劳务分包结算管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇劳务分包结算管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：建筑工程；劳务管理；研究分析

1 劳务分包基本定义

劳务分包指施工单位或者专业分包单位（均可作为劳务作业的发包人）将其承包工程的劳务作业发包给劳务分包单位完成的活动。也就是：甲施工单位承揽工程后，自己采购乙供材，然后另请乙劳务企业负责劳务施工，但现场施工管理工作仍然由甲单位组织。劳务分包是施工行业的普遍做法，法律在一定范围内允许。但是禁止劳务公司将承揽到的劳务分包再转包或者分包给其他的公司；禁止主体工程劳务分包，主体工程的完成具有排他性、不可替代性。

2 工程劳务分包管理（选择劳务分包企业、合同签订及施工）

建筑工程的施工单位或专业分包单位可以将劳务作业部分工作量在分包给具有相应资质的劳务分包企业来完成，比如脚手架工程、模板工程、砌筑等工程劳务分包。就劳务分包企业的选择及合同签订、现场管理、进退场管理等进行叙述。

2.1 劳务分包企业的选择（目前现状）

劳务分包企业需要承揽业务，首先应具备相应的资质。目前相关单位在劳务供方选择上仍存在不足：施工总承包单位或专业承包单位的对劳务分包企业的审查规定不严。一般情况下：具备相应资质的劳务企业进行报价，大多施工单位比价注重劳务分包单位的报价，对其综合素质要求审查不严；且一般价格合适后，劳务分包会先进场，进场后边施工边谈合同，导致合同不能及时签订或对过程中的劳务付款支付及结算存在一定影响。

2.2 分包合同单价及相关内容

分包合同范本推行不广，劳务合同签订不规范，条款签订缺乏规范性、严密性；有的分包合同中的合同数量不能明确确定，如外墙岩棉保温工程施工（数量大都为估算值，结算时才有明确的工程量）。劳务分包合同单价的组成应明确，如楼承板施工，单价中应明确是否包含大于最大无支撑跨时搭设支持的费用是否含在楼承板铺设的单价中，避免发生争议。我单位在某工程施工中遇到过。

2.3 建议建立劳务分包招标制度

建筑业人员流动较大，劳务分包企业也不例外，且人员综合素质较低，劳务分包企业的内部管理水平也待提高。劳务分包亦应向施工总承包、专业承包那样成立专业的招标管理机构，由招标管理机构统一组织招标管理及相关部门参与、指导、监督工作。

2.4 健全合同签订相关流程等

劳务合同亦应履行合同评审制度，且应及时签订，合同签订合法，明确合同单价组成，避免后期施工时产生不必要争议。合同中亦应明确相关违约责任的处罚等（包括进度滞后、质量不合格等）。

2.5 劳务分包施工

劳务分包施工前，应进行相关施工前安全教育，总承包企业、专业承包单位的现场管理不能松懈，项目部内部的培训、教育等应定期进行。劳务分包亦应做好隐蔽验收验收，工序间的交接验收等。

3 工程劳务分包结算管理

3.1 重要性

劳务分包结算时项目成本的重要组成，是施工企业成本核算的基石。项目的成本有人工费、机械费、材料费，规费、税金及不可预见的风险费用等组成。劳务费用为基础，一般人工费占到工程造价的20%左右（工程材料费占工程造价的60%左右），虽然人工费所占比重不是最大但却是工程管理的重点、难点，是对施工人员的管理，是重中之重。

劳务结算应及时办理，可有效防止劳务纠纷，维持社会问题。如：某单位与木工班组的劳务结算未及时办理，工人工资不能及时发放，工人开始闹事，爬塔吊，做出极端的行为，影响工程施工，社会影响也不好。因此做好劳务结算很重要，且要及时做，亦利于施工单位成本控制。

3.2 常见问题

劳务分包结算的依据主要为甲乙双方所签署的《合同》、合同履行过程中签署的补充协议，现场签证、相关罚款、扣款（如伙食费、水电费等）。

（1）工程量差异：应统一计算规则，按现行相关规定执行，合同中应明确。（2）工程变更引起的大量签证工程量：工程签证应合理，不得重复计量，签证的时间、原因、具体工程量、价应明确，符合项目部对签证工程量的相关规定。避免签证原因等不明导致后期争议。同时应明确变更程序。工程变更一般可由建设单位、监理单位提出，也可以由施工单位提出合理的变化思路，但是工程变更通知单必须是由设计单位出具的。一般劳务分包拿到的变更是由施工总承包或专业承包单位转发的变更通知单。如：在办理某工程模板工程劳务结算时，班组的计量员拿出一张打印的A4纸，并解释是项目部某某打印的变更资料，一般这种情况是不予认可的，A4纸上没有任何管理人员的签字，说明。因此变更资料应符合相关程序。（3）单价不同，却混算：如独立柱模板和框架柱模板施工，其单价不同，计量时应分开计算。（4）强行退场的结算处理：对于未按合同完成劳务工作任务的队伍，应按合同相关规定执行劳务结算（合同中一般会明确相关计算规则及处罚措施）。（5）劳务结算前均需项目部提供的验收交接单方可到相关部门办理结算。（6）施工单位审核结算的人员要熟练掌握工程量计算规则、工程造价计价程序，确保劳务分包结算价格的准确性。此外，还要坚持深入现场，掌握工程动态，了解图工程是否按图纸和工程变更施工，没做的部分是否有变更通知，在变更的基础是是否再次变更。劳务分包的结算不能只是对图纸和工程变更进行审核，还应深入现场进行细致认真的核对，确保劳务分包结算的质量，防止劳务分包单位高估冒算。

4 做好劳务结算的应对措施

一个工程项目是由多个单位工程组成，单位工程又由分部工程，一直细分至工序，其子目非常繁多，施工条件亦复杂不一，想要做好工程必须做好各项计划安排，过程要做好控制，事后做好各项资料汇总及办理决算。劳务结算为基础，为施工单位成本核算的基础之一。劳务分包施工前，做好合同交底工作。重点说明合同的主要工作内容、工期、工程量计算规则等。

明确劳务结算程序：虽然劳务结算为基础，为施工单位成本核算的基础之一，但是劳务企业的最终结算亦应按照建设单位计过价，按图纸内容完成的合格工作量。且施工单位应建立详细的劳务结算台账。日常及时记录施工日志，详细记载各工序班组施工情况，以便能为后期结算提供依据。施工中做好安全教育工作，同时做好现场质量管理工作，再保证质量的前提下达到进度要求。施工过程中做好劳务班组协调工作，如钢筋班组、模板班组、脚手架班组的协调工作，做好各工序间的协调工作。

5 结束语

劳务分包管理，涉及劳务分包管理的选择、合同签订、施工过程中的管理以及后期的结算，如何做好劳务分包的管理，应做好全过程控制，同时应设立劳务分包招标管理机构，由招标管理机构统一组织招标管理及相关部门参与、指导、监督工作。

篇2

劳务分包管理工作的主要内容包括劳务分包商的引进登记、劳务资源预算、合同评审与签订、信誉评价、分包费用结算及支付、退场清算等事项。下面就从这几个方面在办公系统中的应用进行探讨。

劳务分包商的引进登记

选择劳务分包商的原则：须遵循公开、公平和公正的原则，未经公司审批同意，任何项目和个人不得随意引进劳务分包队伍。

选择的劳务分包商应满足的条件：具有《营业执照》、《税务登记证》、《组织机构代码证》或三证合一的营业执照；提供法人代表及人身份证明书及其委托书并公证（需委托时）；持有《资质证书》、《安全生产许可证》；具有一定数量的专职管理技术人员，且经过专业培训持有相应的从业资格证明，经营管理和资信良好，两年内没有违反国家建筑法规的记录，没有发生安全、质量事故；有同样或类似工程施工业绩，信誉状况良好且未与公司发生过经济或其他纠纷；拟投入本项目的作业人员、设备等满足施工能力要求，并确保能按合同承诺进场。以上的信息都可以在全国建筑市场监管公共服务平台、国家企业信用信息公示系统、全国企业一般纳税人查询网中进行查询，其在公司的履历、信誉评价等还可以在办公系统中的分包商名录中查询。

办公系统中的引进流程。由项目合同部门的合同人员在办公系统中发起流程，填写劳务分包商的基本信息表、附上相关证件的扫描件，报公司成本合同部主办人员复核、部门经理审批，确保证件齐全、能满足施工要求、无公司禁用的劳务分包商。超出一定施工任务的还需要公司总经理审批。一个流程不限劳务分包商的个数，根据审批权限，项目可以将多个劳务分包商一并上报，以减少审批流程。劳务分包商的引进得到公司批复后，项目就可以将该分包商在办公系统中进行登记，登记时填写相关信息、附相关证件、公司批复的引进流程，系统中已有的分包商信息，项目可以直接引用。该登记仍需公司成本合同部主办人员审核，确保信息无遗漏、准确，让每个引进的分包商都有档案信息。

劳务资源预算

公司办公系统近年新增加了一个预算模块，其中就包括劳务资源预算、设备资源预算，后期还将增加材料资源预算、间接费预算等。增加劳务资源预算的目的是实现项目劳务分包“无预算不评审、无评审不签合同、无合同不结算，无结算不支付”的管理流程，从而实现公司对项目劳务分包的“量价双控”。

劳务资源预算分为预算上报、预算下达、预算调整三个流程以及一个预算控制的查看功能。项目合同部门根据公司下达的劳务限价、图纸清理数量编制项目的初始总预算，过程中根据实际需要进行预算调整，通过预算控制的查看功能可以了解整个项目的预算情况。劳务资源预算中的劳务分包清单编码、名称、单位、工作内容是固定的，项目可以选择，没有的可以申请增加，这样能保证劳务分包的统一性。具体流程是项目合同部负责预算上报，公司成本合同部审核后进行预算下达；项目根据实际需要进行预算调整，公司成本合同部审批。

劳务分包合同评审与签订

为加强、规范合同过程管控，防范合同风险，避免先施工后签合同。公司要求劳务分包合同必须先评审，合同签订后才能施工。项目合同部根据公司下发的合同范本拟定劳务分包合同，并填写合同数量、合同单价，多个劳务分包合同的累计合同数量、合同单价由系统控制不超劳务资源预算。合同评审人员包括项目物资、机械、财务、工程等部门、项目经理，公司成本合同部、物资机械部、财务会计部、纪检监察部等部门，超过一定合同额的还需公司总经理、上级主管部门审核。

合同评审通过后，项目即可签订劳务分包合同，将扫描件上传办公系统中的合同台账、完善相关信息，方便需要时搜索、查询。

劳务分包商信誉评价

为了加强公司、项目部对劳务分包商的管理，提高规避风险能力，提升公司及项目部对劳务分包商的管理水平，实现公司内部资源共享、资源联动的目的，需要对劳务分包商进行公平、公正的评价，评价坚持“谁合作、谁管理、谁评价”的原则。具体流程是项目各部门根据评价办法对劳务分包商进行打分，报公司进行综合评价，评价结果分优秀、合格、不合格和禁用四个级别，并在公司范围内公示。

通过各种有效措施，逐步建立对诚信分包商的长效激励机制，使之获得诚信效益。对存在违法、违规、违约，给公司、项目造成经济损失或负面影响等行为的分包商，要依规处理、重点监管，并按有关规定降低信誉等级，限制承担任务量，直至评价为“禁用”，禁止进入本单位分包市场。各项目严禁使用无资质“自然人”分包商和公司的《工程施工分包商名录》中“禁用”分包商。公开的信息应注意保守商业秘密和分包商的隐私信息，如分包商的组织机构代码、身份证号码、联系方式等。

劳务分包结算与支付

劳务分包结算每月进行一次，由于任务量大、需要及时结算，手工制作结算单又费时费力、且容易出错，公司在2008年就将所有项目的劳务分包结算纳入到办公系统中办理。结算的前提条件是签订了劳务分包合同或补充协议，按约定完成了工作内容并验收合格，原始资料齐全。办公系统能杜绝无合同结算、超合同结算等现象，每份结算的原始资料、审批过程、累计结算信息等均能在系统中查看。

劳务分包结算审批通过后，结算信息可推送到财务系统，由财务人员扣除罚款、代付的民工工资等款项后支付到劳务分包商固定的账户上。结算、支付一气呵成，大大地提高了工作效率。

劳务分包商的退场

篇3

关键词：浅谈 劳务队伍 管理

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）02（a）-0253-02

劳务作业分包，是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。劳务分包管理的好坏直接关系到企业的质量、进度和成本利润，因而显得至关重要。分包工作涉及施工的全过程，每个环节都紧密相关，所以每个环节的管理都不可忽视。

1 劳务分包管理工作的主要内容包括

劳务队伍的资格准入评审、招标选用、合同评审与签订、分包合同履约管理、分包费用结算及支付、考核评价、退场清算等事项。下面就从这几个方面对劳务管理进行探讨。

1.1 通过制定劳务队伍资格准入申报条件对劳务队伍进行筛选

分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响，《合同法》和《建筑法》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，在严格遵守法律规定的同时，应从以下几个方面对劳务队伍进行考量。

（1）从法律层面要求劳务分包队伍必须具备相应分包资质，即有地方政府行政主管部门颁发的有效企业法人营业执照、建筑企业资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证等，必要时可以通过政府网站进行查证。对于不具备资质的劳务分包队伍不允许进入，使合法分包从源头上进行有效控制。

（2）对劳务分包队伍规模进行考察。除具备相应资质等级外，在注册资本金、人员规模、技术人员的数量以及一些施工机械的配备方面进行综合考察。对于有些工程比如铁路工程因为其具有一定的特殊性，有时工期紧，经常要点施工、抢险施工等，必须要投入大量的人力物力来进行施工和抢工，没有一定数量的并且有经验的工人队伍是满足不了施工需求的，所以就需要有一定规模的队伍储备。

（3）对劳务分包队伍中关键岗位人员、特殊工种作业人员的执业资格及岗位证书进行查验，这对于能够选择到一支优质的劳务队伍非常重要。还应注意的是，有的劳务队伍为了获取准入资格，申报技术人员资料时均有资格证书，而在实际施工时，现场技术人员未必都是有证人员上岗，这就为施工带来安全隐患。所以在施工过程管控中要加强现场监督检查。

（4）对劳务分包队伍总体施工能力和经验进行考察。在考察时，有条件的还可以去劳务队伍在建工程进行实地现场考察，对其在建工程的质量、安全，与甲方的合同、施工人员的素质、数量、施工过程中与甲方的配合态度、在建筑市场的声誉，以及近期已完成项目的业绩、经济实力等均要列为重要考评内容，努力把影响不好、管理差、不守信用的队伍挡在门外。

经过多方综合考量合格后可录入劳务队伍资源数据库，日常对资源数据库进行动态更新维护，制定劳务队伍年审制度。对于问题严重和被清退出场的劳务队伍随时从资源数据库中清除。

1.2 通过招标对劳务分包队伍进行选择

单位劳务招标可根据实际情况采用公开招标、邀请招标、议标三种招标形式。

（1）总包单位根据本工程施工组织设计，编制分包方案，再根据分包方案编制招标计划及招标文件，对外招标公告。

（2）为了能筛选出优质的分包队伍，使其能够得到充分竞争，确定参与投标人的选择范围可以是总包单位合格外部劳务队伍数据库中的，也可以是经过实际考察信誉好、实力强、具有较高管理水平的分包企业。

（3）投标人必须按招标文件要求，在开标前规定时间内，将密闭标书送达指定地点。开标后，总包单位评标小组依据评标办法中投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。在评标基础上评标工作组成员采取投票方式按少数服从多数原则确定中标人，并发放“中标通知书”，作为基础管理，总包单位要建立招投标的全部资料专项档案，详细记录招投标的全过程，做好日常信息统计基础管理工作。

1.3 合同签订过程的评审及签订

（1）确定分包队伍之后，依据分包工程内容签订劳务分包合同。分包合同要按照项目成本核算单元的划分进行签订。采用工程量清单形式进行分包的，分包合同中必须附有工程量清单及分包单价。工程量清单是合同条款中最核心的内容，对于清单中的单价实施有效控制，就会使工程成本得到掌控。对于工程量不能完全确定的工程，在分包合同中一定要把分包单价确定下来，防止劳务队伍在施工过程中寻找各种借口和编造各种理由来抬高单价。劳务单价一定要科学合理，也要考虑劳务队伍一定的利润空间。通常对于常见的工序内容，如钢筋绑扎，混凝土的浇筑等总包企业一般都有自己的限价和指导价。在确定分包单价时，原则上一般不能超过总包单位制定的限价和指导价。但在实际工作中，因为工程地点、施工难度、施工条件等多种因素，会出现同类施工内容分包工费报价相差幅度较大的情况，通过预算定额和单价成本分析来进行测算确定。对于没有限价和指导价的特殊工序，可以通过市场询价、投标价、预算定额等综合因素考量对分包单价进行管控。

（2）总包单位内部需要制定严谨的合同评审程序，为了避免部门评审流于形式，最好采用部门会审的方式，参与评审的相关人员会前对所负责的合同内容进行审核，会上提出改进意见，并形成正式书面文件。如果未经评审就签订分包合同，就会导致总包单位对劳务合同管理失控。目前有的工程因为很多因素，比如工期紧，任务急、对合作过的队伍比较信任、一些项目负责人法律意识淡薄等原因，存在未签定合同就进场施工的现象，给总包单位带来极大的风险隐患，有的会导致劳务队伍漫天要价、中断施工、工期延误、法律纠纷等被动局面，使得总包单位的利益受到很大的损害。

1.4 分包合同履约管理

在劳务分包合同签订结束、明确了双方的权利与义务之后，总包企业应于第一时间将分包段的施工设计图分发到分包企业，并安排相关人员参与建设单位以及监理部门组织的施工设计图纸会审。总包单位项目部应及时组织相关人员进行合同交底并形成书面记录，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同以便使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解，并把管理职责落实到个人，对分包队伍进场后的履约进行管理，促使大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免造成相应的违约责任，同时督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。

（1）总包单位要结合工程特点和要求制订培训计划，有针对性地做好劳务人员在施工技术、工艺流程、安全质量、环境保护、职业健康等方面的教育培训工作。对专业性较强和涉及安全质量等重要岗位和工种，要进行强化培训，以便使劳务队伍更好的进行施工。

（2）技术管理。

由总包单位负责对劳务队伍进行书面技术交底，监督劳务队伍在施工前向每名作业人员进行书面或口头交底。要求劳务队伍要在施工过程中进行自检自查做好记录，及时向总包单位项目部提供过程检查、工序验收、竣工验收等相关记录，配合总包单位完成竣工验收。

（3）安全质量环保管理。

总包单位负责把质量标准、安全和环保技术措施以书面形式对劳务队伍进行交底，并检查落实执行情况，随时纠正违章作业。总包单位应按照分包合同约定，指导帮助劳务队伍为劳务人员创造符合国家职业卫生标准和卫生要求的劳动和生活环境，保障劳务人员获得应有的职业卫生保护。

（4）进度管理。

总包单位的现场控制人员按照整体施工要求编制节点工期和进度计划，书面下达给劳务队伍，严格按下达的计划控制工程进度，以保证工程按期完成。而且对于施工现场的工作人员应当进行严格管理，定期不定期地对持证岗位人员进行检查监督。

（5）成本管理。

严格依据分包合同进行结算。对超出分包合同范围的，要及时与劳务队伍签订补充合同，对于补充合同签订金额可以制定一定比例限制，比如不超过主合同的10%～20%。数额较大的需重新签订合同。结算要遵循实际完成工作量原则，不可提前结算，以免造成总包单位被动局面，也不能拖延结算，否则不能真实反映当期成本。

（6）物资及设备管理。

①总包单位在与劳务队伍协商分包合同时，要在合同条款中约定设置专职有权领料人、主要材料和辅助材料清单及主要材料的损耗率、超耗部分的赔偿责任及对现场施工剩余废旧料的处理方式和权限。

②总包单位要及时编制每支劳务队伍的物资需用计划，提供给物资部门进行备料。要监督分包队伍加强对存储物资的管理，做到场地规划合理、码放整齐、防火设施齐全，保证物资安全。

③总包单位要对劳务队伍的自带设备、特种设备、租赁设备及操作人员的有效证件和相关资料在进场前进行严格检验，要做好设备进场检验记录、建立设备管理台帐。同时监督检查劳务队伍做好日常使用设备的维修保养工作，确保机械设备在施工期内正常运转。要定期对设备、台帐及资料进行检查指导，杜绝无证操作、违章作业，确保设备及人身安全。

（7）对劳务队伍的延伸管理。

施工单位劳务人员流动性强，管理难度大，即便如此，总包单位也要实时掌握进场的劳务人员名录，对于计划进出场人员，劳务队伍应提前向总包单位提出书面申请，经总包单位批准后方可执行。为进场劳务人员建立档案，要求收集劳务人员的身份证复印件、劳动合同、上岗证件复印件等资料，并妥善保管，动态管理。对劳务人员实行“实名制”管理，进入施工现场的劳务人员必须与人员名册、身份证、劳动合同、出勤记录、工资发放表等相符，杜绝人册不符的现象。总包单位应根据国家有关规定和分包合同约定，对劳务队伍为劳务人员购买人身意外伤害保险和参加工伤保险情况进行监督检查。在实践中，有些分包队伍为了降低成本，往往只给一小部分长期工人缴纳工伤保险，但实际在场施工人员数量远远高于保险人数，所以作为延伸管理单位，必须要求参保人数和现场人员相符，不能少报漏报，并将缴费凭证复印件留存备案。

（8）建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。

企业应对这些资料的审查、保存做出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况做出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况做出全面分析，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况做出评价，并报总包企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否使用该分包方的依据。

1.5 分包费用结算及支付

（1）分包费用结算与支付掌握以下几个原则，即依据合同、按期结算、及时拨付、总量控制、严禁超付的原则。

通常情况下，分包费用结算实行按月审批制度。对于结算要制定严格的审批程序，严禁超分包合同范围或不履行收方程序进行结算。严格控制计时工的结算，除巡守等量化困难的岗位，其他能量化分包的必须量化分包，比如搭拆围挡、硬化地面等均可量化。派工单工作内容、工作量、参加作业人数必须经现场管控负责人和劳务企业被授权人共同签认。在实际工作中，有的项目部人员法律意识不强，结算工程量时单方签字自行结算，没有得到分包方的认可同样埋下了法律纠纷的隐患。

（2）对于已经结算的费用支付后的延伸管理。

为防止拖欠民工费现象的发生，保护农民工的合法权益，总包项目部对劳务人员工资情况进行监管，核备劳务人员工资支付台帐及有关资料，并定期深入现场，向劳务人员核查工资支付情况，并留存书面记录；有具备条件的应大力推动劳务人员工资专用账户的开立，经分包企业书面授权委托，为劳务人员办理工资卡代付工资。特殊情况下也可以直接代分包队伍支付。对于无正当理由拖欠劳务人员工资的劳务企业，总包单位应停止支付分包费用，依据分包合同扣减劳务人员工资支付保证金或分包费用，用来直接为劳务人员支付工资。

1.6 劳务队伍过程评价

对劳务队伍过程评价是一项不可忽视的工作，对于劳务队伍今后的使用有着直接的影响。由总包单位项目部负责劳务队伍使用过程中的考核评价工作，并做好评价纪录。总包单位在分包合同履行完毕后对劳务队伍的整体履约情况做出综合评价，形成评价报告后报主管部门备案，作为年审和今后选择劳务队伍的重要依据。

1.7 退场管理和竣工清算

劳务队伍分包的工程已完工或者因某种原因终止施工需要退场，总包单位项目部需要协助劳务队伍做好物资、机械及人员撤场工作。首先要组织劳务人员撤场，协调督促劳务队伍及时与劳务人员清算工费，杜绝克扣和拖欠工费。然后进行物资和设备的退场清理工作。对于由分包队伍提供的小料和小型机具，由项目部根据现场实际情况，可以合理定价回收，对于机械设备和周转料进行检查，对于存在问题的责令劳务队伍进行修复，无法恢复的由劳务队伍承担全部损失。劳务人员及物资设备全部撤场之后，与劳务队伍签订竣工清算协议并进行末次清算。

综上所述可以看出，劳务队伍的管理工作是一项涉及面广、综合性强的工作，从劳务队伍的准入到退场涉及到很多复杂的管理内容，每个企业都有针对性地制定自己的管理办法，随着国家政策层面，人力资源层面、法律层面以及建筑市场层面的不断变化，劳务分包管理模式也将会在实践中不断推陈出新，劳务队伍的管理也将日臻完善，在此只是初探，希望能抛砖引玉，能促使管理各方共同关注和研究探讨，最终能使劳务管理工作更加科学高效，达到企业与分包队伍的双赢。

参考文献

[1] 胡尚培.建筑施工企业劳务分包管理浅谈[J].新西部：理论版，2011（8）.

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1劳务招标模式分类

(1)具有劳务分包资质的企业实行人工费、小型机具费、主材损耗、地材损耗、低值易耗品、零星材料等包干的承包模式;这种承包模式的主材、地材、混凝土及模板、周转材料、大型机械设备和临时设施由项目经理部提供，负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合经理部管理力量较强，拥有较多自有大型设备等资源的重要结构工程。(2)扩大范畴的劳务分包模式，指具有劳务分包资质的企业实行人工费、混凝土损耗、钢材损耗、低值易耗品、模板、周转材料、零星材料、机具设备及临时设施费等包干的承包模式;这种模式下，项目经理部只提供钢材、混凝土，并负责控制工程质量、施工进度、材料采购、生产安全等。适合项目经理部管理力量不足、自有大型设备不足的一般结构工程。

2劳务分包队伍的选择

在劳务分包队伍选择上，施工企业的态度比较随意，没有严格执行规范的招标制度和程序。具有各式各样背景关系的劳务分包队伍都被引进入场，如上级领导的关系、企业的社会关系、政府的关系等等。这般的队伍不是完全不会成功，但管理中会遇到较大的阻力，容易出现不服从安排，使得项目管理较被动。尤其是业主引荐的劳务施工队伍，施工企业很难有效的控制住他们。这些队伍很难协调，工程进度慢不说，工程质量也很难得到保证。虽然现在招标制度逐渐被采用，但在队伍的选择上还是没有规范化，假若只选一个劳务分包队伍，在发生纠纷的时候，既会影响总体工期，企业的形象也会被影响。为了避开由分包队伍引起的组织管理风险，施工企业必须对分包队伍的引进进行严格把关。分包队伍的选择程序如下:(1)分包队伍的调查。对与公司有过合作的分包方进行了解调查，从中选取一些信誉较好、具备多种专业资质和相应实力的队伍作为公司的施工补充力量。调查时应审查其有效的营业执照、安全施工许可证、资质等级证书、组织机构代码证、税务登记证等以及能证明其经济实力、履约能力、技术质量和信誉的相关材料。(2)分包队伍的评价。公司相关部门对分包队伍资料的审查，必要时可以现场调查或访问用户，对分包队伍的合同履约能力、质量保证能力以及承包该工程所要求的资质进行评价。例如可以对分包队伍近两年内其他工地进行考察，咨询总包方或业主，参考其评价意见。(3)分包队伍的选择。公司将备选分包队伍的有关材料报公司主管领导审查，经批准后可确定为合格分包队伍。(4)分包队伍的监督。工程项目部工程、测量、质检、合同、安全、机料等有关部门对分包队伍进行跟踪，对分包队伍合同执行情况、工程进度、质量、安全等情况进行不间断的过程检查考核并在工程竣工时组织综合检查考核。

3劳务分包合同的签订

合同管理必须是全过程的、系统性的、动态性的。实践中，很多劳务结算纠纷无法及时解决，有些还闹到打官司，实际上施工企业才是最后的受害者。很多项目部都普遍存在劳务分包队伍合同签订不完善的情况，有些分包工程只管干活抢进度，未能及时签订合同，或为了简单省事，只达成口头协议，或签订了书面合同，但责任和义务约定不明确，约束效果不好，或将部分敏感的经济条款等到工程干完再谈，这些情况使项目的合同谈判处于非常被动状态，而没达到分包目的，从而使双方发生经济纠纷和扯皮。所以，无论总承包单位与分包队伍关系如何，都不能让书面分包合同被口头协议代替，双方应及时签订一份明确的分包合同或协议书。签订分包工程施工合同前，应做好如下工作:(1)审查承包方资质能力是否合格;(2)审查承包方在工程所在地的相关税务部门办理的手续是否齐全;(3)审查劳务分包的施工能力，坚决避免分包工程被再次分包;(4)开工前以书面形式签订分包工程施工合同，严禁口头协议或无合同施工，若有发生对相关人员做出严肃处理;(5)签订分包工程施工合同应使用公司统一的分包合同模板，对合同文本中条款不能满足需要的一些特殊项目，可按实际情况附加补充条款;(6)合同中对分包方自备的进行详细的规定，比如现场机械设备数量，管理人员数量和职责等。劳务分包合同中应明确分包工程的工作内容、工期、协作方式、单价及结算方式、工程质量要求、双方的责任和义务。项目部需对分包工程的施工过程进行现场管理，对现场管理的方式如质量监督、施工配合、分项评定、安全检查等，均应在分包合同中得到确认。分包合同签订后，由项目经理部主管领导牵头，组织各相关职能部门研读分包合同，使大家了解和掌握合同内容、质量标准、履行期限、违约责任及价款结算等，以利于督促分包方全面履行其义务，保证合同目标的实现，避免发生合同纠纷。由项目总工办牵头，组织项目经理部工程、质检、安全、机料等相关部门对分包方具体操作人员进行技术质量和安全交底，重点介绍施工现场情况、质量要求、施工技术难点、安全控制点等。为了从源头来规避风险，施工单位管理人员应深入理解劳务合同内容，以便在施工管理过程中对劳务队伍的管理。

4劳务分包队伍的现场管理

很多项目部在劳务分包入场后，缺少控制，管理简单，技术交底走形式，材料严重浪费，施工日志不齐全，安全管理不完善，甚至造成工程的隐蔽部位的质量问题。部分劳务分包商承接工程后，还将工程进行再次分包，造成管理跨度过大，执行力不强等问题。在施工过程中，一些承包商采用多种手段扣押工人工资，或为了拿到工程结算款，煽动民工闹事。施工企业存在资金周转困难的情况很正常，在沟通不及时、工资支付不到位的情况下，从而引发。由于对劳务分包管理缺乏过程控制，施工时不但协调困难，而且也不利于后期的结算。现场管理主要应做好以下工作:(1)造册登记管理进场作业人员;(2)动态管理劳务队伍实行人员;(3)特殊工种实行持证上岗制度，加强岗前培训教育;(4)关键工序或特殊工序要实行现场旁站监督方式监控;(5)作业队必须按照技术交底严格进行施工，送交作业队的安全技术交底等资料必须由作业队相关负责人签字;(6)报检制度要严格执行;(7)对劳务队伍的施工质量进行监督检查，项目部可采取随机抽查和日常检查、明查和暗访相结合的方式;(8)实行劳务作业队伍例会制度;(9)项目部对劳务队伍建立考评机制。

5劳务分包的结算

劳务分包的工程量，应有不少于两人进行现场确认，根据分包合同约定的计量规则进行计量。分包方退场时，应对其完成工程量进行全面梳理，复核无误后签订《合同终止协议》。经理部的结算签批工作须做到及时、准确，协作款的拨付应以结算价为重要参考依据。结算单及附件一律用原件，签字采用黑色钢笔或签字笔。工程部位划分应清晰，累计准确，不得超过设计数量。生产过程中一般不主张零星用工，但对于未包含在劳务协作合同内的零星用工，需由派工人(现场技术主管、工长及各处室负责人)开具标工单，相关人员签字确认，并及时交由结算人员汇总。零星用工的产生必须谨慎，清扫施工现场等辅助工序应归口于协作工程内容中标工单必须留存根备查。结算附件应做好编码，标工单汇总表中分类汇总。协作单位结算签名与合同签名必须一致，不一致时，应有该协作单位相应的授权委托书。同一分项工程由两个或两个以上协作队伍施工时，对该分项工程数量要按协作合同约定内容进行分割，并按分割数量进行控制，避免超结算。

6结语

劳务管理是一项重要工作，不是一个单一的工作流程，每一项工程的质量、进度都得依赖于劳务管理工作而进行，因此需要得到项目领导的高度重视，各部门密切协作和配合，共同努力完成。

作者:何娟 单位:四川公路桥梁建设集团有限公司大桥分公司

参考文献:

［1］殷卫．总承包对劳务分包的管理探讨［J］．商情，2010(14):36．

篇5

文/赵山江

随着我国经济持续平稳快速发展，社会基础设施投入加大，城镇化进程的深入推进及房地产业的蓬勃进步，建筑总包企业也迎来大好商机。作为劳动密集型行业，劳务作业人员是建筑总包企业的重要核心资源，其人工费是建筑工程费用构成的主要部分。人工成本管理的好坏，直接影响总包企业的盈利水平，是优秀的总包企业必须修炼的内功。

人工成本管理形势分析

劳动力供应紧张助推人工费价格上涨。我国正处于走向刘易斯拐点的进程中，劳动力市场结构由原来的供大于求转变为基本满足需求，人口红利逐渐消失，人工费单价连年上涨。住房和城乡建设部标准定额司主办的中国建设工程造价信息网数据显示，2013年四季度，全国综合人工成本平均日工资为132.83元／工日，比2012年同期上涨13.7%，比2011年四季度上涨24%。笔者所在的北京建工集团，对近3年所有办理劳务招投标的项目进行汇总分析，建筑面积综合人工单价一项，2012年均价为206元／平米，2013年均价为248元／平米，2014年一季度均价为290元／平米。此外，按工种工日单价、工程实物工程量人工单价等计价方式的统计分析，也反映出人工费价格持续上涨的趋势，需要所有总包企业正视这一客观形势。

减少支出是目前总包企业的主要手段。行业内总包方让利、低价中标是普遍现象，人工费一项大多处于亏损状态，业主或建设方的招标文件或合同文件均比较苛刻，明确约定了人工费结算时不可调整，因此在人工成本管理这一课题上，“开源”增加人工费收入的对策和研究较少。优化工序、提高效率、减少窝工等“节流”措施，成为当前各总包企业降低人工成本的主要进攻方向，行业内管理者各显其能，研究对策。

总包对劳务分包的依赖逐渐加大。近些年，项目责任承包制（直接的或变相的）大行其道，总包项目为了节约成本精简管理人员，把部分职能转交给劳务分包完成，如一些项目部依靠劳务分包企业的工长，从事施工现场管理工作，测量、放线、试验、资料等岗位也依赖劳务队伍代为完成。总包企业中既能指导现场施工作业，又能在过程中及时检查验收、指导返工修补的工长出现明显断层。对劳务企业的依赖直接增加项目成本控制的难度。

承包制、计件制成为劳务企业内部主要分配方式。2010年和2013年，笔者两次参与了针对劳务企业内部管理状况的专题调研，抽取了20余家劳务企业进行访谈，涵盖了土建结构、装饰、水暖电安装等各种类型的企业。调研反映出，劳务企业内部形成了公司一队伍一班组一工人的几级承包体制，班组一般实行承包制，工人工资实行计件制，只有少数不宜实行计件制的工种实行计时制（如焊工）。短期窝工时，计时工人照发工资，计件工人则没有工资。承包的优势主要是明确管理责任、调动工人积极性、提高生产率。但不足在于逐级增加人工费成本、班组长权利较大、容易发生侵害农民工权益的事件。

劳务分包商利润预期大。笔者调研发现，劳务企业利润预期偏高，大多数企业利润预期值在劳务合同额的10%以上，装修队伍和水暖电安装队伍预期值更高达20—30%0达不到这个预期值，诚信的劳务企业选择不接分包项目，诚信缺失的劳务企业则采取低价进场、坐地涨价、拖延进度、高价退场等方式，获取利润。

劳务合同结算价格普遍超出合同价款。劳务合同履约过程中，合同外增项、零星用工、停工、窝工等时有发生，成为总分包双方争议的焦点，如果在过程中不能做到及时确认、及时签认，到竣工结算时往往争议较大，结算额超合同额较多。还有部分企业以人工费上涨为理由，要求增加劳务结算金额。劳务合同结算时限越长，结算金额与合同额的差距越大，及时结算、支付劳务费，有助于抑制不断上涨的劳务人工费。

总包企业人工费成本管控对策

树立人工成本管理的全局观，正确认识人工费上涨的客观形势。总包企业要强化项目部在人工成本管理方面的主体作用，要调动施工一线预算商务、材料、安全、施工、技术等部门，在工期管理、质量安全监控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理简单等同于压低分包价格，与外施队长“斗智斗勇”，而要把精力放在提升自身管理、过程精细管控、工序合理优化、合理控制材料损耗等方面。总包企业订立劳务合同时不要迷信于“平米包干” “总价包死”等简单的合同条款，如果劳务分包真出现“亏本”的情况，这种“包死”合同条款基本对其没有约束力，往往引发频繁的纠纷、群访、闹放，最终还是总包企业掏钱“买单”。要正确认识人工费上涨的客观形势，畅通人工价格调整机制，约定好分包合同价格风险幅度范围、调整依据、调整标准和调整程序，超过风险幅度范围的，应当及时调整。

“开源”与“节流”并举，缓解人工费入不敷出的难题。总包企业要利用一切可行手段，千方百计争取业主和建设方的理解，按市场涨幅适当调整人工费，打开人工费收入增加这个“通道”。以建工集团的某项目为例，总包合同条款极为苛刻，综合单价除钢筋和混凝土主材承担市场5%风险后可调价差外，其它所有单价均固定包干，工程量仅调整暂定数量。该项目投标时人工费预计亏损500万元，到项目开工时，市场人工费对比投标价格上涨幅度达到45%，涨价后仅人工费项亏损超过1000万。项目部并未简单停留在“节流”，而是与业主分析设计图纸、定位点、施工条件等因素，主张地下车库延迟开工，取得一致意见，并获得人材机价格补差800余万元，大大缓解了项目人工成本压力。

加大优秀工长培养力度，降低对劳务分包的依赖。合格的工长，对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，可以带动劳务分包，促进项目履约，但工长培养却是长期过程。总包企业要减少相互“挖墙角”、东拼西凑等低级竞争，从现在起树立工长危机意识，制定企业的工长培育战略。建立和完善总包企业内的施工管理系统人才库，依据企业实际情况制定老中青几代工长的“传、帮、带”计划，使新老交替常态化。与高等专科学校、职业技能学校合作开展委托培养，按照“定向招生、定向培养、定向就业”的原则，既缓解这些学校的“招生荒”，又培养总包急需的工长人才。采用差异化的考核机制，对工长岗位不实行绩效考评，而偏重以技术能力、安全意识、奉献意识、责任意识为考核要素，吸引新入职员工走上工长岗位、激发在岗工长的工作热情、留住宝贵工长人才。

摒弃粗放式的“平米包干”发包，在劳务分包中推行工程量清单计价方式。班组承包制已经成为劳务企业内部主要的结算分配制度，总包企业在劳务分包时实行工程量清单计价，能有效控制劳务企业报价中的水分，在项目发生穿插施工、抢工配合、中途退场等情况时，工程量清单优势更为明显。具体操作上，由总包项目部提供工程直接人工费中劳务作业项目名称、部位和工作量，各劳务分包企业对各施工作业项的直接人工费进行报价，在此报价基础上，按一定比例计提小型机具费、辅助材料费、文明施工费、管理费和税金。各项费率比例由总包项目部进行统一，各劳务企业仅对作业项直接人工费单价进行竞争性报价。以清单价格对比选择优秀劳务分包方，清价报价作为劳务投标报价、劳务合同清单、劳务费结算各环节的依据。

建立班组长资源库，及时了解市场人工费水平。总包企业依托各总包项目部，建立钢、木、混、砌筑、抹灰、焊接、脚手架及电暖电安装等主要工种的班组长资源库，定期与班组长沟通，进行市场询价，掌握班组价格的浮动。在企业内部定期人工费价格信息，适时反映建筑市场人工费价格变化，为总包项目队伍选择，合同谈判、过程结算提供依据和参考。班组长资源库的建立可以有效控制劳务企业漫天要价，抑制其过高的利润预期，引导其通过提升自身管理来追逐合理利润。

过程结算与竣工结算挂钩，加快竣工工程结算周期。劳务费结算、支付的及时与否，对劳务价格有相当大的影响，及时结算、支付劳务费，有助于抑制不断上涨的劳务价格。总包企业要通过制度设计，引导项目部把劳务合同的每一次过程结算都当做最终结算来做。合同外用工和合同内增加用工，不宜“堵”，而要“疏”，在劳务合同中提前约定好合同外用工和零星用工的工作量计算规则，明确此部分用工的工日单价，约定好发生后的记录、结算程序。群体工程分栋号，单体工程分节点进行及时总结、结算，做好过程中洽商变更的签认手续，为竣工结算的顺利开展创造条件。

开展总包企业组建自有劳务企业尝试。建立多元化的建筑用工方式，允许施工总承包、专业承包、劳务企业相互申请资质，是住建部加强和完善建筑劳务管理的思路和措施。组建总包企业自有劳务公司，既能解决部分劳动力供应问题，又能对现有劳务企业形成有效牵制，稳定和降低劳务企业报价，还能进行专业工长、专业技术工人的培养，具有重要的战略和现实意义。