成本管理方法精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇成本管理方法，期待它们能激发您的灵感。

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一、成本管理工具方法的种类

成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。

二、全方位认识成本管理

就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。

（一）成本管理?穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。

（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。

（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。

三、系统化运用成本管理方法

（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。

目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。

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图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成

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一、供热企业成本管理中存在的问题

成本管理方面的不足，直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以，我们在今后的成本管理中，应首先明确各项问题，针对问题本身，采取有效的成本管理措施，确保问题不会反复的出现。

（一）成本管理观念落后

供热企业在目前的经营中，多数的成本管理观念比较落后，在很多方面都没有顾全大局，仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析，我国当下的经济发展较为迅速，如果不能占有较多的市场份额，势必会在将来遭到淘汰，这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中，成本观念主要是集中当前的利益，在经营过程中，甚至是采用了一些比较极端的手段，例如通过供热质量下降来提高经营利润，这些都严重损害了用户的利益，对长远发展而言是非常不利的。另一方面，成本管理观念落后，还表现在技术、设备等，均采用老旧设备，(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。

（二）成本管理范畴狭窄

供热企业虽然是供热为主的企业，但在成本管理方面，其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加，成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今，供热企业在供暖期间，各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面，均是影响成本和效益的重要因素，所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业，在成本管理范畴上，将眼光仅仅放在生产成本方面，导致成本管理的手段过于单一，在长期执行后，成本管理不仅没有取得理想的效果，总体的管理工作也陷入了恶性循环，在客观上造成了企业成本费用的持续增加，对用户的利益也产生了不利影响。

（三）成本管理手段落后

供热企业的发展随着时间的改变，已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中，部分供热企业的成本管理手段是比较落后的，不仅仅是坚持传统的手段，同时在具体的操作中，也没有跟随时代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，无论是在季度的效益方面，还是在年度的收益方面，都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面，部分供热企业在不断发展的过程中，并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式，而是不断重复走老路线，直接影响到了效益的提升。

二、加强供热企业成本管理的措施

供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的，再加上现阶段各方面的影响因素都比较多，所以在具体的处理中，必须顾及到多方面的因素，要确保工作的权威性，需要在短期内将成本有所降低，将效益有所提升，挽回发展过程中的颓势，还要不断的制定积极的成本管理方法，要在将来的工作中获得更大的成果。

（一）引进现代成本管理方法体系

供热企业在目前的成本管理中，过于注重传统意义上的成本，并未从现代的角度出发，因此在具体的管理效果中，并不是特别的突出。今后，一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系，并积极实施；另一方面，需改变对成本的观念，所有可能影响效益的因素，都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内，要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例，该公司在发展过程中，积极的引进现代成本管理方法体系，促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区，1299户，18.71万平方米实施了供热分户计量改造；2011年又对杭州花园小区655户，6.7万平方米实施了分户计量改造，并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置，实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度，供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件，对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。

（二）加强现代成本管理

供热企业是直接与用户接触的企业，如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本，是非常错误的行为，这将直接导致供热企业成为众矢之的，会承受来自各方面的压力。所以，我们在今后的成本管理工作中，还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法，可尝试从以下几个方面出发：第一，必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等，必须得到清楚的解决，滞纳金的处理等等，均要与用户有效解决，减少矛盾分歧，坚持按照规定办事。第二，对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制，包括基础的生产成本、制造费用、管理费用，上层的销售费用、财务费用等等，这些都会对供热企业的成本造成影响，需协调管理。第三，应加强管理费用的控制。在供热企业中，每年都会花费大量的管理费用，这些费用具有一定的必要性，但在未来必须有所减少，大刀阔斧的取消不必要的花费，提高资金花费的有效性。

三、关于供热企业成本管理的讨论

目前，供热企业的成本管理正在不断的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的发挥作用，这是一个优化的过程。值得注意的是，在提高成本管理水平的过程中，还要在细节上精益求精，例如成本分析与考核，该方面是比较容易忽略的，并且在具体的工作中，不是很容易把控，应通过多方的调研和分析，并且试运行一些手段，观察效果，不断的协调后，才能进一步确保成本管理更好的开展。

四、结语

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成本管理方法水平性系统构建，就是把和成本直接相关的各种方法联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一,将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发、物流等相关环节。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对作业链实施有效整合,让供、产、销各环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。按照水平性系统构建思路，传统成本计算方法、标准成本法与作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理一起构成统一的成本管理方法体系，共同为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中更是起着统帅全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性系统构建模式是企业推行成本管理整合的现实选择和实现方式。

(一)目标成本规划

    事前对产品成本总体规划目标成本的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令顾客满意的方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。为了实现目标成本，需要对目标成本进行分解，分解方法有两种：一是按产品分解，构成产品的标准成本（采用传统成本计算方法）；二是按作业分解,构成作业中心的作业成本。

(二）作业成本法与作业管理

    事中从作业层面揭示成本形成的动因，成本发生的动因在于产品设计乃至企业设计，如企业规模、生产布局、选用设备、工艺流程、技术方案等。成本要素管理只能减少浪费，却无法根除浪费，因此企业应采用作业成本法,将成本管理思维延伸到产品设计和企业设计，溯本求源，加强成本的动因管理。作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化，它既是对传统事中成本控制内容的拓展，也是对成本控制过程空间形态的拓展。

(三）采用改善成本法与标准成本法

     实现事后反馈企业应在作业成本核算的基础上，利用改善成本法的思想改进生产经营过程中的细节活动，并采用标准成本法实现事后反馈，以实现成本的有效控制和持续改善。

水平性系统构建模式下，目标成本的形成、分解和实现把这些成本管理方法连成了统一的整体，形成了以目标成本管理为核心，以作业成本法和标准成本法为基础，综合采用适时生产系统等成熟的成本管理方法，向上接轨企业战略目标、向下深入作业过程，面向成本、质量和时间因素的成本管理方法体系。

二、垂直性系统构建

水平性系统构建只是单纯从成本角度出发，实现了专业化成本管理方法系统的构建。成本管理方法系统构建的最高境界，应是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划，将成本管理方法与价值链分析、质量管理系统和战略管理等其他系统结合，实现“由线到面”的垂直性系统构建。

成本管理方法垂直性系统的构建强调对企业整个价值链的成本管理，将成本管理方法与价值链之间通过价值分析联结在一起，是一种整合的成本管理方法系统。价值链分析是成本管理方法垂直性系统构建的主要内容。

(一）内部价值链分析

内部价值链描述了构成企业价值链的内部各项作业之间的联系，包括产品（或服务）的设计、改进、生产、营销、配送和服务等一系列活动。内部价值链分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，旨在优化企业的“作业链一价值链”，塑造企业的核心能力,提高企业的竞争优势。内部价值链分析的重点在于明确哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，通过作业分析，消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，从而提高作业效率与效益，促进企业价值链的优化。内部价值链分析最重要的意义在于它是持续改善和优化企业作业链(价值链）的过程，它将成本管理的重点从成本对象转向了流程和作业。

(二）外部价值链分析

外部价值链是从原材料到最终用户等一系列相互联系的创造价值的作业，包括供应商联系和顾客联系两种类型。

1. 供应商联系。供应商的选择应满足两个基本要求：一是需要有更广阔的成本视角。传统以职能为基础的成本系统只是以价格作为采购的评价标准，更宽广视角的釆购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本，企业在评价供应商时应根据全面成本进行评价，而不只是考虑釆购价格。二是应根据因果关系把供应商成本分配到产品。

2. 顾客联系。传统以职能为基础的成本计算提供的信息通常表现为顾客服务没有任何成本，或各顾客服务成本占销售收入百分比相同。为强化公司战略地位，应运用作业成本法将相关成本分配到顾客，从而将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、新的服务，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以釆取提高顾客服务的效率(如减少服务成本)、提高价格、鼓励其离开(通过减少对该市场的销售努力）等措施。通过开发利用顾客的关系，还能促使企业重视提高产品的价值和减少对顾客的成本。

价值链分析是贯穿垂直性系统构建的一条主线。通过对企业外部价值链分析，可以确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行内部业务流程的改造，可以消除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。垂直性系统构建能够使企业适应新的竞争环境，获得核心能力，将成为企业成本管理发展的新方向。

三、启示

第一，构建成本管理方法系统的目的，在于理顺各种成本管理方法间的逻辑关系，强调其互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统。成本管理方法系统的构建不仅突破了传统意义上成本管理的狭隘性与局限性，开拓了现代企业成本管理的新视野与新领域，同时也为我国企业提供了多种切实可行的成本管理方法与模式。

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【关键字】：输变电工程；成本管理；工程造价；网络计划

一、引言

当前我国用电需求急速增长，相适应的电力工程的建设也进入了一个黄金期。但是由于时下物价飞涨，工程数量和规模猛增，设备供应紧张等外部负面因素和一些电建人思想陈旧，未能及时吸取新知识、新理念，管理方式老套，工程造价体系的不完善等一些内部因素的双重影响，给我国电力工程建设的发展带来了很大的消极影响。

电力工程的建设规模大，建设时间长，涉及范围广，投资数目大，所以在电网建设的领域，如何在保证工程质量的同时，减少建设成本，杜绝决算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象，就成了电力工程项目管理者的重中之重。本文主要从输变电工程建设的角度，根据现实当中已存在的一些问题，对现阶段电力工程建设的问题进行了分析，并提出了高效节约的成本管理方法。

二、我国现阶段输变电工程成本管理中普遍存在的问题：

1．投资浪费和预算文件中普遍存在缺项、漏项、多项问题

在进行电力工程设计的时候，设计与造价相互脱节，设计者轻视预概算，“设计过程不算账、设计完成见分晓”的现象普遍，造成了极多的投资浪费和预算文件中缺项、漏项、多项等问题普遍存在。这些现象常常造成投资偏差，设计上远超投资估算。电力企业也是企业，对于企业来说，盈利是第一目的，当然不排除一些社会效益。如果投资偏差过大、浪费过多，对一个企业来讲是性命攸关的大问题。而对于一个工程来讲概预算是工程财务的核心，是工程可行性、经济性的重要参考数据。脱离了造价的工程是难以进行的过程，其缺陷将会从工程财务、工程质量上反映。

2．工程定额体系的局限性

工程定额是国家计划经济时代的产物，在计划经济时代很好地服务了工程施工，控制了工程成本。但是现阶段市场经济体制下，工程定额很大地制约了工程施工。正如上面所讲，电力企业的根本目的也是盈利，但是工程定额下，一个工程的概预算的准确性变得非常荒谬。比如说，在国家颁布的定额中，一个普通工人每工日工资为三十多块钱，但是实际生产中，工人工资每工日工资则远超三十多块钱。所以预算和实际支出容易出现大量的偏差，给电力建设企业积极性带来了很大的负面影响。

3．专业技术人员和概预算人员的缺乏

由于用电需求的上涨，电力工程的建设规模也在扩大。但是普遍现象在于很多设计单位的专业设计人员，主要是专业技术人员和预概算人员的缺乏。这样的现象常常导致最后设计成果不完善，造成很多的投资浪费，个别项目上竟然出现成本失控的现象。设计人员在设计的时候没有一定的实地考察，综合考虑气候、天气、地形、民风等情况，很容易造成设计缺陷，尤其是涉及面广的输变电工程，其造价以及施工进度与天气和民俗有着非常紧密的联系。架线过程中如果不符合人民当地的风俗，便会被当地人民所反对，施工进度必然因此遭到一些影响。这些信息是设计人员，以及工程技术设计人员必须熟悉，并且考虑到工程项目中去的。

4．地理勘测与设计的脱节，也导致了电力工程投资的浪费。

勘测人员和工程技术设计人员的配合不够紧密，使得技术人员对工程设计和施工方案的把握不准确，从而导致预算偏差。另一方面，设计人员对于地形的把握不完全，会导致投资方案的不完善。一般来说，平原、丘陵、河网、山地的不同地貌上电网的每公里造价各不相同，当工程技术人员完备地理信息的时候，便可以通过一系列的计算，选择合理经济的输电路线，反之，则会造成资金的浪费。

5．压缩工期会大幅地提高工程的成本

在某些地区，尤其是北方地区，受到季节环境、设计图纸等原因造成了施工过程中出现大量停工、窝工现象，施工效率相当低下。施工现场设施不完善、材料供应滞后，都使得施工单位的进度计划紊乱。迫于工期的压力，某些工程被极度压缩。例如220V变电站的定额工期为14个月，500V的变电站定额工期为19.5月，但是为了迎峰度夏，某变电工程施工单位仅仅用了6个月便竣工投产运营。盲目地压缩工期会大幅度地提高工程的成本，很多压缩工期得不偿失。

6．使用横道图计划法解决复杂工序会增加工程项目成本

传统的工程施工习惯使用甘特图（横道图），诚然，甘特图直观、简单、易懂，但是面对复杂的工程的时候，往往表现出工序之间逻辑关系不清晰、不能够定量分析计算、不能够进度计划优化和调整。从西方经济学的角度，使用横道图计划法可能会间接增加工程项目的机会成本。

三、输变电工程成本管理方法的改进

为了做好成本管理工作，除去认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益等常用手段外，本文在充分考虑和分析我国目前输变电工程在成本管理方面存在缺陷和不足的基础上，从以下方面提出针对性的解决方法和措施。

1．设计人员做好投资估算，推行限额设计。

造价人员加强设计概预算的编制和审查工作，把好工程造价的关卡。工程经济分析人员在对设计进行经济性评估的时候，要多方面多角度多方法地进行评估，比如运用层次分析法、模糊综合评判法、优劣平衡分析法等方法。其实工程设计也可以算成一种项目，设计单位可以采取矩阵型组织结构进行设计工作（如表1）。工程经济分析人员要积极参加到设计中去，而不是仅仅在设计完成后进行下概预算。在设计过程中不断对设计人员进行经济性信息反馈，从细节开始进行经济性优化。

电网设计人员 工程技术人员 经济分析人员 各子项目主管

基础浇注 设计人员A 技术人员A 经济分析人员A 子项目主管A

杆塔 设计人员B 技术人员B 经济分析人员B 子项目主管B

设备安装 设计人员C 技术人员C 经济分析人员C 子项目主管C

电线安装 设计人员D 技术人员D 经济分析人员D 子项目主管D

…… …… …… …… ……

表1：矩阵式组织结构 Table1:matrix organization

2．工程预概算采用清单计价

清单计价是市场经济的产物，对工程资源的合理分配有着定额计价无法比拟的优越性。工程造价人员需要从观念上转变，采用预概算，更加准确地真实地反映工程的造价情况。同时，也有利于调动施工者的积极性，对工程质量和进度，也是一种保障。现阶段，各个工程行业都在逐步形成“市场形成价格，企业自主定价的新格局”，把工程计价的权利交给市场，电力行业也不应该例外。可以说，实施工程量清单计价模式是市场经济的必然产物。

3．建设完备的信息网，择优设计

建设完备的信息网，在进行电力工程建设方案设计之初，没有进行一定程度的方案参考和学习，而是直接借用了类似工程的方案，很容易造成缺陷的不断积累，应该多对他人已建工程的优秀设计进行多方探讨，取其精髓，去其糟粕，现实工程很难有一摸一样的范例，往往需要不断的发挥再创造的才能，灵活应用。除此之外，设计人员需要多开拓思路，解放思想，鼓励创新。要多发挥设计者的聪明才智，鼓励他们考虑更多的细节，使设计更加完善。全面考虑施工建材等各方面因素 ，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等，电力工程的安装工程居多，施工工艺的控制是决定工程质量好坏的重要因素，只有全面的对这些进行充分的考虑，才能对成本的控制做到竭尽全力，才能将造价做到最低。如图1示，设计部门要与其他部门紧密合作，反复论证，确定合适的方案。

图1：工程设计流程

Fig.1:Process of engineering design.

4．加强设计深度，完备地理信息。

实际施工时，线路要穿过很多不同地形，如丘陵、河网、山地，不同的地形对造价的影响颇大。设计线路时，择优选择地形，争取把造价降到最低。勘察单位在对设计单位提供地理信息的时候必须完备，每一个杆塔都需要进行浇注水泥基础、组装、架线的过程，没有完备的地理信息，就无法浇注出安全、可靠的基础。电网设计人员不仅要具备电力设计的素养，还有懂得一些必要的土木建设的知识。这样才能够让设计出来的电网经得起风雨。

5．加强监理机制，加强合同管理，责任到人，违章必究。

在施工过程中，须有无利益相关第三方工程监理方进行严格工程监理。同时业主方也应当派遣业主方代表人跟随施工现场，进行施工过程监督。但是代表人不能干涉施工工作。加强合同管理，包括施工承包合同、物资采购合同、建设项目总承包合同以及工程监理合同等合同。并且事后做好工程索赔工作以及反索赔工作。减少不合理的变价合同调价。

6．普及网络计划技术管理方法。

网络计划技术是工程项目管理中的一个重要方法，由于它的先进性、科学性和有效性，在国内外工程界受到普遍的重视。网络计划技术的原理，是把工序按照逻辑关系连接起来形成合理的网络图，然后进行工期―成本网络计划技术优化，从而寻求到最低成本的最佳工期。工程管理者应当掌握和熟练使用该方法，并且能够使用基于网络计划技术原理的工程项目管理软件，比如P3e/c等。

7．采用动态成本管理方法。

成本的确定并不是设计结束，施工开始前就能够确定下来的，随着施工的进行，市场信息也随着时间而变化。不断地进行信息反馈，从而不断地改进施工组织方案，从而有利于成本的节省和项目的完善管理。流程如图2所示，其原理是根据前阶段的工作偏差，在不超出预期总成本的条件下，调整施工组织设计。

图2：施工中的动态成本管理

Fg2: Dynamic cost control of costruction

四、结语：

对于工程项目管理中的项目, 成本管理直接制约着项目的经济效益。 为了实现“十二五”计划中电力的发展规划，不管是推进智能电网建设，还是深化电力体制改革，稳步开展输配分开试点，都是需要大量的进行输变电工程建设和改造的，采用新的成本管理方法，对广大的电力施工企业来说，是一个十分重要的问题。本文介绍的方法，从预算到设计，从管理到网络计划方法，将控制工程造价的观念渗透到设计施工的各个阶段，应用到电力施工过程当中，对于输变电工程项目的施工阶段成本控制及优化方法具有重要的理论意义和实践意义。

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【作者简介】纪国臣（1990～），男，江苏南通人，华北电力大学工程造价专业本科生。