采购管理理论知识精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇采购管理理论知识，期待它们能激发您的灵感。

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[关键词] 公司治理结构 财务管理目标 财务层次划分 财务模式

一、公司治理结构与公司财务层次

公司治理结构(Corporate Governance Structure)，又译作法人治理结构。是指用来协调公司制企业内部不同利害关系者之间的利差和行为的一系列法律、文化、习惯和制度的统称。具体的说就是公司制企业股东会、董事会、监事会和经理人之间所特有的“三会四权”分权制衡的组织制度和运行机制。“三会四权”既是公司产权结构，又是公司治理结构。首先，产权结构是治理结构的基础。有股东会的出资者所有权，才会有其最终控制权；有董事会的法人财产权，才会有其经营决策权；有经理人的法人权，才会有其经营指挥权；有了监事会的出资者监督权，才会实施其监督职能。只有在这种产权结构基础上才会有公司治理的健康运作。其次，治理结构是产权结构的实现形式。只有在规范的公司治理结构健康运作条件下，“三会四权”才能得以正常发挥功能，产权结构的各项权能才算真正到位。

公司财务(Corporate Finance)在治理结构中处于非常重要的地位。在完善的治理结构下，公司财务会涉及到出资者、经营者和财务经理三个层次。公司财务的这三个层次在整个公司治理结构中各有侧重，但最终目标都是实现股东财富(企业价值)的最大化。

二、公司治理结构下的财务导向模式比较

我们按公司治理结构中监督主体的不同，以及由此决定的财务导向不同，可将财务模式分为：

1.经营者主导型的财务模式

经营者主导型的财务模式主要适合于以英美为代表的外部监控型公司治理结构。这种治理结构的重要特征是，采取授权资本制和实行二元制的公司治理结构，即治理结构只由股东大会和董事会组成。所谓经营者主导型财务模式就是以经营者财务为主导地位的财务运作体系。客观上企业经营者具有对资金运动的直接控制权，这种控制权的获得就使得企业成为独立的财务主体，经营者财务在企业财务中处于核心地位。

2.出资者主导型的财务模式

这种模式适应了以日德为代表的内部监控型公司治理结构。其重要特征是严格的法定资本制和双层委员会制，双重委员会即监事会和董事会，监事会的地位通常高于董事会。一般情况下，公司资产负债率较高，股权相对集中，特别是法人之间相互稳定持股(如银行、创业家族、基金会和其他组织)，以及银行对公司的持股和干预(如股票托管制度和持股人投票制度)，使得股票市场对公司筹资及监控的作用相当有限，从而使立足于企业内部的各相关利益主体监控公司成为可能。在这种治理结构下，公司财务表现出以出资者财务为导向的财务运作体系。这些都充分体现了在内部监控型公司治理结构下，公司财务处处以出资者财务为核心，来进行运作和管理。当然，并不是说这时经营者财务可有可无。

3.业主主导型的财务模式

以东亚、拉美为代表的家族监控型公司治理结构的重要特征是公司被家族及其伙伴所支配，股权相对集中地控制在家族手中，资产负债率一般较高，市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族。与这种治理结构相适应的财务导向是业主型财务管理模式。业主主导型财务模式容纳了出资者财务与经营者财务的全部内容，使得出资者和经营者之间的成本最小，企业资产运营中实现的经济效益能最大限度地转化为股东财富。

4.内部人主导型的财务模式

这种模式产生于以前苏联及中东欧转轨经济为代表的内部人控制型公司治理结构中。这些国家的共同特点是都存在数量众多、规模庞大的国有企业需要进行重组，同时又继承了原有较为混乱的法律体系。在这种治理结构下，由于国有股权主体的缺位和某些制度上的真空，使得公司财务管理活动几乎全部控制在经营者手中，公司的筹资、投资、运用及分配侧重体现为经理层的奋斗目标。这种“超强控制”造成企业财务政策持续性差，财务风险大，资本运营效率低，成本高。

三、我国公司治理结构下的财务发展基本取向

我国现行公司制企业采用的是“一会两线”的并行构架模式，即股东大会董事会总经理是一条管理层次线，股东大会监事会董事会和总经理则是监督层次线，并最终归于股东大会。这在我国目前企业中国有股占主导地位的情况下，很难保证。外部监控十分薄弱，表现突出的问题有两个：董事会独立性不强;监事会的作用有限。这一状况决定和限制了我国目前公司财务仍然停留在专业财务主导型的对内财务体系上。

面对我国目前内外部监控机制不完善，以及我国企业自身的特点和当前社会经济环境，无论是外部监控还是内部监控机制，对处于转轨时期的中国公司制改革都不一定适合。基于这种现状，发展多方监控主体并存，以内部监控为主的公司治理模式是比较符合我国实际的。因为抛开原有的主管上级行政机关、党委、工会，单纯依靠“三会四权”及不成熟的外部监控体系显然是行不通的。应改变国有资产的委托关系，变换产权和债权的约束模式，完善股东大会、董事会、监事会和经理之间的权责利相互制衡机制，提高董事会和监事会在治理结构中的地位；改变对经理人员的激励机制，逐步完善市场体系，强化市场机制的监控。

参考文献:

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在广东科贸职业学院，《采购管理》课程是一门实践性较强的专业课程，单纯讲授纯理论知识一方面无法调动学生的积极性，另一方面无法锻炼学生的实操能力。为改变现有的状况，本学期采用项目式教学模式讲授《采购管理》。根据剖析岗位任务———明确主题任务———设置项目情景的开发思路，构建《采购管理》这门课程的教学模式，在老师的引导下，学生在课堂上完成采购管理工作相应的任务。学生在完成项目的实践过程中，充分理解和掌握了采购管理所需具备的理论知识和实操技能。《采购管理》课程通过采用项目教学法，实现了物流管理专业与企业岗位对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接。

2项目教学法教学模式的实施

2．1教学方法的改变

传统的高职院校教学课堂是知识导向的教学模式，在教学过程中以教师为主，以知识灌输为主，老师讲授知识，学生被动接受知识，学习缺乏积极主动性，最终导致高职院校的学生缺乏实际操作能力和解决实际问题的能力。项目教学法是学生同时用脑、心、手进行学习的一种教学方法，这种教学方法是以具体的岗位项目为导向，以能力和以人的发展为本位的教学方法;在课堂上，以学生、实际任务、实际操作技能为中心。学生通过做任务、做项目，教师通过演示、传授、指导完成教学目标，主要是解决做什么、怎么做，所以说项目教学法更容易被学生接受，教学过程师生关系更融洽。

2．2教学模式的实践过程

项目教学法，这种通过完成一个个实际工作任务、进而完成项目，以学生实际操作为中心的教学模式特别适合于采购管理实务课程。《采购管理实务》以一个大型超市为背景，将其采购业务设计为一个大实训，这个大实训包括以下9个项目:采购认知、采购组织设立、采购计划制定、采购方式选择、采购谈判、采购成本分析、采购合同管理、供应商关系管理、采购绩效管理。教师在讲清基本概念、基本理论与基本技巧之后就安排学生进行项目学习，我在讲授采购谈判这部分内容时，就采用项目教学的方法，实训任务主要是一次具体的采购谈判。其教学环节实施如下:

2．2．1确定采购谈判内容

教师在课前确定项目背景:卡斯美超市准备从红星电器公司购进一批落地电风扇;谈判大致目标:①为相互同意的质量条件的落地扇取得公平而合理的价格;②要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约;③确定执行合约的方式;④与供货商取得互利与持续的良好关系。

2．2．2组建采购谈判小组

按照自由组合和教师安排相结合的原则，将全班同学分成若干个小组，每个小组由5～6人组成，通过指定或推选出组长，组长应承担采购谈判任务的总体统筹和决策职责，并且可以根据组员的专业特长、能力特点对每位组员进行角色分工和任务安排。每个同学都根据自己的谈判角色，在完成采购谈判任务的过程中和小组成员相互讨论，相互学习，形成良好的自主学习气氛，培养积极的团队合作精神。

2．2．3正式采购谈判前的准备

为完成谈判任务，各小组要做好充分的准备。比如，在正式采购谈判前，各小组需制定一份详细的采购谈判计划书，通过收集、整理资料，对己方和对方的企业进行SWOT分析，详细列出双方的优劣势、外部环境分析，同时小组内进行充分讨论，进而确定具体的采购谈判目标、谈判议程、谈判合同文本、谈判策略、应急预案等内容。教师在学生制定采购谈判计划书的过程中可以就如何制定合理的谈判目标以及科学的谈判策略予以重点指导。

2．2．4正式采购谈判

在正式采购谈判环节，谈判双方按照申明价值、创造价值和克服障碍三个步骤进行谈判。根据供需双方的需求，双方展开有理、有利、有节的磋商，不断调整各自的需要，缩小双方存在的分歧，最终成交。值得注意的是，谈判前所做的准备工作越充分，课堂上模拟采购谈判的效果就越好。在正式采购谈判环节，各小组的计划性、应变性、心理素质等方面的特点可以得到充分展现。在采购谈判中，教师可谓是导演，是整个谈判过程的推动者和引导者。教师要扮演好这个角色，必须要有扎实的理论功底以及丰富的实践经验、良好的组织能力和应变能力。

2．2．5点评及总结

任务完成后的点评采用学生自评、小组互评和教师点评相结合的方式方式。学生的自我评定重点在于对照最初的采购谈判方案、内容，分析自身在采购谈判中存在的问题和分工配合情况，总结谈判过程中运用策略、目标实现情况以及经验教训;小组互评主要是通过挖掘各小组在谈判过程中的优势和劣势，让学生从旁观者的角度去分析评价其他小组的表现;教师在学生自我评定和小组互评的基础上对谈判的总体情况进行综合点评，一般采用的评定标准包括书面资料和综合表现两个方面，其中书面考核主要包括以下几方面的资料:准备阶段收集的双方背景资料、采购谈判计划书、谈判合同文本以及谈判过程记录等资料。综合表现主要考核以下几个方面:学生个人谈判应变能力、团队协调配合能力、谈判技巧运用情况和谈判策略的运用情况等。点评部分可以制定出详细的评定考核表，由教师和各小组组长共同对各小组及各成员的表现进行评定考核。在采用项目教学法讲授采购谈判这部分内容时，发现总结分析是必不可少且非常重要的一个环节。通过这个环节，可以分析存在的问题，并提出改进措施，从而实现课程的闭环管控。总结分析的具体做法是要求各小组提交商务谈判方案、谈判过程记录、谈判合同文本以及个人、小组总结等文字材料。需要提到的是，要求学生在进行个人总结时要阐述清楚在采购模拟谈判中承担的主要工作和所学习到的技能、知识，并结合自身以及小组的表现，分析采购谈判过程中出现的问题，并提出以后改进的方法。通过个人总结，能够让学生对采购模拟谈判的各环节进行反思，更有利于对采购谈判理论知识以及实操技能的掌握。

3结论

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【关键词】连锁超市；商品采购成本；控制与管理；措施

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）07-037-01

连锁超市成本的控制与管理好坏影响到超市未来发展。本文主要针对连锁超市运营过程中出现的问题，经过深入研究和探讨，并提出了相应的措施和方法，为连锁超市制定策略提供参考和借鉴，以便推动超市采购体系的健全和完善。

一、连锁超市采购工作的主要特点

（一）采购业务的规模较大，内容比较丰富

连锁超市为了满足不同人群不同的消费需求，基本上可以满足所有消费者愿望。连锁超市进行采购产品的种类繁多且范围较广，包括日用品、食品、服装、鞋帽、纺织品等多种产品，而且这些不同类型的商品其中又包括不同种类和品牌。除此之外，连锁超市本身规模较大，在采购工作中更要对采购成本进行考虑，所以在采购各种产品时拥有强大的购买力和巨大的需求。

（二）采购质量的稳定性较高

面对竞争日益激烈的市场经济，连锁超市的竞争压力越来越大，因此为了在市场竞争中获得有利地位，连锁超市需要对自身的品牌建设加以重视，要重视顾客口碑的传播方式。顾客通过对连锁超市商品质量的评价和传播，进而扩大连锁超市的影响力，这是影响连锁超市未来发展的重要因素。如果产品质量上无法满足消费者需求，且在消费者心里留下不好的印象，很容易失去这些消费者。所以，连锁超市应将商品质量问题放在首位，放在采购工作的重中之重。

（三）采购价格要求较高，价格要求低廉

连锁超市之间的产品大致相似，而顾客进行消费选择时，价格因素是影响其购买的关键因素。因此超市相对低廉的价格是真正吸引顾客的重要因素。所以连锁超市进行采购时，一方面要实事求是根据采购规模大小对各种商品的采购价格进行影响。另一方面也可以通过对各供应商的商品采购价格定期进行比较，在保证采购商品质量的前提下，选择质优价廉的商品，以便连锁超市节省采购支出。

（四）产品供应商选择上具有复杂性

连锁超市采购商品的需求不是一成不变的，虽然有时候表现出来一定的稳定性，但当顾客出现新的消费需求时，连锁超市为了满足顾客的种种需求，在选择新的产品供应商时不得不考虑到这些因素。所以，采购工作中在进行选择商品供应商时，应该进行必要的集体讨论，以便决策更科学合理。同时也要对新的供应商进行必要的试销期测试，让其产品经过顾客的检验。由于连锁超市在进行采购时常出现这些问题，因此采购工作的管理与控制具有自己明显的特点。

二、连锁超市采购工作的控制和管理的措施和方法

（一）制定科学合理的采购计划

连锁超市在制定采购计划时应慎之又慎，作为采购管理工作的起始环节，在制定计划前要根据市场的商品需求正确的对市场需求进行预测，避免出现盲目、分析不透彻的失误。因此连锁超市进行商品需求预测时应该对一定时期内的一定市场范围的消费者支出进行预测，对消费者购买某种商品的支出在消费总额的比重及其发展变化的趋势进行预测。同时也可以根据供应商与销售人员的问卷调查，获取消费者的其他消费信息。

（二）加强与商品供应商之间的密切交流

通过与商品供应商之间的交流，增强双方的信任度和友好度，为双方进行长期合作打好基础。同时也要设法减少供应商与其他超市进行交流，将供应商与自己的其他竞争者合作的可能性降到最小。

（三）超市加强自由的品牌建设

连锁超市加强与供应商合作的同时，也要加强对自由品牌的建设。供应商在向超市提供商品供应时，有的商品质量较高但没有品牌，超市可以改变思路和策略，对这些商品利用自己的销售渠道推销这些商品。同时也应加强对这些商品的加工和包装，提高商品的附加值。这样既可以提高供应商的利益，也可以实现连锁超市的品牌效益，两者实现双赢。

（四）集中进行采购，实现规模效益

连锁超市在进行集约化、规模化经营时，可以充分利用有限的人力、物力等资源分摊到各项工作中，减少不必要的支出。总部在进行统一进货时，可以大规模、大批量的进货，这样可以减少各个店铺采购成本，增加连锁超市的利润。尤其是在生活必需品上，超市应该采取大批量的进货方式，可以有效的减少不同分店多次采购的成本。

三、结语

加强连锁超市采购成本的控制和管理是提高连锁超市竞争力的关键所在，通过加强与供应商的合作、制定正确的经营战略、采取规模化的进货方式等手段，可以加强采购工作的控制和管理。另外连锁超市为了在市场竞争中更具有竞争力，占据主导位置，必须做好采购工作，加强采购成本的控制与管理。

参考文献：

[1]李峻峰，徐同胜.浅议超市商品采购管理[J].企业经济，2006（7）：48-49.

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摘 要 本文重点关注在目前全球经济增长放缓、电力消费需求减弱的经营状况下，电网企业应将资本经营纳入财务管理，建立以资本经营为核心，以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系。

关键词 资本经营 集权式 控制

一、背景及现状分析

（一）电网公司行业特性分析

电网企业是典型的资产密集型企业。以南方电网公司为例，其固定资产占其总资产比例一直持续在60%以上，其中2008年南方电网公司固定资产约达到总资产的70%。电网企业的资产种类复杂、生命周期长、技术更新快，且受市政规划、电网规划等因素影响大、改造频繁、管理难度大。而规模庞大且高速增长的资产必然带来与之相对应的折旧费、修理费、运维费用、财产保险等供电成本的急速增长，给企业运营带来巨大成本压力。同时，闲置资产、不需用资产、低效和无效资产还占有一定比例，资产使用效率亟待提高。

从近年来的资产处置情况看，资产处置形成损失率仍较高，除了技术更新、规划改造等主要原因外，还存在着浪费现象。由此通过提高企业资产管理标准化精细化程度、建设全面覆盖的信息系统来提高固定资产使用效率、降低供电成本，进而提高企业经营效益存在很大的空间。

（二）外部环境分析

除企业内部特性外决定经营发展外，企业外部环境也为企业的经营发展带来机遇和挑战；

1.社会用电需求增速放缓，上网电价调高，企业经营压力增大

受全球宏观经济形势放缓等因素影响，全国电力近年消费需求明显减弱。以南方电网公司数据为例，2009年全年售电量5239亿千瓦时，比2008年增长6.2%，相较2002-2007年社会用电量每年保持10%以上的增速明显放缓。且2008年调整上网电价，增加了电网购电成本，盈利能力受到不利影响。用电需求增速放缓和购电成本增加，给企业的经营发展带来了一定的压力。

2.电网投资规模扩张，企业资本支出压力增大

自2005年起，全国电网建设步伐逐年加快。以南方电网公司数据为例，2006-2008年，公司资产总额年复合增长率达到13.35%。2009年完成固定资产投资1051亿元，其中电网建设投资915亿元，同比增长91.5%，增幅巨大。与此相对应的是公司债务规模2006-2008年年均复合增长率达19.53%，总资本化比率加速提高。受企业投资规模扩大影响，资本性支出给企业资金流构成较大压力。同时债务规模的扩大推动财务费用快速走高，公司资金成本不断增大。

综上所述，电网企业内部和外部均面临着制约公司健康持续发展的因素。如何把握“企业效益为重，社会效益优先”的经营理念，如何平衡短期目标与长期目标，如何平衡财务管理控制力与灵活性的关系，如何盘活现有存量资产提高资产使用效率，如何筹划管理增量资产提高投资效益，如何在一系列互相矛盾互相制约的目标中寻求动态平衡综合最优，这些都对企业财务管理提出了更高的要求。

（三）资本经营理论简述

1.资本经营 （Capital Operation）定义

资本经营又称资本运作、资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的，以价值管理为特征，将本企业的各类资本，不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为。

资本经营的目标就是实现资本最大限度的增值，对于企业来说不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视实现企业价值的最大化。

2.资本经营类型

资本经营类型内容非常广泛，从不同的方面分类，可以划分为如下类型：

从资本的运动状态来划分，可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营。前者是指投入企业的资本形成资产后，以增值为目标而进行的企业经济活动。资产经营是资本得以增值的必要环节。企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式，促进资本存量的合理流动和优化配置。后者实质上是企业的投资行为，因此，增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理。包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等。

从资本经营的形式和内容来划分，可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等。实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动。金融资本经营是以金融商品（或称货币商品）为对象的资本经营活动。产权资本经营是以产权为对象的资本经营活动。无形资本经营是以无形资本为对象的经营活动

本文着重从提高电网企业资本运营效率方面来引入资本经营理念来论述构建经营型财务管理体系。

二、以资本经营为核心的财务管理体系

通过对经营现状的分析，电网企业应将资本经营纳入财务管理，建立以资本经营为核心，以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系。通过整合存量资产、理顺产权关系、提高企业固有资产的运营能力和筹划管理增量资产两方面保障企业健康持续发展，提高企业盈利水平。

（一）提高存量资产运营能力

1.整理存量资产、理顺产权关系

电网企业通过做好电网资产清理和接收，充分发挥电网企业资产密集的整合优势。首先对存量资产的规模以及使用状况进行清查清理，核实资产，夯实资产管理的基础工作。其次剥离低效不良资产，对闲置资产进行再利用，提高资产质量和运行效率。再次在清产核资的基础上，接受代管县和农电机构的优质电网资产，整理扩大存量资产，为电网企业存量资产运营奠定统一基础。

2.建立资产全生命周期管理体系

建立资产全生命周期管理体系，通过对资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行全过程综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合。结合资产管理现状，对管理对象实施统一的管理标准，应用标准编码方案，逐步实现资产管理的规范化和标准化。对资产业务流程进行优化整合，辅以信息手段支持，建立评估考核体系，提高资产使用效率，确保国有资产保值增值，实现资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。

3.合理安排维修计划，降低可控成本

资产修理费支出是电网企业可控供电成本的重要组成部分，提高设备可利用率得以增加收益，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动能有效降低经营成本，从而提高企业经济效益。

4.统筹规划，建立集团资源优化配置渠道

各地电网分子公司发展与区域经济发展密切相关，电网规划发展并不平衡，只有通过集团公司的统一调配，建立有效的各分子公司资产管理沟通途经，根据不同电压等级、不同安全性能要求，加大对资产资源的优化配置，尤其是对闲置资产以及基建、专项工程拆除的仍有使用价值设备物资的合理调配，深化降压降级再利用程度，才能确保设备物资能用必用，提高电网企业整体的固定资产的使用效率和效益。

（二）科学筹划管理增量资产，控制经营风险

电网企业应结合国家行业政策支持和企业自身高资产、高比例营运资金流的特点，采取多种融资方式，在满足其固定资产投资高速增长需求的情况下，规划投资，保持企业合理债务结构，对增量资本经营进行科学筹划，对筹资渠道、对象的多样性不断进行开发，以便控制企业经营风险。

1.充分利用国家政策性资金投入

通过充分利用国家政策支持，对于国家或地方的电网重点建设项目，筹集国家财政或地方财政投资，争取优惠的偿债条件，减轻电网企业自身融资压力。

2.争取金融机构稳定的授信额度和长期借款

认真研究国家信贷政策，建立与国家开发银行、中国建设银行、中国银行等金融机构坚实的银企关系，获取稳定的长期和短期资金流。以南方电网公司数据为例，截至2008年南方电网公司在多家大型银行获得了累计约2，690 亿元的授信支持，为电网建设投资提供了资金保障。

3.发行企业债券融资，引入低成本长期资金

利用电网企业优质的固定资产和良好信用，发行无担保企业债券等各种方式进行筹集资金。以南方电网公司数据为例，通过持续发行企业债券等债券市场融资品种，同时引入保险公司作为投资者，有效扩大债券投资者群体，有效提高了企业债券发行的市场化水平，降低融资成本，为公司电网建设提供了低成本、强有力的资金支持。截至2010年3月31日，公司累计在债券市场融资528亿元，其中发行企业债券228亿元，发行中期票据150亿元，发行短期融资券150亿元，累计节约利息支出超过20亿元。

4.融资租赁

利用杠杆租赁融资方式满足电网建设高压电网项目建设资金需求。通过充分发挥杠杆租赁以小博大的杠杆优势，由金融租赁公司牵头，联合银行及其他金融机构，共同为特高压项目建设筹集巨额资金。

5.战略联合

引入战略投资者，改善股权结构，加强资本运作。加强金融产业发展战略研究，提高金融资产盈利能力。

三、构建以资本经营目标的集权式控制型财务管理体系

围绕企业的经营目标，企业通过对存量资产和增量资产的运营管理，能有效降低了企业经营风险。在此基础上，企业还应建立突出资金安全高效运作和全面预算管理为核心的集权式控制型财务管理体系，以保证企业经营目标的顺利完成。

（一）统一财务会计核算体系

构建统一的财务会计管理体系。通过公司各分子公司执行统一的会计政策和财务管理制度，实行统一的会计业务规范，统一会计科目设置和报表设置，确保各项财务工作规范、有序和高效。

（二）统一财务信息系统建设

建设统一的会计电算化网络系统，实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全企业财务分析系统，及时掌握和分析各分子公司的经营情况与财务状况，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理，便于迅速整合财务资源，有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。

（三）高度集中财务决策权，整合企业整体财务资源

通过高度集中融资决策权、对外投资决策权、重大资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权，整合集团内部财务资源，调动资金运作。其中：

高度集中重大投资项目的融资决策权。电网企业应集中超过资产负债率安全线的举债融资，租赁融资，发行债券、发行股票的融资决策权以保持合理的资本结构，控制集团的融资风险。

高度集中重大资产处置权。电网企业应集中集中审批各分、子公司长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置。

高度集中资本运营管理权。电网企业发挥资本集中和财务专家优势，科学规划，合理制定资本运营管理权限，管理和监控集团资本运营活动。

高度集中资金管理权。电网企业实行内部资金集中统一管理，通过企业总账户实时监控各分子公司资金支付情况。集中统一管理整体资金及各子分银行账户；调剂内部资金余缺；主持企业内部往来结算管理，组织整体流动资金管理；控制流动资金存量和应收账款总量。

高度集中成本费用管理权。电网企业通过预算控制手段对各分子公司各项供电成本费用指标进行考核，从而集中成本费用管理权。

（四）推进全面预算管理，落实企业经营管理目标

结合存量资本管理，以降低经营成本为核心、成本驱动因素分析和标准作业成本法为主要方法，结合资产经营考核和绩效管理，实施经营性全面预算管理。通过编制年度、季度预算，下达资产运营指标如内部资产报酬率、万元资产供电量、可控单位供电成本、闲置物资利库率等一系列指标，深化成本管理，加强成本、费用指标的控制，提高资产周转效率。对预算的实施实行过程管理，检查和监控预算执行过程，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，审核预算目标的调整，考核各子、分公司年度经营预算指标完成情况，确保企业经营目标的实现。

（五）推进资产全生命周期管理，加强资本性项目预算管理

结合增量资产管理，实施资产全生命周期管理，完善投资立项、审批、控制、检查和监督制度，严格控制投资规模，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。通过集中对外融资管理权，由企业统一筹划资金来源，确定融资方案，严密监控资产负债率和借款风险，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（六）以收支两条线为控制手段，实时监控全面预算指标的完成情况

设立资金结算中心，对下属子分公司实施收支两条线管理，强调资金使用全过程监控。在充分考虑合作银行的网络服务、资金调拨效率、合同费用和资金监控、资金信息服务能力的基础上，通过银行系统建立集团总账户、子账户，由此对子分公司资金的使用全过程实行实时监控，有效地强化对内部财务收支活动的监督。同时通过合理调度盘活内部的停滞资金，利用各项资金的时间差与空间差，做到资金的总体有效利用。

综上所述，通过在电网企业建立以资本经营为核心、以全面预算和收支两条线为手段的 “经营性、控制性”集权式财务控制体系，有效规范分子公司的财务行为，整合内部财务资源，调动资金运作，增强企业经济实力和竞争能力，并通过跨行业、跨部门、跨地区的经营，实现资源的优化配置，增强企业在市场变动中的应变力和承受力，从而达到规模迅速扩大，资产迅速增值的发展目标。

参考文献：

[1]赵民杰.保险集团管控模式比较研究.

[2]刘文斌.中国企业集团管控探讨.

[3]赵梅阳.谈谈集团管控.全球品牌网.

[4]王吉鹏.集团管控的核心问题.

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【关键词】财务管理体系；经营型；控制型

建立现代企业制度是发展社会主义市场经济的必然要求，也是我国加入WTO后企业发展的必经之路。在当前企业市场经济竞争中，财务管理是企业管理的核心，是企业可持续发展的关键。构建现代企业体系，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，促进企业战略目标实现和可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系以实现企业战略为目标，通过对企业经营的管控。实现风险有效管控、资源优化配置，符合市场经济的要求。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求，也是现代企业集团管控的必然选择。

本文将以“经营型、控制型”财务管理体系的基本要素为切入点。立足于广东电网公司财务管理现状，分析探索“经营型、控制型”财务管理体系的构建。

一、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求

(一)什么是“经营型、控制型”的财务管理体系

“经营型、控制型”的财务管理体系是指企业在一定的战略目标的指导下，从预算、资金、核算、资本、风险、组织等方面，对企业经营活动实施全方位的财务管控，及时、完整、准确、科学地反映经营现状并预测未来，提供决策支持，有效管控风险，优化资源配置。确保企业战略目标实现和可持续发展的价值化管理体系。

“经营型、控制型”的财务管理体系相对传统“核算型、事务型”的财务管理体系，具有以下明显特征：

1　以实现企业战略为目标

“经营型、控制型”的财务管理体系从企业战略目标出发，按企业战略目标设置财务管理的子战略目标，实现与企业战略目标的协同，支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，未以实现企业战略为目标，战略导向不足。

2　以资源有效配置、风险有效管控为目的

“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营过程的管控。反映经营现状，预测未来。提供决策支持。目的是要优化资源配置、管控风险；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，由于只是反映企业经营过程和成果，未能预测未来并为经营提供决策支持，无法实现资源的优化配置和风险的有效管控。

3　以业务财务协同为特征

“经营型、控制型”的财务管理体系在对经营管控过程中。强调业务财务的协同，通过业务财务的无缝连接、高度融合。实现财务对业务的管控和决策支持，并共同支撑企业战略目标的实现；而传统的“核算型、事务型”财务管理体系，财务仅仅是业务的价值反映。业务财务未实现协同。

4　以预算、资金、核算、资本、风险、组织六大体系为内容

“经营型、控制型”的财务管理体系从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面对企业经营实施全方位管控。预算、资金、核算、资本、风险、组织这六大管理体系，相互作用、相互补充，形成统一的有机整体，共同实现对经营的财务管控。

(二)构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求

构建现代企业制度，核心就是要构建符合现代企业制度要求的科学高效的财务管理体系，以实现企业资源的有效配置、风险的有效管控，实现企业的战略目标和企业的可持续发展。“经营型、控制型”的财务管理体系通过对企业经营实施全方位的有效管控，能反映企业现状并预测未来，提供经营决策支持，有效管控风险，优化资源配置，满足了企业适应市场经济的发展和要求。所以。构建“经营型、控制型”的财务管理体系是现代企业制度的客观要求。

(三)“经营型、控制型”是当前国内外企业集团财务管理的主流模式

当前，国内外企业集团的财务管理正以“经营型、控制型”为主流模式，经营性、控制性特征明显。

在国外，二十世纪七十年代就开始出现首席财务官(CFO)制度。CFO的主要职责就是通过资源配置来实现企业的战略目标和长期发展，CFO是CEO的合作者、战略的管理者和资源的整合者。在埃克森美孚公司(Exxon Mo-bil)，财务经理是新创业项目的顾问。负责提供决策支持；在挪威国家石油公司。财务总监的工作就是协调公司经营、管理风险和期权计划。可见，国外公司的财务管理，经营型、控制型的特征非常明显。

在国内，财务管理也正逐步由“核算型、事务型”转向经营管控，转向风险管控和资源配置，转向支撑企业战略目标实现。越来越多企业的财务人员，从预算、资金、资本、风险等方面对经营进行管控，为经营提供决策支持，引导资源优化，促进企业战略实现；越来越多的企业设置总会计师，在组织领导本单位财务管理的同时，也协助单位负责人对单位的生产经营做出决策。可见，国内公司的财务管理，经营型、控制型的特征也逐步明显。

二、构建“经营型、控制型”的财务管理体系是广东电网公司的必然选择

(一)庞大的资产和复杂的组织架构，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来实施资源的优化配置和风险的有效管控

作为国内最大的省级电网企业，截至2009年底，广东电网公司拥有资产2244亿元，年供电量3391亿千瓦时，营业收入2106亿元，现金流入流出量达3136亿元和3128亿元，拥有21个供电局、6个中心机构、4个修造物资企业、50个县级供电企业子公司和其他业务13个子公司，人员108 899人。

庞大的资产和现金流、复杂的组织架构，需要强有力的财务管控来实现资源的有效配置、风险的有效管控、实现公司“创建国际先进省级电网公司”的战略目标，而这。就需要在公司内部构建起与企业战略、经营、资源协同的、完整高效的“经营型、控制型”的财务管理体系。

(二)“集团化管理模式、一体化管理制度”的管理定位，需要构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实集约化的管控

“集团化管理模式、一体化管理制度”的集团管理定位，需要集约化、一体化的财务管理来实现对企业资源的有效配置、风险的有效管控，以确保企业战略目标的实现。而这。需要靠构建“经营型、控制型”的财务管理体系来落实。

三、广东电网公司财务管理体系现状

(一)现状

经过多年的实践，广东电网公司已初步建立起相对完整的、有效的财务管理体系，体系具有以下明显的特征：

第一，战略导向型的全面预算管理体系已初步建立，预算初步实现从财务规划、目标分解到预算编制、监控调整全过程管理，有效管控经营，配置资源。

第二，资金集中管控和标准化运作已初具规模，资金安全、有效运作，基本满足经营需要，同时也以资金为载体。实现对经营全过程的管控。

第三，―体化的会计核算体系已初步构建，比较真实、完整反映地企业经营过程及成果，基本满足企业决策及经营需要。

第四，集约的资本运营体系已初步建立，资产全生命周期管理理念也开始贯穿并应用到生产经营中。

第五，风险识别、风险考评的财务风险管控体系已初步建立，风险基本可控、在控。

第六，组织体系规范有效，各级财务各司其职，财务管理职能得以履行和释放。

也就是说，广东电网公司已初步建立起涵盖预算、资金、核算、资本、风险、组织等六个方面、初具“经营型、控制型”特征的财务管理体系。

(二)存在问题

尽管广东电网公司财务管理体系已初具“经营型、控制型”特征。但随着企业“创建国际先进省级电网公司”战略的推进、经营管理的变化以及全球化视野的扩展，财务管理体系仍存在以下不足：

1　战略导向不足

在广东电网公司，基于战略的财务规划尚未全部完成，需与企业战略相匹配的预算管控、资金集中、会计核算、资本运营、风险控制、组织体系的战略子目标也尚未明晰。财务管理体系尚未完全从企业战略出发、实现与企业战略协同，以支撑企业战略目标的实现，战略导向明显不足。

2　业务财务联动不足

在广东电网公司，业务与财务尚未实现无缝连接，财务管理尚未完全渗透、管控各业务，也未能对经营变化做出快速反应，科学、快捷地预测未来，支持业务发展。

3　组织架构不完善

在广东电网公司，作为参与公司战略制定、参与公司重要经济问题分析和决策的总会计师在分、子公司缺位，尚未从组织上保障财务参与公司战略及重大问题的决策，影响财务管理经营性、控制性的深度和广度。

4　企业级的信息系统尚未建立

在广东电网公司，生产与财务系统尚未整合，资源尚未实现实时共享。影响财务管理经营性、控制性的实施。

5　财务人员素质参差不齐

在广东电网公司。财务人员素质参差不齐，复合型、领军型人才稀缺。多数人员电力知识的缺乏、管理能力的不足、决策支持、系统思维意识的不强，直接影响了财务管理经营性、控制性特质的发挥。

正是由于财务管理体系存在的不足，影响、制约了财务参与经营、管控经营的力度、深度及有效性，影响了财务管理对公司资源配置、风险管控、战略实现的支持度。而这，需要靠广东电网公司构建起更完善的“经营型、控制型”的财务管理体系。

四、构建“经营型、控制型”财务管理体系的基本原则和基本思路

(一)基本原则

针对广东电网公司财务管理体系存在的问题，要在广东电网公司内部构建起完善的“经营型、控制型”的财务管理体系，必须遵循以下几项基本原则：

1　战略导向原则

“经营型、控制型”的财务管理体系既然是以实现公司战略为目标，那么财务管理体系的建设也必须从公司战略出发。按公司战略目标设置体系构建目标，从属、服务于公司战略目标。支撑公司战略目标实现。

2　集约化原则

集团管控是现代企业财务管理发展的，必然趋势，也是广东电网公司的核心财务管理模式。财务管理体系的构建，必须以集中管控为原则，实现各体系的集约化管理。

3　一体化原则

集约化管理要求制度、流程、管理上的一体化，“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须以全省一体化为原则，实现真正意义上的“全省一张网，管理一体化”。

4　业务财务联动原则

“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须实现业务、财务的无缝连接、高度协同，财务对业务实行有效管控，同时也提供决策支持，业务、财务共同支撑企业战略实现。

5　分步实施原则

“经营型、控制型”财务管理体系的构建，必须与公司发展状况相匹配，随着公司战略的实施和管理的推进，选择不同模式，有序推进，分步实施，逐步完善。

(二)基本思路

根据以上原则，广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系构建的基本思路为：从公司战略目标出发。以集约化、一体化、业务财务联动为原则，分步实施，在2011年前，通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部的管控力度，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底成为国内领先的省级电网公司”战略目标的实现；在2013年前，强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效，综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。

五、“经营型、控制型”财务管理体系的构建模式

根据以上的基本原则和思路，从预算、资金、核算、资本、风险、组织六个方面，分近期模式和远期模式进行广东电网公司“经营型、控制型”财务管理体系的具体构建。

(一)近期模式：集约管理，突出加强“六大集中”

以集约管理为主线。通过加强预算集中管控、资金集中管理、会计集中核算、资本集中管理、风险集中管控、组织集中运作。建立集约化的财务管理体系，提高集团总部对资源的调配和控制能力，加快资源优化配置，有效管控风险，支撑公司“到2011年底实现国内领先省级电网公司”的战略目标。

1　预算管控体系――预算管控一盘棋

通过财务规划、KPI财务指标中长期规划的制订，“大预算”的实施，成本费用预算准入的实施，预算准入模型的优化。成本精细化的推进。战略、效益导向预算考核体系的完善，强化经营风险管控，强化资源高效配置，强化业财联动，强化预算战略支撑，实现预算管控一盘棋。

在集团内部，根据公司战略制订公司财务规划，确定资源配置路径，优化资源配置；根据创先目标，制订KPI财务指标中长期规划，纳入公司财务规划，引导业务规划编制，并以价值形式体现业务规划，实现业务规划与财务规划的有效衔接；推行部门预算归口管理，公司统一由财务部门下达预算，变“大业务大财务”为“大预算”管理，实现业务、财务协同：结合成本标准化成果，实施成本费用预算准入，经营领域全面实施预算准入；优化预算准入模型，预算准入成为资源配置的有效工具。精准地随战略目标的实施而引导资源投向；从企业

维度及资本性支出类别维度。搭建资本性支出预算一次、二次分解模型，完善预算目标分解，引导资源流向；深化成本标准化管理，规范资源流向；完善预算考核指标体系，强化战略、效益导向，引导资源高效配置。

2　资金管理体系――资金管理一个池

通过电费户“一市一行一户”管理、子公司收支两条线管理、分子公司账户零余额管理、集团大额资金集中支付、构建模型确定合理资金存量、强化账户异动监控，提高资金管理集中度、精细度，强化风险管控，优化财务结构，提高资金效益。实现资金管理一个池。

在集团内部，结合“电费核算中心”运作，推行电费账户“一市一行一户”管理，精减账户数量；子公司实施收支两条线管理；分子公司实施收、支账户零余额管理(收入账户实时归集，支出账户日间透支日终补足)。发挥资金“蓄水池”作用i依托资金管理中心，实现集团大额资金的集中支付，加强资金集中和监控；构建模型确定合理资金存量，精细资金调度，降低融资比例，优化财务结构，提高资金效益；完善账户实时监控，突出异动控制。管控资金风险。

3　核算管理体系――会计核算一本账

通过压缩会计核算级次，取消内部模拟市场，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市会计核算集中，提高决策支持时效；完善信息系统功能，满足管理需要；统一核算标准、流程，提高核算标准化、规范化、一体化程度，实现会计核算一本账。

在集团内部，压缩会计核算层次，取消内部模拟市场，优化核算体系，实现各类报表由账到表“一键式”生成，实现地级市供电局“一本账”核算。降低数据集中处理时间，提高数据处理准确性和效率，提高快速反应和决策支持时效；完善核算信息系统功能，满足管理需要；规范核算业务标准、业务流程。提高核算标准化、规范化、一体化程度，真实、完整反映经营情况。

4　资本运营体系――资本管理一条线

通过实行全生命周期管理，实行资产精细管理；简化固定资产类别，降低管理成本；缩短资本管理链条，推进资本优化集中；强调效益导向，盘活存量低效资本，优化资本投向，提升企业核心竞争力，实现资本高效集约管理。实现资本管理一条线。

在集团内部，实行对资产全生命周期的综合管理，实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合，资产实物管理实现与价值管理的统一，提高资产管理精细度；通过工程项目标准化设计，简化固定资产类别，降低资产检修维护成本、备品成本，降低资产管理成本；清理产权关系，逐步将县级子公司变为分公司，压缩资本管理层次，实现资本集中管控，促进集团资源的自由流动和有效配置；清理集团资本，盘活存量低效资本，规范资本向核心产业流动，优化资源配置，提升集团核心竞争力。

5　风险控制体系――风险管控一张网

通过风险识别、评价，明确关键控制点。建立风险信息库，搭建风险管控模型，建立监控指标体系，有效管控风险，形成风险管控一张网。

在集团内部。梳理业务流程，进行风险识别和评价，明确风险点和关键控制点。建立风险信息库，实现风险动态管理；构建风险管控模型，确立监控业务指标，建立监控指标体系，实现风险的定量分析。

6　组织管理体系――组织架构一体化

通过压缩管理层次，明晰管理界面，规范机构设置，完善组织架构，编制团队建设规划。建立职能明确、层次分明、定位合理、富有前瞻性、协调性、一体化的组织架构，实现组织架构一体化。

在集团内部。取消直属县级供电局财务机构，压缩管理层级，缩短管理链条，实施扁平化管理；明晰各级财务定位、管理界面、管理职责，合理分工，有序管控。职责划分体现集约原则，集团总部形成战略决策中心，二级机构为管理责任主体、执行单元(集团总部管理重心在于规划和制度的制订，重大事项的决策与审批，集中预算审批权、资金计划审批权、投、融、筹资权、机构设置权等；二级机构管理重心在于执行以及过程管控)；规范岗位设置、岗位职责，统一管理模式，岗位设置体现经营性、控制性；完善组织架构，分公司、子公司增设总会计师岗位。实现财务人员向管理层渗透，参与企业经营决策，从组织上保证财务管理对经营的有效控制；视条件成熟程度，逐步将50个县级供电企业子公司变为分公司，并入地级市管理，实现同质业务同一管理。统一供电业务管理模式，消除子公司发展瓶颈，促进资源在集团内的有效流动和配置，提高公司整体效应及管理水平；地级市向新并入的县级供电企业外派财务组，减少管理层次。

编制团队建设战略规划，设定近、远期建设目标，分步实施；设计不同层次财务人员知识结构和能力框架需求，完善培训机制；设计合理考核指标体系，完善绩效考核机制。

(二)远期模式：强势总部，实现“六大中心”

强化集团管控，全省形成统一的预算管控中心、资金运作中心、会计业务处理中心、资本运营中心、风险管控中心、组织运作中心，实现集团化、一体化管理，资源配置与战略同步，风险管控全面高效。综合运营效益效率提高，支撑公司“到2013年底或者更长一段时间力争达到国际先进水平”战略目标的实现。

1　预算管控体系――一个预算管控中心

集团形成统一的预算管控中心，全面完成战略导向型预算管理体系的构建，搭建企业级信息系统，管控灵活精准，决策支持及时快速，预算考核体系科学高效。资源配置与战略同步。

在集团内部，搭建企业级信息系统，通过ERP整合业务系统和财务系统。固化业务流程，实现物流、资金流、信息流的实时共享和优化配置，提高资源效能，降低管理成本，及时快速提供决策支持。支撑企业战略实现：深化并完善预算“战略规划、目标设定、预算形成、监控调整”的全过程管理，提高决策分析能力，完善决策支持；不断完善预算考核体系，引导资源战略化、效益化配置。

2　资金管理体系――一个资金运作中心

依托资金管理中心实施集团集中账户、集中支付管理，集团形成统一的资金配置和运作中心；加强资金管理模型构建，科学管控、调度现金流。高效、精准配置资金资源，资金集中度高、效益高。

在集团内部，依托资金管理中心，实行集团集中账户管理、集中支付管理。资金高度集中，运作效益突出；优化资金管理模型的构建，高效、精准配置资金资源，融资比例合理，财务结构稳健优良，资金管理成公司新利润增长点。

3　核算管理体系――一个会计业务处理中心

压缩核算层次，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，集团形成统一的会计业务处理中心，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，会计业务处理专业化、高效化。财务管理精准化、经营化，实现对外部的快速反应并迅速转化为决策。

在集团内部，整合分、子公司会计核

算。压缩核算层次，优化核算体系，实现业务自动处理、合并自动抵销、报表自动生成，实现集团“一本账”管理；成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，实现会计业务处理与财务管理分离，促进会计业务处理专业化、高效化，财务管理精细化，决策支持精准化；优化数据分析、加工模型，完善数据分析，提高预测的科学性。

4　资本运营体系――一个资本运营中心

资本实行一级管控，集团形成统一的资本运营中心，资源投向核心化，配置战略化；资产全生命周期管理不断深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用实现综合最优。

在集团内部，结合集团会计核算一级集中，集团资本实行一级管控，形成统一的资本运营中心，资源投向核心产业、优势产业，并随战略目标实现灵活流动，高效配置，支撑战略目标实现，企业核心竞争力不断提升；资产全生命周期管理继续推进、深化，提供资源配置的分析、决策支持，资产使用初步实现可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优。

5　风险控制体系――一个风险管控中心

依托企业级信息系统，完善风险管控机制，实现预算、资金、核算、资本、组织等风险管控协同，集团实现风险一级管理。形成统一的风险管控中心；风险管控战略化、系统化、专业化，风险防范控制能力与经营发展协调一致、完整全面。

在集团内部，依托集团一级集中核算。集团实现风险一级管控，形成统一的风险管控中心，实现管控一体化、标准化；优化流程监控、模型监控、风险库监控，实行定期风险回顾评价制度，完善控管控机制；依托企业级信息系统，协同预算、资金、核算、资本、组织风险管控，实现风险系统化、专业化管控，风险管控完整高效。

6　组织管理体系――一个组织运作中心

通过取消分公司、中心机构财务机构，集团实现一个组织运作中心，实施“大财务”管理；成立“会计共享服务中心”。实现会计处理与财务管理分离；改总会计师制为外派财务总监，建立目标一致、结构完整、高效灵活、富有战略性、资源性、系统性的组织架构。财务资源整合与战略同步，全面支撑企业战略及经营。

在集团内部，取消分公司、中心机构财务机构(人员工资、考核全归集团管理)。集团向各分公司、中心机构外派财务分部。变二级管理为一级管理，完成扁平化组织架构的构建，集团形成一个组织运作中心，实行“大财务”管理。整合财务资源，实现财务资源配置与战略化；改总会计师制为财务总监制，集团向各分子公司、中心机构外派财务总监，参与分子公司、中心机构经营决策；集团成立“会计共享服务中心”，负责会计业务处理，外派财务组负责财务管控，会计业务处理与财务管理分离。实现会计业务处理专业化、高效化，财务管理经营化、精准化；50个县级供电企业子公司全部变为分公司，并入地级市管理，取消财务机构。财务分部向其外派财务组，实现集团统一的财务集中管理。

六、构建过程中需考虑的相关问题

在构建“经营型、控制型”的财务管理体系的过程中。还需充分考虑集中与效率、ERP建设与系统风险、近期模式与远期模式等问题，协调好、处理好这几个问题。

(一)集中与效率问题

集约化、一体化管理是现代企业集团财务管理的趋势，集中管控有利于战略实施、经营管控、资源整合，能带来规模效应；但集中同时也带来对外部变化反应变慢、主动性积极性下降、管理成本增加等问题。在构建“经营型、控制型”的财务管理体系过程中，需充分考虑集约的适度性、匹配性问题，确保集约的有效性。

(二)ERP建设与系统风险问题

ERP系统由于具有整合内外部资源、优化管理模式、提供决策支持、促进战略实现等作用，被普遍视为现代企业管理的新模式，但ERP系统的建设存在复杂性高、实施难度大、应用周期长、投资大等问题，同时还存在与企业条件是否匹配、与管理目标是否一致、与企业自身要素是否协同的风险，而这些风险。往往也是决定ERP系统应用是否成功的关键。在系统的建设过程中，要解决好一致性、匹配性、协同性问题，明确目标、系统规划、统一协调、以人为本，稳健地推进系统的建设。

(三)近期模式与远期模式问题

近期模式与远期模式的实施，关键在于与公司战略、资源、发展的协同，近期模式与远期模式并无严格的界限。在协同、匹配的前提下，远期模式也可提前到近期模式下实施。