企业知识管理方法精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇企业知识管理方法，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】家族企业；隐性知识；知识管理

一、隐性知识的管理方法

（一）隐性知识

日本学者野中郁次郎在《知识创新型企业》中率先明晰“隐性知识”与“显性知识”的概念，提出开展以“知识为基础的竞争”。显性知识，包括一切以文件、图片、声音等形式记录下来的标准化知识，客观性较强，多为理论性知识；而隐性知识，则包括企业核心技术、经营者经验思维等一系列无法具体呈现的知识，主观性较强，多体现为企业家个人素质和个人才能。相较于显性知识可记录、可复制、可传递的特性，隐性知识不易沟通表达，个人的认知和意念难以复制。所谓隐性知识的管理，就是运用管理及技术手段将隐性知识在企业员工内部，甚至代与代之间顺利传递，并且创造知识分享文化，提高员工学习、创造及运用知识的能力。显性知识与隐性知识的具体表现形式见图1。

（二）隐性知识的管理

随着生产力发展和社会形势的变化，人类发展阶段由工业经济时代、后工业经济时代、信息经济时代已然过渡到知识经济时代，企业的持续发展由单纯地依靠资本及劳动力的投入和信息的搜集变为依赖于其拥有的知识储量，知识员工更是作为知识社会唯一的特殊资源为企业创造核心价值，详见图2。中国目前市场经济发展仍不成熟，职业经理人市场尚未形成，企业内部治理结构还不完善，外部监督机制无法发挥真正有效的作用，这一系列的外部环境促使企业必须重视知识管理，尤其是隐性知识的管理，以其不易复制、难以窃取的独特优势为企业在市场中占据一席之地奠定必要的基础。国际领先企业已经逐步开始采用“Asset-basedServices”模式进行日常管理经营，这一经营模式运行良好的前提就在于智力资产，即隐性知识重要内核的不断积累。越来越多的企业主将隐性知识看作个人的私有财产，意识到它可以作为树立核心竞争优势的重要手段，而对隐性知识的保护愈加重视。然而，作为企业的管理层，企业高管必须破除企业内部员工这种保守的思想观念，不仅要鼓励员工积极提高个人素质，培养个人能力，更要加强员工之间的交流，使彼此之间建立起信任感，营造出互助互信的氛围，在企业内部最大限度地融合个人隐性知识，实现知识资产的最大化，创建企业知识、技能与技术的最优组合，为客户提供某种业内其他企业不具备的特殊价值的核心专长，创造差异化竞争优势，促进企业未来发展。企业高管应该做好榜样，积极参与并支持个人隐性知识的交流沟通，营造相互信任与知识共享的环境，同时还要制定相关政策，承认并奖励知识创新和共享的行为。如对分享知识的员工给予经济上的鼓励和工作上的晋升。［1］隐性知识的管理具体细分为六个阶段，即认知阶段、策略阶段、设计阶段、开发测试阶段、全面导入阶段及维护评价阶段。其中，认知阶段的主要任务是评估企业隐性知识现状，分析相关部门对知识的需求，明确知识管理中存在的问题及挑战，包括企业高管应该以怎样的方式把抽象的知识变得具体化，以及以怎样的方式使企业员工之间实现知识的沟通和传递。［2］策略阶段的主要任务是企业高管在确定隐性知识管理阶段目标后，按照管理实施流程计划，高效组建负责实施隐性知识管理的核心团队，制定管理战略。设计阶段是整个隐性知识管理流程中最为核心和关键的阶段，必须设计出企业独特的、与其他企业区分的隐性知识管理应用平台，员工积极贡献个人技能，不断提升个人素质，增加业务经验，并利用该平台促进企业内部隐性知识的转变和共享，形成企业核心凝聚力。开发测试阶段是依据平台设计，开发隐性知识管理系统，并与企业现有技术应用平台整合，完成平台测试。全面导入阶段主要是协助企业知识员工完成角色及职责的转换，促成隐性知识完成转变，为企业长期持续发展提供保障。维护评价阶段则是为隐性知识在企业中全面导入后的跟踪维护、改善与更新提供支持。因此，要想快速、成功实施隐性知识的管理，就必须明确企业现实问题，结合科学的方法论，探索并采用适宜的隐性知识管理办法，循序渐进、稳步实施。

二、家族企业隐性知识管理方法

家族企业是基于家族或者家族联盟发展起来的企业，兼具家族属性和企业属性，企业员工大多为家族成员，代际传承也多为家族内部传承。企业高管在日常经营管理企业实践中培养出的制定发展战略的直觉、判断、经验和适应能力等个人素质，尤其是直接影响经营决策的经营思想，会在很大程度上影响企业的经营效率。家族企业的特殊组织形式为企业主及企业员工将其经营理念、思维模式、价值取向等隐性知识在企业内部传递扩散提供可能。就中国而言，传统家文化在国人心中根深蒂固，企业高管及普通员工愿意并渴望寻找到一条利于在企业内部扩散隐性知识的管理路径，但隐性知识的高度个人化导致其不易转移，加之个人吸收信息的能力有限，可能阻碍隐性知识的传递，导致家族企业无法充分发挥隐性知识的独特优势。家族企业对于其隐性知识的管理保守有余，分享不足。企业高管意识到隐性知识的巨大价值后，通常持保护态度，在防止业内其他企业窃取企业机密的同时，对企业内部员工信息的分享也不够及时和全面。然而，在企业发展壮大过程中，个人隐性知识只有成功转换成共同知识，才能实现家族企业价值最大化的目标。尽管家族企业主已经知晓隐性知识这一资源所蕴藏的巨大价值，但仍然处于探索适合自身发展的隐性知识管理方法的阶段，尚未形成统一的家族企业隐性知识管理标准。据此，本文将隐性知识管理一般方法论与家族企业的特殊性相结合，创新研究家族企业隐性知识管理方法，为家族企业挖掘出隐性知识的巨大潜力提供依据。家族企业作为企业组织形式的一种，对于隐性知识的管理同样经历六个阶段。而家族企业极具家族色彩的经营组织模式，又必然导致隐性知识管理方法有其特殊之处，尤其体现在隐性知识管理的全面导入阶段。家族企业对于隐性知识的全面导入具备其他民营企业不具有的便利性和及时性。首先，作为隐性知识管理的带头人和倡导者，家族企业高管更愿意进行角色及职责的转换。由于家族企业高管的工作风格更容易形成个人特色，在家族企业的创立、发展和成熟的各个阶段，企业主更多的是通过自身的摸索寻找利于企业发展的进阶路径，在此过程中，企业主的个人素质不仅体现为其在企业所占据的位置，更体现为其自身能力，相对于其他民营企业的企业高管在其岗谋其事的单一性而言，家族企业高管的角色和职责本身就具有综合性，因此能够很好地实施隐性知识的全面导入。其次，就家族员工而言，也必须担负起企业隐性知识管理的责任，积极遵循企业高管制定的知识管理政策。家族企业的员工多为家族成员，依据社会情感理论，相较于企业利润最大化，家族员工更希望追求的是从以家族利益为中心的非经济目标中可能获得的情感效用，因此家族企业委托成本较小，甚至几乎没有，企业上至管理层，下至普通员工，正式或非正式沟通次数较多且障碍小。再次，家族企业经营模式为企业隐性知识的传播创造了条件。家族企业扁平式金字塔模式的组织层级少，隐性知识传播的速度快，企业高管的经营思想在传播过程中失真的可能性小，隐性知识的导入更加及时高效。

三、结论与展望

通过以上讨论分析发现，在当今以知识为基础资源的经济发展大背景下，知识管理已经成为民营企业持续稳定发展的重要手段和有效途径，尽管企业隐性知识不易复制、难以传递，但也正是因为这一特点，使得隐性知识具备比显性知识更大的核心价值，企业的核心利润源正是企业的隐性知识，而家族企业因其独特的企业组织形式，能够更加有效地进行隐性知识管理。只有提高家族企业高层领导决策判断的准确性，培养家族员工的专业技能，更新企业文化知识，才能充分挖掘家族企业隐性知识的巨大价值，从而处理好成本、速度与品质的关系，以更低廉的价格满足企业客户的需求，也能更快、更直接地反映客户的需求，通过良好的产品和服务提升客户满意度，促进家族企业的可持续发展。企业隐性知识管理思想是对知识管理理论的超越，能够有效解决企业发展过程中很多知识管理的理论问题，为企业发展和社会进步提供一种新的方法论。企业隐性知识的管理既要以工作为中心，更要以员工为中心。以人为本是企业隐性知识管理思想的重要组成部分，把企业技术员工成功转换为知识员工是企业发展的一个重要课题。［3］知识员工需要了解自己的职业优势、自己的做事方式，在对自己进行准确定位后，通过自身能力创造经营业绩。企业知识管理只有将工作与员工相结合，充分发挥员工的主观能动性，构建企业隐性知识的管理架构，以激励措施促使员工能动性和潜能得到激发，企业才能发展得更顺利。本文只是就一般行业的家族企业来探讨隐性知识的管理，在之后的研究中，应该细分家族企业的行业来明确不同行业领域的家族企业对于隐性知识管理的侧重点，并在此基础上通过实证研究，衡量家族企业隐性知识的良好管理对于企业的经营绩效的促进作用。更进一步地比较家族企业与其他民营企业对隐性知识管理的不同，以确定家族企业进行隐性知识管理是否具备优势以及具备优势的程度。总之，家族企业隐性知识的管理方法，对提高家族员工的能动性有很大作用。一个适合的隐性知识管理方法，不但需要一个好的管理者和推动者的引领，还需要企业为其提供信息技术、培训计划等各种支持，即企业隐性知识的管理实践需要整个家族企业的员工同心协力，并不单纯是企业高管的责任与义务，各个家族员工都必须积极响应及配合。只有创新隐性知识管理的系统方法，才能实现企业知识的共用，提高企业的综合能力，使企业更有竞争力。

参考文献：

［1］杨波.如何进行知识管理［M］.北京：北京大学出版社，2005：64-77.

［2］王欣莉，李胜冬.网络企业的知识管理方法探析［J］.商业经济，2014（22）：66-67.

篇2

[摘 要]知识是企业重要的稀缺资源，中小制造企业要想生存并持续发展，同样须重视知识管理。论文首先对卓越绩效管理模式以及政府质量奖进行了简单介绍，然后结合卓越绩效管理模式中对知识管理提出的相关要求，对中小制造企业知识管理策略及方法进行了详细论述。

[关键词]中小制造企业， 知识管理， 卓越绩效管理模式

在知识经济高速发展的今天，随着竞争的加剧、工作流动性的增强、顾客需求的快速变化、全球化的影响以及知识更新的加速等，知识已经成为企业重要的稀缺资源。中小制造企业要想生存并持续发展，同样须重视知识管理。但中小制造企业在知识管理过程中也面临着许多难以逾越的障碍，如：缺乏系统的知识管理方面的理论与方法指导，信息化水平、管理水平较低，资金短缺，人才、技术溃乏等。下面笔者结合《卓越绩效评价准则》中对知识管理的要求以及多年参与政府质量奖评审以及卓越绩效管理模式导入咨询工作的一些经验体会，谈谈中小制造企业在创卓过程中如何进行知识管理。

一、卓越绩效管理模式与政府质量奖

卓越绩效管理模式是美国于1987年创建的一种世界级企业成功的管理模式。它是在研究全球卓越领先企业的最佳管理实践和最佳管理理论的基础上提出的，是进行企业诊断、管理咨询及提升经营绩效的系统管理模式；同时它也是当前国际上广泛认同的一种组织综合管理的有效理论、技法/工具。随着经济全球化进程的加快，卓越绩效管理模式目前已成为世界成功企业公认的提升企业竞争力的有效方法。

加入WTO以后，我国企业面临的竞争日趋激烈，迅速提升组织的经营管理水平和综合竞争能力已是迫在眉睫，但ISO9001/TS16949等质量管理体系作为企业管理的基本要求，已无法适应这种需求。因此卓越绩效管理模式也是我国企业及各类组织在新形势下实施科学管理的努力方向，是我国企业进行标杆超越，不断追求卓越经营管理的有效途径。

为了更好地开展实施卓越绩效管理模式，我国于2005年1月，颁布和实施了国家标准GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》和GB/Z 195792004《卓越绩效评价准则实施指南》，并且2012年版也即将颁布实施。同时为了引导和激励企业建立和实施卓越绩效模式，加强质量管理，提高产品、服务和经营质量，增强自主创新能力和国际竞争力，促进经济社会发展，许多省市都相继设立了政府质量奖，并将《卓越绩效评价准则》作为评奖依据。同时为了特别鼓励中小制造企业，某些省市（如广东省，东莞市等）还专门为中小制造企业设定了一定的获奖名额。在此推动下，未来将有更多的中小制造企业实施导入卓越绩效管理模式。

二、中小制造企业知识管理策略

《卓越绩效评价准则》第4.6.2.2条对知识管理提出了明确要求：“组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理：(1)组织如何有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享实践。(2)组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性”。

作为美国波多里奇国家质量奖评审标准，卓越绩效管理模式的核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。它不是目标，而是提供一种评价方法，它不仅评价企业管理理论和方法的先进性，而且更加关注各种管理理论和方法相对企业发展阶段的适用性，也就是说，企业应根据自身所处的不同发展阶段和行业特点，谋求自身发展的管理理论和方法，而并非越先进越好，即管理的适用性评价。另外它也更加强调企业所采用管理理论和方法的成熟度和整合性。

因此，卓越绩效管理模式在本质上并不限制组织采取何种方式回应相关准则要求，不同行业、规模、性质的企业，可以有不同的做法。对于知识管理来说，中小制造企业也同样需建立一套与自身特性相适应的解决方案，尤其需注意以下几点：

1.领导支持

小企业靠老板，越小的企业跟老板个人的关系越大，因此中小制造企业进行知识管理，很重要的一个方面就是管理老板的个人知识，最主要的目的之一也是为老板服务。企业领导需对此有深刻的理解，并身体力行，对知识管理给予大力支持。

2.认清知识管理的目的，把握知识管理的方向

知识管理的目的很多，但最核心的还是促进知识应用能力与创新，提高企业核心竞争能力，因此中小制造企业在进行知识管理时一切均应以此为出发点与关注点。同时，中小制造企业人力财力物力有限，企业进行知识管理不能眉毛胡子一把抓，需寻找突破口，注重实效与投入产出比。

3.注重知识管理方面的企业文化建设

知识管理发挥效用必须要有一个良好的企业文化氛围，这包括信息沟通顺畅的组织架构，员工对知识管理的正确认识与态度，和谐融洽的员工关系，包含兴趣学习小组在内的各种非正式组织的广泛建立，专职知识管理人员的配备等。由于中小制造企业一般建立时间比较短，企业文化积淀比较少，因此需更加注重企业文化建设，为知识管理创造良好环境。

4.完善激励措施

知识管理不同于其他业务管理，知识的收集共享转移创新等都需要一定的激励措施来推动与维持，这些激励措施可以是物质方面的，也可以是精神或职务晋升方面的。中小制造企业一般人员较少，人员素质相对较低，因此需不断激发员工的创造性以及分享与奉献精神，做到员工与企业共赢。

5.合理有效利用信息化工具

企业进行知识管理需借助一定的信息化工具，但中小制造企业情况差异很大，管理水平、信息化水平参差不齐，因此借助何种工具，则应视企业情况，以适用为佳，并不一定需要导入专业的知识管理软件。

三、中小制造企业知识管理方法

知识可划分为显性知识与隐性知识，对于不同类型知识需采取不同的管理办法。一般来说可采取“显性知识集中管理、隐性知识交流分享”的管理方式，显性知识集中管理是指由知识管理部门（或专职人员）协助各业务部门，并借助有关知识管理工具对公司内外部知识进行管理；隐性知识可通过激励措施鼓励员工向其他人员分享该类知识。

具体来说，对于显性知识，中小制造企业可采取如下步骤与方法：

1.对知识进行科学合理分类

根据企业特点对所有相关知识进行分类，分类维度可以多样化，如按业务类型、部门、来源、学科门类、表现形式、应用领域等。同时应明确每一类知识对于企业的贡献度、收集方式以及责任部门或人员等。这样既能明确知识效用，又能明确责任，还能便于以后的搜索查询。

2.充分考虑本企业的业务特点，合理分析制定知识沉淀机制，系统地沉淀相关业务知识，尤其是一些关键节点生成的阶段性成果

如对于产品设计来说，可设立立项评审、设计评审、样品试制、小批量试制、设计确认与更改等几个关键点，并建立相关的文件和资料控制程序，如《产品设计开发计划》、《设计方案》、《设计评审报告》、《设计验证报告》、《技术文档》、《产品试制通知单》、《产品鉴定报告》、《内部工作联络单》、《设计更改通知单》等。

3.制定有关激励措施鼓励员工收集和共享知识

知识收集的途径与方式是多方面的，对于外部知识可以通过网络、报刊杂志、行业会议、展览展销会、同行交流、客户投诉、售后服务、客户公关、市场调研等。对于内部知识可以通过案例与经验总结、各类业务文档、会议纪要、专利、讲座报告等。企业应定期对在知识管理方面贡献突出的部门与个人进行奖励表彰。

4.借助有效的信息工具，对收集的内外部信息进行整理，并能提供有效途径（如网络）供相关人员随时查询学习

另外企业需建立并不断完善知识共享交流渠道，如知识管理系统（KMS）、在线交流平台、电子邮箱、会议传达、文件下发、论坛、短信平台、微博微信等。具体选择何种信息工具以及交流渠道应视企业具体情况而定。

对于隐性知识，中小制造企业可采取如下步骤与方法：

（1）对公司的隐性知识进行识别，并对各种隐性知识对公司发展的影响力以及在公司的分布状况进行评估，根据评估结果以及隐性知识特点对各种隐性知识进行针对性的管理。

（2）制定相关的制度和措施，并创造良好的环境与条件，促进隐性知识的学习转移与显性化。如建立培训与讲师制度、师带徒制度、工作总结与交流制度、经验案例分享制度、观摩与学习制度、兴趣小组等各类非正式组织、企业价值观的培育与认同等。

（3）在条件适合时，可借助有效的信息系统，进一步促进隐性知识的学习转移。如专家网络、专业社区、知识问答等。

（4）制定有效的激励与考核措施。如讲师授课奖励、师带徒奖励、贡献知识文档奖励、原创知识奖励、将对知识管理贡献纳入职务晋升考核指标等。

知识是未来企业竞争的焦点，也是未来企业核心竞争力的体现，由于中小制造企业实力弱，抗风险能力差，因此在知识管理监控方面，中小制造企业也需未雨绸缪，确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。为了防范知识泄漏，企业尤其需重视知识的安全性与保密性管理。企业应制定安全与保密方面的管理规定（如严格确定各类权限、范围，与掌握生产经营核心机密、技。

四、结束语

本文结合卓越绩效管理模式中对知识管理提出的相关要求，阐述了中小制造企业知识管理策略及方法。不过需要特别指出的是中小制造企业是一个特殊的群体，具有发展变化快的特点，因此企业在成长过程中，应视企业的实际情况，不断创新知识管理策略与方法，使其更符合自己的企业需求，只有这样才能不断创造出更加卓越的绩效。

参考文献：

[1]庞涓,孙金岭.知识管理:企业未来竞争的核心.中国管理信息化,2010,13(1):105-107

[2]中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局.GB/T 19580-2004卓越绩效评价准则,北京：中国标准出版社,2004

篇3

摘要：随着市场经济的高速发展，社会对人才的需求量和要求也与日俱增，文化课成绩已经不再是评定人才的唯一标准，社会需要更多具有高综合素质、能够适应当今社会发展的多元化人才，这对于中职学校来说不仅是一次巨大的挑战，同样也是创新管理模式的一次机遇，本文正是针对中职学校班级企业化管理方法的实施进行论述，指出了企业化管理的必要性，进而提出了具体实施办法，希望对班级整体管理水平的提高有所帮助。

关键词：中职学校 企业化管理 必要性 实施

班级企业化管理作为一种新兴的管理手段，对学生各方面能力的培养大有好处，不仅能够培养学生的良性竞争意识，激发学生学习积极性和主动性，还能使他们提前体验到企业的文化氛围，有助于学生未来的发展，因此，对企业化管理的研究具有十分重要的实际意义。由于中职学校自身的特点和办学模式，使得企业化管理对中职学校而言比其他学校更为重要，我们需要通过企业化管理使学生在完成学业之前就拥有一定的企业理念，这将极大程度上的增加学生未来的和谐竞争能力。

一、中职班级企业化管理方法实施的必要性

由于各方面因素的影响，我国中职学校班级管理的整体水平不高，极大程度上的制约了教学质量和学生今后的发展，班级企业化管理方法的实施不仅是给中职班级管理的一只强心剂，更是帮助学生提高综合素质的有力手段，因此，实施班级企业化管理不但是必要的，更是重要的，笔者认为企业化管理方法实施的必要性主要体现在以下几点：

（1）中职学校生源问题的迫切需要

我国教育长期处于轻视职教的误区，加以舆论导向的影响，致使中职学校生源质量一直得到提高，还有很多学生在入学前缺乏正确的思想指导，这些都使得中职学生在面对竞争时处于相对弱势的地位上，往往还出现不自信、与人沟通困难、适应能力偏低等现象，在进入企业后需要很长一段时间用于适应环境，难以符合当今企业的要求，因此，引入企业化管理方法使学生提前适应企业环境是中职学校生源问题的迫切需求。

（2）我国就业形势日益严峻

由于高校扩招、人口老龄化加剧等因素的影响，导致我国就业形式日益严峻，同时由于中职传统班级管理方法的落后，导致中职学生往往出现缺乏坚韧性、纪律性的情况，很难在如此激烈的市场竞争中占据一席之地，核心竞争力低下将会是影响学生随未来发展的关键，所以，我们要在学习阶段就让学生体会到企业管理的严格，培养他们爱岗敬业的影响，积累与同龄人相比更为丰富的工作经验，以适应严峻的就业形式。

（3）迎合中职学生的年龄段特点

中职学生正处于对新鲜事物充满强烈好奇心的阶段，如果不能加以正确的引导，学生很容易误入歧途，而企业化管理作为一种新兴的管理手段，能够吸引学生积极地参与进来，从而激发学生学习的积极性和主动性，同时中职学生的主观意识正在逐渐成型，由于个体差异性而导致个性化发展的特性也在不断加剧，企业化管理能够更好的迎合他们年龄段的特点，发挥自身最大的功效，提高学生未来的发展潜力。

二、中职学校班级企业化管理方法的实施

班级企业化管理的优势不言而喻，但是班级毕竟不是企业，如果完成照搬现实生活中企业的管理方法，不仅不能使学生拥有更多的收获，甚至还会起到反效果，因此如何实施企业化管理尤为重要，结合笔者的工作经验认为其中应该注意以下几个问题：

（1）构建以班主任为主导、学生自主管理的班级企业化管理模式

中职院校班级应该建立与现代企业管理一致的企业化班级管理体系，以最大限度地激发中职学生学习、实习和参与学校、班级生活的积极性、主动性和创造性。首先，应该建立班级的企业化部门管理系统。以民主的方式选举班级管理层，班主任自任董事长，由班级管理层主持班级的日常管理工作，并对董事长负责。其次，应该建立完善的班级企业化制度管理系统。中职院校应结合班级的具体实际构建企业化制度管理系统，实现班级制度的企业化。

（2）将竞争机制融入到班级管理当中

随着市场经济的发展，社会经济日益激烈，如果不能适应如今的竞争机制，难以避免会被他人淘汰，所以，在实施企业化管理的过程中就需要我们引入竞争机制，不仅是班级内部的竞争，也是班级之间的竞争，通过良性竞争促进学生整体水平的提高，同时在竞争的过程中要为学生提供公平、公正、公开的平台，还可以通过适当的物质奖励促进学生的进步。在学期末通过教学评价、民主投票等方式来评定管理层是否合格。

（3）引入企业文化理念

当今社会企业的竞争就是智慧的竞争，任何一个成功的企业都有自己的企业文化。同样，任何一个优秀的班级都有独树一帜的班级优势，并形成了特有的班级个性。这不仅能够团结班级，统一班级上下的人生价值观，还能培养他们的集体荣誉感，树立为班级努力、为集体努力进步的使命感，对学生各方面综合素质的培养也具有深远意义。

三、结束语

中职学校的班级管理水平一直不高，加之高校扩招等因素的影响，使得中职学生在激烈的市场竞争中难以占据一席之地，因此，我们需要引入新的管理方法，培养学生各方面的综合能力，其中企业化管理的方式能够很好的解决现阶段班级管理存在的问题，提高班级的整体管理水平，为社会提供具有高素质的多元化人才，为学生未来的发展奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]梁卫.浅谈中职班级引进企业化管理模式的创新[J].职业，2013（11）.

[2]王军华.基于能力培养的“班级企业化管理模式”分析[J].经营管理者，2009（06）.

篇4

要想做到依法管理企业，就必须落实领导的终身责任制，以“谁主管，谁负责的”为原则，使施工企业的项目经理负有对所承建项目的工程质量的终身责任。具体来说，就是层层落实人员、设备、材料、技术措施、工序等方面的质量责任，从上到下，做好一级抓一级的工作。

（2）强化工程全过程的质量监管

首先，重视对招标阶段的监督。在投标阶段，需要通过对施工预算编制表格标准的把握，使招标计划高质量完成得到保证。细化到各个部门，就是技术部门提前制定技术措施；生产部门提出设备配备规模和施工组织方案，并把施工中材料及调配的费用确定出来；财务部以辅助交通工具和项目管理人员等配备情况为依据，把现场管理费用计算出来，并结合招标文件要求的工期，计算出总体施工费用的预算，并以编制表格的形式呈现。其次，在合同执行阶段的质量控制。竞标之后的施工阶段，要想对工程进度和质量两方面做好控制工作，就需要鼓励“多劳多得”，杜绝那种只出工不出力的现象。其别要注意对采购阶段的控制，在对施工材料进行采购的过程中，工作人员必须秉持严格的态度，执行货比三家、综合考虑的原则，既要保障经济利益，又必须确保施工材料的质量。除此之外，还有保证施工技术方面的质量，降低误差。最后，是质量检测及工程结算的工作阶段。在对质量检测过关之后，就需要进行对账结算工作，具体就是施工单位向业主提出最终结算额，把财务人员、预算人员、施工管理人员和工程技术人员召集在一起全面地进行核对，确保所有的款项被收回。值得强调的是，只有质量合格且财政管理上无纰漏的建筑工程才是合理的。

（3）及时提供合格的材料，加强对材料的动态控制

合格的材料是工程质量达标的保证，所以材料部门要按照工程施工的图纸和设计的方案来编制项目材料采购计划，然后根据实际施工进度以及耗材情况及时变更采购计划，使施工的用材的需要得到保证。在管理时，要在材料验收、保管和领取等环节做好记录，把好关。

（4）培养高素质管理人员队伍，坚持持证上岗

高素质管理人才是每个行业都需要输入的新鲜血液，材料管理人才队伍需要培养的就是业务精、作风正的人才。所以企业应该以“引进来，走出去”的模式为基础，定期组织员工外出学习，或者聘请具有丰富经验、专业知识水平较高的专家来组织相应的培训，使增加企业员工的工作能力和业务水平有所提高。企业还可以以竞争上岗的方式，落实好持证上岗的政策，选择高素质管理人员担任质量管理工作，而对那些不适合管理工作的人则予以调换或者清退，只有这样，才能进一步优化质量管理的环境，不仅能鼓励管理人员努力提高自己的专业技能和素质，还可以在确保工程质量的前提下为企业经济利益的提高做出贡献。

（5）工程项目全面标准化管理的目标

篇5

1.要以制度建设为实施精细化管理的突破口，规范经营行为，抓好机制建设

在施工企业的管理中，首先要明确坚持以市场为导向、以项目管理为基础、以成本控制为核心、以经济效益为目的的经营指导思想，建立和完善体现企业管理理念、经营思想和战略规划的核心管理制度系统。这一系统要成为涵盖企业战略管理、经营管理、工程管理、资产管理、财务资金管理以及行政和党群管理的系统管理行为的规范。从经营理念、发展模式、经营机制、管理方式等方面进行脱胎换骨的改革和创新，实现从生存型经营理念向发展型经营理念的转变，从制度建设入手，优化再造业务流程，规范管理行为，补强管理短板，弥补薄弱环节，着力提高企业管理水平。

在制度建设中，重点抓住如下工作：

(1）贯彻落实核心制度的保障机制

。通过对各级经营管理机构按精简高效的原则进行整合，对工作职能进行疏理和明确，优化管理人员结构，真正发挥其依法经营和按章管理的职能作用。

(2）贯彻落实管理制度的监督机制。通过强有力的手段和方法促使规章制度贯穿生产、经营、管理的各个环节，特别是发挥审计、监察等监督约束机制，真正使制度成为过程控制的有效手段。

2.要以经营目标管理为实施精细化管理的主线，落实责任体系，实现经济效益

在企业管理中，要全方位实施企业目标管理，通过严格、精细、科学的目标管理，强化企业管控体系的控制力。完善以综合管理目标为基础、以施工组织目标为主线、以经济效益目标为核心的目标体系这个体系以年度目标为总纲，以经营承包合同为纽带，确定通过努力可实现的预期目标。把各项分解目标落实到目标管理者个人，落实到目标实施全过程，并通过科学严格的阶段性考核和年度综合考核反映出来。

(1）目标管理中要确保目标制定到位，才会有明确的方向和正确的奋斗目标，为管理和考核提供坚实的依据。

1）综合管理目标以各级领导的任期目标和发挥各级班子的整体功能为核心，注重企业综合成长指标。

2）施工组织目标以施工进度、质量、安全目标为核心，注重企业形象指标。 3）经济效益目标以完成承包合同任务为核心，注重利润指标。

3.要以经营成本管理为实施精细化管理的核心，强化过程控制，增强盈利能力

企业经营管理的最终目的就是以最小的资源投入获取最大的效益。要进一步明确企业决策层是投资中心、管理层是利润中心、作业层是成本中心的定位。 (1）要重点完善管理层，项目部、班组三级成本中心，建立相应的成本责任体系。 1）从层次上，细化到科室、班组、个人；从时间上，细化到年、季、月、旬。

2）从费用指标控制上，细化到岗位、质量、数量、单价、定额？ ⒈曜嫉取？

(2）要把成本管理的成果最终真正体现到企业效益和职工收入水平上。同时，把成本管理的压力传递和落实到每名员工身上，并通过合理的奖罚机制和分配杠杆充分体现成本管理的最终效益和目的。

(3）要制订并实施有关工程项目施工成本评估办法，规范项目评估标准和方法。要对亿元以上的项目进行评估，根据评估结果，合理确定产值管理费收取比例。进一步推行和完善财务预算管理，充分发挥财务预算在经济指标核定、控制成本费用开支以及监督企业经营活动的职能作用。

（4）要全面推行资金集约化管理，凡合同价1000万元以上的项目，都应纳入集约化管理范畴。

4.要以合同管理为实施精细化管理的纽带，加强工程索赔，强化工程分包管理

(1）积极开展工程新增、变更项目合同补充报价的工作，努力实现工程进度计划与新增变更商务报价两轮驱动，同步进行。

(2）在做好安全、质量、进度管理的同时，要努力实现合同履约与质量效益协同共进、互利双赢。

(3）要建立合同风险管理机制，增强合同履约过程中的风险意识；加强材料市场价格等风险因素的预测、调查工作，提高抗风险能力。

（4）要建立和完善合同管理协调会制度，定期组织召开由相关业务部门参加的合同管理协 调会，协调解决合同管理工作中存在的问题。

5.要以施工组织管理为实施精细化管理的基础，加强项目管理，提高履约水平 要在项目管理中积极推行从施工管理的细小处着眼，遵循在生产控制上“精工细作”。在质量管理上“精雕细刻”，在设备管理上“精调细分”，在安全管理上“精查细改”，在成本管理上“精打细算”，在物资供应上“精挑细选”的管理宗旨，全面推进项目精细化管理。

(1）着力加强工程项目前期准备工作的规范化管理，对重要施工组织设计进行审核，通过审核，防止不合理施工措施的产生，并将审核意见及时反馈给项目部，确保在建工程的顺利施工。

(2）加强项目管理过程控制。这是工程管理的关键，如中国水电四局对各在建项目的进度、形象和质量的执行情况及存在的问题及时按月或半月在工程局局域网“工程快报”上，建立了《在建工程预警项目情况简报》通报制度，将全局在建的重要工程项目按照施工的状态，在局域网上进行了红、黄、绿三色预警；及时进行跟踪、落实，解决预警项目存在的问题。

6.要以全员理念的转变为精细化管理的基石，提高企业的执行力

再好的制度，没有人去执行或执行不到位，都达不到预期目的和效果；只有通过宣传、引导、教育员工，转变思想观念，从粗放型管理理念转变为精细化管理理念，让员工都能认识到精细化的重要性和必要性，都能自觉的按制度和要求去做，把最简单的事情做好，从而提高了企业的执行力，成为精细化管理的基石。

(1）通过宣传等各种有效途径，进一步弘扬精细化管理的经营理念，把放大优良传统与进一步适应市场竞争的价值理念有机的结合起来，全方位形成实施精细化管理的生产经营氛围。