施工企业成本管控精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇施工企业成本管控，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：施工企业；成本；控制；加强；措施

一、引言

近年来，房地产市场获得了长足发展。但与此同时，却也带来了激烈的市场竞争。在此背景下，搞好成本管控，获得最大化的经济效益，已成为施工企业提高自身竞争力的一项重要途径。然而，纵观于我国施工企业成本管控的现状，不难发现，目前我国大多数施工企业的成本管理效果并不佳，不仅整个成本管控体系尚不健全，而且也并未将成本管控落于实处，使企业整个成本管理漏洞百出。长此以往，必将会降低施工企业的竞争能力，减少其内部积累，从而阻碍了企业的长远发展。

二、施工企业进行成本管控的必要性分析

施工企业如何在激烈的市场竞争中和日益变化的经济环境中获得长足发展，关键不仅在于施工企业能否为社会提供“质优价廉”的建筑商品，获得良好的口碑和市场认知度；同时还在于施工企业能否获得较高的经济效益。而提高经济效益的途径主要有两条，即增收和节支。其中，增收的影响因素较多，不仅会受到企业的自身情况限制，同时还会受到市场经济环境等宏观因素的影响；节支则主要受到企业内部管理的影响，具有一定的灵活性和伸缩性。

在节支中，最为主要的一种表现形式便是成本管控。良好的成本管控措施有助于企业节约成本、挖潜绩效、提高经济效益。而同时，成本管控还贯穿于企业施工项目的全过程，不仅是关系着企业能否提高经济效益，还是保障企业生产经营活动正常进行的基础。因此，必须对其给予高度重视。

三、现阶段我国施工企业成本管控的有效性

（一）施工企业管理者成本管控意识不足，观念落后

随着我国资本市场的逐渐完善和企业改革改制的进展，企业内部管理也开始逐步走向正规。但是，目前我国很多施工企业的管理者对成本管控的意识尚且不足，成本控制观念也较为落后。相较于成本管理，管理者还是更多的愿意将视角集中在生产质量管理等方面。而对成本管控，其认为只不过就是简单的计算材料、人工、机械等成本，只是一项例行的财务工作。而不会建立完善的成本管控机制。在此背景下，施工企业也就更不会对成本管理实施强有力的监督和控制。从而使企业的经济安全无法得到保障。

（二）施工企业成本管控缺乏前期计划

目前，我国施工企业在成本管控方面前期计划不足。而施工企业一旦对施工设备、人员、调度等缺少充分的准备和计划，将会很容易造成施工企业的成本大幅攀升。不仅如此，一旦计划不足，还容易造成人员分工不合理、岗位重复、设备闲置等情况，无端增加了项目成本。此外，前期计划的匮乏，还极易导致施工企业对工程项目的整体把握不足，从而导致施工进度可能无法按期完成。再者，计划不详细、不充分，还会使企业对施工项目的设备安排不细致，只是一味求多、求先进，反而造成了设备资源的浪费与闲置。

（三）施工企业成本管控模式相对落后

随着施工企业规模的逐渐扩张，加之施工企业的施工项目往往不在同一地域，施工企业自身可能会产生诸多分、子公司，项目部等下属单位。在此背景下，各下属单位的资金管理和使用基本都是独立的，再采用原有的成本管控模式往往难以满足企业的发展。极有可能造成企业内部成本调配不均。部分下属单位（部门）在存在大量剩余的闲置资金的同时，另一些下属单位（部门）却有可能面临资金匮乏，甚至依靠贷款维系的局面。如此一来，便也就造成了施工企业整体既存在高存款，却同时也存在高额贷款和利息的“三高”现象。这一现象的产生与企业缺少完善的成本管控模式直接相关。

（四）规模扩张给施工企业成本管控带来一定难度

科学化与规范化是目前我国现代企业追求的目标。若要提高成本管控能力、提高经济效益，势必要扩张企业的规模。但企业在规模扩大的同时，却也需面对一系列新的问题。其中，最主要的一点便是企业的成本管控难度随之加大。目前，我国施工企业的总合同金额往往数额“巨大”，可能几亿甚至几十亿。但是这并不代表工程款的充足与及时。在此情况下，对施工企业成本管控是个很大的考验。 另外，面对复杂的工程项目时，可能在施工前期就需要投入大量资金用以购买施工设备，而倘若企业日后没有类似项目，设备款可能面临着无法及时收回的风险。此情况下的成本管控力度很小。

四、我国施工企业成本管控的未来发展之路探析

（一）提高施工企业管理者的成本管控意识

对施工企业而言，唯有企业管理者及相关人员从主观意识上予以重视，方能在管理行动上付诸于实践。因此，若要进一步完善施工企业的成本管控，首先一点便是要提高管理者及相关人员的成本管控意识。就具体措施而言，可以定期开展成本管理讲座和培训，并组织财务、人力、项目部等相关部门和人员参加，培养人们的成本管控意识，使其充分认识到成本管理对施工企业的重要性。同时，作为管理者，要改变以往只重视施工项目质量，而忽视管理、忽视成本的“传统”观念。要在成本管理上积极学习国内外的先进经验，有条件的企业还可以引进先进的成本管控模式，从而提高施工企业的成本管控水平。

（二）通过成本预测，做好成本管控的前期计划工作

成本预测，也即成本计划，是成本管控的基础。施工企业若要进一步完善成本管控，离不开有效的成本预测和前期计划。而且，良好的预测和计划也能为施工企业编制合理、有效、科学的成本管控措施和成本管理目标提供依据。施工企业在成本预测的过程中，可以采取科学方法，参照合同价格和具体项目难度，以及结合施工设备、条件、人员等具体情况综合对工程项目的成本管控目标进行合理分析和预测。

（三）从内部控制着手，提高施工企业的成本管控能力

除了从主观意识上加强施工企业管理者的成本管控意识之外，施工企业还应从内部控制着手，提高企业的成本管控能力。有效的内部控制机制，有助于施工企业围绕经营目标，合理安排工程建设。不仅能保证会计信息的真实性与可靠性，还有助于保障企业资产的安全与完整。同时，内控机制还能促使企业在内部管理中采取一系列自我约束、调整、规划、控制手段。通常，企业内控机制的运行效果较佳，成本控制能力往往也不差。因此，施工企业应加强与完善内部控制机制，从内控的角度提高成本管控能力。另外，施工企业往往下属单位和项目部众多，资金分布广，管理难度大。对此，施工企业不妨将成本管控融入至内部控制之中，并不定期检查施工企业的成本发生情况和资金使用情况，对违规现象严格查处，并实行责任制。

（四）合理控制工程成本

对于施工阶段的成本控制是施工企业成本管控的关键环节。在施工过程中注重对一系列经济和技术问题的把握，有助于企业合理把控成本。具体措施主要如下：第一，企业应重视对技术问题的控制，充分发挥工程技术人员的专业技能，合理规划标书方案中的经济技术论证，制定一系列施工项目的可行性方案，从工程材料、施工技术、能源消耗等多个方面综合管控，提高企业的机械化水平，有效降低工程成本。在施工伊始，对各个施工方案进行多方面的技术比较，在保证施工质量的同时选择成本控制最为合理有效的施工方案，为企业项目成本的管控定好基调；第二，企业应通过组织管理降低施工成本，将工程项目的成本责任层层分解，做到责任到人，充分调动项目员工成本控制的积极性，从而使整个企业成本管控体系受益。

（五）利用施工三段式管理方式进行成本控制

施工企业在项目施工过程中往往分为三个阶段，分别为施工准备阶段、施工阶段和完工阶段。施工企业在成本管控过程中也应当采取三段式的管理方式：在施工准备阶段，要合理编制工程预算书，对项目成本进行科学细致的计算和预测；在施工阶段，要督促施工监理合理控制项目成本，严格按照工程预算书进行施工作业；在项目完工阶段，要及时将实际成本和预算成本进行逐一比对，找出差异原因，为今后的预算编制提供可靠的数据资料。

五、结束语

成本管控是提高施工企业经济效益的有效途径，也是当今市场经济发展的必然趋势。如今，越来越多的施工企业都开始重视对施工项目成本的管控，通过不断的摸索和发展，逐步建立起了一套适合自身企业发展的成本管控模式，并在实践中不断的探索和改进，取得了较为理想的经济效果。在建筑施工日趋激烈的今天，施工企业更应合理利用成本管控这一生存工具，为企业的长远发展提供助力。（作者单位：山东兴华建设集团有限公司）

参考文献

[1] 倪小红. 论建设工程项目施工成本控制管理[J]. 现代装饰（理论）. 2011（03）

[2] 徐静. 建筑企业施工成本控制途径探讨[J]. 科技创业月刊. 2011（06）

[3] 张宝泉. 建筑企业成本控制中的常见误区[J]. 科技传播. 2010（17）

[4] 唐丽. 房地产项目开发各阶段成本控制的要点分析[J]. 时代经贸（中旬刊）. 2008（S7）

篇2

中图分类号：F532 文献标识码：A

面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格战”，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况，施工企业只有加强一线项目责任成本的管理，才能在日益严峻的建筑市场有立足之地。

本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控措施。

一、严控三量，把好成本关

1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大。项目严格执行公司已有项目工程数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开经济分析会对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，有效规避了工程量人为流失。

2、严控材料量，防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲供材料,还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量关和数量关，质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制度，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，作为月末劳务结算材料使用数量。 第四是把握市场行情，适时调整材料储备量。

3、严控零星用工、台班量，防止跑冒漏滴增加成本。为严格控制零星用工、台班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）现场项目副经理即时共同签认，并由副经理通报项目部，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了零星用工、台班数真实可控制的目的。

二、改变管理方式，严管细扣降成本

1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期54个月，因地处山区，交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公司资金紧张，拌合站、碎石场均采用了租赁方式。经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于地方材料价格，通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下来，地材价格将远远低于现有价格，项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和骨料加场。经过两年测算，就地材一项，项目部减少成本100多万元。

2、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量），司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。

三、定期分析成本，适时兑现奖罚

落实好“责”、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。

1、制度先行

根据企业《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，制定了《月度经济分析会议制度》和《季度责任成本考核兑现制度》，项目每月召开一次成本分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。

2、适时适度奖罚

责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力，认真落实项目《季度责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季度兑现效益工资和奖罚。适时适度有针对性的奖罚，激发员工主动从事责任成本管理的积极性。

四、结束语

项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含量的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理，优质、高效地完成每一个铁路施工项目。

参考文献：

篇3

关键词：电力施工企业；成本管控；经济效益

中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0166-02

经济的快速发展，带动了电力企业的飞猛发展，随着物价的上涨，生产成本不断升高，电力企业的成本管控工作面临着新的挑战。因此，电力施工企业要加强对企业成本的管控以适应市场竞争，对提高电力企业的经济效益有着重要的意义。电力施工企业要想有效益，那就要靠管理。根据从事工程造价多年的经历，拟从以下几个方面浅谈施工企业工程造价的管理及控制。

1 施工合同管理

合同管理是控制和协调的依据，也是经济的法律手段。施工合同以法律的形式明确企业在工程承包中的权利和义务，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。施工企业应设立专门的合同管理人员，合同管理人员不仅要对合同业务熟悉，而且要反复地斟酌合同条款，不造成经济损失，也不影响企业的信誉。同时企业的决策层、执行层也应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识。对于现场施工的管理人员更应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。分包合同合理划分标段，尽量避免和减少标段交叉和衔接中的矛盾，积极借鉴以往成功的分包模式并探讨新的分包模式。在综合考察的基础上引进新的分包单位，利用良性竞争降低分包价格。

2 施工组织设计管理

施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。

3 施工人员的管理

从项目内部管理看，项目管理人员经济观念不强，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，搞预算的只负责预决算工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但这些分工不约而同地回避了成本管理这一核心。因此要树立全员经济意识，充分调动项目领导层的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，对施工人员，不仅要搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对于预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。

4 施工材料的管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点。对施工材料的管理应该做到以下几个方面。

（1）对主要的装置性材料采用公开招标的方式进行工程材料的采购。[3]由公司的决策层会同公司的管理层一起对工程材料的采购进行公开招标。对分包商的资质、材料的价格进行协商讨论，经过反复磋商，最终确定材料的供货商及供货价格。

（2）组织材料合理进出场。根据施工进度和材料计划，确定材料的进出场时间。进场太早，要早付款给材料商，减少公司的流动资金，也增加材料的二次搬运费；进场晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

（3）实行限额领料制度。依据施工图纸以及国家或地区定额管理部门测定的标准，确定材料数量。根据此数量进行材料的采购、收料以及领料。可以控制收发料过程中的材料缩水现象，而且使材料得到更合理效地使用。

（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理办法》，规范措施性材料预算计划及管理的流程，加强措施性材料使用的管理，减少资金占用，加大措施用材料的周转次数，提高利用率。

5 索赔管理

寻求合同内施工项目的索赔以及合同外的施工项目的再开发成为履行合同期间企业的又一主要工作，主要表现为：

（1）现场签证管理。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，需经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以利于今后的结算工作。

（2）索赔管理。索赔顾名思义，就是甲方或乙方权益受到侵犯时，超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工企业工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。

当前施工合同可以说非常苛刻，几乎把可以索赔的项目都包含在了风险费中，对承包单位十分不利。但不是一点索赔点都没有，我们应该灵活应对，以下方面要特别关注：（1）发包人未能履行义务，而由承包方完成的，例如临建地基础处理，厂内水、电、路、通讯等设施：（2）发包人应按约定的时间和要求供应图纸、材料和设备，造成承包方停窝工：（3）一周内非项目部原因停水、停电、停气累计超过24小时造成的停窝工；（4）图纸与初设不符项目；（5）发包方及监理工程师要求的合同以外的工作；（6）由于发单漏项部分；（7）发包方及监理认可的重大技术措施；（8）材料代换、工艺要求比初设提高的部分。应该说索赔工作是全部竣工结算的内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。

6 结束语

成本管控工作贯穿工程建设的全过程，而电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提高管理效率，降低管理费用。合理确定工程造价，并对造价进行一系列行之有效地控制，才能提高电力施工企业的经营效益，使企业不断地发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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【摘 要】近年来，我国经济建设水平和质量都在不断提升，而各行各业发展中施工企业之间的市场竞争尤为激烈，控制好工程项目的成本成为了施工企业发展和生存的重要问题。但从目前情况来看，施工企业的财务成本管理工作中存在诸多问题，严重限制和约束了施工企业的健康发展。本文从财务视角，对施工企业项目成本管控进行简单的分析与探讨。

【关键词】施工企业；项目成本；财务管控

随着建筑业的快速发展，虽然给施工企业带来广阔的发展空间，但由于施工企业也越多，施工企业之间的竞争也越来越大，建筑施工具有生产周期长，流动性大，资金投入量大等特点，获利空间也越来越小，施工企业一味地依靠传统的经营管理模式已经无法满足企业生存和发展问题了，所以施工企业需要加强财务管理质量，加大工程项目成本管理力度，不断地降低成本，对施工企业的长久发展与健康发展来说有着非常重大的意义。

一、施工企业项目成本控制的现状及原因分析

（一）施工企业项目成本控制现状

工程项目成本的控制主要是在项目工程施工过程中所有成本费用的形成，其中包括施工过程中资源的消耗与费用开支等，对工程项目的费用成本进行调节与监督，将实际费用成本控制在一定范围内，确保实现施工企业的经济效益与经营目标。但从当前情况来看，施工企业在运营管理中普遍存在高成本、低效率，企业的经济效益难以得到切实的保障，在施工企业中一直实行计划价格与事后核算的财务成本控制方式，以及完全成本法的算账报账财务成本管理模式，这种财务成本管理模式已经完全不能适应于我国现阶段市场经济体制，从而导致在工程项目施工中施工管理人员的成本意识淡化，对项目成本的管理力度较小[1]。其次在施工企业中各个部门之间缺乏有效配合，对财务成本管理理念缺乏深刻及正确的认识，部分工作人员人为成本管理c控制工作应是财务部门负责，各个部门之间各司其职，因此对项目成本管理工作没有全权参与进来，从而导致项目成本出现严重失控的现象。最后，在工程项目的财务成本管理工作中对计算机技术与信息技术没有有效利用，各部门之间的信息资源缺乏共享，没有形成一个综合性的财务成本管理系统，对财务成本管理过程中存在的问题不能及时发现，从而导致成本控制措施不能及时采取，导致施工企业造成大量的经济损失。

（二）施工企业项目成本管理弱化原因

导致施工企业项目成本管理弱化有多方面原因，其中主要是由于施工企业缺乏成本管理与控制意识，在工程项目施工过程中存在严重的浪费行为，导致项目出现亏损[2]。其次，施工企业中尚未形成完善的财务成本监督与管理制度，虽然部分企业制定了内部财务成本控制办法或相关条例，但具有一定的滞后性，已经难以满足现阶段建筑行业及建筑市场的发展需求，因此需要对原有的施工企业项目成本管理制度进行不断完善，进行及时更新或修改，提高施工企业的约束力。再次，施工企业在项目工程施工中重视生产价值，却忽视了项目成本问题，从而导致企业中的财务成本管理工作缺乏积极性。现阶段施工企业中的成本管理工作对企业经营机制的转型十分不利，难以提高施工企业的市场竞争能力，对施工企业的财务成本不能进行有效的宏观调控工作[3]。

二、提高施工企业项目成本控制的方法

（一）将财务会计转变为管理会计

管理会计工作主要的服务对象是企业自身，企业内部管理人员作为管理会计工作的使用者，对财务成本进行核算。管理会计工作主要是反应企业未来的财务状况，而财务会计工作则是对企业过去的财务数据反应出来；从报告内容来看，财务会计工作受到会计原则的限制，反应公司的整体财务状况，并对企业的收入或存货进行概括，而管理会计工作则能对企业的全面信息及局部信息都能详细的反应出来，为财务决策提供战略信息；从行为上来看，财务会计工作主要是财务披露问题，而管理会计则是对员工行为的影响问题，即财务会计工作是一种被动行为，而管理会计工作则是主动行为[4]。在施工企业项目成本管理中采用管理会计的方法，通过统计等方法对财务会计人员所提供的信息进行再次加工、对比、计算，为企业内部的各级管理工作制定多样化的投资方案，为企业的经营活动提供决策，为企业经营活动的战略方案提供有效的依据及信息。

（二）全员参与到项目成本管控工作中

在施工企业中部分人员对费用支出问题有明确的控制目标，如何合理的进行费用支出行为，并找到对项目成本控制的有效办法与最佳途径。财务人员根据会计资料的成本核算数据，成本控制结果与目标成本相脱离，需要对成本控制结果进行认真分析与总结，来降低项目成本[5]。因此在项目成本控制管理过程中需要财会部门、项目部门及其他部门间进行信息互通，才能切实达到项目成本控制的目的，形成综合性的成本控制网络，企业上下级需要相互扶持与配合，才能达到预期成本控制效果。

（三）通过先进的信息技术，实现施工企业的财务管理与业务管理一体化

施工企业中的财务管理工作涉及到企业在经营过程中的各个方面，这是财务部门所具有的独特性。现阶段的财务管理工作汇总实现信息化管理工作不仅需要实现项目成本管理的信息化，还要对施工企业中中的工程建设、客户关系、材料采购、库存管理及人力资源管理中实现信息化管理模式，从而由点及面，从各个方面对施工企业内部的财务成本进行管控，使各个功能模块实现对接，做到事前、事中、事后的成本预测、成本控制与成本分析，提高工作效率，切实保障施工企业的经济效益与利润。如在施工企业中没有建立有效的信息系统，财务成本管理体系不能准确的对施工企业中的产品成本与财务会计工作进行核算，使财务成本管理职能不能有效发挥出来[6]。

三、结语

总而言之，施工企业中的项目成本管控工作需要从工程项目施工的各个环节进行严格控制，包括施工企业内部中的各个部门之间需要对财务成本控制工作予以高度配合，为财务部门提供准确的成本信息及数据，实行全员参与的财务成本管理与控制方法。除此之外，还要充分利用现代信息技术，在对工程项目的成本管控工作中实现信息共享，使财务部门与其他部门之间建立紧密的联系，从而利于对项目的成本费用支出及其他成本费用之间的资源整合，实现项目效益的最大化，切实保障施工企业的经济效益与综合效益。

参考文献：

[1]高爱明. 公路施工企业项目成本管控的重难点分析[J]. 交通财会，2014，12：34-36.

[2]毕红春. 浅论施工企业项目成本管理体系及控制[J]. 科技创业月刊，2005，07：90-91.

[3]吴有福. 浅析国有建筑施工企业工程项目成本管控[J]. 经营管理者，2016，20：335.

[4]刘远峰. 浅论铁路工程施工企业项目成本控制[J]. 民营科技，2012，08：340.

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关键词 施工 企业 成本 管控

一、施工企业成本管控存在的问题

长期以来，我国的施工企业对成本管控都不是很重视，实行“粗放式”的管理，部分企业在意识到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，获得了一些效果，但依然存在很多问题。

（一）管理意识相对淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。

（二）内部控制组织体系不完整。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

（三）管控方法落后。多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。 在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。

二、通过以上对施工企业成本管控相关问题的分析，现给出一些针对性的措施

（一）加强成本管理的意识。不论是项目管理的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制的认识，同时加强对全体员工成本管理基本知识

的培训，对于担当成本管控工作的员工，也要定期培训，不断提高员工的水平，逐步现代化管理方式。可以说企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，领导者应注重员工的发展，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，加强企业文化的建设，创造良好的控制环境。

（二）健全成本责任制、激励制度。在施工企业内部应将成本管理的各项内容责任到各职能部门，明确分工，各司其职，保证企业对施工项目的宏观控制，项目成本的测算和评估要到位，科学合理的确定项目的各项目标成本指标，企业是利润的中心，项目则是成本控制的中心，职能部门需要对项目的目标成本、预期利润的科学性等进行客观的测评。 对成本控制的监督、服务和协调等，要落实在各职能部门，划分好责任范围，超过部门范围的责任由上一级部门控制，层层把关，全面控制。通过激励机制来提高员工的积极性，对完成任务优秀的部门进行不同程度的奖励，譬如给予合同额一定百分比的奖励，奖励的内容也可以根据员工的需要进行设置，而不是仅限于金钱，给长期保持优秀的部门颁发优秀证书等，这样对其他部门能起到榜样作用，工作起来更有动力，对不能按时按量完成任务的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的内容和手段。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同样不可忽视。重视成本预测的同时，做好投标报价的工作，强化成本管理，同时重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量，而不是降低材料的品质。联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制手段不论是在效果还是效率上都已经远远落后， 不能跟上社会发展的脚步是注定要被淘汰的，施工企业要让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的购买或研发成本管理软件，网络是一个强大的资料来源，要进行充分的利用。目前，人们已经研究出了多种先进的管理方法，如价值工程、偏差分析法等，施工企业可以引进这些方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

总之，施工企业有着自己独特的经营特点，在经济转型期，必须顺应经济体制的改革，重视成本管控。工程项目管理是施工企业管理的重点，而成本管控又是工程项目管理的关键，项目成本控制往往决定了企业的市场竞争力，为了能在竞争中保持优势，必须加强企业成本管理，而且施工企业要随着社会的发展，不断的创新控制方法和手段，适应市场环境的变化，通过对新知识的不断学习和实践，提高自身的管理水平，保持在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献：

[1]金家芳.关于建筑工程施工企业成本控制的探讨.经营管理者.2012（01）.

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【关键词】施工企业项目成本管控；问题；解决对策

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

0 引言

施工企业项目成本管理控制与企业整体管理具有紧密相联的关系。企业管理不能缺少 施工企业项目成本管理控制，否则会直接影响到整个企业的发展。一个企业能够真正有效地进行施工企业项目成本管理控制，必然提高企业的经济效益。施工企业项目成本管理与控制是企业管理工作中最为重要的工作任务。我国施工企业在项目成本管理与控制中还存在着诸多问题。项目成本管理模式出现太多的弊端，从而影响企业的项目经营等施工项目成本管理上的问题，本文对存在的问题进行分析，得出了相关的对策，例如，加强网络化条件下的集约型成本管理与控制模式、全面成本控制原则、加大同一地区、同一类型项目成本管理与控制力度、信息共享，进而有效地提高施工企业的经济效益。

项目成本管理中存在的主要问题

当前，我国施工企业中还存在着诸多的影响因素，从而出现了很多问题，例如，没有明确组织人员职责、单一项目成本管理与控制信息孤立、项目成本管理与控制信息不能更大限度向前延伸到经营部门、经济管理不到位等问题，导致我国施工企业经济得不到提高的空间。要想让企业的经济效益得到提高，必然在施工企业项目管理与控制上制定有效的项目成本管理与控制的相关措施，才能有效地制定有效地、有实际意义地、可操作性的解决方案。

1.1、没有明确组织人员职责

施工企业中，项目成本管理必须有明确的项目管理人员及项目成本组织人员，还要求对项目成本管理人员及项目成本领导的职责进行明确分工负责，才能确保施工企业项目成本管理与控制的稳定运行。但是，当前，我国施工企业中，很多项目成本管理领导没有真正了解自己应该做什么，不该做什么。反而在施工企业中，领导只是命令下级员工进行指挥，没有按照正常的程序对项目成本管控进行指挥，导致施工企业项目成本管控产生不良的现象。所以，应该完善一套项目成本管理系统，才能有效地对施工企业项目成本得到保障，否则会给施工企业带来经济上的损失。

1.2、成本管理机制不合理

我国施工企业中，企业项目成本管理与控制中，出现了单个项目成本管理信息孤立现象，忽略了现代科技技术的应用。所以，会导致在施工企业项目管理中将一些该公开的信息没有公开化，在施工工作中，使得各部门之间得不到及时的沟通，直接影响到施工企业的工作秩序。大大影响到了施工的进程与质量，所以，我国施工企业必须在单一项目成本管理与控制上严格执行。然而，我国施工企业中，很多项目成本管理部门没有有效地配合与协调，从而失去了项目成本管理与控制的职能。我国施工企业项目成本管理于控制中，在施工企业项目成本管理与控制的信息没有延伸到经营部门，从而出现诸多影响问题，并没有得到很好的解决。在我国施工企业管理中，项目成本管理与控制中出现的信息必须延伸到经营部门，这样才能减少项目成本出现纰漏或者麻烦。当前，我国施工企业项目成本管理中，还未建立相关的项目成本管理部门，更没有对项目成本管理的信息进行传播，所以，加强我国施工企业项目成本管理与控制的信息延伸刻不容缓。在我国施工企业项目成本管理与控制中，对经济管理还不到位。主要在人工费、材料费、质量管理费等管理事项当中。对企业项目经济管理不到位直接影响企业项目成本管理不到位，在施工企业中损失大量施工企业的人工费、材料费、质量管理与合同管理费用，所以，在施工企业项目成本预算意识要加强。

1.3、材料管理上的不科学，浪费现象明显

材料的节约能够很好的控制整个成本，因此，材料管理上的问题在在企业成本管理中起到一个很重要的作用。但是往往很多起也都不能够做到合理的材料管理。在材料上的浪费现象很严重。对于材料的采购以及一些相关性问题都没有做出合理的预算，对于整个市场企业也没有做出相应的分析。所以在材料采购的过程中会有一些质量问题，一些过期的材料会被企业领用。这样一来，对整个企业的信誉有很大的负面影响。

加强施工企业项目成本管理与控制的对策

2.1、加强网络化条件下的集约型成本管理与控制模式

自从进入计算机时代，从而施工企业的项目成本管理与控制也离不开网络条件下得集约型成本管理与控制模式。在我国施工企业项目成本管理与控制系统中，完善集约型成本管理与控制模式，可以有效地对项目成本管理与控制的信息传播，从而使得项目成本管理与控制的信息得到信息共享，为企业的快速发展做出了重要的保障[1]。

2.2、全面成本控制原则

项目成本控制是动态管理措施，它的工作范围较广，主要涉及到全施工企业、全施工人员、全施工过程，所以项目成本控制称之为“三全控制”。所以，对项目成本的控制是项目成本管理工作中的重要任务，我国施工企业必须对各部门进行沟通交流，建立相关的调和机构，从而进行全面地管理与控制。在项目成本控制中，因为每一位施工人员、每一个施工单位以及班组都有义务和权力管理和控制项目成本，所以施工企业尽量做到人人有责，人人参与。这样才能确保项目成本控制稳当[2]。

2.3、加大同一地区、同一类型项目成本管理与控制力度

施工企业项目成本管理与控制是企业管理工作中最为重要的工作之一。所以，对我国施工企业的项目成本管理必须制定一套相关有秩序性、简单性、可操作性、科学性的项目成本管理制度。同时运用计算机技术，对同一地区、同一类型的项目成本进行管理与控制，还需要组织专业的项目成本管理人员进行管理与控制，从而全面地进行管理措施[3]。

2.4、加强在材料上的管理

材料成本会对企业的利益造成直接的影响。所以，在材料管理上要引起重视。企业的工程一旦中标企业的人管理人员就要对企业的相关项目做出合理地方的预算，通过这样材料采购才会更加的合理。对于在材料中出现的一些问题要及时的做出调整，如果企业出现材料领用过多，那么，就应该对材料进行更加严格的控制[4]。

结束语

由此可见，我国施工企业项目成本管理是企业管理中最为重要的管理工作。针对我国施工企业项目成本管理与控制中存在的问题进行分析，例如，没有明确组织人员职责、单一项目成本管理与控制信息孤立、项目成本管理与控制信息不能更大限度向前延伸到经营部门、经济管理不到位，得出我国施工企业必须加强网络化条件下的集约型成本管理与控制模式、全面成本控制原则、加大同一地区、同一类型项目成本管理与控制力度、信息共享，才能为我国施工企业提高经济效益，为我国施工企业发展作贡献。

参考文献：

[1].张宝岭主编.施工项目成本管理与控制【M】.机械工业出版社，2011（01）：259-264.

[2].唐菁等.建筑工程施工项目成本管理【M】.北京：机械工业出版社，2010（05）：354-357.

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【关键词】路桥施工;成本管控;存在问题;解决措施;加强管理

1.路桥施工企业在成本管控中存在的问题

在我们国家路桥施工企业在成本管控中存在的最主主要的问题就是没有一个完整的、完善的责权利结合在一起的成本管控体制形成。任何的管理工作，包括成本的管控也是，都是需要建立责权利结合在一起的一套完整的、完善的管理体制才能够取得成功的。整个的管理体系当中，成本管控体系中的项目经理有着最大的权力，剩下的其他部门，每个部门都有各自的职责，分工明确，认真的做好本职的工作。然后，现在很多的施工项目在成本的控管体质中，没有把责权利很好的结合在一起。下面我们来讲述一下路桥施工企业在成本管控存在的两点问题。

1.1第一个存在的问题是对工程项目中工期成本的控制和管理忽视。工期成本指的就是为了实现工期的目标从而来采取相应的措施所发生的所有费用。工期目标对工程项目的管理目标的实现很重要，因为工程目标也是其中最重要的目标之一，路桥施工企业是否可以按照合同上面讲的如期完成任务对于一个企业来说非常重要，关系着他们的信誉问题。每一个工程的项目都有一个相应的工期要求，工期的保证会带来成本问题上的变化，路桥施工企业不够重视工期成本，尤其是项目的经历对工期等方面进行了明确的要求，但是没有深入的研究和探讨成本与工期之间的关系。造成的后果就是一味的去赶工期，赶进度，工程项目的成本有额外的增加。

1.2第二个存在的问题是路桥施工项目工程对质量成本的控制盒管理忽视。质量的保证也是可以引起成本的变化的。质量成分有好几种，比如质检费用、质量预防的费用以及内部和外部故障成本，路桥施工企业没有认识到质量和成本之间的关系，忽略了工程的成本，把注意力都集中在了工程的质量方面，最后造成的结果就是经济效益不是非常的理想。再一方面是桥路施工项目的经理只是一味的注重经济利益的情况，不重视质量问题，虽然这样有可能会提高利润的指数，但是质量情况不过关、不达标，带来的问题是由于质量检查不达标而付出更大的代价，付出额外的质量成本，这样既没有节省开支，反而还增加了开支，并且对企业的信誉带来不好的影响。

1.3很多的路桥施工企业的业务部门对成本的控制解决措施的制定和措施都太过于简单，过于不重视，忽略了工程项目的施工条件以及现场的工作环境、完成的工期等要求。为后续工作制造了隐患。

2.路桥施工企业在成本管控中存在问题的措施

2.1第一个措施是对企业的实物资产进行控制，占据路桥施工企业最重要的部分就是在施工过程中需要的机械、材料等等。需要对这些机械、材料等等进行定期的盘点工作，追踪控制实行的差异，这些是对减少不必要支出比较有效的方法，然后，要对这些实物的资产进行永续记录工作，还需要计划一下时间，在每个月规定的时间将其和实地盘点数进行核对一下，这样就避免了一些贪污、毁损等情况的出现。还有另外一种方法可以减少、降低成本的损失，将成本的损失降低到最小化，就是可以把实物资产进行投保，这样成本就得到了有效的控制盒保障，减少一些风险。

2.2第二个解决问题的措施是在路桥施工企业的内部设立一个内部银行，这样就可以统一的调剂，融通资金以及吸纳企业的闲散资金，在企业里面的每一个部门调剂余缺，减少资金的占用，这样资金周转起来又比较方便，提高工作效率，在整个项目上会带来很多的方便，并且资金可以更好的利用起来，提高效益。企业内部设置的银行，对于内部的结算非常有利，比如企业内部所需要的材料，人工，以及机械等各种需要的费用，可以统一来管理，统一进行支出、结算等，有一个完善的统一管理系统对工作的有序进行非常有利。统一的管理结算，大大的节省了结算的时间，同时改变了原来各单位之间相互拖欠的问题。在企业内部设置银行可以及时的对监督和核算企业各项资金的收支情况。让很多不合理的开支以及资金的流向问题得到改善和解决。及时的了解支出、结余等，信心反馈快，及时的掌握了每个单位资金的使用情况以及施工项目的进展情况等等。

3.加强工程项目的管理

3.1建立一个全部项目责任的一个管理体系，这个管理体系里面有策划、控制，责任，核算以及分析评价等几个方面的内容。首先要确定成本费用的项目部门以及应该负责的成本效益责任的岗位，这样经济活动和成本就可以紧密的联系起来了。然后要对成本有一个预测，计划，预算等方面的计划方案，制定出来一套比较完善的成本费用管理标准，需要考虑周全，认真对待，深入的研究。还要在规定的时间进行成本效益和偏差责任的评价和分析工作。一定要严格的遵守相关规定，对业绩进行全面的考核，并有相应的奖惩。

3.2严格控制不必要的开支等使效益流失，实行工程二次预算分割制度，购进的材料采供质量价格对比的招标制度，需要购买的设备等开支需要通过计划审批的制度，管理方面的费用需要制定出来一个额度。严格禁止项目的资金被挪用等。

4、结 语

通过本文，讲述了路桥施工企业在成本管控中存在的问题，以及对此问题的相应解决措施，加强工程项目的管理。路桥施工企业市场上的竞争力非常的大，要想提高路桥施工企业在市场上面的竞争力，重要的是发现问题的所在，努力去研究讨论解决问题的办法，制定出来完善的管理措施，在项目的施工过程中尽量去减少不必要的开支，降低减少物质的消耗以及劳动力的消耗，这样就可以大大的降低企业的成本。将那些可以影响到企业成本的各项消耗费用控制在计划的范围之内，在保证质量的情况之下。因此，路桥施工企业的成本管控，应该全面的实现控制目标为目的，将成本费用内部会计控制列为重点。对在项目施工过程中的成本费用进行合理的计划使用，分析等。统一化管理，让工程作业有序的进行。强化管理体系的措施。解决了问题，工程就可以在规定的时间之内，保证质量的完成施工项目，企业的信誉也得到了保证。

参考文献

[1]罗纯文.对建筑工程管理的几点看法[J].中国新技术新产品,2008,10.

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关键字：建筑施工企业；质量成本管控

Abstract: both at any time, ensure project quality is construction enterprise's survival and the basic place. For the total cost of the construction enterprises concerned, quality cost up only 5% of them, and in the construction industry market materials, artificial cost is headed in the direction of the equilibrium under the trend of development, quality cost control has become a construction enterprise to improve the competitiveness of important index. To strengthen the control of quality cost peremptory became construction enterprise reform the key content, combining with the individual in the process of work in practice experience, the architectural construction enterprise quality cost control countermeasures of developing the analysis, the hope can a view to play a valuable role.

Key word: construction enterprise; Quality cost control

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

一.建筑施工企业质量成本的构成

建筑施工成本控制指的是在确保项目产品的质量在优秀的水平之上，所对相关的费用进行控制而节约的费用，使质量成本支出与其质量标准之间的差额降低到最小的范围之内，与此同时质量成本是建筑施工企业总成本的重要组成部分。在实际的工作过程当中发现，建筑施工企业质量成本主要包含了以下几个方面的组成部分，分别是施工过程当中所需要指出的预防、鉴定、内部故障和外部故障成本。其中预防成本指的是建筑施工企业为了预防出现工程项目质量不合格的情况而需要损耗的那部分成本费用。比如说施工质量管理、质量信息管理、质量培训费、相关的宣传和日常的管理活动费用。鉴定成本指的是评定施工项目是否与预先的设计要求和施工规范相一致而所需要支出的成本费用，主要包括了材料的检验和实验费用、项目施工建筑的检测和计量所产生的管理服务费用、施工质量评审的活动费用等等内容。内部故障成本指的是当建筑施工项目工程并没有达到预先设定的质量标准的时候需要进行补救的费用，包括返工损失、返修损失以及质量过剩而需要增加的成本支出费用。而外部故障成本指的是项目竣工后工程质量没有达到预先设定的质量标准发生的亏损费用，具体包括了赔偿、诉讼等等罚款性的费用。

二.建筑施工企业质量成本控制的策略

建筑施工企业的质量成本控制是整个工程项目形成过程当中所采取的一系列系统性控制策略，质量成本控制的最主要目的是为了在建筑施工项目能够保质保量的完成的前提基础之下，使项目能够达到最大化的经济收益情况。

（一）建筑材料费的成本控制

在实际的工作过程当中发现，材料费是建筑施工企业进行质量成本控制的核心环节。材料是否合格直接影响到了工程项目的质量，它是建筑施工项目开展的基础性环节。通常情况下材料费所消耗的成本占据了整个项目总成本费用的72%。新时代的背景下加强材料的质量控制必须要严格的遵循相关的技术和规范标准，无论是材料的品种、规格还是技术参数等等内容都要经过一道道严格的审核验收制度，通过全方位的监督和审核的策略确保材料的质量，为保障工程项目的质量打下坚硬的基础。除此之外还可以建立质量管理台账，在这套管理制度的约束下形成一套积聚收、发、运输、仓储为一体的材料管理流程，通过这样的方式能够有效的避免材料管理混乱现象的发生。

（二）建筑人工费的质量成本控制

建筑工程项目一线施工现场的工作人员是建筑施工企业的主体，建筑工程项目质量的形成包含了许多方面的因素，比如说参与工程项目施工的技术骨干、操作人员以及服务管理人员等等，任何一个环节的工作人员发生了问题将会影响工程项目的质量。在实际的工作过程当中发现，质量成本控制除的另外一个重要突破口就是人员费用的支出管理，要通过一系列积极有效的策略来提升人员的工作效率，确保在保障工程质量的前提下最大化的利用和提升工作人员的效率。通过不断加强施工人员的教育和培训的方式，一方面能够提升一线施工人员的业务技能水平，另外一个方面还能够有效的提高工作人员的质量成本管理意识，只有拥有了先进的思想意识才能够形成正确的行为导向，进而在施工的过程当中能够认真的贯彻和执行施工标准和技术规范要求，保质保量的完成施工项目的工作任务。除此之外为了进一步的完善质量成本控制体系，还需要建立一套与之相对应的施工质量报酬管理制度，将工作人员的工资报酬与项目的质量紧密的联系在一起，将施工质量是否合格作为考核工作人员劳动量和人工报酬的标准，通过这样的方式能够充分的发挥工作人员，尤其是一线施工人员的主观能动性，进而能够有效的提高工程项目的施工质量和工作效率。

在实际的工作过程当中发现，充分调动起建筑施工企业工作人员的质量成本控制的积极性，就必须要从多个角度进行努力。对于施工设计阶段的成本控制，除了要认真的执行好设计招标，限额设计的工作任务之外，还可以聘请相关的专业技术工作人员常驻设计院进行设计质量的监督和控制。与此同时项目经理还需要结合工程建筑项目的成本分析报告和质量波动情况来制定一系列具有针对性的控制策略，及时的寻找到影响项目的质量成本管理的要素，并改正。除此之外还需要将整个工程项目的质量成本控制目标分解到各个职能部门和施工队伍当中，通过这样的方式将质量成本控制变得更加的具体，有利于工程质量目标的实施。

（三）机械费的质量成本控制

施工机械设备是保障工程项目质量的关键所在，与此同时它还是实现施工机械化的重要物质基础，新时代的背景下提高工程项目的建设效率，离不开现代化先进的机械设备组委辅助和支撑，它能够有效的保障施工项目的质量，除此之外还能够快速的缩短修建的时间。在实际的工作过程当中发现，机械费用的开支占据了整个建筑工程成本支出费用的8%左右，因而建筑施工企业在对机械设备的选取内容上必须要进行反复的斟酌，结合施工现场的具体情况，工程项目的结构特点，结构形式，所需要采用的施工工艺和方法等内容选取优质的施工机械设备，旨在确保工程质量的基础上提高工作效率。除此之外还要做好机械设备的维修，保养和护理工作，延长设备的使用年限。

（四）施工间接费支出的质量成本控制

施工间接费支出占据了整个工程项目成本支出费用的12%。这部分费用主要指的是当工程项目出现故障或者是违约情况的时候所需要支付的罚款性费用。工程质量与施工工作是紧密联系的，而与竣工后的验收和检查是没有任何关联的，换言之工程质量是在施工过程当中就已经发生的事实情况。工程质量成本控制并不是不惜一切代价来降低支出成本，而是需要在安全和质量保证的情况下将经济发生额降低到最低的程度。近年来关于施工安全的事故屡见不鲜，因而加强对施工人员的施工安全意识也是十分重要的。为了更好的实施工程项目质量成本控制，必须要将过去的事后检验转向事前控制策略上，全方位系统性的做好工程项目的预防工作，实行一套完善的事前预防，事中控制，时候检验和详细的信息反馈的工作机制，最大化的降低施工间接支出费用。施工前要结合工程项目的具体实际情况进行详细的分析，比如说可以借助鱼刺图等等工具，预先的发现在施工过程当中有可能会发生的安全隐患和质量问题，并提出具有针对性的改革策略，通过一系列质量控制策略来最大化的降低返修和返工率，避免不必要的损失，除此之外还要加强对施工工作过程当中每一个环节的质量成本控制。

三.小结

本文结合个人在实践工作过程当中的经验总结，就建筑施工企业质量成本管控的相关策略展开探讨，首先分析了建筑施工企业质量成本的构成，在此基础上提出具有针对性的改革建议。比如说建筑材料的成本能控制，建筑人工费的质量成本控制，机械费的质量成本控制以及施工间接费支出的质量成本控制。然而由于个人所学知识以及阅历的局限性，并未能够做到面面俱到，希望能够凭借本文引起广大学者的广泛关注。

参考文献

[1]林声强;;施工企业财务风险的成因及控制[J];河南财政税务高等专科学校学报;2006年03期

[2]郭强,吴君民,张佳春;全面质量成本概念的再思考[J];华东船舶工业学院学报(社会科学版);2004年03期

[3]肖振红,许喜平;现行企业质量成本核算的探讨[J];哈尔滨商业大学学报(社会科学版);2005年01期

[4]王青娥,徐伟;建筑企业质量成本管理面临的问题及对策[J];建筑技术;2004年11期

[5]杨有亲;浅议施工项目成本控制[J];山西建筑;2005年02期

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关键词：施工企业；工程项目；成本管控

当前，施工企业工程成本涉及面越来越广，施工企业工程成本控制必须严格按照工程项目业务流程进行，从特殊性出发，通过严格规划工程项目各成本节点实现成本管理，以下从施工企业工程项目成本管控的基本特征出发，分析如何优化施工企业工程成本管控。

一、施工企业工程成本概述

施工阶段工程成本是工程项目施工过程中全部的生产费用总和。基于成本效益原则，施工企业通常会对成本进行有组织、有计划的调节，从而实现预定计划，尽可能实现效益目标。随着施工行业竞争强度的提高，如何控制工程成本已经成为施工企业发展面临的重大问题。然而，各类施工项目成本控制节点存在差异，工程成本控制也具备差异性特征。以石油工程为例，当前我国石油工程项目多为勘探工程、钻井工程、基建项目、科研项目等，成本包括矿区取得成本、勘探成本、开发成本、生产成本及辅助成本等。其中，矿区取得成本是施工企业为取得矿物开采权，通过购买、租赁等方式取得矿区发生的成本费用，主要包括租金、土地费、采矿部分费用、法律费用、手续费用等。勘探成本即为矿区勘探作业中发生的费用，如地质地貌调查费、递延矿区租金及价税、干井贡献、设备费用等。开发成本主要包括道路铺设、钻井设备费、安全费、废水处理、储罐费用等。这些工程特性，使得工程成本控制存在强烈的特殊性。同样以石油工程为例，成本控制机制建设上，应当从流程体系构建成本费用控制闭环，应在成本控制的原则下，关注WBS成本预算机制、ABC成本核算机制、EV成本动态控制机制、BSC项目后评价机制建设，从预算开始，结合动态控制，形成健康的成本控制回路。但是，就当前施工企业工程成本控制来说，不少施工企业面临的成本控制问题具有极强的普遍性，如投标意识、管理闭环、控制执行、物资管理等方面，而这些问题可以通过优化管理控制解决，因此，下文将从普遍性对工程成本管控进行分析。

二、施工企业在成本管理中出现的问题

(一)成本预估落后，投标成本意识不足

根据目前国际工程承包的一般做法，施工企业要严谨地进行成本估算之后才能投标，并且在投标的同时对施工项目所需成本做好完整的预算。但是，现在国内的施工企业投标的时候却主要按照政府所规定的预算定额进行估算，忽略了成本预算这一阶段，导致施工企业在投标报价时无法确定到底应花多少成本才能完成项目。与此同时，建筑施工企业之间竞争激烈，多数企业再三把投标价格降低，从而达到中标目的。但是工程项目所需要的材料、人工、机械等成本因素的价格不断提高、浮动，对项目成本的影响很大，给项目实施阶段的成本管理造成重大压力。

(二)认识具有局限性，管理脱节

成本管理是一项具有系统性的工程，将技术和经济、人才和信息资源相结合起来，领导并负责全体员工参与到其过程中。然而，实际上有些施工企业成本管理需要的大批信息流无法顺利传递，致使技术和经济脱节，成本管理整体缺少系统观念。比如，技术人员即使能够按照设计要求提出施工方案，若从经济上考量的话却达不到最优的水准；会计人员虽然具备专业的财务知识，但施工管理方面还是有欠缺，对施工现场状况不了解；财务部门的职能仅体现在会计核算，没有充分发挥在成本管理上。

(三)控制力不足，信息缺乏真实性

目前多数施工企业的成本控制手段滞后，项目的成本核算和预算无法互相作比较，缺失标准的成本管理评价。还有一些企业考核制度也比较滞后，指标过于单一，没有将责任和权利统一起来。虽然个别企业制定了目标考核制度，但是却没有切实执行，在项目的实施中，不按照标准考核，亦或是考核之后不根据结果奖惩。与此同时，施工项目部的工作人员业务素质高低不齐，流动性也比较大，存在着各种问题，如财务制度不够健全、核算不规范、信息缺乏真实性等。

(四)信息化水平落后，物资管理紊乱

项目施工的过程中，所需材料多、价格高，材料价格在整个工程施工的成本中占有重大份额，对工程成本与效益都有着巨大影响。但是，当前国内大多数的施工企业财务信息化水平较落后，缺乏ERP系统，物资的管理的水准也处在开始阶段。比如，物资的购买需要对其提供分工范围、进货途径与供应价格等等主要内容缺少高效监管；材料的发放混乱，出现多拿或者冒拿等问题；无法精确的掌控材料物资收发和存放状况，物资的利用率过低。

三、关于成本管理中出现问题的应对措施

(一)将“开源”和“节流”结合起来

“开源”对施工企业来说，就是从开始一个工程项目，即投标阶段标书的具体策划和更深层次的修整，直至最终中标。施工企业相应的工作人员应该制定一套科学的目标成本预算，其中包含科学的成本和利润期望值，综合市场目前现状与竞争对手的实力最终确认科学的报价中标，在源头上就将企业的成本管理压力减小。“节流”就是在项目施工时增强管理，采用各种手段将成本和费用最小化，为实现企业效益目标奠定基础。

(二)改变观念，健全考核制度

施工企业自工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产至全部工程的竣工、项目解体，这整一过程中每个参与其中的工作人员都影响着成本的变动。施工企业应该动员全体员工参与成本管理其中，让人人心里都有成本管理的意识。坚持责任和权利相互结合的基本准则，奖励和惩罚分明，建立健全的企业成本责任制和监督考核制度，将所有工作人员的积极性调动起来。

(三)提高信息化水平，注重员工技能培训

目前的企业经营环境具有多样化，存在着各种成本影响因素，成本管理的进行与影响因素的变化的每个环节紧密相连。所以，施工企业应该把成本管理的信息化水平提升一个层次，严格做好采集、整合和分析数据工作。除此之外，施工企业还要按期组织财务人员进行专业知识技能及企业业务知识的培训，增强财务人员对公司业务的熟悉度；转换财务部门的职能，施工项目立项和招投标时就让财务部门负责对施工企业经济效益的探究，从而使成本管理贯穿在施工企业所有的经济活动当中；积极开展各项培训工作，提高公司技术和施工员工成本管理方面的知识水平，使成本管理环环相扣。

(四)增强物资管理，使成本最小化

企业施工的过程中，应对材料费用控制采取采用量和价分离的准则。第一，按照施工计划确定用料计划；执行限额领料制度和余料回收制度；增强对周转材料的管理，提高周转材料的使用次数。第二，注重购买前的市场调查，确保质量之后才对材料进行选购；选取材料的过程中，还应注意材料的资金占用成本比例，对材料进行经济科学的批量进货，将材料的进货成本和储蓄成本最小化。

(五)增强施工企业的财务风险管理

目前，经济全球化的实现使企业面临的风险与机遇并存。经济上的风险类别有经营风险、财务风险、安全风险等。经营风险容易造成企业资金外流或损失。若外部的诉讼失败，亦或是内部的员工舞弊，都将会造成企业资金的损失。风险管理属于企业财务资金管理的一大难题。虽然相关的法律法规能够确保企业的经济秩序及效益，但是企业外部和内部一些不法分子还是有的。所以，风险管理这一新课题已经成为企业财务资金管理的重中之重，其还纳入了资金管理的范围，需建立风险制度，有效的防范外来风险。

四、结语

当前的市场竞争愈来愈激烈，施工企业财务管理的好坏直接影响着企业发展水平。这就要求企业自身加强财务管理工作，促进施工企业经济发展。就如何加强施工企业财务管理进行深入探讨，对于其中存在的问题应及时做出应对措施并解决，为企业的长期良性发展奠定下基础。

参考文献：

[1]刘晓莲.建筑工程成本控制中存在的问题及对策分析[J].低碳世界,2014,07：132-133.

[2]江松.建筑工程成本控制策略探讨[J].现代经济信息,2012,02：130-131.

[3]孟德新.建设单位工程成本控制中存在的问题及对策[J].民营科技,2011,08：231.

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关键词：施工企业；工程造价；管理目标；成本控制

Abstract: the determination of reasonable cost and good control of construction cost is a construction enterprise project cost management is the main target, this paper from many angles on how to improve enterprise project cost management level and cost control target was analyzed, in order to construction enterprise is of certain reference and reference function.

Keywords: construction enterprise; Project cost; The management goal; Cost control

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

项目是施工企业利润的主要来源，随着行业竞争的进一步趋向激烈，企业获利的空间也越来越小，项目分包单位和施工企业都更加重视工程项目的工程造价及成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。本文结合施工项目的实际，就工程造价及成本管理等一些谈谈作者的观点和认识。

总结这些年造价工作经验，要控制好工程造价须从工程的决策立项阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段几个大的方面对工程成本控制及造价管理进行全过程跟踪、管控。

下面针对以上几个方面对工程成本控制及造价管理略作浅析，供大家交流学习。

一、施工项目管理

施工项目的生产要素包括劳动力、材料、机械设备、技术和资金等,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系。加强施工项目的管理,必须对施工项目的生产要素进行详细的分析。具体表现在以下4个方面:

(1)对生产要素进行优化配置,即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素,以满足施工的需要。

(2)对生产要素进行优化组合,即在施工过程中,对投入的生产要素进行适当的搭配,以协调地发挥作用。

(3)对生产要素进行动态管理。动态管理是按照项目的内在规律,有效地组织、协调、控制各个生产要素,使其在动态中求平衡。

(4)合理地利用资源,以达到提高项目管理水平、促进整体优化的目的。

二、施工组织的优化

施工组织设计是指导工程投标、签订承包合同、施工准备和施工全过程的技术经济文件，工程造价的确定,是以施工组织设计为依据,并综合考虑企业现有的人力资源、施工设备的配备情况、施工任务的饱满情况等诸多因素。工程造价是由施工组织设计确定,工程造价的高低除了与预算知识有关外,很大程度上取决于施工方案的先进与否,不同的施工方案所反映的价格是不一样的。只有根据合理的施工方案和施工技术,才能做出正确的工程单价,确定的工程造价才合理。

三、工程材料价格管理

工程材料价格管理是工程造价管理的重点，也是难点。“市场形成价格”这一理论要求我们正确对待价格信息。为了控制工程造价，应主动去了解市场，控制工程造价，走向市场，了解比较多家材料供应商的产品质量和价格，筛选出几家质优、价廉的材料、设备供应商，并与这些供应商建立长期的联系，及时了解材料、设备的价格变化情况，同时，适时掌握周边商家的材料、设备价格情况。认真研究拟采购的材料、设备的技术问题，认真推敲合同的技术条款从而能较好的控制材料、设备的质量和价格，杜绝因设备采用、安装问题对今后造成不良影响，合理控制工程造价。

四、施工阶段工程造价及成本的管理

项目成本控制原则

(1)成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性。

(2)项目成本的全过程控制。要求成本控制随着项目施工的各个阶段连续进行,将施工项目成本控制在预定的目标范围之内。

(3)动态控制原则。成本控制应强调项目的中间控制即动态控制。施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生偏差也无法纠正。

(4)目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环(PDCA循环)。

(5)责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中,项目经理部的各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,应享有成本控制的权利,同时,项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,并实行奖惩制度,以充分调动工作人员的积极性和创造性。正是由于造价、工期、质量存在对立统一的关系，我们不能孤立地强调某一方面，必须将造价、工期、质量三大目标作为一个系统统筹考虑，实现三大目标的统一，在满足质量，工期的前提下，分别采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施控制工程造价，从而加强施工阶段的工程造价管理。五、竣工阶段的项目造价及成本管理工程竣工阶段，应重视和加强工程竣工结算资料的收集和决算的编制。1.工程竣工阶段，项目预算人员应先准备以下结算资料：

(1)施工承包合同、竣工图、设计变更联系单、现场签证单、施工组织设计，以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料；(2)甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录、当地造价部门颁布的各类调价文件。2.结合以下预算及时编制竣工决算：

(1)项目工程施工图预算；

(2)设计变更预算；

(3)项目现场签证预算；

(4)材料差价预算；

(5)政策性调整预算。3.工程项目竣工决算编制完毕后，项目预算人员应积极主动与业主或审计部门进行沟通，抓紧时间核对，努力争取在有关条款规定的期限内办理完毕结算手续。

竣工验收阶段要着重做好工程的扫尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施作出清理，该清退的及时清退，该转移的抓紧转移，以降低费用，减少成本。其次，要对剩余工作量作全面的核对，以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况，准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。再次，要安排技术人员，在规定的时间内完成竣工验收资料。

六、项目成本控制措施

组织措施项目经理应及时掌握和分析企业的盈亏状况,并采取有效的措施;工程技术部是项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下,采取先进的技术降低工程成本;经营部主管合同的实施和管理、负责工程进度款的申报和催款工作、处理施工赔偿等问题;经济部应注重加强合同预算的管理,增加工程的预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的收支情况,合理地调用资金。

1、技术措施

(1)制定先进、合理、经济的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织等4个方面。

(2)在施工过程中,应采用新工艺、新技术、新材料等工艺技术措施,以降低成本。

(3)严把质量关,杜绝返工现象;缩短验收时间,节省开支。

2、经济措施

(1)人工费的控制,主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员的比例。

(2)材料费的控制,主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制定并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料。

(3)机械费的控制,主要是正确选配和合理利用机械设备,做好机械设备的保养和修理工作,提高机械的完好率、利用率和使用效率,加快施工进度,降低机械使用费。

(4)间接费及其他直接费的控制,主要是精减管理机构,合理确定管理幅度和管理层次,以节约施工管理费。

3、施工阶段工程造价的控制

工程项目的实施阶段是建筑物实体的形成阶段,也是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段的工程量大、涉及面广、影响因素多、施工周期长、材料设备价格及市场供求波动大,因而必须对工程造价进行全方位、全过程的控制。

七、结语

建设工程造价的控制贯穿于项目决策、设计、施工至竣工决算等全过程。因此,为了有效地控制工程造价,需要建设各部门的综合协调、共同努力,才能最大限度地控制工程造价,实现预期的投资目标。

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关键词：施工企业；建筑工程；工程质量；施工成本；施工管理

中图分类号：TU198文献标识码： A

随着我国城镇化进程的不断加快，城市基础设施及建筑房地产开发速度非常快，对于我国国民经济的发展，尤其是拉动GTP有着及其明显的作用。随着建筑技术创新和先进施工工艺的采用，对于提高工程项目或企业经济效益意义重大。但不可忽视的是，现场施工管理水平有待提高、管理措施落实不到位，导致成本控制目标难以实现，从而降低了企业的利润空间，因此必须引起我们的高度重视。建筑工程施工阶段是投入人力、物力、财力和技术的最重要阶段，这个阶段是工程造价形成的最重要时期。现从施工组织设计、材料成本的控制、质量和工期管理、预算工程量清单报价、施工中的控制、工程措施项目费等方面来综合分析工程造价成本控制的途径及方法。

1 土建工程施工成本管理的影响因素

1.1 各相关部门管理水平有待提高

企业管理层的管理水平高低可以反映出一个施工企业成本控制的优与劣。企业管理水平高，则项目进行的顺利而出现的问题少，反之亦然。成本管理是一项精细化的系统工程，需要各部门互相协调，始终如一的从细部做好工作。但是现实中大部分施工企业往往是视各项管理制度为摆设，在实际工作中不按照规定来完成工作，或是不能深入坚持，最后只能是实际工作脱离管理计划，不能落实在文件上。还有一些施工企业对工期成本重视不够，不能正确处理好工期与成本控制之间的关系，于是只能搞突击，抢工期，搞会战，最终不能赶上施工前的成本控制目标。

1.2 施工方案的影响

选择合理的施工方案可以加快进度#保证质量和安全，投入少产出大，提高工程项目的经济效益。施工方案选择上要考虑多方面的内容，包括，施工方法、施工机具选择、施工组织方案、施工顺序、现场平面布置等。做到技术上先进，经济上合理。施工方案的优劣很大程度上依赖于施工机械设备的选用上，通常选用机械设备时要考虑购置和租赁机械设备的选择，根据地形、天气和施工要求选择机械类型组合，机械损耗费和运行费的经济花费等。

2 提高工程施工成本管理的途径及方法

2.1 材料成本的控制是关键

一般而言，材料费是整个建筑工程中占得成本费用最大的。所以，材料费用的确定对工程的成本产生巨大影响，也决定了工程造价管理是否有效。材料成本的控制要根据施工图纸以及常规材料用量来进行控制，并利用计算机软件进行分析。

2.1.1设计最佳库存

主料：库存情况要根据生产订单、材料消耗定额、供应商状况、最短供货时间以及资金的周转情况等确定；辅料：根据平时生产时的消耗量、最短供货时间、资金的周转情况等确定；主料、辅料都必须在生产需要时给予满足，但又不能积压太多的资金，要加强物料的周转频率，提高资金的利用率和周转率。

2.1.2严格进库程序

所有物料进库前，采购员必须要申请检验（或由材料管理员兼）；材料管理员必须认真负责，对物料质量进行严格把控，在数量上把关，实施监控；物料进库时，材料管理员必须凭送货单、检验合格单办理入库手续；入库时，材料管理员必须查点物资的数量、规格型号、合证件等项目，如发现物资数量、质量、单据等不齐全时，不得办理入库手续；未经办理入库手续的物资一律作待检物资处理放在待检区域内，经检验不合格的物资一律退回，放在暂放区域，同时必须在短期内通知经办人员负责处理；一切原材料的购入都必须用增植税专用发票方可入库报销，无税票的，其材料价格必须下浮到能补足扣税额为止。同时要注意审查发票的正确性和有效性。

2.1.3 强化仓储管理

材料保管员必须合理设置各类物资和产品的明细账簿和台账；原材料仓库必须根据实际情况和各类原材料的性质、用途、类型分明别类建立相应的明细账、卡片，半成品、产成品应按照类型及规格型号设立明细账、卡片；必须严格仓库管理规程进行日常操作，材料保管员对当日发生的业务必须及时登记入账，做到日清日结，确保物料进出及结存数据的正确无误；做好各类物料和产品的日常核查工作，材料保管员必须对各类库存物资定期进行检查盘点，并做到账、卡、物一致。如有变动及时向主管领导及相关职能部门反映，以便及时调整；仓库通道出入口要保持畅通，仓库内要及时清理，保持整洁；各种物料码放、搬运入库时应先内后外、先下后上；出库时应先外后内、先上后下，先进先出，防止坍塌伤人及损坏机械设施。各种物料不得抛掷；供应部门必须根椐生产计划及仓库库存情况合理确定采购数量，并严格控制各类物资的库存量；仓管员在月末结账前要与相关部门做好物料进出的衔接工作，各相关部门的计算口径应保持一致，以保障成本核算的正确性；必须正确及时报送规定的各类报表，收付存报表、材料耗用汇总表、3个月以上积压物资报表、货到票未到材料明细表；库存物资清查盘点中发现问题和差错，应及时查明原因，并进行相应处理。如属短缺及需报废处理的，必须按审批程序经领导审核批准后才可进行处理，否则一律不准自行调整。发现物料失少或质量上的问题（如超期、受潮、生锈、老化、变质或损坏等），应及时的用书面的形式向有关部门汇报。

2.1.4出库管理

各类材料的发出，原则上采用先进先出法；物料（包括原材料、辅助材料等）出库时必须办理出库手续，并做到限额领料，各单位领用物料必须有单位主管领导和领料员的签字；领取物料时，仓管员要在领料单上签字，核对物品的名称、规格、数量、质量状况，核对正确后方可发料。

综上，对于材料费的控制，要根据施工进度，选择合理时机采购，并准确的计量和验收，同时采取有效管理措施降低材料运输和管理等过程费用。施工过程中要控制好材料的使用量，领取材料必须严格登记，并按照施工方案来使用材料。对工程施工中的材料预算消耗量与实际消耗要及时记录，以便做出调整。对于需要周转的材料，要做好记录和统计，明确数量和去向，这样才能有效降低材料的成本，进而有效控制工程成本。

2.2 工程施工中控制

在施工过程中经常会遇到一些问题，为此严格按照施工方案进行施工非常重要。施工中遇到变更一定要经过严格的讨论和论证，确定变更的合理性和必要性，这样才能按照变更后的方案继续施工，但是变更也要考虑变更后的施工费用。施工中不可预知的因素很多，有一些因素会严重影响施工进度，影响质量，进而对造价带来影响，为此工程师要加强指导；管理人员要组织好施工队伍，严格管理，注重安全施工；施工项目部还要全面真实的了解工程费用情况，以便更好的控制施工。

2.3 改变传统模式管理制度

时代的发展离不开科技的创新，同样企业的发展也离不开管理制度的创新改革，只有不断的指出与完善企业的的管理制度，才会使得公司的管理能力得到不断地提升。改变传统管理模式，加强各部门的沟通与交流，不仅要做到下属与上司的垂直交流，而且要做到各部门之间各工种之间的横向交流。做到互相理解、互相帮扶，从而制定最优的方案，避免返工而影响工程质量。

2.4 提高管理人员的管理能力

一个优秀的企业应该拥有一个优秀的领导或者说是管理者。管理人员个人素质与能力直接会影响公司运作效率。一个优秀的管理人员应该具有可以把下属凝聚到一块的凝聚号召力。就像前一段时间，马云去自己的一个公司里给工作人员加油打气备战双十一。他的出现立马使得现场人员的狂欢，他让下属感觉他一直陪着他们一块奋战在前线。优秀的管理人员应该具有强烈的风险意识，与冷静的思考能力以及优秀的方案处理能力，做到墙倒人不倒，为整个企业导航，从而从根本上最大限度地为公司节约成本。

2.5 重视竣工结算

工程进行到竣工收尾阶段后，应尽快组织施工人员、设备等退场，并进行技术资料移交和办理竣工决算手续。仔细核对各项费用的相关使用记录，查漏补缺，将竣工结算成本降到最低，确保竣工结算工作的正确性。另外，还要在本次施工成本控制中总结经验，去糟取精，提高成本管理水平。此外，还要尽快与业主联系，明确债权债务关系，如果有需要，签订还款计划协议，明确还款时间。

2.6 建筑工程措施项目费的控制

工程措施项目费受多种因素的影响，因此在控制费用的时候也要从多方面进行考虑。针对气候、环境、安全等因素的影响，在工程施工中要针对具体情况来正确的施工，确保工程安全有序的进行。一些循环使用的材料要检查好，以免施工中出现问题，带来损失。措施项目费的其他费用，例如，二次搬运、夜间施工、垂直机械运输等，都要进行预算控制。

3 小 结

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关键词：建筑工程施工企业；项目成本；管理与控制

一、引言

如何优化建筑工程施工企业项目的成本管理与控制，已成为项目管理过程中一个影响施工单位发展前景的重要因素。建筑工程施工企业项目的项目成本管理与控制，实际上是使用科学的技术手段，通过实践和经验总结，针对特定的目标和原则来控制建筑工程全过程中的成本内容，从而确保工程的经济效益。近些年来，随着建筑行业的蓬勃发展，我国的建筑工程的成本控制和管理在倍受关注的态势下迅速发展，虽初见成效，却也有一些不足。本文针对我国建筑工程施工企业项目成本管理与控制中的问题及其具体的对策进行了浅要的分析和探讨。

二、我国建筑工程施工企业项目成本的管控现状

1、忽视了施工方案的优化

施工过程中把经济问题和技术问题综合考虑，才能有效地控制成本的支出与投入。目前存在“重技术、轻成本”或者“重成本、轻技术”的问题，比如现在很多的施工单位都忽视了通过有效评估来选择出对工程项目质量和效益共同有益的方案进行施工，有的施工单位往往会在细枝末节上进行严格的成本控制，却忽视了施工方案优化的关键作用。举个简单的例子，在特大桥的基础施工中，其基坑防护是选择普通的槽钢钢板桩还是拉森钢板桩，其成本就相差数倍，这就要求工程技术人员结合每个承台所处的地质情况来进行相应的分析，对于地质条件好的承台，选择普通的槽钢钢板桩就能从根本上节省大量的成本，而对于地质条件差的，则应选择性能更好的但是昂贵的拉森钢板桩，如果此时还想盲目省钱的话，则很有可能因为基坑防护垮塌而造成更多的损失。另外，在人员管理过程中，技术人员和管理人员的沟通不畅，也成为成本不可控的因素之一。

2、缺乏综合型技术人才

目前我国建筑工程项目都以招投标的形式进行，但是有丰富实践经验的高素质工程造价师却不多见。这就导致了一个怪圈，那就是管理和控制成本的工程师往往不懂现场、不懂施工，而真正管理现场施工的工程师又不懂成本管理和控制，从而造成了虽然在岗位上各有其人，但是成本控制却又偏偏没有得力的人来进行。

3．成本管控体系不完整

目前我国建筑工程成本控制中存在着各控制环节相互脱节的问题，一个工程项目，包括投资估算、设计概算、施工图设计及预算、施工过程成本费用、工程决算等多个造价环节，这些环节分别由建设单位、设计单位、施工单位等分散管理，使得各节点间无法达到紧密的联结，甚至出现脱节的问题。没有完整的成本控制体系，使各个环节看似都在控制成本，实际上单凭各节点间出现的纰漏，就使最初的建筑思想无法全面贯彻于整个工程项目过程中。各环节按各自的方式来完成份内的事宜，势必影响工程成本的总体控制。

3、缺乏技术革新的理念

在当前的建筑工程施工过程中，很大部分的技术人员的经济观念极为淡薄，不仅施工理念保守，而且采用新成果、新技术来降低成本的意识微弱，而与此同时造价工程师又往往没有参与整个工程建设的全过程，只是做一些事后复核，纯粹从概预算规则、工程经济方面来加以控制。由于缺乏技术革新的理念，造成技术与造价控制的脱节，因此控制效果显然不尽如人意。

三、建筑工程施工企业项目成本的管控措施

1、重视工程技术对成本控制的影响

首先是项目负责人尤其是技术负责人要加强从宏观上对整个建筑工程的把握，包括质量、进度、造价控制、人员资源配置等。其中工程部的工作技术含量较重，需要具有针对性地配备具有先进理论知识且经验丰富的团队。优化建筑工程成本控制，从另一个角度就是加强现场的技术管理，在现代市场发展环境中，探索适应社会主义市场经济的工程技术管理模式，是搞好建筑工程成本控制和管理工作的一个重要内容。同时工程进度计划要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工班组按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、控制成本有效的效果，加大经济效益和社会效益。而盲目追求压缩工期、试图尽快将投资的做法，则其实是舍本求末，必将得到科学规律和市场规律的严惩。

2、项目成本的施工过程控制

首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作；同时在施工过程中做好工程施工记录，并保存各种图纸和文件，坚持有度、有据、有理的原则，为其后正确处理有可能发生的索赔提供可靠的依据。

其次要做好工程变更和现场签证的控制。在建设项目施工中，由于工程现场的许多不可预见的情况，比如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。而对于现场发生的签证，则应当对现场施工情况进行及时地申报，经监理工程师或者甲方代表的同意后再施工签证中的内容，要做到有根有据，从而避免扯皮。

另外，在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。

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关键词：园林企业；成本控制；成本管理

中图分类号：F279 文献标识码：A

企业的成本控制和成本管理是企业管理过程当中的核心内容，成本控制与成本管理方面的进步对于提高整个企业的市场竞争力有重要的推动作用。它不仅能够提高企业在园林施工方面的经济效益，为企业创造利润，而且通过管理体系方面的创新能使企业成为该行业的标杆企业，创造出难以估量的社会效益。因此，园林企业的管理人员在进行企业日常管理的过程当中，必须注重企业成本控制和成本管理水平的提高。

一、园林施工企业在成本控制方面存在的问题

传统的园林施工企业成本管理系统看上去好像是完备的，但是随着现代管理理念和技术的不断发展，原本行之有效的成本管理方法正在失去往日的功效，其不足日益凸显。具体表现为：

1成本管理意识缺失

目前，园林工程施工市场竞争激烈，在这种环境之下，为了揽到业务，一些企业盲目投标、陷入高成本中标、干的越多亏损越多的恶性循环。具体到成本管理层面，多数园林施工企业缺乏成本管理与成本控制意识，仅仅在项目完成之后进行成本核算，或是对企业的成本进行事后的控制以及静态性的控制，而在项目施工之前预测成本，项目施工过程当中的动态反馈等现代成本管理意识还比较薄弱，从宏观战略的角度进行成本管理的理念还没有得到有效体现。此外，有的园林企业的管理人员，还将成本管理看作为会计人员的职责，与自身所承担的职责关系不大，这种认识导致了园林施工企业在成本管理方面难以形成全员参与，渗透所有施工环节的现状。

2园林施工工程的成本控制依据不完善

园林施工企业的工程成本控制需要依据一定的标准，但是园林施工通常涉及到绿化、给水、排水、道路硬化、地形构建等作业，有时还会涉及到交叉作业。这种园林施工的复杂性和多元性，使园林企业在施工过程当中有多种选择，通常由于施工结构，施工规模以及施工环境的不同，各个选择的成本之间缺乏比较的标准依据。许多园林施工企业对于工程目标成本的制定过于“粗线条”，更有甚者，有的企业只是依据以往的经验确定一个流于表面的简单成本控制范围，忽略了施工过程当中的现场环境、工期要求以及施工条件等因素的影响作用。同时，在成本控制的规章方面，往往只制定简单的规章制度，规章制度与实际施工当中的具体情况难以实现结合，起不到应有的控制作用。

3成本控制技术方法落后于市场

从企业角度来看，若提到降低成本，大都会想到从工程技术的角度出发去降低成本，即采用新技术或者新工艺，通过提高生产效率，缩短工期来实现直接减支间接增收的目标。但是原来施工市场竞争激烈、人员流动性大、信息传递便捷且透明，一项新的施工工程技术很快就会被竞争对手所掌握。因此，仅仅从技术角度出发进行成本控制，难免显得独木难支，对园林施工企业来说，应该把工程技术创新与企业内部管理技术创新结合起来，以达到优化成本控制技术方法的目的。

4成本管理的理念落后

传统的园林施工企业成本控制要么从内部挖潜出发，忽视或轻视对外增收，要么从外部减支出发，缺乏企业内部管理呼应。即，成本管理的方法不全面，不能内外兼修。没有全面的综合性的考虑内部和外部的各种影响因素。

二、现代园林施工企业成本控制的对策

1 建立有效的成本管理组织体系，明确成本管理岗位职责

现代园林企业的成本管理，必须设计一套班子及其领导下的组织体系，以此作为企业成本管理的领导组织。这一套班子的设计必须以确保企业利润最大化为出发点，实施项目施工过程中成本中期反馈和动态控制。同时，将施工项目部作为项目成本控制和成本管理的中心组织，项目经理部的人员要负责项目成本的计划、控制以及监督、检查、各个施工班组也需明确自身在成本控制和管理当中的职责。

2加强合同管理，控制工程成本

与业主单位签订施工合同之后，施工部门必须做好合同文件的保存备份工作。一方面，以合同内容为依据，随时检查监控合同的执行情况，同时整理、记录好合同范围之内的工程变更时施工单位保持主动地位。另一方面，加强与设计单位的沟通，督促其完成方案设计，因为方案设计的优劣将直接影响项目成本的高低。总而言之，施工方要对合同规定的每一个环节做到精确掌握，如发现变动，应及时处置。

3构建成本控制信息网络，实现项目成本管理的信息化

项目成本管理的信息化是指，在项目成本控制和成本管理过程当中加强信息资源的开发和应用。通过对项目施工过程当中有关数据的搜集、筛选和分析，可以使项目管理人员对项目所在地的生产资料价格、人力成本、施工进度等信息一目了然，为项目负责人探讨施工方法、纠正和预防成本偏差，改进成本控制方法提供依据。

4完善工程项目资金预算与管控

对工程预算资金的有效管理和控制是工程项目顺利完成的保障，首先，应该系统的培训财务人员，提高财务人员的业务素质和职业态度。其次，对工程资金实行“收支两条线”，使管钱的人不用钱，用钱的人不见钱。从收支两个口加强资金的管理，同时做好资金的追踪和核算。

5建立严密的成本控制程序

项目经理部是成本控制的核心组织，施工之前，项目经理部应该以相关资料为依据，编制项目在机械、材料以及人工劳务方面的成本预算，交给企业的财务部门审核，财务部门根据实际情况对预算作出调整和矫正。同时在施工过程当中，项目经理部的各个成员都应当严格按照调整矫正过的预算施工，财务部也应该全程监控预算执行。

结语

成本管理和成本控制是现代企业管理的核心内容，园林施工企业因其施工方面的复杂性和多样性，应该从组织结构设计、合同管理、信息化、完善预算制度和管理程序入手来有效降低本企业的成本，以此来保持企业的竞争力。

参考文献

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随着我国经济建设的快速发展,建筑市场和状况更加复杂,施工企业面临机遇与挑战并存,施工中新技术更新同简单劳动相混杂;新的施工企业竟相涌起,老的企业包袱重、问题不断;建筑市场竞争加剧,压标压价;建设单位竞标条件苛刻,施工单位利润薄,垫资严重。且建筑业生产周期长,回款率低具有普遍性,形式显得尤为严峻。施工企业必须外抓机遇,内练硬功,向管理要效益。

施工企业有其明显的行业特点,施工项目明确,工期长,通常以项目为作业和核算单位,在企业管理中也常以项目为中心。目前,在我国施工企业管理中,存在项目管理薄弱现象。有些项目管理混乱,效益低下;有些项目滥用权限,导致企业内部企业利益小团体化,企业整体生产要素利用率低,企业管理失控。法人企业作为法律主体,在项目发生法律诉讼等管理风险时,企业往往成了项目风险的承担者,形成利益与风险不均衡、不对等现象,所以企业必须严格项目管理,管好项目。企业要管好项目,就要理清企业与项目间的关系,明确各自的责、权、利关系。企业以其出资额对自身承担责任,以其全部资产对企业债务承担责任;具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织,在建筑市场中,施工企业是工程项目的主体,其行为对建设单位负责。项目经理部作为施工企业的生产单位和项目的管理班子,承担的是内部管理职责,其行为对企业负责。项日经理部的资产归企业法人所有,项目经理代表企业法人负有经营权、执行权,并没有所有权。

企业法人和项目经理的权利基础不同,解决的问题不同。由于企业与项目之间“信息不对称”等因素,形成施工:企业管理和项目管理中管理重点和内容不尽相同。施工企业管理内容及重点为:(1)制定和健全施工项目管理制度,规范项目管理。(2)加强计划管理,进行资源调配,保持企业整体资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务。(3)对项目经理部的工作进行全过程指导,监督和检查,确保项目顺利优质完工。(4)处理和决定重大问题,如与劳务作业层(施工队伍)应签订劳务分包合同,明确项目部与劳务作业层(施工队伍)间劳务分包合同的关系。项目管理的内容及重点为:(1)建立施工项目管理组织,组建职能部门,制定施工项目管理制度。(2)进行施工项目管理规划,是对施工项目管理内容,方法,步骤,重点进行预测和决策。(3)进行施工项目的目标控制。(4)劳动要素管理和施工现场管理。劳动要素包括:劳动力,材料,机械设备,资金和技术,是施工项目目标得以实现的保证;施工现场的管理是一种动态管理和调度,对于节约材料,保证施工进度,创建文明工地等方面都至关重要。(5)施工项目的组织协调,包含施工中各方配合关系、供给关系的协调。

规范企业管理与项目管理,明确各自责、权、利,有助于解决施工企业与项目之间管理漏洞,提高企业管理效益,就需深入推行项目管理责任制,项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同,处理好企业,项目和劳务作业层(施工队伍)的关系,规范项目管理,按一定方式选聘项目经理,签订“项目管理目标责任书”,明确项目经理的责任,权利和利益,以便于进行项目管理。“项目管理目标责任书”消除了企业与项目之间不明确事项发生,避免项目超越权限行为的发生,同时又是一种经营管理责任考核。通过“项目管理目标责任书”的明确和实施,有效减少和规避了施工风险,可以解决普遍意义存在的项目管理问题。

2项目成本管理

企业的经营目的是为了获取利润,也是生产的目标。在当前的行业利润较低的情况下,企业要获得利润,必须降低项目成本。成本管理是个复杂的体系,影响成本的因素是多方面的,首先要进行合同成本分解,制定科学的目标成本,注重过程控制,注重各部门的协调,严格成本控制;同时要健全实现目标成本的保障体系,充分发挥监督机制,运用激励机制,发挥人的主观能动性。项目管理的核心是成本管理,制定科学的目标成本是成本管理的基础。项目要制定目标成本,进行成本控制,就要对施工建造合同项目进行分解,成本按属性划分为两大快:一块是项目直接费用,包括人工费、材料、机械和其他直接费,直接费的控制要依据施工方案和进度计划,计划用工工日、材料计划消耗量、机械台班消耗量,来确定目标利润进行施工过程中成本控制的依据。另一块为项目间接费,为项目管理而发生,在预算控制中要严格控制各项管理支出;通过综合、分析调控,确定项目目标成本。

编制施工成本预算计划,确定目标成本,一定要以市场价格为导向,即其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。只有这样,目标成本的编制才能够准确。所以必须加强对工程成本中材料、人工费等随行就市因素准确测算,大到单项工程,小到每道工序,都必须树立成本意识,将各项费用进行细化、认真统计、整理和系统分析,找出成本、利润控制点,逐步建立和健全企业内部的核算价格体系。成本控制围绕目标成本进行,由于价格是变动的,目标成本也需不断的调整,在合同价包死的情况下,科学地编制合理的目标成本对利润合理预测具有现实意义。成本控制是多部门控制事项,项目各部门应各尽其责,做好自己分管事项。技术部门应优化施工方案,改进技术措施,鼓励开展技术革新和工艺创新,为成本控制提供技术支持;财务部门及时准确反映项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,反映项目盈亏情况,检查成本控制目标是否实现,造成差异的原因;预算部门编制施工成本的预算计划,确定目标成本,并负责层层分解、层层落实和负责监督成本执行情况。成本控制需各部门共同努力,齐抓共管。

成本控制强调事中控制,是个过程控制。必须采取事前预算和过程控制,强化过程监督,加强对劳动力、物资材料及设备采购的干预和监督,加强对工艺流程的选用。在事中控制中,项目经理必须协调好“干”和“算”相互关系,改变“管干的不管算”,“管算的不管干”脱节现象的发生,作到事前预算,事中核算,边干边算,作到管的及时,算得准确。在成本管理这个复杂的体系中,人的因素至为重要。一个合理的控制目标、一种科学的控制方法,必须要有一群有责任心的项目管理者来实施,才能最终达到降低成本,提高经济效益的目的。提高管理人员的素质,必须加强对经济成本管理人员的经常性培训,以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员:通过这些管理人员对项目过程实施的总结、分析、及个人经验的积累和反馈,使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态,实现了由行家进行项目管理,管理向专业化迈进。企业的人事管理对项目也具有重要的现实意义,企业的管理层应该洞悉各项目管理人员的能力、品行,做到知人善任、用人有道,以保证最优化地利用人力资源:通过对项目部人事监控、管理,防止了出现内部小团体现象,避免项目经理的短期行为,避免企业资源的流失。施工企业人才的管理要建立竞争、激励、约束机制。通过建立竞争机制,实行竞争上岗。在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,提高管理和劳动生产积极性,提高效率,节约成本。没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为续,更谈不上成本节约;在施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,为规范管理、作业、和成本节约建立一个制度保障的平台。

3成本管理与合同管理、安全生产、技术质量、管理手段之间的关系

施工企业要创建自己的品牌形象,创造良好的经济效益和社会效益,在注重成本管理、人才培养的同时,也要强调安全生产,工程质量、工程进度及安全文明施工,这些因素同成本管理密切联系,同时又是施工建造合同的必要条款和重要内容。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍我国基本建设和社会快速的重要因素之一,在建筑行业安全生产显得特别突出。建筑企业己把“安全第一”作为基本经营方针,提高安全生产意识,采取安全技术措施,建立一定的安全保障制度。“百年大计,质量第一”,施工质量同安全同等重要,施工企业应确保工程施工质量,强化质量意识,建立质量管理的重奖重罚制度,建立施工质量档案管理系统,实行责任追溯制,落实质量终身负责制。施工企业在应重视安全与质量,妥善处理与成本控制间的关系。