性采购条件下,由于装备价格是在竞争采购过程中确定后报军队装备部门批准或备案的,国家价格主管部门、军队装备部门和工业部门的装备价格管理职能都发生了变化。

第三,定价程序。在招标采购下,专家评审委员会按照规定的方法,对各竞标单位的标书评审后提出书面评标报告,由招标组确定中标单位,按照招标文件的约定确定装备价格,并报军队装备部门审批。在竞争性谈判采购下,由谈判组在谈判结束以后,根据符合采购需求、质量和服务相当且报价最低的原则,确定候选成交的承制单位和装备价格,报军队装备部门批准。在询价采购下,询价组在询价的基础上,根据符合采购需求、质量和服务相当且报价最低的原则进行综合评审后,确定候选成交的承制单位和装备价格,报军队有关装备部门批准。可见在竞争性采购下,装备价格不同于单一来源下经层层审核报批后分不同管理权限确定,定价程序实际上已经发生很大改变。

三、装备价格管理工作中应注意的问题

第一,要加大“四个机制”建设力度,营造有利于装备竞争采购的环境。一是加大装备竞争机制建设。充分发挥军方的主导作用,把承研承制单位的积极性引导到以竞争为主体的六种装备采购方式上来。在《装备采购条例》的框架下,按照保密要求,邀请多家合格厂商投标,按预定的标准公开、公平竞争,选择最优秀厂商签订合同,降低装备采购费用,提高装备采购质量和效益。要加速承研承制单位的设备折旧,增强军工企业基础,刺激承研承制单位加大对技术和设备的资金投入,促进承研承制单位科研、生产、检测设备现代化。二是加强评价机制建设。按照分级分层、管评分开的原则,合理设置评价机构,建立评价专家队伍,确保评价工作的客观性、公正性和科学性,增强决策的科学化和民主化,提高装备采购的费效比。在评价重点上,要科学确定评价节点,优化评价程序,加强对装备的立项评价、经济评价、全系统全寿命评价以及项目的军事、技术、经济的综合评价工作,尤其要加强对装备研制各节点的经济性评价工作。要根据装备的不同类型和特点,采用先进的评价技术和评价方法,建立适合我军装备建设的全周期费用评价模型。三是加强监督机制建设。要建立一支价格稽查监督队伍,加强对招标工作、审价工作以及价格管理干部的监督和审计力度,防止装备采购过程中的腐败行为,提高防范风险的能力。加强对采购合同的监督检查,对违反合同的单位和人员,要根据违约程度实施相应的经济惩罚,情节严重的要终止合同,甚至取消装备的科研生产资格,并追究有关单位和人员的刑事和经济责任。四是加强激励机制建设。用利润作为诱饵,与承研承制单位签订装备激励型合同,调动承研承制单位的积极性和创新性。

第二,要加强装备价格信息建设,为装备价格工作提供支持和保证。加强装备价格信息建设,对装备招标工作成本标底的确定,装备审价工作的有效开展是特别重要和非常关键的。一是要加强集中统一领导,搞好装备价格信息建设的顶层设计。装备价格信息建设是一个相当复杂的过程,成本信息的分布范围广,涉及环节多,要求高,难度大。有的信息还涉及使用部队,如维修性费用,有的信息一般不被人员重视,轻易流失,收集的难度相当大;有的信息需要提取,经过艰苦细致的分析和研究,才能成为有很高实用价值的信息;有的信息,掌握信息的单位和人由于种种原因,不轻易提供。如果不加强统一领导,搞好顶层设计,把相关问题弄清、弄明,等到问题出现时再来研究,不仅达不到建设的目的,多走弯路,多费人力和物力,还会影响装备价格信息建设的进程。因此,在装备价格信息建设过程中,必须对装备价格信息建设的目标和途径、组织领导、理论研究、人才培养等论证清楚,分析透彻,统一领导,缜密计划,搞好顶层设计。二是要突破装备信息建设的关键环节。装备信息建设具有重要的战略性、长期性、整体性和协调性,必须从全局出发,统筹兼顾,突出重点,把握难点。要加强军兵种装备价格信息系统一体化建设,统一规划,实现同步建设,充分发挥军兵种价格信息集成的整体效能,使装备价格信息建设成为全军提高装备购置费的倍增器,坚持克服装备价格信息建设上的盲目性和无序性。三是要加强装备价格信息的基础设施建设,为装备信息的传输和处理搭建通用的使用平台,使总部与军兵种、总部与使用部队、总部与军代局、军代局与军代室、军代局与使用部队、军代室与使用部队、军代室与承研承制单位之间的成本信息的传递和更新做到及时、快捷、准确,保证以第一时间准确传送到总部、军兵种、军代局、军代室,做到上下左右“一盘棋”,确保装备招标成本标底计算和装备审价的准确性。

第三,着眼装备竞争采购的需要,培养和造就一批高层次复合型价格专家。一是加强装备价格队伍政治思想建设,牢固确立科学发展观在装备价格建设中的指导地位,使之成为装备价格干部坚定的理想信念和强大精神支柱,不断增强抵御和防范各种风险的能力,确保在拜金主义、极端个人主义和“酒绿灯红”的侵蚀面前,一尘不染,一身正气。二是对人才优化整合,实行集中统一领导和管理,建立价格专家人才库,减少人力资源的浪费,最大限度地提高人力资源的使用效益。以超前的思想,系统规划人才工程,实施人才战略。围绕军代表审价干部队伍的整体素质攀高,建立科学的培训体系,注重培训的超前性和协调性,强化培训的系统性和整体性,减少培训的随意性和盲目性,为培养和造就一支“技术精湛、理论知识雄厚,实践能力强”的复合型价格专家队伍打下坚实的基础。军代室要加强装备价格理论和价格知识的培训工作,把装备价格管理工作摆上军代室建设的重要议事日程,把握好质量、价格、进度的关系。同时要防止学用脱节的现象。三是落实军代室审价编制。把握人才的配备和调整,保持装备价格干部队伍的相对稳定,为装备竞争采购奠定坚实的基础。编制未落实之前,各军代室要把好进人关,让政治思想好、工作责任心强的同志,担任价格成本助理员,并要从制度来保证装备价格成本助理员的相对稳定,杜绝频繁换人的现象。

第四,要加强装备价格管理法规制度建设,规范管理工作行为和程序。法规制度是装备价格管理工作规范化的保证。当前装备价格制度具有一定的基础,但颁布实施的法规制度大多是在计划经济条件下制定的。在市场经济条件下和竞争采购中,其适用性和可操作性都具有较大的局限性和非科学性。为提高装备购置费的使用效率,确保装备竞争采购的顺利实施和开展,必须加大装备价格法规制度建设的力度,加快法规制度建设的进程。要在服从服务于国家军事订货的大前提下,针对装备竞争和市场经济特点,按照装备竞争采购的要求,对装备价格建设的法规制度进行需求分析,制定装备采购价格法规制度体系,并分类、分层次、分阶段地制定颁布实施。特别是要加快一些急需的法规制度制定工作。凡与《装备采购条例》不相适应的法规制度都应尽快加以修改,并制定相应的实施办法或细则,以增强装备价格管理工作的可操作性和实用性,解决诸兵种价格政策理解上和操作上的分歧。对一时不能颁布出台的法规制度要及时制定相应的暂行办法,以解决装备建设急需要法规制度的问题,保证装备价格建设的正常运行和健康发展。

参考文献:

1、刘健,刘宝平.采购组合拍卖在装备竞争性采购中的应用[J].现代商贸工业,2009(1).

2、刘健,刘宝平,田碧.基于采购组合拍卖的装备竞争性采购定价模型[J].中国商界(下半月),2008(9).

3、谢家芾,郑绍钰.关于提高我军装备采购效率的思考[J].中国政府采购,2005(11).

4、舒本耀.军品价格规制中的合谋博弈分析及其治理[J].军事经济研究,2009(2).

篇3

【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造

中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。

一、问题的提出

2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。

然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。

另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。

二、国内外研究现状

目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。

1.基于采购管理的烟用物资管理研究

采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。

烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。

2.基于供应链管理的烟用物资管理研究

供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。

供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。

李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。

3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究

1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。

一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。

1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。

李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。

三、研究结论及建议

关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：

（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。

（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。

（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。

烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。

参考文献：

[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].

[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.

[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.

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关键词：房地产；物资采购；问题；措施

中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-00-01

引言

随着我国经济的快速发展，市场经济体制在不断的改革和完善，在这个市场经济体制完善的过程中，企业的采购管理模式发生着转变，在企业管理中，采购等方面存在问题，影响着企业的管理质量和经济效益。房地产行业是热门行业，其竞争非常的激烈，因为经济体制、企业管理模式等存在一些问题，造成房地产行业物资采购管理的复杂性增加，增加房地产行业物资采购管理的难度，本文针对房地产物资采购管理的若干问题进行分析研究。

一、房地产物资采购管理现状

房地产作为中国国民经济发展中的重要组成部分，发挥着重要的作用，其发展、管理、运行的质量和效率，在一定程度上，影响着中国经济的发展效率和质量。在房地产行业中，物资采购主要是为了保证房地产企业的各项房地产开发活动可以正常的运行，满足房地产项目开发中所需的物资，而进行的采购活动[1]。从当前的房地产物资采购现状进行分析，主要进行的物资采购为咨询服务、工程、材料、设备等采购。但是从以往的房地产物资采购管理进行分析，还存在一些问题和不足，影响房地产物资采购管理水平。这些问题主要有：

第一，浪费严重

以往的房地产物资采购，因为没有进行充分、完整的计划，采购人员的素质又存在差异性，在房地产物资采购的过程中，无法对未来采购计划进行正确的评估，造成大量的库存积压，进而增加房地产项目开发中的材料管理费用，出现严重的浪费。

第二，质量控制难度大

房地产项目的开发受到材料、设备等的影响，如果施工材料存在问题，将严重的影响房地产的质量，为了房地产物资采购人员有一项非常重要的工作――验收检查。房地产物资采购的把关工作非常的重要，而且难度较大，房地产采购部门在物资采购的过程中，需要考虑三个因素：价格、质量、交货期。但是房地产物资采购部门，无法参与到供应商的物资生产以及质量活动中，只能在事后进行质量把关，进而增加了物资采购的质量控制难度。

第三，竞争较大

虽然房地产企业与房地产项目开发供应材料、物资的供应商是合作的关系，但是这种合作是短期的，同时两个合作方的竞争大于其合作。在合作的过程中，因为日常问题的解决上所消耗的时间较长，没有将更多的时间放在双方的长期合作、计划性长期合作工作中，为房地产物资采购留下了很多不确定问题。为此造成房地产企业和供应商之间的竞争大于合作，为房地产物资采购带来更多的问题[2]。

在以往的房地产物资采购管理中，除了存在以上这些问题之外，还有很多的问题，例如采购不透明、物资供应缓慢等等，这些问题、弊端的产生，严重的影响着的房产企业物资采购管理质量。

二、提升房地产物资采购管理质量和有效途径

为了实现房地产物资采购管理质量和水平的提升，为房地产项目的开发提供物资保障，需要将以往房地产项目开发中物资采购管理存在的不足和缺陷进行完善。物资采购管理可以有效的控制房地产开发中成本，降低房地产开发成本、物资消耗等，还会保证房地产开发的质量，为此有效提升房地产物资采购管理质量的途径主要有：

第一，实施集中采购

在房地产项目开发中，实施物资集中采购的模式，而物资的运送则根据房地产项目开发的实际情况，按照施工进度进行分批配送。首先对房地产项目的开发实际情况进行分析，根据施工进度，向物资供应商突出物资供应需求计划，其次在保证物资质量合格的前提下，根据物资的价格，选供应商，并向供应商发送物资订货单。

第二，加强房地产企业与供应商之间的联系

房地产企业在进行物资采购的过程中，将需求的物资进行合理、准确的分类，根据不同施工材料的质量要求、采购难易度等，选择合适的物资供应商，在没有签订订单合同之前，对供应商的基本信息、物资质量等进行考核。签订合同之后，需要不断的更新物资供应商物资质量、价格、服务等信息，实现动态管理。加强房地产企业和供应商之间的联系，将物质供应中产生的问题、物资供应需求、供应时间等进行有效的解决，提高供应商物资的供应水平。

第三，建立长期合作关系

在房地产企业项目开发的过程中，物资采购需要发地产企业与物资供应商形成合作关系，房地产企业针对房地产项目开发的进度，向供应商反馈物资的使用情况，让供应商及时的掌握物资使用信息，了解需要采购的物资数量和物资质量要求等，为了保证供应商物资与房地产项目开发形成一种和谐的关系，需要在房地产企业与物资供应商之间形成一个良好的长期合作的战略关系，为双方的发展提供保障。

第四，建立信息网络平台

随着科学技术的进步，网络、计算机等技术已经广泛的应用在各行各业中，房地产开发企业的物资采购管理，需要跟上时代的发展脚步，进行信息化建设，建立一个物资采购管理网络平台[3]。按照房地产项目的开发进行进行物资的购置，实现随用随提，降低库存积压，降低房地产的开发成本等。

小结

近几年，房地产企业迅速的发展起来，并推动了中国经济的发展，成为国民经济发展中的重要组成部分。从传统的房地产物资采购管理现状进行分析，存在很多问题和不足，影响着房地产物资采购管理质量，在当前这个市场竞争激烈的网络时代，房地产物资采购管理工作，需要跟上时代的脚步，不断的完善，将传统采购中存在的问题解决，降低房地产开发成本和物资采购成本，提高房地产物资采购管理质量和水平，为房地产项目的开发提供保障。

参考文献：

[1]陈方.关于房地产企业物资采购管理的探讨[J].企业导报，2011（11）：82-83.

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关键词：石油化工工程；材料采购管理；成本控制

近些年社会经济发展迅速，石油化工工程项目的数量增加且规模不断扩大，在此背景下石化企业想要进一步发展壮大，就需要强化项目材料采购管理工作，特别是做好成本控制工作，促进采购管理能力的提高。本文中笔者由此展开相关论述，并给出具体的成本控制措施。

1石化工程项目材料采购现状

材料采购是石化工程项目建设展开的基础，而在整个材料采购管理活动中，采购成本与采购效率是需要考虑的两个重要指标。目前市场经济环境下采购是石化企业获得工程材料的主要方式。可以说材料采购管理直接影响到石化工程项目正常开展及成本控制。如今市场竞争变得愈发激烈，石化企业想要生存发展下去就需要重视材料采购管理工作。从目前的实际情况来看，石化企业都将材料采购管理纳入到石化企业管理范畴中，而且在石化企业管理中占据着越来越重要的地位。科技水平的发展石化企业将计算机应用技术引入到材料采购管理中，并且取得不错的成绩。通过计算机网络技术不但提高采购效率及质量还能了解到供应商的详细情况，确保采购过程中成本的合理性。虽说目前我国石化工程项目采购管理水平得到提升，但还存在一些问题影响管理质量，因此有必要深入了解问题产生的原因并给出具体的解决措施。

2影响材料采购成本管理的因素

材料采购管理过程中受到各种因素的影响，笔者通过查阅资料及自身工作经验，对这些影响因素进行深入分析。

2.1价格因素

采购价格是材料采购的决定性因素，如果采购的价格比较低，相应的采购成本也会降低，有助于提升石化企业的竞争优势；而如果采购价格较高则会增加石化企业的采购成本，进而影响石化企业生产经营活动的灵活性。

2.2数量因素

采购数量对采购成本的影响是必然存在的，例如批发价和零售价的区别。一般情况下，面对同样的供应商，材料采购的数量越多，所获得的优惠会更多，这也会在一定程度上降低采购成本。

2.3信息因素

在社会经济不断发展的过程中，物流行业的发展十分迅速，这就给石化企业提供了更多选择机会。但是综合而言，我们在采购材料的时候，不仅需要考虑产品本身的价格，同时还应将运输费用和交易费用等考虑其中，而物流信息就是其中需要研究的因素。

2.4人为因素

采购人员是材料采购活动的主要参与者，采购人员的综合素养也是材料采购管理的重要影响因素。素质过低的人员可能会有一些违规的行为，从而给石化企业带来不必要的损失。而专业的采购人员会综合考虑多方面的因素，使得石化企业的材料采购与管理更具科学性和合理性。

3石化工程材料采购管理的成本控制措施

3.1材料成本控制

材料采购环节，采购人员需要秉承着适度适量原则，避免出现采购过量或不足的情况。实际操作中可以从三个方面进行：开始采购前做好相应准备，了解市场情况，根据具体情况制定采购方案，包括采购范围、距离与价格等，选择优质供应商与确定运输路线；选择合适采购时机。结合工程进度与需求合理安排采购顺序，避免材料长期堆放造成不必要的损失，进一步降低材料耗量；控制材料发放，对工程施工环节材料的领取与发放工作进行严格控制，推行实名制领取方式，同时确定施工中材料的具体应用。与此同时，设定专门的检查岗位，安排专人定期盘点材料，对比材料实际消耗量与涉及预期消耗量，调整材料浪费的部分，降低成本耗量。

3.2做好成本预算的控制

企业核算造价成本时，可以利用工程报价清单的方法对造价成本进行科学预算，促进企业核心竞争力的提高，将成本控制向市场与公开方向推进，通过市场调节的方式进一步降低施工造价成本。当工程施工方案有着较高的质量要求时，可以采用单方造价包干的方式，明确施工环节中涉及的材料品牌、价格与数量等，规避垄断情况的出现。目前我国石化工程项目承包方式呈现出一种多元化的发展趋势，施可以根据工程实际需求选择合适的方式，保证施工进度与质量的同时控制施工造价成本。

3.3深入分析采购环境

市场环境的变化对设备采购和管理的影响不容忽视，在采购的过程中，需要对当前的采购环境进行全面性分析，尽可能的掌握最新的市场信息。一方面，构建有效的市场信息机制，收集和整理不同阶段的市场信息数据，总结其中存在的规律，并且对未来可能出现的市场变化进行预测，这是降低采购成本的有效方式。另一方面，采取信息化管理的模式，建立供应商和客户的信息平台，应用先进的计算机技术，通过对各种数据的分析和整合，对采购环节实行有效的控制。该平台能够将采购工作有效的联系起来，能够有效的提升采购效率，降低采购过程中的风险。

4结语

石化工程项目建设时，建设方为降低成本提高经济效益，需要合理控制项目采购管理成本，进一步降低材料采购风险，促进石油化工企业竞争力的提高。本文中笔者结合实际分析石油化工工程项目材料采购管理中如何有效展开成本控制工作。

作者:赵忠洵 单位:洛川县交口镇延长石油集团炼化公司物资管理部

参考文献：

[1]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[J].化工管理.2016(08)：24.