专业化经营战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇专业化经营战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

［关键词］审计市场行业专业化经营战略

当今世界，全球化和科学技术对经济的影响日益加深，企业经营环境的市场化和国际化程度越来越高，影响经济的各种因素的变化越来越快，企业组织结构及其经营活动方式日趋复杂，一些企业管理层出于筹资、业绩等方面考虑而存在舞弊动机，其舞弊手段呈现出隐蔽性、深入性、技巧性。这使得会计师事务所面临着前所未有的全新的执业环境和执业风险。

事实上，许多审计失败案件发生的一个重要原因就是注册会计师缺乏对客户所在行业相关知识的充分了解。比如在“银广夏”一案中，中天勤未从各种渠道调查二氧化碳超临界萃取产品的基本知识和同一行业相关企业的重要指标，委派的审计人员对客户的新产品产能、外贸出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈阳华伦会计公司由于行业知识的欠缺，而未能从毛利率、现金流量、行业应收账款周转期与收入的关系等判断出“蓝田公司”水产品业绩的异常。一宗宗惨重的审计失败案件告诫人们，充分了解行业背景知识、成为行业专业化的会计师事务所的重要性。本文试就会计师事务所行业专业化的内涵、动因以及国内会计师事务所实施行业专业化战略等问题与大家作一探析。

一、会计师事务所行业专业化的内涵

会计师事务所行业专业化：是指会计师事务所把经营战略的重点放在某种或少数几种行业的会计服务业务中，集中所有资源和能力在这些行业中培育特殊专长，并凭借其对行业知识掌握的优势，为行业提供专业化服务以在该行业中占据较大的市场份额，并以此构成会计师事务所的基本骨架，从而带动会计师事务所的成长。也就是说，会计师事务所的专业化经营是以注册会计师的技能与服务对象的“专”，来实现会计服务产品的“精”与“高”的特色经营战略。

这种专业化战略具有如下特点：①目标是占据市场领先地位。②确立核心业务，缩小业务范围。③给客户提供专业指导，全过程服务。④技术开发和创新能力强。⑤有高素质的技术专业人员和管理人员。⑥在服务质量上有竞争优势。⑦走向国际市场，参与全球分工或取得资源配置。

二、行业专业化的动因及优势

我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场。会计师事务所如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，将被置于多领域的竞争状态，难以形成一个有突出优势的行业品牌。所谓“术业有专攻”，即便是国际“四大”，也不可能在全部行业或不同规模和客户群上全面开花。它们中有的在金融行业具备优势，有的在制造业具备优势，不一而足。因此行业专业化可以被视为以创造可持续的竞争优势为目的的一种事务所竞争策略。正如AICPA的一位发言人Steve Goldfarb所指出的，行业专业化并不是新事物，但它非常重要，而且正越来越流行。

⒈专业化经营战略，获得选择性的市场领导地位。审计市场的发展变化都是缘于一定的诱因，会计师事务所呈现出行业专业化经营的特征也是基于一定的经济背景和会计师事务所的发展战略。目前我国的会计师事务所，绝大多数是综合型的，各种业务无所不做，但大多不专、不细、不精，难求更高的服务质量和效率。会计服务市场对外开放以后，很难与国外专业化程度很高的服务相竞争，相当部分的业务市场，尤其是高端的市场只能拱手相让。

会计师事务所实行专业化经营，可以积累与行业紧密相关的特殊知识，如行业生产经营活动在工艺流程、经营惯例等方面的特点，行业平均或正常的经济技术指标，行业的一般会计政策，国家对该行业的重要监管规定和标准等。随着行业客户资源的增加，将形成客户行业知识资源优势以及审计实务中积累的与行业相关的技术方法优势等，而新进入者想在短期内拥有是非常困难的。

⒉专业化经营战略，满足客户日益专业的需求。任何一个专业获得人们承认的根本原因，在于其提供了不可替代的优质的服务。随着客户对于审计服务要求的日益提高，常规的仅仅完成财务数据的审计已远远不能满足客户的要求，客户经常会要求在完成审计工作的同时，对其内部管理、内部控制提出相应的建议，进而延伸到专业的咨询服务。如果会计师事务所在该行业的业务中没有相当的经验，很难满足客户的需求，或者虽能满足客户的需求，但是需要投入大量的精力，较高的成本。

会计师事务所实行专业化经营，可以凭借其丰富的行业知识，为客户提供优质的增值服务，如政策咨询、投资策划、管理顾问、税务等咨询业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同，从而在行业中形成品牌。

⒊专业化经营战略，提高注册会计师专业胜任能力。注册会计师的执业能力除来源于专业的理论外，更多的则是源于实际工作中经验的积累。就注册会计师个体而言，需要掌握的已不仅仅是财务会计、审计知识，更重要的是行业背景、法律与监管环境、企业生产经营特点、经济技术指标和计算机信息系统等知识，知识的宽度一下子扩大了。若还要求每个注册会计师对各种行业的知识均能熟练掌握，几乎是不可能了。

会计师事务所实行专业化经营，让注册会计师集中精力钻研某一行业的专业知识，一方面，能够节约或减少注册会计师因经常变换不同行业所需的时间和学习成本。另一方面，能够更深入地了解客户生产经营的特征，特殊的交易流程，客户内部控制的薄弱环节等，更好地发挥“干中学”效应，有助于积累相对丰富的实务经验，提高专业胜任能力，防范审计风险。

三、我国会计师事务所行业专业化的发展思路

专业化发展是社会分工细化的必然产物，是适应市场发展的内在要求，会计师事务所以专业化经营战略作为企业获得竞争优势的手段，符合当前国际经济全球化发展的趋势。

首选，培育会计师事务所行业专业化经营的意识。行业专业化经营是会计服务市场发展到一定阶段的客观现象，会计师事务所要有战略眼光，不能光顾眼前利益而忽视长远发展。会计师事务所可以通过专题研究、日常培训等方式去认识和了解行业专业化经营战略，并使这种战略意识渗透到事务所的经营理念、思想方式等方面，融入到日常管理和发展规划中去。

其次，根据会计师事务所自身的特点正确定位。实施行业专业化发展战略，要明确自己的核心业务和发展方向，也就是目标市场定位，即在什么领域成长、向什么方向发展。在业务选择时，不仅要看短期内是否能盈利，还要看能否取得核心竞争力。在一个逐渐成熟的市场里，企业的核心竞争力决定了它在竞争中的成败。只有找准市场切入点，才能在竞争中不被淘汰。因此，会计师事务所要根据自身条件、特长，考虑所在地区的市场资源、经济结构、发展前景及竞争对手情况等因素，对审计市场进行细分研究，识别不同需求群体的需求差异，慎重选择将聚焦发展的行业。在认定的生存空间努力，把业务做精，做出品牌，形成自己的核心竞争力。

第三，明确客户的要求。企业的生存与发展取决于产品或服务满足客户需求，并使其满意的程度。在美国的会计教材中对于客户需求有一句经典的论述：“人们与我们做生意是出于他们自己的原因，而不是我们的原因。”所以会计师事务所应该清楚客户的需求，制定有针对性的服务计划，为客户提供各种优质的增殖服务，使客户对会计师事务所产生强烈的依赖感和忠诚度。同时，根据客户的需求不断去开创新的服务业务，这样可以区别于竞争对手以获得客户的认同。

篇2

    论文关键词:银行　专业化 多元化 竞争

一 引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度hdfc银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二 银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的slm的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(mbna)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度hdfc银行，专业化的教育贷款银行studentloancorp、slm，专业化农业贷款银行federalagriculturalmortgagecorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三 银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。

篇3

秉承“做‘帮助成长，支持成功’的好伙伴”共赢理念，长虹佳华结合自身对国内外行业动态的精准判断，积极整合优势资源，灵活调整战略部署，再次刷新业绩记录，打了一场漂亮利落的营销胜仗。

长虹佳华董事总裁祝剑秋表示：“2010年我们能取得这样的业绩，主要归功于三方面因素：一是在对市场行情、产业动态正确判断和把握的基础上，我们制订出了切实可行的年度规划，夯实老产品线的同时，努力开发新产品线，实现了新、老产品线业务的双发展；二是坚定不移地践行做‘帮助成长，支持成功’的好伙伴企业理念，专注分销，服务水平得到大幅提升；三是采取多种方式激发员工的工作积极性，优化企业内部运营能力，在团队建设、风险管控、财务管理等方面实现了软、硬实力的增强。”

去年，全球经济深陷金融危机泥潭，各行业纷纷调低发展预期。与当时大多分销商准备缩短业务战线、割翼以求自保的做法不同，经过对分销形势的多方判断和分析，长虹佳华得出“市场蛋糕并没有小”的结论，果断采取扩张策略，在资金投入、人力资源投入以及全国布局、对上游厂商的机会把握等各方面实施扩张。事实证明，这一步棋是正确的。

今年，受欧元区债务危机的影响，全球经济复苏趋缓，市场前景扑朔迷离。与此同时，IT分销行业趋于饱和、利润稀薄化的问题也日益突出，业内竞争更为激烈。基于对行业动向的准确把握，此时的长虹佳华再度调整战略部署，制定出一系列设置合理、布局恰当的市场推广计划。

“分销产业是一个轻资产产业，是一个服务业。在某种程度上，分销就是品牌厂商销售管理、营销管理的一部分外包。作为处在枢纽位置的分销企业，我们上接品牌厂商，下应渠道，只有对市场变化保持高度敏锐，面对机遇反应迅速，才能赢得客户的信任，保证高水平的净资产回报率。”长虹佳华董事总裁祝剑秋表示。

截至目前，长虹佳华已经与多家国际知名厂商建立了稳固的合作关系，经营范围早已增至包括笔记本电脑、网络产品、工控产品、存储产品在内的几十条产品线，海量分销业务更是发展迅速。

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多元化经营专业化经营战略选择

一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

[1]裘晓冬.归核化――多角化经营业务的整合[J].技术经济， 2002（11）：60-61.

[2]陈彦玲、陈首丽，“企业集团实施多元化经营的战略思路”[J].集团经济研究，2002.

[3]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006（6）：112-113.

[4]赵晓玮，康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009（4）：233-234.

[5]徐玄玄。从两个经典案例看专业化经营企业的发展战略[N].企业导报，2012（16）.

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[关键词]电子商务；外贸企业；经营战略

[中图分类号]F713.36 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283（2012）10-0030-02

作者简介：韦大宇，（1978-），男，广西南宁人，广西职业技术学院管理系讲师，经济学硕士，研究方向：国际贸易、国际电子商务。

一、我国电子商务发展概况

随着经济全球化进程不断加快以及国际互联网的不断发展，以信息技术和计算机网络为基础的电子商务活动在各国迅速兴起并得到迅猛发展。据商务部报告数据显示，2009年，全球电子商务交易额达到16万亿美元，同比增长25%；据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2011年12月，我国电子商务交易市场总额达6万亿元，其中B2B电子商务交易市场总额达4.9万亿元。

电子商务因其开放性、低成本、交易便捷和高效率等优势逐渐为世界各国企业所采纳，并在国际贸易领域中得到广泛应用与发展。外贸是我国最早应用电子商务的行业之一，1996年，原对外经济贸易合作部实施“金关工程”，为我国外贸企业开展电子商务提供了良好发展环境。十几年来，我国外贸企业电子商务业务开展得较好，基本涉及到各类进出口商品，为企业提高我国国际市场竞争力做出了积极的贡献。

本文从企业经营战略角度出发，深入剖析我国外贸企业在开展电子商务过程中，如何根据企业所处的宏观环境、行业状况和企业自身状况，制定切实可行的经营战略，提高企业的国际市场竞争力。

二、外贸企业经营战略内涵及选择依据

（一）企业经营战略基本内涵

经营战略是企业面对瞬息万变和竞争激烈的国内外市场环境，为求得长远、可持续发展而制定的总体规划。更具体地说，经营战略是在遵循企业使命的前提下，在充分利用现有的各种机会和创造新机会的基础上，明确企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整产品结构和配置资源。

企业经营战略是公司战略的主要内容，可分为专业化经营战略和多元化经营战略。采取专业化还是多元化的企业经营战略，主要取决于企业的经营状况和经营范围：当企业某类产品销售额占企业销售总额的95%～100%时，就认定该企业为专业化经营，应制定专业化经营战略，反之则应采取多元化经营战略；当企业仅在一个行业范围内生产、经营单一品种的产品并只为特定市场提品和服务时，应制定专业化经营战略，反之则可采取多元化经营战略。

（二）专业化与多元化经营战略的优劣势比较

1.专业化经营战略的优劣势

优势：企业可集中各种资源专注于最熟悉的业务领域，将产品做精做细，开发培育出具有较强竞争力的产品；企业通过专业化经营，集中生产和提供一种产品或服务，有利于实现规模经济，取得行业内的成本优势；专业化经营有利于实现企业品牌与产品的有机融合；从竞争的角度看，专业化经营的企业可以以更高的效率为客户提供更优质的产品和服务，从而更有效地战胜竞争对手。

劣势：企业业务集中于某一领域，容易错失其它领域的投资机会；在激烈的市场竞争中，由于专业化领域核心产品的培育期较长，容易导致企业短期利润下降；专业化经营容易形成较高的退出壁垒，当行业处于衰退期或出现替代产品和服务时，企业容易陷入“过度专业化”危机。

2.多元化经营战略的优劣势

优势：多元化经营有利于企业获得更多的市场机会，通过开发系列产品或优化产品结构，为市场提供多样化的产品或服务，以提高企业竞争力；多元化经营方式比较灵活，有利于企业分散经营风险，保持稳定收益；有利于企业对人、财、物、信息等要素资源进行合理配置，最大限度发挥资源潜力。

劣势：由于多元化经营的企业管理难度较大，进而导致经营风险发生的几率加大；多元化经营易导致资源分散，难以集中力量培育核心产品和品牌产品，不利于企业竞争力的提升。

三、外贸企业制定经营战略过程中存在主要问题

（一）缺乏明确的战略目标

目前，我国很多外贸企业由于缺乏经验，在开展电子商务时往往盲目跟风，一拥而上，普遍缺乏明确的战略目标，并未对企业外部环境和内部条件进行全面、科学分析与论证，缺乏对核心产品的战略规划，结果导致产品的国际竞争力不强，在与竞争对手抗衡中明显处于劣势。

（二）缺乏合理的战略定位

由于我国外贸企业在国际电子商务市场上普遍缺乏拳头产品，没有形成企业核心竞争力。在电子商务环境下，核心竞争力与经营战略密切相关，外贸企业只有辨明企业核心竞争力才能制定出切实可行的经营战略，确定企业是选择专业化经营还是多元化经营。同时，企业普遍缺乏对行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争对手优势的细致调研和科学判断，因而导致无法制定合理的战略定位。

（三）急于求成，盲目推进多元化经营战略

电子商务给外贸企业带来了无限的商机，但很多企业在没有完全掌握电子商务运营模式及盈利模式之前，便超前实施多元化经营战略，只关注多元化的业务组合，忽视企业核心竞争力的培育；有些外贸企业本身不具备竞争优势，缺乏拳头产品、市场占有率较低，为了谋求经营规模和短期高额利润而盲目开展多元化经营；还有一些外贸企业在某一行业具有一定的竞争优势，但由于盲目实施多元化经营战略，进入与企业核心竞争力不相关的领域，导致企业资源分散，从而削弱了原本的竞争优势。

（四）产品缺乏特色，难以推动差异化战略

在电子商务环境下，企业必须能够提供功能更多、质量更优的产品、个性化客户服务以及具有独特性的品牌，才能够获得竞争优势。目前，我国外贸企业普遍存在经营规模小、经营范围窄、产品缺乏差异性以及市场开拓能力弱等特点，在传统的经营模式下，仅够维系生存但难以有大的发展。缺乏挖掘市场潜力的能力，没有充分发挥中小型外贸企业快速灵活的优势，难推动差异化战略。

四、对策建议

（一）明确企业战略目标，选择最佳经营战略

在开展电子商务过程中，外贸企业必须要有明确的经营目标，不同类型的外贸企业可以根据企业外部和内部情况来选择最佳经营战略。对于大型外贸企业来说，可以考虑立足主业，适度开展多元化经营战略；对于中小型外贸企业来说，应针对经营规模较小、产品比较单一的特点，集中力量进行专业化生产和经营，发挥特色产品的优势，以期在激烈的竞争中获得立足之地。

（二）培育企业核心竞争力，增强企业竞争优势

我国外贸企业无论是采用自建网站还是通过第三方交易平台开展电子商务活动，都必须有自己的骨干产品，形成企业核心竞争力。核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中形成的独特能力，会随着企业战略和市场变化而不断改变，培育核心竞争力不可急于求成，可通过加强人力资本投入、提升企业品牌竞争力、加大管理力度和建立学习型组织来提升企业的核心竞争力。

（三）立足主业，适度发展多元化经营战略

大型外贸企业能够更广泛地整合自身的技术研发能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效地利用资源，实现资源的共享和互补，可以立足主业，适度推进多元化经营战略。外贸企业在推进多元化经营战略时，必须综合考虑企业所处的宏观环境、行业状况以及企业自身状况，只有当企业具备了核心竞争力，才可以考虑紧扣企业的核心竞争力，有步骤有计划推进多元化经营。同时，大型外贸企业在开展电子商务时，必须遵循电子商务环境下的市场规律，顺应市场的需求，因势利导，提升企业竞争优势。

（四）小而专、小而精，走专业化经营道路

中小型外贸企业可以根据市场导向，通过细分市场，利用企业有限资源投入到最擅长的某个产品的生产和经营中，选择能发挥企业竞争优势的专业化经营战略。此外，中小型外贸企业还可以通过为客户提供个性化服务，提供与众不同的产品来吸引消费者，从而成功占领专业市场。

[参考文献]

[1]王钊.企业战略管理[M].北京 中国农业出版社，2007.

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论文摘要:银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中，面临着专业化与多元化经营战略的选择。这两种经营战略各有利弊。在实践中，在遵守相关金融市场监管法规要求的前提下，银行义须基于自身资源和能力以及外部环境的变化，进行综合分析，选择合适的发展战略，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现快速和可持续发展。

论文关键词:银行专业化多元化竞争

一引言

专业化与多元化是相对而言。是企业在发展过程中采取的两种不同经营战略。企业一般应根据其自身资源条件状况以及所处的外部环境，实施专业化经营或者开展多元化经营。银行作为提供专业化金融服务的企业，在其成长与发展过程中。也面临着专业化与多元化经营战略的选择。从银行业的发展历程来看，在20世纪60年代以前，主要经营存贷款业务的传统专业化商业银行在各国银行业中占主导地位，但自20世纪70年代以来。随着各国银行监管水平提高、金融法律健全以及商业银行自律能力增强，世界各国商业银行业务出现了向多元化、混业经营以及全能型银行发展趋势，诸如美国花旗银行之类开展多元化经营的全能型银行应运而生。但是，随着信息技术的发展以及金融创新速度加快，受外部环境以及自身知识和能力变化的影响，许多银行发现多元化经营战略并不能达到预期效果，多元化经营尤其是过度多元化反而影响了银行的竞争能力和经营绩效，各种形式的专业化银行却表现出较强的市场适应性和明显的竞争优势，在金融产业中的地位又逐渐提高。如印度HDFC银行、美国运通公司等。而一些已经开展多元化经营的银行甚至开始采取“归核化”战略，剥离非核心业务。以培养银行的核心竞争力为目标，重新回归专业化经营的道路，如美国花旗银行在2005年出售部分非零售金融部门向以零售业务为中心的客户专业化银行回归。

二银行专业化经营战略分析

银行专业化经营指银行基于内部条件和外部环境，遵守金融机构监管法规，采取专业化的经营战略，将其业务活动主要集中于某一特定领域(如特定银行业务、特定客户、特定服务地域等)，以突出自身在该领域的优势，从而在该领域取得相对优势的竞争地位，促进银行发展。近年来，多种形式的专业化银行规模不断扩大，在整个金融产业链中的地位也在逐渐提升。2005年，美国市值排名前30位的银行中有9家是专业化银行。专业化银行推动了整个金融产业链运营效率的提高。

1、银行专业化经营的正效应

(1)银行采取专业化经营战略，专注于某一专业性业务领域，将有效提高银行员工工作的专业化程度。如果银行员工将其经营活动集中于较专业的操作业务内容上，能够较快地提高其工作的熟练程度，减少员工从事多种业务所需的额外学习和培训的时间。工作熟练程度提高意味着银行员工业务水平和业务能力提高，可以减少在工作中所应支付的额外智力资源和成本，降低工作紧张程度，因而可以降低发生工作失误等经营风险的概率，银行业务的单位操作成本将得以降低，从而可以有效提高银行整体劳动生产率，以更低的成本为客户提供更加优质高效的服务。

(2)银行采取专业化经营战略，将银行资源集中于特定业务领域，有助于银行进行资源优化配置，在专业化业务领域范围内开展多种形式的金融创新活动，提高特定业务领域的技术水平，从而提高银行业务运行效率，促进银行进一步节约金融资源，不断改善服务质量，提升银行的核心竞争力，保持银行业务持续发展，实现规模经济效应。2005年，美国市值排名前30位的银行中，专业化银行的总资产回报率平均比综合性银行高08个百分点，净资产回报率高34个百分点。银行的这类专业化经营战略也得到了投资者的认同。

2005年。美国运通公司的市净率高达6．5倍，教育贷款专业化的SLM的市净率约4．7倍，理财专业化的梅隆银行市净率也达到了3．8倍，远高于同期综合性银行美国银行1．8倍市净率以及摩根大通1．5倍市净率水平。

(3)银行采取专业化经营战略．将可以降低其业务活动的复杂性，减少其对不同业务领域人力资源的需求。从而可以有效降低银行内部的组织成本和人力成本以及银行内部不同业务部门和员工之间的协调成本．改善管理效率．提高业务活动的效益。

2、银行专业化经营的负效应

(1)银行开展专业化经营，将会限制银行业务种类扩充。在业务范围较狭窄的情况下，由于为客户提供的服务内容有限，一方面可能限制银行业务市场规模的持续扩大，另一方面，则可能降低资金在银行内部循环的可能性。使得派生出来得低息负债资金漏出银行的机会增加。从而可能导致银行的负债成本率提高。增加银行运营成本。

(2)银行开展专业化经营，将可能增加银行所面临的市场风险。由于专注于某一特定业务领域。专业化银行的市场相对狭窄，市场容量相对较小，因此。业务高度专业化的银行在提供了经营效率的同时也面临着更大风险。美国市值排名前30位的银行中．专业化银行的13系数平均为1．07倍，而综合性银行仅为0．57倍。高收益、高风险成为专业化银行的特征。如专业信用卡银行美信银行(MBNA)就是因为高周期性风险而于2005年被美国银行收购，而受金融危机的影响，专业投资银行美林公司也于2008年被美国银行收购。

(3)对于银行员工而言，银行专业化经营将导致员工知识和技能的专业性增强，其人力资本相对具有较强的专用性，当面临职业转换时。这类银行员工必须支付较高的职业转换成本．其获得新工作的机会将低于具有综合性、复合性知识的银行专业人才。

从实践来看。由于专业化经营战略有利有弊．银行通常会在对自身能力和资源以及外部环境进行综合评估的基础上，进行战略选择。一些规模相对较小的银行，由于拥有的资源有限。往往无法同那些大规模的多元化、全能型银行开展直接和全面的竞争。因此，这些中小银行要在金融市场立足。就必须走专业化道路．在专业领域培养核心竞争力，通过为客户提供专业化服务，在专业领域内做强做大。甚至成为某一业务领域内的“隐形冠军”，从而创造生存、发展甚至是超越的空间，同时也有助于提高了整个金融体系的效率，并推动金融行业的可持续发展。如信用卡公司美国运通公司。专业房地产贷款银行印度HDFC银行，专业化的教育贷款银行StudentLoanCorp、SLM，专业化农业贷款银行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中长期贷款为主的银行欧洲复兴开发银行，以小额贷款为主要业务的德国银行Volksbank和美国中小企业信贷协会等都在各自的专业化领域取得了很大的成功。2005年，美国资产规模排名前200位的本土金融机构中，提供专业化服务的公司占到四分之一。我国的招商银行、民生银行以及兴业银行等一些中小股份制商业银行也纷纷基于自身资源条件，试图向具有相对竞争优势的专业化银行方向发展。

三银行多元化经营战略分析

银行多元化经营战略是指银行根据自身资源积累和环境条件变化，突破单一业务局限。拓展银行的业务领域。增加业务品种或将业务活动扩展到较多的不同职能的操作上。强化业务经营的异质性，为更多客户提供多种产品或服务，以期发挥银行的资源优势。扩大银行规模，提升市场占有率，增强银行运营的稳健性，降低经营风险，提高盈利能力。

目前．在西方主要发达国家，相关法律允许商业银行实施业务经营多元化和全能化。产生了诸如美国银行、德意志银行、瑞银集团等这类多元化、混业经营的大型银行集团。而在我国，受金融监管法规的限制。银行多元化经营战略在实施过程中还受到很多限制，一些银行尤其是大型银行虽然存在着多元化的动机。但除了设立金融控股集团外。银行自身较难向银行业务以外拓展多元化经营空间。随着金融创新以及经济全球化的发展，未来我国金融管制将步放松。银行多元化经营的空间将不断扩展。

1、银行多元化经营战略正效应

(1)银行实施多元化经营战略．将有机会为客户提供综合性金融服务，从而提高银行的整体服务水平．以此扩大银行经营规模。增加银行的盈利。比如，在符合当地金融监管制度的情况下，某些多元化经营银行涉足银行存贷款、证券交易、信托等金融业务领域，客户在同一家银行就可以办理存款(或储蓄)、证券投资交易、信托投资以及其它各项银行金融业务，这将为客户节约大量时间、精力以及资金转移费用，也可以降低客户交易成本，从而能够吸引更多客户。提高银行的竞争能力和市场占有率。而银行通过整合多种服务。可以形成协同效应。实现范围经济，降低经营成本，提高利润水平。同时，银行实施多元化经营，也有利于金融商品的丰富和发展。促进金融创新，活跃金融市场，为银行开辟新的盈利渠道。增强其盈利能力。

(2)银行实施多元化经营战略可以使其资产、负债业务多元化，有利于增强银行资产的流动性。使银行资产结构趋向合理．资产收益相应提高。因为银行经营的业务种类越多，范围越广，资金漏出的机会越少。派生效应发挥得越充分，负债成本率越可能压低，有助于提升整体资金运用效率。

(3)银行实施多元化经营战略，将有利于分散银行经营风险。实施多元化经营的银行，业务的异质性增加，银行利润来源将趋于多样化，而且银行业务利润源之间的相关性将下降，银行的部分业务亏损可由其它部分业务盈利来弥补，这将大大增强了银行抵御外部冲击的能力，稳定并提升银行的盈利能力，并有利于金融市场稳定，降低金融风波发生的可能性。2005年，多元化经营的美国银行的13系数仅为035，而美国运通公司的31系数为1．01，梅隆银行的31系数高达1．16。可见，多元化经营确实降低了银行的风险。

2、银行多元化经营战略的负效应

(1)多元化经营可能导致银行领域发生大规模行业垄断，限制市场竞争。实施多元化经营战略的银行通常会通过并购或大规模投资方式实现多元化扩张，这往往会使得银行规模在较短时期内急剧膨胀，占据较大的市场份额，同时并购可能消灭竞争对手，从而形成市场垄断。而且，实施多元化经营战略的银行往往涉足众多业务领域，他们能够向客户提供综合性的金融服务解决方案，这样，多元化经营的银行就可以利用其在某些业务领域的优势地位，通过诸如降低甚至免除对于客户部分业务收费或者捆绑交易等方式拓展银行其他业务，从而形成事实上对市场竞争的限制。

(2)超过银行管理能力范围的过度多元化可能会加剧银行风险集中。银行实施多元化经营战略，扩大经营规模，扩展经营业务范围，虽然可能由于业务种类和利润来源增加而降低业务过于单一而导致的盈利波动风险，但是，如果银行多元化经营范围超过了银行管理资源所能够覆盖的边界，导致银行不能对其所经营业务进行有效管理和协调，就必将会对银行的持续稳健经营带来负面影响，增加经营风险。如果银行的多种业务之间没有建立起“防火墙”，不能对经营风险进行有效隔离和管控。就可能在银行某一项业务出现问题时。产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁反应，反而会加剧银行风险集中，而对整个银行产生巨大冲击。

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关键词：经营战略；电子商务；企业

KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise

对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。

一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理

多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。

多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理

专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（MichaelE.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则

眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。

事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。

第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。

二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要

价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。

2．从安然破产看"多元化"战略的弊端

2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。

20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（EnronOnline），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Globalcrossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到EnronOnline上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而EnronOnline却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要EnronOnline上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和CommerceOne合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。

三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题

1．经营战略的选择更需要理性

回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。

受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。

另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，和毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略

企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。

电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。

四、结束语

如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。

参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．

2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．

3．刘翼生．企业经营战略[M]．北京：清华大学出版社，1998.

篇8

关键词：专业化 多元化 核电

长期以来，人们对企业是应该专业化经营还是多元化发展始终存在着激烈的争论。到底孰优孰劣，争论双方各执一词。而在现实市场竞争中，既有专业化经营的成功典范，也有多元化发展的商业巨头。当然，成功案例的同时也不乏因走专业道路而逐渐萎缩，或因多元化经营而一败涂地的失败案例。究竟是否要走多元化道路，如何开展多元化经营，成为了企业发展战略中的重要决策。

一、专业化战略与多元化战略的利弊分析

（一）专业化战略的优势与劣势

1、专业化战略的优势。（1）充分发挥规模效应，创造规模经济。如前所述，专业化战略是指企业将全部资源集中使用于某一市场或某种产品，既有助于降低成本，又能实现规模经济。（2）集中整合企业资源，创造竞争优势。实行专业化战略，企业将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，能够充分增强企业核心竞争力。（3）目标市场明确，市场风险较小。实行专业化战略的企业只专注于某一市场领域，对行业特点及竞争态势有着较为准确的把握，能够适应市场变化的规律，进而保证企业的稳定发展。

2、专业化战略的劣势。（1）行业依赖度高，经营风险增大。由于企业产品单一，专业化战略企业只能在某一领域生存，对行业的整体兴衰程度有着较强的依赖性。一旦行业出现动荡，企业经营面临巨大风险。（2）市场容量有限，阻碍企业长期发展。企业如只在单一行业发展，难免会受市场容量空间的限制，同时也会造成企业资源的浪费与闲置。

（二）多元化战略的优势与劣势

1、多元化战略的优势。（1）多种经营有利于分散经营风险。任何产品或行业的发展都是其周期性，实现多元化经营，可以在某一产品或行业处于低谷时用其他产品来弥补企业收益的不足，从而有利于企业收益的稳定性。（2）创造协同效应，提高企业价值。通过多元化发展，企业内部可以充分利用现有资源，实现资源的共享与互补。（3）多元化发展能够为企业带来更大的发展空间，帮助企业快速做大做强。

2、多元化战略的劣势。（1）规模经济的丧失。多元化经营必然会企业资源分散到不同的领域，难以实现规模效益。尤其是在技术和资金密集型行业中，实行多元化战略的企业往往处于劣势。（2）存在较大的流动资金风险。多元化经营使企业同时涉足多个业务领域，需要雄厚的资金支持。

综上，专业化或多元化都只是企业的一种经营策略，有着各自的优势与劣势。选取哪一种战略更有利于企业的发展主要是看企业自身的发展阶段、综合实力以及其所处的外部环境。

二、核电建设企业适度多元化战略思路

（一）核电行业前景分析是企业专业化发展的基础

一般而言，企业处于行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处于中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或多元化经营战略；处于后期应积极实施多元化经营战略。

目前，我国的核电建设市场仍处于起步阶段，运行机组数量相对较少，核电比率相对较低。虽然，2011年日本福岛事故发生后，国家暂停了新建核电站的审批。但是，随着核电行业安全检查的完成，核电规划陆续出台，我国核电建设仍会持续稳定的推进。在此种情况下，核电建设企业仍应保持专业化战略。

（二）核能安全性要求进一步推进专业化发展

核电行业具有其特殊性，国家出于安全考虑严格控制核电项目的开发控股资质。目前我国具有核电项目开发控股资质的企业仅有3 家，专业化核电总承包单位只有2家，可以说我国核电建设市场仍处于垄断状态，存在较高的行业壁垒。随着福岛事故的发生，世界各国政府及民众进一步提高了对核安全的重视，这一现象必将进一步提升核电市场准入门槛。在上述背景下，核电行业的专业化进程将被进一步推进，专业化道路也是当前核电企业的必然选择。

（三）企业自身实力尚不具备全面多元化条件

一般来说，企业规模越大、实力越强，就越有条件采用多元化经营战略。就我国核电建设行业而言，总承包单位组建时间不长，尚未积累大量的核电建设经验，也没有完成原始的财富积累。故此，现阶段从企业自身实力考虑尚不适宜大规模多元化发展战略。

（四）规避行业低谷，选择循序渐进、适度多元战略思路

自2011年日本福岛核事故发生之后，世界各国对核电重启的态度都十分谨慎，我国虽未表示放弃核电，但至今仍未审批新项目。短期内，核电新项目的暂停审批给核电建设企业的生存带来了一定的威胁，企业存在长期利润增长不足的风险。鉴于此，核电建设企业有着多元化发展的实际需要，但这种多元化应循序渐进，从企业相对熟悉的业务领域突破，例如运行电站的技改维护等，逐步形成经营特色，规避行业风险的同时形成企业核心竞争力。

三、结论

企业无论选择多元化还是专业化，都必须适时适度。从目前国内外核电市场竞争和核电建设企业现有的资源条件、管理能力来看，不宜追求高度非相关多元化经营，以培育核心竞争力为基础的适度多元化发展方式是核电建设企业最明智的选择。

参考文献：

[1]闫昕.《企业经营战略的专业化与多元化比较》,经济师，2007年第9期

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[关键词] 战略管理 现状 成因 对策

中小企业对国民经济的贡献已为共识。但每年仍有数以万计的企业倒闭。有研究表明,尽管倒闭的原因种种,但基本症结却是缺乏战略管理的技能,或没有开展战略管理。几乎对所有的失败案例的研究都发现,中小企业的战略管理实践严重缺乏。

一、我国中小企业战略缺失的现状

1.缺乏战略思想,短期行为严重

大部分中小企业,尤其是处于成长期的企业,根本没有意识到战略定位的重要性,其成立和运行仅出于对地方资源的即时利用或短期出现的市场需求,缺乏长远的目标。另一部分企业,则认为环境或市场变化太快,制定战略没有意义,不知道企业在行业中的地位,应该往哪个方向发展。

2.错把计划当战略,盲目扩张发展

诸多中小企业没有战略,但几乎所有的企业都有计划。有的企业错把计划当战略,耽误了企业发展。计划和战略有着根本不同。计划是对于未来活动的具体安排,而战略定位表现为一种观念,它确定公司的现有方位,探索公司未来的发展方向,促使企业自由地思考。计划是对战略的具体实施。也有些企业战略失败的更深层次原因则是战略严重缺乏基础,盲目扩张,严重阻碍了企业发展。

3.定位不准,脱离实际

我国许多不成功的中小企业在创业以及经营了相当长的一段时间后,仍无法明确自己的定位,总是跟在别人后面,结果总是处于被动的局面,一有风吹草动,很容易被竞争挤出局。另外有些企业,虽制定了发展战略,但只是凭主观想象,结果其定位严重偏离企业自身的实际,难以对企业的发展起到真正的指导作用。

二、中小企业战略缺失的原因

1.不了解战略规划的意义,缺乏技能

中小企业业主可能对战略规划的性质认识不清,甚至视战略规划为束缚,是对其灵活性起限制作用的障碍。另外中小企业业主通常缺乏进行战略规划所必须的技能,同时又缺钱或不愿花钱去请专业的咨询顾问来企业解决问题。

2.无暇顾及战略问题

中小企业每天的经营管理活动占去了企业业主的绝大部分时间,他们经常要亲自处理紧急事务难以挤出时间进行战略思考。我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,无暇顾及系统的企业发展战略性研究和实施,即使花了一些时间,请一些专家实地咨询,也往往流于形式。

3.战略定位不当

很多中小企业出于对源于短期的市场需求,它们所制定的一些规划,没有从发展的趋势考察,即便有些企业开始着手发展战略定位的研究,但在指导思想、内容和实施上都带有很深的计划经济的烙印。以此定位的发展战略,根本无法适应残酷的市场竞争。

三、中小企业实施战略管理的模式

中小企业为了适应激烈的市场竞争,提高竞争能力和经营效益,就必须结合自身特点,制定出切实可行的经营战略。中小企业的经营者可以根据自己的规模和发展特点选择相应的战略模式。

1.专业化经营战略

专业化经营战略是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业实力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是中小企业可以集中优势,把有限的资源投入到特定的产品和细分市场上,集中精力发展新技术、新工艺、新方法,利用科技进步提供的机遇,走精尖化、专业化道路。中小企业实行“小而精,小而专”的专业化经营战略,既可在狭窄的产品线和市场上提高质量,扩大批量,赢得竞争优势,又可为大型企业提供配套产品,从而走上以小补大、以专取胜、以精发展的良性发展之路。中小企业采用专业化经营战略也会存在一定的经营风险,因为专一化往往会过分依赖某种产品或技术,一旦市场变化,需求下降,就会给中小企业带来生存上的威胁。因此,中小企业在实施专业化经营战略时要注意选准目标市场,提高产品开发能力,做好产品的更新改造工作。

2.相关多元化战略

企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说,相关多元化是一种相对简单、安全的多元化,成功率较高,它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂的、危险的多元化,它一般不能使企业取得一定的协同效应。中小企业应根据自身的特点,实行相关多元化的经营战略。

3.寻找市场空隙战略

中小企业可以利用自己规模小、经营机动灵活的特点,寻找市场的各种空隙,进入那些市场容量小,大企业不愿意或不便于进入的行业发展。中小企业寻找市场空隙战略的一个基本原则就是生产大企业不愿意生产的产品,生产别人没有注意到的产品,生产自己特有的产品。这样在开辟市场领域时,中小企业就可以在被大企业忽视的市场空隙中寻找商机,向专业化方向发展。另外,还可以利用“船小好调头”的灵活机制,寻找新的空间,占领市场赢得用户,避免与大企业的竞争。中小企业在采用市场空隙战略开辟市场领域时要建立一套高效、灵敏的信息系统,准确及时的捕捉和分析市场信息,做出正确的市场进退选择

4.品牌经营战略

所谓名牌经营战略指的是以创立名牌为导向来推动企业生产经营活动的一种战略。当前市场竞争已进入品牌竞争的时代,中小企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地并不断求得发展,树立自己的品牌非常重要。中小企业通过品牌经营战略,有助于巩固已经占有的市场,培育自己的无形资产,提高企业知名度。对于中小企业来说,创立名牌决不是遥不可及的事。那种认为名牌战略只是大型企业筹划的事,这是没有根据的。事实上,许多大型企业都是在小型企业之时就创立了名牌,中小企业要树立名牌的思想,要确立名牌战略意识。

5.联合经营战略

这是根据中小企业实力弱,技术水平差,难以形成大企业那样的规模优势和市场品牌优势的特点而采取的中小企业之间或中小企业与大企业之间实行多种形式合作的战略。联合经营战略使中小企业在平等互利的基础上联合起来,取长补短,共同开发市场,创造出一定的规模优势与市场品牌优势,求得生存与发展。联合经营战略包括松散型联合和紧密型联合两种类型。松散型联合是指企业之间仅限于生产协作或专业化分工的联合,在人员、资金、技术等方面基本没有来往。采用这种联合方式的中小企业之间关系比较自由,但由于彼此之间没有约束力,所以市场竞争力也不强。而紧密型联合是指中小企业之间或者是中小企业与大企业之间除了生产协作之外,还进行资金和销售方面的联合。采用这种联合方式的企业之间关系比较紧密,市场竞争力增强,但同时也存在一定的市场风险。所以,中小企业选择哪种联合方式,要视具体情况而定,不能一概而论。

6.特色经营战略

中小企业规模小,一般无法达到大型企业那种规模经营的要求,这就决定了其产品在技术、成本、质量等方面难以与大企业相抗衡。中小企业为了能在市场中占有一席之地,可以利用其离市场近,较易接近顾客的特点,采取特色经营战略,突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客。特色经营的推出通常要以提高成本为代价,包括设计开发,使用高档原料等等。因此在实施中,中小企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系,这也是其战略成功的关键。

参考文献:

[1]迈克尔•波特等,未来的战略,四川人民出版社,2000

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【论文摘要】药品零售企业是药品流通的最终环节。药品零售与其他零售业一样，受外部环境与内部环境的影响。但药品又具有与其他商品不同的特征，药品关乎生命健康，是政府、公众、舆论的焦点，目前医药卫生改革方向不明确，行业政策层出不穷，药品零售企业全面开放，进入壁垒降低，随着各行业各进军医药售药业引发的竞争，药店的赢利空间越来越小，企业为生存及其他目的而选择了多元化经营，多元化经营的涉及面越来越广。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药品经营的一些个人的看法。

【论文关键词】药品零售企业；竞争；经营；多元化

药品零售企业是直接面对最终消费者(患者)的商品流通环节，也是药品流通的最终环节。药品零售业与其他零售业一样，从宏观上看，其生存与发展受政治法律、宏观经济、消费者需求、市场竞争等因素影响，而在微观上，又受商品、价格、服务、选址、广告与促销、店铺设计与商品陈列等要素影响。这些影响因素是零售经营者制定经营战略与营销策略的重要前提。目前的零售市场情况，我国非处方药品种已经基本能满足自我药疗需要，零售终端扩张速度在加快，药品数量增加，利润空间变小，行业竞争激烈，导致药店多元化经营成了一种趋势。本文就目前药店实施多元化经营进行分析，提出对药店经营的一些个人看法。

1分析药品零售企业的现状

1．1从外部环境分析

从外部环境分析来看，药品零售企业受到了如下方面的影响：

1．1．1相关的政策

国家近年对药品行业的整顿，对药品实行多次降价，处方药销售的规范化，医院药品开始被迫逐渐降价，GSP认证到期，重新认证。这些对药品零售企业来说都是压力。

1．1．2行业内的竞争

药店零售行业进入的壁垒较低，准入条件低，而国外资本和业外资本也不断地在进入药品零售业；此外，大型连锁药店通过兼并重组、异地开店，从区域性连锁不断走向全国性连锁，医药连锁零售市场的集中度不断提高，也造成了行业问的竞争愈来愈激烈，以价格形式为竞争的焦点，造成药品零售药价下跌，使企业利润空间明显下降。

1．1．3从顾客需求来看

药品零售企业以销售非处方药、保健药品为主，主体消费者是普通老百姓，对价格很敏感，讨价还价能力较强。此外，随着人们自我保健意识提高，对药店的服务要求也在不断提高。

1．2从企业内部分析

从企业的内部来分析，对企业发展的影响主要有以下几方面：

1．2．1人员素质不高

药店的主要从业人员具有执业药师资格的少，相应由药师、从业药师、驻店药师等来充当执业药师，承担执业药师的工作。提高从业人员的专业水平和综合素质，是企业提高竞争力和顾客安全用药的需要。这使用人的成本将会比原来增加3～5倍。

1．2．2药品经营的战略变化不大，企业间经营的战略没有明显差异。

1．2．3单体药店及中、小型的连锁药店的内部管理水平低下，管理不规范，阻碍了企业向高层次发展。目前的药品零售企业的发展方向分为两类：一是主张专业化经营发展，二是主张多元化经营发展。现在很多企业分别正在尝试运用这二种经营战略，以求得在激烈的竞争中立于不败之地。

2药品零售的企业多元化经营

所谓多元化经营是指企业在现有业务领域基础上增加新的产品或业务经营战略。很多现有业务领域之间的关联程度，又可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。从战略管理的角度来说，企业实施多元化经营可以实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量。

2．1国外企业的多元化经营情况

全球药店经营模式大可分为两类：以美国的和日本代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。美国和欧洲多数国家的医药连锁店全部是多元化经营，以药品为主，兼营与健康相关产品和其他日用品，将医药连锁店的平均毛利从28．3％提升到32％左右。

美国药店以“健康美丽产品专卖店”的概念为主旨，其核心商品分三大类：处方药、非处方药、美容护理及保健用品。其商品种类繁多，也是受美国人口郊区化和零售业集中、大而全趋势的影响，符合人们“一站购足”的新观念。

2．2国内药品零售企业实施多元化情况分析

我国药品多元化经营源于美国，国内最早试行是海王星辰健康药房，其经营项目除药品外先是有护肤品、日用品等，后引进香港靓晒店，在药店内推出冲印照片业务。继后，我国药品零售企业纷纷效仿。

从目前药品零售企业多元化经营的情况分析：

2．2．1按形式分为

相关多元化和不相关多元化：①相关多元化经营：药妆、保健品、护理品、医疗器械等与健康状况有较大相关性的商品，这是大多数药品零售企业采用的经营战略。②不相关多元化经营：婴幼儿用品、医药图书、眼镜、洗衣、休闲、冲印、超市、食品市场。比较典型的是北京嘉事堂连锁大胆地尝试了“大健康”的概念，涵盖了婴幼儿用品、化妆品、保健食品、护理品、医药图书、眼镜等多个领域，具备独特个性的产品结构，使其傲然屹立于京城药店零售市场。

2．2．2按经营的主观性分为

有意识实施多元化和无意识实施多元化：①有意识实施多元化——中国药品零售企业多元化经营的先驱者：海王星辰，主要是学习了海外药品零售企业多元化经营的模式，有意识、有计划地实施，从根本上改变经营理念，经过周密的准备后进行的。②无意识实施多元化——有的企业是在经营过程中不自觉地、无意识地开始了多元化经营。如江苏百佳惠连锁有限公司，其“多元化”就在不经意间形成了“多元化”成为“百佳惠”的特色。

2．2．3按定位是否明确分为

有明确定位和无明确定位：①有明确定位。以鲜明的定位，实施企业的多元化经营战略。如重庆和平大药房将连锁药店定位为4种类型，即中心旗舰店、繁华区域药妆店、超市店中店、社区便利店。其中心旗舰店倡导“健康+美丽”。繁华区域药妆店把专柜与开架相结合，超市店中店突出“健康”的概念，社区店以便利店模式经营。②无明确定位。这种药店涉足多元化经营，源于经济效益不明确或亏损的药店。笔者曾到过市内的一间药店，其将原约80m的店面，改为日杂小超市，而经营药店占用面积只有不到30m2的区域，外面店面的招牌还是药店，但已经名不符实了。

2．3我国药店多元化存在问题

通过发析认为，我国现有的药品零售企业实施多元化主要存在如下问题：

2．3．1成本问题过高

多元化的项目、产品的主观引人，规模不大，无法分摊管理成本、采购多元化的商品来源以及批量小导致的成本高，流动资金压力、单位货柜营业额等问题。需要增加产品销售或增加服务项目都必须投入资金，总体成本明显增加。

2．3．2定位不明

盲目选择多元化经营项目和商品种类组合，近年来，药店的多元化尝试有食品、日用品、化妆品和各种便民服务等等，以目前多元化经营从集客效果、多元化商品销售业绩和对药品(保健品)销售促进等回报来看，要面对全新的、更为激烈复杂的快速消费品销售市场环境，没有显示出有特色和清晰的定位。经营项目和商品品类组合上内在消费关联程度不高，未能形成连锁超市中常见的主销商品和关联商品之间的互动关系，没有强化目标顾客群需求的分析。

2．3．3卖场空间管理问题

药店卖场一般比平价超市经营面积小，超市一般都有1500m以上的经营面积，但药店由于经营面积有限，处于闹市区多也只有几百平方米，小区内药店的面积一般在80m左右。在80m的药店内按分类管理陈列已经是很难，再要增加多元化经营的项目，会使专业经营区域拥挤杂乱。顾客会对药店的印象大打折扣。

2．3．4经营人才欠缺，无相关的经营指导

药店多元化经营，需要多元化经营方面的专业人才。如卖化妆品就得有懂得化妆品的营业员和管理人才。但目前在国内的药店小，多元化经营的专业人才奇缺，专业营销顶尖级人物更少，也很少让专业的管理咨询机构介入，且药店的经营管理者本身就缺乏这方面的意识。

2．3．5缺乏营销策划与传播手段

长期以来国内药店只卖药品，消费者已经认同了药店只卖医药相关产品的格局，倘若消费者在药店内看到洗衣粉、花生油之类的其他商品，反倒可能会认为药店主题模糊。此外，消费者对其他日用消费品的购买也都有固定的渠道，药店开始新的品类和服务项目时，没有能做到大型平价超市的营销企划、促销活动造势等，故很难有稳定的顾客群，消费者难养成在药店消费其他商品的消费习惯。

药店多元化经营过程中的诸多问题有两大本质原因：一是药店经营人员没有建立现代营销观念，没有以现代营销的4c观念，没有站在战略的高度来规划、经营管理自己的门店。二是缺乏消费者市场的需求调研，决策者在多元化项目的选择上，基本是经验决策，没有考虑过仔细调研当地商圈内的消费者数量、社会阶层构成、消费者对选择的多元化产品的购买习惯、购买能力、使用习惯等。造成多元化经营的成功率低。

3对药品零售企业的多元经营的认识

在当前竞争激烈的市场中，企业选择多元化经营战略时，应全面地进行分析，首先应认识到药品是特殊商品，并应考虑外部环境与内部环境条件变化的影响，再慎重选择经营战略。

3．1多元化战略应建立在专业化的基础上，且应有一定的规模

学习美国的多元化经营，应建立在高水平的专业化之上。提高专业服务，追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势，也是药品的特性所决定的，要求企业具备一定的规模，企业人员与所经营的多元化商品所需的人才匹配，其他条件也符合经营多元化的要求，才有可能取得多元化经营的成功。

3．2多元化战略应定位准确

多元化战略应定位的准确可具体地从以下方面分析：

3．2．1特色经营

国内药店涉足多元化经营，经济效益不明显，其原因在于定位上，没有经营特色

3．2．2更新观念

随着生活水准的提高，个性色彩已渐成时尚。多样化、个性化已成为购物一项标准，对于商品的选择，消费者如今已形成强调“最适合于我的商品”的消费观念。

3．2-3卖场的设计合理

卖场是提供零售业者与消费者之间有效沟通的场所，因此，零售药店要排除传统经营的影响，在商品分类陈列上要有一定的条理性和针对性，在体现个性化中力求做到让消费者易于选购商品。

3．3经营战略的选择，应具体情况具体分析

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关键词：民营企业；经营战略；分析

企业发展到一定阶段，为了寻求长远发展，实施多元化的经营战略方式，这是企业用于成长或扩张的战略模式。多元化经营战略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市场战略专家，在20世纪50年代提出了这一概念。之后，在60年代，多元化经营战略广受到各大企业的欢迎，它作为企业发展壮大的一种典型的经营模式，在国外被广泛采用，这其中还包括大型跨国企业，都青睐于多元化经营战略的发展方式。最近几年，我国的很多企业也开始尝试采用多元化的经营战略，为企业创造发展空间。但是，单纯效仿国外企业的经营战略形式，并没有给我国企业带来预期的成果；相反，很多企业出现亏损甚至破产倒闭。

一、多元化经营的发展概况

多元化是企业为了谋求新的发展空间而选择的一种战略方式，企业在选择多元化战略经营方式的同时，应合理配置资源和增强企业自身的核心竞争力，以此为前提，适应市场的发展需求。20世纪50、60年代，在管理科学不断发展的背景下，随着反垄断法的出台，美国的多元化经营受到社会各界的好评，之后随着第三次兼并浪潮的出现，多元化的发展进入了顶峰时期。

我国的多元化经营战略开始于20世纪末，在20世纪初出现了蔓延的趋势。但是，通过观察和分析我国企业的多元化经营实践，多元化经营战略在我国的发展情况不是很乐观，我国企业在实施多元化战略经营模式的过程中存在着很多的不足，许多问题日益显现出来。我国很多企业在经历了企业利润降低，发展遇到瓶颈的情况以后，纷纷开始选择最初的经营方式，对核心产业领域进行经营，以提高核心竞争力作为企业发展的目标，同时结合适度的多元化营销策略。

自多元化经营战略实施以来，很多企业都应用多元化经营战略来为企业求得更多的发展空间，我国很多民营企业也不例外。随着民营企业的不断发展，其多元化经营战略的利弊逐渐表现出来。多元化经营战略对民营企业来说，既是机遇，也是挑战。

二、多元化经营战略的优势

多元化经营扩大了企业的发展空间，企业由之前的经营领域跨越到其他很多的经营领域，它有利于提高我国民营企业的综合竞争力，使企业内部资源得到充分利用。同时，多元化的经营还能有效降低企业的经营风险。由于在多元化的经营战略下，企业涉足的经营领域很多，当某一领域的经营出现风险造成亏损时，企业可以从其他经营领域得到补偿，这样就能使企业在风险面前具有一定的承受能力。由此看来，多元化经营战略有它自身的优势所在，企业若是拥有发展多元化经营战略的客观条件，可以选择采用多元化经营战略。民营企业实施多元化经营战略具有的优势，包括以下几个方面。

（一）利于整合企业内部优势，提高资源配置效率

多元化经营战略整合了多个领域的经营项目，将多个产业的经营结合到了一个领域内，实现共同经营，共同管理。这样一来，企业内部的资源可以在各个领域之间自由流动，实现资源共享。此外，企业管理人员可以对企业不同的经营领域进行统一管理，节省人力和物力，还可以实现生产要素的自由流动，提高资源利用率，降低企业发展的成本，资源配置的效率也提高了。

（二）有效规避企业经营风险

当面临外部经济负面干扰较大时，多元化经营的民营企业具有较强的抵抗风险的能力。当企业的某一经营领域遭遇风险时，其他的经营领域不受影响，这种经营项目相对分散的经营方式有利于企业规避经营风险，使企业的收益稳定。所以，实施多元化经营模式的民营企业比专营企业具有更强的抵御市场风险的能力。多元化经营战略不一定能保证企业的利润最大化，但是它在降低民营企业的经营风险方面具有重要的意义。此外，多元化经营战略对稳定企业的经营利润也发挥着重大作用。

（三）利于发挥企业的品牌效应

企业品牌的建立和维护耗时、耗力及耗资金。我国民营企业可以充分利用最初进行专业化经营时所创立的品牌，将这种品牌效应充分应用于多元化经营战略。企业在实施多元化经营战略的过程中，可以将企业的品牌应用到各个经营领域，扩大企业的品牌优势，提高自身竞争力。同时，企业可以凭借着消费者对其品牌的信任度，将经营领域延伸到企业未曾涉足、不太熟悉的行业，抢占市场份额。这样可以充分发挥企业的品牌效应，企业无需再多花人力和财力进行产品的宣传和推广。

（四）有利于提高企业的核心竞争力

核心竞争力对民营企业的发展来说尤为重要。企业核心竞争力的形成是一个不断积累的过程。每个民营企业都有企业自身的核心竞争，其他企业难以模仿。多元化经营战略以提高企业的核心竞争力为主要目标，它主要有两种形式：第一，将企业现有的核心竞争力延伸到其他新的经营领域中去，以此来提高企业的核心竞争力；第二，将新的经营领域的核心竞争力与现有核心竞争力相融合，从而提高企业的核心竞争力。

三、 多元化经营战略的弊端

我国民营企业的经营战略由最初的专业化转到多元化时，也会面临新的诸多因素限制，在资金、技术、管理经验、市场信息和专业人才等方面可能出现应接不暇的局面。这些问题对民营企业来讲是很大的考验，处理得是否得当，不仅影响企业的经营利润，还可能会给企业的发展带来巨大的风险，使企业的发展面临危机和风险，甚至导致企业破产。因此，我国民营企业采用多元化经营战略存在的弊端主要体现在以下几点。

（一）多元化经营容易造成民营企业资金紧张

多元化经营战略使企业的经营领域得到了扩张，每个领域的发展都需要资金和技术的支持。我国民营企业的发展规模不是很大，并且资金和技术有限。企业在实施多元化战略时，扩张的经营领域需要有大量的资金支持，并且要不断提高技术，只有这样才能促使它的发展。但是，就目前情况来看，我国很多民营企业在进行扩张时带有投机性，并且对扩张项目的选择十分盲目，忽视了新兴行业不仅需要资金投入，同时还需要培养管理人员及技术支持。企业在扩张时若是事先没有做好调研工作，而盲目选择自己从未涉足过的领域，很可能会因为经营不善失去市场竞争力，一旦遭遇市场风险，就会造成资金紧张，产生连锁反应，很可能使原有的竞争力下降，造成多元化发展道路的失败，使企业经营困难甚至破产。

（二）多元化经营容易导致民营企业发展目标模糊

在实施多元化之前，成功的企业一般都有清晰、明确的主营业务，集中资源，较好地实现发展目标。而企业在实施多元化经营战略之后，企业的经营领域扩大了，实现了多个领域的共同经营和管理。在这种情况下，企业很难做到主次分明，分别制订不同的发展目标。企业各个领域的主次发展目标不明，发展方向混乱，这最终会使企业丧失自身的优势，经营不善便会导致企业破产。因此，我国民营企业在选择采用多元化经营战略之前，一定要对企业各个领域制订明确的发展目标，指明发展方向，确保企业的优势领域处于企业发展的主要位置，做到各个领域的发展目标主次分明。只有这样，才能保证企业在多元化经营战略的模式下实现可持续发展。

（三）多元化经营对民营企业的管理人员要求更高

民营企业选择多元化经营的目的就是使企业迅速地做大做强，但企业在快速成长和扩张的同时，可能导致管理层的注意力分散。多元化经营战略下的企业经营领域的不断扩张，对民营企业的管理人员提出了更高的要求。他们不仅要熟悉自己所在领域的业务知识，同时还要对新领域的业务知识进行学习，并且还要求企业管理人员有时间和经历去管理新的领域。此外，各领域之间的差异性较大，这对企业管理人员的管理水平提出了更高的要求。企业管理难度加大了，复杂性加强了，企业的运营效率降低了。

（四）多元化经营降低了民营企业的市场适应能力

在经济全球化背景下，市场环境变幻莫测。多元化经营不利于企业适应市场的变化。相比较而言，专业化经营更利于企业适应市场的变化，随时对自己的经营方式和目标进行调整，灵活性更强，而多元化经营在这一方面具有局限性。多元化经营的民营企业涉足的经营领域较多，产品丰富，当市场发生变化时，企业很难做到及时调整并转型。因此，如果一个企业的市场适应性较差，最好是选择专业化经营战略，提高企业核心竞争力，培养企业的核心品牌。

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[关键词] 企业 多元化经营 影响 对策

所谓多元化经营,是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有发展潜力的产品,或通过吸收、合并其它行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式。1957年,经济学家安索夫(Ansoff)首次明确提出了多元化经营的概念。企业对于专业化与多元化作为企业经营战略的选择，本身并无优劣之分。无论专业化还是多元化经营战略，都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径。在某些条件下，多元化经营之路要比专业化更容易成功；而在另一些条件下，专业化经营战略的选择往往更有发展性。

本文着重从多元化经营对企业的不利影响及相应对策进行说明，从而进一步为企业的经营战略选择提供参考。

一、多元化经营的缺点分析

1.实行相关多元化战略，随着企业相关性的增大，公司经营失败的风险也会同时增大。这是因为企业内部各个事业部之间环环紧扣、相互依存，一旦市场出现风吹草动，企业作为一个整体缺乏必要的柔性。

2.多点竞争可以增强企业的市场影响力。但是多点竞争也必然引起管理难度的提高，容易造成企业的财力、物力、人力的使用有所分散。如果管理不当，容易造成资源浪费和竞争力下降。

3.分散企业资源。多元化经营必定导致企业将有限的资源分散投向多个产业，从而影响原有业务的发展。如果企业盲目进入新的业务领域，就很容易使企业陷入困境，造成经营上的失败。2001年12月2日，美国最大的天然气和能源批发交易商、资产规模达498亿美元的安然公司（ENRON）宣告破产。安然公司成立于1985年，以电气、天然气起家。为了保持利润的增长，其经营的范围不断扩大，涉及了从纸制品到金属再到宽带等多种领域。安然公司的破产案有其复杂的原因，但其中之一是多元化酿造恶果，盲目扩张，分散了企业的资源。

4.难以形成经营特色。国内外许多成功的企业无不以其经营特色著称，例如，通用汽车――汽车，佳能――复印机，可口可乐――可乐饮料，PG――洗涤用品，这是企业长期经营的结果，是企业巨大的财富。而过分追求多元化经营，往往可能导致经营特色退化、丧失，总体经营效益下降，博而不专的结果是无法打造过硬的特色产品，无法造就名牌产品，无法集中精力做品牌。多年以前，IBM主管主机电脑，结果赚了个盆满钵满。而当其另设销售工作站、影印机、商业卫星系统、办公影视系统等，企业却发生了亏损。

5.付出的代价大。首先，企业实行多元化经营战略就要经营新商品，进入新领域，学习新的行业知识，培养新的员工队伍，塑造企业新的品牌，这需要付出一定的代价。其次，企业进入新经营领域，要享受规模经济利益，需要相当的投入。巨人集团总裁史玉柱反省失败的原因之一是盲目追求多元化经营。

二、相应的对策

1.追求协同效应。包括管理协同效应、营销协同效应、生产协同效应和技术协同效应。管理协同效应指生产的产品或经营的业务,在经营决策的基准上大致相同,对管理的方法或手段的安排比较一致;营销协同效应是指不同的产品有共同的营销渠道和顾客,新老产品相互带动,增加销售总额;生产协同效应是指新老产品在生产技术、设备、原料以及零部件的利用上具有类似性,以降低生产成本;技术协同效应是指企业在实行多元化经营时,充分利用贯穿于这些产品之间的核心技术,减少新产品的研发费用,并提高新产品成功的概率。譬如说,虽然生产冰箱和生产洗衣机是两个完全不同的产品线,但至少它们都属于“白色产品”家族,面对同样或近似的消费市场,在品牌经营、物流配送、原材料采购等方面可以有很多资源共享的地方。这类的多元化发展还包括食品厂商介入饮料、房地产发展商介入酒店、汽车制造商介入金融(如信用卡、汽车抵押贷款业务)等等。

2.主营业务充分发展。对选择多元化的企业来说,稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化经营的前提条件,如果主营业务不佳,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立优势,甚至会使原有经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

3.利余资源充足。在保证现有主业不受影响的前提下,有一定的剩余可支配资金,可向其他领域扩展;原有产品的核心技术已掌握,对即将开发的领域已有自己的技术;在即将开发的领域有自己的人力资源。

4.拥有核心竞争力。企业―旦形成了核心竞争力,就可能在某个领域建立起与众不同的竞争优势,同时通过管理创新和技术创新扩散到不同的产业。

三、结论

多元化战略,并不是说想实施就可以实施的,也不是说只要实施了多元化战略,就可以把企业做大做强。事实上,实施多元化战略,是一个非常重大的企业目标定位决策问题,如果掌握决策的信息不全面,研究不深入,可能造成重大的战略决策失误,甚至使企业跌入多元化战略的泥潭而毁于一旦。因此，企业在计划实施多元化经营的时候，要充分考虑到其缺点及可能会带来的后果，并根据自身特点，在时机选择、产业选择、多元数量选择及管理方式选择等问题上认真考虑，最终作出适当的战略选择。

参考文献:

[1]李敬:多元化战略.上海：复旦大学出版社，2003年版

[2](美)安索夫(H. I.Ansoff):多元化战略[J].哈佛商业评

论, 1957年

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（一）多样化经营战略

多样化经营又叫多元化经营是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营,开发有潜力的产品,通过吸收、合并其他行业的企业,以充实系列产品结构,或者丰富产品组合结构的一种经营模式，以达到战略目标的一种战略。多样化经营最初是由著名的产品及市场战略专家安索夫在20世纪50年代提出的。到20世纪70年代，多样化经营战略风靡一时，西方各国企业纷纷采用。

（二）多样化经营战略在我国的实施现状

1.企业多样化经营立足于本国市场，我国企业在改革开放二十几年里,发展迅速。

但是不好打开国际市场,并且要打开需要时间。在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大,企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。

2.企业多样化经营普遍不具有技术相关性.

我国企业基于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新能力没发展起来,先进技术多数从国外引入。这在很大程度上限定了我国企业多样化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展,只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多样化,例如追求渠道、管理等的相关性。

3.企业多样化经营忽略了循序渐进的必要性.企业的经营应该是逐步发展的过程,不可能一蹴而就。

要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外,进入之后还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。

4.企业多样化经营战线拉得太长.

我国企业在进行多样化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急于上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的,如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多样化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多样化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。

5.企业多样化经营多数不具有竞争优势

我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。

二、中国企业多样化战略发展的问题及误区

（一）我国企业多样化经营战略的问题

1.企业规模小。

一定的企业规模是实行多样化经营的前提条件。企业规模大,就能享受规模经济利益,从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度，除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外,绝大多数领域尤其是生产领域,规模与世界先进水平相比小了很多。

2.企业低水平重复建设。

“大而全,小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。在我国经济领域,由于市场竞争激烈、商品种类丰富,能赚钱的项目不多,各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业。除主业之外,从房地产到金融证券、从工业到农业,这种多样化经营得到了一些眼前利益,但从全国看,各自出兵、四处出击,使全国经济普遍小规模发展,很难摆脱中小企业纷争的局面,不利于企业做大。

3.企业没有明晰的主线。

纵观世界著名的大企业,特别是排名世界前500强的大企业,无一例外都有自己的特色产品,非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术与能力”,并严格积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前进。而在我国企业发展多样化经营的过程中看不到这样明晰的主线,并不怎么在乎自己的“看家产品”,对有密切关联的系列产品的革新步伐不紧不慢,对尚不具备技术优势和规模实力的行业却投入重金、不惜血本。

（二）我国企业多样化经营战略的误区

1.我国企业进入市场方面选择欠准。

企业实施多样化经营要选择合适的领域。该领域可以是未开发的全新领域，也可以是别人已经涉足但尚有开发潜力的领域。如果某一行业竞争相当激烈，市场趋于饱和，就不要为追赶潮流勉强为之。企业多样化经营好比一把双刃剑，若急于求成盲目从之。到头来只能是四面楚歌，甚至连苦心经营的主业也毁于一旦。因此要走出误区，走上正确的多样化经营轨道，遵循一定的原则。

2.我国企业不能正确理解专业化与多样化的关系，在专业化发展尚不充分的情况下.盲目涉足多样化。

多样化是和专业化相对应的一个概念.二者之间并没有绝对的优劣之分。多样化经营是在专业化经营达到较高水平的前提下做出的自然选择。它要求企业有相当雄厚的经济实力和竞争能力以支持他在在所选定的其它领域生存和发展，而我国的不少企业对此却领悟不深，在实力有限，规模不大的情况下就野心勃勃地要搞大型综合性集团企业，以致在90年代初，掀起一股多样化潮流，结果没多久企业倒下一片。

3.我国企业只求规模，不重协调。

经济规模并不等于规模经济，两者需要一个整合过程，这就要求兼并各方企业的资产应具有以下整合性:其一，不同单位的组合应能集中调配资源、销售、统一资金安排、研究开发和人力资源；其二，该组合应能在产品、市场、技术等方面具有相关性或互补关系，这样才能实现合并的效益。而从实践情况看，许多企业对被兼并方与自身业务的协调性却未予周到考虑，盲目出击，结果反受其累。

三、对于我国企业多样化战略存在问题的解决对策

（一）我国企业实施多样化经营存在问题的主要原因

1.我国企业管理者在经营理念上有偏差。

很多经营者迷信规模，混淆了企业发展的内涵，缺乏风险意识和战略眼光，对多样化经营谋求企业发展的难度认识不深，仍在很大程度上延续过去粗放式经营方式，在多样化经营中只追求外在规模的累加而没有形成综合优势。

2.我国政企不分、政资不分的局面依然存在。

经济仍然是为政绩服务的工具，由于地方保护主义、功利主义影响，地方政府往往出面拼凑企业集团，用行政命令代替市场机制。

3.我国社会舆论炒作的推动。

国内采用多样化经营取得成功一些著名企业，常常受到舆论界的炒作。由于宣传的片面性以及急功近利思想的影响，许多企业往往不顾自身条件盲目效仿。舆论的炒作使多样化成为一种潮流，好像企业不搞多样化就比别人落后，就无法提高企业知名度。

4.我国投资体制存在缺陷。

企业先天不足规模较小，计划经济体制下的条块分割市场割据并未彻底打破，还没有形成全国统一的大市场，企业的封闭性经营使得企业很难在自我发展过程中扩充规模。

（二）实施多样化经营战略应关注的问题

结合实际情况,中国企业集团在制定多样化经营发展战略时应注意如下几点:

1.企业必须建立完善的内部财务系统。

企业集团的优势在于其规模经济效应，形成有效的集团内部资本市场对于多样化经营有至关重要的作用,因为多样化经营需要更多的资金支持。金融学研究表明企业首先更加希望用自有资金来进行投资,其次是债权融资,最后才是股权融资。因为企业会对自己的投资更有发言权,所以集团更多的是通过内部的资金沉淀来满足多样化投资所需的资本。在进行有效的投资同时也需要利用西方的理论来约束经理们的投资行为，避免经理们利用自己的管理权利来满足自身的利益,导致投资的扭曲。

2.企业必须注意各部门协调发展。

企业集团避免把过多的资源投放到新设部门,而忽略了已有部门发展。多样化经营必然产生多个不同行业部门，不要一味看到新建立部门利润率高,就把目光全放在新部门上，忽略已有优势部门的发展,这样将会导致整个集团生产率的降低。

3.企业必须需要时间发展成集团企业。

发展成多样化企业集团有一个从量变到质变的过程，这是由我国国情决定的。随着中国加入WTO,中国市场日益成熟，我国大型企业集团进行多样化经营是必然的。但是,也不能一哄而起，如果大型企业集团凭借自身的品牌优势或是政府支持,自行扩大规模,那么多样化经营只能带来混乱,只有时机成熟时才应谨慎涉足。所谓时机就是中国的大型企业发展到这样一种程度:至少具备一条具有核心竞争能力的商业线,庞大的规模,经营管理上具有高度的协调性和监督性。

4.企业必须准确分析目标产业利润率和行业前景。

企业集团在制定多样化经营计划前应做好充分的调查研究,分析重点在于所介入新行业利润率有多少,所兼并企业的资产状况是否良好,行业中竞争怎么样,真正实施计划后所生产的产品如何营销以及市场的前景如何等等问题,做到万无一失。

（三）多样化战略问题的解决对策

1.多样化战略要适时。

所谓适时就是选择恰当从专业化到多样化的时机。企业从专业化经营到多样化经营要具备一定的条件并遵从一定的规律，不能过早更不能盲从，要以提高企业效率作为指导思想一切从市场需求及其潜力出发，准确判断市场走势，深入研究相关市场及其环境的变化规律，找到适合自身发展的突破口和最佳的市场切入点。

2.多样化战略要适向。

多样化进入的产业方向要有较好的前景，并应尽量与原有业务具有相关性。这样以具有优势的主业作为根据地，同时根据市场需求，不失时机地在其它相关产业中抓住机遇，弥补主业的不足，增强核心能力，为多样化经营的成功莫定基础。

3.多样化战略要适度。

企业实施多样化经营时不能多多益善，多样化的“多“要有一个度，这个度就是不能因为求“多’而损伤了主业，模糊了主导产品，超出了企业管理和资源的承受能力，特别是不能盲目的在那些热点产业和行业中实施多样化。

4.多样化战略要有权变原则。

企业的多样化发展要适应技术革命和产业结构演变的需要，审时度势，在条件成熟时及时调整战略布局，选择、培育和发展新的具有生命力和规模经济效益的主业。果断放弃已不适应市场发展需求，并且规模经济效益严重递减的原有主业，使企业保持持续的发展动力。

5.多样化战略要有渐进原则。

企业在推进多样化经营战略时不能急于求成，多样化是一种渐进的向生产和市场进入的积累而不能是同时平摊，更不能趋于“什么赚钱干什么”，否则其结果往往是先行的经营业务立足未稳又跨入另一个领域，象熊瞎子掰玉米，掰一个丢一个，以致于什么项目也没办好。

四、中国多样化经营战略的发展趋势及展望

（一）多样化经营战略的发展趋势

1.企业归核化战略的发展

由于不同行业或产品的风险周期不同,可以相互对冲,非相关多样化降低企业总风险,但是不相关行业或产品之间的经营存在较大差异性,这就要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等,否则就不能发挥规模经济或范围经济的优势。相关多样化虽然分散企业经营风险的能力有限,但能使资源得到充分的利用,在分散风险的同时新增风险较小,企业能够取得较好的经营绩效。成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力,促使企业家采取更加积极的经营行为,使企业不断成长壮大。企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力,这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果。

2.企业组合投资理论与归核化战略的结合

实行多样化战略的企业并不能有效地降低风险和取得很好的经营绩效,企业已纷纷回到专业化的道路上来。而组合投资又能有效分散风险,可以把实业方面的专业化发展与金融中组合投资的优点有机结合起来,以资本为纽带进行投资的多元化。一方面企业坚持专业化发展道路,核心竞争力不断增强,在行业内具有明显竞争优势的情况下,能够为企业在资本市场上进行多样化的投资提供有力的资金支持。另一方面由于组合投资理论的应用,企业在资本市场上进行多样化投资,能够有效地降低风险并达到收益最大化。同时,企业也可以更好地参与资本市场,为企业增强核心竞争力提供强有力的资本保证。企业围绕已有的核心竞争力,进行跨地区甚至跨国家的同业兼并,扩大企业规模。此时,由于企业参与资本市场的资金可以随时变现,能够提供有力的支持,降低企业的外部融资风险。

（二）我国企业多样化经营战略的美好展望

我国企业进行多样化经营时,应该掌握与准备进入新行业相关的基本知识、基本经验和基本操作技巧；了解与这一新行业相关最新信息,包括行业竞争情况、平均利润率、发展前景等等；培养、聘用经营这一行业的管理人员,建立起一支高素质、高效率的队伍。只有这样,才能增加企业多样化经营的成功率。总之,多样化经营是一把双刃剑,用得好,它就成为企业的馅饼,用的不好就成了企业的陷阱，只要掌握企业发展的规律,明确战略目标、努力打造核心竞争力,循序渐进,多样化经营就会有很大的成功机会,是企业发展壮大的一条重要途径。

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【关键词】成长型中小企业；财务战略；调查分析

【中图分类号】F'275 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01-0153-03

【作者简介】唐丰收，浙江万里学院讲师，硕士，研究方向为财务管理。(浙江宁波315100)

现有对中小企业财务战略的研究，仅局限于规范性很强的理论分析，结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查，试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略及主要特征，并在此基础上，提出建议。

调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷(每个企业一份)，收回有效问卷54份。在调查对象中，董事长占65％，总经理占20％，财务副总经理占5％，非财务副总经理占10％。

一、样本情况

1．样本行业分布。被调查的54个企业基本上属于工业企业，其中机械类企业26家(占48％)，电子类企业16家(占30％)，纺织类企业8家(占15％)，其他类企业4家(占7％)。

2．样本的成长性分布。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面考察被调查企业三年以来的成长性(见表1)。从表1可以看出，80％以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间，说明绝大部分的样本企业三年以来，在规模和效益上，一直都表现出较好的成长性。

二、关于经营战略

财务战略是为企业经营战略服务的，为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性，有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从企业战略意识、企业未来5年经营战略方向、企业未来竞争策略选择等三个方面来了解成长型中小企业经营战略。

1．成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现，在被调查的54家中小企业中，有45家企业有3年以上比较全面的发展规划，占84％，仍有9家企业还没有制订3年以上的比较全面的发展规划，占16％。发展规划是战略意识具体化，我们认为，对未来有没有制定比较全面的发展规划，反映企业战略意识的强弱。84％的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划，说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然，在经营环境变化节奏加快的今天，还有16％的成长型中小企业没有制订长期的发展规划，这一状况不容忽视。

2．专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现，97％以上的企业目前仅从事某一种产品(业务)经营。当问到未来五年内经营产品(业务)的选择时，有19家企业选择“专门在现有产品(业务)内从事经营”，比例为56％；有11家选择“逐渐扩展与目前产品(业务)相关的领域”，比例为32％；有4家企业选择“在几个与目前产品(业务)不相关的领域扩展”，比例为12％。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要是专业化发展战略。

3．差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。企业竞争的策略主要有“低成本战略”和“差异化战略”。调查发现，对于未来五年企业竞争优势的定位，有75％的企业选择“差异化战略”。其中有28家企业选择“产品创新差异化战略”，占51％，有13家企业选择“产品质量差异化”，占24％；而前两者的主要途径是通过提高技术研发能力。有9家企业选择“低成本优势”，占17％，有4家选择“营销差异化”，占8％。调查结果说明由于竞争环境的变化，多数成长型企业的竞争策略取向通过提高技术研发能力的途径，实现产品与竞争对手的差异化。近年来，宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下，劳动力成本与能源成本不断上升，过分依靠成本优势的竞争策略已面临严峻挑战，因此，提高技术、改善产品质量，增加产品附加值，改变一直以来所依赖的低成本优势，这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。

三、关于投资方面

投资战略是财务战略的核心。根据企业投资方向的重点不同，可以将投资战略分为内涵投资战略与外延投资战略。前者是围绕内涵扩大再生产，以挖掘企业内部潜力，提高现有资源利用率和企业盈利能力的投资，包括在人力资源开发、技术改造、开发，企业制度建设等方面进行的投资。后者是围绕企业外延扩大再生产，以扩大生产规模、生产能力的投资。

1．成长型中小企业越来越重视内涵式投资。为了了解成长型中小企业在未来五年的内涵投资情况，我们设计了问题：“贵公司在未来五年内，主要在以下哪些方面加大投资(限选三项，并按重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，①技术改造、开发是成长型中小企业内涵投资的重中之重：67％的企业将技术改造、开发列为第一位的投资，30％的企业将其列为第二位的投资，10％的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于通过提高技术能力的途径实施产品差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内涵投资的一个重点：19％的企业将健全管理制度方面的投资列为第一位的投资，16％的企业将其列为第二位的投资，15％的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期，往往不太重视管理制度建设，随着企业的成长，管理滞后成为制约企业发展的瓶颈。多数成长型中小企业意识到该问题，在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内涵投资的重要部分。说明在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下，成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素，开始重视通过员工培训，促进人力资源开发。总之，大部分企业在未来五年内，主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训，这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业的主流。同时，内涵投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择：技术能力和质量差异化。

2．成长型中小企业外延式投资战略的偏好

(1)绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的外延式投资战略。我们设计了问题：“贵公司未来五年内是否会加大外延式投资?如果加大投资，贵公司未来的外延式投资主要采

取何种方式?”来了解成长型中小企业外延式投资战略的特点。调查表明，97％以上的企业在未来五年都会加大投资，说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好，因此，采取了扩张型外延投资战略。

(2)成长型中小企业外延投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择，调查结果表明：排在第一位的是“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，有39家企业，占72％；排在第二位的是“通过并购同行业企业，扩大生产规模”，有10家，占18％；排在第三位的是“通过参股，投资其他行业”，有6家，占10％。这种结果表明，无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模，多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上，多数企业选择“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，而不是通过并购途径来扩大规模。原因可能在于，并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模，节约现金流，但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时，通过并购，快速扩大生产规模对成长型企业更有利，风险更小。总之，调查结果表明，成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的：大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”或“通过并购同行业企业，扩大生产规模”的投资策略。

3．成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主，有助于提高投资战略的科学性、准确性。投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人，这常常导致决策过于集中、独断。因此，决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现，有60％的企业(33家)在重大对外投资决策时，采取“董事长提议，董事会集体讨论决定，然后下达执行”的方式。当然，还有20％的企业(11家)采取“直接由董事长决定，下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20％。在投资环境日益复杂的情况下，对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式，很难保证决策的科学、准确程度。

四、关于融资方面

1．扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求；技术改造、研发也成为成长型中小企业的重要融资需求。我们设计问题，“贵公司有融资需求吗?如果有，希望通过融资来解决哪些问题?(限选三项，并按照其重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产，63％的企业将扩大生产列为首要的融资需求，30％的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型外延投资战略的必然要求。值得注意的是，30％的企业将技术改造、研发列为第一大融资需求；65％的企业将技术改造、研发列为第二大融资需求。这说明，一方面成长型企业的技术改造、研发动机比较强烈，另一方面成长型中小企业还存在缺乏技术改造、研发资金的现实问题。调查结果也进一步说明，成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如，不少企业需要资金用于技术改造、研发，这是与上述成长型中小企业内涵投资战略重点选择是一致的。

2．向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。我们设计问题“贵公司在筹资时，会依次选择哪些筹资方式?”。调查表明，向银行借款是首选的筹资方式；其次是吸收外资。56％的企业将向银行借款列为首要的融资方式；26％的企业将吸收外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因，我们设计问题“在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得?”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明，表示“愿意”的只有16家，占31％，“无所谓”是8家，占14％，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55％。这说明，大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。而外资参股，通常对企业控制权不会构成威胁，因此，也受到一些企业的青睐。此外，调查还显示，绝大部分公司(占80％)在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划，反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。也在表明，我国的股票市场(特别是其中的中小企业板块)建设有待于进一步完善，增强其对成长型中小企业的吸引力。

3．绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明，绝大部分的公司(有44家，占81％)有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内，说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家，比例是19％。

五、结论与建议

1.结论

(1)在经营战略上，成长型中小企业战略管理意识较强；专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略；差异化竞争策略(主要是通过技术差异化)成为多数成长型中小企业的选择。

(2)在投资战略上，成长型中小企业越来越重视内涵式投资；绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略；投资战略决策程序日趋民主。

(3)在融资战略上，向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式；绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。

(4)成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合，如对外部投资方式选择体现专业化经营的经营战略；内涵投资战略的重点体现了企业对未来竞争优势的选择。

(5)成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明，技术改造、研发、健全管理制度、培训员工的内涵投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求

(6)中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现：部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高；部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。

2．建议

(1)加强对成长型中小企业经营者的战略管理与财务战略管理意识与技能的培训。较强的战略意识与战略管理技能是中小企业经营者必备的基本素质，调查表明部分成长型中小企业的战略意识较弱，因此，政府有关部门要积极组织有关对经营者战略意识与战略管理能力的培训活动。