施工企业成本管控精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇施工企业成本管控，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：施工企业；成本；控制；加强；措施

一、引言

近年来，房地产市场获得了长足发展。但与此同时，却也带来了激烈的市场竞争。在此背景下，搞好成本管控，获得最大化的经济效益，已成为施工企业提高自身竞争力的一项重要途径。然而，纵观于我国施工企业成本管控的现状，不难发现，目前我国大多数施工企业的成本管理效果并不佳，不仅整个成本管控体系尚不健全，而且也并未将成本管控落于实处，使企业整个成本管理漏洞百出。长此以往，必将会降低施工企业的竞争能力，减少其内部积累，从而阻碍了企业的长远发展。

二、施工企业进行成本管控的必要性分析

施工企业如何在激烈的市场竞争中和日益变化的经济环境中获得长足发展，关键不仅在于施工企业能否为社会提供“质优价廉”的建筑商品，获得良好的口碑和市场认知度；同时还在于施工企业能否获得较高的经济效益。而提高经济效益的途径主要有两条，即增收和节支。其中，增收的影响因素较多，不仅会受到企业的自身情况限制，同时还会受到市场经济环境等宏观因素的影响；节支则主要受到企业内部管理的影响，具有一定的灵活性和伸缩性。

在节支中，最为主要的一种表现形式便是成本管控。良好的成本管控措施有助于企业节约成本、挖潜绩效、提高经济效益。而同时，成本管控还贯穿于企业施工项目的全过程，不仅是关系着企业能否提高经济效益，还是保障企业生产经营活动正常进行的基础。因此，必须对其给予高度重视。

三、现阶段我国施工企业成本管控的有效性

（一）施工企业管理者成本管控意识不足，观念落后

随着我国资本市场的逐渐完善和企业改革改制的进展，企业内部管理也开始逐步走向正规。但是，目前我国很多施工企业的管理者对成本管控的意识尚且不足，成本控制观念也较为落后。相较于成本管理，管理者还是更多的愿意将视角集中在生产质量管理等方面。而对成本管控，其认为只不过就是简单的计算材料、人工、机械等成本，只是一项例行的财务工作。而不会建立完善的成本管控机制。在此背景下，施工企业也就更不会对成本管理实施强有力的监督和控制。从而使企业的经济安全无法得到保障。

（二）施工企业成本管控缺乏前期计划

目前，我国施工企业在成本管控方面前期计划不足。而施工企业一旦对施工设备、人员、调度等缺少充分的准备和计划，将会很容易造成施工企业的成本大幅攀升。不仅如此，一旦计划不足，还容易造成人员分工不合理、岗位重复、设备闲置等情况，无端增加了项目成本。此外，前期计划的匮乏，还极易导致施工企业对工程项目的整体把握不足，从而导致施工进度可能无法按期完成。再者，计划不详细、不充分，还会使企业对施工项目的设备安排不细致，只是一味求多、求先进，反而造成了设备资源的浪费与闲置。

（三）施工企业成本管控模式相对落后

随着施工企业规模的逐渐扩张，加之施工企业的施工项目往往不在同一地域，施工企业自身可能会产生诸多分、子公司，项目部等下属单位。在此背景下，各下属单位的资金管理和使用基本都是独立的，再采用原有的成本管控模式往往难以满足企业的发展。极有可能造成企业内部成本调配不均。部分下属单位（部门）在存在大量剩余的闲置资金的同时，另一些下属单位（部门）却有可能面临资金匮乏，甚至依靠贷款维系的局面。如此一来，便也就造成了施工企业整体既存在高存款，却同时也存在高额贷款和利息的“三高”现象。这一现象的产生与企业缺少完善的成本管控模式直接相关。

（四）规模扩张给施工企业成本管控带来一定难度

科学化与规范化是目前我国现代企业追求的目标。若要提高成本管控能力、提高经济效益，势必要扩张企业的规模。但企业在规模扩大的同时，却也需面对一系列新的问题。其中，最主要的一点便是企业的成本管控难度随之加大。目前，我国施工企业的总合同金额往往数额“巨大”，可能几亿甚至几十亿。但是这并不代表工程款的充足与及时。在此情况下，对施工企业成本管控是个很大的考验。 另外，面对复杂的工程项目时，可能在施工前期就需要投入大量资金用以购买施工设备，而倘若企业日后没有类似项目，设备款可能面临着无法及时收回的风险。此情况下的成本管控力度很小。

四、我国施工企业成本管控的未来发展之路探析

（一）提高施工企业管理者的成本管控意识

对施工企业而言，唯有企业管理者及相关人员从主观意识上予以重视，方能在管理行动上付诸于实践。因此，若要进一步完善施工企业的成本管控，首先一点便是要提高管理者及相关人员的成本管控意识。就具体措施而言，可以定期开展成本管理讲座和培训，并组织财务、人力、项目部等相关部门和人员参加，培养人们的成本管控意识，使其充分认识到成本管理对施工企业的重要性。同时，作为管理者，要改变以往只重视施工项目质量，而忽视管理、忽视成本的“传统”观念。要在成本管理上积极学习国内外的先进经验，有条件的企业还可以引进先进的成本管控模式，从而提高施工企业的成本管控水平。

（二）通过成本预测，做好成本管控的前期计划工作

成本预测，也即成本计划，是成本管控的基础。施工企业若要进一步完善成本管控，离不开有效的成本预测和前期计划。而且，良好的预测和计划也能为施工企业编制合理、有效、科学的成本管控措施和成本管理目标提供依据。施工企业在成本预测的过程中，可以采取科学方法，参照合同价格和具体项目难度，以及结合施工设备、条件、人员等具体情况综合对工程项目的成本管控目标进行合理分析和预测。

（三）从内部控制着手，提高施工企业的成本管控能力

除了从主观意识上加强施工企业管理者的成本管控意识之外，施工企业还应从内部控制着手，提高企业的成本管控能力。有效的内部控制机制，有助于施工企业围绕经营目标，合理安排工程建设。不仅能保证会计信息的真实性与可靠性，还有助于保障企业资产的安全与完整。同时，内控机制还能促使企业在内部管理中采取一系列自我约束、调整、规划、控制手段。通常，企业内控机制的运行效果较佳，成本控制能力往往也不差。因此，施工企业应加强与完善内部控制机制，从内控的角度提高成本管控能力。另外，施工企业往往下属单位和项目部众多，资金分布广，管理难度大。对此，施工企业不妨将成本管控融入至内部控制之中，并不定期检查施工企业的成本发生情况和资金使用情况，对违规现象严格查处，并实行责任制。

（四）合理控制工程成本

对于施工阶段的成本控制是施工企业成本管控的关键环节。在施工过程中注重对一系列经济和技术问题的把握，有助于企业合理把控成本。具体措施主要如下：第一，企业应重视对技术问题的控制，充分发挥工程技术人员的专业技能，合理规划标书方案中的经济技术论证，制定一系列施工项目的可行性方案，从工程材料、施工技术、能源消耗等多个方面综合管控，提高企业的机械化水平，有效降低工程成本。在施工伊始，对各个施工方案进行多方面的技术比较，在保证施工质量的同时选择成本控制最为合理有效的施工方案，为企业项目成本的管控定好基调；第二，企业应通过组织管理降低施工成本，将工程项目的成本责任层层分解，做到责任到人，充分调动项目员工成本控制的积极性，从而使整个企业成本管控体系受益。

（五）利用施工三段式管理方式进行成本控制

施工企业在项目施工过程中往往分为三个阶段，分别为施工准备阶段、施工阶段和完工阶段。施工企业在成本管控过程中也应当采取三段式的管理方式：在施工准备阶段，要合理编制工程预算书，对项目成本进行科学细致的计算和预测；在施工阶段，要督促施工监理合理控制项目成本，严格按照工程预算书进行施工作业；在项目完工阶段，要及时将实际成本和预算成本进行逐一比对，找出差异原因，为今后的预算编制提供可靠的数据资料。

五、结束语

成本管控是提高施工企业经济效益的有效途径，也是当今市场经济发展的必然趋势。如今，越来越多的施工企业都开始重视对施工项目成本的管控，通过不断的摸索和发展，逐步建立起了一套适合自身企业发展的成本管控模式，并在实践中不断的探索和改进，取得了较为理想的经济效果。在建筑施工日趋激烈的今天，施工企业更应合理利用成本管控这一生存工具，为企业的长远发展提供助力。（作者单位：山东兴华建设集团有限公司）

参考文献

[1] 倪小红. 论建设工程项目施工成本控制管理[J]. 现代装饰（理论）. 2011（03）

[2] 徐静. 建筑企业施工成本控制途径探讨[J]. 科技创业月刊. 2011（06）

[3] 张宝泉. 建筑企业成本控制中的常见误区[J]. 科技传播. 2010（17）

[4] 唐丽. 房地产项目开发各阶段成本控制的要点分析[J]. 时代经贸（中旬刊）. 2008（S7）

篇2

中图分类号：F532 文献标识码：A

面对铁路建筑市场的竞争日益激烈，各施工企业为了中标，都会大打“价格战”，以较低的报价进行投标，导致企业的经济效益大幅下滑，这严重危及到一线项目的正常实施及运转，乃至整个企业的生存和发展。基于这种情况，施工企业只有加强一线项目责任成本的管理，才能在日益严峻的建筑市场有立足之地。

本文根据通过在一线施工项目接触到的，浅谈一下铁路施工企业项目成本管控措施。

一、严控三量，把好成本关

1、严控工程量，防止计价超量造成成本扩大。项目严格执行公司已有项目工程数量控制办法，并根据本项目地处山区管区较长、人员分散、结构复杂的特点，补充完善了项目工程量控制流程。一是对工程量较难控制的防护工程、隐蔽工程增加现场三方签认流程。每月劳务队验工计价时，上述工程不论有无设计量，都坚持按现场施工数量收方，由技术员、测量班、劳务队三方共同签认，并提交项目部审核后作为劳务队计价依据。二是完善工程量节超考核流程。每月定期组织各部门召开经济分析会对项目已完工程量和剩余工程量进行“盘点”，分析当期劳务队已完工程量节超情况及节超原因，并按季对相关责任人实施奖罚。通过筑实工程量控制网，有效规避了工程量人为流失。

2、严控材料量，防止管理失控扩大成本。首先是严格执行材料进场流程。不论是钢材、水泥等甲供材料,还是碎石、砂子等自产材料，我们都严把材料进场质量关和数量关，质量不合格的不允许进入现场，数量短缺的不允许进入现场。在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足。其次是严格执行材料使用流程。切实按限额供应钢材、水泥、外加剂、粉煤灰，落实材料逐日登记制度，坚持按月按预算消耗材料，防止多领少用造成浪费。第三是共同签收的到现场材料以及新购、调用的周转材料、劳务队租（借）用的周转材料，作为月末劳务结算材料使用数量。 第四是把握市场行情，适时调整材料储备量。

3、严控零星用工、台班量，防止跑冒漏滴增加成本。为严格控制零星用工、台班数量，我们设计了零星用工签证及机械台班结算流程并严格执行。项目发生的零星用工、机械台班，必须由出租人与承租人（即使用人）现场项目副经理即时共同签认，并由副经理通报项目部，且在三日之内将签字齐全的“机械台班使用表”送交项目核算合约部结算，超过三日将不再受理，发生的费用由出租人自己承担，从而达到了零星用工、台班数真实可控制的目的。

二、改变管理方式，严管细扣降成本

1、改变拌合站管理方式，寻找降低成本途径。本项目工期54个月，因地处山区，交通运输极为不便，无商品砼供应，现有地方石料加工场其规模远远达不到供应要求，项目进场之初，鉴于公司资金紧张，拌合站、碎石场均采用了租赁方式。经过半年时间的运转，项目通过核算发现地材成本远远高于地方材料价格，通过对剩余工程砼的需求量测算，将搅拌站及骨料加工厂购买下来，地材价格将远远低于现有价格，项目立马在公司帮助下，收购了现有搅拌站和骨料加场。经过两年测算，就地材一项，项目部减少成本100多万元。

2、减少非生产性开支，压缩管理费用降成本，一是强化财务报账时效性。按照“前账不清，后款不借，帐逾三日，视情担责”的原则，对无特殊情况帐逾三日不报者，按报账金额每日5%予扣减，保障了备用金清理及时，避免了资金沉淀放大成本。二是实行民工工资制度。每个月劳务对根据当月劳务计价情况编制民工工资发放表并上报项目部，经项目部经理审核（当月民工工资总额≤当月劳务计价额+月初劳务对往来余额-当月项目代付款）后，由项目财务科直接至民工，规避了劳务纠纷及纠纷成本。三是对项目部车辆油料量化管理。项目部车辆油料划归物资责任中心，物资科每天按车辆开具提油单（由于大部分车辆为外租模式，因此每次只开当天用油量），司机凭单据加油。月末，财务科审核油票 并统一支付油款，物资统计所有车辆本月百公里油耗量并张榜公布，起到了员工监督司机、司机互相监督、相互竞争的积极作用，有效控制了管理车辆成本。

三、定期分析成本，适时兑现奖罚

落实好“责”、“权”、“利”是做好项目责任成本管理的关键。

1、制度先行

根据企业《责任成本管理实施细则》等相关办法，结合项目实际，制定了《月度经济分析会议制度》和《季度责任成本考核兑现制度》，项目每月召开一次成本分析会，分析当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面存在的问题，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，掌握成本节超状况，并有针对性的采取整改措施，保证了项目成本管理有序推进。

2、适时适度奖罚

责任是推动责任成本管理的外在压力，奖惩罚则是推动责任成本管理的内在动力，认真落实项目《季度责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定按季度兑现效益工资和奖罚。适时适度有针对性的奖罚，激发员工主动从事责任成本管理的积极性。

四、结束语

项目成本管理能否成功，直接关系到铁路施工企业的生存和发展，所以，企业必须转变以往的传统观念，克服在施工方面的经验主义思想，加大对项目科技含量的投入，不断地进行经验总结、分析、应用。在施工过程中严格控制好成本管理，优质、高效地完成每一个铁路施工项目。

参考文献：

篇3

关键词：电力施工企业；成本管控；经济效益

中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）21-0166-02

经济的快速发展，带动了电力企业的飞猛发展，随着物价的上涨，生产成本不断升高，电力企业的成本管控工作面临着新的挑战。因此，电力施工企业要加强对企业成本的管控以适应市场竞争，对提高电力企业的经济效益有着重要的意义。电力施工企业要想有效益，那就要靠管理。根据从事工程造价多年的经历，拟从以下几个方面浅谈施工企业工程造价的管理及控制。

1 施工合同管理

合同管理是控制和协调的依据，也是经济的法律手段。施工合同以法律的形式明确企业在工程承包中的权利和义务，是企业组织施工、进行项目经营的法律依据。施工企业应设立专门的合同管理人员，合同管理人员不仅要对合同业务熟悉，而且要反复地斟酌合同条款，不造成经济损失，也不影响企业的信誉。同时企业的决策层、执行层也应重视合同管理，认真学习国家的法律和法规，掌握业务知识。对于现场施工的管理人员更应认真学习合同，明确合同规定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等。分包合同合理划分标段，尽量避免和减少标段交叉和衔接中的矛盾，积极借鉴以往成功的分包模式并探讨新的分包模式。在综合考察的基础上引进新的分包单位，利用良性竞争降低分包价格。

2 施工组织设计管理

施工组织设计是用以指导施工准备乃至施工全过程的技术经济文件，其内容视工程的性质、规模、结构、施工复杂程度、工期要求和建设地区的自然经济条件不同而不同，一份好的施工组织设计能指导项目合理利用人力、物力、财力，以最低投入满足合同要求。施工组织设计的编制对工程造价的影响至关重要，采用的施工方案不同，所需的费用也不同，甚至相差很大，因此，在施工前应组织包括技术、质量、施工、机械、材料、劳力等相关人员，共同研究编制施工组织设计，在施工过程中针对工程实际情况编制相应的施工方案，反复斟酌，优化方案，更为重要的是在施工过程中应严格按所选择的施工设计或施工方案组织实施。

3 施工人员的管理

从项目内部管理看，项目管理人员经济观念不强，搞技术的只负责分工技术和质量，搞施工的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的进场点验工作，搞预算的只负责预决算工作，表面上职责分工明确，各尽其职，但这些分工不约而同地回避了成本管理这一核心。因此要树立全员经济意识，充分调动项目领导层的责任心和积极性，在抓好工程质量的同时控制好工程成本，并协调好项目内部管理人员，对施工人员，不仅要搞好生产进度，严格按图及规范施工，严把质量关，尽量减少因质量问题而造成的返工或返修所带来的经济损失，同时对施工过程耗用的工、料和其他费用认真把关，对增减或更改项目要做好现场签证；对于预算人员，应深入现场，掌握实际施工情况，包括施工进度及工程款拨付情况、材料的购置等，还应配合项目经理落实现场签证，并根据施工进度及有关定额计算好下一阶段的材料、人工、机械设备需用量，为材料的购置、人工、机械设备的安排提供依据。此外，作为预算人员，应认真研究施工合同，熟悉相关定额，按照合同规定的结算方式和有关计价依据进行计算，为竣工结算做好准备。

4 施工材料的管理

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%，因此在安装工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点。对施工材料的管理应该做到以下几个方面。

（1）对主要的装置性材料采用公开招标的方式进行工程材料的采购。[3]由公司的决策层会同公司的管理层一起对工程材料的采购进行公开招标。对分包商的资质、材料的价格进行协商讨论，经过反复磋商，最终确定材料的供货商及供货价格。

（2）组织材料合理进出场。根据施工进度和材料计划，确定材料的进出场时间。进场太早，要早付款给材料商，减少公司的流动资金，也增加材料的二次搬运费；进场晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。

（3）实行限额领料制度。依据施工图纸以及国家或地区定额管理部门测定的标准，确定材料数量。根据此数量进行材料的采购、收料以及领料。可以控制收发料过程中的材料缩水现象，而且使材料得到更合理效地使用。

（4）措施用材料管理。制定《措施用材料管理办法》，规范措施性材料预算计划及管理的流程，加强措施性材料使用的管理，减少资金占用，加大措施用材料的周转次数，提高利用率。

5 索赔管理

寻求合同内施工项目的索赔以及合同外的施工项目的再开发成为履行合同期间企业的又一主要工作，主要表现为：

（1）现场签证管理。在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，需经双方同意，并采用书面形式予以记录。合同、预算中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以利于今后的结算工作。

（2）索赔管理。索赔顾名思义，就是甲方或乙方权益受到侵犯时，超出或改变施工合同约定内容，向对方要求对自己失去权益所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。工程索赔分为费用索赔、工期索赔。其中，费用索赔是重点。工期索赔只是要求业主方对施工方工期的合理顺延，这只能使施工企业工期得到补偿，但是，由此造成的工期损失只能通过费用补偿来实现。

当前施工合同可以说非常苛刻，几乎把可以索赔的项目都包含在了风险费中，对承包单位十分不利。但不是一点索赔点都没有，我们应该灵活应对，以下方面要特别关注：（1）发包人未能履行义务，而由承包方完成的，例如临建地基础处理，厂内水、电、路、通讯等设施：（2）发包人应按约定的时间和要求供应图纸、材料和设备，造成承包方停窝工：（3）一周内非项目部原因停水、停电、停气累计超过24小时造成的停窝工；（4）图纸与初设不符项目；（5）发包方及监理工程师要求的合同以外的工作；（6）由于发单漏项部分；（7）发包方及监理认可的重大技术措施；（8）材料代换、工艺要求比初设提高的部分。应该说索赔工作是全部竣工结算的内容之一，施工企业应当重视索赔的理论和方法。当工程施工中，出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，施工企业应及时收集文字依据，认真分析，提出索赔报告，追补损失。索赔是市场经济活动中常见的社会现象，是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为，是现代工程承包中不可避免的事情。因此，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。

6 结束语

成本管控工作贯穿工程建设的全过程，而电力施工企业在施工阶段的成本管理工作至关重要。进行全面成本管理，过程控制，点滴节约，大力挖掘采购、分包、签证、结算、付款以及临建费、管理费、直接费、其它直接费的降低空间。优化管理流程，提高管理效率，降低管理费用。合理确定工程造价，并对造价进行一系列行之有效地控制，才能提高电力施工企业的经营效益，使企业不断地发展壮大，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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【摘 要】近年来，我国经济建设水平和质量都在不断提升，而各行各业发展中施工企业之间的市场竞争尤为激烈，控制好工程项目的成本成为了施工企业发展和生存的重要问题。但从目前情况来看，施工企业的财务成本管理工作中存在诸多问题，严重限制和约束了施工企业的健康发展。本文从财务视角，对施工企业项目成本管控进行简单的分析与探讨。

【关键词】施工企业；项目成本；财务管控

随着建筑业的快速发展，虽然给施工企业带来广阔的发展空间，但由于施工企业也越多，施工企业之间的竞争也越来越大，建筑施工具有生产周期长，流动性大，资金投入量大等特点，获利空间也越来越小，施工企业一味地依靠传统的经营管理模式已经无法满足企业生存和发展问题了，所以施工企业需要加强财务管理质量，加大工程项目成本管理力度，不断地降低成本，对施工企业的长久发展与健康发展来说有着非常重大的意义。

一、施工企业项目成本控制的现状及原因分析

（一）施工企业项目成本控制现状

工程项目成本的控制主要是在项目工程施工过程中所有成本费用的形成，其中包括施工过程中资源的消耗与费用开支等，对工程项目的费用成本进行调节与监督，将实际费用成本控制在一定范围内，确保实现施工企业的经济效益与经营目标。但从当前情况来看，施工企业在运营管理中普遍存在高成本、低效率，企业的经济效益难以得到切实的保障，在施工企业中一直实行计划价格与事后核算的财务成本控制方式，以及完全成本法的算账报账财务成本管理模式，这种财务成本管理模式已经完全不能适应于我国现阶段市场经济体制，从而导致在工程项目施工中施工管理人员的成本意识淡化，对项目成本的管理力度较小[1]。其次在施工企业中各个部门之间缺乏有效配合，对财务成本管理理念缺乏深刻及正确的认识，部分工作人员人为成本管理c控制工作应是财务部门负责，各个部门之间各司其职，因此对项目成本管理工作没有全权参与进来，从而导致项目成本出现严重失控的现象。最后，在工程项目的财务成本管理工作中对计算机技术与信息技术没有有效利用，各部门之间的信息资源缺乏共享，没有形成一个综合性的财务成本管理系统，对财务成本管理过程中存在的问题不能及时发现，从而导致成本控制措施不能及时采取，导致施工企业造成大量的经济损失。

（二）施工企业项目成本管理弱化原因

导致施工企业项目成本管理弱化有多方面原因，其中主要是由于施工企业缺乏成本管理与控制意识，在工程项目施工过程中存在严重的浪费行为，导致项目出现亏损[2]。其次，施工企业中尚未形成完善的财务成本监督与管理制度，虽然部分企业制定了内部财务成本控制办法或相关条例，但具有一定的滞后性，已经难以满足现阶段建筑行业及建筑市场的发展需求，因此需要对原有的施工企业项目成本管理制度进行不断完善，进行及时更新或修改，提高施工企业的约束力。再次，施工企业在项目工程施工中重视生产价值，却忽视了项目成本问题，从而导致企业中的财务成本管理工作缺乏积极性。现阶段施工企业中的成本管理工作对企业经营机制的转型十分不利，难以提高施工企业的市场竞争能力，对施工企业的财务成本不能进行有效的宏观调控工作[3]。

二、提高施工企业项目成本控制的方法

（一）将财务会计转变为管理会计

管理会计工作主要的服务对象是企业自身，企业内部管理人员作为管理会计工作的使用者，对财务成本进行核算。管理会计工作主要是反应企业未来的财务状况，而财务会计工作则是对企业过去的财务数据反应出来；从报告内容来看，财务会计工作受到会计原则的限制，反应公司的整体财务状况，并对企业的收入或存货进行概括，而管理会计工作则能对企业的全面信息及局部信息都能详细的反应出来，为财务决策提供战略信息；从行为上来看，财务会计工作主要是财务披露问题，而管理会计则是对员工行为的影响问题，即财务会计工作是一种被动行为，而管理会计工作则是主动行为[4]。在施工企业项目成本管理中采用管理会计的方法，通过统计等方法对财务会计人员所提供的信息进行再次加工、对比、计算，为企业内部的各级管理工作制定多样化的投资方案，为企业的经营活动提供决策，为企业经营活动的战略方案提供有效的依据及信息。

（二）全员参与到项目成本管控工作中

在施工企业中部分人员对费用支出问题有明确的控制目标，如何合理的进行费用支出行为，并找到对项目成本控制的有效办法与最佳途径。财务人员根据会计资料的成本核算数据，成本控制结果与目标成本相脱离，需要对成本控制结果进行认真分析与总结，来降低项目成本[5]。因此在项目成本控制管理过程中需要财会部门、项目部门及其他部门间进行信息互通，才能切实达到项目成本控制的目的，形成综合性的成本控制网络，企业上下级需要相互扶持与配合，才能达到预期成本控制效果。

（三）通过先进的信息技术，实现施工企业的财务管理与业务管理一体化

施工企业中的财务管理工作涉及到企业在经营过程中的各个方面，这是财务部门所具有的独特性。现阶段的财务管理工作汇总实现信息化管理工作不仅需要实现项目成本管理的信息化，还要对施工企业中中的工程建设、客户关系、材料采购、库存管理及人力资源管理中实现信息化管理模式，从而由点及面，从各个方面对施工企业内部的财务成本进行管控，使各个功能模块实现对接，做到事前、事中、事后的成本预测、成本控制与成本分析，提高工作效率，切实保障施工企业的经济效益与利润。如在施工企业中没有建立有效的信息系统，财务成本管理体系不能准确的对施工企业中的产品成本与财务会计工作进行核算，使财务成本管理职能不能有效发挥出来[6]。

三、结语

总而言之，施工企业中的项目成本管控工作需要从工程项目施工的各个环节进行严格控制，包括施工企业内部中的各个部门之间需要对财务成本控制工作予以高度配合，为财务部门提供准确的成本信息及数据，实行全员参与的财务成本管理与控制方法。除此之外，还要充分利用现代信息技术，在对工程项目的成本管控工作中实现信息共享，使财务部门与其他部门之间建立紧密的联系，从而利于对项目的成本费用支出及其他成本费用之间的资源整合，实现项目效益的最大化，切实保障施工企业的经济效益与综合效益。

参考文献：

[1]高爱明. 公路施工企业项目成本管控的重难点分析[J]. 交通财会，2014，12：34-36.

[2]毕红春. 浅论施工企业项目成本管理体系及控制[J]. 科技创业月刊，2005，07：90-91.

[3]吴有福. 浅析国有建筑施工企业工程项目成本管控[J]. 经营管理者，2016，20：335.

[4]刘远峰. 浅论铁路工程施工企业项目成本控制[J]. 民营科技，2012，08：340.

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关键词 施工 企业 成本 管控

一、施工企业成本管控存在的问题

长期以来，我国的施工企业对成本管控都不是很重视，实行“粗放式”的管理，部分企业在意识到成本控制的重要性后，也采取了一些措施，获得了一些效果，但依然存在很多问题。

（一）管理意识相对淡薄，认识不足。首先是不问成本，只抓利润的思维模式，不重视成本控制，大多是重技术，轻管理，一些项目领导直接将成本控制的任务交给财务或计划部门，自己完全不上心，导致项目的成本核算流于形式成为普遍现象，有的甚至篡改数据来应付检查，成本管理完全没有准确性和科学性可言，而现在建筑市场的不规范以及价格改革落后也直接影响了施工企业的成本控制，企业内部对成本管理的重要性认识不够，宏观的成本管理体制也不完善，监督弱化。

（二）内部控制组织体系不完整。由于对内部控制的认识不够，企业人员都不重视，内部控制制度的建设缺乏系统性，相关的配套措施都需要进一步完善。组织管理分散，各部门都只考虑自己的中心任务，譬如财务部门就只从资金上进行成本控制，而物资设备部门则只考虑材料的质量，采购是否方便等，技术部门则从施工质量、安全等角度考虑，各部门之间缺乏沟通，不能形成一个整体，都是为自己部门的任务考虑，难免不产生矛盾，忽略了成本控制的整体性，它应该是贯穿于整个项目管理中的每一道工序，大家需要共同协作，全面考虑，不论是事前、事中还是事后，一起做好成本控制。施工组织设计是关键，必须遵循科学合理合法的原则，明确各部门职责的同时，也要做好整体控制，完善风险评估系统，施工企业必须要建立起完备的内部控制组织体系，形成成本控制的有机整体。

（三）管控方法落后。多数项目都采用事后或事中控制，而忽略事前控制，这样就很难从根本上控制工程造价。 在控制时采用传统的成本分析法，主要从成本方面来管理，没有结合项目的质量管理，从而成本控制难以落实到位。以手工操作为主，企业硬件设施跟不上，缺乏现代化管理手段，电算化管理系统的运用还停留在一般水平，可能员工的素质也跟不上，现代化管理方法无法在企业中推广运用， 这些都降低了施工企业成本控制的效果。

二、通过以上对施工企业成本管控相关问题的分析，现给出一些针对性的措施

（一）加强成本管理的意识。不论是项目管理的领导还是员工，都应意识到成本管控的重要性，加强成本与效益的宣传和教育，譬如开展关于成本管控的知识竞赛等，提高大家对成本控制的认识，同时加强对全体员工成本管理基本知识

的培训，对于担当成本管控工作的员工，也要定期培训，不断提高员工的水平，逐步现代化管理方式。可以说企业内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，领导者应注重员工的发展，让全体员工从思想上认识到成本管理的重要性和加强成本管理的迫切性，加强企业文化的建设，创造良好的控制环境。

（二）健全成本责任制、激励制度。在施工企业内部应将成本管理的各项内容责任到各职能部门，明确分工，各司其职，保证企业对施工项目的宏观控制，项目成本的测算和评估要到位，科学合理的确定项目的各项目标成本指标，企业是利润的中心，项目则是成本控制的中心，职能部门需要对项目的目标成本、预期利润的科学性等进行客观的测评。 对成本控制的监督、服务和协调等，要落实在各职能部门，划分好责任范围，超过部门范围的责任由上一级部门控制，层层把关，全面控制。通过激励机制来提高员工的积极性，对完成任务优秀的部门进行不同程度的奖励，譬如给予合同额一定百分比的奖励，奖励的内容也可以根据员工的需要进行设置，而不是仅限于金钱，给长期保持优秀的部门颁发优秀证书等，这样对其他部门能起到榜样作用，工作起来更有动力，对不能按时按量完成任务的部门，要查明原因，实施一定的惩罚措施，并总结经验教训，这样在企业内形成一种良好的竞争机制，员工有足够的工作热情，大大提高成本控制工作的效率。

（三）完善成本管控的内容和手段。成本管控包括了多个环节，施工企业应开展全过程、全方位的成本管理，事后的核算分析很重要，但事前管理和事中控制同样不可忽视。重视成本预测的同时，做好投标报价的工作，强化成本管理，同时重视工程质量，降低成本并不意味着降低工程质量，可以通过增加施工生产中的技术含量，而不是降低材料的品质。联系市场和社会资源的变动趋势，对本企业的成本管理现状进行分析和对策研究，与时俱进，不断的提高企业成本控制的水平。我们现在已经处于信息化时代，传统的控制手段不论是在效果还是效率上都已经远远落后， 不能跟上社会发展的脚步是注定要被淘汰的，施工企业要让自己的员工参加培训，学习现代化的成本控制方式，积极的购买或研发成本管理软件，网络是一个强大的资料来源，要进行充分的利用。目前，人们已经研究出了多种先进的管理方法，如价值工程、偏差分析法等，施工企业可以引进这些方法，运用于成本控制中，以进行高效的成本管理。

总之，施工企业有着自己独特的经营特点，在经济转型期，必须顺应经济体制的改革，重视成本管控。工程项目管理是施工企业管理的重点，而成本管控又是工程项目管理的关键，项目成本控制往往决定了企业的市场竞争力，为了能在竞争中保持优势，必须加强企业成本管理，而且施工企业要随着社会的发展，不断的创新控制方法和手段，适应市场环境的变化，通过对新知识的不断学习和实践，提高自身的管理水平，保持在社会的发展大潮中立于不败之地。

参考文献：

[1]金家芳.关于建筑工程施工企业成本控制的探讨.经营管理者.2012（01）.