保险公司全面预算管理体系精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇保险公司全面预算管理体系，期待它们能激发您的灵感。

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（一）概述

全面预算是指对企业经营目标实现的各个环节进行监控，对产品的成本、利润及现金的收支情况等进行预测，反映企业在未来期间的经营成果和财务状况。全面预算强调的是从整体出发，实现对企业总体的控制。全面预算管理就是把全面预算的理论应用到企业管理预算当中去。保险公司实行全面预算管理，是对整体经营活动进行统一的量化，为公司及分支机构确定了具体的目标及行为规范，它是执行企业管理的标准，也是对业绩进行评价的基础。

（二）主要内容

全面预算管理主要包括经营预算、资本预算和财务预算三个方面。经营预算主要是对企业在日常经营活动中的现金收付进行预算管理，包括产品成本预算、采购活动预算、费用预算及销售预算等等。资本预算主要是对企业投资的项目进行预算。包括固定资产投资预算、项目投资预算、债券投资预算等，资本预算也是企业防范风险的重要方面。财务预算是指对企业预算期间的现金收支等财务活动进行预算，主要包括资金预算，资产负债控制及现金流量的预计等等。

二、保险公司实行全面预算管理的意义

（一）实行全面预算管理有利于提高经济效益

实行全面预算管理主要从两个方面入手。第一，在业绩发展方面。主要包括保费规模、险种分类以及渠道分类等预算分析。第二，体现在对成本费用的管控中。具体包括对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算，通过制定科学的预算，可以使保险公司比较全面的管控业绩目标，并同时有效的监控运营费用、人力费用、理赔费用及市场费用等，从而提高企业的经济效益。

（二）实行全面预算管理有利于优化资源配置

随着市场经济的快速发展，保险公司做为自主经营、自负盈亏的主体，通过综合管理，统筹兼顾，加强公司的组织计划和控制协调职能。从整体出发，实现业绩稳定发展及保费结构的科学分配。通过资源的有效配置，从险种结构和渠道分类入手，保证重点客户、重点险种和重点渠道的发展。

（三）实行全面预算管理可以加强部门协调的一致性

进行全面预算的编制工作需要全员的参与配合。通过对预算的编制可以使公司各部门的员工更好的了解本部门与公司整体的关系，分清整体利益和局部利益的关系。预算的编制过程也就是公司各部门之间互相信息传达的过程，可以推进各部门之间以及管理层与各部门之间的沟通，协调公司整体目标的一致性。

（四）实行全面预算管理可以促进绩效管理水平的提高

实行全面预算管理体系，不但规范了公司管理工作的形式，更加明确的量化了各部门及分支机构的经营指标，促进绩效考核管理水平的提高。通过实行全面的预算管理，完善了绩效考核的指标体系，提高了考核指标的综合质量，健全了绩效考核管理流程，使绩效考核管理体系有章可循，绩效管理制度科学化，同时也激励人才更好的发展。

三、保险公司实行全面预算管理所存在的问题

（一）对全面预算管理认识不深刻、管理理念不成熟

全面预算管理主要是突出预算的全面性。认识不足表现在编制预算的形式上只体现出财务的预算。实行全面预算管理，不仅仅只是对财务和资金活动进行预算管理，还要加强对人力资源的预算管理。重视人力资源在企业经营活动中的作用，通过调动人才的主动性和积极性来实现预算目标。在公司各部门编制本部门预算时，也存在理念不成熟的问题，为了争取本部门更多的资源，与预算编制部门讨价还价，以获得比较宽松的预算环境。而预算管理的编制部门无法全部的了解公司所有部门的需求情况，不能合理和准确的分配资源，这样所形成的后果可能使获得资源较多的部门既消耗了资源又达不到预期的目标，而获得较少资源的部门因为没有足够的资源也达不到预期的目标，使得公司的实际业绩与预期目标形成差距，资金使用效率较低。

（二）保费收入的预算管理不科学

对于保险公司来说，保费收入的考核管理占据管理工作的重要地位，也是各保险公司的主要任务。但是在实际的预算管理工作中，存在保费收入预算目标过紧、脱离市场环境和自身情况等问题。在以保费论英雄的保险公司中，往往只注重保费业绩，而忽视了公司自身的发展能力及市场整体的环境影响，过快的业绩增长及过大的考核压力，会产生客户满意度下降、业务质量较低、综合赔付率和综合成本费用率较高等问题，不利于公司整体的长期经营与发展。

（三）费用预算执行偏差无法及时调整

由于保险公司的特殊性，费用预算通常都以保费收入的一定比例作为编制的依据。由于整个公司的保费业绩会受季节影响，对于不同的阶段，销售的侧重点是不同的。所以，费用预算在整个预算期间的各个阶段会存在偏差，如果不及时进行调整，就会造成实际与预算目标的差异。另外，预算的编制与实际执行中也会存在差异。在预算编制时，各部门及分支机构往往会尽可能的加大预算的费用，同时降低保费任务，以便在实际执行中减轻压力，较轻松的完成任务。而在实际工作中，大多数的保险公司都是一年调整一次预算，调整的频率较低，无法按照实际业绩分配财务资源，造成实际与预算目标的差异。

（四）预算考核体系还不够完善

首先，保险公司都存在重保费、轻费用的问题。保费收入是保险公司的主要经济来源，为了达成预算目标，往往大力拓展业务，忽视成本费用的控制，造成费用严重超支。而在考核时，保费收入完成情况考核的比例通常都大于成本费用超支的考核比例，这种考核体系会影响公司实现预期的利润。其次，多数保险公司还存在着重前线、轻后线的问题，对前线的拓展费用和市场费用有所控制，而对于后线部门则无相应的费用考核标准，这些部门的费用超支也会影响整个公司预期目标的实现。第三，如果达不到预期目标，只考核机构负责人及管理层，对于普通员工的考核不大，无法实现全员参与执行，实际执行无法达到预算目标。

（五）部门之间缺乏衔接，组织结构不健全

一个完整的预算管理组织包括决策部门、编制部门和执行部门。但在实际工作中，许多保险公司的预算编制组织不健全，预算编制仅由财务部门进行，使预算的决策、编制及监督考核缺乏衔接，导致全面预算无法达到预期的效果。

四、构建与完善保险公司全面预算管理体系的措施

（一）建立正确的全面预算管理理念

要树立正确的全面预算管理理念，明确要实现什么目标，以及实现目标需要的资源。由预算管理部门统一组织、沟通和协调各部门之间的需求，发挥每一名员工的参与作用，强调人员的重要性，做出科学合理的资源分配方案，使资源被最大化利用，从而实现预期的目标。

（二）健全科学合理的保费收入预算体系

在编制保费收入预算时，应适当减少规模型险种的预算，分析公司所处的宏观经济环境及地理环境，认真的研究市场需求及自身的能力，实行差异化的保费战略，以战略目标为原则，建立科学的保费收入预算体系。

（三）建立动态的费用预算调整模式

保险公司应当根据各部门及分支机构的经营发展规律，并结合行业和当地市场情况，分阶段、分项目的分析费用预算执行情况，按每季度或半年一次进行分析，及时调整科学的费用预算及政策支持，使有限的资源在每个预算时期内都得到充分的利用。

（四）逐步完善预算管理考核体系

建立以责任中心为考核目标的预算考核体系，任务分解到每一位员工。对前线部门将保费业绩、成本费用及赔付情况联系起来，形成统一的考核标准。对于后线员工，按预算标准进行控制，明确费用超支责任人，层层监控，对于预算外开支需上报审批后方可申请，使全面预算管理深入到公司内的每一位员工，从而共同达成预算目标。

（五）加强预算执行力度

在预算执行的过程中，对业务发生的各个环节都要进行制约，对于不合规的业务一律不得通过，确保各项经济业务都在预算范围内。上级部门也要通过要求各部门按时上报相关信息来随时进行预算偏差调整，保证预算目标的达成。

篇2

在学习“两制”中，各分厂以模拟法人运行机制明确各工段、各班组的职责，在工作中时刻将自己当做一个法人，强化员工的责任意识。并紧紧围绕“产、供、销、运、资”快速反应联动机制建立健全 保障体系，为实现顺产达产创造有利条件。

通过学习，公司各分厂进一步明确了“五大体系”和“两制”的理念和内涵，在抓紧时间完善各自体系，保证体系的科学性和可操作性的同时，真正做到有指南、有细则、有目标、有考评，达到人人知晓，人人结合到本岗位的目的，确保“两制” 和“五个体系”贯彻落实，确保公司预算顺利实施。并且积极组织员工进行培训，使每位员工了解到“两制”及“五个体系”的含义及对公司全面预算管理顺利实施的重要作用。

其次，公司各生产单位以“五个体系”为依据，结合本单位生产实际，采用“自上而下，自下而上，层层分解，层层落实的办法，制定了全面的体系编制。编制中确定了“指标体系”，保证做到各项工作有指标，样样工作有标准；明确了“责任体系”，确保责任横向到边、纵向到底、全面到位、明确到人；建立了“跟踪体系”，加强动态跟踪和过程控制，建立健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的预算执行体系，明确了跟踪内容、跟踪方式、跟踪周期；制定了“评价体系”，明确了评价范围、评价标准和评价结果；形成了“考核体系”，确定了考核内容、考核标准和考核结果。

篇3

一、分权的模式向集中化、标准化、自动化、透明化和可视化的模式发展;

从管理手段上来看，财务管理从依靠各级财务人员进行管控向通过信息系统固化管理理念和运营思想的模式发展;从职能定位来看，财务管理从后台服务向战略统筹管理框架下的前、中、后台全价值链管理方向发展。尽管保险公司在很多领域取得了较为明显的进步，但客观来看，由于历史的原因，财务管理体制等方面还存在一些缺陷与不足。鉴于此，对于体系庞大、业务品类繁杂的保险公司而言，有必要研究财务管理模式，并提出相关建议。

二、财务管理职能总的来说，财务管理是一项综合性管理工作，与保险公司运营的各个方面都保持着紧密的联系，可分为战略财务管理和运营财务管理，战略财务管理主要强调其决策职能，运营财务管理主要侧重于计划和调控职能。

(一)财务决策职能财务管理作为保险公司全价值链管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基础上，统筹战略目标、管理控制、资源分配、绩效评价等，具有牵一发而动全身的核心作用，所以需要强调并完善财务管理的决策职能。战略财务管理强调的是财务决策职能，是为适应公司总体发展战略而筹集资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是在分析内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

就保险公司而言，首先，保险产品不是物质产品，所有经营活动本质上都是围绕资金的合理使用和调配，在资金的变动过程中产生经济效益。这一特点决定了保险公司的财务管理需要从战略的层面统筹考虑战略目标的落地性，强化财务管理的决策职能;其次，保险公司是负债经营，经营资金主要来源于投保人，所以其经营状况、财务管理能力对社会的影响性很大。如果财务管理不善，将导致保险公司偿付能力出现问题，进而造成极恶劣的社会影响;第三，随着外部监管环境的变化和市场竞争的加剧，保险公司的规模效应日渐凸显，大公司的优势与日俱增。俗话说小公司靠业务，大公司靠财务，随着保险公司规模的不断提升，整体运转更趋制度化，财务管理在公司发展的整体性和系统性上将发挥更大的作用。

因此，保险公司的财务管理工作应从更高的层面来看待其职能的发挥，更侧重于整体性、长期性发展的问题，要参与公司整体战略目标的设计，制定满足战略目标的各种财务配置方案，评价和比较各种方案的优劣，提供管理层决策后，保障最优方案在决策和执行中的统一。

(二)财务计划职能保险公司财务管理在履行决策职能的基础上，需要通过全面预算管理的手段来实现计划职能。全面预算管理精髓是战略、预算和绩效的高度整合，并使之形成闭环，成为密不可分的有机整体。根据发挥作用和实施计划职能的层级不同，全面预算可以分为战略预算、经营预算和财务预算。从战略层面看，全面预算需要突出对整体战略的支撑作用;从运营来看，全面预算需要层层分解，下达到公司内部各经济单位和部门，对各种财务和非财务资源进行计划、部署，有限的资源运用到有效的地方，统筹安排财务资源，严格投入产出的计划安排，对未来一定时期内现金流量、经营成果和财务状况进行预测。换句话说，就是在确定公司发展战略和分析内外经营环境的基础上，根据年度经营计划编制预算，统筹财务资源，优化资源配置，实现综合平衡，保障经营计划的落地。

三、财务管理不同模式存在的问题目前来看，保险公司财务管理主要为分权式和集权式两种模式，下面分别探讨各自存在的问题。

(一)财务分权模式存在的问题保险公司由于其经营基础是大数法则，需要在各地设置分支机构开展业务来分散风险、满足客户需求，所以传统保险公司大多采取的是总、分、中支、支等的多级组织机构模式。由于投入不足和重规模轻效益的传统思想的影响，为了推动业务的发展、调动分支机构的积极性和创造性、减轻总公司的决策压力，传统保险公司大多采用财务分权管理的模式，各分支机构逐级设立财务部门，负责本级机构的预算管理、费用报销、会计核算、税务管理等财务工作，虽然规模增速上有了明显效果，但是也带来了很多隐患，主要表现为：

(1)对财务管理的认识不足、定位不清、职能不明，导致财务管理与业务部门的目标难以达成一致、以效益为主的合力难以形成。日常工作中，存在财务管理仅仅是财务部门的事情的错误认识，一方面财务管理大多停留在费用报销、基础核算等工作上，忽视了对决策支持、成本控制和盈利预测，或者延续了行政报账式财务管理的思维，出现事事过财务、人人不把关的局面;另一方面，各级机构为了拓展业务，往往重规模轻质量，为了局部利益搞虚假保费收入、虚假赔款，甚至存在人为调节准备金、搞虚假利润的情况，经营风险日益加大。

(2)财务管理体系有待完善，包括财务预算体系、财务核算体系和资金管理体系的完整性不足、资产管理体系基础薄弱、财务报告与检查制度存在缺陷等，导致财务管理很难按照公司发展的价值链形成有机整体。全面预算管理体系不健全导致财务计划职能很难发挥，缺乏对经营计划的量化和指导，缺乏对筹资活动、投资活动、日常经营活动等有效的预测和控制，进而使得财务调控职能难以发挥，常常出现盲人骑瞎马的状况，资源配置存在盲目性，财务目标的实现也出现了靠天吃饭的不可控局面。

四、保险公司财务管理模式的建议

(一)财务管理模式选择的原则1.合法性。我国关于保险公司和财务管理的法律、法规有明确的要求，所以财务管理模式的选择必须以遵循各项法律、法规、制度、规范的要求为前提条件，保证其设计、组织、实施等方面的合法性、合规性。

2.权责对等。财务管理模式的设计要注意总公司和分支机构的责权划分、财务和业务的职责划分等，保证权责对等、职能作用充分发挥、目标有效落地

3.适应性。不同的保险公司，战略规划、组织架构、产品特点、市场情况、企业文化等都不尽相同，搭建财务管理体系时，不能盲目抄袭其他公司，要充分考虑自身实际情况进行设计。

4.效益性。保险公司设立的目的是价值最大化，规划财务管理模式时，必须考虑到成本、收入、利润等各方面的情况，以实现价值最大化，保证长期稳健发展。

(二)财务管理模式选择的建议财务管理模式的构建是一个复杂、艰巨、持续的过程，是一项涉及财务组织、工作流程和财务体系等各方面构建的系统性工作，是一项涉及预算管理体系、核算管理体系、资金管理体系、资产管理体系等多个方面的统筹规划。保险公司财务管理模式是分权还是集权，必须以更好地发挥财务管理职能为基础，不断地适应外部监管环境、经济环境和内部战略规划、经营计划等多个方面的要求，保障战略规划和经营目标的有效落地。从财务决策职能来看，财务管理应采用集中模式;从财务管理计划和调控职能来看，核算体系、资金管理体系、资产管理体系具备采取集中管理模式的条件，而预算管理体系需要采用集中与分权混合的模式。

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关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1.提高保险公司的经营效益保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。2.优化保险公司的资源配置在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。3.提高保险公司各部门之间协调的一致性在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。4.提高保险公司的绩效管理水平过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。5.有利于激励机制的实施基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的发展。（二）保费收入方面的预算管理不完善保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。（四）未能建立完善的考核体系绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。（二）建立科学的保费收入预算体系建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。（三）优化预算调整机制保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。（四）改善考核体系改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。（五）加强预算执行力度建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

作者:甘春 单位:紫金财产保险股份有限公司广西分公司

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究,2014(06).

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融,2014(29).

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者,2013(19).

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融,2014(35).

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关键词:保险公司;财产保险;全面预算

当前保险行业竞争激烈，保险公司为提升综合竞争力，不断探索加强经营管理的方法，全面预算管理作为一种战略导向管理工具，成为保险公司不可或缺的管理抓手。尤其是随着财政部印发的《管理会计基本指引》和《管理会计应用指引》的陆续推出，全面预算管理在保险公司得到了普遍推广和运用。然而，实际运用过程中还存在一系列问题，导致全面预算管理未能充分发挥其功效，还需不断探索完善全面预算管理的方法。

一、保险公司全面预算管理的特点

全面预算管理是指以企业战略目标为导向，通过预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，提前预测、编制企业在未来一定时期内经营收入、生产成本、利润等关键指标，组织和协调企业生产经营活动，促进企业战略目标的实现。全面预算管理中的“全面”体现在三个方面，即“全员”参与，业务范围“全面”覆盖，管理流程“全过程”跟踪。保险作为一种特殊的商品，其经营具有特殊风险性、业务分散性、成本核算特殊性、影响广泛性等特点。保险公司全面预算管理则是结合其经营特性，一般以总公司各职能部门、分公司以及下辖机构为预算单位，以整体战略规划为指导，结合公司风险偏好，统筹规划未来一定时期内经营、投资、财务等活动，并综合考虑各类风险影响，促进经营目标、战略目标实现。保险公司全面预算管理由业务预算、资本性支出、投融资预算和财务预算等组成。业务预算主要包括保费收入、再保、赔付、费用预算等，资本性支出预算包括固定资产、无形资产预算等，投融资预算包括投融资产品结构、投资收益等方面的预算，财务预算主要包括资产负债预算、利润预算、现金流预算。

二、保险公司全面预算管理的现状及问题

保险公司在全面预算管理运用中，一般会结合自身特点制定全面预算管理制度，按照公司法规定设立预算组织架构，明确预算编制内容、方法，并对预算结果进行考核、评价。但部分公司运用成效一般，成本管控出现异常，甚至持续亏损、偏离经营目标。保险公司在运用全面预算管理过程中主要存在以下问题。

(一)全面预算管理体系不健全1．预算制度不完善受公司规模或管理模式所限，有些公司预算管理集中在总部，仅总部有制定全面预算管理制度，分公司未结合自身经营目标构建本级及下辖机构制度;制度内容陈旧、更新不及时。比如，在公司架构改革、内外部环境变化的情况下，未对预算编制主体、分工、目标等方面及时更新制度。2．预算理念淡薄全面预算理念宣导覆盖面不足、预算制度宣导不及时，比如仅宣导至总公司、分公司职能管理部门或预算编制人员，未全面覆盖至下辖机构、业务人员等，导致部分员工不了解公司预算目标、缺乏预算理念。3．预算组织架构不健全受传统预算理念影响，存在财务一部全管的现象，而财务在业务、权限等方面存在局限性，可能非财务指标易缺失或业务指标可行性不足;管理体系中各层级、部门间不协调，预算分解与整体预算存在差异，比如年度预算中各险种间成本率预算均低于整体预算，导致公司整体预算无法达成。

(二)全面预算管理编制存在问题1．预算偏离战略目标及外部环境全面预算编制未结合公司战略目标。比如公司战略为盈利兼扩大市场份额的市场渗透战略，但预算编制侧重于控成本，结果虽盈利但市场份额未提升或下滑;当外部环境变化时未及时反映阶段性的市场需求，未充分考虑天灾影响、国家扶持方向、监管部门政策变更等。2．预算指标体系不健全预算主体各自为政，全面预算指标缺乏关联性、完整性，口径不唯一、指标间不匹配。比如投资部门仅考虑收益率指标，业务预算编制时未考虑再保、精算影响;保费收入指标未明确是起保还是签单口径。3．预算编制方法不科学预算编制方法不科学，过于单一、编制工具落后或过度依赖历史数据，未考虑新产品及赔付、费用新管理模式，忽略业务发展现状。比如仅采用增量预算法，未细分或新旧拆分编制，可能部分产品增速高，仅以增速作为依据，赔付、费用成本预测会可能偏高。

(三)全面预算管理执行存在问题1．预算执行监控乏力预算执行过程缺乏有效监控，分析、预警体系不健全，比如职能部门仅重视预算结果，忽略执行过程;费用预算执行差异分析时，未对费用结构变化分析，可能销售费用挤占固定费用;执行者与管理者博弈时，执行单位为预算目标采取短期过激、投机行为，比如为达成保费预算，忽略业务品质，甚至违规操作，不顾效益及经营风险。2．预算调整不规范全面预算管理制度中未明确预算调整事项，预算调241整流程不规范，预算调整未经预算管理委员会、预算调整缺乏充分评估，导致预算追加、预算外申请频繁，调整随意性较大，或者调整偏于短期行为偏离战略目标。

(四)全面预算管理考核存在问题1．考核体系不完善预算考核体系不健全或考核指标不全面，考核未能与各部门、机构的经营目标相结合，考评方法缺乏个性，未起到明显的激励效果，可能导致员工轻视预算管理，不利于预算管理理念的推广。比如考核偏于业务，管理部门未考核;业务部门仅以保费考核，忽略应收、赔付、费用成本，可能导致业务品质下降。2．考核动态性、例外性不足预算考核仅以半年度、年度为单位，削弱了考核作用;或考核时未考虑预算调整，缺少例外性，可能导致预算执行单位之间互相推诿、应付，甚至部分预算主体放弃考核绩效，影响整体预算达成。

三、加强保险公司全面预算管理的对策

针对保险公司全面预算管理存在的问题，本文提出如下优化对策。

(一)健全全面预算管理组织体系1．健全预算制度根据战略目标建立全面预算管理制度，并及时更新制度，通过制度规范职能部门参与度、规范预算管理人员及执行单位行为。全面预算管理制度应逐层细化，各层级有相应实施细则。2．增强预算理念通过会议、培训加强制度宣导，提升全面预算理念;加强公司部门间沟通，在沟通中大力宣传全面预算管理意识，形成良好的全员参与氛围;加强对基层的监督和考核激励，激发基层员工参与全面预算的积极性。3．完善预算组织架构首先，结合公司规模、组织架构设置总、分公司、三级机构全面预算组织机构，明确职责权限、授权批准程序、工作协调机制;各预算管理、执行部门、机构之间对接时，注意平行部门间需协调且权利互制，上下级间需上通下达，避免官僚化、形式化。其次，让专业的人做专业的事，全面预算管理机构中的工作人员由各职能部门专业人员组成，涵盖人力、销售、技术等部门，建立定期交流制度，确保全面预算运行实时跟踪、监控。

(二)优化全面预算编制1．预算匹配战略目标及环境首先，全面预算编制以战略目标为导向，结合公司风险偏好，明确经营计划，精细化层层分解编制。其次，结合SWOT分析法，合理预判内外部环境的变化、保险产品、市场的变化，适时调整业务结构，对保费收入、费用等预算实行与战略、偿付能力等挂钩的动态管理方式，实现预算匹配战略，确保预算可执行、战略可落实。2．建立预算指标体系收集各项预算指标，建立指标库，明确指标定义及口径，定期查验指标合理性、可用性。预算指标体系庞大、计算过程复杂，可建立全面预算预测、分析模型，减少手工计算，并根据指标定义编制逻辑校验，提升指标准确性及工作效率。3．优化预算编制方法根据业务险种、新旧产品、核算特点等尽量细化维度，选择适宜的预算编制方法，比如对新产品和新机构，编制时可参考市场或同类产品、同规模机构情况并配合公司相关管理，将增量预算法、零基预算法、弹性预算充分组合。预算执行过程中可实行滚动预算法，以预算初期制定的业务预算为基准，利用滚动预算进行下阶段预算管理，促进业务与预算管理有效结合，实现动态反映市场、跨期综合平衡。

(三)强化预算执行力度1．加强预算执行管控建立预算执行实时监控制度，建立预算预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时风险预警，并建立应急预案机制，适时调整预算;同时形成预算执行内部报告制度，及时将执行进度、差异及其对预算目标的影响反馈至预算管理委员会及各预算执行单位，确保预算执行信息传输及时、畅通，预算执行过程痕迹化。比如对重大项目、新产品建立专项管控，密切跟踪业务投产情况，监测指标执行情况。2．规范预算调整流程全面预算管理制度中应明确预算调整规则及流程，即明确预算调整受内外部环境变化、组织架构改革、重大事件影响范围、调整次数等;预算调整流程标准化;预算调整后及时修正相关预算考核。

(四)建立科学的预算考核体系1．完善预算考核体系全面预算考核指标设定应全面且有差异。例如，考核后线管理部门时，可根据部门在实现公司战略中的作用，加入部门关键指标，比如财务设置税务指标;考核业务部门、机构绩效时，应充分考虑业务发展现状，对于市场份额、增速，设定折扣系数，前期发展快的可加成，系数高，前期发展慢的打折考核。2．建立预算动态考核机制全面预算考核需建立动态考核机制，考核动态化、持续化，比如设年初设立开门红奖励、设立季度奖、增速奖、考核与职位挂钩等，细化奖惩措施，预算调整后应及时修正考核指标。

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（一）缺乏对全面预算管理的深入了解。

近年来，由于保险企业的不断发展，彼此之间的竞争进一步加剧，全面预算管理作为一种先进的管理手段，被很多保险企业应用到企业的管理中。但是，由于我国的保险企业引入全面预算管理的时间尚短，对全面预算管理还缺乏深入地理解，主要体现在以下几个方面：第一，全面预算管理是一项复杂的管理手段，因此要求保险企业在短时间内能够灵活运用到企业的实际管理中是非常困难的，保险企业的管理人员也尚未全面了解全面预算管理；第二，全面预算管理的构成内容非常复杂，不同的管理者理解的角度也不同，因此在利用全面预算管理进行企业管理的过程中，不同的人可能会出现意见不一致的情况。

（二）全面预算管理存在一定的道德风险。

全面预算管理与保险企业的资金以及企业员工的业绩息息相关，因此在保险企业全面预算管理的过程中，企业员工为了自身的利益，很可能会做出一些违反道德的问题，主要体现在以下几点：第一，少数保险人员为了业绩考核，采用拆分保单的形式；第二，一些管理人员将所有的费用全部用完，这样才能在下次的预算中申请等额度或者是更高额度的费用，造成了预算资金的浪费。

（三）全面预算管理控制系统存在缺陷。

由于全面预算管理与保险企业的财务和资金等息息相关，也与保险企业未来的发展密不可分，因此很多保险企业建立了全面预算管理控制系统。虽然控制系统发挥了一定的作用，但是还存在一定的缺陷，主要体现在以下几点：第一，预算管理的调整不及时，对于保险企业的很多部门来讲，预算一般是一年调整一次或者是一个季度调整一次，预算调整不及时造成资金预算缺乏弹性，很有可能造成预算与最后的决算差距很大，不利于全面预算管理的有效发挥；第二，全面预算的精度不够，对于一些预算项目，对其中能够定量预计的内容进行计算是非常容易的，但是还存在很多无法定量分析的内容，针对这些内容预算的计算比较困难，因此预算可能与实际需求相差很大；第三，保险公司管理系统众多，但各系统间数据对接和数据最终归集存在较多问题，导致数据不一致性。

（四）全面预算管理评价体系不合理。

由于保险企业是具有营利性质的企业，因此保险企业非常重视保险收入，也将保险收入作为评价员工工作优劣的重要标准，但是仅仅将保险收入作为评价员工的标准，造成了评价体系不合理的现象，主要体现在以下几点：第一，保险公司非常重视保险收入的相关部门，例如：保险的营销部门、保单的处理部门等等。但是，却忽视了保险核保部门、保险赔付部门以及人事财务等后援部门的工作，这些部门员工的工作积极性不高，因此无法正常发挥这些部门的作用，从而无法提高这些部门的服务质量；第二，由于保险企业过分重视保险收入，造成了很多营销部门的员工之间产生恶意竞争的现象，例如：员工多要手续费、隐瞒保单的某些条款、制造虚假信息等等，这些都直接影响了保险公司全面预算管理的质量，不利于企业的进一步发展。

二、保险企业全面预算管理保障措施

通过以上的分析和论述可知，在保险企业全面预算管理中还存在很多问题，这些问题影响了保险企业的迅速发展，因此必须要采取一定的保障措施，积极发挥保险企业全面预算管理应有的作用，进而促进保险企业的可持续发展。为此，可以做到以下几点：

（一）提高保险企业对全面预算管理的认识。

全面预算管理是促进保险企业不断发展的有效动力，因此为了更好地将全面预算管理运用到保险企业中，必须加深对全面预算管理的认识，为此应该做到以下几点：第一，积极宣传全面预算管理的重要作用，同时对全面预算管理的重要内容进行解释，进而提高保险企业员工对全面预算管理的认识；第二，国外的一些保险企业全面预算管理获得了很大的成功，我们可以借鉴国外保险企业全面预算管理的成功经验，同时结合国内保险企业的实际情况，进而促进保险企业全面预算管理。

（二）加强对保险企业的成本预算管理。

对于保险企业来讲，其成本预算管理是企业管理非常重要的部分，也是全面预算管理的重要内容，因此为了进一步提高保险企业全面预算管理，必须加强对保险企业的成本预算管理，为此可以做到以下几点：第一，加强对业务收入预算和赔付成本预算的管理，收入和赔付是保险公司的重要控制内容，必须要深入分析收入预算和赔付支出预算产生巨大差距的原因；第二，在保险企业的日常运作中，运营成本和获取成本也是非常重要的预算部分，同样需要深入分析这些成本预算与实际预算产生差距的原因。

（三）进一步完善全面预算管理控制系统。

通过以上的分析和论述可知，保险企业全面预算管理控制系统还存在一定的缺陷，因此针对这些缺陷的原因和表现，可以采取一定的弥补措施，为此可以做到以下几个方面：第一，保险企业预算管理的调整，可以根据不同的情况进行调节，例如：某些部门的预算变动比较大，预算调整可以变为一个月一次；另外的部门可能预算变动比较小，预算的调整可以是一个季度一次；第二，对于预算管理中一些无法定量的因素，需要对这些因素进行深入分析，然后使得对其的预算与实际预算的差距逐渐变小；第三，整合各管理系统建立互相完全对接的数据系统，以保证数据一致性，为预算管控提供最准确数据。

（四）建立合理的全面预算管理考核体系。

对于保险企业来讲，保险的收入和赔付都是保险企业的重要组成部分，都具有非常重要的地位。因此，不能够单纯地将保险收入作为员工考核的标准。为了保证对保险企业全面预算管理更好地考核，必须要建立合理的全面预算管理考核体系，为此可以做到以下几点：第一，针对不同部门的员工，制定不同的考核内容，使得不同部门的员工能够在各自的岗位上做出成绩；第二，应该从多个方面对员工进行考核，只有这样才能综合性地评价一个员工的表现，才能建立更加公平合理的全面预算管理体系。

三、小结

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关键词：保险公司；财务管理；问题；策略

DOI：10.19354/ki.42-1616/f.2016.17.32

保险公司在我国的起步比较晚，发展还不够成熟，在保险公司的整个运营体系中，财务管理是其核心部分。我国保险公司在财务管理方面的风险应对能力较弱，这和保险公司本身处于发展中水平相关。保险公司现今的管理水平无法满足保险公司发展的要求，因此，保险公司必须重视财务管理工作，分析出其中存在的问题，并及时、合理的提出应对策略。

一、财务管理工作中的问题

（一）内控制度缺失。（1）会计凭证和单据证件的管理混乱。所有从事会计事业的人员都清楚，会计凭证和各类单据是所有财务管理工作进行的原始依据，大多数单据直接涉及到保险公司的会计核算工作，管理者想要了解资金的走向就必须要查阅会计核算的账目，如果凭证信息不准，会造成很严重的后果。在实际的财务管理工作中，很多的保险公司在会计凭证的填写制度和要求上不够规范，经常有单据丢失、数据不准确等情况出现。影响到财会信息传递到终端的准确性。源头工作有误，会导致后续工作也没有准确性，所以会计凭证和单据方面存在的问题不可小觑[1]。（2）财务信息标准化程度低。财务工作在开展中没有统一的标准作标杆，就会使财务报告的及时性和真实性发生变化，影响到财务管理工作的其他层面。个别保险公司的财务报告并不是由注册会计师独立审计完成的，所采用的会计核算制度也是比较落后的，在信息化要求不断提高的今天，这种模式是不可行的。（3）电子化监督程度不够。相关管理人员的观念较陈旧，认为风险评估和安全检查的作用并不大，因此不重视监督工作电子化的效果，所以在实际的检查工作中一直没有好的效果。

（二）财务部门和业务部门的工作分配不合理。传统经营模式根深蒂固，不易改变，保险公司也是深受它的影响，在内部管理上并没有明确的规定，特别是在部门的设置和职责的划分上有很多不合理，各部门分工特别模糊。财务管理工作的复杂性决定了它不是一个部门能够单独完成的，需要与业务部门的配合来产生合力。保险公司里的很多财务人员一样有业务方面的工作，这就使他们的财务管理工作质量不高，同时阻碍了业务部门在职能上的发挥。利润最大化不仅是保险公司经营的目标，更是财务管理工作的主要内容。但是，保险公司在业务部门的任务分配以及绩效考核上，一直都是听从上级管理部门的命令，没有明确统一的权责划分标准。这样的管理方式，使业务部门并不关心公司的经营目标，也不贯彻公司的经营理念。为了实现业务上的发展，业务部门会各自扩张，不重视质量，只重视业务范围。这种经营模式，不仅不利于业务的发展，更是给财务管理部门的工作带来了难度，无法发挥它的调节作用[2]。

（三）预算管理的相关体系相对不健全。预算管理能够量化保险公司的各项业务计划，从而帮助管理者进行合理的配置资金、合理的按照方针进行经营计划。预算管理不仅可以帮助保险公司实现它的经营目标，也能提升财务管理方面的水平。保险公司的预算管理主要负责控制筹资、投资活动、经营活动的预算，明确资金在各个项目上的使用情况，了解业务进度，使公司实现可持续发展。我国的保险公司在层次结构的划分上比较复杂，分布也特别广泛，再加部门之间的职能设置不够规范，使预算管理在公司内部并不好开展。上述的不利因素都造成我国的保险公司多数都没有自己的预算管理体系，即使个别公司有建立，也难以发挥预算管理部门的相关职责。在保险公司的业务进行时，每个部门都只注重自己的利益，不会严格按照预算管理体制所规定的预算基金来争取资金，使预算管理失去时效性，管理理念也没办法得到落实。预算管理的这些问题，使保险公司的风险性大大提高，资金的流向也会变得混乱，十分不利于保险公司的长期发展。

二、相关的应对策略

（一）升级硬件条件、健全内控制度。财务管理工作紧随时展，要求管理人员能够熟练地运用计算机等先进的信息技术，保险公司应该加大对这类硬件设施的投入，让管理人员能够高效地工作。同时，要引入现代财务管理系统，使管理人员拥有新的管理理念，从而提高管理水平。同时，保险公司也可以借鉴一下内控制度相对完善的同行企业，采用会计凭证与单据规范化管理的方式，提高财务部门的工作质量。

（二）合理分配员工工作，实施激励机制。（1）建立明确的权责体系。在清晰的权责体系中，每位员工的责任都是明确的，这样能让他们熟知自己的责任和压力，以此来督促他们对自己的工作要保质保量的完成。权责体系要公平、合理，力求考虑到每一个财务管理人员的职责，让他们的工作积极性能提高一些。（2）给予管理人员适当的授权。公司可给表现优秀的财务管理人员适当的授权，让员工感受到自己的价值，也利于员工工作目标的设定，在不断的自我肯定和公司认可中，发挥出更多的工作潜能。同时也能得到其他部门的认可及配合，使财务管理工作的地位得到提升，以便于后面的财务工作开展。（3）重视人才培养。财务管理工作需要工作人员必须具有很强的专业技能，在熟练掌握会计相关知识的基础上，还要懂得信息化技术的运用。保险公司要注重对财务管理专业性人才的培养，可引入更多的高素质人才，来提升整体的财务管理水平，还要对这些人才进行定期、系统地培训，让他们在理论与实践的不断结合中提升自己的技能，为保险公司的财务管理提供人才保障。

（三）健全预算管理体系。管理好资金才能保证公司的正常运作，保险公司想要长远发展必须将资金管理列为最重要的管理内容，它不仅影响到公司的盈利水平，也是衡量该公司财务管理水平的一大标准。预算管理体系的完善正是为了保证资金的透明化和合理使用。保险公司要建立适应本公司的预算管理制度，以此来控制保险公司的运营成本，规范费用的支出使用，这些都是对成本控制的有效手段。以我的HX人寿保险公司为例，该公司在预算管理上，由总公司统一制定相关制度，各分公司严格执行，总公司定期汇总资金流向，并监管分公司的业务流程。

（1）编制全面的预算表。科目细分的预算表能够更加明确费用支出，将所有费用按照行政性、资本性或者业务性来区分，编制出长期期限与短期期限相结合的预算表，使它能够有效地控制相关的费用支出。（2）实施预算审批制度。预算审批制度是至本级的预算想通过，必须得到上级部门的认可，而且要求在上级部门批复同意使用以后，本级才能开始实施。它能够让费用支出更加规范化，在一定程度上控制不合理费用的使用。预算审批制度要以书面的形式展示在保险公司内，让所有的员工都能作为监督者来检查它的具体落实情况。预算审批制度为加强公司内部管理工作的顺利进行提供基础。（3）落实预算责任。预算的实际执行要做好监控和考核工作。而且要让预算具有时效性，也就是监控要实时，考核要定期。如果发现预算金额与实际金额的差距较大，那么这个项目就要列为重点检查，管理人员要深入调查和分析产生差距的原因，来找出问题。

结束语：人们的观念在不断进步，因此对保险的业务的需求也会越来越多。我国保险业务的发展速度很快，保险资金也是更具规模，在这样的背景下，保险业的财务管理工作迎来了新的挑战。保险公司面临的这些新风险是必须要注意防范的，否则可能会演化为保险系统的风险。基于此，我们应高度重视保险公司的财务管理工作，健全内部控制相关的制度、加强财务会计的核算水平，使保险行业能够科学、长足发展。

参考文献：

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（一）会计操作不规范

财产保险公司具有“收取保费在前、费用支出赔付在后”的特殊性，并且由于二者时间上的差距容易导致各会计期间收益费用分配的不合理；加上新会计准则和制度的可选择性，容易产生会计人员按主观意愿进行随意操作，也加大了会计信息失去准确性的可能性。

（二）预算方式缺乏实效

我国大部分财险公司尚未建立完善的预算管理体系，有些财险企业虽然建立了预算体系却没有建立专门的预算管理部门。并且，由于保险业层级建设的复杂性，难以在各层级与部门之间展开预算管理理念，从而导致部门之间协调不顺畅、信息传递效率低下，甚至存在各部门之间为了争夺预算资金产生很多矛盾，使得预算管理难以有效的贯彻实施。

（三）信息管理系统比较滞后

当前我国大多数财险公司没有建立成功的电子商务，没有充分运用银行电子支付系统，现有各营业网点之间以及上下级之间尚未形成网络化管理，从而不能实现信息与数据的有效共享。有些基层财险公司的业务处理与财务处理没有实现标准化与系统化的电子处理程序，导致存在业务、收付费、记账、统计与分保等环节信息的重复录入、数据人为调节，从而不能适应保险市场激烈的竞争环境。

（四）尚未形成完善的资金管理系统

当前国内财险公司尚未形成有效地资金调配、使用与运用系统，单位各机构之间、上下级之间缺乏科学的资金管理和调控手段，缺乏有效的资金收付控制制度，并且对各网点及各级公司日常需要的业务周转资金缺乏科学的界定，从而降低了资金的使用效率，增加了资金的管理成本。

构建科学、完善的财产保险公司财务管理体系

针对当前我国财产保险公司财务管理中存在的上述问题，笔者认为应当从转变观念、完善考核评价机制、强化员工素质和风险管理手段等方面出发，从而构建科学、健全的财险公司财务管理体系，促进其竞争实力的增强。

（一）树立现代化的经营管理理念

全球化背景下，财险公司应当树立市场经济理念、最优效益理念和资源合理配置理念等全新的经营理念，要以市场为导向并密切关注企业内外经济动态，将企业各种经济要素与财务管理体系密切协调。此外，在市场经济高度发展和借贷关系普遍存在的条件下，财险公司的管理层应树立资金时间价值观念并将其充分有效的付诸于经营管理实践中，从而不断提高财务管理水平、降低成本费用、增加企业的经济效益。如，财险公司可利用其较好的社会信誉以及国、地税局对其缴纳税费的宽限，将应交税金挂账缓交并进行更好的短期投资，从而有效降低机会成本、增加收益。

（二）强化员工素质，形成全员理财格局

一方面，财产保险公司应积极贯彻落实国家制定的财会人员相关培训与考核计划，督促会计人员积极更新会计理论知识并不断充实自身的会计实务操作。另一方面，财险公司要严格依据相关会计法律法规与制度的规定，规范设立账簿和会计科目，规范经营日常保险业务，严禁越权经营、账外账、挪用和垫支保费等违纪违规行为。此外，财险公司还应实行科学的财务预算管理，通过对预算指标的动态分析与监控校正，真正达到预算管理的期望值。例如，某财险公司在内部管理工作中实行业务处理系统、收付费软件和财会软件等系统的无缝连接，有效保障了经营数据的真实可靠性，从而为贯彻落实财务预算管理工作提供了一个坚实的平台和基础。

（三）强化公司的风险管理手段

财产保险公司应当从自身实际情况出发，对其经营管理过程中涉及的常见风险进行充分的识别分析，从而进行风险的整合与管控。

1.有效管控承保风险。财险公司全面风险管理的基本目标是追求风险和收益的动态平衡，即在公司可容忍和承受的风险状态下获取相对稳定的收益。因此，财险公司应当设置科学的风险管理平台对企业面临的各险种尤其是主要险种的平均费率、折扣率、标的均保费、签单保费实收率、险种搭配、保额限额等方面进行认真分析，并据此建立主要经营指标的风险预警制度，制定科学合理的核保政策和差异化的核保规定，从而实现对承保风险的动态监控。

2.严格管理赔付出口。赔款支出是保险公司最大的经营成本，财险机构可以通过三个方面严格控制出口：一是降低人为道德风险，公司应选聘有资格的理赔工作人员并进行定期的岗位轮换，不断强化对理赔职业道德和技能的教育培训，提高查勘定损和理算核赔人员的责任心以降低人为道德风险。二是降低自然风险，财险公司要加强对自然灾害与意外事故等风险的预防措施，从而有效减少保险标的事故发生率及损失。三是降低理赔过程风险，财险公司要不断完善并贯彻落实双人查勘制度、第一现场查勘制度、医疗专家审核赔案制度、大额疑难赔案调查回访制度、理赔人员约束制度和理赔业务分析制度，从提高制度执行力上有效堵塞理赔漏洞，真正达到查勘、定损、定责准确无误的工作要求。

3.充分有效的利用分保技术。伴随保险业快速的发展，保险市场面临着更复杂的风险。财产保险公司应当充分有效的运用法定、协议、临分、企财险超赔、巨灾超赔等分保方法和政策，从而科学地转嫁风险，促进公司各级机构的良性运作，扩大自身业务的承保能力和影响力以切实提高经营业绩。

（四）利用EVA分析法完善财险公司的评价考核机制

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关键词：财产保险；全面预算；管理

古语有云：“凡事预则立，不预则废”，在现代公司的管理实践中也是如此。公司在全面预算管理过程中应加强预算管控，强化预算执行，切实贯彻公司业务发展战略，合理匹配公司资源，减少无效成本费用支出，确保公司资源使用效率，并逐步建立起一整套有监督、考核与评价为一体的全面预算管理体系，以实现公司健康、快速的发展。

1财产保险公司全面预算管理中存在的主要问题

1.1公司战略不清晰，对公司全面预算管理缺乏导向性

部分财险公司在公司战略层面摇摆不定，缺乏量化的战略目标，缺乏清晰的业务方向、业务策略以及对应的实施路径，在这种环境下编制的全面预算是缺乏战略引导性、可持续性的，公司也会在全面预算编制与管理过程中迷失方向，很难抓住预算管理的重点，使得公司全面预算管理工作流于形式，严重影响公司长远发展及公司核心竞争力和公司价值的提升。

1.2全员参与度不高，预算管理部门之间缺乏有效沟通

从目前财险公司全面预算编制工作情况看，大多数财险公司的全面预算编制工作主要以财务人员为主，而其他相关预算职能部门，如承保部、理赔部、再保部、市场营销部、办公室、人力资源部等预算管理部门的工作人员参与程度不高，缺乏全面预算编制工作的主动性，其全面预算管理意识淡薄，并且这些预算相关部门所编制的预算数据，在真实性、有效性和可操作性等方面也存在质疑。此外，在全面预算编制的过程中，各预算管理部门之间缺乏有效的协调与沟通机制，相互之间的预算管理职责不清晰，不明确。

1.3预算执行过程缺乏有效控制，预算执行偏差大

财险公司在预算编制时非常严格，但在执行预算时却又比较灵活，甚至在某种程度上存在很强的人文主义管理色彩，缺乏有效的预算过程管理和监控，使得公司预算编制与实际执行情况之间产生较大的预算执行偏差。

1.4全面预算管理体系有待进一步完善

目前，大多数财险公司在全面预算管理体系的搭建方面还不够健全，包括全面预算管理模式、全面预算管理工具、全面预算管理系统研发与系统优化等。财险公司应结合自身的长期战略总体规划，不断地更新与完善全面预算管理工具，优化全面预算管理系统，采取与全面预算管理相匹配的预算管理模式，进而提升公司全面预算管理水平，为实现公司长期战略目标助力。

2财产保险公司全面预算管理主要问题的解决措施

2.1做好公司长期战略规划，以公司战略为导向，编制全面预算

财险公司应当在充分考虑宏观经济金融形势、保险市场供需状况以及公司自身优势与劣势等诸多因素的前提下，做好公司战略层面的长远规划与总体布局，将公司的全面预算管理纳入公司总体战略规划中，积极研究、探索与公司长期战略规划相匹配的全面预算管理模式，科学合理的匹配资源投入，以公司战略为导向，有效指引公司开展全面预算管理工作。

2.2强化全面预算管理意识，提高公司员工参与预算编制工作的积极性

财险公司应当定期在公司内部开展全面预算管理培训工作，通过内部培训增强公司员工的全面预算管理意识，让每位员工深刻地感受到做好全面预算编制工作，对于实现公司总体战略目标具有十分重要的意义，同时与每位员工的切身利益也是紧密相连的，从而提高公司员工参与预算编制工作的主动性。

2.3强化预算执行力，加强公司全面预算过程管理

财险公司应建立全面预算执行过程中的动态管控与预警分析机制，实现全面预算管理的科学化、程序化管理，及时分析、修正预算执行偏差，纠正全面预算管理过程中存在的问题，加强预算执行力的管控，强调全面预算管理在公司内部管理中的权威性，确保公司总体战略目标和分项预算指标的达成。另外，财险公司应加强预算分类指导与管理，公司经营预算除了按照总公司、分公司以及三级机构管理级次建立分级预算以外，还应按照车险、财产险和意外险进行细分，组成产品线预算，实施预算过程管理。

2.4建立与完善全面预算管理体系

2.4.1建立全面预算管理组织(1)公司董事会和总裁办公会是公司全面预算管理的最高决策层。总公司企划部在决策机构的领导下，全面负责日常的预算管理工作，并结合公司的发展战略，遵循“上下结合、分级编制，逐级汇总、逐级审批”的原则，组织各分支机构编制下一年度经营预算方案，提交决策机构审议。(2)全面预算是由公司各部门及其分支机构负责执行实施的，切实组织实施公司的年度业务计划，规划财务预算。制订、组织并落实公司的年度业务计划，全面贯彻执行总公司对于全面预算管理的各项要求，及时调整业务战略，根据相应的市场情况控制费用成本，确保业务计划和业务年度目标的实现。

2.4.2强化预算成本费用的管控，推进成本费用的精细化管理(1)按月核定费用预算额度，总公司按照分支机构月度经营计划，在经营成本可控范围内，核定分支机构月度费用预算额度，监控分支机构预算额度使用情况，减少分支机构费用预算超支对公司整体预算达成的影响。(2)分项控制预算资金的使用，总公司财务部应通过预算资金管理系统对分支机构预算资金使用情况实施监控，按照分支机构月度预算额度，核拨分项预算资金，并定期检查分支机构项目预算资金使用情况，采取有效控制手段，杜绝分支机构串用科目、套取预算资金等逃避总公司预算资金监控的行为。(3)月度预算项目费用额度节余，分支机构可调剂至下月使用；年终决算时，分支机构应按照权责发生制原则进行年终决算，严禁跨年度使用预算费用额度。(4)分支机构出现月度获取费用预算额度不足时，必须提交重大预算事项报告，对问题产生的原因进行深入剖析，制订阶段性改善计划和管控措施，上报总公司审批后严格执行。(5)总公司应根据费用形态区分不同的成本费用预算，采取不同的管控方式：运营费用由总公司企划部根据董事会批准的年度财务预算，参照公司确定的人力计划、机构建设计划、资产配置计划，按照各分支机构年度投入产出效能目标，核定总、分机构年度运营成本总额，提交总办会审议后下达；获取费用标准费率预算应在分支机构确保年度收入计划和经营结果预算实现的前提下，总公司企划部根据级次预算与业务线预算两个预算维度，核定标准获取费用率，提交总办会审议后下达。(6)总公司企划部依据分公司业务险种结构、业务渠道组成、销售团队产能及机构经营管理模式，将获取费用标准费用率预算进一步分险种细分至销售团队费用、后线日常经营费用、保单维护费用、销售绩效工资、中介手续费和业务竞赛及奖励费用等预算细项。

2.4.3落实全面预算管理问责机制总公司各部门和各分支机构作为预算执行责任主体，必须严格贯彻、组织落实总公司全预算管理工作要求，提高预算管理水平，控制预算执行偏差，提升资源使用效能。对未按总公司预算管理制度要求、未认真细致组织推进全预算管理工作，造成经营绩效不达标，资源使用违规或者浪费，预算管理混乱，费用管理违规的部门或者分支机构，总公司应按照责任追究制度对主要负责人实施问责。

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关键词：保险公司；财务风险管理；控制措施

随着经济全球化的迅速发展，我国人民的生活水平日益提高，人们拥有了更多的可用资产，因此对于风险的预防和理财的意识更加强烈，保险公司的业务随之增多，保险公司作为风险承担机构，需要承担的风险也随之加大，在业务量迅速增大的同时，对保险公司的经营管理水平提出了更高的要求，逐渐暴露出公司经营方面的各种问题，其中保险公司财务方面存在的风险尤为突出，对于人寿保险公司来说，亟待解决的财务风险问题如果没有得到有效解决，会影响公司长期发展，进而影响公司的偿付能力，对社会稳定也会造成不可忽视的影响。因此，在财务风险管理方面需要实行一系列措施进行管控。

一、保险公司存在的风险问题

（一）保险公司承担赔偿方面的问题

随着经济发展，保险公司的业务量迅速扩大，但某些保险公司并没有完全意识到业务量增大后带来的赔偿风险，保险公司仍然遵循国外的经营模式和赔偿模式，并没有依据我国的经济现状和公司发展状况制定保险赔付规定。因此，短期内保险公司需要承受巨大的经济风险，盲目的夸大业务可能带来资金周转困难，因此会面对资金链断开的问题，保险公司的赔偿能力是否能跟上。

（二）财务管理方面的漏洞

保险公司的财务管理方面存在诸多问题，首先在保险公司的财务监管方面的工作做得不到位，我国的保险公司相对来说，在财务监管方面的管理并不严格，因此给财务方面带来巨大风险，风险监督和管理集中在风险管控部门，没有有效的奖惩制度，财务部门的责任不够明确，风险管控部门内部管控措施不够，出现问题时不能迅速找到负责人进行责任追究，大大增加了财务管理的难度。

（三）资金利用较为单一

对于保险公司来说，保险金的利用较为单一也是一个存在的重大问题，保险公司在获得保险金后，通常会选择低风险投资项目，这样做的风险大大降低，但是收益也较少，资金利用较为单一，由于保险公司需要承担相当一部分经济风险，因此保险公司要合理利用资金，通过投资等手段提高资金的利用效率和收益，否则遵循旧的模式会阻碍保险公司的多元化发展。

（四）预算计划缺乏短期考核机制

以整个公司战略作为其出发点，在经营计划编制过程中，构建了相应的预算管理机制，依照项目可研报告，来对执行概算进行编制，并在整个预算体系中经各个项目的预算整合进来，对每一个项目的预算严格执行，增强预算的刚性，使得每一个项目的利润均能得到保障，避免财务亏损问题发生。但是由于只有每年的年底才会进行预算考核，预算的执行情况不能做到及时性的考核，以至于预算执行过程中所存在的短期偏差难以避免，进而导致财务风险加大。

（五）风险防控问题

在公司发展中，具有团体性、分散性等特点，且经营范围涉及了行业上下游、相关行业等，而正是受到这种特有发展方式的影响，使得公司风险抵御能力随之提升。但是对于资金管理来讲，所面临的复杂程度提升，公司外部市场风险抵御能力虽然能够明显提升，但是对于内部风险来讲，发生概率随之增加；其次，受到规模扩张的影响，造成内部组织层次复杂程度提升，需要面临市场的环境变化，这也加大了资金管理难度，想要完善资金风险防控体系，就需要从资金使用环节出发，打造完善的风险预警机制，公司也要投入相应的资源，实现对内部资金的有效整合，建立风险防控体系。

（六）监督约束问题

在部分公司资金管理中，存在资金使用效益难以满足预期目标现象，究其原因是公司在资金管理监督机制等方面存在一定的不足。第一，部分公司中基础监督机制不牢固，如应收账款、资金集中管理等方面存在制度建设不足，造成对资金使用情况难以实现实时控制。第二，在公司中尚未建立独立资金管理机构，使得资金使用效率不高。第三，资金集中管理流程优化不足，并未按照企业的发展速度做好调整工作，造成资金管理出现不规范等问题，甚至还会出现与业务脱节等。

（七）管理方式、统筹机制问题

部分企业中所使用的资金信息管理系统并不完善，单纯地将资金信息系统用于线上办公统计软件，并未将信息技术引入到财务、资金大数据等环节分析上，难以准确把握财务、资金在使用中存在的问题。此外，公司资金统筹管理完善度不高，对资金掌握程度不合理，难以实现公司统一发展目标。

二、优化保险公司财务风险管理的措施

（一）制定科学的赔付金额

首先，保险公司应该根据企业发展的现状以及经济发展的要求和政策制定自身的赔付原则，而不是直接学习国外的赔付规定，通过对企业现状的分析和把握以及政策的要求和社会现状的研究，制定科学合理准确的赔付条例，避免带来一些企业与客户之间不必要的冲突，在赔付时企业可以依据条例做到有理有据、合理科学的办理，在与客户接触的过程中，保险公司方应该强化工作人员的职业责任感，认真落实赔付规定。其次，加强保险准备金制度，根据保险精算数据，科学合理的提取足额的保险保障准备金。加强再保险管理，对于超出风险承受范围的业务及时进行风险转化，实现保险风险分散管理。

（二）建立专门的风险管理和控制部门

企业管理中心需针对可能存在的风险问题建立相应的风险管控部门，由公司管理层负责进行管理，并将具体风险管理责任落实到每个人，在每一个分公司中践行下去，在每一个分公司安排专门的人来负责提供一些风险指标以及监督后续的控制措施等。同时，还要求建立相应的风险预警系统以及风险管控机制，并针对每一个阶段形成相应的风险评估报告，当风险评估报告送往管理层之后，对风险管控工作的落实情况进行监督。

（三）重视资金预算管理体系的优化

①保险公司的资金管理是否合理会直接影响到保险公司资金使用的合理性，需要根据保险公司制定的战略发展目标，采取高效合理的措施，提高资金管理效率水平，尽可能从不同维度和层面来削弱资金收支不协调带来的负面影响，确保预算资金控制在合理的范围内，促进保险业务和资金流控制的有机结合，更好地达成资金预算管理目标。②重视资金的合理高效利用，根据战略发展目标的达成情况，对资金预算管理体系进行优化，选择多样化的预测方法，对资金收支进行合理控制。如果属于正常经营所需的资金，在预算管理的时候，需要和企业的年度经营目标结合起来，确保预算资金设置的合理性。预算编制以及调度都应该提上日程，确保保险公司预算调控目标可以顺利达成。③不断完善资金预算执行考核机制，与年度资金分配和使用目标结合起来，构建更加高效合理的年度资金评价体系，选择合适的评价指标，明确资金管理具体的考核细则，把不同的考核方式结合起来，进行全面性的考核评价，确保考核结果的公正性与客观性，为企业制定调整和优化资金管理制度奠定良好的基础。

（四）重视资金管理制度的优化，达到更好的风险管控目标

对于保险公司而言，需要不断完善岗位管理制度，根据岗位需求来匹配不同的工作人员，落实责任承担机制，实施岗位不相容分离制度，能够确保工作人员之间可以形成良好的监督效果，对于工作效率水平的提高有很好的促进作用。资金业务开展的独立性需要得到保障，减少任何个体的干预和影响，借助分离制度的保障，提高业务开展的安全性。除此之外，还需要强化对票据的管理，尤其是公司印章管理制度需要落实，并且在公司上下进行宣传，增强该公司人员的安全意识。对企业票据要定期核对与盘点，判断实际票据和账面信息是否保持一致，减少财务人员的违规操作。不断完善轮岗制度，定期管理资金业务，工作人员相互监督，确保能够把工作落实到位，减少监守自盗行为的发生。同时，分支公司的管理也非常重要，尤其是要不断完善员工管理制度，为员工转型提供便利，提高员工的业务操作能力和服务水平，与资金管理体系结合起来，合理分配人才资源，提高资金管理效率水平。日常经营过程中的操作环节需要落实到位，做好工作上的衔接，强化对资金管理成本的控制，扩大收益空间。不断健全监督检查制度，可以做到实时监控管理，降低风险发生的可能性，重视内部监控机制的完善，确保资金管理目标顺利达成。

（五）加大信息化建设力度

在信息时代快速发展下，需要从加大资金管理信息化建设力度出发，提高资金管理效果。打造资金管理共享中心需要借助管理中心中的信息平台实现对集团公司资金的有效管理。第一，完善企业信息系统，做好系统端口的对接，如内部上应当及时与业务系统、物料系统等对接在一起，为信息共享奠定基础。在外部上则需要及时与银行、金融机构等对接，落实资金监管工作。第二，完善信息化使用制度。在权限授权上应当做好授权工作，如申请额度等，确保资金信息的安全性。第三，完善大数据分析，充分利用信息系统提取大数据进行管理分析，对于异常数据及时反馈相关部门进行追踪管理。

（六）建立健全监管体系

保险公司财务管控风险的很大一部分源于没有完善的监管体系，因此企业需要制定健全的监督监管规定，可以在公司内部建立员工间，尤其在财务部门内部互相评价监督的制度，鼓励有据可循的检举揭发，实行奖惩制度，在不同的部门间加强沟通与监管，确保责任与义务都能客观公正的履行，对于在业绩方面有贡献的员工实行奖励，以此来激发员工的职业责任感，此外还可以通过专业人员对财务方面、账务上面的定期审查与考核，达到监管的目的。

三、保险公司财务的内部控制措施

（一）加强事前、事中、事后控制，提高投资回报率

企业应重视风险的事前控制，在风险发生前就采取措施控制风险，根据市场环境的变化预测国家政策的变化，主动调整企业的投资决策，调整发展方向及时抓住市场机会以拓展企业的发展规模；通过调整决策，提高内部收益率和投资回报率，不断提高企业的收益，增强规避风险的能力，加强动态监控确保投资风险在可控范围内，应该培养工作人员的风险预警意识，提高相关员工的业务水平，提高整体风险分析能力，合理地规避风险，通过分析制定并完善相关的规章制度以提高企业的投资决策水平。

（二）优化资产配置，增强运营效率

企业的资金周转和分配尽量满足企业各项活动所需，企业应该提高资金回收周期，提高企业在市场上的竞争力；提高企业的应收账款周转率来提高企业的营运能力，采取相应的措施提高应收账款周转率，增加企业的可分配资金，及时调整企业的财务风险管理制度和内控制度来提高企业的营运效率，制定明确的战略目标规划、具体的应对风险的措施、发展战略目标以及制定完成目标所必需的步骤，减少资金浪费，提高企业的营业效率。

（三）多元化经营

保险公司在市场经济的背景下面临着巨大的竞争压力，因此保险公司需要增强自身的核心竞争力，要多元化经营，扩大企业的流入资金，通过在经营战略方面不断地创新，达到多元化经营，增强企业竞争力。当保险公司具有一定的资金实力，试图对保险公司的核心产品扩大规模时，不要盲目加大产品的销售，而应该结合资金的流动性，预期债务和可支配资金的合理性。多元化经营首先可以分担保险公司承担的风险，例如在面对经营不力或者保险公司的决策出现问题时，保险公司可以选择对企业的固定资金进行投资利用，并做好预期收益和风险承担，选择最优方案，在稳定成本的基础上实现利益的最大化，同时不能忽视监管的重要性。

（四）建立内部控制制度考评体系

公司应当将内部会计控制制度执行情况的检查列入考评范围。通过利用内部审计、财务的监督力量，有针对性地对内部工作流程执行情况进行跟踪，及时了解内部信息，及时发现内部控制中的漏洞和隐患，并针对出现的新问题和新情况及内部控制执行中的薄弱环节，及时修正或改进控制政策，对于重点问题还要进行连续、系统、深入的核查。同时，考核结果还要与部门、人员的奖惩挂钩，加大对蓄意造假者的惩罚力度，激励和鞭策有关部门及员工尽心尽力地做好内部控制工作。

（五）规范业务流程

①承保过程。首先，应该建立完善的内部审核评估机制，对投保人的真实信息进行充分调研，其次，相关部门应当结合我国的实际保险案例，完善优化相关法律法规，为保险行业的发展提供指引方向。②收取保费过程。保险公司应当严格遵守国家政策法规，按照标准比例进行保费收取，对待客户一视同仁，充分考虑到保险公司长期发展。③保险理赔过程。在进行理赔时，保险公司应当严格按照合同约定进行赔付，并对事故调查取证，必要情况下可引进第三方机构进行事故勘察，确保结果的真实性。

结语

综上所述，财务管理是保险公司管理中的重要组成部分，财务管理也是优化公司财务状况的重要措施，而风险管理是一个非常重要但容易受到忽视的部分。目前，保险企业的财务风险仍然存在风险内控环境较差、风险控制水平不高等财务风险管理问题。基于此，人寿保险公司需要依据自身财务风险管理情况，建立健全财务风险管理体系，完善风险内控环境，规范工作流程，从而提高财务风险管理问题解决效率，进一步提升保险公司财务风险防控能力，促进公司核心竞争力的提升，实现稳定健康发展。

参考文献

[1]孟杰.新背景下财产保险公司财务风险控制策略研究[J].时代经贸，2019（14）：23–24.

[2]王鹏.我国保险公司财务风险控制与管理的研究[J].企业科技与发展，2020（3）：241–242.

[3]张毓青.新形势下人寿保险公司财务风险管理与控制探析[J].商情，2020（11）：18–19.

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关键词：全面预算管理滚动预算养老金保险企业

一、养老行业现状分析

社会保险是国家通过立法等多种手段，对劳动者在减少劳动收入时给予经济补偿、享有基本生活保障的社会保障服务。社会保险是国家为了预防和分担社会风险，实现社会安全，具有所得重分配功能的非营利性的制度。1991年国务院出台企业职工养老保险制度改革决定，明确要求逐步建立基本养老保险与企业补充养老保险和职工个人储蓄性养老保险相结合的制度。27年来，我国初步建立了包括基本养老、企业补充养老和个人储蓄性养老的三支柱养老保障体系。国务院于2015年8月颁布《基本养老保险基金投资管理办法》，养老保险基金投资管理人必须具备全国社会保障基金、企业年金基金投资管理经验，或者具有良好的资产管理业绩、财务状况和社会信誉。据不完全统计，全国社保基金理事会有18家外部投资管理人，人力资源和社会保障部认定的企业年金管理机构有31个。目前，国内养老保险公司主要包括：太平养老、平安养老、国寿养老、长江养老、泰康养老、安邦养老。在全国社保基金和企业年金基金合计超过万亿的现状下，这个数字明显不足。与商业健康保险最发达的美国相比，我国未来的养老金市场更加庞大，据统计，美国居民大部分的资金都是以养老金的形式投到股市，2013年美国养老金资产达到24万亿美元，而美国当年GDP总额只有17万亿美元。养老金业务是涉及保险、基金、证券和信托的综合性金融经营平台，同时，它还涉及个人金融、关乎百姓切身利益，因此，养老保险企业的财务管理相较于其他金融企业的复杂度更高、快速响应性更强，管理上必须推陈出新，以适应市场和业务的需要。与其他类型保险公司一样，养老保险企业相应的财务制度也分为随收即付制、完全积累制、部分积累制等三种形式。当前，国内养老保障市场存在以下问题和动向：

二、养老保险企业全面预算管理存在的主要问题

（一）政策执行、审批等时效具有不确定性

近年来，养老金企业年初预算和年度决算数据普遍存在偏差，部分原因是由于预算编制假设与实际执行环境条件存在一定偏差，但更主要的是受职业年金的开闸时间、第三方资管资格的审批时效等因素影响，造成年度考核指标需要重新与股东进行沟通调整等事项。

（二）市场准确预判的难度较大

每年制定预算时，要综合考虑股东要求、自身战略规划和市场增长情况，由于养老金业务受投资影响较大，且具有较强的项目开拓特点，部分大单业务达成对年度指标达成具有决定性作用，故对市场的综合判断需要不断更新，并且具有较大不确定性。

（三）预算执行及监控以年度为单位，具有一定限制性

由于养老金业务的项目性特点，很多业务的投入、产出以几年为一个周期，总部督导业务和进行项目管理时，常常以年度为单位，对跨年度项目的开拓进展跟踪及过程管理会出现力度不均情况，年底的项目督导强度明显高于年初项目。此外，由于投入和产出的时间性差异，部分机构会出现“三年不开单，开单吃三年”的大单影响，费用投入和收入的匹配性考核缺少深入研究。

三、养老保险企业实施滚动预算的策略

滚动预算是指在编制预算时，将预算周期与会计年度脱离，逐季补充预算，使预算期始终保持为一个固定期限的预算编制方法。其优点是，保持预算完整性，从动态预算中把握企业的未来；迫使各级管理人员始终保持对未来一段时间生产经营活动的详细考虑和全盘规划；不断调整和修订预算，使预算更加符合实际情况。针对养老保险企业的特点，本文建议企业在滚动预算中采取以下方法：

（一）加强战略引领，制定明确实施路径和方案

总部业务条线每年制定年度计划的具体实施方案及路径，并且能够细化分解、落实到机构和项目层面，做到有的放矢；制定业务达成应急预案，多项并举确保业务达成。定期跟踪、分析业务达成情况，若业务进度和项目开拓有偏差，及时启动相关预案，确保年度指标的达成。

（二）建立科学、多层次的机构考核方案

针对机构业务指标下达和考核的博弈现象，应丰富机构业务考核层次，设立基准考核指标、超额达成考核体系，并引入市场增速调整系数，通过降低基准考核指标的奖金系数，倡导超市场增速达成业绩、超业务指标做出贡献的业务观。

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一、财务预算的内涵

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。

作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。

二、财务预算管理在企业中的作用

（一）有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。

（二）有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。

（三）有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

（四）有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案，对企业战略起着全方位的支持作用。

三、保险企业财务预算控制的方式和现状分析

在目前的保险企业中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:

（一）对预算执行的级次控制力度不一

有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。

（二）预算指标与考核指标不统一

由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。

（三）预算执行力度不统一

部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。

四、保险企业改进财务预算的举措

（一）建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系

在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。

1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;

2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;

3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;

4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。

（二）加强财务预算的差异分析及考核

1、要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。

预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗；工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素；但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。

2、树立“考核与奖惩是预算工作生命线”的观念，确保预算管理落实到位。

没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。

（三）合理定位财务部门在预算控制系统中的地位

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关键词：财务管理 问题 对策

随着我国国民经济的发展和人民生活水平的提高，保险行业获得了前所未有的发展机遇，目前已经迅速成长为我国经济的重要贡献力量。尽管保险行业的发展已经有了长足的进步，但是处于金融领域，并且资本运动特点独特的保险行业财务管理工作却不尽如人意。本文将就保险行业的财务管理工作进行规范研究，分析当前存在的问题，试图从中找出解决问题的方法和值得借鉴的经验。

一、保险行业财务管理工作中存在问题的分析

（一）会计主观操作混乱

保险公司要进行财务管理工作，必须要以会计人员提供的财务信息为基础。由于保险行业存在极大的特殊性：收取保费在前、费用支出赔付在后，有时两者的时间差距很大，导致各个会计期间的收益费用分配不合理。此外，保险行业对于会计人员的未来预期性要求很高，必须以自身会计工作经验进行操作等等因素，导致会计人员主观的随意操作，会计信息严重失实。加之，虽然财政部颁布了新的会计准则和相应的会计制度，但是没有硬性规定碰到具体的业务应该采取什么操作方法，会计准则只是规定碰到类似于准备金提取、资产计提折旧等业务时，应该根据自身的实际情况做出选择。这表明了我国会计准则在原有的规则性导向的基础上，部分业务操作转向了原则性导向，虽然会让保险公司体现出一定质量的会计信息，但是我国会计人员的素质参差不齐，导致会计处理比较随意，判断容易出现失误。所有这些都会导致保险公司的会计信息质量受到了严重的冲击，进而影响公司的财务管理决策。

（二）内部治理结构存在缺陷

财务管理工作是要有内部治理结构作为保障的，而保险公司的内部治理结构形同虚设，没有相互牵制的作用，体现不出治理的绩效。比如说，众所周知，保险公司的利润往往很高，每天收到的保费收入也非常高，致使公司每天增加的资金远远超过规定留存资金的限额，但是分公司或者支公司没有按照规定存进银行，反而随意支取，用于临时救急或者私自消费，因为第二天会有更多的资金用来弥补前一天的透支。对于这种现象。首先会计人员是应该予以制止的，因为操作违反了相关的规定；其次，公司的治理结构应该发挥相应的作用，在事前杜绝此类现象的发生。

（三）预算管理缺乏有效性

预算管理是将企业的决策目标及其资源配置方式以预算的方式量化，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排，是预算编制、调整、执行、分析与考核的过程。我国现有的部分保险企业还没有建立起预算管理体系，即使建立了预算体系的也没有建立专门的预算管理部门，加之保险企业的层级建设较为复杂，遍布全国各地，部门设置繁多，预算管理的理念难以在各部门、各层级之间展开，信息传递效率低下，失去了预算管理的预算意义。此外，各部门之间为了争夺预算，激发了很多矛盾，部门之间的协调也不顺畅，预算管理难以有效的贯彻执行。

二、加强保险公司财务管理工作的建议

（一）提高员工素质。实施财务人员委派制度

人是一切因素中最积极活跃的因素，人的问题是解决一切问题的根本。提高员工的综合素质，加强对基层公司员工的教育和培训，充分调动员工的积极性，为公司发展提供人力保证。财务委派人员是指具有会计从业资格并经上一级公司招聘合格后委派的财务人员。首先，实行委派人员由上级公司管理为主和基层公司管理为辅的双重考核管理机制。将基层财务人员薪酬纳入支公司管理，并建立相适应的岗位考核和分配机制，使其薪酬直接与工作质量相挂钩。其次，委派人员作为上级公司和基层公司沟通的桥梁，既掌握了公司财务的专业知识，又能了解和掌握基层公司的财务状况，从而大大降低了沟通的时间成本。然后，定期召开委派人员座谈会，来进一步提升财务服务质量和工作执行力，从而增强基层公司财务人员责任意识，建立高效的财务集中处理体系，从根本上扭转财务工作的被动局面。

（二）全面实行预算管理制度

费用支出是公司运营成本的主要组成，是影响保险公司盈利能力的关键因素。而实行预算管理，则是有效降低成本支出的主要途径第一，结合公司的实际，运用ABc控制法，编制预算表。细化预算科目，把费用分解为业务性、行政性和资本性三部分；编制月度、季度、年度长中短相结合的费用预算表。第二，实行预算报批制度。县级公司费用预算除本级相关人员审核同意外，同时上一级公司根据上报单位经营情况给予批复意见，只有经过上一级公司审核同意后方可执行。在此基础上，进行层层分解，并落实到每个职能部门和每个责任人。第三，上一级公司对预算执行实施过程监控，进行逐月考核：每月分月中、下旬、月末三个时点进行即时监控。对主要费用项目和偏差比较大的项目实行预警制度，及时分析问题存在的原因，利用资金杠杆确保预算的实

施。这样既增强基层公司自我管控意识，降低运营成本，又提高了费用使用效益，确保公司费用预算管理落到实处。

（三）加强资金管理，确保资金安全

资金是公司的血液，资金管理贯穿公司经营的各个环节，资金的安全性是公司持续健康经营的基本保障。第一，加强银行账户管理，实行银行账户报批和备案制，非经上级公司同意，不得自行设立、变更和撤消银行账户。同时对账户进行分类管理，基层公司不得在各类账户之间相互划转混用；通过网上银行动态监控，将所有账户都纳入监控的范围。第二，严格执行“收支两条线”的资金管理办法。因现在实行车险“见费出单”制度，大大减少了应收保费的存在，缩短了保费资金回收期限。对于收入资金采取限时限额上划制度，减少资金在基层公司的沉淀量和沉淀时间。对于费用资金严格按照预算项目拨付，对超预算的项目，财务部有权暂停拨付。对于赔款资金，财务部认真做好客户信息的核对丁作，严把赔款支出关，确保赔款直接支付到客户账户上。第三，严格银行账户对账制度，加强未达资金管理。要求将银行对账单、余额调节表于次月5号之前报上一级公司审核。严禁出现非正常和两个月以上的未达账项，如存在此类问题，必须上报产生原因和进行限时清理。

（四）加强制度体系建设，完善财务制度

“无以规矩、不成方圆”。制度建设始终是公司管理的关键，对公司管理起着主要支撑作用。在单证管理方面，对主要的有价财务单证(例：保费发票、赔款发票、代查勘收据等)的保管、领用、回销等系列程序必须统一管理，制定《财务单证管理办法》。要求单证管理员根据单证领用情况，分类别设置单证总登记薄，详细记录各类别单证的入库、出库、结存情况，并与库存盘点核对一致；同时设置明细登记薄，详细记录明细的领用，回销，未回销情况，来保证财务信息的真实和资金的安全。在资金管理方面，设立总出纳岗位，负责整个公司的资金调度。建立健全《银行账户管理》《现金和银行存款管理》《应收保费管理》《资金收付程序管理》等各项资金管理制度。要在保证赔款支出、业务支出和行政管理支出正常支付的前提下，对资金进行严格有效的统一管理；既要保证资金的流动性，又要保证资金的安全性。

同时财务基础工作规范、固定资产、财务分析、会计档案等其他方面也要建立与公司内外部发展相适应的管理制度。上述几个方面的制度既相互独立、又相互制约而成为一个有机的制度整体。

（五）加强内部稽核，完善内控制度

国际上一般对内部控制按职能划分为内部会计控制和内部管理控制两类。内部稽核制度不同于内部审计制度，前者是会计机构内部的一种工作制度；保险公司内部会计稽核包括涉及直接与财产保护和财务记录可靠性有关的所有方法和程序。目前大部分公司仅有兼职内部稽核人员，无法保证此项工作的正常开展。为使各项制度有效实施，应严格监督制度的落实工作。要通过稽核人员的现场和非现场检查的方式，建立事前、事中和事后为一体的全程监督。

参考文献：

[1]刘金霞、齐青婵：《我国国有控股保险集团公司治理结构研究》[J]．浙江金融，2008，(06)；

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关键词:全面预算管理 人寿保险 关键业绩指标(KPI) 矩阵式管理

一、全面预算管理模式的概述

全面预算反映的是企业未来某一特定期间经营周期的全部生产、经营活动的财务计划,它以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行预测,并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表。全面预算的内容主要包括四部分:一是经营预算,它是指与企业日常经营活动直接相关的经营业务的各种预算。二是长期投资预算,它是指企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。三是筹资预算,它是指企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。四是财务预算,它是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。

二、全面预算管理的实施程序

(一)建立全面预算管理的组织结构体系

1、成立预算的领导机构――预算管理委员会。预算管理委员会的主要职责是:建立企业预算管理体系,批准并通过预算管理制度及实施办法,确定预算管理原则、程序,按照预算管理制度及有关规定审查企业预算,组织预测工作会议,指导各业务部门的预算方案及目标,保障预算管理工作的顺利进行。

2、成立预算的具体执行机构――预算执行室。预算执行室是预算委员会的执行机构,按财务管理的模式,分别在部门及各部门中设预算执行室。

(二)构建完善的全面预算指标体系

为使全面预算工作能够得以具体实施和可操作,建立一套适合于本公司的预算指标体系是必不可少的。可以从业务指标、财务指标、经济指标、人力资源薪酬指标等方面设计报表体系,力争涵盖企业管理的各部门的管理细节,为充分发挥全面预算在企业后续管理中的作用,具体指标的体系可以参照部门或公司整体业绩衡量指标的方式,为企业的业绩评价和绩效考核提供方便,以增强部门之间的业务衔接和减少管理成本。

(三)全面预算的具体实施

1、预算的编制。第一步:根据企业的战略,综合考虑市场预测与生产能力,编制销售预算。第二步:根据企业的财力编制资本预算,编制长期投资及筹资预算。第三步:编制生产预算、第四步:编制人力预算。第五步:编制费用预算。包括固定费用和变动费用。最后,根据上述资料,编制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。

2、预算编制方法。预算模式的选择与企业的发展阶段有关,预算的起点也不同。预算编制的方法可以根据资产和费用的性质选择零基预算、增量预算、滚动预算等。

3、预算执行与控制。做为全面预算管理的最后一个步骤,在日常工作中按照预算内容开展工作是预算管理的关键所在。此时,公司的预算执行部门就需要发挥其职能部门的作用。对于业务指标达成的考核与分析,对于日常费用的动支要按照预算的额度进行申请、审批,并定期进行预算分析,编写分析报告,上报公司管理层。

三、人寿保险公司背景介绍

寿险公司主要以经营人寿保险产品为主,为顾客提供生存给付、疾病保障、投资理财等风险保障为主的经济实体。其产品主要涉及个人健康寿险、团体健康类保险、投资理财类寿险产品等、其主要销售渠道是个人制、银行柜面、团体投保、电话销售等方式。公司主要的业务部门包括:个人营销部、银行保险部、团险部、精算中心、营运中心、投资理财部门、财务部等主要的核心运营部门。

四、应用实践

(一)建立预算管理委员会

建立预算管理委员会是确保全面预算顺利执行的组织保证。一般由公司的高层管理人员为主要领导,各部门的负责人为组员,财务部的财务管理岗位的人员和各部门的预算专员为主要的执行人员。预算管理委员会的成员全程参与预算的制定、编制、审核、修改、执行、反馈工作。

(二)建立关键业绩指标体系

寿险公司由于其自身的行业经营特点和组织结构,其指标体系大致分为以下两类:

1、财务指标:基本每股收益、每股净资产(元),净资产收益率―加权平均、扣除后每股收益(元) 、流动比例、速动比例、应收账款周转率、资产负债率、总资产周转率、净利润率、总资产报酬率等。

2、业务指标:标准保费、规模保费、13个月保费继续率,25个月保费继续、累计计划达成率、净增员率、保费费用率、月均产能、人均保费、网均产能等。

(三)编制全面预算

全面预算的是指全员、全方位、全业务的预算,其编制方法依据企业的组织构型、公司在整个集团中的组织层级、绩效考核机制、业绩指标的衡量标准有关。业务预算的编制主要是根据企业的战略和市场情况,主要有高层管理者确定企业的发展方向和业务规模;各职能部门按照业务指标编制各部门的经营情况,编制与销售有关的各项变动费用,并核定各项固定费用,在个险、团体销售、银行保险等渠道,要求根据业务发展规模测算下一经营期间的人力需求状况并编制人力发展预算和人力成本,作为本渠道的经营成本;在确定收入和费用预算之后,要由资金部门确认下一期的投融资计划,厘定资金需求量和资金的使用规划,一般在保险行业,由于资金的流转量比较大,对保费收入资金的合理与高效的使用是很关键的经营能力,同时也需要专业的风险运作方式,在保证对投保人的保险保障的资本充足率的前提下,要降低沉淀下来的剩余资金的有效使用,提高投资收益率和资本的保值增值。

在一个集团企业中,总公司、分公司、中心支公司在预算编制中处于不同的层级,其预算编制的侧重点和范围也不尽相同,中心支公司主要是按照业务指标编制业务预算,分公司主要是统筹全省范围内的整体的经营情况,而总公司在此基础上还要考虑到对保险资金的运用,公司整体的战略企划。在所得税集中汇算清缴的单位,主要是在总公司标制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表。在实行矩阵式管理的模式下,每一项业务的发生都会涉及业务部门和对应的职能部门的交汇点,这就要求全面预算的编制必需要求全员全方位的参与。

(四)预算的审核与执行

预算的审核工作主要是由公司管理层来决定的,各级业务部门编制的预算由财务部汇总之后,会上报给总经理室,管理层会对各个业务部门测算的经营情况进行实际权衡,对公司全面的经营情况进行评估,期间会对各部门的预算提出修改的意见,进入预算的调整阶段,经过几番的修订,才能将预算控制在合理的风险水平之内。

全面预算工作能否成功的实施关键是在日常工作中的执行效果。预算的执行工作需要预算管理委员会的大力推进和宣导,同时离不开公司高层管理者的严格管理和提高员工的认识程度。以年度预算为基础,要细化到月度预算、年中预算调整,对收入预算要进行量化的分析,分险种、分渠道进行预算差异化比对,寻求解决的办法;对于费用类的开支要从费用率、动支金额、费用类别加以控制,在三维立体的管理模式下,加强功能部门(如人力资源部、财务部、办公室、营运中心),业务条线,中支公司的交叉管理与相互监管。对于每一项费用的产生,都有其对应的功能部门、业务条线、中支公司三个控制点加以审核,并且充分发挥其控制职能。此外,还要处理好预算的刚性与弹性的关系、企业的长期战略与预算目标的关系、预算管理与市场控制的关系、领导风格与组织构型的关系、预算的约束效应与激励机制之间的关系等。

五、存在的问题与建议

全面预算管理模式不仅仅是财务管理中的一种预测方法,其精要之处在于将企业的各项活动有机的结合起来,从而有力地推进了企业的管理活动和公司战略的实施。正因为其涉及到各个层级、各部门、各利益集体,所以在实施的过程中会存在不同程度的真空地带,而处理好这些问题也是我们做好全面预算管理,使其发挥作用的关键所在。

1、预算执行中的责任缺位

在实际工作中,往往会有这样的想法:“预算管理工作只是财务部门的工作”,正是这种想法的存在,使得预算的执行被业务部门等其他部门忽视或淡化管理。所以,公司的管理层要明确各层级的责任,同时明确各岗位的职责,加强内部控制,并积极倡导和培养员工预算管理的工作习惯,深入推进这项管理理念和管理风格。

2、管理层存在的“寻租”现象

寻租是一种非生产性的逐利行为,而在分层级管理的公司中,由于其管理体制和业绩考核的方式更为其产生了环境和条件。企业内部分级管理体制导致各利益相关者的信息不对称,从而使全面预算管理活动存在设租与寻租的行为。预算的编制按照“自上而下,分级编制,逐级汇总”的方法,各层管理者都要基于自身的利益情况考核,而最高层管理者会处于理性的经济人的角度分析。由于企业的资源有限,这就会造成大量的资源浪费和管理成本的提高。为避免和减少此类现象的发生企业应建立利益相关者共同治理的模式,实现不同利益主体在某种程度上的整合,使其互相制约、互相制衡和衔接,提升资源的使用效率。

3、沟通机制与信息反馈不及时

企业上下级之间的关系是信息不对称的委托关系,其结果会产生成本,这种机会成本一旦发生,其数量是无法衡量的,必须建立完善的信息沟通机制。完善上下级之间的沟通,加强责任报告制度,对上级的决策要充分的领会与传达。

4、业绩评价机制不能很好与全面预算管理相契合

企业的另一项管理方式是业绩评价机制或者称之为绩效考核模式。在保险行业,很多绩效考核的指标都是与预算指标相比对的,但是有些指标的结合是否合理和科学反映真实的经营情况,并且能否对利益相关者比较公平,这也是我们在制定全面预算的指标体系与绩效考核的关键业绩指标中必须仔细斟酌的地方,结合的好,就会起到激励的作用,否则就会存在制度的真空和管理的不平衡,反而会起到消极的作用。

参考文献:

[1]陈丽京.企业集团全面预算控制[J].财务与会计,2007;9

[2]王建胜,韩来东.对企业推行战略导向全面预算管理的思考[J],前沿,2007;9

[3]施俭.企业内部控制中全面预算管理运用浅析.内部控制,2010;4