工程项目保险管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇工程项目保险管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：项目，工程保险，管理。

近年来，随着我国铁路建设规模不断扩大，施工企业承担着越来越多的铁路工程施工任务，铁路工程项目管理水平也取得了长足的进步，工程保险伴随着工程项目的发展，在铁路工程建设领域得到相当程度的普及，并已成为铁路工程承包合同的必备条款。然而，由于施工企业工程保险管理专业人员的匮乏，施工企业和项目部工程保险基础工作和日常管理还十分薄弱，如何加强工程保险管理工作，实现合理转移风险、追求更高的风险管理目标，已经成为企业亟待解决的重要研究课题。

1 加强项目工程保险管理的必要性。

铁路工程施工项目多处于复杂的自然环境之中，往往经过高山峡谷、跨越大江大河、穿越戈壁沙漠和岩溶发育等特殊地区，加之铁路工程项目施工周期漫长、规模宏大，建设的复杂程度超过以往任何时期，施工期间施工单位需投入大量的机械设备和人员，长期处于不安全的环境之中，一旦发生各类自然灾害和意外事件，将会给员工带来严重的人身伤害，给企业造成巨额的经济损失。为应对风险、降低风险因素给企业带来的损失，选择工程保险已成为大多数施工企业转移风险的重要手段。但在工程保险管理工作中，许多施工企业和项目部还存在着诸多问题和不足，如保险管理工作还未得到领导足够的重视，工程保险投保方案制订不科学、不完善，保险日常管理工作不规范，索赔工作体系不健全，索赔工作开展不及时，索赔质量和效益不高。因而努力提高工程保险管理水平，加强管理工作，真正发挥保险的补偿功能和作用，提高索赔效益，为项目保驾护航，促进项目顺利进行和健康实施，达到预期的风险管控目标就显得尤为重要。

2 工程保险的全过程管理。

2. 1 选择保险顾问协助处理保险业务。

工程保险是高度专业和交叉的工作，涉及金融、法律、财经领域以及工程技术和预算等专业知识，工程保险管理包括项目风险识别和分析、保险方案制订、保险公司的选择、保险合同谈判签署、出险后的理赔等一系列工作。对于多数项目管理者而言，保险专业知识储备不足、认识不够全面，同时施工企业大多缺乏专业的保险人才和专门的保险管理业务部门，在和保险公司的业务往来中，企业可以说处于专业知识、经验和信息完全不对等的被动状态，依靠自身力量实现保险管理工作目标还不现实。因此企业需要引进专业保险顾问处理相应的保险业务，利用他们对工程风险管理和保险的专业知识和丰富的从业经验，协助企业和项目进行项目风险和意外事件的判断和分析，结合项目的实际和工程施工合同约定，确定风险的应对处理手段和措施，拟定工程保险组合方案，代表承包商选择实力雄厚、费用合理、服务优良、信誉良好的保险公司承担保险业务，为企业争取最理想的保险条件和最优惠的保费，并提供理赔等后续服务。

2. 2 制定科学合理保险方案。

科学合理的保险方案是进行招标工作、开展保险工作的基础。保险方案的制定是以合理的保险费投入获取最大程度和最有利的保障为前提。施工企业和项目部应组织项目管理人员和工程技术人员，会同保险顾问，在全面审核施工图纸的基础上，认真组织现场踏勘，详细了解沿线的施工条件、自然环境、社会环境和地质情况，全面收集所在区域的气象、水文资料，在此基础上认真编制施工组织设计并优化施工方案，编制机械设备和劳动力的投入计划，合理布置施工总平面图。在此基础上，项目部应召开专题会议，组织各方面的专家，分析所收集的资料和技术文件，研究讨论项目所面临的可能自然灾害和各种意外事件，对项目进行科学、合理、充分的风险分析评估，并制定工程保险投保方案。

一般而言，工程保险包括以下几个方面的内容，即工程一切险（ 包括物质损失部分和第三者责任险） 、雇主责任险、人身意外伤害险、机动车辆险等。对工程一切险，可根据分析所确定的风险程度确定投保范围； 对于雇主责任险，项目部应与公司人力资源部门充分沟通，了解现行国家《工伤保险条例》政策，根据本工程特点、工人雇佣方式及统计的危险工种比例等数据来确定是否购买和购买范围，如果本项目内有较多的高危岗位，如桥梁、隧道工程比例大，从事水上、高空、地下作业人员较多，则应考虑投保雇主责任险，对所雇用的劳务分包企业同样要求其投保雇主责任险，防止出险后劳务分包企业无力进行赔偿，连带影响项目实施；企业投入的大量施工用机具、设备和机械装置，可以根据需要购买机械设备险，如架桥机、隧道内的施工机械等。有条件的项目还可以通过扩展雇主责任险或购买团体意外险，加强工人遭受意外后的保障，减轻企业的责任承担。

如某项目在确定施工组织设计后，经过认真分析制订了项目投保方案，对风险高的单项工程进行了投保，如路基、桥梁涵洞、隧道工程等； 对风险较低的工程则不予投保，如现场箱梁的预制、轨道及站后工程等，这样既节省了保费的支出，同时风险较大的工程项目也获得了可靠的保障。

2. 3 保险公司的选择。

目前国内有很多保险公司都开展了工程保险业务，可供选择的保险公司较多，竞争较为激烈，这就为施工企业择优选择承保企业提供了较好的条件，施工企业和项目部可通过公开和邀请招标的方式择优选择保险公司。通过招标方式选择保险公司通常需进行资格预审，资格预审从保险公司的资质、展业领域、地域、承保能力、承包经验和业绩等因素进行选择，通过资格预审选择有实力、有经验和服务水平与项目规模相适应的保险公司进入下一阶段的投标，避免某些实力较弱、规模较小的公司对招标工作的干扰。

国内相关主管部门及行业协会尚没有制定完全成熟和统一的规范性招投标办法和招标文件范本，这就对企业通过招标选择保险公司提出了较高的要求。通过招标选择保险公司需要集中企业经济技术方面的专家以及保险顾问，事先编制一套高质量的工程保险招标文件，在招标文件中详细介绍项目情况，给潜在投标人提供可供参考的资料，设置好保险费率或保险费报价项目，合理设置免赔额（ 率） ，以供投标人在同一个水平上自由报价，充分竞争； 同时在设置保险责任条款上特别是扩展责任条款和特别约定条款时，要针对本项目的特点进行优化组合，争取最大限度的保障利益； 招标文件中应允许保险公司提出合理化的风险管理建议供招标方参考和借鉴，招标人同时也可以通过投标人提交的合理化建议来考察投标人的技术、管理能力和经验； 对服务承诺和服务方案则重点从拟投入的管理、技术力量、理赔工作制度、防灾防损工作制度以及保险支持、业务咨询培训工作等内容进行要求。

对保险公司递交的投标文件，应组织工程技术和保险方面的专家对投标文件进行认真评审，按照事先拟定并公开的评标办法，从以下几个方面来进行评定，即保险费率或保险费报价、保险公司的偿付能力指标、保险责任条款（ 包括主保险条款、扩展责任条款、特别约定） 、风险评估及风险管理的合理化建议、服务承诺和服务方案、优惠条件等，从而选择有实力的保险企业来承保。

2. 4 保险日常管理。

2. 4. 1 内部管理机构的设置及专门人员的配备。

风险和意外的突发性和不确定性决定了项目部应将保险管理工作纳入项目日常管理工作中。项目部应强化项目管理班子风险意识，企业在设置项目管理机构时，在项目领导层应指定一名副职领导分管工程保险工作，负责保险管理和索赔管理； 项目部在设置项目管理部门时，应将保险管理工作纳入某一个部门的工作职责之内，配置必要的办公设施设备，设置专门的风险管理工程师岗位，指定专人负责工程保险的日常管理工作，负责培训工作、组织宣讲保险专业知识和索赔工作的具体开展。分管领导负责指导执行部门工作，组织进行保险合同交底，协调索赔时各部门的职责和分工，督促相关部门按照合同条款履行合同义务，督促保险人履约。

2. 4. 2 工程保险管理制度的建立。

项目部可就工程保险管理制订相应的管理办法，将工程保险管理纳入标准化、制度化管理的轨道。其内容一般包括项目部、各部门、现场各工点的管理责任分工，管理机构设置和人员的编制和配置，理赔体系的建立，保险索赔报告制度，激励约束制度，对失职者的责任追究制度等内容，规范工程保险管理工作。

2. 4. 3 保险索赔工作。

保险索赔是工程保险管理的重要环节，是消除或补偿损失损害的关键性工作，其工作质量直接关系索赔利益。一旦发生可能引起保险责任项下索赔的自然灾害和意外事故时，项目应该按照工程保险管理办法和事先制定的预案启动快速反应机制，各工点负责人应在出险后第一时间向上逐级进行口头和书面报告，保护现场并进行必要的抢险施救，防止损失进一步扩大并将损失减少到最低限度，同时收集包括照片、影像等第一手资料和实物证据。项目部风险管理工程师接到工点汇报后立即通知保险人，并以书面报告提供事故发生的经过、原因和损失程度，按保险人的要求提供索赔所需的有关资料，包括： 图片、影像资料、处理方案、现场监理工程师签字确认的物质损失、索赔金额及预算等。

在索赔阶段，项目部应组织相关部门人员，认真编制索赔报告，收集索赔资料，实事求是进行索赔金额的计算，确保获取自己合法的索赔回报。项目部还可与保险公司协商共同聘请保险公估机构，由保险公估机构公平公正处理索赔事项。

2. 5 重视风险管理和保险专业人才的培养和使用。

近年来铁路工程标段投资规模一般都达几十亿元，施工总承包已是铁路建设市场发展的必然趋势和客观要求，承包商在施工中所面临的风险也就越来越大。企业必须高度重视风险管理制度的建立和推广，高度重视风险管理和保险专业人才培养和使用，培养一批具备保险、金融、法律和技术、工程造价理论与实务的人才队伍，才能使企业风险管理工作真正服务于企业发展，达到预期的风险管理目标，才能使企业在大的风险面经受住考验。

3 结语。

随着我国铁路建设市场不断完善和风险分担机制的建立，风险管理和工程保险管理将会得到越来越多的施工企业重视，将会不断提高施工企业项目管理水平、抵抗风险的能力和项目经济效益，促进企业健康快速发展。

参考文献

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关键词：项目，工程保险，管理。

近年来，随着我国铁路建设规模不断扩大，施工企业承担着越来越多的铁路工程施工任务，铁路工程项目管理水平也取得了长足的进步，工程保险伴随着工程项目的发展，在铁路工程建设领域得到相当程度的普及，并已成为铁路工程承包合同的必备条款。然而，由于施工企业工程保险管理专业人员的匮乏，施工企业和项目部工程保险基础工作和日常管理还十分薄弱，如何加强工程保险管理工作，实现合理转移风险、追求更高的风险管理目标，已经成为企业亟待解决的重要研究课题。

1 加强项目工程保险管理的必要性。

铁路工程施工项目多处于复杂的自然环境之中，往往经过高山峡谷、跨越大江大河、穿越戈壁沙漠和岩溶发育等特殊地区，加之铁路工程项目施工周期漫长、规模宏大，建设的复杂程度超过以往任何时期，施工期间施工单位需投入大量的机械设备和人员，长期处于不安全的环境之中，一旦发生各类自然灾害和意外事件，将会给员工带来严重的人身伤害，给企业造成巨额的经济损失。为应对风险、降低风险因素给企业带来的损失，选择工程保险已成为大多数施工企业转移风险的重要手段。但在工程保险管理工作中，许多施工企业和项目部还存在着诸多问题和不足，如保险管理工作还未得到领导足够的重视，工程保险投保方案制订不科学、不完善，保险日常管理工作不规范，索赔工作体系不健全，索赔工作开展不及时，索赔质量和效益不高。因而努力提高工程保险管理水平，加强管理工作，真正发挥保险的补偿功能和作用，提高索赔效益，为项目保驾护航，促进项目顺利进行和健康实施，达到预期的风险管控目标就显得尤为重要。

2 工程保险的全过程管理。

2. 1 选择保险顾问协助处理保险业务。

工程保险是高度专业和交叉的工作，涉及金融、法律、财经领域以及工程技术和预算等专业知识，工程保险管理包括项目风险识别和分析、保险方案制订、保险公司的选择、保险合同谈判签署、出险后的理赔等一系列工作。对于多数项目管理者而言，保险专业知识储备不足、认识不够全面，同时施工企业大多缺乏专业的保险人才和专门的保险管理业务部门，在和保险公司的业务往来中，企业可以说处于专业知识、经验和信息完全不对等的被动状态，依靠自身力量实现保险管理工作目标还不现实。因此企业需要引进专业保险顾问处理相应的保险业务，利用他们对工程风险管理和保险的专业知识和丰富的从业经验，协助企业和项目进行项目风险和意外事件的判断和分析，结合项目的实际和工程施工合同约定，确定风险的应对处理手段和措施，拟定工程保险组合方案，代表承包商选择实力雄厚、费用合理、服务优良、信誉良好的保险公司承担保险业务，为企业争取最理想的保险条件和最优惠的保费，并提供理赔等后续服务。

2. 2 制定科学合理保险方案。

科学合理的保险方案是进行招标工作、开展保险工作的基础。保险方案的制定是以合理的保险费投入获取最大程度和最有利的保障为前提。施工企业和项目部应组织项目管理人员和工程技术人员，会同保险顾问，在全面审核施工图纸的基础上，认真组织现场踏勘，详细了解沿线的施工条件、自然环境、社会环境和地质情况，全面收集所在区域的气象、水文资料，在此基础上认真编制施工组织设计并优化施工方案，编制机械设备和劳动力的投入计划，合理布置施工总平面图。在此基础上，项目部应召开专题会议，组织各方面的专家，分析所收集的资料和技术文件，研究讨论项目所面临的可能自然灾害和各种意外事件，对项目进行科学、合理、充分的风险分析评估，并制定工程保险投保方案。

一般而言，工程保险包括以下几个方面的内容，即工程一切险（ 包括物质损失部分和第三者责任险） 、雇主责任险、人身意外伤害险、机动车辆险等。对工程一切险，可根据分析所确定的风险程度确定投保范围； 对于雇主责任险，项目部应与公司人力资源部门充分沟通，了解现行国家《工伤保险条例》政策，根据本工程特点、工人雇佣方式及统计的危险工种比例等数据来确定是否购买和购买范围，如果本项目内有较多的高危岗位，如桥梁、隧道工程比例大，从事水上、高空、地下作业人员较多，则应考虑投保雇主责任险，对所雇用的劳务分包企业同样要求其投保雇主责任险，防止出险后劳务分包企业无力进行赔偿，连带影响项目实施；企业投入的大量施工用机具、设备和机械装置，可以根据需要购买机械设备险，如架桥机、隧道内的施工机械等。有条件的项目还可以通过扩展雇主责任险或购买团体意外险，加强工人遭受意外后的保障，减轻企业的责任承担。

如某项目在确定施工组织设计后，经过认真分析制订了项目投保方案，对风险高的单项工程进行了投保，如路基、桥梁涵洞、隧道工程等； 对风险较低的工程则不予投保，如现场箱梁的预制、轨道及站后工程等，这样既节省了保费的支出，同时风险较大的工程项目也获得了可靠的保障。

2. 3 保险公司的选择。

目前国内有很多保险公司都开展了工程保险业务，可供选择的保险公司较多，竞争较为激烈，这就为施工企业择优选择承保企业提供了较好的条件，施工企业和项目部可通过公开和邀请招标的方式择优选择保险公司。通过招标方式选择保险公司通常需进行资格预审，资格预审从保险公司的资质、展业领域、地域、承保能力、承包经验和业绩等因素进行选择，通过资格预审选择有实力、有经验和服务水平与项目规模相适应的保险公司进入下一阶段的投标，避免某些实力较弱、规模较小的公司对招标工作的干扰。

国内相关主管部门及行业协会尚没有制定完全成熟和统一的规范性招投标办法和招标文件范本，这就对企业通过招标选择保险公司提出了较高的要求。通过招标选择保险公司需要集中企业经济技术方面的专家以及保险顾问，事先编制一套高质量的工程保险招标文件，在招标文件中详细介绍项目情况，给潜在投标人提供可供参考的资料，设置好保险费率或保险费报价项目，合理设置免赔额（ 率） ，以供投标人在同一个水平上自由报价，充分竞争； 同时在设置保险责任条款上特别是扩展责任条款和特别约定条款时，要针对本项目的特点进行优化组合，争取最大限度的保障利益； 招标文件中应允许保险公司提出合理化的风险管理建议供招标方参考和借鉴，招标人同时也可以通过投标人提交的合理化建议来考察投标人的技术、管理能力和经验； 对服务承诺和服务方案则重点从拟投入的管理、技术力量、理赔工作制度、防灾防损工作制度以及保险支持、业务咨询培训工作等内容进行要求。

对保险公司递交的投标文件，应组织工程技术和保险方面的专家对投标文件进行认真评审，按照事先拟定并公开的评标办法，从以下几个方面来进行评定，即保险费率或保险费报价、保险公司的偿付能力指标、保险责任条款（ 包括主保险条款、扩展责任条款、特别约定） 、风险评估及风险管理的合理化建议、服务承诺和服务方案、优惠条件等，从而选择有实力的保险企业来承保。

2. 4 保险日常管理。

2. 4. 1 内部管理机构的设置及专门人员的配备。

风险和意外的突发性和不确定性决定了项目部应将保险管理工作纳入项目日常管理工作中。项目部应强化项目管理班子风险意识，企业在设置项目管理机构时，在项目领导层应指定一名副职领导分管工程保险工作，负责保险管理和索赔管理； 项目部在设置项目管理部门时，应将保险管理工作纳入某一个部门的工作职责之内，配置必要的办公设施设备，设置专门的风险管理工程师岗位，指定专人负责工程保险的日常管理工作，负责培训工作、组织宣讲保险专业知识和索赔工作的具体开展。分管领导负责指导执行部门工作，组织进行保险合同交底，协调索赔时各部门的职责和分工，督促相关部门按照合同条款履行合同义务，督促保险人履约。

2. 4. 2 工程保险管理制度的建立。

项目部可就工程保险管理制订相应的管理办法，将工程保险管理纳入标准化、制度化管理的轨道。其内容一般包括项目部、各部门、现场各工点的管理责任分工，管理机构设置和人员的编制和配置，理赔体系的建立，保险索赔报告制度，激励约束制度，对失职者的责任追究制度等内容，规范工程保险管理工作。

2. 4. 3 保险索赔工作。

保险索赔是工程保险管理的重要环节，是消除或补偿损失损害的关键性工作，其工作质量直接关系索赔利益。一旦发生可能引起保险责任项下索赔的自然灾害和意外事故时，项目应该按照工程保险管理办法和事先制定的预案启动快速反应机制，各工点负责人应在出险后第一时间向上逐级进行口头和书面报告，保护现场并进行必要的抢险施救，防止损失进一步扩大并将损失减少到最低限度，同时收集包括照片、影像等第一手资料和实物证据。项目部风险管理工程师接到工点汇报后立即通知保险人，并以书面报告提供事故发生的经过、原因和损失程度，按保险人的要求提供索赔所需的有关资料，包括： 图片、影像资料、处理方案、现场监理工程师签字确认的物质损失、索赔金额及预算等。

在索赔阶段，项目部应组织相关部门人员，认真编制索赔报告，收集索赔资料，实事求是进行索赔金额的计算，确保获取自己合法的索赔回报。项目部还可与保险公司协商共同聘请保险公估机构，由保险公估机构公平公正处理索赔事项。

2. 5 重视风险管理和保险专业人才的培养和使用。

近年来铁路工程标段投资规模一般都达几十亿元，施工总承包已是铁路建设市场发展的必然趋势和客观要求，承包商在施工中所面临的风险也就越来越大。企业必须高度重视风险管理制度的建立和推广，高度重视风险管理和保险专业人才培养和使用，培养一批具备保险、金融、法律和技术、工程造价理论与实务的人才队伍，才能使企业风险管理工作真正服务于企业发展，达到预期的风险管理目标，才能使企业在大的风险面经受住考验。

3 结语。

随着我国铁路建设市场不断完善和风险分担机制的建立，风险管理和工程保险管理将会得到越来越多的施工企业重视，将会不断提高施工企业项目管理水平、抵抗风险的能力和项目经济效益，促进企业健康快速发展。

参考文献：

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关键词：铁路工程总承包风险管理

中图分类号：X820文献标识码： A 文章编号：

随着我国铁路工程总承包项目的规模化发展，风险管理成为其中较为重要的内容。铁路工程总承包项目本身有较大的风险，如果忽视风险管理或风险管理不当，极有可能给铁路工程项目带来巨额损失。铁路工程总承包一般是按照EPC合同模式推进，即设计—采购—施工模式。下面结合国内铁路工程总承包项目的实践，深入探讨一下铁路工程总承包项目中的风险管理。

1 EPC合同模式特点

EPC合同即设计—采购—施工合同，是指从事工程总承包的企业接受业主委托，依照合同约定实施工程项目勘察、设计、采购、施工、竣工验收等全过程的模式，具有以下几个特点。

1.1固定总价

与传统建设模式不同，EPC模式下，业主几乎不允许承包商因为费用变化而进行的调价。因此，承包商与业主在签订合同时会考虑尽可能发生的危险，为了最大程度降低风险带来的损失，承包商一般会抬高合同价格。所以，这就造成EPC合同价格高于传统合同模式下的合同价格。

1.2 EPC合同模式具有快速跟进的特点

传统的建设模式要求设计图纸全部完成之后再进行招标，而EPC模式下，则是先确定建设设计方案，然后再进行开展设计工作，对已经完成设计的分项工程可以先组织招标施工。EPC的这种快速跟进模式由于其独特的优点，使其可以提前投产，大大地缩短工程从规划到设计再到竣工的周期。工程建设周期缩短一方面有助于提早收益，节约建设投资，另一方面又可以降低通胀等因素的影响，降低投资风险。

2 铁路工程总承包项目特点

（1）承包商承担大部分风险传统的铁路工程建设模式下承包商和业主承担的风险几乎差不多，而EPC模式下的铁路工程建设所承担的风险则稍有不同，承包商不但承担建设施工的风险，而且还要承担建设设计风险。另外，一些存在于其他模式中的由业主承担的“有经验承包商无法预见和防范的自然力作用”风险也要由承包商承担，这些都是一些常见风险，如果发生，势必会延误工期、增加施工费用。

（2）更加接近固定总价合同相比较于其它工程建设模式下的总价合同，EPC合同模式更加接近固定总价合同。一般情况下，其它工程建设模式下的固定总价合同适用于工程数量明确、工期短、规模小的工程，而EPC模式则适用于具有技术复杂性、工期长、规模大的工程。从这个角度上来说，工程总承包项目合同采取接近固定总价合同模式就要承担更大的风险。

3 铁路工程总承包项目中存在的风险因素

铁路工程总承包项目中存在较常见的风险因素有自然环境风险、政治环境风险、社会环境风险、经济环境风险、投标管理风险、设计管理风险、采购管理风险、施工管理风险、各阶段深度较叉作业风险以及合同管理风险。

3.1自然环境风险

铁路工程的施工现场条件、不便的地理位置以及自然灾害都会给工程带来潜在的自然环境风险。一般来说，铁路工程工期较长、范围较大，一旦遇到台风、泥石流和洪水等自然灾害会严重拖延工期，同时给工程总承包商带来巨大的损失。有的铁路工程项目沿线村镇，分布较为零散，有的甚至远离村镇，不便的地理位置给工程材料以及设备的运输、施工人员的生活带来极大不便。另外，铁路施工现场条件狭小、现场气候、地质、水文条件等较为复杂，同时没有合理的废物废水排放点等着都会给总承包商带来极大的风险。

3.2政治环境风险

铁路项目在建过程中，当地政府政策法规的变化，一些地方建设主管部门要求建设工程进行市场准入登记，有的地方设置不合理条件阻碍外地企业进入，或者有些地方政府工作效率低、执行力度差，这些因素都会给总承包商带来额外的责任及风险。

3.3社会环境风险

不同的地域有不同的文化传统和风俗习惯，稍微不注意就会发生冲突。或者当地治安情况差、社会风气不好、犯罪率较高，这都可能使工程项目财产受到严重的威胁。

3.4经济环境风险

随着国家宏观经济政策的调整或政府产业政策调整，会导致经济增速下降或者工程项目暂时中止或中断。一些合资或外资的工程项目，业主会采取外币支付的方式，但因为工程固定总价合同，这就使工程总承包商直接面临着因国际货币市场汇率浮动带来的风险。另外，劳动力价格上涨、通货膨胀等容易造成工程项目成本大幅度增加。上述这些都是不可控制的经济环境风险。

3.5投标管理风险

投标管理风险包括工程量差错漏碰、设备材料询价、投标失败以及对业主要求分析有误。在招标文件中，因为业主没有给定详尽的设计及具体工程量清单，直接造成工程量差错漏碰。工程直接成本中，设备材料费用占据着较大的部分，若设备材料询价工作不全面则会带来一定的投标风险。另外，对于招标文件中业主要求项要全面到位地理解，否则会因为理解不到位导致投标失败。

3.6设计管理风险

设计整合、协调，设计质量出现缺陷，这些在设计中出现的缺陷和错误极大地提高了项目风险。一般在铁路工程项目中业主会向总承包商提供一些项目中有关地理地质、水文和气候等资料，这些资料以供参考，可是因为提供资料内容不详细并且没有专门解释，这极易带来风险。总承包商对于业主在合同中提出的规范、技术标准等要求要完全掌握，同时在项目施工过程中，原有规范、技术标准出现改动时也要注意，否则会因此承担一些风险。另外，业主很可能聘请第三方的咨询单位审核总承包商设计，而行业主管人员在设计审查和竣工验收时极易因对规范理解、设计习惯以及工作依据的不同而造成一些误解。

3.7采购管理风险

为工程项目提供设备材料的一些分包商或者供应商为了追求利益最大化，降低成本，常采购或供应低标准产品，以次充好。另外，设备材料订购、制造、运输和交付的过程较为漫长，在这段时间里，采购进度很容易和工程项目施工进度脱节。

3.8施工管理风险

工程项目不合理的施工方案不仅会影响施工进度、增加工程成本、降低工程质量，而且会造成潜在的安全隐患。项目施工过程中，因不熟悉新工艺、新技术，对规范、技术标准理解偏差，设备技术性能存在差异等会直接影响项目施工的正常进度。

3.9合同管理风险

合同管理风险主要包括业主违约风险、分包商违约风险、供应商违约风险以及固定总价风险，业主违约风险主要是因为有一些业主采取一些手段拖延工程款，同时还找理由扣留工程质量保证金。有的业主为了转移、规避风险，利用合同中的一些条件要求承包商履约保函、投标保函等各种保函和信用保证；分包商违约风险主要是因为一些分包商在施工分表投标的时候压低报价，当中标的时候就因各种借口抬高工程价款，或者以工期和工程质量要挟总承包商。供应商违约风险是因为收当地政府的影响，常选择一些当地材料供应商，从而因为材料质量交货拖延或不合格造成供应商违约风险。

篇4

[关键词]国际承包工程；风险管理；对策

[中图分类号]F284[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0024-02

近几年，承包工程工作逐渐趋于国际化，承包商为了在国际市场中获取竞争优势，必须采取相应的措施适应国际市场中的规则，熟悉国际惯例，只有这样才能有效地防范风险。本文从承包商的角度对可能出现的风险进行了分析，并提出相应及合理的风险管理对策和方式。

1风险概述

1.1风险

风险具有很强的不确定性，直接关系着各方利益，因此非常重要。但不确定性并非充分条件，而是必要条件。任何存在风险的环境都是不确定的，即使企业中不存在风险。因此，风险的这种特性必然会对企业造成严重的影响，一旦发生，后果可想而知。风险的主要属性为：客观性、相对性、随机性、可变性及可测性。

1.2国际承包工程项目中的风险

针对国际承包项目中风险的特点我们可理解为：可能影响国际承包项目导致其无法实现目标的不确定性。其特点为：众所周知，任一项目的风险都是贯穿于整个项目过程中的，国际承包项目中的风险也无例外。风险具有很强的客观性，所以人的意志并不能使之转移，其相对性与随机性使得风险的发生归因于很多风险相互合作的结果，而可变性使得一些风险在被控制及规避的同时，还会出现新的风险。虽然风险具备可测性，但由于国际性的承包项目不在本国且为一次性投资，所以其面临风险的不确定性十分强烈，并且种类繁多，再加上参与国际工程项目的国家不止一个，在各种因素的影响及条件的制约下，其可测性就可想而知了。总之，国际性的承包项目投资大，风险一旦发生将会造成无法估计的损失，所以，必须对其进行有效的管理。

2国际承包项目中的风险管理

2.1什么是风险管理

风险管理实际上就是对风险进行认识、分析到采取防范及处理方法的全过程。根据风险管理中的主体和目的，可以划分出不同的风险管理内涵，主体不同其风险管理的重点也有所区别，进而所采取的管理方法及手段也不同。

2.2进行风险管理的重要性

在上文中我们提到过国际承包工程中风险的特殊性，所以对我国承包单位来说，如何对其进行管理尤为重要。国际承包工程中的风险来源广泛，形成过程复杂，影响范围广且破坏力强，所以对其进行管理难度大、头绪多、变化快，采取传统的管理模式难以实现目标，因此对国际承包项目中的风险进行管理时，需涉及自然科学、工程技术、社会科学及管理学等多种学科，需要各个行业中的专家、技术人员共同合作。在一般工程项目的特点上，国际工程项目又多了其他特殊性，主要体现在海外实施地可能受国外政治、法律、经济及文化的影响，从而导致工程出现工期延长、复杂度提高、缺乏资源、沟通困难等现象，这些情况的出现都对工程造成了严重的威胁。除此之外，随着建筑市场竞争的日趋激烈，国际承包工程中的融资渠道越来越复杂，很多承包商通过增加融资渠道提高自身的竞争力，从而为获取承包项目权提供更多的可能。这里所涉及的融资手段为：出口信贷、BOT、PPP及BT等，这些融资手段的出现又在一定程度上增加了企业项目的风险，风险管理也变得格外重要。

2.3风险管理的重要含义

所谓国际承包项目中的风险管理，实际上就是对项目中的风险进行识别、评估及采取处理措施的整个过程，其目的为最大程度上避免、转嫁、分散及减少因风险而造成的损失，从而为实现预期经济效益打下坚实的基础。

3风险分类

国际性的承包工程其风险可主要分为两类：不可控风险及可控风险，不可控风险是指和国家宏观经济的环境密切相关、不受项目各方控制的风险，例如政治风险与金融风险。可控风险是指项目中的各方可对其进行控制及处理的风险，例如信用风险、人力风险、市场风险、维护风险等。

3.1不可控风险

①政治风险一般情况下可由国家风险及政治经济稳定性风险二者组成。国家风险的主要内容为：借款人由于受本国战争、政策改变及政权更迭等环境的影响造成损失的风险；由于现行政治体制受到冲击崩溃，从而对产品实施禁运、终止债券及联合抵制等的风险；由于税收制度变更、关税和非关税贸易的调整，外汇管理法规的突变等对政治经济政策稳定性造成的风险。在国际性的融资项目中，借款人及贷款人双方都承担着政治风险，该风险涉及工程的各个阶段和方面，必须引起有关人员的重视。②金融风险主要有利率风险及汇率风险这两种。由于工程实施在国外，所以涉及不止一个国家，所以在结算货币汇率中存在很大的风险，必须引起相关人员的重视，需认真分析和预测，例如：通货膨胀、贷款货币利率的趋势及贸易政策的走向等，这些都属于金融风险的范围。

3.2可控风险

①信用风险。一般情况下是在融资过程中被贷款人着重评估的，但在国际性的承包项目的融资过程中，业主往往不是借款人，但业主的信用直接影响着能否顺利还款，所以，首先应对业主的信用进行评估。②人力资源风险。以往人们常常将人力资源风险放在工程竣工后进行考虑，但由于国际性项目的特殊性及困难性，在施工过程中一旦出现人员更迭或不适应等情况都会对工程造成严重的损失，所以应把人力资源的风险进行单独考虑。由于受地域影响，工作人员在数量及质量上都易受当地环境的约束，往往一个项目有多国的工作人员，受语言、宗教及文化的影响，很难协调统一。这就要求企业对外派人员提出更高的要求，除了具有很强的专业知识及技术外，还应要求他们掌握外语，能够和不同国家的人员进行沟通，抗压能力强，能够克服艰难的生活环境，与各国人员进行合作时，还应保持警惕，避免国家出现不必要的损失，这样综合素质较强的人员目前紧缺，可选范围窄、流动性强，人员忠诚度及配置对整个工程影响较大，即便项目施工前已组建较强的队伍，但由于参与工程的人员来自许多企业部门，项目负责人要想对他们进行有效控制，难度较大。目前国际性的项目工程越来越趋近市场化，政治色彩逐渐淡化，传统的管理模式很难适用，所以人员流失性的风险逐步上升。③市场风险。虽然目前国际性的承包工程中承包商往往不是业主，但市场风险仍然存在。如今随着国际性承包工程的发展，传统的竞标方式已逐渐在竞争中失去本来的优势，而投资带动工程的模式逐渐被各方青睐，例如上文中我们曾提到的BT、BOT及PPP等融资方式。所以如何对竣工后的工程进行销售、上下游企业应如何衔接等以前不需要被承包商考虑问题相继出现。

4几点对策

4.1对政治风险的管理

要想提高国外项目的质量，参与工程的任意一方都需首先考虑政治风险。此类风险与项目所在国密切相关，因此政治风险相对较低的国家是项目地区的首选，我们可以向国内相关公司咨询，对各国信用进行评估，从而最大限度降低风险发生的可能性，即风险回避。此外，为了能够成功融资，应购买信用保险，实际上就是风险转移。

4.2金融风险的管理

针对这一风险我们可以利用一些衍生工具和金融工程控制风险，对风险进行预测从而选择恰当的融资方式，对一些利率风险而言，可以通过优化利率结构来控制融资的风险及成本，以国际金融市场中的资金为判断依据，若供给率不高，利率则上升，应选择固定利率，而若供给过剩，利率则下降，此时应选用浮动利率，这两种方式间的协调能够降低风险。

4.3信用风险的管理

在防范信用风险的过程中，通常情况下，当与BOT及PPP等融资模式相关时，参与工程的各方会向国际性的咨询公司或律师机构寻求帮助，对借款人的信用进行调查。对此类工程进行收款时，若能得到当地政府的保障会在很大程度上降低风险。当该工程为能源项目时，与政府能源单位签订协议时，若买方为私营公司，则可以使用电费分成及将所收电费登记到账户上方式，确保收款到位。充分了解业主的信用信息后，一般采用合同中的条款对其进行约束，从而保障各方利益。

5结论

总之，国际承包项目的风险管理工作应贯穿于整个项目中，风险管理的时间越早，就会使工程越有灵活性及主动权，并且还能降低成本，取得更好的经济效益。所以要求工作人员应在项目初期就对工程实施风险管理，最大限度防止风险的发生。

参考文献：

[1]王家远，刘春乐.建设项目风险管理[M].北京：中国水利水电出版社，2004.

[2]王长峰.现代项目风险管理[J].机械工业，2008（5）.

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【关键词】建设工程项目；总承包风险管理；建筑行业；总承包商

1建筑工程项目总承包的特征

1.1合同结构简单，但管理难度较大

建设工程项目的合同结构相对简单，但对其进行管理的过程却是繁杂困难的。签订总承包合同之后，总承包商将要全权负责合同规定内所涉及到的所有施工任务，因此，总承包商必须拥有高水平的技术及综合性管理能力，能够协调好自身与分包商之间的工作分配关系以及与业主之间的合作关系。总承包商必须担负建设工程设计及施工过程中的所有责任，施工过程中一旦出现问题，总承包商需要全权承担，这样就会避免多方互相推卸责任现象的发生。但其中也存在一些不可忽视的缺点，例如合同条款难以进行准确性的确定，就很容易引起一些合同纠纷，从而加大合同管理过程中的难度。

1.2总承包商的风险加大

通过制定相关合同、制定固定价格，业主将建设工程全部交付于总承包商，从而将施工风险转交于总承包商。在建设施工过程中，总承包商必须承担包括施工风险、设计风险、采购风险在内的所有可能出现的一切风险，尤其在工程项目的决策阶段，一旦初步设计过程不够完善，便要以总包价格来进行总承包价格的签订。因此，这就会在无形中增加总承包商的风险，从而对总承包商的管理提出了更高的要求。

1.3建设工程的估价难度加大

总承包商需要担负设计与施工过程中的所有责任，因此，业主付给总承包商的费用也必须包括设计与施工过程中的费用及一定的工程利润，这就会导致在进行建设工程项目总承包合同的签订过程中缺乏相应的费用计算明细表。业主与总承包商双方只能根据已完成的类似工程项目进行合理估算，或者采取施工成本加佣金的方式进行合理计算之后，制定出双方较为满意的合同。

2建设工程项目总承包风险的特征

2.1建设工程项目总承包风险具有客观性

建设工程项目总承包风险具有客观性，其主要表现在不会因为人意志的改变而发生改变，而其变化主要由客观事物的变化规律所决定。整个建设工程项目的施工过程中，风险会随时随地的发生，但值得注意的是，影响风险发生的各个因素都是独立存在的、互不影响的，无论风险主体是否能够意识到导致风险发生的因素的存在，风险都会在特定的时刻出现。随着人们施工经验的不断加大，以及其规避风险能力的不断增强，人类已经可以对建设工程项目总承包风险进行科学性的管理。

2.2建设工程项目总承包风险具有阶段性

建设工程项目总承包风险具有一定的阶段性，而且各个阶段之间具有明显的界限与征兆。通常情况下我们会把总承包风险发生的过程分为三个主要阶段：第一阶段是风险的潜在阶段，该阶段不会存在风险损失；第二阶段为风险发生阶段，其是风险正在发生的阶段，但并没有造成一定的后果，值得注意的是，该阶段所持续的时间是较为短暂的；第三阶段是风险的后果阶段，该阶段一旦产生便无法挽回，我们只能采取措施使其所产生的影响降到最低。这种风险的阶段性为我们对建设工程项目总承包风险进行管理提供良好的条件。

2.3建设工程项目总承包风险具有不确定性与可测性

建设工程项目中总承包风险的发生具有不确定性，我们不能确定风险何时发生、何地发生以及程度有多大。但不确定性并不代表其发生过程不可测，我们可以通过对建设工程项目各种情况、数据的合理分析来对风险进行有效地测定。

2.4建设工程项目总承包风险具有偶然性与必然性

所有的建设工程项目总承包风险都是偶然发生的，没有人能对其进行准确性的预言。建设工程项目风险性的偶然性主要是指其在发生时间上具有突变性，而且还会导致灾难性的后果，从而对风险主体造成一定的损失，不利于风险主体自身。人们为了规避风险，并使对风险主体造成的风险降到最低，不断地对风险事件进行分析与总结，找出整体性的规律，进行良好的决策。

3建设工程项目总承包风险的管理

3.1进行风险管理的前期规划

我们要提前制定好进行风险管理的前期规划，使得每一个建设工程项目的风险管理过程都能有章可循。风险管理规划的制定过程通常是通过会议的形式展开的，参与会议的人员主要任务是进行风险管理标准模板的制定，使其能够应用于今后的施工过程中。风险规划的主要目的是实现对建设工程项目的风险识别、评估、量化，并对风险进行实时的监控、制定应对计划等。

3.2进行风险分类，建立相应的风险目录

进行风险分类，可以帮助我们认识风险、深入理解风险，同时也可以帮助我们根据风向性质制定合理的风险管理目标。因此，对风险进行有效的分类，可以帮助我们发现各风险之间的相关联因素，助于我们了解风险、进行风险结果的合理预测。通过建立风险目录可以把所有可能发生的风险都汇聚在一起，并根据轻重缓急形成具有整体性的风险可查表。其所具有的主要作用包括帮助我们认识风险，使我们在面对风险时，不再是只考虑目前所遇到的风险，同时也会了解他人可能会遇到的风险，还能意识到各种风险之间可能发生的连锁效应。值得注意的是，随着工程项目的不断进展与发展，风险自身也在不断发生变化，所以，相关人员需要根据各种不断变化的风险信息进行风险目录的更新。

3.3进行风险的监督与控制

建设工程项目的进行过程中，我们要不断地对实施状况进行合理的监督与控制，其中包括计划与工程的实施情况的监督，其主要用于对决策是否正确的判断。值得注意的是，监控风险的工作是一个动态变化的过程，这种控制还是一种对风险进行识别、帮助措施制定的过程。

3.4拟定应对风险的措施

相关人员根据预期的风险提前拟定风险处理措施，实现对风险的识别、分析与评价过程，并运用最佳的风险处理方式完成对风险的管理与处理。通常情况下，我们会将总承包风险管理方式分为控制风险、保留风险以及转移风险三种。

4总结

目前，风险管理已经发展成为进行建筑工程项目管理过程中不能缺少的重要内容，是值得我们关注与长期研究的课题。随着社会的不断发展，建筑项目正朝着大型化、多样化的方向发展，此外，随着日益激烈的市场竞争，逐渐涌现出一些新的情况、新的问题。我们在不断地认识与解决这些新情况、新问题的过程中逐渐对建设工程的总承包风险进行丰富与发展，并不断进行技术手段与方法的创新，努力使建设工程项目总承包风险管理做更进一步的完善与优化。

【参考文献】

[1]孙永刚.关于建设工程项目总承包管理的探讨[J].内蒙古科技与经济，2011，（6）：126-127.

[2]马晓辉.建设工程项目总承包中的进度控制管理[J].建材与装饰，2012，（30）：154-155.

[3]卢侣劲.建设工程项目总承包施工管理研究[J].中国房地产业，2012，（8）：85，81.

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【关键词】：EPC总承包；风险管理；风险防范

中图分类号：X820.4文献标识码： A 文章编号：

引言

EPC总承包模式由于工期、成本、质量等方面科学化、便捷化的管理优点，正逐步成为发达国家工程项目建设管理的主流模式之一。而项目建设过程中存在较多的不确定因素和风险,就要求加强项目风险管理，有效掌控项目实施过程中出现的各种风险因素，确保效益。

一、EPC承包模式的特点

采用EPC模式，可以采用阶段发包故缩短了建设工期，促进了项目的集成管理，将各个阶段合理交叉，实现了EPC的内部协调，发挥了设计的主导作用，降低了运行成本，提高了项目整体经济性，提升了项目综合效益；项目责任单一，合同关系简单，业主在工程实施过程中合同管理简单，组织协调工作量小，易于控制。但该模式同时也有招标发包工作难度大，业主择优选择承包方范围小等局限性。与传统模式不同，在EPC模式中，承包商承担大部分风险，其合同更接近固定总价合同，不可调价。

二、EPC工程总承包项目的风险

EPC项目主要集中在石油、煤炭、化工等大型能源工业领域，涉及到的各相关利益方错综交织，具有建设规模大，工期长，会有很大概率遭遇各种自然灾害，技术复杂，投资数额巨大，管理难度大等特点，在这种情况下，一旦风险发生，将会带来巨大的损失，所以我们要清楚预防和控制EPC工程总承包项目中的风险，提高工程总承包抗风险能力。

1、贸然进入市场的风险

不同国家和地区的经济、政治、地理环境相差悬殊，进行投标时弄清工程所在地情况，避免仓促投标。

2、盲目投标报价的风险

决策阶段业主提供图纸、资料较粗略，设计构想与施工方案不确定，或者频繁变化，造成实际工程量与预估差异较大；在EPC总承包项目中，大部分风险转嫁给了总承包商，加之竞争激烈，为了获取项目，承包商往往会紧扣成本报很低的报价，如果承包商未能充分详尽考虑到成本变化的因素，前述由不确定因素所引起的所有风险将会给承包商带来巨大的成本风险；进而，为了降低这种成本风险，承包商会尽可能降低成本，导致项目品质下降，形成恶性循环。因此，在项目前期的招投标工作中，需要业主方尽可能详尽地提供项目意图和相关资料，避免建设过程中的太多变化引起的成本增加；需要EPC总承包商尽可能熟悉业主项目意图和相关资料，将明确的和未明确的（配套辅助设施）项目内容均考虑周全，将项目建设过程中的各种风险考虑详尽。业主方和EPC总承包商以此计算出合理的项目建设成本，降低项目建设成本风险。

3、工程建设过程中的风险

由于前述原因导致工程量增加，工期延长，质量缺陷等；在施工过程中，由于意外事故造成人员伤亡，设备损坏等均由承包商承担；工程实施过程中各分包商以利益最大化，给EPC总承包商造成大量管理成本和风险。

4、合同缺陷的风险

合同是甲乙双方在项目建设过程中履行各自权利、责任和义务的约束文件，合同的详尽与否合理与否直接关系到项目建设各方的利益和风险，因此双方在签订合同时，一定要尽可能明确各自的权利、责任和义务范围，尽量避免合同文件的含糊不清，遗漏，相互矛盾等。

三、EPC总承包工程项目的风险管理

在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC工程总承包。EPC工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时降低业主方因专业局限带来的管理风险，也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的损失，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标顺利完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。

1、风险管理规划

风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作内容进行风险分析和评估，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。

2、风险识别

根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评估做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深越清晰，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的，不断变化和不断完善的。

3、风险评估

对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行分类、排序。

4、风险应对

根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有: 回避风险、转移风险、降低风险和接受风险。

5、风险监控

风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调险管理规划，评估风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。

四、EPC总承包的风险防范

基于EPC总承包自身的特点，笔者认为应该从以下几个方面加强对其风险的防范和控制。

1、建立优秀的项目管理团队

通过外部引进和内部培养方式以建立优秀的项目管理团队，是EPC总承包工程得以顺利执行的根本保障，同时也是EPC团队盈利的根本所在。因此，要重视团队全员相关资质和能力的把关以保证EPC项目管理团队由专家型的管理者和员工组成，从而提高方案的合理优化，提高执行力。

2、优化EPC总承包项目管理模式

成功的项目管理是要在项目的生命周期进行流程化的管理，对项目干系人进行组织管理，在全过程实现绩效管理，注重目标的实现，更注重过程管理，做到环环紧扣、道道把关，注重复杂的事情简单化，简单的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化，并且要保障各岗位职责及工作界面清晰，工作衔接顺畅，责任明确。

3、重视造价工程师的费用管理作用

造价工程师在报价策略、成本管理、合同谈判与处理等事务中起着重要的费用控制作用。因此重视造价工程师的作用是在保证工程质量的前提下降低风险实现企业利润的重要措施。

4、优化合同模式管理

EPC工程总承包合同的计价方式一般采用固定总价合同，即工程价格包干，工程中的任何风险因素都不能引起工程价款的变化，这对承包商颇为不利。目标合同即业主与承包商双方在签订合同时确定一个目标价格（以总价的形式确定），最终如果承包商通过设计以及实施方案的优化节约成本，则双方根据一定的比例分成。此种模式能最大限度地促进双方共同努力以节约成本，降低风险，能实现公平共赢并符合绿色环保的理念，是目前EPC模式下最为优化的合同选择方式。

结束语

EPC工程总承包模式在我国工程实践中应用时间还不长，但在国内大力推行EPC总承包模式是市场竞争的需要，是市场的发展趋势。工程质量的最终水平直接关系到工程建成之后能否安全稳定地长期运行，也直接影响到业主经济效益的取得，EPC总承包工程项目的风险防范和控制是实现工程安全及业主和总承包方利益最大化的关键环节。

参考文献：

吴茵.EPC模式下的工程项目管理优化.山西建筑.2010.

陈志华,于海丰,成虎.EPC总承包项目风险管理研究[J].建筑经济,2006,(12)

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【关键词】现阶段；工程项目；分包管理

广东省湛江市建筑工程集团公司是一家施工总承包企业，总结近年来工程项目分包管理的经验和教训，笔者对现阶段的工程项目分包管理作了如下研究，供同行参考。

一、分包管理常见问题和建议

（1）分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，制定改进计划，实施和督促分包商改进。

（2）分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包商采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。对策：总包方加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

（4）分包商只顾自身施工管理，处处节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为。

（5）建设单位直接进行专业分包的工程，总包单位与专业分包单位处于平行关系，相当予平行发包，这样关系的项目建设单位应设置项目管理机构，委托监理配合协调管理，有利于工程项目顺利开展。监理机构在项目管理中能够起到公正的协调作用，化解矛盾，使总包企业、分包企业和业主之间的利益得到最大的保护，科学合理地审批各施工单位的施工进度计划。督促施工单位按计划完成建设任务。但在工程质量方面一般总包和分包不存在连带责任，总包对直接分包商的施工质量不参与检查验收和质量管理工作。工程质量主要由监理进行控制，加大了监理的质量管理职责和项目技术经济管理协调工作。

二、分包管理主要措施

（1）项目组织机构的管理。项目分包工程经理进场后，首先要建立分包项目管理机构，成立分包项目经理部，组建项目管理班子，建立健全质量保证体系和安全生产文明施工保证体系。向项目监理机构申报企业资质和项目管理人员岗位资质证书以及特种作业人员上岗证书进行审查。接受总承包企业的现场安全生产和文明施工的管理。

（2）技术质量的管理。分包商应对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报监理单位，由监理单位会同业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。组织技术人员熟悉专业施工图纸编制施工组织设计或施工方案。

（3）材料设备质量管理。分包商采购的材料、设备等的品脾、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。

（4）进场材料的报检程序。分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24h内）填报《材料／构配件报验单》及《工程设备报验单》，报监理单位进行核实，无误后，方可入库或使用。

（5）施工过程的质量管理。首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报监理单位。同时分包商对产品质量进行“三检制”（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，监理工程师不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，监理机构抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

（6）成品、半成品保护。分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

（7）对分包单位的工期管理。总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。

（8）对分包单位的安全及文明施工的管理。如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

从思想上和组织上把安全生产管理纳入到项目统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制度、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

（9）对分包单位的技术资料管理。各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件（用本行业的标准表格，黑色单面复写纸，黑色水芯档案笔填写）移交总包方或建设单位。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假，并满足竣工验收的要求。

（10）参加工地协调例会。各分包商负责人及具体施工负责人必须按时参加每周的协调会，以便于解决施工中存在的问题。

（11）配合问题。现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。

三、工程案例

1、案例背景介绍

某工程（以下简称A工程）于2006年11月1日开工，计划2008年8月17日竣工，实际2008年12月25日竣工。建筑面积29490㎡，地下1层，地上17层，总高度62m。

A工程由主楼和群楼组成，1层设有大堂，2～3层为餐饮，4～17层为宾馆。A工程由业主将专业性较强的分部分项工程，主要为预应力管桩、钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程等直接分包给相应的分包企业。

A工程是业主在一级市场上采用招投标的方式选定的施工总承包企业，合同签订时对专业分包单位进行约束，由总承包企业负责项目的管理工作，分包单位向总承包企业交纳配合费和项目管理费的模式。在劳务市场上总承包企业直接向劳务分包商进行分包，构成了本项目承包方式。

业主在项目管理上设有项目管理部并委托监理单位对工程实施监理。

（二）事件过程描述

A工程于2006年11月1日开工，业主首先将基础土方和静压管桩工程直接发包给土方施工公司和桩基础施工公司。土方和桩基础施工期间由分包企业管理施工现场，监理单位监督施工质量，督促施工单位做好安全文明施工和现场管理。桩基础于2007年1月5日施工完成，并做好越冬保温工作，然后项目停工。由于手续不全没有按建设程序办理施工许可证，设计图纸也只有桩基础施工图纸，没有进行招投标选择工程总承包企业。但经过招投标选择了监理企业，并进场实施监理工作。随后业主积极办理相关手续，落实施工招投标工作，在当年年底委托招投标机构组织了项目施工招标工作，选定施工总承包企业。

冬停期间总承包企业与业主洽商合同，确定总承包企业于2007年3月15日进场。总承包合同范围是A工程主体、永电和普通装饰工程的施工任务。专业性较强的分部工程要进行专项发包（幕墙、空调、消防、电梯、智能、钢结构、铝塑窗和高级装饰）等工程。同时办理专业分包（土方和桩基础工程）资料的移交工作，申请开工。总承包企业项目经理部进场后，组织搭建临时设施，编制施工组织设计，安排人员熟悉图纸，进行图纸会审。2007年3月25日总承包企业开始施工。

业主项目管理部在总承包项目部进场施工后，进一步落实专项工程的承发包工作。由于二次设计进展缓慢，导致专项发包工作进展缓慢。并且主体施工幕墙埋件没有埋设，影响后期幕墙的施工，增加了后植埋件工作和脚手架的使用问题。空调、消防、智能管线预埋和预留空洞工作事先委托总包企业代做，使工程得以顺利进行。主体结构施工到16层时，业主项目管理部征得总包企业同意后直接选定幕墙专业分包单位，并与其签订分包合同。随后幕墙施工队伍进场，幕墙专业施工队对施工现场经过熟悉了解后提出要求，要利用总包企业的双排外脚手架安装幕墙结点钢板和骨架及石材。总承包企业提出有偿使用问题并与幕墙专业施工队产生矛盾。总承包企业认为，幕墙专业施工队是同业主签订的分包合同，分包企业和总包企业之间没有合同，与总包企业没有友生关系，相互之间是平行承包关系，涉及的一些费用问题没有人承担。导致相互之间无法配合，影响了整个工程的施工进度。

（三）关键措施

因总包单位要求幕墙专业施工队承担脚手架使用费用，幕墙专业施工队进场后未能正常施工。同时，由于幕墙专业施工队进场较晚，主体施工已将完成，且由于设计工作滞后，没有做幕墙预埋件。导致工期紧，任务量增加，处于冬期施工幕墙龙骨，工效低成本高，利润微薄难以接受。总包企业强调本单位只承包工程的主体，不是总包，实质是部分承包，没有义务为其他分包企业提供各项服务。因此要求各专业分包要上缴现场管理费和配合费，如果使用总包企业的机械设备和脚手架等要缴纳租借费。 问题解决过程，以项目监理部为主，业主项目管理部与总包企业和各分包企业进行多次协商，最终达成一致意见，即幕墙分包商向总包企业缴纳部分项目管理费和机具使用费，按照A工程的实际幕墙施工需要，总包企业提供脚手架及部分设备给幕墙分包商使用。考虑到总包企业利润受到影响方面，将装饰工程发包给总承包。

该工程分包管理过程中，关键在于业主在该项目中承担着主要管理工作，且在总包合同及分包合同中对实际工程中可能出现的矛盾和问题没有预见。项目实施过程中，监理单位实施监督管理协调各项工作，分包商直接对业主，工作中又同总包企业密切联系，依托总承包企业设备机具的配合来完成自己的任务。该项目实施过程中，监理单位起到很大的沟通、协调作用。项目监理工程师通过与幕墙分包单位、总包单位的沟通，与业主的协商促进了总包与分包商的合作。项目监理部协助业主项目管理部做好项目管理工作，实现分包商配合总包企业的工作，推进工程能够顺利进行。

（四）结果状态

由于业主项目管理部在分包管理过程中，没有预见单独分包带来的总包商和分包商的配合与费用承担问题，造成总包企业和幕墙分包企业之间由于设备和脚手架使用费用问题发生矛盾，最终虽然经过协商达成了一致崽见，但是对A工程也带来一定的影响，主要为：

1.各专业分包企业按合同总造价的2%向总包企业交纳现场管理费，其他配合费双方协商，监理协调解决；

2.经过多家分包和总包商反复协商与监理的协调最终达成一致意见，形成会议纪要，保证了A工程按调整后的计划工期完成项目的建设任务；

3.A工程进度拖后4个多月；

4.A工程管理费用升高，协调工作量增加；

5.A工程未能按照计划实施，由于工期延后，造成冬期施工费用增加。

（五）问题分析和建议

由于项目管理过程中，业主过多地参与项目管理活动或者不按照合同约定开展项目管理行为，造成总承包商与分包商之间出现大量的管理协调问题和责任承担问题，项目各方的精力被牵制，管理效果不能达到预期。A项目采用业主直接分包给专业分包商，通过向总承包商缴纳一定的配合费和管理费的形式建立起施工合作关系；这样的承发包方式是现阶段建筑市场较多采用的一种项目组织形式。业主的利益最大，总承包商没有获得总承包的权利和义务。分包商通过向总承包商缴纳一定的配合费和部分管理费，使得总承包商能够认可形成了以施工总承包为龙头，专业施工企业为骨干，共同完成项目的建设任务。但是，同时带来的矛盾和问题也较多，经常造成工期拖延，费用上升，部分不能达成协议的，将严重影响项目的实施计划和预期效益。

A项目在分包过程中对总承包商的利益考虑不够，而分包企业较多（钢结构网架、石材玻璃幕墙、空调系统、消防系统、电梯、断隔热铝塑窗、智能化设施、高级装饰工程），没有承担起施工现场的各项管理职责，造成总包与分包之间不可调和的结果。

参考文献

[1]国际咨询工程师联合会，中国工程咨询协会，施工合同条件1999年第一版。

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【关键词】项目管理；工程保险；探讨；研究

一、项目成本管理

工程项目成本预算成本、计划成本、实际成本的窗体。预算成本是反射的区域建设行业平均水平，根据施工图纸及工程计算规则计算的数量、 并应用成本计算的相关标准提取。工程项目成本、 项目管理处根据相关的信息，在实际成本的计划持续时间是计算成本。实际成本、 建设项目建设期的实际成本。实际成本与计划成本比较可以揭示的成本节约或溢出，解释管理效果。实际成本和预算成本比较，可以反映盈利和亏损的管理环境。根据建设项目工程造价的特点、 施工成本管理应注重成本控制、 成本核算、 成本分析和施工成本，在评估方面的成本，成本预测，成本计划，保证项目和质量来满足要求的情况、 组织措施、 经济措施、 技术措施、 合约计划中的成本控制措施手段的时间限制。

二、施工进度管理

项目是在预定的时间内要使用，期间直接相关的发挥项目的经济和社会效益。人为因素、技术因素、材料和设备的因素、设备因素、基金会、资本因素和气候因素、 环境因素等等项目的影响。管理人员应考虑施工工艺材料、天气、人员和其他资源，出理性的具体时间表，工作时间安排在最不相应该精确到月，司是准确的几周，部分准确日期，并在施工过程中，严格按照计划建设，真正计划的唯一方法不是流于形式，以应付考试但建设的有效方向。

三、施工质量管理

质量计划-澄清与项目相关的质量标准，并确定达到标准的方法。质量保证是定期对整个项目运行情况进行评估，以便使相关人员确信项目质量满足相关标准，应贯穿在整个项目过程中。质量控制是监控特定的项目结果，以确定是否符合相应的质量标准并明确消除不符合要求行为的方法。

四、施工安全管理

安全生产管理的建设项目，建设，组织安全生产的所有活动，通过特定的控制，生产因素的过程中作出的不安全行为和条件，以减少或消除生产要素，不会导致该宗意外，确保建设项目的正常运作。安全是天，安全生产是企业的生命线，是维持生产的重要条件，是最大的安全正常生产。 项目安全控制必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，项目经理应建立和完善安全管理体系，并对项目的安全负责、落实安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规程，确保安全生产的费用有效使用。安全员应在项目经理的带领下持证上岗负责现场安全生产，保证项目的安全有序进行。

五、施工合同管理

成本经理全面负责项目的合同管理工作。合同文件及相关资料原件由成本经理统一保管，具体执行人员可执有副本或复印件。 各业务主管人员以合同为日常管理的依据，加强对合同履行情况的追踪，并及时做好记录。 各业务科室主管向成本经理提供施工班组和供应商的合同履行情况及相关证据。成本经理在进行工费、材料费等费用支出结算时，一律以合同的履行情况为依据

六、施工信息管理

信息指的是用口头、书面或电子信件的方式传递的知识、新闻或情报。工程项目的施工需要人力资源和物质资源，应认识到信息也是重要资源之一。信息的管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。通过对信息传输的有效组织和控制，为项目施工提供增值服务。

七、项目的风险管理

风险管理计划制定风险管理流程，保证风险管理的等级、类型和可视性与风险的大小和项目对组织的重要性相当。风险识别是确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性记录下来。定性风险分析是对已识别的风险评估其影响和可能性的流程，是确定对具体风险和提出应对措施的重要程度的途径。它可能引发进一步的量化风险分析，也可能直接去做风险应对计划。定量风险分析是指通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目可能结果的范围。风险应对计划：对于影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。 风险监控：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。

（1）风险回避：是指考虑到风险存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。

（2）风险降低：有两方面的含义，一是降低风险发生的概率；二是一旦风险事件发生，尽量降低其损失。

（3）风险分散：是指增加承受风险的单位，以减轻总体风险的压力，从而使项目管理者减少风险损失。如工程项目建设过程中施工单位使用商品混凝土，混装混凝土就可以将风险分散给材料供应商。但采取这种方法的同时，也有可能将利润分散。

（4）风险转移：是为了避免承担风险损失，有意识地将损失转嫁给另外的单位或个人承担。通常有控制型非保险转移、财务型非保险转移和保险转移三种形式。

（5）风险自留：是项目组织者自己承担风险损失的措施。有时主动自留，有时被动自留。对于承担风险所需资金，可以通过事先建立内部意外损失基金的方法得到解决。

八、工程保险

是指建设项目在建设期间根据需要，被保险人（承包商）以各种建筑工程及其在施工过程中的物料、机器设备为保险标的向保险人（保险公司）投保的建筑工程一切险，或以安装工程中的各种机器、机械设备为保险标的安装工程一切险，及机器损坏险和第三者责任险。工程保险费一般为工程造价的3‰～6‰。索赔起因责任判断 根据保险合同，索赔事故的发生必须是保险标的在保险合同责任范围和特别条款规定内的损毁，除外责任内起因不引起索赔。建筑安装工程一切险责任范围，一般指自然灾害（人力不可抗拒的破坏力强大的自然现象）和意外事故（不可预料的以及被保险人无法控制并造成物质损失或人身伤亡的突发性事件）；第三者责任险责任范围，是指保险期间因发生与保险单所承保工程直接相关的以外事故，引起工地内及临近区域的第三者人身伤亡、疾病或财产损失，依法应由被保险人承担的经济赔偿责任；特别条款是指被保险人和保险人根据保险标的特征而设定的扩展条款。

综上所述，在工程项目管理中，如何有效的对工程项目进行管理，完善工程保险制度，已经成为了施工企业赢利的重要的管理内容。通过进行有效的风险管理，对重点风险进行针对性防范，以及采取相应的风险应对措施，才能使工程满足业主的要求，减少自身损失，同时获取最大利润。

参考文献：

[1] 唐先祥. 探讨优化220kV变电站工程项目管理 [J]. 企业技术开发. 2011 （18）

[2] 刘霞. 浅谈建筑施工企业的成本控制 [J]. 财经界（学术版）. 2011 （10）

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建设项目是在不同合同体系和项目管理模式的约束下进行，选择不同的合同体系和项目管理模式对建设项目的顺利实施具有至关重要的作用。对于一般的建设工程，合同体系从根本上可以划分为三类：设计—招标—建造（D－B－B）、设计—施工总承包（D－B）、建设管理（CM）［1］。其中，总承包的模式近年来在世界范围内得到广泛应用。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要有如下两种方式：设计 —施工总承包（D－B）、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。本文主要针对D－B模式的总承包建设项目展开讨论。

实行项目总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。国外经验证明，采用项目总承包的模式可以降低造价10%左右［2］。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。

1、工程项目风险及风险管理

风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。

风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，表1为不同合同类型的风险分担[3].从表1中可以看出，总承包（EPC和D－B）模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。 工程项目的风险管理贯穿于项目管理和合同管理的整个过程，并且根据环境和条件的变化进行动态的调整。风险管理程序见图1.

2 、项目总承包（D－B）模式的风险识别

在项目总承包的模式下，业主不仅赋予承包商建造工程的责任，还要求承包商负起设计的责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。

对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。

对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建造中具有优势，如果不能很好的协调设计和建造过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。可见，风险分析和风险管理对于业主和承包商都具有重要作用。

风险管理的首要工作是对风险的辨识。风险识别的方法很多，可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计，也可以采取专家访谈等方法。表2 描述了总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果。

对于总承包的建设项目，选择不同支付方式对业主和承包商风险的分担也有着明显的不同，见表 3[5].

转贴于

3、风险的评估

对风险进行识别和分类后，需要评估风险发生的可能性和可能带来的损失。风险发生概率的估计方法很多，可以利用已有的数据资料构造概率模型，进行统计分析；可以请专家依据经验评估；可以研究概率发生的周期规律，设置先行指标进行推断。目前国际上比较常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 罗 （ MonteCarlo）模拟法。应用这种方法对土耳其的一个总承包项目进行了进度和成本的风险分析，实证了这种方法的有效性。

风险大小的排序和相互作用后的综合影响判断常用的方法有： PERT法、层次分析法（AHP）、综合评价法、模糊综合评价法等。

4、风险的防范和控制

风险的防范和控制涉及到这样几个问题：风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配；怎样尽可能的降低风险发生的概率和减小可能带来的损失；有那些风险防范和控制手段等。

4.1风险分配的方法

M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向11位业主、59位承包商和 23咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了5 种解决争端的合同管理方法：公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。

4.2风险分配的原则

设计—施工总承包风险分配应遵循以下原则：

（1）责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。

（2）风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。

（3）对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性

（4）应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。

4.3风险转移的方式

在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有：工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。

5 、减少设计— 施工总承包风险的设想和建议

5.1业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢

无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明：信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表（5分制）[7].

5.2建立理想状态下风险评估方法

项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。

5.3完善总承包的配套政策和法规体系

我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。

参考文献：

[1] Mark K， Victor S. Comparison of U.S. Project Delivery Systems. ASCE—Journal of Construction Engineering and Management. 1998，124：435－440.

[2] 孙继德。 项目总承包模式[J]. 土木工程学报，2003，36（9）：51－54.

[3] 王卓甫。 工程项目风险管理[M]. 北京：中国水利出版社，2003－02.

[4] Casey， J. J. Identification and Nature of Risks in Construction Projects： A Contractor's Perspective. Proceedings of ASCE Construction Risks and Liability

Sharing Conference. Arizona. 1979：17－23.

[5] Ahmet ？ztao， ？nder ？kmen. Risk analysis in fixed-price design-build construction projects. Building and Environment.2004，39： 229－237.

[6] M. Osama Jannadia， Sadi Assaf A. A. Bubshait， Allam Naji . Contractual methods for dispute avoidance and resolution （DAR）。 International Journal of

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Abstract: There are many uncertainties and risks in the construction process of EPC turnkey projects, which will definitely affect the progress, quality, safety and the realization of cost goals. At the same time, EPC turnkey projects are unique, which also requires managers to use scientific means to effectively identify the construction risks and to take effective engineering measures to prevent and avoid risk factors.

关键词:EPC总承包;施工;风险管理

Key words: EPC turnkey project;construction;risk management

中图分类号:TU71 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)21-0085-02

1EPC项目风险的产生

1.1 工程项目风险的概念。工程项目风险是指在工程项目决策和实施过程中, 造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。项目风险产生的原因既在于项目外部环境的千变万化, 难以预料周详, 又d 于项目本身的复杂性, 还源于人的认识和预测能力的局限性。项目风险包括三个基本要素:一是风险因素的存在性;二是风险因素导致风险事件的不确定性;三是风险发生后产生的损失量的不确定性。

1.2 EPC总承包项目中风险增大的原因。

1.2.1 合同条款的变化。EPC 总承包合同中风险的分担发生了变化。EPC 总承包商主要承担了以下扩大风险:①EPC总承包商承担了全部“设计风险”和“外部自然力的风险”;②EPC总承包商承担了原先由业主承担的“经济风险”;③EPC总承包商承担了所有不可预见的风险;④EPC总承包商承担了因为业主提供的现场数据不准确而带来的风险。

1.2.2 工作内容的变化。①工作范围扩大。EPC 模式下,总承包商的工作范围大大增加了,它包括设计、采购、施工三个过程。如果业主需要的话,还要介入可行性研究和试运行等阶段。这么大的工作范围中,常常会有一个或几个环节总承包商不是很擅长的。这些无疑增加了总承包商的工作难度,风险也随之增加。②工作难度加大。EPC 总承包模式给承包商所带来的不是单纯工作范围的增加,工作的难度也会明显增加。EPC 项目本身的复杂性、总承包商管理跨度的增加需要总承包商具有更为快速、有效的管理。EPC 模式需要项目管理向信息化、集成化方向发展。

2EPC项目施工风险识别

2.1 风险识别的主要依据。

2.1.1 项目的前提、假设和制约因素。项目的建议书、可行性研究报告、设计或其它文件都是在若干假设、前提的基础上做出的。这些前提和假设在项目实施期间可能成立,也可能不成立。因此,项目的前提和假设之中隐藏着风险。

2.1.2 项目规划。项目规划中的项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划及业主方、总承包商和其他利益相关者对项目的期望值等都是项目风险识别的依据。

2.1.3 工程项目常见风险种类。如政治风险、经济风险、自然风险、技术风险、商务风险、信用风险等。

2.1.4 历史资料。项目的历史资料可以是以前亲身经历过的项目的经验总结,也可以是通过公共信息渠道获得的他人经历项目的历史文档。在过去建设过程中的档案纪录、工程总结、工程验收资料、工程质量与安全事故处理文件,以及工程变更和施工索赔资料等,记载着工程质量与安全事故、施工索赔等处理的来龙去脉,这些对当前工程项目的风险识别是非常有帮助的。

2.1.5 前期现场调研。包括工程地质条件、气象条件、水文条件、地形地貌、地震条件、水电气接口条件、进场交通条件、通信条件、当地治安条件、物价条件、当地设计水平、当地施工水平、当地法律、可利用的有利条件等。

2.2 EPC项目施工风险识别方法与步骤。对EPC项目施工风险的识别,需要根据工程自身的特点,采用相应的方法。

2.2.1 风险识别常用方法。①SWOT分析法―优势(strengths)、劣势(weaknesses)、机会(opportunities)、威胁(threats)。主要是对项目的优势与劣势,项目环境的机会与威胁进行系统分析、评价,识别项目风险。②头脑风暴。汇集项目技术主管、丰富生产经验成员、管理专家进行讨论,发挥发散性思维、创造性想法、相关经验,识别项目风险。③德尔菲法。对项目团队解决无法有效识别风险,通过公司层面网络以调查报告方法咨询相关行业专家,得出项目风险报告。④专家调查法。以专家为索取信息的重要对象,各领域的专家运用专业方面的理论与丰富的实践经验,找出各种潜在的风险并对其后果做出分析和估计。这种方法的优点是在缺乏统计数据和原始资料的情况下,可以做出定量的估计,缺点主要表现在易受心理因素的影响。⑤文件审核。风险管理小组成员对项目计划、假设前提、约束条件及相关文件进行系统审核,识别潜在风险。⑥初始清单法。如果对每一个工程的风险识别都从头做起,至少存在两个方面的弊端:一是耗费时间和精力多,风险识别工作的效率低;二是由于风险识别的主观性,可能导致风险识别的随意性,其结果缺乏规范性。而且同类工程的大部分风险是相类似的,只有部分风险因工程而异,不同的工程由于外界条件的差异其主要风险可能存在差别,因此,为了避免以上缺陷,有必要建立初始风险清单。⑦风险调查法。建设工程风险识别既是一项非常重要的工作,也是建设工程风险识别的重要方法。

对于建设工程的风险识别而言,仅仅采用一种风险识别方法是远远不够的,一般都应综合采用两种或多种风险识别方法,但不论使用何种风险识别方法组合,都必须包含风险调查法,并根据工程的进展情况,不断识别可能出现的新风险。

2.2.2 风险识别步骤。对EPC总承包项目的施工风险进行识别时,可按下述四个步骤进行:①项目合同签订前组织对ITB文件审查,找出需业主澄清的地方和需业主补充的设计前提条件,并派通晓EPC索赔、勘测、土建与总图的岩土专家现场踏勘后进行风险评估。②根据设计、采购施工(EPC)/交钥匙工程合同条件(银皮书),总结出总承包项目的施工风险因素。③在第一步出的初始清单的基础上,结合采用专家调查法和风险调查法将总承包项目的施工风险因素进行总结、归类,得出EPC总承包项目施工风险清单。④根据项目施工风险清单分析风险应对方法。

3EPC项目施工风险防范

3.1 总体原则。

3.1.1 工程项目常用的风险应对策略和措施可归结为以下几种:风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留以及这些策略的组合。

①风险规避:风险规避就是通过变更工程项目计划,从而消除风险或风险产生的条件,或者保护工程项目的目标不受风险的影响。从风险管理的角度看,风险规避是一种最彻底地消除风险影响的方法。虽然工程项目的风险是不可能完全消除的,但是借助于风险规避的一些方法,对某一些特定的风险,在它发生之前就消除其发生的机会或可能造成的种种损失还是可能的。②风险转移:风险转移是设法将某些风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给他方。转移风险仅将风险管理的责任转移给他方,其并不能消除风险。在工程项目中,风险转移的方式各种各样。如组织联营体或联合集团进行工程投标,工程保险、担保、利用开拓责任的合同条款、选择适当合同的计价方式、工程分包和转包等。不管是哪种风险转移方式,其特点是共同的,就是使自身免受种种风险损失。当然这种转移是指正当的、合法的转移方式和手段。③风险缓解:工程项目风险缓解,又称减轻风险,是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可接受程度的过程。风险缓解既不消除风险,也不能避免风险,而是减轻风险,包括减少风险发生的概率或控制风险的损失。风险缓解的措施主要包括:降低风险发生的可能性、减少风险损失、分散风险和采取一定的后备措施等。④风险自留:亦称为风险接受,是一种由项目主体自行承担风险后果的一种风险应对策略。这种策略意味着工程项目主体不改变项目计划去应对某一风险,或项目主体不能找到其它合适的风险应对策略,而采取的一种风险应对方式。风险自留的局限性:一是风险自留需以具有一定的财力为前提条件,使风险发生后的损失得到补偿,二是在工程项目风险管理中,对某一风险事件采用风险自留策略时,充分掌握该风险事件的信息是一前提条件,即掌握完备的风险事件的信息是采用风险自留策略的前提。

3.1.2 风险应对原则的选择。经过风险评价后,判断风险是否超出可承受的范围,如果超出了可承受的范围就考虑是否要挽救项目。如果不愿挽救项目就取消项目;如果愿意挽救项目,可以采用降低风险评价基准或修改项目实施方案的方法,从而重新进入风险评价阶段。经过风险评价后,风险没有超出可承受的范围,风险管理者就进入了风险应对策略选择的阶段。

3.2 施工风险防范工程措施。由于EPC总承包合同的特殊性, 其项目造价已在合同中明确,一般情况下,合同金额不予增加,也不减少,争取变更难度较大。对项目部来说,施工风险既有实际成本增加的风险(损失的风险),也有减少的可能(收益的风险),因此,认真分析项目的具体情况,加强项目的施工控制,在保证项目的使用要求和业主满意的情况下,减少施工成本是控制风险的最有效方法,而对于实际施工中确实需要增加的成本,在做好工程的同时,多研究合同、多沟通,也可通过提出索赔或以新增工程内容等形式来增加收入、降低成本。从笔者经验出发,主要有以下几点:

3.2.1 慎重参与EPC 竞标。首先,承包商要决定自己是否应参加该合同的投标。如果合同条件和其它招标文件提出的要求自己做不到,或者风险太大,就不要投标。因为合同是法律文件,是严肃的,对签约双方具有法律约束力。一旦签署,就要认真执行到底。EPC总承包项目涉及面广,业主都要求固定合同价格和工期,承包商如果没有足够的综合实力,即使中标得到合同,也可能很难完成项目的建设,最终可能蒙受很大的经济和政治损失,甚至面临难以收拾的局面。承包商在决定是否参与竞标前,必须仔细研究项目的特点和要求,识别和评估项目存在的风险,从自身实力出发做出理智的判断。承包商还要考虑竞争对手的实力,分析中标的可能性。决定参加竞标后,应该根据风险评估的结果,在报价中加入适当的风险费用。

3.2.2 认真评估业主财务能力。业主的付款能力是承包商最关心的问题,也是承包商最大的风险。除了其自身的经济实力外,业主的付款能力关键取决于能否取得融资,如银行贷款、卖方信贷、股东贷款、企业债券等。当然,融资的前提除了财务可行性之外,还需要有技术可行性。此外,承包商还应深入了解业主的资金、支付情况。细致调查业主的资金安排证明,如果是政府项目,则调查其财政状况,以及其是否存在由于财政枯竭而拒绝支付的历史;如果是私人项目,则重点调查公司的财务状况,以及该公司的资信如何等等。

3.2.3 详细进行前期现场调研。对施工现场的地理、水文、地质、气候、交通、社会依托、物价、税收、法律、治安等条件的调查了解。现场勘查应与业主所提供的有关工程资料和设计要求结合起来分析。在EPC合同条件下,除了少数情况,业主均对现场数据的准确性不负责任,从而给承包商带来了巨大的风险。作为承包商应该在费用、时间的允许的情况下,制定相应的处理措施;对于那些实在无法证实或确定的情况,应折成一定的风险费计入投标报价。

3.2.4 对比选择合作单位。EPC 项目不仅要求承包商提供高额融资,而且专业技术复杂,管理难度大。因此总承包商在选择设计者、分包商、制造(供应)家时,应综合考虑合作单位是否有类似工程的经验和业绩,参与项目管理人员的水平,资源组织和投入的能力以及合作精神和报价等因素。如果选择的合作单位、分包商不能很好地完成相关任务,总承包商最终将承受巨大的损失。

3.2.5 采取新技术以降低施工成本。在施工过程中,可针对EPC总承包合同的特殊性,结合工程实际,采取新工艺、新方法,进行技术和施工方法等方面的改进,在不降低设计标准的情况下,多提优化方案,降低成本。

3.2.6 把握合同条款,增加合理费用。EPC总承包商要利用有利的合同条款或合同中解释模糊的条款,有理有据地提出新增项目,要求补签合同,增加费用。

3.2.7 对HSE因素进行动态管理。在项目实施过程中,当危险源和环境因素发生变化时,项目HSE经理应及时修改相应的环境因素清单或职业健康安全危险源清单。对于项目实施过程中新发现、新确定的重大环境因素、重大危险源,HSE经理应组织HSE工程师进行识别、评价,并制定相应的控制措施。

3.2.8 转嫁部分风险给分包商。EPC总承包商可客观衡量自身能力,对于某些自身还欠缺的环节善于利用分包人的资源和力量,或者直接把风险比较大的部分分包出去,将业主规定的误期损害赔偿费等如数定入分包合同,将这部分风险转嫁给分包商。

3.2.9 转移部分风险给保险公司。设计采购施工(EPC) /交钥匙工程合同条件第18条关于保险的规定,涉及到财物和建设成本风险,合同风险,设计风险,环保健康风险和安全事故风险等。将一部分风险转移给保险公司承担是承包商常用的规避风险的做法。虽然采用这种做法要支付一定的保险费用,但对于风险损失而言则是个很小的数字,而且承包商可以将保险费计入工程成本。因此,向保险公司投保是一种有效的风险防范措施。

4结语

总之,在施工项目管理中,为实现项目的进度、成本、质量和安全目标,必须充分认识项目的施工风险因素,加强项目的施工风险管理,着重做好以下几点:①要加强对风险管理理论知识的学习,结合实际,不断总结和积累经验,增强对施工风险因素的识别判断和分析评估能力。②管理层应充分重视,在项目施工前、施工中要根据项目的特点和实际情况,不断地识别和评估项目存在的施工风险因素,整理施工风险因素的分析报告。③针对所提出的施工风险因素分析报告,项目部决策者和管理层应对分析报告中的风险因素进行响应,根据风险因素的特点和对项目影响的大小,利用先进的施工技术或科学方法等手段,采取回避风险或减少风险等方式,制定相应的风险应对策略,并指定风险控制责任人。④风险责任人应根据所制定的风险对策,进行项目的风险控制工作,在对风险对策实施情况进行检查和监控的同时,及时组织有关人员分析和评估风险对策的实施对项目产生的作用和影响,识别可能产生的新的项目风险因素,及时地进行评估和制定有效的风险对策,进行动态的风险控制管理。

EPC模式在我国的发展还处于起步阶段,对EPC模式特点的把握与风险管理的研究,对于推动EPC模式在我国的发展有重要意义。在EPC项目中,承包商要积极采取技术性对策来回避、减轻、预防、分散影响总承包项目施工风险因素,不断完善施工风险管理体制,适应国际竞争的需要,在激烈的市场较量中站稳脚跟,加快发展,使EPC模式广泛应用于建筑工程领域,加快我国工程建设与国际接轨的速度。

参考文献:

[1]吴茵.EPC总承包项目风险分析与管理控制[J].大众科技,2010,4:88-89.

[2]班丽娜.FIDIC.银皮书对承包商构成风险的条款分析[J].现代经济,2009,8(9):31.

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关键词 国际工程 总承包 采购风险 管理

一、国际工程总承包项目采购风险分析

（一）项目采购招标文件编制中的风险分析

国际工程总承包项目对商务招标书没有在项目开始执行之前进行统一的规划、分类和提前研究汇编，只是根据公司工程管理部提供的模板，部分采购商务人员根据自己的经验和项目情况微调后直接使用。由于商务标书内对投标人资质及财务状况等文件、商务合同条款等都有要求，对于不同类别的招标模式、短名单内潜在供货商的合作背景、产品的类型等没有做相应地调整，因而在执行过程中，使投标人在投标文件的准备过程中做了许多不必要的文件准备，给招标方的投标文件审核工作造成了很多不必要的工作负荷，也一定程度上模糊了评标的重点方面，因此淘汰了许多不善于做纸面工作而供货质量过硬的厂家，对获取性价比更高的设备材料造成了潜在风险。

所以说对项目采购管理文件的提交形式、提交内容、提交时间和周期、对应联络人、不按时按需求提交的惩罚性措施没有做相应规定，导致部分强势供货厂家，借合同无明文规定为由，拒绝提供管理汇报文件，导致采购人员无法实时监控供货商履约情况，管理失控的风险。

（二）国际承包项目中分包商隐藏报价的风险分析

由于国际总承包项目当中许多工艺设备具有非标准属性，需要根据不同项目业主要求实现，并由生产厂家自行设计、进一步生产加工，由厂家保证设备的性能指标。因而此类设备在招标过程中的报价，总包商无法直接根据设备材料材质及重量对其进行直接衡量判断，也不便在不同的投标商中作硬性比较。在同等商务条件下，仅规定需要实现的技术指标，而对供货范围无法清晰界定的情况下，会对投标报价的横向比较造成干扰。供货范围无法清晰界定，造成价格不可比，设备供货商很容易利用这种情况，隐藏报价，以不完全的报价压低报价，恶意竞标。通常采用招标方式采购的设备，总包商大多是出于成本控制的目的，在技术指标能够保证的前提下，总是把价格摆在第一位，在评标过程中为投标价格赋以最高权重。这种招标模式下，隐藏报价以压低标价的投标商一旦顺利中标，在项目执行过程中，总包商会在供货商完成非标设计并提供详细设备清单后，发现已签署的合同供货范围不全、有设备材料漏项等问题，提出补充采购。

二、国际工程总承包项目采购风险管理措施

由于项目采购的计划、招投标和合同执行阶段的具体事务都是由采购相关人员来编制并执行的，因此完善项目采购人员配置阶段的人力资源配置、控制组织建设阶段风险，对项目采购计划阶段、招投标阶段，以及后续的合同执行阶段的采购风险，无疑是一项很重要的奠基性工作。

（一）采购人员配备阶段的风险管理措施

采用精细化采购管理模式，采购包繁多，采购包依据专业进行划分，为避免招标阶段采购范围不明确导致的漏项、设备包装阶段包装方式无法满足现场安装要求等情况出现，每个采购包需要分别配备一名技术和一名商务采购人员，同时以技术人员配合商务人员的小组构架，各采购小组以商务人员为代表向采购经理汇报的采购组织体系。

（二）采购与发运计划策划阶段的管理措施

根据控制性风险管理措施的原则，通过降低损失频率或损失幅度，事先对风险本身进行改变，从而规避风险，减小损失，把负面影响控制在风险当下。而采购和发运策划阶段往往决定了项目采购执行的总体思路和进度，执行阶段的很多风险也往往从计划阶段就埋下了伏笔。因此，可对采购策划阶段制定如下风险管理措施：

第一，在项目初步设计完成之前，由项目总工根据项目工艺设备和通用设备的一般采购边界，组织项目组采购技术工程师编制项目采购初步计划，作为采购经理编制正式采购计划的模板。

第二，采购经理组织采购商务人员，对每个采购包的预计发货形式、发货方量、超大超重件进行统计，在初步设计阶段，通过总工与设计院就超大超重设备进行设计优化以及就分片交货方案进行可行性研究，以此明确发运预算、发运货量、发运顺序、发货形式，在项目采购招标阶段，对后期设备交货形式、包装后交货方量、重量、包装方案的安排做好准备。

（三）设备采购招标阶段的采购风险管理措施

设备采购招标阶段，是采购策划与项目采购合同执行阶段的衔接阶段，起着贯彻落实采购计划思路与布局、扫除合同执行阶段潜在风险的重要作用。控制住这个阶段潜在的采购风险，一方面可以进一步控制采购计划阶段的风险控制疏漏，另一方面可以为合同执行阶段的风险控制留有充分余地。采购招标阶段的风险控制，主要体现在招标文件的编制过程。

在招标文件编制前期，由采购经理组织采购商务人员，对公司招标文件模板进行多角度审核，确定招标文件需调整的主要条款。当确定各采购包招标短名单后，为有效节省差旅开支，采购经理根据地域相近原则，安排采购人员对无合作历史的短名单内厂家进行入厂尽职调查。了解厂家的经营实力、产品质量、厂房及生产设备质量、员工素质、工作及沟通流程、组织体系等信息，为评标阶段的信息核实和决策做好信息储备。

（四）合同执行阶段的采购风险管理措施

第一，明确项目采购组成员职责分工，对技术人员和商务人员的工作边界、责任范围进行明确规定，避免由于工作范围不明确导致的责任空白地带无人管控风险。同时确定信息沟通渠道和顺序，确保项目采购沟通顺畅无盲点，邮件抄送及汇报体系健全，采购经理可以全面掌控采购工作进展和相关风险点，采购商务和技术人员信息沟通顺畅，工作互补。

第二，对出口退税和增值税发票管理设置专人负责，对出口报关的品名及开票金额进行统一筹划布局，尽最大可能提高出口退税金额，并确保增值税发票即时收齐上报、按时申报退税，避免由于采购人员疏漏导致的退税失败和退税延误等问题。

第三，定期统计并梳理采购包超方罚款数据，避免由于分包商供货尺码吨超预算所导致总包商境外运输成本上升，而无法顺利从分包商处有效索赔的风险。

总之，在采购执行过程中，由采购经理阶段性地组织收集并整理项目采购成本预算对比数据、分析超支与节省的相关原因，对采购风险触发事件进行及时的记录、原因分析和处理经验总结，并进行阶段性信息分享，对于提升采购风险管理工作的效率和效果，必然是大有帮助的。

三、结语

随着海外市场的快速发展，更加开放的全球化工程建筑市场，公司承建的海外总承包项目将会越来越多，在朝着海外项目常态化管理的战略目标大幅迈进的同时，海外项目整体管理水平也会不断成熟与完善。而作为国际工程项目的核心环节，国际工程采购管理将越来越突显其重要性。希望通过本文对于国际工程项目采购风险管理的研究，提供给大家一些海外项目国际采购的参考经验。

（作者单位为宝钢工程技术集团有限公司）

[作者简介：王海涛（1981―），男，山东潍坊人，本科，经济师，研究方向：工程采购，建设工程项目管理。]

参考文献

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关键词：程序化管理；EPC总承包；工程项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）01-0077-01

EPC总承包模式是国际工程项目所采用的主要承包模式，这种承包模式将设计、采购、施工融为一体，能更好的对工程项目进行管理。近年来，随着全球经济一体化进程的加快，我国施工企业、设计单位、材料厂商等参与国际工程项目越来越多，但由于我国传统工程项目三方制管理模式的影响，习惯了建设单位、设计单位、施工单位三方协作管理的形式，再加上技术规范、法律法规、社会传统等方面的差异，很多企业对EPC总承包模式并不适应，在EPC总承包项目管理上还存在很多不足，项目管理质量与国外相差巨大，影响了国际竞争能力。下面，本文针对EPC总承包项目程序化管理进行简要的探讨。

一、工程项目EPC总承包模式下的项目组织结构

建立合适的项目组织结构，是实现EPC总承包程序化管理的重要途径。项目管理组织结构一般分为三类，分别为职能型、矩阵型和项目型，职能型组织结构适用于重复性工作较多或周期长的项目，项目型组织结构适用于工期紧张且项目成员较为固定的项目，矩阵型组织结构则适用于周期较短，成员沟通复杂的项目。EPC总承包模式将设计、采购、施工融为一体，多数公司在建立EPC总承包项目的组织结构时，都采用矩阵式组织结构，以更好的实现项目间的资源共享，提高资源利用率和利用能力，提升项目应变能力。在实际应用中，矩阵式组织结构又分为强矩阵结构和弱矩阵结构，不论是强矩阵结构还是弱矩阵结构，项目组成员都来自于公司各个部门之中，在项目成立的时候组建，在项目完成或中止时解散回到公司各部门，但强矩阵结构的项目经理属于专门的项目经理部，而弱矩阵结构的项目经理可以来自于同项目相关的其它部门。一般来说，规模较大，项目较多的公司通常采用强矩阵组织结构，规模较小、项目较少的公司则多采用弱矩阵组织结构。

二、 EPC总承包模式下的人力资源管理

人力资源管理是项目管理的重要内容之一，作为公司发展的战略资源和第一资本，人力资源可以说是一个项目的核心力量，对公司参与竞争和完成项目具有决定性意义。我国企业要参与国际竞争，在EPC总承包模式下，就必须深入研究和分析国际竞争机制，深入分析和研究国际客户的需求，去正确认识EPC总承包模式对我国工程项目管理所提出的挑战。因此，要实现工程项目EPC总承包程序化管理，就必须在人力资源管理上进行调整，建立起附合EPC总承包模式的人力资源管理策略，包括组织结构、人员组成等等，甚至需要细化到技术岗位、检测管理、经营管理、土建管理、施工管理、机电管理、质量管理、计划统计、安全管理等等具体的岗位，详细进行职责分析、岗位分析、人员素质分析等，明确把握整个项目人力资源情况。

三、构建一套附合EPC总承包模式需要的管理程序

EPC总承包模式不同于我国传统的三方制，这种承包模式下设计、采购、施工等均由一家公司负责，有着其独有的管理标准与制度，如果在EPC总承包管理中依然采用我国传统三方制的思想去进行，必然不能满足EPC总承包的需要，既便是EPC总承包工程项目中，不同的公司在管理标准与制度上均存在一定的差异，这些管理标准与制度涉及了社会责任、专利保护、法律法规、宣传推广等多个方面。我国企业在参与EPC总承包工程项目时，必须深入分析和学习不同公司的管理制度与标准，这样在参与竞争时才能避免落入合同陷阱，避免给企业带来不必要的经济损失。为此，EPC总承包企业应当建立一套附合国际惯例和相关法律法规的管理程序，以更好的满足实践操作的需要。通常情况下，企业需要为一些反复性的业务和国际性的惯例建立起一套标准化工作程序，在执行时工作人员即可以按照编制好的程序工作，以此规范工作人员的行为，提升工作人员工作的规范性和合理性，使企业在EPC总承包工程项目的管理上能更为有序规范，提升企业的管理水平。此外，规范化的岗位职能分解，也是程序化管理的重要依据，只有在规范、科学、合理的岗位分解下，不同层级的管理者才能在程序化模式下紧密协作、相互协调，更好的落实程序化管理标准。

四、建立程序化的采购管理模式

EPC总承包项目中，涉及众多材料、设备的采购调配，采购管理是EPC总承包项目管理的重要内容，直接影响着整个项目的管理水平与管理质量。企业应当建立起一个清晰的供应商数据库，通过数据库可以更方便的比较、寻找相应的材料供应商。通常情况下，同一规格的材料可能存在多家供应商，一家供应商也可能有多种材料，最终形成一个庞大而复杂的材料设备供应矩阵，如果没有清晰的材料设备供应商数据库，材料设备采购水平将会大打折扣。材料设备供应商还应当进行评级，企业首先建立起材料设备供应链内部标准，再对材料设备供应商进行认证，必要的情况下还需要聘请专业资源机构对供应商进行评审，只有通过认证的供应商才能进入企业供应链之中，并不断更新供应商的等级，如重要材料设备的供应商、可选择性材料设备供应商、临时性材料设备供应商、唯一性材料设备供应商等，企业应当与不同类型的供应商建立不同类型的合作关系。

五、结束语

实行EPC总承包管理模式能更好的实现工程全过程投资的管理，能更好的保证工程质量、工程进度、施工安全，相对于传统管理模式具有更多的优点，其优势较为明显。但由于受一些传统管理理念的影响，我国企业在EPC总承包管理中存在很多问题，当前EPC总承包企业应当深入分析国际情况，建立起一套标准化的EPC总承包管理程序，这样才能提升企业竞争能力。

参考文献：

[1]董双田，陈涛.长效机制电建工程EPC总承包项目管理策划[J].中国科技信息，2013，（01）.

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关键词：EPC工程 总承包 项目实施 风险管理

一、建筑行业的承包方式比较

对于承包商来讲，EPC总承包是一种具有较好利润、但风险较大的合同方式。由于涉及设计、采购、施工等各个方面，项目实施的风险源较多，相对存在的风险因素也较多。如何加强项目风险管理，有效掌控项目实施过程中出现的各种风险因素？如何运用先进技术和科学管理方法分析、排除风险，以较低的项目成本及经营费用取得最好的回报，为项目挣得最佳利益？确实应当引起项目管理者的高度重视。

随着经济的发展，我国的建筑业是中国国民经济五大支柱产业之一，在近十年的发展过程中，建筑项目在施工的多种方式种，主要的承包方式有以下五种：总承包、总分包、总承包管理， EPC承包、平行发包模式，通过总结这五种建筑工程承包方式在我国建筑工程项目承包中的比例变化，现将数据整理如下表1所示：

根据上表我们可以发现EPC工程项目总承包方式在我国建筑工程项目承包中的发展中的比例不断的上升，目前已经成为了我国建筑工程项目承包的主要方式。

二、EPC工程总承包项目实施简介

有关于EPC工程总承包项目的实施方面的研究，我们可以先从其名称上做一些简单的理解，其次从具体的操作中对其实施的过程做一些简单的理解。EPC工程总承包项目指的就是Engineering、procurement、Costruction这三个英文单词的缩写，这三个单词的主要意思就是设计、采购、施工因此我们就可以大概的理解为：发包方将自己的工程项目的要求以文件形式传输给承包方，总承包方要将为整个项目的设计、采购、施工做全方位的负责，发包方负责最后的验收。EPC工程总承包项目实施在国外的建筑业中已经取得了比较好的成绩，例如在2007年印度电站的一个建筑工程承包中，就采取了EPC承包模式并对他们取得成绩进行研究发现EPC承包模式是一个非常具有前景的承包模式。

EPC工程总承包项目在我国的建筑业发展中首先试点的是中煤西安设计工程有限责任公司，总承包是陕西煤业黄陵一号井洗煤厂，在成功的试点以后，EPC工程总承包项目开始逐渐的在我国发展起来，到今天位置已经取得了很大的成绩，但是其中仍然有一些项目实施与风险的影响。

三、EPC工程总承包项目实施与风险管理

1.EPC工程总承包项目实施管理

在EPC工程总承包项目实施的过程中，整个的承包流程也就是关于这三个方面的问题，但是在整个操作的过程中还有遇到很多不同的问题影响着项目的实施。在EPC工程总承包项目实施的过程中遇到的最多的问题就是业主与承包方所签收的合同中有关于具体的施工方面，因为很多的时候，图纸的设计与实际的操作之间还存在着一定的微小差异性，可能在施工的过程中需要作出相应的调整，因此在具体的操作实施过程中对于这些方面的问题总承包方需要尽早的和业主取得沟通，保证实施的顺利进行；还有一个实施方面的问题就是：因为EPC工程总承包项目就是一个完整的一体化服务，因此承包方要在实施的过程中对于自己的设计、工期的设置、管理上的协调同时做出规划，这样才有利于资源成本的有效利用，但是在实际的实施过程中总是会因为多方面的因素导致一些问题的出现，因此总承包方需要作出一些改进。还有一个比较注意的实施问题需要注意，很多的总承包方为了减少工程的压力和尽快的完成项目的建设，会在另找一些承包方来协助完成工程，这个时候需要注意的就是总承包方与下属的分承包方之间的利益关系的协调，同时总承包方要解决分承包方与业主之间的关系，为EPC工程项目的实施做好保障。

2.EPC工程总承包项目风险管理

EPC工程总承包项目的风险是目前影响其发展的主要原因，影响的因素大致可以分为一些三个方面：一是客观存在的风险，这一部分主要的影响是自然天气灾害的一些影响因素，社会政治问题的影响，主要体现在社会的稳定上、国家的市场监控影响，经济的影响，因为一般的项目周期都会比较长，因此经济发展下物价的上涨也是影响的因素之一；二是道德意识的风险因素，关于这一方面的风险影响也是存在三个方面的影响。首先是总承包方工程的负责领导个人行为中一些不道德的影响，其次是总承包方与分承包方之间的道德约束，最后是业主方在承诺支付总承包方的项目款项的道德风险；三是总承包的施工技术方面的风险影响，这一方面主要体现的就是施工过程中有关于技术要求上存在的风险因素。

研究EPC工程总承包项目风险管理就是将影响EPC工程总承包项目风险影响的因素进行合理的规划管理。对于以上所讨论的有关于风险存在因素的分析，首先总的来说EPC工程总承包方要有风险意识，要对风险存在的有一定的识别能力，要判断风险的方向性，根据风险的具体问题，采取具体的解决措施。其次就是对于可能出现的风险进行详细的分析，评价影响风险的原因是政治上的，经济上的，市场上的还是与业主之间合同上的，甚至是业主方面的，然后在将影响的具体方面做出一定的规划，在承包项目的时候研究国家政治方面的局势问题，考虑工程工期在经济不断发展中的影响，考虑国家的市场控制对于工程项目的监控影响，考虑与业主签订合同的时候需要注意哪些方面的问题，合同是否规范是否就有法律效益，考虑业主对于工程款项问题的设置是否合理。最后就是在早期的时候尽可能的对风险进行防御，现在的风险防御工作主要是有第三方来承担，这个第三方的选择一般是有银行和相关的投资担保方来进行承担，这样就在一定的程度上降低了总承包方对于风险的承担。

四、结束语

EPC工程总承包项目的在我国的发展在现阶段来看，还存在着局限性，但随着工程管理的提高、和社会的发展，是一个很好的承包模式。需要在今后的各行各业中不断的进步才能积累更多的经验，为EPC工程总承包项目的实施提供有效的指导，同时为EPC工程总承包项目的风险管理有良好的防御，使得EPC工程总承包项目在我国的发展打下良好的基础。

参考文献

[1]王德锋 毕惠. 设计单位开展EPC工程总承包项目实施过程探讨[J]. 工程建设与设计.2012，（12）：78-80.

[2]王思强. 浅谈国际EPC工程项目的组织结构[J]. 项目管理技术.2012，（12）：12-14.

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摘要：工程项目承包存在风险，是一个不争的事实。工程项目总承包作为工程项目承包的一种形式，不可避免也存在风险。但是由于工程项目总承包自身的特点，决定了工程项目总承包比一般工程项目具有更大、更广泛的风险，如果不加以防范，导致的损失会更严重。为了当风险出现时将损失降到最小程度，搞好风险管理尤为重要。

关键词：工程项目总承包风险管理

Abstract: the engineering project contracting there is risk, is a fact of life. Engineering project general contracting as a engineering project contracting a kind of form, there are also inevitable risk. But because the project general contracting with its own characteristics, the engineering project general contracting decision than general project is more big, more extensive risk, if not to prevent, lead to the loss will be more serious. In order to appear when risk loss will be minimized, do well the risk management is particularly important.

Keywords: engineering project general contracting risk management

中图分类号：X820文献标识码：A 文章编号：

总承包风险管理就是要对可能存在的不确定事件进行识别、评估、预防和风险发生时采取措施进行控制的全过程。总承包风险管理的基本思路是提前识别预测、提前做好应对的方案，控制风险不发生或当风险出现时将损失控制到最小的程度。基本方法如下：

一、 总承包风险管理要对总承包风险有前瞻性

总承包风险管理与防范是一个系统的工程，贯穿于工程总承包的全过程，但是进行总承包风险管理必须强调前瞻性和预见性，前瞻性有赖于对事物的了解、分析和经验。不难理解只有良好的愿望未必能收到良好的效果，只有对总承包的项目进行仔细的研究，充分考虑到项目运作的各个环节的特点，甚至对项目运作工程进行模拟计算，做到“知己知彼”、“了如指掌”，才有可能准确识别风险，从而做出正确的判断。

二、 总承包风险管理必须融入日常的经营活动

风险管理不是一次性的管理行为，不能一蹴而就。就每一个项目而言，风险管理要贯穿于项目周期的始终，不是孤立的管理行为与工程总承包的其他管理工作有密不可分的联系；要从风险识别、风险评估的角度，提出对风险的监控措施，而绝大多数风险防范措施都是通过总承包的各个管理系统实现的；不是某个部门或少数人单独完成的，必须依靠总承包管理单位的所有部门、所有人员共同努力才能收到预期的效果。风险管理关系到总承包项目的成败、不能走过场、摆花架子。只有确实把握住风险发生的规律，提前做好防范，总承包项目才能顺利完成。

三、 总承包风险管理要做好风险的识别和评估

风险识别与评估是风险管理工作的基础。总承包风险的识别可以按照风险的类别进行识别，也可以按照总承包工程的进程分阶段进行识别。无论从哪个角度，采用哪种方法进行识别，都必须力图分析清楚点在何处，发生的概率有多大，一旦风险发生带来的后果是什么，损失有多大。

对风险进行识别与评估后，应对风险进行分类，以便有针对性地采取对策。根据工程实践总结，风险分类可以分为特大风险、重大风险、较大风险和一般风险。如果风险发生的概率极大且后果严重，应及时终止以规避风险。如果风险发生的概率大但后果不是很严重或者发生的概率不是很大但后果比较严重，就应列为风险防范的重点，制定有效措施，进行严密的监控，以阻止风险的发生或者降低后果的严重性。如果风险发生的概率不是很大且不良后果一般，也要采取一定的措施加以控制或避免。如果经过评估属于发生的概率极小或引起的不良后果极小的风险，则可以列为一般风险，只作监控，不必采取专门的措施。

四、总承包风险管理要做好风险的阶段性控制与动态管理

不同的阶段存在不同的风险，而风险在不同的阶段也会有不同的特点和不同的发生概率，进行风险管理不可能自始至终采用一种模式、一种策略，通常采用阶段性控制与动态管理。

在总承包项目开始之前或开始之初进行风险的识别与评估，使总承包管理者对项目全过程潜在的风险有一个比较完整和清醒的认识，便于从总结的高度和全过程的角度对风险防范进行安排。但随着项目的展开，情况会不断地变化，原来预计的风险可能没有出现，而新的风险又会产生；原来预测概率较低的风险可能发生的概率提高了。所以风险的识别与评估也要不断的进行，必要时对应急预案进行修订和补充。风险管理采用阶段性控制的好处在于每个阶段的重点突出，有的放矢，把管理的力量投入到最需要的地方。

阶段性控制的主要工作除了进行风险识别与评估外，要点是分析清楚该阶段主要存在哪些风险？表现形式是什么？风险发生的条件是什么?风险发生的概率有多大？主要防范管理措施是什么以及组织落实。

阶段性控制突出了各阶段风险的特点和工作重点，但容易忽略对其他阶段以及总体的影响，因此还要强调动态管理。动态管理就是要瞻前顾后，有大局意识，着眼全局，立足当前。

五、总承包风险管理要做好风险预案与应急处理

现代管理科学强调预见性与控制能力。针对风险识别与评估的结果，应该就特大风险和重大风险制定专项风险预案，对于一般风险可以制定使用于一般突发事件的风险预案。一旦发生了风险，切忌慌乱无序。应该立即启动风险预案，按照事先预定的的原则，紧张而有序地进行处理。首先，应急指挥系统应立即进入临战状态，尤其是主要负责人员应立即承担已经指挥的责任。当预案中规定的第一责任人不在现场，无法履行职责时，应按预案的规定由替补人员担负起应急指挥的责任。信息传递系统在处理风险事件中，具有非同寻常的作用，这个系统负责收集所有的情况信息，提供给指挥系统进行决策，同时把指挥系统的决定及时准确地传达下去。应急指挥系统按照应急预案规定的处理原则，结合实际情况的变化，制定具体的应急措施和行动方案。

参考文献：

【1】 建设项目工程总承包管理规范，北京：中国建筑工业出版社，2005.8.