成本管理方法精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇成本管理方法，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、成本管理工具方法的种类

成本管理工具方法主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。标准成本法以预先确定的标准成本为基础，用标准成本核算并反映标准成本与实际成本的差异，将成本核算、分析、控制、评价有机结合为一体。目标成本法以市场价格或客户给定的价格为基础决定产品的目标成本，在产品性能满足客户需求的前提下，通过改进产品设计、工艺流程、材料运用与耗费等手段，将生产耗费控制在目标成本以内，以实现预期目标利润。变动成本法是以成本性态分析为前提，将生产成本划分为变动生产成本（包括直接材料、直接人工、变动性制造费用）和固定性生产成本（即固定性制造费用），将变动生产成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本和非生产成本作为期间成本，并按贡献式损益确定程序计算损益。作业成本计算法基于资源耗用的因果关系进行成本分配，根据作业活动耗用资源的情况，将资源耗费分配给作业，再依照成本对象消耗作业的情况，把作业成本分配给成本对象。将管理会计工具中的成本管理工具方法应用于成本管理，不仅指上述某一方法运用于成本管理的某一方面，更重要的是将上述工具方法整合运用于成本管理之中、将成本管理工具方法与其他工具方法整合运用于企业战略规划、过程管控和绩效评价全过程之中。

二、全方位认识成本管理

就生产经营而言，成本管理不仅存在于生产过程，还贯穿于研发、销售领域。就成本管理自身而言，它由成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动构成。

（一）成本管理?穿于企业筹资、投资、生产经营各环节。成本管理是现代企业管理中的全局性工作，它不仅存在于企业日常的生产经营活动，还贯穿于筹资、投资全过程。在筹资阶段，依据资本市场上不同来源资金的价格，考虑筹资方式的节税效益，在权衡资金使用风险的基础上，合理安排股权筹资与债权融资、长期债务与短期债务，通过合理安排资本结构以及长短期资金错配使资金成本最低；投资阶段，成本管理需要站在战略成本的高度考虑股权、债权投资的机会成本以及投资行为对本企业产业链的支撑，项目投资则要考虑投资成本与运营成本的权衡，使各环节累计成本最低。

（二）成本管理贯穿于研发、采购、生产、销售全过程。企业通常对采购、生产过程的成本管理较重视，企业在重视采购、生产过程成本管理的基础上，还必须重视研发、销售过程中的成本管理。在产品价值链上，研发对产品的竞争力和价值提升起着事关重大的作用，研发过程中产品设计、材料选用和工艺流程设计很大程度上决定着产品的成本构成和支出规模。企业应该在加大研发环节资金投入力度的基础上，做好各研发项目的成本核算和控制，为了考核各研发项目的效益、科学反映研发效果，具备条件的企业应采用作业成本法核算各研发项目的完全成本。

（三）成本管理过程贯穿于成本预测、决策、计划、核算、分析和考核各阶段。事前成本管理阶段，主要是对未来的成本水平及其发展趋势所进行的预测与规划，包括成本预测、成本决策和成本计划三个步骤；事中成本管理阶段，主要是对运营过程中发生的成本进行干预与控制；事后成本管理阶段，主要是在成本发生之后进行的核算、分析和考核，包括成本核算、成本分析和成本考核三个步骤。成本预测是根据产品、服务、事件资源耗费构成以及成本特性，运用定量分析和定性分析的方法对成本构成、水平、影响因素及其变动趋势作出科学的测算。成本预测并不是被动地进行成本测算，还应该应用价值工程原理和价值链分析提出改进工艺流程、产品设计方面的建议。在成本预测基础上，对各种备选方案进行分析比较，抉择最佳成本方案，并编制成本计划，作为实施的依据。成本核算则是在实际发生成本时进行确认、计量和报告，为分析实际发生额与目标、计划成本的差异以及考核成本管理工作成效提供依据。

三、系统化运用成本管理方法

（一）选用切合企业自身环境的成本管理工具方法。任何一种工具方法不可能适用于所有企业并能产生明显的正向效果，而且，随着企业营运模式的变化，工具方法的适宜性也会发生变化。企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。恰当运用成本管理工具方法，不仅需要管理会计人员从技术角度掌握各类成本管理工具方法的使用原理，还必须认证工具方法的适用性以及工具方法运用中参数的先进性和可行性。变动成本法以成本性态分析为前提条件，服务于企业产品生产经营决策制定、成本计划和控制、贡献毛益测算和利润规划。采用变动成本法的企业必须建立良好的成本性态分析基础和固定成本与变动成本划分的科学标准，要求企业能及时、全面、准确地获取有关产量、成本、利润以及成本性态等方面的信息。作业成本法适用于信息传输、软件及信息技术服务等企业，以及产品差异性较大、制造费用在成本中占比大且动因复杂、市场竞争性强的制造企业。目标成本法适用于市场竞争程度高、企业价格话语权低的产品。这类企业在成本领先战略下，将产品成本控制在目标成本以内才能获取利润。产品成本高低不仅取决于生产过程，更大程度上取决于研发与设计，因此，目标成本法的运用应该注重在技术、材料选择、工艺流程方案的设计阶段将成本控制在既定目标以内，达成降低成本的目的。实施目标成本法的企业需要设立由研究与开发、工程、供应、生产、营销、财务、信息等有关部门负责人组成的跨部门组织，负责目标成本的制定、计划、分解、下达与考核，并建立相应的工作机制，有效协调有关部门之间的分工与合作，能及时、准确取得目标成本计算所需要的各种财务和非财务信息。标准成本法适用于市场需求稳定、产品品种较少的大批量生产企业，单件、小批量或试制性生产的企业通常较少使用。使用标准成本法的企业产品生产工艺过程应相对稳定、标准化管理水平较高。

目标成本法下“目标”的确定和标准成本法下“标准”的确定是工具方法运用的关键，目标和标准既不能理想化，也不能直接将已达到的实际值作为目标和标准，应该在参照行业水平、产品设计与工艺流程改进、产品要素价格变动等因素基础上确定能体现先进性和可行性的“目标”和“标准”。

篇2

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成

篇3

一、供热企业成本管理中存在的问题

成本管理方面的不足，直接导致供热企业在很多方面出现了问题。所以，我们在今后的成本管理中，应首先明确各项问题，针对问题本身，采取有效的成本管理措施，确保问题不会反复的出现。

（一）成本管理观念落后

供热企业在目前的经营中，多数的成本管理观念比较落后，在很多方面都没有顾全大局，仅仅是着眼于眼前的利益。从时间上来分析，我国当下的经济发展较为迅速，如果不能占有较多的市场份额，势必会在将来遭到淘汰，这就对供热企业构成了很大的威胁。目前的部分供热企业在日常的经营中，成本观念主要是集中当前的利益，在经营过程中，甚至是采用了一些比较极端的手段，例如通过供热质量下降来提高经营利润，这些都严重损害了用户的利益，对长远发展而言是非常不利的。另一方面，成本管理观念落后，还表现在技术、设备等，均采用老旧设备，(供热管网保温性能不好,热损耗过大造成供热质量下降生产成本上升)。

（二）成本管理范畴狭窄

供热企业虽然是供热为主的企业，但在成本管理方面，其涉及到的范畴还是比较广泛的。随着用户的增加，成本管理方面的工作在复杂程度上有所提升。现今，供热企业在供暖期间，各种费用的支出、生产成本、销售成本等方面，均是影响成本和效益的重要因素，所以在具体的管理工作中必须特别注意。现阶段的部分供热企业，在成本管理范畴上，将眼光仅仅放在生产成本方面，导致成本管理的手段过于单一，在长期执行后，成本管理不仅没有取得理想的效果，总体的管理工作也陷入了恶性循环，在客观上造成了企业成本费用的持续增加，对用户的利益也产生了不利影响。

（三）成本管理手段落后

供热企业的发展随着时间的改变，已经拥有了多种经营模式。在目前的工作中，部分供热企业的成本管理手段是比较落后的，不仅仅是坚持传统的手段，同时在具体的操作中，也没有跟随时代的潮流，促使成本管理的效果并不突出，无论是在季度的效益方面，还是在年度的收益方面，都给国家的总体经营造成了不利的影响。另一方面，部分供热企业在不断发展的过程中，并未选择先进的计算机技术、电子化技术、现代化模式，而是不断重复走老路线，直接影响到了效益的提升。

二、加强供热企业成本管理的措施

供热企业在成本管理方面的问题并不是短期所形成的，再加上现阶段各方面的影响因素都比较多，所以在具体的处理中，必须顾及到多方面的因素，要确保工作的权威性，需要在短期内将成本有所降低，将效益有所提升，挽回发展过程中的颓势，还要不断的制定积极的成本管理方法，要在将来的工作中获得更大的成果。

（一）引进现代成本管理方法体系

供热企业在目前的成本管理中，过于注重传统意义上的成本，并未从现代的角度出发，因此在具体的管理效果中，并不是特别的突出。今后，一方面要积极的引进现代成本管理方法的体系，并积极实施；另一方面，需改变对成本的观念，所有可能影响效益的因素，都可以在一定程度上划分到成本管理的范畴内，要根据企业自身的情况来完成工作。以青岛能源热电有限公司为例，该公司在发展过程中，积极的引进现代成本管理方法体系，促使成本管理工作获得了很大的进步。2010年青岛能源热电有限公司对所属供热范围内的丰华园小区、都市名家小区、弘信花园小区以及天宝苑小区共4个小区，1299户，18.71万平方米实施了供热分户计量改造；2011年又对杭州花园小区655户，6.7万平方米实施了分户计量改造，并对辽源路廉租公寓、孟庄路两改房、李家上流安置房三个新建小区实施安装了分户计量装置，实现了以上八个小区供热按照热计量的方式收费。通过改造居民可自主调节室内供热温度，供热效果比改造前明显提高。并在各热力分公司的监控系统中安装供热管理软件，对户用热量表的运行参数进行远程采集监控。

（二）加强现代成本管理

供热企业是直接与用户接触的企业，如果以牺牲用户的利益、牺牲供热质量来控制成本，是非常错误的行为，这将直接导致供热企业成为众矢之的，会承受来自各方面的压力。所以，我们在今后的成本管理工作中，还要加强现代成本管理。结合以往的工作经验和当下的工作方法，可尝试从以下几个方面出发：第一，必须加快用户用暖费的收缴。以往的各种拖沓、欠费等，必须得到清楚的解决，滞纳金的处理等等，均要与用户有效解决，减少矛盾分歧，坚持按照规定办事。第二，对供热成本进行全面的控制。这里的全面控制，包括基础的生产成本、制造费用、管理费用，上层的销售费用、财务费用等等，这些都会对供热企业的成本造成影响，需协调管理。第三，应加强管理费用的控制。在供热企业中，每年都会花费大量的管理费用，这些费用具有一定的必要性，但在未来必须有所减少，大刀阔斧的取消不必要的花费，提高资金花费的有效性。

三、关于供热企业成本管理的讨论

目前，供热企业的成本管理正在不断的改革，很多方法都被完全的取代，新的方法也在慢慢的发挥作用，这是一个优化的过程。值得注意的是，在提高成本管理水平的过程中，还要在细节上精益求精，例如成本分析与考核，该方面是比较容易忽略的，并且在具体的工作中，不是很容易把控，应通过多方的调研和分析，并且试运行一些手段，观察效果，不断的协调后，才能进一步确保成本管理更好的开展。

四、结语

篇4

成本管理方法水平性系统构建，就是把和成本直接相关的各种方法联系起来统筹考虑，实施系统管理。具体来讲，第一,将成本管理的范围从单纯的制造环节拓展到研发、物流等相关环节。第二，不只从财务角度，更要从运营角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。第三，对作业链实施有效整合,让供、产、销各环节实现“无缝衔接”，最大可能地提高资金周转速度，减少资金占压。按照水平性系统构建思路，传统成本计算方法、标准成本法与作业成本法都是实现目标成本的重要措施，它们与目标成本管理一起构成统一的成本管理方法体系，共同为企业价值增值服务，而目标成本管理在其中更是起着统帅全局的作用。因此，建立以目标成本管理为中心的水平性系统构建模式是企业推行成本管理整合的现实选择和实现方式。

(一)目标成本规划

    事前对产品成本总体规划目标成本的核心思想是：从产品的设计阶段就开始考虑成本问题，通过设计方案的不断调整，最终形成性能和价格（成本）均能令顾客满意的方案，然后再批量投入生产，将产品的大部分成本锁定在研发和设计阶段。为了实现目标成本，需要对目标成本进行分解，分解方法有两种：一是按产品分解，构成产品的标准成本（采用传统成本计算方法）；二是按作业分解,构成作业中心的作业成本。

(二）作业成本法与作业管理

    事中从作业层面揭示成本形成的动因，成本发生的动因在于产品设计乃至企业设计，如企业规模、生产布局、选用设备、工艺流程、技术方案等。成本要素管理只能减少浪费，却无法根除浪费，因此企业应采用作业成本法,将成本管理思维延伸到产品设计和企业设计，溯本求源，加强成本的动因管理。作业成本管理是产品成本管理在微观层次的深化，它既是对传统事中成本控制内容的拓展，也是对成本控制过程空间形态的拓展。

(三）采用改善成本法与标准成本法

     实现事后反馈企业应在作业成本核算的基础上，利用改善成本法的思想改进生产经营过程中的细节活动，并采用标准成本法实现事后反馈，以实现成本的有效控制和持续改善。

水平性系统构建模式下，目标成本的形成、分解和实现把这些成本管理方法连成了统一的整体，形成了以目标成本管理为核心，以作业成本法和标准成本法为基础，综合采用适时生产系统等成熟的成本管理方法，向上接轨企业战略目标、向下深入作业过程，面向成本、质量和时间因素的成本管理方法体系。

二、垂直性系统构建

水平性系统构建只是单纯从成本角度出发，实现了专业化成本管理方法系统的构建。成本管理方法系统构建的最高境界，应是站在企业战略角度对成本管理进行统筹规划，将成本管理方法与价值链分析、质量管理系统和战略管理等其他系统结合，实现“由线到面”的垂直性系统构建。

成本管理方法垂直性系统的构建强调对企业整个价值链的成本管理，将成本管理方法与价值链之间通过价值分析联结在一起，是一种整合的成本管理方法系统。价值链分析是成本管理方法垂直性系统构建的主要内容。

(一）内部价值链分析

内部价值链描述了构成企业价值链的内部各项作业之间的联系，包括产品（或服务）的设计、改进、生产、营销、配送和服务等一系列活动。内部价值链分析以作业为核心，以资源流动为线索，以产品设计、适时生产系统和全面质量管理等为重点，旨在优化企业的“作业链一价值链”，塑造企业的核心能力,提高企业的竞争优势。内部价值链分析的重点在于明确哪些是增值的作业、哪些是不增值的作业，通过作业分析，消除不增值的作业，把企业有限的资源用于能为企业最终产品增加价值的作业上，从而提高作业效率与效益，促进企业价值链的优化。内部价值链分析最重要的意义在于它是持续改善和优化企业作业链(价值链）的过程，它将成本管理的重点从成本对象转向了流程和作业。

(二）外部价值链分析

外部价值链是从原材料到最终用户等一系列相互联系的创造价值的作业，包括供应商联系和顾客联系两种类型。

1. 供应商联系。供应商的选择应满足两个基本要求：一是需要有更广阔的成本视角。传统以职能为基础的成本系统只是以价格作为采购的评价标准，更宽广视角的釆购成本应包括与质量、可靠性和到货准时性相联系的成本，企业在评价供应商时应根据全面成本进行评价，而不只是考虑釆购价格。二是应根据因果关系把供应商成本分配到产品。

2. 顾客联系。传统以职能为基础的成本计算提供的信息通常表现为顾客服务没有任何成本，或各顾客服务成本占销售收入百分比相同。为强化公司战略地位，应运用作业成本法将相关成本分配到顾客，从而将顾客区分为盈利顾客和不盈利顾客。对于盈利顾客，企业可以通过提供更高水平的服务、更低的价格、新的服务，努力提高顾客满意度。对于不盈利顾客，企业可以釆取提高顾客服务的效率(如减少服务成本)、提高价格、鼓励其离开(通过减少对该市场的销售努力）等措施。通过开发利用顾客的关系，还能促使企业重视提高产品的价值和减少对顾客的成本。

价值链分析是贯穿垂直性系统构建的一条主线。通过对企业外部价值链分析，可以确定企业的竞争优势，并据此制定企业的成本战略；通过企业内部价值链分析，进行内部业务流程的改造，可以消除不增值的作业，改进作业链，减少作业耗费，降低成本，提高效益。垂直性系统构建能够使企业适应新的竞争环境，获得核心能力，将成为企业成本管理发展的新方向。

三、启示

第一，构建成本管理方法系统的目的，在于理顺各种成本管理方法间的逻辑关系，强调其互补性与整合效应，而不在于创造一种新系统。成本管理方法系统的构建不仅突破了传统意义上成本管理的狭隘性与局限性，开拓了现代企业成本管理的新视野与新领域，同时也为我国企业提供了多种切实可行的成本管理方法与模式。

篇5

【关键字】：输变电工程；成本管理；工程造价；网络计划

一、引言

当前我国用电需求急速增长，相适应的电力工程的建设也进入了一个黄金期。但是由于时下物价飞涨，工程数量和规模猛增，设备供应紧张等外部负面因素和一些电建人思想陈旧，未能及时吸取新知识、新理念，管理方式老套，工程造价体系的不完善等一些内部因素的双重影响，给我国电力工程建设的发展带来了很大的消极影响。

电力工程的建设规模大，建设时间长，涉及范围广，投资数目大，所以在电网建设的领域，如何在保证工程质量的同时，减少建设成本，杜绝决算超预算、预算超概算、概算超估算的“三超”现象，就成了电力工程项目管理者的重中之重。本文主要从输变电工程建设的角度，根据现实当中已存在的一些问题，对现阶段电力工程建设的问题进行了分析，并提出了高效节约的成本管理方法。

二、我国现阶段输变电工程成本管理中普遍存在的问题：

1．投资浪费和预算文件中普遍存在缺项、漏项、多项问题

在进行电力工程设计的时候，设计与造价相互脱节，设计者轻视预概算，“设计过程不算账、设计完成见分晓”的现象普遍，造成了极多的投资浪费和预算文件中缺项、漏项、多项等问题普遍存在。这些现象常常造成投资偏差，设计上远超投资估算。电力企业也是企业，对于企业来说，盈利是第一目的，当然不排除一些社会效益。如果投资偏差过大、浪费过多，对一个企业来讲是性命攸关的大问题。而对于一个工程来讲概预算是工程财务的核心，是工程可行性、经济性的重要参考数据。脱离了造价的工程是难以进行的过程，其缺陷将会从工程财务、工程质量上反映。

2．工程定额体系的局限性

工程定额是国家计划经济时代的产物，在计划经济时代很好地服务了工程施工，控制了工程成本。但是现阶段市场经济体制下，工程定额很大地制约了工程施工。正如上面所讲，电力企业的根本目的也是盈利，但是工程定额下，一个工程的概预算的准确性变得非常荒谬。比如说，在国家颁布的定额中，一个普通工人每工日工资为三十多块钱，但是实际生产中，工人工资每工日工资则远超三十多块钱。所以预算和实际支出容易出现大量的偏差，给电力建设企业积极性带来了很大的负面影响。

3．专业技术人员和概预算人员的缺乏

由于用电需求的上涨，电力工程的建设规模也在扩大。但是普遍现象在于很多设计单位的专业设计人员，主要是专业技术人员和预概算人员的缺乏。这样的现象常常导致最后设计成果不完善，造成很多的投资浪费，个别项目上竟然出现成本失控的现象。设计人员在设计的时候没有一定的实地考察，综合考虑气候、天气、地形、民风等情况，很容易造成设计缺陷，尤其是涉及面广的输变电工程，其造价以及施工进度与天气和民俗有着非常紧密的联系。架线过程中如果不符合人民当地的风俗，便会被当地人民所反对，施工进度必然因此遭到一些影响。这些信息是设计人员，以及工程技术设计人员必须熟悉，并且考虑到工程项目中去的。

4．地理勘测与设计的脱节，也导致了电力工程投资的浪费。

勘测人员和工程技术设计人员的配合不够紧密，使得技术人员对工程设计和施工方案的把握不准确，从而导致预算偏差。另一方面，设计人员对于地形的把握不完全，会导致投资方案的不完善。一般来说，平原、丘陵、河网、山地的不同地貌上电网的每公里造价各不相同，当工程技术人员完备地理信息的时候，便可以通过一系列的计算，选择合理经济的输电路线，反之，则会造成资金的浪费。

5．压缩工期会大幅地提高工程的成本

在某些地区，尤其是北方地区，受到季节环境、设计图纸等原因造成了施工过程中出现大量停工、窝工现象，施工效率相当低下。施工现场设施不完善、材料供应滞后，都使得施工单位的进度计划紊乱。迫于工期的压力，某些工程被极度压缩。例如220V变电站的定额工期为14个月，500V的变电站定额工期为19.5月，但是为了迎峰度夏，某变电工程施工单位仅仅用了6个月便竣工投产运营。盲目地压缩工期会大幅度地提高工程的成本，很多压缩工期得不偿失。

6．使用横道图计划法解决复杂工序会增加工程项目成本

传统的工程施工习惯使用甘特图（横道图），诚然，甘特图直观、简单、易懂，但是面对复杂的工程的时候，往往表现出工序之间逻辑关系不清晰、不能够定量分析计算、不能够进度计划优化和调整。从西方经济学的角度，使用横道图计划法可能会间接增加工程项目的机会成本。

三、输变电工程成本管理方法的改进

为了做好成本管理工作，除去认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益等常用手段外，本文在充分考虑和分析我国目前输变电工程在成本管理方面存在缺陷和不足的基础上，从以下方面提出针对性的解决方法和措施。

1．设计人员做好投资估算，推行限额设计。

造价人员加强设计概预算的编制和审查工作，把好工程造价的关卡。工程经济分析人员在对设计进行经济性评估的时候，要多方面多角度多方法地进行评估，比如运用层次分析法、模糊综合评判法、优劣平衡分析法等方法。其实工程设计也可以算成一种项目，设计单位可以采取矩阵型组织结构进行设计工作（如表1）。工程经济分析人员要积极参加到设计中去，而不是仅仅在设计完成后进行下概预算。在设计过程中不断对设计人员进行经济性信息反馈，从细节开始进行经济性优化。

电网设计人员 工程技术人员 经济分析人员 各子项目主管

基础浇注 设计人员A 技术人员A 经济分析人员A 子项目主管A

杆塔 设计人员B 技术人员B 经济分析人员B 子项目主管B

设备安装 设计人员C 技术人员C 经济分析人员C 子项目主管C

电线安装 设计人员D 技术人员D 经济分析人员D 子项目主管D

…… …… …… …… ……

表1：矩阵式组织结构 Table1:matrix organization

2．工程预概算采用清单计价

清单计价是市场经济的产物，对工程资源的合理分配有着定额计价无法比拟的优越性。工程造价人员需要从观念上转变，采用预概算，更加准确地真实地反映工程的造价情况。同时，也有利于调动施工者的积极性，对工程质量和进度，也是一种保障。现阶段，各个工程行业都在逐步形成“市场形成价格，企业自主定价的新格局”，把工程计价的权利交给市场，电力行业也不应该例外。可以说，实施工程量清单计价模式是市场经济的必然产物。

3．建设完备的信息网，择优设计

建设完备的信息网，在进行电力工程建设方案设计之初，没有进行一定程度的方案参考和学习，而是直接借用了类似工程的方案，很容易造成缺陷的不断积累，应该多对他人已建工程的优秀设计进行多方探讨，取其精髓，去其糟粕，现实工程很难有一摸一样的范例，往往需要不断的发挥再创造的才能，灵活应用。除此之外，设计人员需要多开拓思路，解放思想，鼓励创新。要多发挥设计者的聪明才智，鼓励他们考虑更多的细节，使设计更加完善。全面考虑施工建材等各方面因素 ，如室温要求、基体干燥要求、空气清洁要求等，电力工程的安装工程居多，施工工艺的控制是决定工程质量好坏的重要因素，只有全面的对这些进行充分的考虑，才能对成本的控制做到竭尽全力，才能将造价做到最低。如图1示，设计部门要与其他部门紧密合作，反复论证，确定合适的方案。

图1：工程设计流程

Fig.1:Process of engineering design.

4．加强设计深度，完备地理信息。

实际施工时，线路要穿过很多不同地形，如丘陵、河网、山地，不同的地形对造价的影响颇大。设计线路时，择优选择地形，争取把造价降到最低。勘察单位在对设计单位提供地理信息的时候必须完备，每一个杆塔都需要进行浇注水泥基础、组装、架线的过程，没有完备的地理信息，就无法浇注出安全、可靠的基础。电网设计人员不仅要具备电力设计的素养，还有懂得一些必要的土木建设的知识。这样才能够让设计出来的电网经得起风雨。

5．加强监理机制，加强合同管理，责任到人，违章必究。

在施工过程中，须有无利益相关第三方工程监理方进行严格工程监理。同时业主方也应当派遣业主方代表人跟随施工现场，进行施工过程监督。但是代表人不能干涉施工工作。加强合同管理，包括施工承包合同、物资采购合同、建设项目总承包合同以及工程监理合同等合同。并且事后做好工程索赔工作以及反索赔工作。减少不合理的变价合同调价。

6．普及网络计划技术管理方法。

网络计划技术是工程项目管理中的一个重要方法，由于它的先进性、科学性和有效性，在国内外工程界受到普遍的重视。网络计划技术的原理，是把工序按照逻辑关系连接起来形成合理的网络图，然后进行工期―成本网络计划技术优化，从而寻求到最低成本的最佳工期。工程管理者应当掌握和熟练使用该方法，并且能够使用基于网络计划技术原理的工程项目管理软件，比如P3e/c等。

7．采用动态成本管理方法。

成本的确定并不是设计结束，施工开始前就能够确定下来的，随着施工的进行，市场信息也随着时间而变化。不断地进行信息反馈，从而不断地改进施工组织方案，从而有利于成本的节省和项目的完善管理。流程如图2所示，其原理是根据前阶段的工作偏差，在不超出预期总成本的条件下，调整施工组织设计。

图2：施工中的动态成本管理

Fg2: Dynamic cost control of costruction

四、结语：

对于工程项目管理中的项目, 成本管理直接制约着项目的经济效益。 为了实现“十二五”计划中电力的发展规划，不管是推进智能电网建设，还是深化电力体制改革，稳步开展输配分开试点，都是需要大量的进行输变电工程建设和改造的，采用新的成本管理方法，对广大的电力施工企业来说，是一个十分重要的问题。本文介绍的方法，从预算到设计，从管理到网络计划方法，将控制工程造价的观念渗透到设计施工的各个阶段，应用到电力施工过程当中，对于输变电工程项目的施工阶段成本控制及优化方法具有重要的理论意义和实践意义。

【参考文献】

【1】尹贻林, 等.工程造价的计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2003:25～50

【2】张思.论电力建设工程项目施工中的进度管理[J].广东科技，2010.3：136～137

【3】李华新，输变电工程造价与成本管理[J].工程技术，2009:25

【4】张道国，耿庆中.输电线路不同架线方式的造价比较[J],电力建设，2010.6:62～64

【5】吴杰.浅议输变电工程造价管理[J].中国电力教育，2010,30:226～227

【6】党晓峰.750kV输电工程造价分析[J].电网和清洁能源，2009,11:37～39

【作者简介】纪国臣（1990～），男，江苏南通人，华北电力大学工程造价专业本科生。

篇6

关键词：成本管理；作业成本法；标准成本法

加工贸易是伴随着我国开放型经济不断发展而不断壮大，曾一度在我国进出口贸易总额中占据半壁江山。苏州的加工贸易企业在激烈的市场竞争中，逐步形成了一套行之有效的成本管理方法。本文将以D公司为例，对D公司的成本管理方法进行分析，并对这种成本管理方法的适用性进行探讨。

一、D公司成本管理方法主要内容与分析

D公司是一家由台商投资的大型加工贸易企业，主要产品是电子元器件和电脑周边设备，主要产品的市场占有率全球排名靠前，年营业额达30多亿元，员工一万多人。公司按产品类别采用事业部制管理模式，根据客户订单安排生产，生产经营活动和产品品种复杂。产品成本中，直接材料成本占比很高，同时制造费用项目繁杂。生产原材料大部分都是保税料件，接受海关监管。公司全面使用ERP管理系统，从仓储、生产、销售、财务、人力资源等模块均实现了信息化管理。近年来，在市场竞争更加激烈、各项生产资料价格持续攀升的情况下，D公司通过对料、工、费等成本项目进行细分，分别采用针对性的成本加工贸易企业成本管理方法分析与探讨——以D公司为例管理方法，从而控制好企业成本，提升了企业竞争力。

（一）D公司成本管理方法的主要内容

1.直接材料

D公司采用标准成本法核算直接材料成本。月初根据产品的物料清单（BillofMaterials，简称BOM）将每种产品所耗原材料的数量和标准成本录入ERP系统。月中采购部门根据工单采购相关原材料并原材料价格录入ERP系统，生产部门根据工单领用原材料。月底结账时，ERP系统计算出已完工工单实际领用原材料的数量与物料清单中规定的应耗数量的之差乘以标准成本的金额（量差）和原材料实际采购成本与标准成本的之差乘以实际领用数量的金额（价差），量差与价差之和即为标准成本差异。月底财务部门提交量差报告和价差报告，生产部门和采购部门分别就产生的量差和价差作出解释和提出改进措施。

2.直接人工

D公司采用作业成本法核算直接人工成本。为准确核算产品所耗用的直接人工成本，公司采用作业成本法核算直接人工成本，即通过ERP系统根据生产排程将生产产品所耗用的直接人工工时直接计入产品成本。月底财务部门提交人力成本核算和变动报告，生管部门就人力成本变动作出解释和提出改进措施。

3.制造费用

D公司采用作业成本法核算制造费用。公司在核算制造费用时，尽量将作业细分，每项支出归属到具体的产品类别。如果某项支出由不同的产品承担，则需由所有涉及到的产品相关部门有签字权限的主管签字确认后，财务根据确定的分担金额分别计入不同的产品成本。折旧、摊销项目则每月根据实际使用情况的变化而变更计入各产品成本的金额。月底财务部门提交各产品制造费用报告，各产品相关制造部门（生产、质检、工程技术等）就制造费用变动作出解释和提出改进措施。

（二）D公司成本管理方法的理论分析

D公司实质上采用了标准成本法和作业成本法相结合的成本管理方法，这种成本管理方法目前在学术界还没有明确的定义，我们可称之为“标准-作业成本法”。D公司采用“标准-作业成本法”来进行成本核算和管理，充分发挥了标准成本法和作业成本法各自的优点，而又回避了各自的不足。对于加工贸易企业来说，直接材料成本在产品成本中的占比很大，采用标准成本法来核算直接材料成本，通过对标准成本差异（包括量差和价差）的分析，及时采取措施控制成本。而在订单生产模式下，订单交期、生产排程、技术标准等情况经常发生变化，很难确定直接人工和制造费用的标准成本，所以对直接人工和制造费用采用作业成本法进行核算。

二、D公司成功推行“标准-作业成本法”的原因

（一）健全的绩效考核制度产生了巨大的内在动力

D公司采用事业部制管理模式，各事业部主管对事业部的产品效益负责，作为成本中心的各部门对部门发生的成本费用负责，这就产生了精确划分各产品实际发生的成本费用的天然要求，“标准-作业成本法”满足了这一要求，因此推行“标准-作业成本法”获得了强大的内在动力。

（二）完善的ERP管理系统提供了强大的技术支撑

D公司的ERP管理系统涵盖了仓储、生产、销售、财务、人事等所有公司业务模块。直接材料成本和标准成本差异的核算，以及直接人工成本和制造费用的归集，依赖于ERP管理系统对信息的处理。

（三）专人报账制度是落实制度设计的重要手段

D公司施行了一套具有特色的专人报账制度，即每个部门安排专人负责相关成本单据的归集、录入、费用分摊和报销等工作。负责此项工作的人员，对公司业务流程和部门业务情况都比较熟悉，且相对固定，能保证成本数据处理的及时性、真实性和一致性。有了这个窗口，财务部门也能及时将成本信息反馈给各部门，使得标准-作业成本法能够很顺畅的执行。

（四）外部监管要求提供了良好基础

加工贸易企业的主要原材料基本上都是保税料件。海关对保税料件的管理有一整套严格的要求，在保税料件存储的物理空间，料件进销存数据的监控等方面都有具体的规定。海关监管系统的数据共享和因应海关监管要求所配备的场地和人员，建立的业务流程，为D公司推行“标准-作业成本法”提供了良好的基础，缩短了磨合期，大大降低了施行成本。

三、关于“标准-作业成本法”适用性的探讨

虽然目前学术界还没有对“标准-作业成本法”进行明确定义，但是在实务上确实行之有效，值得推广。企业在引入“标准-作业成本法”的时候，应考虑以下几个问题：

（一）有精细核算成本的需求

“标准-作业成本法”比较适用于市场竞争战略为成本领先的企业，这类企业具有产品类别多、工艺复杂、直接材料成本比重大，制造费用繁杂等特点，需要通过精细核算产品成本，以控制和降低企业成本，提高企业竞争力。市场竞争战略为技术领先和服务领先的企业不太适用标准-作业成本法，因为对成本控制的过于专注，会削弱这些企业的核心竞争力。

（二）应遵循成本-效益原则

相较于传统成本核算方法，“标准-作业成本法”增加了大量的数据收集、处理和分析工作，需要耗费更多的人力物力。所以在做出是否使用“标准-作业成本法”的决策的时候，要遵循成本-效益原则，综合考虑投入和产出的问题。如果企业规模小，产品类别单一，用传统成本核算方法就能满足经营管理需要，就没有必要耗费资源去推行标准-作业成本法。反之，如果企业规模大，产品类别多，精确核算成本带来的收益大于投入，则应该考虑推行“标准-作业成本法”。

（三）需建立成本考核制度

“标准-作业成本法”需要公司上下全员参与，只有将成本控制作为重要指标纳入到员工绩效考核制度中去，才能调动员工的积极性，自觉完成成本核算的相关工作。如果跟员工的切身利益没有相关，“标准-作业成本法”会被认为只是增加了自己的工作量而消极对待，整个成本核算系统就会运行不畅，甚至停摆。

（四）需要管理信息系统的支持

标准成本法和作业成本法产生于上世纪二、三十年代，但直到八、九十年代信息技术飞跃发展后才广泛被企业采用，主要原因就是标准成本法和作业成本法有大量的数据计算分析，手工处理效率低且准确率不高，影响了标准成本法和作业成本法的推广。所以，要顺利推行标准-作业成本法，需要公司有一套运行顺畅的管理信息系统来给予技术支持。

（五）应注重成本信息的应用

推行“标准-作业成本法”的目标，不仅仅是得到了准确的成本信息，而是利用好这个信息，提高企业效益。对成本信息的应用包括两方面的内容，一是根据产品成本信息，准确给客户报价，争取更多的有效订单；另一个是通过成本信息分析，提出成本控制措施，降低成本，提升企业效益。只有这样，“标准-作业成本法”才不只是一个好看的摆设，而是一种真正有用的成本管理方法。

参考文献：

[1]潘飞，王悦，李倩，任雯雯，李刚.改革开放30年中国管理会计的发展与创新——许继电气与宝钢的成本管理实践与启示.会计研究，2008（09）.

篇7

1.制定目标——目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。

许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。

目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因

1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。

2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

规范的目的：

保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

规范的方法：

建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。

建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

2.明确岗位职责——责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？

做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？

“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。

责任成本范围：

“责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处，因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分，实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说，“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上，我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待，并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中，考虑到可操作性，我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

作业过程管理：

明确了“责任成本体系”，按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并，我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成？为此，我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范，也就是说，必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行，保证对成本的控制，这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程，并为每个作业过程定义相应的流程制度规范，同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点，包括量化的经济技术评价指标。这样，我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制，真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

3.跟踪执行——动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后，我们便进入最重要的第三步：目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助相关部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的控制。

全动态成本：

动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，例如，每平方单方综合造价是多少？

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助，因为到了项目结束时，木已成舟，谈控制为时已晚。

如何实现动态成本的测算？——一个中心，三条主线

动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以，我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

三条主线：“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布：“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量，与“动态成本”对比可反映出项目整体进度：“实付成本”指的是实际已支付的款项，与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

成本管理系统——管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的，为了能实时得到动态成本相关数据，实现成本核算、成本控制的目标，我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台，它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的，包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据，比如付款时间、历史账务，大量的基础工作能够依靠成本管理来简化，它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异，大幅提升企业对成本的掌控能力，加快决策进程，进而提高企业的核心竞争力。

4.业绩评估——优奖劣罚，拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制，在完成前面三个步骤之后，最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，我们可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

成本数据库的建立：

篇8

摘 要 在财产保险市场竞争激烈的情况下，各公司利润空间在逐渐缩小，强化企业成本管理成为企业生存和发展的必然选择。在财产保险公司的运营过程中，其成本管理作为其中较为关键的环节发挥着较为重要的作用，它是提高企业和社会效益的基础环节，也是实现国家经济建设的重要保证。基于此，本文就财产保险公司成本管理方法进行了探讨和分析。

关键词：财产保险公司；成本管理；方法

财产保险公司的正常运行需要做好各个方面的工作，其中成本控制工作的健康运作关系到整个保险公司各种成本的实施。它在整个公司的运行过程中起着基础的作用，所以做好该方面的工作刻不容缓，在此环境下，本文就财产保险公司成本管理的方法进行了一定的分析，以其为同行业提供一定的借鉴。

一、提高思想认识，统一形成成本意识

随着现代社会经济的不断发展，在保险行业中形成了一种对业务的重视和对管理的轻视现象。同时在现代保险市场的竞争日益激烈化的情况下，很多保险公司的单位领导形成了一种“只要市场，不管成本”的思想意识。在实践过程中，保险公司将主要的时间和精力投入到保险业务的拓展上，而对成本管理工作的进行则只是停留在形式阶段，不能够对公司各项成本形成统一的认识。

针对上述现象，作为财产保险公司的领导层和管理层必须对该问题进行认真的关注和足够的重视。一方面，不能忽视保险成本的存在和变化，另一方面不能忽视成本的管理和控制。此外，实行“全员成本管理”的方法，要对全体职工进行成本管理教育工作。在实际的运行过程中职工是进行成本管理的最重要的实施者，定期召开大会将成本管理思想进行宣传，请职工们就成本管理的方法进行讨论，明确成本管理与每个职工的意义，使职工切实的感受到成本管理与自己的密切联系，将职工心中“成本管理工作与方法是领导的事，与自己无关”消除于萌芽状态。

二、加强承保管理

1.强化核保措施，注重保单质量，预防骗保事故

在现代社会的发展过程中，保险行业的发展越来越迅速。从而使保险市场出现了较为激烈的竞争现象，从而导致了某些保险公司只注重对市场的占有份额而忽视了对承保质量的保证，这就需求保险公司在扩大公司规模的过程中，对其成本质量进行重视，在不能将质和量同时兼顾的情况下，必须将质量放在第一位。同时还存在公司人员将主要的时间和精力用于拉客户、签报单和收保费，对于在被保险前保险人所要投保的实物缺乏标准化的检查和验收工作，从而使得一些保险人员乘机进行骗保和骗赔，在一定程度上给企业带来了很大损失。在工作过程中还要求核保人员掌握技能，对公司的经营方针进行熟悉，同时对市场的变化进行观察，将灵活性和原则性结合在一起，能够预防骗保事故的发生。

2.调整业务结构以降低成本

一是解决保险业务结构失衡的问题，避免出现车险一险种独大的现象，以满足社会多层次对保险的需求，车险在保量的情况下注重保质，减少损失，实现盈利。二是做大做强非车险市场，提高非车险保费的充足性。三是要研究如何将潜在的保险需求转化为现实的保险产品供应，加大产品创新力度，开发竞争有优势、市场有需求的保险产品，不断培育新的业务增长点，开发出更多适销对路的区域性、季节性、个性化强的产品，做到有自身的特色。

3.重点建设新型的销售渠道，使中间成本投入减少化

首先，随着现代科学技术的不断发展，各种技术也不断的应用到保险公司的成本管理过程中，而采用现代的新型销售渠道能够在很大程度上改善未来的销售网络，这是未来主要的销售渠道。所以大力建设电销、网销及3G移动平台进行销售将能够最大限度的扩大网络覆盖面，实现网络销售的一体化，使中间成本大幅度下降。其次，必须制定较为科学化和标准化的发展规划和考核办法，在实施工作的过程中要坚持将算账放在前面，成本制作放在后面，对市场的承受力和公司的综合性能进行整体的考察，准确定位公司的发展方向，确保符合实际情况的成本增加，提高经济效益。再次，要做好成本的考核工作，切实的获取较低的市场成本，对外部环境进行综合的考虑，不将盈利的筹码仅仅依托在某些部门上。最后，要建立良好的市场秩序，避免出现恶性竞争。监管部门要采取严格的管理措施，对各种公司、理赔费用等进行规范化的监督。

三、加强理赔管控

1.强化防灾防损，预防事故的发生

财产保险公司在运营过程中，承保标的之后必须要对风险进行一定的调查和分析，实施科学的防灾防损措施，预防各种事故的发生。比如在参保过程中将保险的赔付率与从业人员的经济利益联结在一起，这样就能够最大程度的发挥出他们的积极性，能够有效的督促从业人员对所承保的标的进行及时的检查，同时需要被保险单位的积极配合做好各种灾害的预防工作，减少事故的发生频率，从而使赔款支出降低，使企业的经济效益增加。这是做好成本管理的有效方法之一。

2.严把理赔关，预防错赔、骗赔

在保险企业的运行过程中，最大的成本支出是保险赔款支出。保险企业的成本管理随着赔款的逐渐增高而呈上升趋势，并随着赔款的下降逐渐呈下降的趋势，从而在很大程度上对企业的经济效益产生了较为重要的影响。所以在公司成本管理的过程中，采用严把理赔关的方法能够有效的预防错赔、骗赔事故的发生。具体的操作方法是在企业的运行过程中要建立严格的理赔管理制度，作为理赔人员必须要进行现场的勘查，积极有效的做好案件的调查工作并要积极与相关部门进行配合，预防各种道德风险诈骗行为的出现，有效的制止理赔中各种骗赔、错赔的发生。除此之外，要建立严格的审批制度，在实际的工作过程中要根据具体案件的等级确定各种案件的审批级别，建立专人审批负责制，做到责任到人，严把理赔关。同时要建立严格的理赔监督机构，预防出现“以赔谋私”的情况。

四、加强综合费用管理

费用成本列支存在的问题：一是目前各财产主体成本费用管理较粗放，实行费用“大包干”或对经营费用“层层剥皮”，留足自己的，剩下的才是下面的，导致基层机构正常经营费用不足，增加了其违法违规经营的诱因。二是缺乏行业费用对标分析，对市场销售费用变化反映较迟钝。三是成本费用数据不真实仍然是行业发展中存在的一个突出问题，成本核算变形严重。

1.建立完善的财务管理制度，费用审批执行的标准化

首先，财产保险公司要建立完善的财务管理制度，在全行业范围内建立科学规范的财务管理制度，使每一个普通员工都能认真的学习财务管理制度的各种法规和政策，掌握有关财务管理的各项规章制度，使他们对各种费用的开支和标准做到烂熟于心，将各种工作落到实处，综合发挥公司成本的管理方法。其次，公司还需要在年初做出公司的费用成本预算额，对每一笔开支做出详细的规定，对不合理的预算或者超出标准的预算做出明确的规定。另外，还应对各项重点费用进行监控管理，尤其注重对专项费用的严格控制，如宣传费、防灾费及招待费等，权衡利弊、定期检查、实时跟踪，避免带来所得税纳税调整增加成本。最后，作为财务部门的相关主管领导以及管理人员在审批费用的过程中必须严把各种关口。

2.强化控制各种保险手续费的提取比例，支付的规范性

保险行业市场竞争的日益加剧使各项企业手续费的支付比例居高不下，并有逐年上升的趋势，使财产保险企业的各项管理成本与日俱增，企业的合理经济效益难于实现。因此只有强化控制手续费的计提比例，依据财产保险公司各险种特点、拓展领域及操作难易程度制定合理的手续费比例。严格执行行业自律规定的手续费比例。严格控制不合规手续费支出，如向无证营销员支付手续费；非转帐向中介机构支付手续费等。严禁通过贴费虚假列支或者变相违规支付高额手续费，如虚构人员、虚挂中介业务等。

3.规范市场秩序以降低成本

一是加强外部监管，防范化解风险。在保险主体不断增多，竞争日趋激烈的情况下，保监部门外部监管的作用越来越重要，对经营成本居高不下，长期处于亏损状态的公司，保监部门可以采用监管谈话，限制机构和高管审批，并派出检查组进行现场检查。二是充分发挥行业协会的作用，切实加强行业自律工作以及行业内部的沟通、交流，根据各财产保险主体签订的自律公约，严格执行，定期检查。

五、结语

总而言之，财产保险公司成本管理工作是否能够健康、高效的运行，需要正确的使用成本管理的各种方法，才能够使企业在激烈的竞争中立于不败之地。本文针对现在财产保险公司中存在的一些问题提出了具体的成本管理方法，以其为同类企业提供一定的帮助。

参考文献

[1]陶涛.当前经济形势下财产保险所面临的问题及对策.科技经济市场.2009（11）.

[2]王晓英.保单获取成本费用化对我国财产保险业的影响.上海保险.2011（10）.

[3]朱克桐.财产保险公司费用预算管理问题探析.甘肃金融.2011（12）.

篇9

【关键词】成本管理;方法;途径

医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。

一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求

随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。

二、医院成本管理的原则和内容

医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。

医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。

三、医院成本管理的现状

当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。

从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。

四、医院成本管理的方法

医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。

(一)制定目标成本

医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。

(二)成本差异和分析

分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。

(三)成本考核

对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期总结经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。

成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。五、医院成本管理的途径

(一)降低人员费用、实现减员增效

人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。

1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出

应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。

2.实施后勤服务社会化

对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。

(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益

从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。

1.货币资金

医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。

2.应收账款债权

医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。

3.库存物资

医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。

(1)确定科学合理的物资储备定额

医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。

(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本

医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。

(3)加强库存物资的保管工作

首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。

(三)加强固定资产管理,降低资源耗费

加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。

1.建立严格的固定资产管理制度

要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。

2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费

大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。

3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本

在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。

4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。

(四)严格控制管理费用,减少不合理开支

管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。

(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行

1.建立健全成本核算组织

医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。

2.做好成本核算的基础工作

完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。

3.制定合理的内部结算价格

医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

4.由于医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其重要

成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。

5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。

6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系

通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。

(六)医院成本管理中应注意的几个方面

在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。

1.职工、医院和患者的利益关系

维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。

2.医疗服务质量与成本的关系

篇10

【关键词】 成本管理; 方法; 途径

医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴企业的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和经济效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用科学的成本管理方法。

一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求

随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济规律对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院发展依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。

二、医院成本管理的原则和内容

医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。

医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。

三、医院成本管理的现状

当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。

从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。

四、医院成本管理的方法

医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管理学原理和成本会计方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。

(一)制定目标成本

医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。

(二)成本差异和分析

分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。

(三)成本考核

对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期总结经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。

成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。

五、医院成本管理的途径

(一)降低人员费用、实现减员增效

人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。

1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出

应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。

2.实施后勤服务社会化

对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。

(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益

从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。

1.货币资金

医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。

2.应收账款债权

医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。

3.库存物资

医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。

(1)确定科学合理的物资储备定额

医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。

(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本

医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。

(3)加强库存物资的保管工作

首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。

(三)加强固定资产管理,降低资源耗费

加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。

1.建立严格的固定资产管理制度

要充分发挥固定资产在医院发展中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。

2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费

大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。

3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本

在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。

4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。

(四)严格控制管理费用,减少不合理开支

管理费用中的公务费、交通工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。

(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行

1.建立健全成本核算组织

医院成本核算是医院经济管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。

2.做好成本核算的基础工作

完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。

3.制定合理的内部结算价格

医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

4.由于医院工作的特殊性和复杂性,科学合理的设置成本责任中心显得极其重要

成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。

5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。

6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系

通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。

(六)医院成本管理中应注意的几个方面

在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。

1.职工、医院和患者的利益关系

维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。

2.医疗服务质量与成本的关系

篇11

 

我国现行供水价格定价体系明确表达了“价格=成本+利润”的关系。由于供水行业的特点决定了在外部经济环境变动不大的情况下，售水量将保持相对稳定，所以一旦价格确定，利润来源的主要途径只有降低成本。成本既是定价的基础又成为影响利润的关键因素。供水行业的成本控制从二十世纪九十年代初期提出“降本增效”，经历了“口号管理”、计划成本控制，到目前的全面预算管理阶段，效果突出，成绩斐然。但随着全面预算管理的不断推进，当非产品生产性成本下降到一定期间后，如果成本控制的重点没有逐步转向生产性开支，则控制成本势必感到力不从心，降无可降。要怎样突破瓶颈，在保证正常生产经营的前提下持续、合理、科学的控制成本是本文重点探讨的问题。

 

一、供水企业成本结构

 

1.运用作业成本理念，建立环节控制体系

 

在作业成本法下，通过对作业成本池的确认、计量，分配总资源，实现科学计算产品成本，优化产品结构。供水行业的售水量及售水结构由市场决定。因此，我们的重点不在“以计算各售水产品的精确成本定优劣”，不以“成本”论成本，而是通过运用作业成本理念分析各作业环节的成本动因和成本耗费来寻求控制和改善成本的途径和方法。

 

因为供水企业有清晰的制水、供水、营销服务等作业环节，有利于确认主要作业，明确作业中心，建立作业成本控制体系。

 

通过分析成本与作业间的关系以确定各项作业的作业动因，并对各项作业资源耗费跟踪管理，抓住资源流向成本对象的关键，揭示哪些资源是必需的，哪些资源需要减少，哪些资源需要重新分配，引导管理人员注重成本发生的过程及原因，采取改进工艺设计、技术创新等措施，尽可能降低必要作业的资源耗费，杜绝不必要的作业资源浪费，从而达到成本控制的目的。

 

2.设立目标成本，科学制定单位消耗定额和标准

 

供水企业成本管理模式一般采用“先确定目标利润，再确定目标成本”程序。在整个目标成本的制定、分解、考核过程中，对不同的成本项目规定各种单位消耗定额和标准尤其重要，科学制定单位消耗定额和标准是有效控制目标成本的关键。

 

首先，定额和标准可参照行业标准科学制定。例如，电耗、矾耗、氯耗参照建设部颁布的行业标准和同行业平均先进水平，根据单位电耗和单位制水材料消耗乘以制水量确定电费和制水材料的总成本，成本与单耗定额不能脱节。其次，属于本企业可灵活控制的定额标准可以参照历史数据详细测算后由领导层定夺。例如：办公用品的消耗定额和标准可以按照××元/人/年制定，年办公费=人数×办公用品单耗。再次，建立完善的定额、标准数据库，以定额和标准作为控制分析成本的依据，通过事前制定定额，事中按定额进行控制、事后按定额计算和分析差异的过程，促进企业降低成本。

 

3.有的放矢，对成本项目实行重点控制和例外管理

 

按照精细化管理原则，成本项目可以细分为成百上千个，在众多的成本项目中如果每一个项目都投入相同的时间和精力，势必造成有的项目管理不到位、执行不彻底，有的项目又控制过度，浪费资源。因此，分清主次抓重点，关注异常管例外是提高成本控制效率的有力措施。

 

对于酌量性控制的支出和适度控制的支出项目一旦年度定额和标准确定，其控制程序可以相对简化，适当关注，但总成本占比较大或总支出绝对值较大或对长远发展影响较大的项目要重点关注。例如：修理费和折旧占供水企业总成本的25%左右，是需要高度关注的项目，对这些项目要深度分析，挖掘根本，跟踪控制。

 

根据例外管理的原则，我们对于控制标准以内的问题，不必事无巨细，逐项控制。而应着重关注于偏离计划和预期效果的事件以及不正常的成本差异。一般有以下情况：一是成本差异额较大的事项;二是经常出现差异的事项;三是可避免的原因引起的性质严重的事项;四是影响公司决策的事项。对于这些例外事项，我们要分析原因，并及时作出反应，集中力量抓主要矛盾，从而提高成本控制效率。

 

4.建立完善的成本考核制度，形成成本控制的闭环

 

供水企业普遍采用全面预算管理作为成本控制的工具，因此全面预算管理的考核理应成为成本考核的主要内容。但全面预算管理考核是企业存在的控制难点。只有正确把握成本考核方向和掌握成本考核力度，形成“制定标准—执行标准—检查考评”的成本控制循环系统，每经过一次循环，成本控制标准都应有所改善，成本控制手段也应更加科学。使成本考核变被动为主动，更具有实际意义。

 

(1)分清责任中心。属于该责任中心的成本一定是其通过一定方式可知晓的;是其能够对发生的的成本准确计量的;是其通过自己的行为调节和控制的。例如制水材料的耗费由价格和耗用量决定，对水厂而言只能控制其用量，而不能控制其价格，所以考核水厂是只能用耗用量作为考核内容，制水材料的价格考核则要划归生产采购部门。

 

(2)编制和修订预算考核成本。考核工作不是要等到预算执行完毕后才进行，需要在执行前收集行业标准和历史数据根据预定产量、消耗定额等，结合实际生产经营情况编制和修订预算考核成本。这个步骤对以绝对值考核的预算项目尤其重要，是整个管理考核的基础。

 

(3)把技术指标作为考核体系有益的补充。传统预算考核一般只考核可比产品成本预算完成情况的绝对值，缺乏科学性和公正性。可以在考核体系中补充指标(生产设备利用率、完好率、设备故障停机率、管网抢修率、原材料利用率等)，与单位定额标准互补，成为考核的主要内容。

 

5.集思广益，挖掘潜力，让员工成为成本控制的生力军

 

成本控制需要理念、管理和技术的同步提高，这些都需要员工的创造和执行。员工的思想就是企业的剂，它的每次闪光，都推动企业的前进。一个在工作岗位干了十几年的老员工，可以根据积累的经验提出工艺改进和流程优化，一个新进员工也可以用新思想、新理论发现实际工作的缺陷。企业要善于激发员工潜力，鼓励员工在岗位上开展设备、技术、产品品质革新、合理建议等创新活动，集思广益，用员工智慧创造企业财富。

 

成本控制是长期工程，不在朝夕之功。需要从建立、健全基础资料开始，以全面预算管理为核心，以科学的定额、标准为控制标杆，以作业成本理念为控制手段，以有效的考核体系为动力，全体员工上下同心，实现供水企业成本控制的长效机制。

篇12

【关键词】 成本管理; 方法; 途径  

  

医院成本管理是医院经营管理的重要部分,借鉴 企业 的成本管理方法,认真开展医院的成本管理,对于提高医院的经营管理水平,提升社会效益和 经济 效益都具有重要的意义。医院管理者不能停留在追求业务收入这个最初级的经营观点上,而要更加关注成本,使用 科学 的成本管理方法。  

  

一、加强成本管理是现代医院经营的必然要求 

  

随着我国医疗机构进入市场程度的深化,市场经济 规律 对医院的影响越来越明显。长久存在于公立医院的支出大于收入,医院 发展 依赖政府扶持的局面,将随着生存危机压力的增大而日渐转变,介入市场,参与竞争已成为医院改革的必然方向。为了适应这种变化,主动迎接市场竞争的挑战,就要尽快转变观念,增强经营意识,通过加强成本管理,使有限的资金、资产、人才资源获取最大的社会效益和经济效益,不断增强自我发展能力。  

  

二、医院成本管理的原则和内容  

  

医院成本管理应遵循的原则:第一,符合医疗业务的特点和经济运行规律,保证医院系统的正常运行;第二,必须遵循现有的财会制度;第三,有利于医疗成本核算、医疗成本分析、医疗成本控制,提高整体经济管理水平。  

医院成本管理最主要的内容是成本控制。它是根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在医疗服务范围之内,于服务耗费发生之前和成本形成过程之中,对各种影响因素和条件采取主动及时地预防和调节,以保证成本管理目标的实现和合理成本补偿的一种管理行为。  

  

三、医院成本管理的现状  

  

当前国有医院成本管理的现状呈现几个显著特点:门诊、临床科室基本上是亏损的;医技科室多数是有盈利的,且成本收益率较高,有的达到50%,甚至更高,具有很强的盈利能力,但综合结果是,多数医院财务报表反映医疗经营是亏损的。医院的经营成果主要是药品经营成果,由于医疗经营成本高,多数医院处于亏损状态。  

从医院成本构成来看,工资成本、折旧成本、药品成本几项之和占了医疗成本的70%～80%;消耗性成本如卫生材料、煤水电气、管理费用等占总成本的20%～30%。不同医院消耗性成本占总成本的比重差别较大。经营好的医院消耗性成本占百分比低,经营成果差的消耗性成本占百分比高,所以,只有通过降低消耗成本,才能提高医院自身的竞争力,才能为患者提供“质优价廉”的医疗服务场所,才能让患者满意。  

  

四、医院成本管理的方法  

  

医院成本管理理论是建立在企业产品成本理论基础之上的。医院成本管理旨在运用管 理学 原理和成本 会计 方法,制定标准成本,按标准成本控制成本消耗,限额开支费用,以实际成本和标准成本比较,衡量医院经济管理活动的成绩和效果,纠正不利差异,以达到降低成本、提高效益之目的。  

(一)制定目标成本  

医院的产品,是为病人提供各种诊疗服务的结果,而非某个医疗服务的过程,不同的科室可能只是产品生产过程中的一个环节。就医院成本而言,是反映医院工作质量的综合指标,是指对整个诊疗服务过程的补偿程度,是由医疗服务过程中消耗的卫生材料、人员经费、科室费用等组成。所以,制定目标成本就要从总成本目标开始,逐级分解成基层的具体目标成本。成本目标可以按成本责任单位和成本内容、成本管理单位职能或医疗服务过程进行分解。  

(二)成本差异和分析  

分析成本差异,可以发现经营中的问题,进而采取相应的措施,消除不良差异,实现对成本的有效控制。就医院产品而言,变动成本的高低取决于相应投入要素的用量和价格,因此,控制方面主要是降低采购和保管费用,以及控制不合理用量,减少浪费。固定成本费用可划分为与服务量有关和无关两种。与服务量有关的成本差异控制,主要是在保证医疗服务质量的前提下,控制效率差异。与服务量无关耗费差异是指固定成本的实际数与预算数之间的差额,与服务量无关的固定费用主要是控制费用开支和提高医疗服务效率,充分利用现有医疗设备使用能力,增加医疗服务总量,以降低单位费用成本。  

(三)成本考核  

对标准成本单元的投入和产出情况以及成本控制业绩,可通过医疗项目的收费价格和数量来衡量。对费用单元的审核,由于投入和产出之间的关系不密切,且缺少度量其产出的标准,可考虑非传统的方法,如采用零基预算控制。成本考核要做好医院成本控制的反馈分析,即在事前计划和日常控制的基础上,定期 总结 经验与教训,为下期成本决策提供可靠信息。成本控制反馈分析的内容包括:编制成本报表、实施成本检查和进行成本分析。  

成本管理结果考核也是成本活动分析的组成部分,这是因为考核结果是分析经济活动的基础资料,同时又是落实兑现奖罚的重要依据,考核应以实现数据为依据,做到公开、公正。兑现奖罚应侧重人的主观努力程度,避免考核只注重经济效益和简单化,真正起到鼓励先进、带动后进的作用。  

  

五、医院成本管理的途径  

  

(一)降低人员费用、实现减员增效  

人员费用成本在医院成本支出中约占20%以上,要降低成本,首先在人员费用上要严格控制,因此减少人力资源上的闲置和浪费是当务之急。  

 

       1.合理配置人力资源,减少冗员成本支出  

应建立因事设岗、以岗定员、逐级聘用、优化组合、竞争上岗的人事制度,推行全员聘用制,实行减员增效,形成人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低的用人机制。  

2.实施后勤服务社会化  

对于医院后勤服务人员,人力资源闲置、浪费而且工作效率较低的现象较为普遍和严重,因此医院可实施后勤服务社会化,把许多可以也应该由社会承担的服务职能还给社会,减少医院在人员和管理上的支出,达到减员增效的目的。 

(二)加强流动资产管理,提高资金使用效益 

从当前医院管理情况看,加强流动资产管理的空间较大。流动资产高效、安全的周转对医院减少营运成本有着重要意义。  

1.货币资金  

医院要善于将货币资金投入成本效益较好的项目,合理利用自有资金和借贷资金,提高货币资金的使用率,从而加快医院发展步伐。  

2.应收账款债权  

医院的往来款项积压也是不容忽视的资金浪费,一方面占压资金影响资金周转;另一方面超过期限的债权将成为医院的成本费用。因此,及时清理往来款项也是加强医院成本管理的一个重要方面。  

3.库存物资  

医院的库存物资主要为药品、卫生材料、其他材料,这部分物资往往占用一定资金,并容易有浪费的现象发生,加强管理的空间较大,对其管理可通过以下方式。  

(1)确定科学合理的物资储备定额  

医院要考虑库存物资、药品材料、低值易耗品等的储备数量,善于运用现代物流配送方式,最大限度地降低储备定额。凡是能够实现顺畅配送、保证医院需要的药品物资,医院尽可能不搞储备,以减少资金占用,降低经营成本。  

(2)大力推行公开招标采购,降低采购成本  

医院一切采购都应进行充分的可行性论证,切实保证采购物资发挥最大效益,并应公开招标,做到公开、公平、公正,杜绝购销中的不正之风。特别是降低药品及卫生材料的进价成本,减轻病员医药费用负担,从而降低医院运营成本,提高医院的经济效益和社会效益。  

(3)加强库存物资的保管工作  

首先,做好库存物资的核算工作,做到账物相符,防止漏洞;其次,做好保管保养工作,避免损坏、受潮、变质、变形等现象造成的浪费;再次,提高物资周转,特别是药品、卫生材料有效期的管理,实行先进先出,及时调整,防止由于报废而发生不必要的损失,从而降低医院运营成本。  

(三)加强固定资产管理,降低资源耗费  

加强单位固定资产的管理,确保固定资产的安全与完整,充分挖掘现有的固定资产的潜力,提高固定资产使用效率,节约资金支出。对其管理可通过以下方式。  

1.建立严格的固定资产管理制度 

要充分发挥固定资产在 医院 发展 中的重要作用,就要建立严格的管理制度,专人保管、建账立册,建立定期清查工作制度;管理好固定资产,避免资产流失和浪费。  

2.做好大型投资的可行性研究,避免资源浪费  

大型医疗设备的引进属于医院内部的长期投资,其特点是耗资多,变现能力差。避免未实行事先经过严格测算而盲目引进大型医疗设备,会造成极大的浪费。所以,成本管理应从测算水平提高到成本预测、成本控制和成本评价水平,才能从源头上杜绝资产重置、闲置现象的发生,杜绝资产的盲目购进、流失、积压,发挥其管理职能。  

3.加强固定资产使用及保养维护工作,降低维修成本  

在固定资产使用过程中,特别是大型仪器设备,维修费用较高,因此应实行定期保养制度,并对小故障及时维修,避免大故障发生,从而大大降低维修费用,这也是医院加强成本管理不容忽视的一方面。  

4.建立固定资产报损、报废制度,防止固定资产流失,加强对固定资产的报损、报废管理工作,严格审批及清理工作。严格按国家规定程序审批,审查报废手续是否齐全,并验证账、卡、物,组织专人从技术上进行论证,对残值进行客观评估清理制度。如果忽视这部分工作,往往会造成资产流失。  

(四)严格控制管理费用,减少不合理开支  

管理费用中的公务费、 交通 工具消耗、业务招待费等均属于可控成本,管理空间较大,尽量减少不必要、不合理的开支,把对管理费用的控制落到实处,一方面是领导干部必须以身作则;另一方面是实行目标定额管理,把管理费用控制在最低水平。  

(五)建立完整的成本核算体系,以保证成本核算的顺利进行  

1.建立健全成本核算组织  

医院成本核算是医院 经济 管理的重要内容,它涉及到医院各部门、各科室和每个职工的切身利益,为保证成本核算工作的顺利进行,医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心,科室、班组配备兼职核算员,形成一个从上到下,从领导到职工,从行政后勤到临床医技部门全院全员互相配合的成本核算系统。  

2.做好成本核算的基础工作  

完善各种原始记录,健全各科室、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中,要使原始记录正确,就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量,并认真填写材料物质流转凭证,严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气,应由专职人员经常检修计量器具,保证计量结果的准确无误。  

3.制定合理的内部结算价格  

医疗服务是一项复杂的社会劳动,为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助,为了明确医院内部各科室、班组之间的流动,以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。  

4.由于医院工作的特殊性和复杂性, 科学 合理的设置成本责任中心显得极其重要  

成本责任中心设置合理,成本的分摊、归集将顺利进行,成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学,不但会给成本核算工作带来一系列问题,也会影响到成本核算的准确性和真实性,使成本核算结果失去评价价值。  

5.对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则,医院成本核算在归集与分配费用时,应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用,直接归集到这个部门,属于几个部门共同承担的费用根据实际情况按受益程度进行分配,谁多受益,谁多承担费用,做到分配合理、分摊公平。  

6.医院在搞好成本管理的同时,应实行院科二级负责制,建立以科室为二级成本责任中心的成本核算体系  

通过在医院各部门、科室建立若干责任中心,将权、责、利有机地结合起来,围绕各责任中心的经营活动实行自我控制,形成一种严密的内部成本控制制度,让科、职工积极参与。将科室的成本消耗与科室、个人利益直接挂钩,促使科室积极主动地节约成本,从而减少“跑、冒、滴、漏”现象,有效地降低成本,实现成本控制管理。 

(六)医院成本管理中应注意的几个方面  

在实行成本管理制度中,医院还应注重以下几种关系,以做到相互监督和制约,相互配合和支持。  

1.职工、医院和患者的利益关系  

维护职工正当、合理的经济利益必须建立在维护医院利益和病人利益的基础上。实行全面成本管理,主要是降低医疗经营成本,使其达到最低化,以低廉的价格来减轻病人的医药费用负担,如果为了追求个人或小团体利益而增加病人负担,就会违背医疗卫生改革的目的,反而影响医院社会效益和经济效益的提高、制约着成本管理的开展。  

2.医疗服务质量与成本的关系  

篇13

[关键词]建筑材料；采购；工程成本；管理

[中图分类号]F323.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)45-0071-02

我国的建筑业目前发展很快，建筑材料成本管理与控制已成为建筑企业成本管理的首要前提，建筑材料成本在建筑工程造价中占有很大的比重，要控制好施工项目管理成本，必须抓住“材料成本”这个关键环节，在实施过程中要具体落实到项目经理部，就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下工夫，达到节约成本、提高经济效益的目的。

施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料的同时，办理完整有效的变更签证和如实的“假退料”，才能为降低成本、提高效益提供可靠的物资保证。

在施工项目中，材料从采购管理到使用保管过程整体都是一个细微的执行能力的过程，这就要求我们的材料采购员与预算员、施工员密切配合，从细微处做起，不能忽略任何一个环节，相互配合，层层递进，使我们的材料成本降低到最小程度。建筑材料的采购成本管理与控制是其成本控制的关键环节，下面就谈谈材料采购成本的管理方法。

做好采购管理，应该从两个层面着手，分别是从技术层面提高业务的执行能力和从系统建设方面创建采购的环境，并不断从这两个方面持续改进，最终一定会收到良好的效益。材料员在采购材料时，一般来讲材料采购业务的整个流程是：材料采购的起点从采购需求开始，营销部门与需求单位签订产品销售合同后，工艺部门按设计部门设计的图纸编制材料清单及材料消耗定额，计划管理部门按汇总之后的清单向采购部门发出采购命令单，采购部门按程序进行招投标采购，通过对至少三家以上供应商比价、议价方式确定材料供货渠道，签订采购合同，对所需材料的材质、数量、单价以及付款方式、运输方式等条款一一加以约定。然后材料到厂进行质量检验，最后入库办理库房登记，以及到财务办理付款结算手续。采购环节的内部控制是为了经济合理地进行各种采购业务，保证采购的物资及时、足额入库，保证采购物资的安全完整，同时及时支付各项货款，确保企业生产经营的正常运营。

企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分各项目部，明确各项目部应承担的经济责任、应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个工地、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。

建筑施工企业的材料采购，应做好以下四个方面的工作：

(1)做好市场调查。影响材料价格的因素较多，价格波动较大，所以采购人员应经常了解并掌握材料的市场价格与价格信息以及行业政策的变化，在物价上涨之前以低价位购入适量材料，减少涨价带来的成本上升损失。

(2)制定采购预算与估计成本。制定预算就是在组织内部进行稀缺资源配置。制定采购预算是指在实施采购行为之前，对采购成本进行预测。这是对整个采购资金的一种理性规划，不仅可以对采购资金进行合理配置，还可以建立资金的使用标准，以便对采购过程中资金的使用情况随时进行检测和控制，确保资金的使用额度在合理的范围 内。

(3)采取议标订货。所谓议标订货就是需方根据自身的需求拟定一个基本的选标条件和价格文件，向具有一定供货能力的供货厂家发出标书，供货厂家依照需方提出的条件向需方投标。在议标会上由需方组织的招标委员会公开唱标。中标条件：供方能满足需方在价格、数量、供货时间等方面的要求；投标文件符合招标文件的要求，投标价格合理并对需方有利；具有执行合同的能力，能够提供最佳服务及优惠条件等。这种订货方式能比较客观地反映资源分布、生产及价格构成情况，有利于需方选择供货厂家，确定切实可行的供需关系。

(4)确保供应主渠道畅通。拖欠货款越多，企业的信用度就越低，供货单位基于货款占用周期长而不得不抬高货价，有可能造成企业材料采购价格上升，就会造成材料采购成本上升比企业拖欠货款产生的利息高得多。在买方市场中，供货单位迫于形势不得已而供之，而一旦市场供求关系发生变化，供方就会对需方采取清欠货款和限制发货制裁。所以企业应采取稳定主渠道、及时付款的供应策略，建立起与主渠道供应商协同发展的长久合作的良好关系。

通过以上措施，建筑材料的采购成本就得到控制，就从根本上制约了施工项目成本的增大。

企业是以盈利为目的的社会团体，追求的是经营利润最大化，开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化，进行成本控制是实现这一目标的重要手段，在建筑企业中，材料成本的控制是企业获得利润的关键因素，而材料采购过程的成本控制尤为重要。实践证明，材料的管理与控制，是企业全员、全过程的管理内容，对施工企业的生存和发展都具有重要意义，这项工作做好了，就能大大提高企业的经济效益。

参考文献：

篇14

一、ERP涵义解析

ERP这种先进的管理手段始于美国，由美国一个著名的评估集团提出，是一种先进的管理思想，信息技术是其存在的基础，集合了软件产品与管理系统，采用其先进的管理手段和方法，充分合理地利用企业的整体资源，使企业的优势得到充分的发挥。为企业提供一个系统化和全方位的管理模式，诸如企业的控制与计划，以及评估和决策等，ERP都能发挥其作用进行平衡和协调。是改善现代企业管理的一种不可或缺的方式。比如，在一个机械装备公司使用ERP的成本管方法，那么，这种管理方法将涉及到这个机械装备公司的生产与原料需求的计划、采购与库存的管理、成本与财务的管理、设备与运输的管理，以及销售和决策等。所以ERP对于企业成本管理来讲，其作用时系统性和全面性的，它对于企业成本管理的重要作用时不容忽视的。

二、ERP对企业成本管理作用的探究

(一)ERP对企Jt成本管理的积权作眉

首先,丰富成本信息的提供。如在一个机械装备公司，该公司的成本控制与成本核算能被ERP进行有效的控制，ERP这种管理方法不仅能根据该公司生产和流程的特点核算成本，还能按月、按旬以及按曰进行成本的核算,也能获得所需的多种决策信息。总之,ERP这种管理方法能采用多种方式对不同产品在不同时段的相关成本信息进行深层的反映，从而使财务人员的核算工作得到简化，能有效提高企业的工作质量和效率。

其次,充分实现成本的管理职能。如果一个机械装备公司使用的是传统的成本管理手段，其成本管理职能在多数情况下不能得到充分的实现。而使用ERP的成本管理方式，该企业不管是在成本的模拟方面，还是在成本的考核以及成本的分析方面,ERP都能使成本的管理职能得到充分的发挥，从而提髙企业的管理水平。

最后，完善成本的控制工作。在一个机械装备公司，ERP能够凭借先前制定的成本标准,规定该公司各项费用的限度，限制各种对企业无益的消耗，依据ERP成本管理所设置的标准来控制该企业的财物支出，及时发现超过成本管理所规定的标准的相关耗费，并迅速制定相关的弥补工作，纠正误差以便使企业的成本得到有效的控制。这样能有效避免企业资源的浪费，降低企业成本，并通过标准成本和实际成本的比较来总结和分析企业成本控制的经验和教训，从而不断完善企业的成本控制工作。

(二)ERP对企业成本管規的消权作用

一方面，ERP的成本标准与实际成本的耗费存在一定的偏差。这就使得设立一个科学的成本标准具有相当的难度。作为一个机械装备公司，在竞争日益激烈的现代社会，企业在市场上是否具有绝对的优势对于企业的存在和发展来讲至关重要，而能否对企业的成本进行精准的预测又显得非常的关键。降低成本只是成本管理的基本作用，而如何使ERP成本标准与实际的成本耗费达到相对的一致又是企业管理中一个不容忽视的问题。

另一方面,ERP成本标准的使用会对企业成本管理产生一定的不利作用。ERP软件一般用来做成本的核箅与会计业务，标准成本是企业成本控制的基本依据，但是，ERP在成本标准方面缺乏一定的市场性，如果将其作为企业成本控制的唯一根据，整个企业的运作将会缺乏主动性，且企业的运行模式会变得俚化和死板，不利于企业根据市场的动态对ERP的成本管理方式进行灵活的运用。而且，脱离市场会使ERP成本核算系统也缺乏主动性，所以不利于ERP成本管理方法对企业成本管理积极作用的充分发挥。