绩效管理的优化精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇绩效管理的优化，期待它们能激发您的灵感。

篇1

一、现实困境

1．东施效颦倾向当今我国企业管理界，各种管理时尚盛行，一些看似新奇深奥的概念满天飞，听起来很激动、做起来没法用。为迎合中小企业急于改变管理现状的需求，不少培训公司在贩卖各种各样的管理课程，不少企业追求时髦概念、流行攀比之风，管理界流行什么企业就上什么。不少企业无视自身基础管理薄弱的现实，一味地生搬硬套、机械模仿、简单“山寨”国外流行的管理方法和工具，最终面临实施不下去草草收场的尴尬局面。2．形式主义倾向不少企业的绩效管理还停留在传统的绩效考评阶段：考评目的“短视化”，考评目的只是为了晋级提升、发放奖金和评定工资等级；考评结果“独立化”，考评结果仅仅与简单目的相关，而不被用来做更深入系统的分析；考评过程“混乱化”，没有规范健全的考评程序；考评形式“单一化”，长期采取同样的考评形式，对所有员工采取同一套考评办法；考评要素“空心化”，考评要素“粗线条化”，不能作为考评标准；考评方法“简单化”，通常以填写行政部或人事部设计的表格为唯一步骤。这就导致企业在定期考评时“填填表、打打分、评评级”走过场的局面，考评形式大于内容、自娱自乐，企业上下一团和气、“好好先生”走俏，“你好、我好、大家好才是真的好”。这样的绩效管理与企业实际情况严重脱节，考评成本不小、结果得不偿失。3．长官意志倾向“说你行你就行，说你不行你行也不行；横批是：不服不行。”这不是绕口令，这样一种调侃的说法在很大程度上体现了我国不少中小企业在绩效管理中的长官意志和主观色彩。很多中小企业的绩效管理都是老大难问题，但是老大一出马就不难，如果所有的问题都需要老大出马的话，就是最大的绩效管理难题。很多中小企业主在打江山过程中能征善战、特立独行，往往会形成一刀切、一言堂的权威专制风格，企业主、管理者及其员工自觉不自觉地就会信奉“老大永远是对的”。这就会导致中小企业在绩效管理实践中，考评依据“缺位化”，没有客观考评依据，往往凭主观臆测进行考评；考评内容“性格化”，考评内容往往根据考评人的意志与偏好来确定。中小企业在“老大文化”的引领下，各级管理者及其员工就会耳濡目染、上行下效，对上负责而不是对下负责，不是以搞定业务、提升服务为第一要务，而是以搞定上司、投其所好为第一使命。4．急功近利倾向我国很多企业绩效管理基本上还停留在传统意义上的人事考评阶段，导入绩效管理时多带有急功近利的色彩，希望收到立竿见影的效果，考核评价时更强调秋后算账、结果导向，往往“以成败论英雄”、对人不对事，这就违背了以事实为依据、对事不对人的考评原则。绩效考核一般可以分为过去导向型和未来导向型，过去导向型考核就是对员工业绩进行秋后算账、量化评价、奖优罚劣，未来导向型考核就是进行积极有效反馈，为员工指点迷津、帮助成长。我国不少企业在以“人”为中心的“英雄论”绩效导向下，信奉结果就是过程的最好检验，强调结果重于过程、评估重于发展、秋后算账重于指点迷津，绩效几乎成了结果的代名词、绩效考核几乎变成了结果考核，企业只注重短期效果，员工多数以眼前利益为重，企业和员工甚至为了短期利益动机不择手段。

二、陷入困境的原因解读

1．企业的管理基础薄弱企业绩效管理的围城效应和现实困境与我国企业管理的基础和现状密不可分，绩效管理对企业管理基础要求较高，目前很多中小企业的管理基础非常薄弱，中小企业主和管理者的管理理念比较落后、经验比较欠缺，另外在绩效管理中投入的时间和精力也非常有限。绩效管理非常强调量化指标的设计、执行、跟踪和反馈，欧美企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平都比较高，为绩效管理的推行提供了良好的前提和基础。但在我国很多企业，企业管理的标准化、信息化、规范化和程序化水平亟需提高，如果片面强调目标导向的绩效管理就有很大难度。欧美企业对绩效管理的高度重视除了利益驱动外，还源自于对法律风险的规避；随着我国劳动者权益意识的增强、劳动争议的增多，加强劳动立法和执行对企业人力资源管理提出了许多新的要求，中小企业势必要通过加强绩效管理来规避法律风险。2．现代人力资源管理体系亟需构建绩效管理在现代人力资源管理体系中处于核心地位，其重要性可以位列人力资源管理各职能模块之首，在一定程度上来讲没有绩效管理就没有人力资源管理、就没有企业管理。绩效管理作为价值评价链条是一个完整的PDCA循环，包括绩效计划、辅导实施、绩效考核、反馈改进等环节，绩效考核只是绩效管理体系的一个环节。绩效管理体系中很重要的是对考核结果的运用，理论上讲应该用于招聘、培训、开发、调岗、调薪、解聘等方面，但由于我国企业人力资源管理体系的薄弱，使得考核结果仅仅与薪酬调整挂钩。很多企业只有绩效考核、其他环节形同虚设，导致绩效考核沦为对员工进行秋后算账的工具，很容易导致雇员和雇主双方的敌对情绪，忽视了绩效管理的根本目的是持续改善企业和员工的绩效，使其双方利益最优化、最大化。如何建立卓越的企业绩效管理体系，构建整个企业的人力资源管理体系，往往不是企业人力资源部的职责权限可及，这需要企业决策层从企业战略、管理思想体系、价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系等方面统筹设计。3．绩效管理与战略管理的脱节绩效管理的导向作用与企业战略管理密切相关。从理论上讲，企业应该在战略的统筹下选择与之相匹配的人力资源管理体系和绩效管理体系。我国企业绩效管理主要来自于“野蛮生长”中的实践探索，基本不会考虑着眼全局和长远的顶层设计，许多问题往往会“按下葫芦浮起了瓢”。欧美企业许多行之有效的绩效管理工具、技术和方法在我国企业的推行中往往会大打折扣，这除了同我国中小企业基础管理薄弱、人力资源管理总体水平落后有关外，绩效管理与战略管理的脱节也是重要原因。中小企业绩效管理与战略管理脱节在一定程度上也与我国政治、经济、社会等因素的变化太快有关，“计划赶不上变化”，很难制定切实可行的中长期战略规划。缺乏战略管理的有效支撑，企业绩效管理只能被用来解决一些日常管理问题。许多企业要么战略缺失，要么战略给人感觉高不可攀，要么有战略无执行，要么高层清楚、中层模糊、基层不知道或根本不想知道什么是战略，这些问题导致很多中小企业在制定绩效管理体系时根本未联系到企业战略，使绩效管理与战略管理严重脱节，以偏概全、秋后算账、方法简单粗暴的绩效考核导致急功近利盛行，考核标准过高、过于频繁、结果导向，导致管理成本增加。4．绩效管理欠缺绩效文化的支撑管理活动与社会文化息息相关，绩效管理理论起源于基督教文化盛行和思辩哲学传统深厚的美国，在绩效管理引入中国的过程中，由于缺乏对欧美国家社会文化传统的深入分析以及对自身社会文化环境的审视，将西方舶来的理论生吞活剥、贻害企业的事情便屡屡发生。改革开放以来，我国企业根植于本土社会文化土壤，虽然深受欧美企业文化的影响和冲击，但中庸之道的思维习惯、比较低调内敛的人际交往风格、“不患寡而患不均”的心态和“好好先生”的老好人做人理念依然是主流社会文化形态，这就难以形成绩效为纲、优胜劣汰的企业文化，通过绩效管理要对员工区分出三六九等的难度可想而知，因此，强制分布、末位淘汰、360度评价等欧美企业绩效管理工具在我国企业都会遇到不同程度的障碍。总之，中国的社会文化是比较典型的关系文化、圈子文化，特别注重人情因素，制度和规则意识相对淡薄，使得许多中小企业的绩效考核本末倒置，按行为对员工进行考核时有关结果会受到严重扭曲。我国企业如果忽视本土人文环境和价值取向，只是机械移植或简单模仿欧美企业绩效管理，其绩效管理实践十有八九注定是要失败的。绩效管理是一把双刃剑，我国企业绩效管理变革需要决策层站在战略的高度认真对待，切实将绩效管理与战略管理、企业文化融会贯通，这不仅关系到企业战略管理的成效，而且为全员价值观统一提供了最好契机。

作者：叶心宇 单位：河南工程学院

篇2

【关键词】 航空企业 绩效管理 绩效考核 优化设计 提升策略

绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具，也是企业文化和企业创造力的激发媒介。管理实践表明要想不断规范和提升企业管理，需要不断优化企业绩效管理方案。目前各个行业中的各企业对绩效管理越来越重视，然而，由于我国绩效管理的研究及应用起步较晚，目前不同行业的企业绩效管理方案均存在不同问题，需要进一步根据本行业特点进行优化升级。本文重点关注航空企业绩效管理的优化问题，以**航空公司N分公司为例，对其现有绩效管理方案的现状及存在的问题进行分析的基础上，提出优化建议，最终以点带面为其他航空企业绩效管理方案的优化设计提供参考。

一、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理的现状与不足

1、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理现状

有着较为完善的绩效管理体系，其绩效管理过程是根据分公司的总体工作目标，结合岗位职责，对部门和员工的工作目标、计划、行为不断进行引导、跟进、评估、激励，使企业和员工价值不断提升的循环过程。该公司当前绩效管理体系的评估范围不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员，其余工作人员均被纳入到上述评估范围。

为了保证绩效评估的执行力度，该分公司成立了分公司、各大单位两级绩效考评委员会，该委员会成员由各级班子成员及管理人员组成委员会逐级对其下属部门或个人进行绩效评估。直接主管对其下属实行单头考评，考评委员会负责督导工作、受理下级员工申诉、保存绩效评估档案。由人力资源部门负责制定绩效管理的制度，对上述委员会实施提供培训及辅导，并对实施情况进行检查、监督和指导。该公司绩效管理的基本流程如图1所示。

N公司绩效考评采取按月评估，季度小结，年度考核的频度实施，月度评估时间为下月实际工作日的第1至第5个工作日;季度小结的时间为下一季度第1至第10个工作日;年度考核时间为次年1月4日至1月25日。其绩效管理根据考核对象的不同，可分为两类人员。对这两类人员分别采用不同的月度评估方法：第一类人员包括实职管理人员、生产技术人员、营销人员等，他们的工作量能够量化，采用以业绩目标考核为主（70%），行为目标考核为辅（一般员工的权重为30%，如是管理人员为20%，另有管理目标10%）的方法进行评估;第二类人员主要是指机关一般工作人员（如党务、行政等类人员），他们的工作量不易量化，采用以其主要职能（出主意、写材料、检查指导、办事情等）考核为主，行为目标考核为辅的方法进行评估。

该公司注重对员工绩效考核的反馈管理，根据其绩效管理办法，评估者有权在第一时间保证得知考核结果，结果要报上一级绩效考核委员会和有关职能部门备案。在牵涉到员工排名时，在员工承诺继续提高或改善绩效的前提下，考核结果可以减小公示范围，采取相对保密的方式。

2、N分公司绩效管理办法评价

根据上文对N分公司绩效管理的现状分析，可以对其绩效管理体系做出如下评价。

首先，N公司的绩效管理体系较为完整，具有自己特有的固定考核模式，属于较为传统的绩效管理模式，十分注重于考核这一环节，定期对特定员工（该公司当前绩效管理体系的评估范围并不包括二级正（含）以上的管理者及空勤人员）的工作绩效进行考核，虽然比较注重对绩效考核结果的反馈管理，但对员工绩效的监督不够到位，评估过程采用的方式不够科学和客观，此外这种传统的绩效管理模式侧重于当前绩效的考核管理，对未来绩效的测评和对组织发展缺乏有效的支持。

其次，N公司绩效考核体系与公司发展战略衔接不够，作为航空企业，航空运输安全是其运营管理的核心工作之一，也是企业整体战略的核心战略。绩效管理应该服务于公司战略，通过有效的绩效考核，能达到激励员工潜力进而更好的执行公司战略的目的。N公司现有的绩效考核体系主要侧重于对员工正常工作内容的考核，激励员工保质保量完成企业正常工作内容。其绩效考核忽略了对企业特殊工作要求层面的考核，比如并没有专门的安全绩效考核，这样无法保证员工清楚地知道企业对自己的期待和安全要求，从长远来说不能使绩效管理体系紧密衔接企业特殊战略需求。

再次，N公司绩效考核手段和方式的科学性有待进一步提高。通过前文介绍可以看到，N公司特有的企业性质，决定了其选择了传统的绩效考核模式，从上而下逐级考核的方式，这种考核过程往往忽略了员工的心理感受。这种具有专制主义特征的绩效考核方式很大程度上削弱了绩效考核的人性化特点，使得绩效激励效果大打折扣。此外这种考核方式往往受到考评者主观因素的影响。

最后，N公司绩效考核指标设置标准一致性不足，根据N公司现行的绩效管理办法，根据考核对象的不同，其采用了针对两类人员不同的绩效管理，针对第一类人员采用了量化指标考核，第二类人员则由于工作性质的特殊性，采用行为目标指标考核。该公司对两类人员考核依据的划分标准，导致了不同的考核评估手段，公司整体角度而言，不利于整体业绩的提升，应该着重考虑在考核指标一致性前提下根据业务性质的不同进行权重设置。

二、？鄢？鄢航空公司N分公司绩效管理体系的优化设计

根据N公司现有的绩效管理体系的现状及存在相关不足可以看到，该公司绩效管理体系存在进一步优化的空间，其原有的绩效考核体系无法满足企业未来发展的需求。本文结合当前绩效管理体系的最新研究结论，在肯定其原有绩效管理体系的前提下，从以下几个方面对其现有的绩效管理体系进行补充和完善，以期实现对其绩效管理体系的重新优化。

1、引入安全绩效考核概念，强化公司绩效管理体系与公司安全战略的紧密衔接

安全绩效是指为了满足企业实现安全生产的目标，将安全任务目标落实到具体个人行动并取得可测量的安全结果的过程，此外，这也是对安全结果进行评价和反馈的过程。为了实现管理安全、风险和质量的目的，安全绩效应当可以测量。此外安全绩效也是为了监控企业已知的安全风险并识别新的安全风险，评估现有的安全计划和政策是否适当和有效，确定未来的安全管理优先级，提供对潜在安全问题的早期预警。因此安全绩效实质上也是对风险管理效果的管理和公司的安全作业水平的衡量。

安全绩效的考核设计应当在明确企业安全责任的前提下进行，根据企业安全作业的需求，设置恰当的安全绩效目标，并选择科学合理的安全绩效考核方法，比如，KPI关键指标法、BSC平衡计分卡、指标破解法和安全指标积分法等。

2、在现有的绩效管理体系中引入胜任特征模型，构建基于胜任特征的绩效管理体系

基于胜任特征的绩效管理体系是一个注重过程控制的动态管理体系，其强调绩效管理的动态化，可以实现绩效考核过程的监督辅导和持续有效的沟通，并能够快速发现并解决问题。因此，该绩效管理体系目前得到了众多企业的青睐。目前，周雪艳（2014）在其研究中设计了一套切实可行的基于胜任特征的绩效管理流程体系如图2所示。

将胜任特征模型引入到绩效管理体系并不是全盘否定传统绩效管理模式，它只是对原有的绩效管理模式进了内容上的补充和完善，对原有的绩效管理流程进行了优化，使其更为合理有效。同时也使绩效管理工作更有明确性和针对性。更进一步讲，胜任特征模型在绩效管理中的应用，为企业绩效目标设定和员工培训开发奠定了良好的基础，为企业有效地进行管理体制改革和实现人力资本升值提供了一定帮助。

3、实现绩效考核标准和指标的科学性、客观性

绩效考核指标和标准应做到一致性、个性化和具体化。考核指标应该能够对员工的岗位职责进行全方面多角度的衡量，指标的设置应该具有可操作性，逐渐由少变多、变全，不要在数量上过多、过于繁琐，应实现考核指标的简洁化。

绩效管理工作是一个循序渐进的系统过程，太过繁琐的考评指标一方面加大了考评者的工作量，此外也使得难以区分各个考核指标的权重。此外，指标的设计上还要注意平衡性和可量化性，要实现最大程度的量化。针对N公司第二类员工的工作内容的绩效考核指标不能量化的情况，要尽可能的细化，全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标，并将考核指标量化到部门和个人。最后，考核评定者需要掌握指标的提取和评价标准设计方法，学会动态修正指标的方法，实现科学、客观的考核过程。

综上所述，本文通过上述三方面，从理论上对**航空公司N分公司的绩效管理体系进行了优化设计，在现实操作中，企业应结合自身现实，结合企业发展需求，不断推进自身绩效管理体系的优化，实现动态化的绩效管理模式，这将为企业谋求进一步发展注入动力。

三、航空企业绩效管理的提升策略

通过对？鄢？鄢航空公司N分公司的绩效管理体系的优化设计为其他航空企业进行绩效管理体系的优化提供了借鉴。尽管不同的航空企业都有着自己独立的绩效考评体系，但根据航空企业的性质，整个航空行业的绩效管理均存在不同的问题，因此，本文通过研究N公司的绩效管理优化过程，对整个航空企业的绩效管理进行了思考，并从以下几个方面提出了航空企业绩效管理的提升策略。

第一，提高管理者对绩效管理重要性的认识和重视。航空企业的国有企业性质，决定了其特有的管理模式，因此，提高航空企业的绩效管理水平，管理层对绩效考核的重要作用的认识水平起到很大作用。尽管多数企业管理者对员工的绩效管理十分重视，但对绩效管理于企业的意义和作用的认识还需进一步提升。当前整个行业也存在绩效考核流于形式的问题，如此一来，导致绩效考评数据与事实不太相符。因此，管理者认识到绩效管理对企业的重要战略意义，从微观上而言，可以使考评结果真实地反映员工的工作效率，对工作效率不高的员工进行有效督促，改进自身工作的不足，宏观角度来说能最大程度地发挥企业人力资源的效用，从而不断提升企业的绩效管理实效，更有效地促进企业的整体运营和发展。

第二，绩效管理应以充分调动被考核者的积极性为目的。传统的绩效考核方法由于过多地强调同级员工之间工作能力的对比，因此一定程度上导致被考核者对绩效产生抵触情绪，如此基于绩效考核设置的激励薪酬制度无法有效的调动被考核者的积极性。本文中的N分公司的绩效考核中虽然特别关注了对考核结果的保密性但其考核中主观评定的因素较多，在很大程度上削弱了公司的绩效激励作用。为了改变这种情况，必须要改变绩效考核目的，更加重视员工个体的自我发展，尊重每位员工，激励员工进行自我标杆，自发寻找差距，通过肯定其成绩，不断激励其提升自身的工作水平。这样以来，能够保证绩效评价方法的激励作用，为薪酬体系设计提供有效的支持。

第三，持续改进，不断提升绩效管理水平。绩效考核是绩效管理中的核心工作。科学的绩效管理应当是一种动态过程，根据企业发展的变动不断改进。随着社会不断进步，航空运输对经济发展的巨大推动作用越发强大，因此，航空企业应着重关注员工工作效率的提升，这就需要航空企业持续改进绩效管理手段，不断提升绩效管理水平。实现动态化的绩效考核模式，可以大大提高企业绩效管理的水平，因此引入胜任特征模型，对实现构建动态绩效考核流程具有重要意义。

总而言之，要想提升我国航空企业绩效管理的水平，需要领导提高认识水平，加大重视程度，不断规范和完善绩效考核制度和体系，只有这样绩效管理才能达到应有的实效，更好地促进航空企业的发展。

【参考文献】

[1] 王清晨：航空企业安全绩效管理的探索与思考[J].特别关注，2014（3）.

[2] 周雪艳：基于胜任特征的绩效管理流程体系设计[J].经济问题，2014（4）.

[3] 黄甜：企业薪酬管理与绩效管理契合的路径构建[J].经济管理者，2013（10）.

[4] 张桂周：探究现代企业薪酬管理与绩效考核的有机结合[J].人力资源管理，2013（12）.

篇3

一、我国商业银行绩效管理的不足

（一）认知上存在误区。一是将绩效考核等同于绩效管理，导致绩效管理的其他流程缺失，使绩效管理效用大打折扣；二是将业绩考核等同于绩效考核，使绩效管理变为业绩评估，忽略了员工的素质提升和绩效改进 ；三是将绩效管理作为约束员工的重要工具，使员工对绩效管理产生抵触情绪，造成绩效管理推广工作困难重重；四是将绩效管理定位于人力资源部门的内部工作，忽略了其他部门在绩效管理过程中的主导地位，使绩效管理丧失了全员参与的基础条件。

（二）实施过程存在问题。一是绩效管理的过程不完善，上下级之间缺乏绩效沟通和辅导，即使在表格填制的形式和数量上达到要求，直线管理者对员工的绩效沟通内容却缺乏指导性；二是绩效管理的执行力不强，由于各级管理人员对绩效管理政策、方式方法的掌控水平不一样，使绩效管理对管理质量与效率的提升作用都远未达到预期要求。

（三）缺乏相应的管理基础。一是岗位职责不清晰，不便于明确员工工作目标，使绩效管理难以有的放矢；二是绩效考核基础薄弱，缺乏科学的绩效指标设定标准，使得绩效考核要么过于主观，要么是难以覆盖所有业务；三是绩效评估结果应用范围狭窄，主要集中在薪酬分配和考核评级方面，对提升员工和商业银行的整体绩效帮助不大。

二、优化我国商业银行绩效管理的一些建议

（一）树立正确的商业银行绩效管理理念

1、商业银行的绩效管理不同于绩效考核。商业银行绩效管理是一个完整的管理过程，信息沟通和绩效提高，始终伴随着管理活动的全过程，是整个管理活动的核心环节和最终目标。而绩效考核是实施商业银行绩效管理的特定环节和方式，它侧重于对某一特定时期的判断和评价。既不能把绩效考核等同于绩效管理，也不能将绩效考核从绩效管理中剥离出来，造成绩效管理脱离商业银行的战略发展目标。

2、商业银行的绩效考核不完全是对业绩的考核。商业银行的绩效考核应立足于当期员工工作业绩的考核评估，以实现提升员工素质能力、改进员工未来绩效，是一个既关注结果，也关注行为过程的管理方式。而以往的绩效考核只停留在获取员工以往的工作业绩上，其重心在于业绩评价和奖金分配，是一种典型的“立足于现在看过去”考核方法。现代商业银行绩效考核是一种新型的“立足于现在看未来”的考核方法, 它既注重结果，又注重行为过程；既注重数量，又注重质量；既注重个人能力，又注重团队协作。

3、商业银行的绩效管理不能仅依靠人力资源部门来完成。大多数人认为，绩效管理是人力资源管理的一部分，由人力资源部门来完成绩效管理是理所应当的。其实不然。从外国同业的绩效管理经验上看，人力资源部门在绩效管理中充当的是制定相关制度流程、提供专业培训、督促各部门完成绩效管理的辅助角色。因此，商业银行的绩效管理不仅是人力资源部门的内部工作，而是商业银行内部各部门、各级管理者以及全体员工都必须共同参与的工作。

（二）夯实商业银行绩效管理基础工作

商业银行的绩效管理是与每一个员工的工作职责、工作要求紧密联系的，因此在商业银行推行绩效管理之前有一些必不可少的工作包括工作分析岗位描述和建立岗位胜任力模型。岗位描述可以明确工作内容、工作任务和工作要求，岗位胜任力模型可以描述具备哪些特质的员工可以胜任这个岗位。掌握了这些信息，我们就能够明确员工要完成岗位工作要求、达成商业银行战略目标所必须具备的条件，建立与此相匹配的绩效评价指标。

目前，我国大部分商业银行尚未非常系统地开展岗位评价分析工作，更不用说建立岗位胜任力模型这类工作了。各家商业银行必须花费一定的精力和时间，认真细致的开展岗位评价分析工作，制定较为完整的岗位说明书，并逐步建立符合我国商业银行特点的岗位胜任力模型，为更好地推行绩效管理打下基础。

（三）健全商业银行绩效评价体系

绩效是工作结果和工作过程的统一体，既包括员工的工作结果，也包括影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。因此，商业银行绩效管理中的考评应包括对员工工作结果的业绩评价，对员工能力、态度、潜力、适应性等工作行为和过程的评估。

绩效考核的方法很多，包括关键业绩指标考核、平衡计分卡等等。不管采用何种方法，关键是绩效评价指标体系的确定。而指标体系又是与目标制定紧密相关。首先，要做好战略目标的制定和分解，将商业银行的目标层层分解到每一个部门、岗位，确保银行、部门和员工的目标紧密联系，从而通过每一个员工的有效行动促进企业实现战略目标。其次，指标体系要遵循简洁明了突出重点的原则，即符合“SMART”目标原则，使员工能够清楚地明确自己的工作要求努力方向。此外，绩效评价与岗位相结合，指标的设置应与相应岗位的职责及绩效不同侧重相匹配，对于管理层、客户经理岗位和柜面岗位等不同岗位明确相应的岗位业绩指标和能力素质要求。

（四）强调绩效沟通在绩效管理过程中的核心地位

商业银行的绩效管理工作是上级主管与直属员工以共同合作的方式来完成，在这个过程中沟通起着极其重要的作用。推行绩效管理，是商业银行防止员工绩效不佳和共同提高绩效的重要举措，它意味着上下级员工之间必须保持持续的双向沟通，是上下级员工共同学习和提高的过程。因此，商业银行绩效管理的核心工作就是沟通，并通过双向沟通在上下级之间达成的绩效目标协议，进而推动商业银行整体战略目标的实现。通过持续、开放和有效的沟通，不仅可以帮助员工明白需要干什么、为什么要这样干以及怎样干才好，同时也极大的增强了上下级员工间的联系，有利于激发员工的工作积极性，促进员工成长进步和自我实现，提升银行业绩和价值创造力。

（五）加强考核结果的利用

除薪酬分配和考核评价外，商业银行绩效考核结果还可以运用于以下几方面：

1、用于干部选拔和岗位调配。对员工的绩效考评结果，可以作为干部选拔和岗位调配的重要依据，可以通过岗位调整，将其安排到更能够发挥个人特长的岗位上，从而做到人尽其才，最大限度地发挥人力资源的效能。

篇4

一、 z市人民医院现有绩效方案概述

z市人民医院始建于60年代，至今已有四十余年的建院史，是z市最大的综合性公立医院，是一所集医疗、急救、科研、教学、保健、康复于一体，专业设置齐全、设施设备先进，综合实力雄厚的综合性三级医院，在岗人员1900多人，开设九十多个科室，开放床位1800余张。

z市人民医院最初进行绩效管理的作用主要是为科室利益分配提供依据，为科室和员工的年末考核评先提供参考。在绩效评估方面，实行的是传统的人事考核的模式和方法，每年年终考评一次，考评的等次分为四等：优秀、合格、基本合格、不合格。医院的绩效管理基本由年初计划以及年终考核构成。每年年初由各科室主任把年度计划报到医院办公室，由院领导组织会议商议本年度工作计划，然后分解到下面每个部门，但年终时无人去考核各部门计划完成情况。

医院一直实施院科两级核算的绩效工资制，工资分成两个部门，一部分是固定工资，占总工资的60%，这部分工资由基础工资和津贴工资组成，与职工的职称、年龄、工作年限等相关；另一部分是效益工资，实行院科两级分配方式，占总工资的40%，这部分工资是量化的，与科室的经济效益紧密相连，因此核算的数据是真实的、可信的。

二、z市人民医院绩效管理方案存在的问题分析

如何对医院绩效管理现状进行系统、客观、全面的分析，对提高医院绩效具有重要意义。笔者采取了调查发放问卷的方式，分别发放给管理者和员工，并进行汇总，z市人民医院绩效管理方案存在的问题主要有以下几个方面：

（一）考评周期过长，没有与工作业务较好地进行结合，不能及时激励员工

现在实行的参照公务员标准进行的一年一次考评，无法准确及时地评估个人绩效，协调工作中的变化，对下一阶段工作亦不能进行及时的指导。

（二）在医院发展愿景方面，医院各层员工对愿景虽有认识，但缺乏可量化、清晰的实施步骤，直接为目标的达成带来障碍

绩效考评内容缺乏针对性，现在考核主要内容为：德、能、勤、绩、廉五个方面，其定性成分较多，定量成分较少，且考核标准也很模糊，在实际操作中较难把握，很难分出优劣。

（三）医院岗位工作分析不够清晰，职能科室效率不高，缺乏服务于临床的服务意识，推诿现象存在

各临床科室之间、临床科室与医技检查科室的协作意识不强。医院在年底会有先进科室的评选，但评选的结果往往和科室全年的经济效益有很大的关系。对于那些连经济任务都完不成的科室，则很难被评选为先进科室。而员工在日常工作中过程中的表现，如医德医风、工作态度、科研项目等等，并没有人做专门的记录，也没有考核的依据。

（四）医院绩效管理系统不够完善，没有充分发挥对组织绩效的促进作用

z市人民医院在绩效计划这个环节中，采取的是一种由各个科室在年底把当年的工作总结和下一年的工作计划上报到办公室的办法，上报完之后办公室与人力资源部门也未作任何沟通与反馈，至于工作计划是否完成无专人去作记录，而各科室主任对整个医院的远景目标也不明确。在绩效监督这个环节中，医院领导有时组织护理部、医务科、人事科等相关职能科室干部去临床科室进行检查，但这种检查不是定期检查，往往是为了确保上级部门检查过关的一种临时行为，因此那些在检查中被发现问题的员工，抱着自已太倒霉没有蒙混过关的心理，而未从工作中真正地反思并改正错误。至于绩效沟通与反馈的环节，z市人民医院同国内大多数医院一样，几近缺失，仅有强硬的通报性负反馈，易导致员工与管理者之间的对立，而非建设性的沟通。

（五）考核中存在流于形式的现象

有的科室主任虽然表面上履行了考核的规定程序，但考核中并不认真听取群众意见，将优秀等次搞成轮流坐庄，搞照顾或者搞论资排辈等，使年度考核成为形式，从而导致考核结果失真

三、z市人民医院绩效管理方案的优化

（一）绩效计划的优化设计思路

在设置绩效计划时，应先组织召开会议，让全体员工先明确医院的发展目标，即确定医院五年发展目标是什么，然后组织员工大讨论，在此基础上，开展院长接待日或网上公开专用信箱的方式，鼓励员工对医院发展提出建设性意见，促进全体员工积极主动地参与到医院绩效管理的工作中。改变以往的由科室作出计划，提交到医院办公室的方式，使员工明确医院的发展目标，并在工作中思考如何履行好自己的岗位职责，将员工的个人价值与医院的目标达到较好的结合。

（二）绩效监督的优化设计思路

在优化后的绩效监督管理工作中，医院领导成立考核小组，定期对员工的绩效进行监督和不定期进行抽查。考核人员应具备一定的数量，避免因个人偏见造成的考核偏差。考核人员在监督过程中作好记录，客观公正地为绩效管理提供考评依据，帮助科室提高绩效。在绩效监督过程中，要关注员工的表现，及时表扬员工，及时纠正过程的不足，时刻关注目标完成的进度，与员工共同完成设定的目标。

（三）绩效评估的优化设计思路

z市人民医院的绩效评估是参照公务员年度考核标准来执行的，由于这个结果是需要上报到上级部门的，我们暂且维持这样一种结果上报给上级部门。在实际工作中，建立起一套切实可建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系，作为员工进行专业技术职务申报、专业技能培训、工作岗位的调配和提拔的依据。

1、 根据公立医院改革方案，要建立以公益性为核心的公立医院绩效评估管理体系和医疗质量安全评价管理体系

由于公立医院是既体现其公益性，又以提供服务作为其主要产品的组织。因此，对员工的绩效评估指标的设计应体现出来这一特征，不但对员工完成本职工作的能力、业绩和工作态度进行评估，还应对员工承担紧急救治、援外、支农、支边、惠民、健康咨询服务进行评估，同时对其承担的专项公共卫生服务给予一定的补助。对于中高层管理人员，绩效评估的重点与普通员工不同，着重评估专业知识、分析和解决问题能力、沟通能力、领导艺术、工作计划能力。

2、由于医院员工的岗位不同，职责不同

我们在制定方案时，分为医疗、药技、护理和职能科室人员四个不同的系列，分别进行岗位描述，制定出岗位说明书，根据岗位职责的不同，实行不同的考评周期。岗位说明书分系列进行岗位描述，确定不同的岗位系数（包括风险系数、技术含量、劳动强度、劳动时间）。根据周边绩效理论，在各科室员工考核中设立了周边绩效评分，使用360度反馈考核法。主要考虑到医院行业的特殊性，是一个需要临床科室、医技科室、职能科室相互配合、通力合作才能发挥最大效率的单位。举例来讲，医技科室的检查结果正确与否，是临床科室进行治疗的依据；医疗紧急会诊质量与效率，需要临床医生共同发挥协作精神；医技科室的周边绩效，主要指临床科室对其进行评价，考查医技科室出错的记录以及医技科室服务于临床的情况。临床科室的周边绩效，既包括临床科室，又包括医技科室均进行评价，考查临床科室之间的协作情况、院内会诊协作情况，医技科室的评价情况。职能科室的周边绩效，主要考查职能科室服务于临床科室和医技科室的情况，临床科室和医技科室对职能科室的满意度。

3、评估指标应准确、全面和可量化

如工作量，包括门诊量、住院人数、外科手术量、手术前诊断符合率、好转率、抢救病人成功率等；医疗效率，如床位使用率、周转率、平均住院日等；医疗效益，如社会效益和经济效益等；业务素质，如甲级病案率、院内感染发生率、医疗缺陷发生次数及业务考核成绩等；科研成绩包括科研立项、科研成果、论文及专著、新技术、新业务等考核。

（四）绩效反馈的优化设计思路

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（一）整个绩效管理体系不系统不完整。

科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

[3]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会.2010,23(2).