战略管理小知识精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇战略管理小知识，期待它们能激发您的灵感。

篇1

在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。

传统战略管理流程

图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。

图1：传统的战略管理流程

传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。

战略管理办公室的源起

然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。

下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。

从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。

战略管理办公室应当做些什么？

对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：

创建与管理平衡计分卡系统

作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。

协调组织

只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。

尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。

制定战略

一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。

卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。

传达战略

假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。

管理战略行动方案

许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。

将战略重点与其他职能部门整合

为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。

规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。

人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。

知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。

图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。

图2：新的战略管理流程

战略管理办公室的定位与人员配备

战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。

因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。

虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。

篇2

【关键词】高等学校 知识产权战略 机制构建

高校知识产权战略是把知识产权作为高等学校的重要战略资产,进行知识产权创造、保护、管理和利用的全局性谋划和采取的重要策略。高校在国家创新体系中重要作用的实现,除了依靠国家政策法律对高校知识产权进行保护外,对高校来讲,更重要的是如何在国家宏观制度下,从高校自身的需求和特点出发,在高校内部制定并有效地实施知识产权战略。

一、高校实施知识产权战略管理的背景

1、创新与知识产权竞争的社会背景

当前,高校作为知识积累和创新的核心机构,通过与产业界、科技界的互动,全方位地参与到国家创新体系(National Innovation System)中,成为社会发展的主要机构。实践表明,知识产权越来越成为一种重要的无形资产,一国的科技创新能力越来越表现为其对智力资源和智慧成果的培育、配置、调控能力,表现为对知识产权的拥有和运用能力。而高校基于其知识创新与传播的使命,成为一国自主知识产权创造的源头活水。同时,知识产权也成为高校科技创新能力的重要衡量指标。

2、国家科技发展规划和知识产权战略的实施

2006年2月,国家《国家中长期科学和技术发展规划纲要(2006―2020)》。《纲要》明确指出“高校是我国培养高层次创新人才的重要基地,是我国基础研究和高技术领域原始创新的主力军之一,是解决国民经济重大科技问题、实现技术转移、成果转化的生力军”。2008年6月,国家《国家知识产权战略纲要》明确指出“要充分发挥高等学校、科研院所在知识产权创造中的重要作用”,“促进高等学校、科研院所的创新成果向企业转移”。高校知识产权战略的建立与实施实际上是整个国家知识产权战略实施的一个重要环节,是国家知识产权战略在高校中的生动实践。

3、高校科技创新的竞争态势

在我国,随着高等教育大众化的到来和高等教育的跨越式发展,高校外延发展和内涵建设都在寻找优质资源的支撑。知识产权作为一种技术法律化的权利,具有独占性和很强的不可仿效性。正是这种无形资产代表了高校产品和服务的竞争力,与其利益息息相关,能为其创造长期的竞争主动权。以专利为代表的原始性自主知识产权,在高校学科建设和科技工作中具有“跑马圈地”的功能,是抢占学术制高点的利器。知识产权在很大程度是高校核心竞争力的主要源泉之一,也是高校进行科技创新,赢得学术或经济竞争优势的基础。

4、高校知识产权工作问题较多

当前,在国家实施知识产权战略的大背景下,高校如何强化知识产权意识,有效实施知识产权战略,提升高校的核心竞争力,已经成为我国高校科技创新工作中亟待研究和解决的重大问题。2004年,教育部、国家知识产权局曾经联合《关于进一步加强高等学校知识产权工作的若干意见》,要求高校将知识产权战略作为高等学校的一个重要发展战略,将知识产权工作纳入高等学校管理,特别是科研管理的全过程,提高知识产权工作地位。这为我国高校加强知识产权战略管理提供了政策指引,但实践中高校在这一块做得很不够。因此,我国高校迫切需要建立知识产权生成、保护、管理和利用的战略机制,从而切实增强高校科技创新能力和核心竞争力。

二、影响高校知识产权战略管理机制构建的关键性因素

高校知识产权战略管理的基本内容主要是高校知识产权战略的制定与实施。战略管理的关键是战略定位,对高校制定知识产权战略的外部环境要有全面的把握,其关键性因素如下。

1、高校科技管理体制

从总体上讲,我国高校知识产权管理属于高校科技管理的范畴,它和科研管理是一个有机的整体,整个高校科技创新管理体制会直接影响高校的知识产权工作。目前,各大高校的科技管理难以匹配知识产权战略实施的要求。针对高校科技管理体制中存在的问题,国家应在体制上深入改革,充分有效地调动科技人员进行知识产权创造的积极性,发挥高校学科门类齐全和进行原始性创新的优势,提高高校的科技创新能力。

2、高校知识产权管理机构的设置

知识产权管理机构是知识产权战略管理中人、财、物的汇集点或中转站。美国和日本等西方国家在高校知识产权经营方面的经验表明,一个高效、健全的专门知识产权管理机构是知识产权保护、管理以及技术转移成功的保障。目前,我国高校知识产权管理部门多归属于科研管理机构,少有完全独立而且职能全面的机构,一般部门的地位不高,专职人员极少,领导重视程度不高,难以发挥与知识产权工作重要性相称的作用。

3、高校知识产权文化生态环境

知识产权文化是法律文化的一个分支,是随着近代科学技术进步而成长起来的,包括知识产权的法律意识、诉讼观念、心理结构、学术思想等知识产权观念形态。知识产权文化本质上是一种创新文化,它与科技创新之间构成互动的生态系统,包括知识产权物态成果、知识产权正式制度、知识产权行为模式。但是,目前我国多数高校还没有形成知识产权保护与管理的良好环境,广大教师的知识产权意识淡薄,知识产权文化氛围缺失严重,需要从文化生态的视角对其加以审视与营建,为高校科技创新提供强劲的精神动力与智力支持。

三、高校知识产权战略管理机制的具体构建方案

和企业知识产权战略有很大的不同,高校知识产权战略管理机制应根据高校自身的特色和具体情况来制定。本文试构建一套高校知识产权战略管理机制框架,以其为高校实施知识产权战略所借鉴。

1、高校知识产权战略管理机制构建的基本原则

(1)激励创新原则。根据知识产权激励创新理论,知识产权制度给智力劳动者设置了一种“回报预期”(the prospect of reward),所以它能鼓励人们积极开展创造性活动。如果没有足够的知识产权保护,社会就没有足够的创新活动,因此高校知识产权战略的实施应当创造一个能够激励高校科技创新的环境。

(2)经济效率原则。高校知识产权战略管理的根本目的在于为知识产品的生产和利用提供一种合理有效的机制,从而促进高校的创新和国家经济的增长。根据高校侧重公益性的特点,高校知识产权战略管理机制的效率安排不能仅仅考虑经济收益,还要考虑社会成本与社会效益。

(3)利益平衡原则。知识产权作为对创造性劳动成果所赋予的排他性的和强制性权利,实质上是一种利益平衡机制。那么,在高校知识产权战略管理过程中,如何协调产学在知识产权方面的利益冲突,实现公平与效率的平衡;如何在高校传统价值观和知识产权工具理性的冲突中寻求最佳的利益结合点;如何通过知识产权制度最佳地刺激高校科技创新成果的增长,同时确保公众对知识和信息的必要接近,实现共有知识财富的合理分享等等,都需要做利益平衡的考量。

2、高校知识产权战略管理机制的主要内容

高校知识产权战略具体方案的制定应注重战略长期规划与短期规划的结合,使得战略既具有前瞻性,又具备战略推进的可实施性。应包含以下主要内容:

(1)建立一个重塑情景的知识产权战略规划模式(Contextual Planning Perspective)。美国学者Peterson认为“传统的战略规划往往依赖于确定清晰的优先目标、辨别特定的项目和发展支持性的资源战略,以使大学在既定的战略市场进行竞争;而重塑情景关系的规划模式假定一个行业是变动的,组织的战略是首先构造宽泛的创议或战略意图,并且在组织基础设施――文化和激励系统基础上激发组织成员的努力,以实现大学的目标。”重塑情景的高校知识产权战略规划模式立足高校学术自由的宗旨,做好知识产权管理机构的定位,强调高校知识产权战略的新理念、新愿景和结构重组,注重主动创造而不是单纯适应。

(2)确立符合自身情况的战略施目标。高校知识产权战略规划要确立既合乎实际又不失进取的促进高校科技创新的知识产权战略目标。一般应确定学校在5年至10年之内知识产权战略实施应该达到的相应目标:①学校自主知识产权创造的数量大幅增加,质量显著提升这方面主要以专利的申请与授权量,专著的产出量等来衡量;②学校知识产权的管理、保护和利用能力提高,有一整套完善的专利、著作权和商标管理规章制度;③学校科技创新能力和核心竞争力持续提升,学校通过知识产权的运作,学校整体和优势学科的学术竞争地位得以显著提高;④通过建立产学研相互结合的自主知识产权创造体系,主动服务于社会经济发展,推动高校创新成果向社会转移。

(3)加强战略实施的组织保障。高校知识产权战略的有效推进必须依靠强有力的组织与领导来保障。战略在实施过程中应当强调:①校长或主管科研的副校长要重视高校知识产权战略工作,积极在人力、物力和财力上对战略制定与实施给予有力的推动。②建立院系、学校自下而上或自上而下相结合的知识产权战略实施联动机制,建立动态完善的学校、院系层面的知识产权管理、保护和利用的短中长期规划或推进计划。③建立有效的知识产权战略信息分享和知识产权成果共享机制,建立基于自主创新流程的知识产权战略管理指引方案和实时检查与定期评估相结合的战略实施评价机制。

(注:本文是国家软科学研究计划项目“区域知识产权战略实施协作机制研究”,项目编号2009GXS5D114;湖北省教育厅人文社会科学项目“基于科学发展观的高校知识产权战略转型与实施机制研究”,项目编号2008q171;湖北省教育厅科学技术项目“产学官联盟创新背景下的我国高校知识产权转移问题研究”,项目编号:B20091502的阶段性成果。)

【参考文献】

[1] 武亚军:面向一流大学的跨越式发展:战略规划的作用[J].北京大学教育评论,2006(1).

[2] 吕薇、罗涛等:知识产权制度挑战与对策[M].知识产权出版社,2004.

[3] 曹新明:知识产权法哲学理论反思――以重构知识产权制度为视角[J].民商法学(人大复印资料),2005(3).

[4] 冯晓青:知识产权法利益平衡理论[M].中国政法大学出版社,2006.

篇3

关键词：小米手机 知识产权 管理

一、设立专门的知识产权管理机构

设立知识产权部（专利部），知识产权部是该企业知识产权管理最高机构，知识产权部设部长1名和工作人员若干名、协调人员若干名；知识产权部下设专利管理统括组、申请组、专利信息组、专利纷争与合同许可证组，专利管理统括组的按照工作内容又分为规划室、联系与调整室、发明奖金与表彰室、外部事务管理室、专利商标商业秘密保护室；申请组的工作又分为申请专利、商标与提出无效、异议程序；专利信息组又分为专利调查室和技术信息调查室；专利纷争与合同许可证组又按照工作内容分为侵权诉讼与纷争处理室、权力抵触调查室、专利或专有技术许可室、委托合同或共同研究合同等。

二、专利战略管理

实施专利战略的起点，包括三个方面的基本认识：第一，没有发明创造就没有专利，专利战略也就无从谈起；第二，不是任何技术成果申请了专利后就能身价百倍而独占市场，关键在企业是否准确地选定了开发目标；第三，只有依据本国、本企业的实力和基础，选择适当的技术开发战略，才能加速通过技术将资源转化为产品或服务，光有专利而不加以创造性地运用，是不能取得经济效益的。

（一）专利申请战略

对于企业开发出的技术是申请专利还是作为技术秘密或其他方式取决于企业专利战略和经营战略的需要。笔者认为小米公司应就其自主研发的专有产品实施“生产导向”申请战略，即在竞争对手从事生产经营的国家申请专利，一旦发生侵权，专利权人可以采取法律手段在原产地扣押侵权产品而不论其将要行销的国家。

（二）专利利用战略

对于将来申请成功专利利用的具体战略的选择、运用、组合应科学分析小米公司与竞争对手或者合作方的企业规模、企业类型、企业业绩、企业信誉、企业技术实力、企业品牌实力、企业信息能力、企业发展策略等多方面因素，在实践中灵活地选择和实施：1、专利独占战略，2、许可实施战略；3、许可使用战略；4、专利与产品相结合的战略； 5、专利与商标相结合的战略； 6、专利投资战略； 7、交叉许可战略；8、专利协作战略； 9、引进专利战略； 10、专利收买战略；11、专利出售战略；12、专利与标准相结合的战略。

（三）专利防御战略

在其他企业进行专利改进，或者其他企业的专利妨碍了本企业，为保护本企业，使本企业不受损失或使本企业所受损失减少到最低，需要采用专利防御战略： 1、专利地图战略； 2、文献公开战略； 3、异议干扰战略； 4、异议获取技术信息战略；5、专利战略；6、绕开权项战略；7、权项落空战略；8、先使用权战略；9、引进、收买、取得实施许可专利战略，引进、收买对方的专利，或取得对方的专利实施许可；10、期满使用战略。

三、商标战略管理

小米公司不仅要申请注册商标实施商标战略，而且要实施保护战略，保护商标所有人的利益不受侵害。

1、注册商标保护。在现代市场经济条件下，商标只有通过注册才能取得法律认可和法律保护。

2、申报著名、驰名商标保护。国家驰名商标、省、市著名商标认定，是为保护知识产权、维护企业的合法权益采取的一项具有法律意义的工作。被认定为驰名商标或省著名商标，不仅是企业的一种荣誉，也是提高产品、商标及企业的知名度，更重要的是这些商标将受到国家的重点保护。

3、企业对品牌商标的自我保护：（1）管理与不断创新。（2）创新对品牌商标的保护。（3）积极开发和应用防伪技术。（4）运用法律武器参与打假。（5）法律对品牌商标的保护：一是立法保护；二是司法保护。

四、版权战略管理

版权主要是指著作权人对作品享有的权利。并不是只有娱乐企业才涉及版权，其实每个企业都会涉及到版权。就拿生产企业来说，产品的介绍手册、说明书等都受版权保护。负有独创性的广告用语等都可以获得著作权保护。与专利权和注册商标权不同的是，版权不需要登记，只要行为人创作完毕即可享有。作品是著作权人思想表达的结果但著作权不保护思想。

五、商业秘密战略管理

现代企业应根据企业自身的实际情况，综合考虑运用法律手段、经济手段、加强企业内部管理等各种手段、多管齐下，才能有效地保护本企业的商业秘密。

（一）法律手段

在理论界，对商业秘密权的法律性质有财产说、契约义务说、信任关系说之分。目前我国对商业秘密的法律保护主要有两种形式：一是侵权行为法对商业秘密的保护，主要是《民法通则》、《反不正当竞争法》和《刑法》；二是合同法对商业秘密的保护，主要是《技术合同法》和《劳动法》。

（二）经济手段

公司对商业秘密的保护也有一个分层次管理的问题。重要的、能带来较大收益的商业秘密，必须付出较大的成本予以保护，次要的商业秘密则可酌情采取低成本的保护方法。首先企业必须就商业秘密进行分类，确定商业秘密的等级；然后再依其等级，决定其复印、对外公开、对内公开、废弃、保管、资料传送时候的处理规定。

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Abstract: It is the major goal of higher vocational education development to promote higher vocational education development mode change, promote the higher vocational education convert from primary denotative development to the primary connotative development, from external growth of hard index to internal improvement of soft power, and achieve the harmonious development of scale, quality, structure, and benefit. Strategy management is the key and insurance to upgrade the level of higher vocational colleges, lead higher vocational college development mode conversion, and can promote the building of relevant system of vocational colleges and served region or industry, build the diversity school running mechanism and running system conforming to the features of higher vocational colleges, focus on school-running field and make developing strategy implemented, promote the conversion of higher vocational college development and realize connotation development.

关键词： 高职院校；战略管理；转变发展方式

Key words: higher vocational colleges and universities；strategic management；convert development mode

中图分类号：G718.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）25-0268-03

0 引言

新世纪以来，我国高等职业教育经历了前所未有的发展，已占据高等教育的半壁江山，为我国高等教育大众化做出了重要贡献，更为我国经济社会发展起到了重要的支撑作用。另一方面，我国高等职业教育要“到2020年，形成适应经济发展方式转变和产业结构调整要求、体现终身教育理念、中等和高等职业教育协调发展的现代职业教育体系”，必须推进高职教育发展方式转变，促进高职教育从外延式发展为主到内涵式发展为主的转变，从注重硬指标显性增长向注重软实力内在提升的转变，实现高职教育规模、质量、结构、效益的协调发展，使其在推进我国现代产业体系构建、经济发展方式转变、全面建设小康社会的进程中做出更大贡献。

1 战略管理是助推高职院校发展方式转变的关键

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许多优秀公司,如UPS、GE等的实践也证明,战略人力资源管理实践能够提高组织绩效,开发组织能力并使其最大化,进而提升组织的持续竞争优势。因此,深入研究战略人力资源管理实践或实践组合与组织绩效的关系,对于我国企业,提升国际竞争力具有十分重要的理论与现实意义。

国外相关研究综述

人力资源管理实践与组织绩效关系研究始于20世纪90年代末,深受人力资源管理普遍性理论的影响,主要研究内容有三方面:影响组织绩效的因素研究、对人力资源管理实践是否是影响组织绩效最重要因素假设的验证、是否存在与组织最优绩效相关联的某些或一系列最佳人力资源管理实践。

研究表明,一些人力资源管理实践确定与组织绩效有更大相关。但是批评者认为,能为企业创造持续竞争优势的是人力资源管理系统,而不是某些单个的人力资源管理实践,因为单个实践容易复制,系统化的人力资源管理实践具有特质化、复杂性、难以模仿和路径依赖的特点。

不少学者也对人力资源管理实践与组织绩效关系进行了大量的实证研究。Leverin和Moskowitz (1993)调查了美国100家最好的企业,Lawleretal (1995)调查了《财富》杂志上的1000家企业,均发现员工参与和全面质量管理的运用导致更显着的投资回报。当这些实践作为一个系统来实施时,这些影响是最明确的,它将使相互补充的人力资源实践活动联合成为一个内部一致的系统,并直接与价值创造相关联。

Ivhniowskietal(1997)和Berg(1999)研究了钢铁行业高绩效工作系统中的人力资源管理实践,发现更创新的实践活动与更高的生产率相关联。在对制造型企业研究后,Appelbaumetal (2000)发现,高绩效工作系统中的人力资源管理实践运用与更高的股票市场价值以及劳动生产率相关联。Paauwe和Richardson(1997)总结了以往实证研究的结果后提出了一个研究框架,他们认为,人力资源管理实践会影响人力资源绩效,而人力资源绩效又会进一步影响企业与财务相关的绩效,有些实践还会直接影响企业的财务绩效。

样本企业人力资源管理对组织绩效的影响

本文研究假设

在我国改革开放的社会变革中,形成了许多不同性质的企业类型,这些企业中除有少数业绩优良的企业之外,还包括着大量业绩一般或较差的企业。那么,不同性质的企业是否采取不同的人力资源管理实践组合模式从而影响组织的绩效呢?

因此,本文的假设是:同一地区和时期内,企业性质相同的人力资源管理实践组合基本一致;即企业性质相同,但组织绩效不同的企业人力资源管理实践注重程度(即实践排序)基本一致。

样本数据调查与处理

从2005年下半年起,笔者对四川省82家企业的人，！力资源管理实践情况进行了调查。其中,国有及国有控股企业46家,占56%;民营企业36家,占44%。被调查企业主要涉及机械、电子、化工、烟草、食品、医药及房地产企业。在46家国有及国有控股企业中,组织绩效好的企业为12家,绩效居中的企业为20家,绩效差的企业为14家;在36家民营企业中,组织绩效好的企业为11家,绩效居中的企业为16家,绩效差的企业为9家。需要说明的是,组织绩效是由企业的销售收入及其增长率、利税总额及其增长率等财务指标来综合衡量。

在本文所涉及的样本企业里,所谓组织绩效好是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于前20名,所谓组织绩效差是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于后30名,所谓组织绩效居中是指企业的业绩在近3年全省行业的排名中处于上述情况的两者之间。

在调查期间,共发放“企业人力资源管理实践注重程度”问卷225份,获得有效问卷166份。其中,国有及国有控股企业的有效问卷97份,民营企业的有效问卷69份。被调查的直接对象是企业人力资源部经理、主管以及总经理。

笔者以Pfeffer(1994)列举的16种人力资源管理实践,即就业安全感、招聘时的挑选、高工资、诱引薪金(激励)、雇员所有权、信息分享、员工参与与授权、

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关键词：企业家；战略领导能力；战略决策机制；企业绩效

基金项目：中央高校基本科研业务费专项资金资助（JUSRP211A60）；国家社会科学基金项目（10AGL006）。

作者简介：刘进（1978-），女，江苏盐城人，四川大学工商管理学院博士研究生，江南大学商学院讲师，主要从事战略管理、财务战略研究；揭筱纹（1957-），女，江西南丰人，四川大学工商管理学院教授、博士研究生导师，主要从事战略管理、中小企业研究。

中图分类号：F272.91；F270.3文献标识码：A文章编号：1006-1096（2012）06-0087-05收稿日期：2012-04-10

当前，相关理论研究已明确认识到企业家战略领导能力对企业绩效的重要影响作用，但对其影响路径研究较少。另外，企业家战略领导能力和战略决策机制都是影响企业绩效的重要因素，但现有研究未对两者的关系进行深入的探讨，国内这方面的研究更是少见。本文基于企业家理论与战略理论的观点，遵循“能力—机制—绩效”的战略分析框架，运用多元线性回归技术和结构方程建模技术来探讨以下几个方面的问题：（1）企业家战略领导能力与战略决策机制的内涵和关系；（2）企业家战略领导能力与企业绩效关系理论模型的提出和推理；（3）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效关系的检验。通过对上述问题的深入研究与探讨，旨在明确企业家战略领导能力对企业绩效的影响路径与作用机理，丰富和完善企业家相关理论研究。

一、理论推演与假设形成

（一）企业家战略领导能力与战略决策机制

作为连接外部信息和组织决策的重要环节，决策者的作用不能被低估。Sosik等（2005）认为高层领导所具有的战略特质，使他们能够制定决策并在危急关头保证战略的正确执行。高阶管理理论认为高层管理者对组织的表现有关键性影响。Papadakis等（2003）通过实证研究发现CEO和高管团队的特征对战略过程有重要影响。

薛云奎等（2005）发现中国企业普遍存在着领导者个人能力和素质决定企业成败的现象，这也表明从企业家战略领导能力的角度分析我国企业的战略决策过程更具针对性。 具有战略领导能力的企业家重视对决策过程的信息收集与分析，这将大大提高战略决策程序的理性程度；企业家具备战略领导能力有利于减少决策层的利益冲突，提高决策目标的关注度。

假设1：企业家战略领导能力对企业战略决策机制有正向影响作用。

（二）战略决策机制与企业绩效

国内外经验表明，好的决策效果来自于好的决策机制。战略决策过程与机制基于决策者对环境的认知，而这个环境是企业家及决策成员看到的环境，并不是企业面临的全部真实环境，所以战略效果受到企业家的认知与环境一致性程度的影响。基于认知学，战略决策过程受企业家行为、价值观和能力的影响。作为战略决策主体的企业家，其战略领导能力对战略决策机制具有决定性的影响。

战略决策机制是否合理主要取决于决策程序理性和决策目标关注度。关于理性决策机制与组织效果的关系，虽然目前还没有定论，但是排除环境影响外，我们基本上认为理性决策与决策效果正相关。战略决策机制的另外一个方面是决策目标关注度。战略决策涉及到利益的调整，它具有天然的政治性，较少关注环境因素和组织目标，不可能产生完全准确的信息。企业决策者提高企业成员对决策目标的关注程度将会提升企业绩效。

假设2：企业战略决策机制对企业绩效有正向影响作用。

（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效

Ireland 等（1999）认为公司绩效存在差别的原因是其企业家的战略领导能力存在差异。企业家高水平的战略领导能力是企业面对全球性竞争环境取得满意业绩的重要保证。企业家战略领导能力的高低一方面会对企业绩效产生直接影响，另一方面它也需要通过一定的决策机制才能更好发挥作用。决策机制的好坏直接影响到决策的质量。企业在初创时期，一般是由企业家构思战略，并用言语和行动表达愿景，这时决策机制中企业家是战略决策的顶点。当企业不断发展壮大时，企业家在不断提升自身战略领导能力的同时，更需要对战略决策机制不断优化，以利于企业不断创新。分析发现，企业家通过决策机制的优化能更好地发挥其战略领导能力，更有效地提高企业绩效。

假设3：战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。

（四）概念模型提出

笔者在众多研究成果基础上，根据上述文献回顾，提出本研究的理论模型（见图1）。

图1本研究的理论模型

二、研究设计

（一） 研究样本

本研究采用方便抽样与随机抽样相结合的方式，一方面根据中国企业黄页随机抽取样本企业；另一方面通过校友资源与各地企业家联系；再一方面通过滚动取样法，先以电子邮件形式向所认识的同学、朋友中的企业家发放问卷，再通过他们转发给其认识的其他企业家。通过这些途径，我们共获得有效问卷398份，剔除成立年限低于1年的企业样本和受测人员职位是中、基层管理者或其他的样本（31份问卷），本研究实际使用问卷367份。正式研究样本主要来自四川、福建、江苏、河南、上海、湖北、北京、内蒙古等地，地域分布涵盖中国东部、中部和西部，表明该样本具有很好的代表性。

（二）变量的定义与测量

1.企业家战略领导能力

关于企业家战略领导能力的维度，揭筱纹（2009）从案例研究的角度将其分为战略规划能力与战略创新能力。企业家的本质是独立或作为组织的一部分而行动的个体。他们捕捉创业机会，然后通过创新，抓住机会并承担风险去从事该项事业。战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策并管理的动态过程，一般包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制等阶段。本文从企业家本质、战略管理过程以及有效的战略领导要素（Mintzberg，2007）等方面，对企业家战略领导能力进行概念界定和维度解析。本文认为企业家战略领导能力（ESLA）是企业家能力与企业战略管理过程的契合点；它既涉及企业家自身的目标、价值观和领导能力，也涉及企业的资源能力以及外部环境的机遇与威胁等，是企业家在企业战略管理各个阶段体现出的一种独特的思考型实践能力。我们将其分为战略思维能力（ESTA）、战略决策能力（ESDA）、战略规划能力（ESPA）和战略实施能力（ESIA）4个维度。

图2有效的战略领导要素

战略思维能力已被界定为企业家或决策人应具有的重要特质，具体包括环境观察能力（ESTA1、ESTA2）、观念创新能力（ESTA3）、愿景形成能力（ESTA4、ESTA5）和方向选择能力（ESTA6）。

战略决策是企业家工作的关键部分。战略决策能力是企业家在分析企业内外部资源基础上，准确鉴别企业经营机会（ESDA1）、进行战略判断（ESDA2）并果断决策以及承担由此带来的不确定风险的能力（ESDA3）。

企业家战略规划能力指企业家对企业的战略目标、自身资源、组织能力、核心技术、企业文化等进行调整或重新整合，并保证企业始终围绕企业家勾画的总体蓝图发展的能力。它包括资源整合能力（ESPA1）、资源配置能力（ESPA2）、规划设计能力等（ESPA3、ESPA4、ESPA5）。

战略实施能力是指采取措施保证战略顺利实施以及实施过程中控制危机和战略变革的能力。它包括战略推进能力（ESIA1）、战略实施过程的危机预控能力（ESIA2、ESIA3）和战略变革能力等（ESIA4、ESIA5）。

依据企业家战略领导能力概念界定和四维度解析，该问卷共设计19个题项，其中测量战略思维能力（ESTA）的题项有6个，测量战略决策能力（ESDA）的题项有3个，测量战略规划能力的题项有（ESPA）5个，测量战略实施能力（ESIA）的题项有5个。以Liskert7.0进行测量。

2.战略决策机制

对于战略决策机制的研究， Papadakis等（2003）采用程序理性、横向交流和政治行为等维度；Dean等（1993）、刘丽珍（2010）采用程序理性和政治行为两个维度；郭立新等（2010）发现理性程度、政治行为、参与度、横向交流、冲突等是国外研究较多采用的维度。

战略决策机制是指为实现战略目标，企业决策层为规范决策权力和提高决策质量而形成的关于决策权力的分配以及决策运作程序等的一系列安排的总和。本研究以企业家为主体的战略决策机制涉及到决策权限的分配、成员对组织目标的关注程度、决策程序的理性情况等。

根据概念界定和国内外相关研究，本研究中的战略决策机制由程序理性（PR）和决策目标关注度（DC）两个维度来衡量。程序理性指与决策相关的信息搜集程度以及做选择时对信息进行分析的依赖程度。决策目标关注度综合政治行为、参与度、横向交流、冲突等概念，是指战略决策以企业目标为导向，相互交流并减少政治行为和冲突而更关注环境的影响。该问卷总共有9个题项，其中测量程序理性（PR）的4个，测量决策目标关注度（DC）的5个。

3.企业绩效

目前，企业家精神与战略管理两个领域的研究者都将公司绩效作为主要的因变量。对财务和非财务绩效综合评价，一方面有助于管理者建立整体观念，另一方面也有利于沟通战略，增加战略的一致性。本研究借鉴平衡计分法思想，企业绩效主要采用战略绩效，包括财务绩效和非财务绩效；而财务绩效包括投资回报率和净资产收益率2个指标，非财务绩效包括运作效率、顾客满意度和员工知识技能水平等3个指标。该问卷总共有8个题项，其中财务绩效（FP）的题项2个，非财务绩效（NFP）的题项6个。

（三）信度与效度检验

1.信度检验

信度检验主要是对问卷可靠性与有效性的检验。本研究对数据的采集根据被试者的态度倾向打分测量，适于采用Cronbach's α系数来考察量表信度。经检验（见表1），所有题项的Cronbach’s α系数均超过0.7以上的水平，说明量表具有良好的内在一致性。

表1量表信度检验摘要（Cronbach’s α系数）

变量Cronbach’s α企业家战略领导能力（ESLA）0.843战略思维能力（ESTA）0.789战略决策能力（ESDA）0.797战略规划能力（ESPA）0.789战略实施能力（ESIA）0.826战略决策机制（SD）0.874程序理性（PR）0.899决策目标关注度（DC）0.824企业绩效（SP）0.794财务绩效（FP）0.737非财务绩效（NFP）0.7212.效度检验

在效度检验方面，该量表经过预测试和咨询企业家、战略管理专家，并对题项进行了部分修改。在此基础上，采用 Lisrel8.7软件进行验证性因子分析，检验测量项目与潜在变量之间的假设关系（王慧琴 等，2012），各指标基本上能够达到要求（见表2）。

表2本文各变量验证性因子分析摘要

拟合指标χ2/dfGFIAGFIRMSEACFINFINNFI企业家战略领导能力4.6070.820.870.0790.950.930.94战略决策机制3.4430.950.910.0580.990.980.98企业绩效4.7130.930.850.0200.950.940.86

三、检验结果

（一）企业家战略领导能力对战略决策机制的影响

我们以企业家战略领导能力4个维度为自变量，以战略决策机制2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表3）。结果表明，除假设1中战略思维能力（ESTA）对决策目标关注度（DC）未达显著（β=0.018，t=0.287，p>0.05）外，其余假设1中7个均通过显著性检验，得到数据支持。

表3企业家战略领导能力对战略决策机制的多元回归分析

自变量企业战略决策机制（SD）程序理性（PR）决策目标关注度（DC）战略思维能力（ESTA）0.123*0.018战略决策能力（ESDA）0.212***0.180*战略规划能力（ESPA）0.227***0.206**战略实施能力（ESIA）0.261***0.313***R20.349***0.276***调整R20.342***0.267***F（0.000）48.217***34.227***注：*p

（二）战略决策机制对企业绩效的影响

我们以企业战略决策机制2个维度为自变量，以企业绩效2个维度为效标变量，分别进行多元回归分析（见表4）。结果表明，除假设2中决策目标关注度（DC）对财务绩效（FP）未达显著（β=0.066，t=1.505，p>0.05）外，其余假设2中3个均达显著，得到数据支持。

表4战略决策机制对企业绩效的多元回归分析

自变量企业绩效（SP）财务绩效（FP）非财务绩效（NFP）程序理性（PR）0.651***0.599**决策目标关注度（DC）0.0660.120*R20.470***0.464***调整R20.468***0.461***F（0.000）160.826***156.939***注：*p

（三）企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效

以上分析了各主要变量维度之间的关系，但并未很好地阐明企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效之间的相互影响关系。接着，我们对所有假设关系进行结构方程建模，运用Lisrel8.7软件分析。模型拟合优度指标分析结果为：χ2/df=2325，GFI=0.98，AGFI=0.97，IFI=0.918，CFI=1.00，RMR=0.021。

通过观察模型中的路径系数（见图3）可以发现，企业战略决策机制（SD）对企业绩效（SP）具有显著正向影响（β21=0.77，T=10.79）；企业家战略领导能力（ESLA）对企业战略决策机制（SD）有显著正向影响（γ11=0.64，T=12.60）；但企业家战略领导能力（ESLA）对企业绩效（SP）的直接作用并未通过显著性检验（γ21=0.07，T=1.13），这表明企业战略决策机制（SD）在企业家战略领导能力（ESLA）影响企业绩效（SP）中起着中介作用，发挥着间接影响，从而验证了假设3的结论。

图3企业家战略领导能力、战略决策机制与企业

绩效关系的路径系数图

四、结论与启示

（一）研究结论

从以上分析可以得出以下结论：（1）企业家战略领导能力由战略思维能力、战略决策能力、战略规划能力和战略实施能力4个维度组成；（2）企业家战略领导能力对战略决策机制有显著正向影响；（3）战略决策机制对企业绩效有显著正向影响；（4）战略决策机制是企业家战略领导能力影响企业绩效的中介变量。本研究结论支持了企业家战略领导能力通过战略决策机制影响企业绩效的观点，并进一步弥补了企业家战略领导能力对企业绩效作用机理研究中实证检验的不足。

（二）管理启示

从以上结论中可见，企业家战略领导能力的提升和战略决策机制的优化能够对企业绩效的提高发挥重大影响作用，这有着重要的启示和借鉴意义。

首先，从企业家战略领导能力对战略决策机制的影响中可以发现，战略决策、战略规划和战略实施等能力对战略决策机制均具有积极正面影响，战略思维对程序理性具有积极正面影响。企业家应注重全面提升自身战略领导能力，因为战略领导能力是一个有机的整体，忽视任一方面能力的培养都将不利于整体能力的提升。

其次，从战略决策机制与企业绩效的关系来讲，程序理性和决策目标关注度的增强有助于企业财务和非财务绩效的提高。另外，程序理性对财务绩效和非财务绩效的提高均有重要正向影响，决策目标关注度的提高更有利于企业非财务绩效的提高。这说明企业家在优化战略决策机制时，要更注重决策程序理性程度的提高。从长期来看，除决策程序理性外，还要注重决策目标关注度的提高，只有这样，企业才能真正形成持续的竞争优势。

最后，从企业家战略领导能力、战略决策机制与企业绩效三者的关系来讲，企业家战略领导能力通过战略决策机制的中介作用，能够强化其对企业绩效的影响作用。这表明企业家可以通过优化战略决策机制来更好地发挥自身的战略领导能力，提高企业绩效。

（三）不足与展望

本研究虽然取得了一些有意义的结论，但仍存在以下不足：（1）本研究的样本缺少纵向数据支持，所以请读者在研究结论的接受上持谨慎态度；（2）基于企业家战略领导能力的绩效模型还需要进一步扩展和完善。由于研究篇幅和研究精力的限制，其他问题没有纳入本研究模型的考察范围，比如环境不确定性等。

在未来的研究中，我们仍需将环境因素纳入研究模型。另外，今后在条件允许的情况下，我们还将对原来企业样本进行追踪调查，获取纵向数据，并结合宏观经济环境的变化来进一步验证企业家战略领导能力影响企业绩效的路径。

参考文献：

郭立新，陈传明. 2010.国外战略决策过程理论研究述评与展望[J].科技进步与对策（11）：153-158.

揭筱纹.2009.企业家战略领导能力与企业发展——基于两个农业龙头企业的案例研究[J].管理案例研究与评论（2）：27-37.

刘丽珍. 2010.战略决策：过程与机制[M]. 上海：上海世纪出版集团.

王慧琴，余海斌.2012.我国人才测评专业人才的胜任力与培养机制研究[J].经济经纬（2）：135-139.

薛云奎，齐大庆，韦华宁. 2005.中国企业战略执行现状及执行力决定因素分析[J]. 管理世界（9）： 88 - 98.

DEAN J W， SHARFMAN M P .1993. Procedural rationality in the strategic decision making process[J]. Journal of Management Studies， 30： 587-610.

IRELAND D， HITT A M， DAVID G.1999. Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century： the role of strategic leadership [J]. Academy of Management Executive， 13（1）：35-41.

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PAPADAKIS M P， BARWISE P. 2003. How much do CEOs and top managers matter in strategic decision-making？ [J]. British Journal of Management， （13）： 83-95.

SOSIK J J， JUNG D I， BERSON Y， et al.2005.Making all the right connections： the strategic leadership of top executives in high-tech organizations [J]. Organizational Dynamics， 34 （1）：47 - 61.

（编校：沈育）

An Empirical Research on the Relationship between Entrepreneurial Strategic

Leadership， Decision Making Mechanism and Corporate Performance

LIU Jin1，2， JIE Xiaowen1

（1.Sichuan University， Chengdu 610064； 2.Southern Yangtze University， Wuxi 214000， China）

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高职院校后勤服务中心形象的识别作用主要来自于个性化的整合。个性化在高职院校后勤服务中心形象战略策划过程中就要确定，而其统一性却要靠长期的管理、控制和营造。这是因为高职院校后勤服务中心生存和发展的环境是在不断变化的，高职院校后勤服务中心的各种硬件、软件和形象要素是在不断发展的，因此，要实施对形象的战略管理，以保持高职院校后勤服务中心形象的相对稳定性。这就要求在高职院校后勤服务中心形象战略实施的过程中，通过对实施步骤地统一控制，对员工的长期教育和培训，对外部公众的持续宣传和传播，实现高职院校后勤服务中心内部成员和外部公众对高职院校后勤服务中心形象的统一认识。

2高职院校后勤服务中心形象战略控制团队的建设

一般来说，高职院校后勤服务中心形象战略控制团队是由形象战略工程最初参与人员、形象战略建设专业公司、后勤服务中心、专家顾问等几个方面的成员共同组成。高职院校后勤服务中心形象战略实施控制团队是负责高职院校后勤服务中心形象战略塑造的关键机构，不仅具有权威性，而且更具有协调性。由于高职院校后勤服务中心形象战略实施控制团队对形象战略的推导的特殊地位，决定了团队要由特定的个人或单位来担任，最好由以下4种人组成。

（1）后勤服务中心高层主管与部门负责人的加盟可以取得行政方面的支持。形象的塑造上工项全员参与的系统工程，需要从上至下的发动和从下至上的响应，既有待理性安排，又有待炽情的推动。

（2）外聘形象战略问题专家的加盟取得智力方面的支持。形象战略问题专家不仅具有深厚的理论功底，而且拥有丰厚的实践经验，一旦取得他们的加盟，形象塑造就可以得到系统的专业指导和咨询监督，显然由第三方组成的“局外人”专家的介入对于后勤服务形象的塑造必将更加客观和中肯。

（3）专业公司人员。形象战略作为一项系统工程，其策划与实施必须有一个高水平的专业策划公司来辅助配合。委托专业公司参与企业的形象战略计划，不仅是导入形象战略的需要，更是形象战略可持续推进的重要协作者。

（4）高职院校后勤服务中心服务对象———教职员工。长期以来，由于高职院校后勤服务中心人事、财务、经营都隶属高职院校行政管理，但目前后勤队伍建设明显滞后于高职院校的整体发展，因此，高职院校后勤服务中心完全可以充分利用学校丰富的智力资源，把高职院校中思维活跃、创新意识强的师生吸纳到高职院校后勤服务中心中去指导和创新形象塑造，进而实现高职院校后勤服务中心与人才教育创新的双赢。

3高职院校后勤服务中心形象战略实施控制的内容

高职院校后勤服务中心形象战略是一个系统工程，因此，其形象战略的实施控制不要仅仅理解为战略在制定后的贯彻过程中的管理，而是从形象调研、战略制定到战略实施和日常维护等过程中的整体管理和控制，所以形象战略实施控制包括实施前的控制、实施过程中的控制和实施后的控制，具体来讲主要有以下几个方面的内容。

（1）高职院校后勤服务中心形象建设前期调研的控制。高职院校后勤服务中心形象建设前期调研的结果直接影响着高职院校后勤服务中心形象战略决策的准确性、科学性和适宜性。因此，在调研的过程中，要对调研实践的深度、宽度、调研的手段和方法以及调研成员的搭配等方面的影响因素进行严密的管理和控制，力求调研所得到的数据和信息真实、客观和全面，为得出正确的分析结果和做出科学的战略决策做准备。

（2）高职院校后勤服务中心形象战略决策过程的控制。对高职院校后勤服务中心形象战略决策过程的控制主要是为了得出科学的后勤服务中心形象战略和适宜具体高职院校后勤服务中心执行的战略方案。在这个过程中，需要进行严格控制的内容有：决策成员的选择、决策输入信息的管理、决策方法和决策结果的科学选择、决策结果的评审（包括对决策执行方案的可行性分析）等方面。

（3）高职院校后勤形象战略方案贯彻过程中的管理控制。高职院校后勤形象战略方案贯彻过程中的管理控制主要是为了高效贯彻执行形象战略，这个环节是高职院校后勤服务中心形象战略系统工程的主要环节。无论调研分析结果多么正确、决策方案多么可行，如果不全面、持续的贯彻下来，形象战略工程最多只能使高职院校后勤服务中心高层管理人员的幻想罢了。在这个控制过程中，应主要从视觉识别、理念识别和行为层面进行管理，力争使后勤服务中心全体员工的行为、动作、言语都能反映出员工对后勤服务中心企业形象战略的理解和贯彻，保证集团所做出的每一个行动都是向社会公众投射出良好的形象地举动。因此，这个过程的控制和管理，不仅仅是整个系统工程控制的主体，也是最不容易控制和最容易出问题的环节。他需要后勤服务中心管理层的正确领导、全体成员的共同参与和形象战略执行部门的严密控制来进行。

（4）高职院校后勤服务中心形象战略日常维护过程中的控制。高职院校后勤服务中心形象管理不仅仅是指在集团形象战略的导入和执行的过程中加以控制，还应该包括集团形象的日常维护过程中的管理，是一个系统过程。高职院校后勤服务中心形象战略日常维护过程中的控制主要是为了保证高职院校后勤服务中心在日常运营中能够持续的执行形象战略，在员工出现背离后勤服务中心形象要求的行为时，在集团遭遇影响公众对后勤服务中心形象认知的危机事件时，在集团内外部发生影响形象战略实施的因素时，形象战略控制团队能够快速做出反应，采取有效的控制措施。

4高职院校后勤服务中心形象战略的更新

高职院校后勤形象战略工程并不是靠一次战略实施就可以完成的，而是一个永无止境的过程。后勤服务中心应在第一次实施形象战略的基础上，吸收反馈信息，再投入到第二次形象战略工程中，如此反复，使后勤服务中心形象通过一次次的实施和管理，不断获得提高和发展。在后勤服务中心战略已经确定并加以实施时，往往会遇到既定形象战略与变化着的环境之间产生矛盾，其结果会导致战略实施的结果偏离原定的战略目标。形象战略的更新就是指在后勤服务中心内外部环境发生变化的情况下，或者在集团形象战略实施过程中发生重大的、能够影响战略实施效果的严重问题时，其后勤服务中心形象战略所做出的调整和改进。形象战略更新也就是形象战略的重新设计，因此，也要对形象战略的根新进行严密的控制，以保证形象战略的实施是一个持续改进、循环的系统过程。

5高职院校后勤服务中心形象日常维护的标志

（1）高职院校后勤服务中心的产品和服务已形成系列，有主导获利产品、有名牌产品，并具有雄厚的新产品开发能力，产品在高职院校后勤市场中占有一定的份量。产品质量过关，有一套质量保证、监控体系。

（2）高职院校后勤形象在国内或者一定得区域内有一定的影响力，高职院校后勤服务中心形象的无形价值已至较高层次，在社会公众中有较高知名度、美誉度和满意度。

（3）高职院校后勤形象竞争力已得到较大提高，具有一定的迎接更大的风浪的能力，也有一整套得心应手的后勤形象竞争的经验、战略和策略。

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摘要：目前学者对于战略导向、知识管理和企业绩效单独的研究已经较为成熟和系统，但对于三者间相互关系的研究仍然较少。本文立足于前边学者的研究成果，试图通过对战略导向、知识管理和企业绩效两两之间的关系的分析，对该方面文献进行一个简单的梳理。

关键词：战略导向 知识管理 企业绩效 文献综述

一、引言

随着经济的快速增长、市场日益开放以及国际化进程的日益加速，企业间的竞争日益激烈。如何提升企业的绩效、增强企业竞争优势，这时就显得尤为重要。而战略导向由于具有前瞻性、整体性和战略性的特点，越来越受到学者和企业家的重视。而知识管理研究则出现较晚，但是由于其在企业创新、员工成长等诸多方面具有重要作用，受到众多大型企业的青睐。目前单独研究三者的文献已经较为系统，而三者之间的关系目前还没有较为系统的论述，基于此，本文尝试结合以往学者做的研究进行简单的论述。

二、战略导向与企业绩效

当前中国正处于经济转型时期, 市场机制的建立与完使企业所面临的竞争更加激烈、外部环境更加多变, 在这种环境下, 持续不断的创新是企业获得竞争优势、谋求生存发展的重要战略途径[1]。尽管影响创新方式选择的因素众多, 但战略导向作为其中的决定性因素受到了学者们的广泛关注和研究。目前学者们已经分别对战略导向理论和企业创新进行了广泛而深入的研究（Davis P S，1993；Damanpour F，1998等），而关于战略导向对企业创新的研究还不太多。有学者认为在动态竞争的环境下,战略导向与技术创新之间存在着密切的关系（Hamel & Prahalad, 1994）。其中企业家导向与创新之间具有很强的相关性（Drucker，1985），认为一个重要的有价值的创造性企业家战略就是开发新的产品和服务并且将其商业化（Ireland等，2001）。Jaworski和Kohli (1993)指出由于市场导向本质上包括了一些应对市场不确定的新的、异质性的活动, 因此可以看作是一种创新行为。我国赵更申等（2006）则提出企业家导向有利于企业创新活动，而市场导向不利于企业创新。一些学者则从技术创新的微观角度研究战略管理对企业创新绩效的影响（杨东等，2007），赵更申等（2006）则从不同的战略导向导致不同的创新选择的角度进行了研究，也有学者将企业创新绩效分为产品创新绩效（魏诗洋，2007；杨曦东，2010）和学习绩效（童亮，2006）两部分来分别考察战略导向对其影响，宋红、张扬（2009）则提出构建BSC的战略导向KPI体系，解决“个人绩效好，但企业整体业绩却不理想”的不协调结果。

三、知识管理与战略导向

知识经济时代, 信息和知识被视为在发展经济中价值创造的主要驱动力(Prahalad & Hamel,1990; Zuboff,1996)。Kim等人(2003)认为, 知识管理的目标和战略应该反映组织的目标和战略。Tiwana(2000) 明确指出,知识驱动战略, 战略驱动知识管理。目前，学术界关于企业战略导向与知识管理的融合即企业知识管理战略的研究较多。李柏洲等(2003)分析认为战略管理理论未来的发展方向将是企业内外互动的知识战略。Retha Snyman等(2004)在相关文献分析研究的基础上认为, 知识管理并非独立于商业战略, 知识管理的目标是与公司的战略目标相联系的, 知识管理和战略管理两者是相互依赖, 相互依存的关系。Zack认为,为了确定公司的知识竞争能力, 组织应该基于传统战略管理的SWOT框架, 分析公司为竞争所必须的与实际表现中的战略缺口, 而隐藏在战略缺口的后面是潜在的知识缺口。在此理论基础上,他提出了类似于SWOT分析的知识战略框架。Joseph E. McCann和Marilyn Buckner认为战略知识管理就是在满足组织当前目标的同时也能满足组织未来的发展。而李志宏、吴鹏飞（2007）则对战略视角下的企业知识管理进行了研究。而目前学界关于战略导向对知识管理影响的观点主要有：1、战略导向可以驱动知识管理（Tiwana，2000）；2、企业的战略导向决定其知识管理的具体方面，企业的知识管理需要和其战略保持一致（Bater，1999）；3、知识管理是企业战略管理的一个方面（Ron Sanches，1997）；4、战略创新推动知识管理创新（王平，2005）。但也有学者提出了战略背景下，有时企业的战略限制了知识管理的发展（李忆、司有和，2009）。

四、知识管理与企业创新

国外从上世纪初就开始了创新的研究，而知识管理的理念与实践是上世纪80年代才开始的，所以关于将知识管理和企业创新相结合的研究出现相对较晚[2]。知识是形成企业创新能力的根源, 创新是知识应用的结果(Drucker, 1993)。从企业创新来源的角度, 企业创新首先是知识创新, 所以知识管理是企业创新来源的保证(Macpherson A, 2004)。知识管理把应用知识的过程和企业的具体业务流程相结合, 通过知识和信息共享, 提高企业的创新能力; 隐性知识作为创造新知识和创新的主要来源, 可以导致突破性创新, 并在相当大程度上影响着企业的持续创新和合作创新(Ronald Mascitelli，2000; 谭可欣等,2007)。不同的组织创新类型对知识类型的要求不同, 企业的知识开发应用与创新战略是紧密联系的(Johannessen J,2008)。在服务行业, 知识分享与良好的团队文化有助于提升服务创新绩效(Monicaetal 2009)。无论在个体或组织的层面, 知识管理中的知识创新或知识共享均在创新中发挥重要的中介作用(路琳、梁学玲, 2009; 曾萍、蓝海林, 2009)。企业的知识管理能力在很大程度上决定企业的技术创新模式(刘蕾等, 2010)。从系统的视角看知识管理与组织创新的关系, 知识管理是重要的输入, 而组织创新是关键的输出( Liao& Wu, 2010)。知识管理常常被认为是创新的一种重要的前提条件, 在许多文献中, 有效的知识管理被描述为一种提升创新和绩效的方法, 知识管理过程对创新产生积极的影响效果(Darroch,2005; Huang& Li，2009)。而赵会霞（2009）则提出了知识管理通过以下四方面对企业创新提供支持：1、知识管理与具体的业务流程相结合；2、知识管理是企业创新的技术保障；3、知识管理有利于企业建立创新的组织结构；4、知识管理有利于企业培养创新文化；5、知识管理对企业创新成果的保护。

参考文献:

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关键词：战略人力资源管理 组织绩效 作用机制

中图分类号：F272 文献标志码：A

《人力资源管理：一个战略观》标志着战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management, SHRM)研究领域的诞生，是指“为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。之后，关于战略人力资源管理的研究爆炸式地增长。组织绩效是整个组织管理理论的核心，泛指组织运行过程及其结果表现。战略人力资源管理与组织绩效的关系一直是战略人力资源管理关注的核心议题，已有的大量研究证实人力资源管理实践对组织绩效具有至关重要的影响。

但是，战略人力资源管理是如何作用于组织绩效的？它们之间的作用机制是什么？这是战略人力资源管理研究的本质问题。蒋建武和赵曙明认为，越来越多的研究者将研究重点转向战略人力资源管理和组织绩效之间的内在联系机理，试图挖掘两者之间的内在联系，探寻人力资源管理实践对组织绩效的影响途径。目前这方面的研究并没有达成一致，不同学者在考察战略人力资源管理与组织绩效的关系时遵循不同的逻辑，因而产生了不同的理论基础：“最佳实践”、匹配或权变方法、资源基础观、利益相关者和组织学习。对不同理论基础下的战略人力资源管理与组织绩效关系的研究框架进行分析和探讨，明确各种理论基础的特点及适用条件，有助于深入理解战略人力资源管理与组织绩效之间的作用机制。

一、“最佳实践”与组织绩效

Huselid提出一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，从而促进组织绩效的提高，这些实践被称为“最佳实践”（Best Practices）。它认为存在既定的人力资源实践活动使组织获得竞争优势，这些人力资源活动与组织绩效间有直接的正向关系。最佳实践的主要特点就是强调一些人力资源实践活动对组织绩效具有普遍性的促进作用，因此也被称为“普遍主义方法”。

最佳实践理论坚持认为存在几种最佳的人力资源管理实践。但哪些人力资源管理活动构成最佳实践，研究者并没有形成一致的看法。在这些倡导最佳实践的研究者中，最突出的是斯坦福大学的Pfeffer，他1996年提出了16种最佳人力资源管理实践，之后又有学者归纳出7种：内部工作机会、正式的培训体系、绩效评估、利润分享计划、就业保障、员工参与和工作设计。

最佳实践是战略人力资源管理文献中最简单的理论形式，它孤立地看待人力资源管理活动，隐含了人力资源管理最佳实践和组织绩效的关系，它在不同组织中具有普遍性。但从权变的角度看，对一个企业很适用的人力资源管理方法，由于企业战略、管理风格、组织文化、技术和工作实践等方面存在差异，对另一个企业未必也适用，最佳实践没有考虑外部环境变化的影响，其危险在于“机械地将战略和人力资源政策与实践相匹配。”

二、“权变或匹配理论”与组织绩效

随着研究的进一步发展，最佳实践观点受到了挑战。一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与组织绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。Delery和Doty在探讨战略性人力资源管理对组织影响的实证研究时，以美国银行业为例，发现特定的人力资源管理活动对组织绩效有积极影响，如利润分享计划、员工参与等，验证了“最佳实践”的观点。但他们的研究也发现，在特定的组织战略下必须配合特定的人力资源管理活动，才会有更好的组织绩效，如内部工作机会、结果导向的绩效评估等。这说明组织战略等因素会增加或降低人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动与组织战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在人力资源管理活动和组织绩效之间引入了权变因素（如组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，因此被称为“权变或匹配”(Contigency/Fit theory)方法。

权变方法的基本观点是：人力资源活动和组织绩效的关系受到组织发展阶段等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，与外部因素结合才能有效达到组织目标。Schuler和Jackson认为战略匹配主要包括两种类型：外部匹配与内部匹配。外部匹配又被称为“纵向匹配”，指的是组织的结构、系统和管理实践必须与组织的发展阶段相一致，需要考虑组织的动态性和相关环境因素的影响。Huselid研究发现，将人力资源实践与战略相匹配的组织有更高的财务绩效。内部匹配也称作“横向匹配”，指的是发展和强化各种人力资源管理政策和实践之间的内在一致性；或将几种互补的人力资源实践工作一起开发和执行，使它们形成内在一致的系统，从而实现组织目标。

显然，权变/匹配模式比最佳实践模式更复杂，因为它考虑了人力资源活动与其它因素之间的相互影响和相互作用，而不仅仅是简单的线性关系。

三、“资源基础观”与组织绩效

20世纪80年代后期，资源基础观（Resource-Based View）成为战略人力资源管理研究常用的理论基础。该观点从企业内部讨论企业之间形成绩效差异的原因，强调组织持续竞争优势的获取主要依赖组织内部的关键性资源，而人力资源是形成组织竞争优势的关键资源。

Barney提出了企业内部资源成为竞争优势的来源必须具备的四个基本条件：价值性、稀缺性、难以模仿性及不可替代性，这成为后来判断企业核心资源的基准。按照企业资源基础理论和保持企业竞争优势的思路，Wright等人验证了人力资源如何满足这四个条件。

1.价值性。人力资源的价值性表现在两个方面：一方面，直接地和直观地影响企业竞争力，具体体现为人力资源活动能降低企业成本或增强企业效益；另一方面，间接和复杂地影响企业竞争力，即在员工对企业的反作用力下，使人力资源管理作为一个战略杠杆有效地影响企业竞争力。

2.稀缺性。企业人力资源的稀缺性主要表现在知识型员工上。这里的知识型员工包括企业家、高级经理人员、高级工程技术人员等。由于知识型员工形成的周期长，企业很难通过短期的培训或购买获得，所以哪个企业抢先占有这种稀缺资源，就意味着拥有竞争对手短期内无法比拟的竞争优势。

3.难以模仿性。首先，由于市场的不完善性，竞争者很少能深入了解某个企业的人力资源战略及其实践活动，从而难以模仿；其次，即便人力资源的某些具体做法、操作工具或技巧可以通过学习而模仿，但人力资源管理中最核心的价值观却因为其形成的特殊历史条件、社会发展阶段、企业文化等原因，很难被模仿。

4.不可替代性。物质资源可能会由于技术进步等原因表现出一定的生命发展周期,从而很容易被新产品所替代。而人力资源由于劳动者与劳动力的不可分性,并且只有当人力资源与物质资本相结合时才能形成生产力,因此很难被替代。

资源基础观理论把人力资源管理与战略理论结合起来，从一个新视角证明了战略人力资源的价值，将竞争优势来源的关注点由企业的外部因素转向内部因素，认为人力资源是企业保持竞争优势的源泉。

四、“利益相关者理论”与组织绩效

20世纪60年代以后，在全球企业中普遍出现了诸如企业伦理、企业环境管理和企业社会责任等一系列现实问题，催生了利益相关者理论（Stakeholder Theory）的产生。20世纪80年代以后其影响迅速扩大，它的出现促进了企业管理方式的转变。Freeman在前人研究的基础上把企业的利益相关者界定为“任何能够影响企业组织目标的实现或受这种实现影响的个人或群体”。该定义从战略管理的角度，提出了一个普遍的利益相关者概念。不仅将影响企业目标的个人和群体视为利益相关者，同时还将企业目标实现过程中受其影响的个人和群体也看作利益相关者，主要包括股东、债权人、员工、顾客、政府、社区等。

利益相关者理论认为，组织是个开放的系统，为了成功解决组织的问题，需要外部和内部利益相关者的参与和支持，当这些利益相关者在企业中注入了一定的专用性投资后，他们或是分担了一定的企业经营风险，或是为企业的经营活动付出了代价。因此，企业的经营决策必须考虑利益相关者的整体利益最大化，满足各利益相关群体的正当要求，这有利于帮助企业树立起良好的形象并获得各方面的支持，是提升人力资源绩效和获得组织竞争优势从而提升组织绩效的有效途径。

利益相关者视角为考虑以下问题提供了参考框架：利益相关者对战略人力资源管理和组织绩效的影响；利益相关者如何影响组织绩效的测量；战略人力资源管理对利益相关者的影响；利益相关者如何影响战略人力资源管理和组织的评价等。

五、“组织学习理论”与组织绩效

随着经济全球化进程的加速和信息技术的飞速发展，所有企业都面临一个充满变数的“不确定”环境。组织能否获得持续发展，能否在激烈的竞争中确立自己的竞争优势，主要取决于它能否有效提升组织人力资源素质和技能，促进组织作为一个整体快速而系统地学习，从而迅速适应环境的变化。建设学习型组织的过程，恰恰为此提供了富于创新性的途径，也是企业获得持续竞争优势的重要途径。

组织学习（Organizational Learning）的概念是Argyris提出来的。Senge的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》把组织学习理论研究与应用推向了。他认为组织学习就是“组织和个人通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考五项基本修炼来构建的，是组织及其成员获取、加工、整理、创新和利用知识，来指导和改善自身的思想和行为，从而达到增强适应环境也影响环境能力的组织”。

组织学习与传统的“学习”观念不同，它将“学习”上升到组织的层次，而不是仅仅强调个体层次的学习。由于组织环境具有复杂性和难以预测性，战略的制定也是一个不断学习的过程，战略依赖于学习。组织学习是组织长远发展的战略问题，是组织战略管理成功的关键因素。随着市场经济改革的深入，在瞬息变化的市场中要提升竞争能力，组织只有不断学习才能拥有更丰富的人力资源从而赢得竞争力、提升组织绩效。

综上所述，战略人力资源管理的核心观点是人力资源活动对组织绩效有至关重要的影响。许多学者依据不同的理论基础来解释人力资源管理与组织绩效的关系，都具有一定的合理之处，但又都存在固有的一些缺陷与不足。“最佳实践”认为一些人力资源管理活动对组织绩效具有普遍性的促进作用，但忽略了组织外部环境和组织文化等各方面的差异，“机械地将战略和人力资源政策和实践相匹配”；权变理论考虑到环境的影响，强调内部匹配与外部匹配，但如何才能达到匹配，在实现的过程中存在很多困难；资源基础观重视人力资源的价值，但并不能对战略人力资源管理体系的动态运作做出解释，而只能阐释战略人力资源管理的静态层面，因而不能全面解释战略人力资源管理的所有内涵；利益相关者理论考虑到各方利益，是理论研究的一个进步，它有助于企业获得更多方面的支持，但如何才能充分实现各方利益却是一个实践难题；组织学习理论有利于组织的可持续发展，但组织应该如何学习以适应环境的变化，并没有得到很好的解决，缺乏可操作性。

战略人力资源管理不同的理论基础一方面反映了战略人力资源管理研究的不断深入；另一方面也表明关于战略人力资源管理对组织绩效的作用机制并没有形成统一的理论模型。综合不同的理论观点,对战略人力资源管理与组织绩效关系进行更全面的理论分析和实证检验是整合这些理论基础的关键。未来关于战略性人力资源管理和组织绩效之间作用机制的研究需要更明确地探讨“怎样”和“为什么”的问题。

参考文献：

[1]Barney,Jay.Firm Resources and Sustained Competitive Advantage[J].Journal of Management.1991,Vol.17Issue 1:99-120

[2]Chris,anizational Learning and Management Information Systems. Accounting[J].Organizations and Society,1977,Volume 2,Issue2:113-123

[3]Delery,John E.,Doty,D.Harold.Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management:Tests of Universalistic, Contingency,and Configutations[J]. Academy of Management Journal,Aug1996,Vol.39 Issue 4:802-835

[4]Devanna,M.A.,Fombrun,C.J.,& Tichy,N.M.Human Resources Management:a Strategic perspective[J].Organizational Dynamics,Winter 1981,Volume9,Issue 3:51-67

[5]Freeman,R.Edward.Corporate Views of the Public Interest[J].Academy of Management Review,Apr1984,Vol.9 Issue 2:366-368

[6]Huselid,M.A.The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover,Productivity,and Corporate Financial Performance[J].Academy Of Management Journal,Jun1995,Vol.38Issue3:635-672

[7]Pfeffer,Jeffrey.When it Comes to 'Best Practices'--Why Do Smart Organizations Occasionally Do Dumb Things[J].Organizational Dynamics.1996,Vol.25Issue 1:33-44

[8]Schuler R.S.＆Jackson,S.Linking Competitive Slrategies with Human Resource Management Practice[J].The Academy Of Management Executive,1987,1,3:207―219

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论文摘要：在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，首先从国内外众多学者的研究成果方面综述了战略人力资源管理与企业组织绩效关系的实证研究情况，接着，探讨了战略人力资源管理与物流企业的组织绩效关系的实证研究模式，主要从普遍性模式、权变模式和形态模式三方面进行了分析。

一、研究综述

在战略人力资源管理的研究中，检验战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究占有重要的地位，近年来，此方面的研究取得了很大的进展。国外学者对战略人力资源管理与企业组织绩效的关系机制进行了研究，对模型的实证验证和实证分析得到了较多的研究成果。相比而言，中国在这方面的研究起步较晚，研究成果也有限，但这些研究对于中国背景下的战略人力资源管理与企业组织绩效的关系做出了积极的探索。更为重要的是，中国是一个人力资源大国，研究中国背景下的高绩效人力资源管理系统，对进一步通过战略人力资源管理提高中国企业的竞争力，对更好的利用和发挥中国的人力资源优势具有重要的意义。

1.国外的相关研究。Terpstra & Rozell选择员工招聘来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与组织绩效的关联性。研究发现，执行这些甄选活动的完整程度与盈利、盈利成长率以及整体绩效之间均有显著的正向关系。

其中比较经典的和有创新的是Huselid的研究，他研究了公司的人力资源实践和公司的离职率、盈利能力、市场价值的关系。文章对一个968家上市公司的样本进行调查分析，研究结果表明，人力资源指数与公司的资产收益率指标明显相关。

Becher & Huselid的研究较有影响，他们对员工挑选、员工培训和开发、绩效管理对组织绩效的影响研究。该研究严格控制行业、公司规模和销售增长等变量后，发现战略性人力资源管理实践体系一个标准差的提高，平均每个员工能为组织增加产值4 000美元，增加市场价值18 000美元。

Delaney & Huselid则把人力资源管理活动分类成关于员工技能及知识、关于激励的和关于工作结构的三类，并认为这三方面主要影响组织绩效。组织可以通过各种的人力资源活动来提升员工的技能和能力，也可以通过全面的培训及发展方案使现有的员工符合目前及未来的工作需求。然而，如果员工的技能很有用却没有受到好的激励，其工作表现还是会受到限制，组织可以透过许多途径影响到员工的激励，同时，工作的结构也会影响到组织绩效。

2.国内的相关研究。范秀成以62家制造业中外合资企业和外商独资子公司作为样本，检验了“企业运用‘高绩效’人力资源管理系统的程度和企业绩效之间存在正面的关系”和“人力资源管理与企业战略整合的程度同企业绩效之间存在积极的关系”两个假设。

黄攸立和花明将员工队伍特征和影响组织绩效因素这两层中间机制引入战略人力资源管理与组织绩效的关系的研究中。基于平衡记分卡的思路，组织绩效指标包含四个方面：组织财务状况、客户对组织的满意度、组织核心业务流程、组织学习成长和创新能力。在影响组织绩效指标的众多因素中，重点分析了人力成本、组织知识创造力、市场导向这三个因素，并认为战略人力资源管理主要通过影响组织的员工队伍特征而与影响组织绩效指标的三个主要因素发生关系。

张弘、赵曙明通过问卷调查采集中国沪深两市56家生产制造型企业的战略人力资源管理和企业绩效数据，利用相关分析与单因素方差分析，揭示出战略人力资源管理与企业绩效之间存在的积极关联。

以上大多数的实证研究都集中在制造行业，这可能是因为在制造业企业中有些数据指标，如生产率、次品率等指标比较容易得到客观的统计数据。但是中国行业众多，对少数行业的研究是远远不够的。从研究的时间上也可以看出，中国在该领域的研究文献基本都是2003年之后出现的，这说明中国对这方面的研究起步比较晚，对于战略人力资源与组织绩效的研究仍是一个热点问题，尤其是对于其他行业比如物流行业企业的战略人力资源管理与组织绩效关系的实证研究是一个很值得期待的事情。

二、战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究模式

根据考察战略人力资源管理与物流企业组织绩效之间关系所遵循的不同逻辑方式，可以把关于战略人力资源管理与物流企业组织绩效关系的实证研究归结为三种模式，即普遍性模式、权变模式和形态模式。

1.普遍性模式。1995年，Huselid提出了被后人称为具有“普遍性”的人力资源管理研究方法。普遍性观点是战略人力资源管理实证中最简单的模式，因为它隐含了自变量和因变量的关系在不同组织中具有普遍性。普遍性观点认为，一些人力资源实践常常会优于其他人力资源实践，采用这些最佳实践可引起更好的组织绩效，这些实践称为战略人力资源实践。在甄选方面，物流企业可以选择员工招聘的来源、甄选测验的效度、结构化的甄选程序、认知与能力测验以及加权申请表格等五种甄选活动，探讨其与企业组织绩效的关联性。研究执行这些甄选活动的完整程度与物流企业的盈利、盈利增长率以及企业整体绩效之间是否存在显著的正向关系，显示甄选活动对于物流企业组织绩效的可能影响。在培训方面，可以分析物流企业的员工培训计划与企业财务绩效间是否存在显著的正相关关系以及企业的结构化训练与组织绩效间的关联性。在绩效评估和薪酬方面，分析物流企业的绩效薪酬的运用与组织财务绩效的关联性以及其对于经济效率及市场绩效的影响关系。 　2.权变模式。权变观点认为，人力资源活动和组织绩效的关系受到组织战略等权变因素的影响，人力资源管理应当与组织需求一致，结合企业战略、组织的发展阶段等外部因素，才能有效达到组织目标。权变模式方面的研究试图展示人力资源实践如何与不同的战略定位相一致，这些实践又如何与绩效相关联，这显然比普遍性研究模式更为复杂，因为其隐含交互效应，而不是简单线性关系。换句话说，权变理论处理因变量和相关自变量之间的关系会因为权变变量的不同而不同。该研究方法假定相关自变量与因变量的关系将随着关键权变因素水平的不同而变化，而组织战略被认为是主要的权变因素。

一些学者在研究中发现，人力资源管理活动与企业绩效之间的关系会受到一些外在变量的影响。因此，我们在探讨战略性人力资源实践对物流企业组织绩效影响的实证研究时要注意，特定的人力资源管理活动必须配合特定的物流企业战略，才会有较佳的组织绩效。我们可以结合物流企业组织战略的激励性与组织绩效的关系，研究当以下三个条件满足时：（1）物流企业的员工具备管理者所缺乏的知识与技能；（2）员工受到激励而愿意努力地运用这些知识与技能；（3）员工贡献其努力时，组织才能达到企业战略或制造战略。对于物流企业的员工而言，拥有适当的知识与技能和了解其个人在企业组织中所扮演的角色，加上组织对员工的激励，才能造就每位员工有高绩效的表现。

物流企业的组织战略等因素会增加或降低企业中人力资源管理活动对组织绩效的影响，强调了人力资源管理活动将与物流企业战略交互作用而对组织绩效产生影响。这种研究思路在战略人力资源管理活动和物流企业组织绩效之间引入了权变变量（如战略、组织发展阶段等），体现了战略人力资源管理的外部匹配和管理研究的权变思想，这也是该研究逻辑称为“权变模式”的原因。

3.形态模式。形态模式从系统的观点出发，首先强调通过人力资源管理活动之间的相互补充和支持形成有效的人力资源管理系统形态，以实现最大化的内部匹配；然后，把这些人力资源管理系统和相应的战略形态联结起来以实现最大化的外部一致，从而实现了战略人力资源管理的内外部匹配。显然，形态研究模式的观点一定程度上体现了人力资源管理系统的内部结构特性，它比前两个研究模式更加复杂。

基于形态的思想，可以通过强调物流企业的战略人力资源管理活动之间的相互补充和支持所形成的不同类型的人力资源管理系统形态，来解释企业中的各种人力资源管理活动间是如何达到内部匹配的，进而以人力资源管理系统为自变量，实证研究物流企业的人力资源系统与组织绩效的关系。那么，在物流行业中，我们可以分出两种类型的战略人力资源管理系统：市场型的人力资源管理系统和内部型的人力资源管理系统。市场型人力资源管理系统指从组织外招募、以结果为基础的评估、以个人为基础的薪酬，同时员工的工作保障及参与较低、且工作定义比较广泛；内部型人力资源管理系统存在内部劳动市场、有很好的训练、绩效评估以行为为基础且会进行反馈以发展员工，会有比较高的工作保障及员工参与，个人的工作内容比较严格定义。我们可以研究这两种具有不同的战略人力资源管理系统的物流企业与其组织绩效的关系。

参考文献

[1]欧阳丽，等.浅谈知识经济时代物流企业人力资源管理创新[J].物流与采购研究，2008，(9)：43-45.

[2]Huselid，M.A.The impact of human resource management practices on turnover，productivity，and corporate financial performance[J].

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强制度，强标准，促管理

9月份通过对xxxx公司的实地考察和调研，积极理顺公司的管理战略：大发电部，小安生的方针政策，成立了发电部技术组，将发电部的工作重心划分为技术，运行，维护检修三个方面，解决了以前管生产，不管技术的现象。成立技术组后，更好的解决了以前生产管理环节中出现的互相推诿、技术监督不到位，管理任务不彻底等现象，减少了管理流程与管理节点，更好的强化了责任主体与协调机制，增强了管理，生产等各个方面的效率。更好的促进了生产管理的健康发展。象以前一个生产工作任务或生产方面的问题，经管理流程下来，都要等好长的时间，现在在发电部内部就可以很快的得到解决，加快了生产环节维护消缺，故障处理的效率，并且还可以更好的起到技术监督与后期跟踪的作用，促进了设备更加健康稳定安全的运行，减少了设备故障的发生率。

强培训，搭舞台，促发展

为了适应新形势的发展和集体公司水电开发战略的需要，发电部加快了人才培养的力度，利用即将到来枯水期检修，搭建岗位舞台，让青年员工充分发挥自己的才能。

2014年对公司来说，也许是最艰巨的一年，面临下游xxxx电站即将投产运行，可能对人才造成的稀释作用，发电部利用在一线工作多年，具有丰富的专业技术知识、技能和经验的老员工对今年新招的新员工进行了集中强化培训，并将其培训纳入公司的标准化培训体系与公司的考核制度范畴。

对公司的青年员工，发电部做实“学、帮、传、带”； 进一步营造学习风气，搭建展示舞台，充分发挥青年人才在企业管理中的决定性作用。将具有多年工作经验的老员工组成技术组，走在幕后，让青年员工走在前面。这样既解决了公司管理流程上的节点，很好的起到了技术监督与技术创新的作用，增加了工作的效率和设备的安全稳定运行，又很好的让青年员工有了一个学习和发挥自己才能，技术的舞台。发电部在加强青年员工人才技术培训的同时，还着重加强青年员工素养、细节的培养，为公司的精细化管理落下基石。

发电部还以员工年度教育培训计划为基础和依托，坚持以理念为固本，以培训促培养，积极开展教育培训工作，有力促进人才培养工作再上新台阶。坚持“管理者就是培训者”的管理理念。现代企业提倡“人性化”管理。“人性化”管理不仅仅指关心体贴下属，而是更多地传授其技术上的、业务上的知识，不是授人以鱼，而是授人以“渔”。管理与培训是相辅相成、互不可分的，培训是管理的前提，培训是管理的过程，管理是培训的归宿，管理者就是培训者。通过将员工教育培训纳入部门的目标责任制和部门任务书，促进“管理者就是培训者”的管理理念的树立。

强基，垫石，储人才

发电部在公司人才大战略的框架下，提炼和确定具有沙电特色的人才培养理念。通过在实践中探索，坚持“以人为本”的文化理念。把促进人才的健康成长和充分发挥人才的作用放在首要位置。坚持“以能为本”的价值理念。鼓舞和激励更多的青年员工以积极的态度参与到培训中；将更好的青年员工选拔到岗位上来，从而使人力资源得到充分利用。在此基础上，制定了具体的人才培养制度，结合生产工作中的实际情况，确定了发电部人才培养内部机制，即：岗位资格认定制、岗位内部挂(兼)职锻炼制等。通过制度的实施和控制，激励人才脱颖而出。

岗位资格认定制。为了提高青年员工的整体素质，建立一支优秀的员工队伍，发电部在内部实行岗位资格认定制度。岗位资格认定是对担任高级主管、专责工程师等所应具备的专业知识和能力的任职要求。岗位资格认定，是由发电部依据专业和岗位要求，对青年员工通过考试或考核等方式进行评价，检验申请认定者是否达到相应岗位资格标准，如果达到标准，即授予其相应岗位资格。

运行人员岗位资格认定制。针对运行人员上岗至少需要半年培养期，以及新录运行人员以刚毕业的年轻大学生为主的实际，发电部实行运行人员岗位资格认定制。加强运行人员业务培训和实操业绩考核，定期举行运行人员岗位资格认定考试考核（考核以实操业绩为主）。根据考试考核结果颁发运行相应岗位资格证。通过实行运行人员岗位资格认定制，大大提高了运行人员业务水平和实操技能，培养出了一批批合格的机电水全能值班生产技能人才，保证了企业的安全生产稳定运行，为企业争发电量、盈利攻坚作出了贡献。

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摘要：弄清战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，对于组织开展有针对性的人力资源管理工作十分重要。战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分发挥员工能力以及人力资源开发增值为组织创造价值。

关键词：战略人力资源人力资源管理价值

近年来，战略人力资源管理思想日益深入人心，理论和实务上也取得了长足的进步。但是，对于战略人力资源管理对组织价值创造的贡献原理，无论是在理论上还是在实务中都存在着许多认识上的模糊和分歧。对这一问题进行澄清，对于组织有针对性地开展人力资源管理工作具有十分重要的作用。笔者认为，战略人力资源管理可以通过获取和保持最恰当的人力资源、实现人力资源管理的战略匹配、充分开发企业人力资源为组织创造价值。

一、通过获取和保持最恰当的人力资源为组织创造价值

1、成功高效的招聘录用系统保证组织能及时、经济、保质保量地获得组织需要的人力资源。组织根据整体战略制定战略性人力资源规划，在此基础上建立动态的招聘录用管理系统。这样，组织始终能对组织内外部环境具有一种高度的敏感。招聘程序看似是在实际的招聘需求发生时才开始启动，实则内外部人力资源供需的信息处理随时都在进行。这样的招聘录用是主动的、有计划的、系统的，因而也是快速高效，成本节约的。最为重要的是，它能保证组织获取的人力资源是组织真正需要的。即新进的员工是合乎组织文化和绩效要求的高承诺、高绩效的“双高”员工。“双高”的实现，避免了组织因新进员工达不到组织的要求而产生的不必要的成本和损失。这包括新员工的知识、技能、态度达不到组织要求而造成的绩效损失及由此产生的培训费用；新员工与组织文化的冲突而导致的员工承诺不足及高离职率带来的成本；员工与组织、员工与工作的不匹配带来的组织核心能力建设的困难等等。

2、战略人力资源管理能够有计划地将组织最需要的员工保留在组织内。这包含两方面的含义，一是让最适合组织需要的员工留在组织内，二是让不适合组织需要的员工离开组织。为了留住组织需要的员工，组织必须从战略上形成留人的机制。组织的人力资源战略与规划、招聘与录用、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等必须紧紧围绕组织的总体战略并且互相衔接配合，在提高组织绩效的同时不断提高员工的工作生活质量和员工满意度。保持组织需要的员工就能保持组织的人力资本并为人力资本增值创造了条件。与此同时，及时淘汰不适合组织需要的员工可以更有效地保证组织文化和绩效目标的实现。

二、通过战略匹配为组织创造价值

人力资源管理的战略匹配有两个方面的功能：导向功能和凝聚功能。

1、导向功能。战略人力资源管理通过人力资源战略与组织战略的匹配，将组织的各项人力资源管理实践与组织的战略目标紧紧地联系起来。组织的工作分析、工作设计、人力资源规划、招聘录用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳动关系等各个方面不再单纯地局限于自身的工作考虑，而是更多地从是否有利组织战略目标的实现来考虑问题。而且，组织的各项人力资源管理实践都通过各自的方式有效地将组织的战略意图传达给全体员工（或未来的员工），将员工的期望、态度和行为有意识地导向组织的战略方向。通过保持员工对组织贡献方向的明确性、一致性，战略人力资源管理为组织创造了巨大的价值。

2、凝聚功能。战略人力资源管理通过整体的规划和系统的设计，协调各项人力资源管理实践，实现了人力资源管理职能间的匹配和功能整合，有效地避免了人力资源管理系统内各功能子模块间的冲突和不一致，保证组织人力资源管理系统整体绩效最佳。尤为重要的是，通过人力资源管理系统的内部匹配，组织可以形成强势的主流文化，传播明确的价值和行为取向，提高员工对组织的认知和忠诚，形成合力，从而为组织创造巨大的无形资产，使组织形成可持续发展的核心竞争力。

三、通过充分发挥员工能力为组织创造价值

充分发挥员工能力包括四个方面：一是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；二是通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力；三是通过有效的心理契约管理实现员工高承诺；四是通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。

1、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理讲求人与事、人与人、人与组织匹配，在这种有效的匹配中，实现每个员工效能最大程度的发挥。这是一种用人所长，人尽其才，整体互补式的管理。在实际的管理过程中，首先要根据组织的战略和人力资源的现状进行合理的工作设计。在此基础上，建立组织的人力资源胜任力模型，然后通过人力资源的测试全面了解员工的胜任力状况。再依照用其所长的原则量才使用，实现人与事、人与人、人与组织的最佳匹配。

2、通过人力资源的合理配置最大程度地发挥员工的能力。战略性的绩效管理强调的不是对员工绩效的静态的判断，它注重的是对员工个人、团队及组织整体绩效的动态管理。从绩效目标的设立到绩效标准的确定到绩效考核的实施和绩效改进措施的落实，整个绩效管理过程应该形成一个PDCA的循环圈，在循环的过程中不断发现问题，解决问题，不断实现个人和组织绩效的提高。它管理的是绩效形成过程本身，不把获得绩效考核的结果作为管理过程的重点，而将发现和解决绩效形成中的问题作为管理的重点。

3、通过有效的心理契约管理实现员工高承诺。人力资源的一个重要特征就是它的能动性，它蕴含于作为生物个体的个人之中，其使用不同其它物的资源，要受到个人动机的影响。战略人力资源管理通过与员工达成有效的心理契约，保证了员工对组织的高承诺。在实施的过程中，组织可通过人力资源战略和人力资源制度以及组织的文化有效地向员工传递组织对员工的承诺，并通过人力资源管理的实践逐步提高员工对组织的承诺，最终诱导出员工的企业公民行为，实现员工的社会化。

4、通过有效的激励最大程度地发挥员工的能力。战略人力资源管理注重内在激励与外在激励的平衡。一方面，它强调通过工作设计和员工的合理配置以及组织文化的建设让员工通过工作本身获得激励，通过作为组织的一员获得满足。另一方面，它也重视物质激励对员工行为的重要影响，在薪酬战略中充分注意其员工行为导向功能。而且，战略人力资源管理特别关注内外部激励在一定条件下的转化，并努力创造条件促其向有利于企业战略的方向发展。

四、通过人力资源开发增值为组织创造价值

战略人力资源管理将企业经营过程变成一种人力资本的经营过程。通过人力资本投资，企业可以获取更大的人力资本收益。人力资本增值成为组织增值的一种重要形式，人力资本成为组织最重要的资产。战略人力资源管理实现人力资本的增值首先是通过做好员工的职业生涯管理来实现的。组织根据组织战略和员工测试的结果对员工的职业生涯进行设计，并与员工进行反复、充分的沟通，形成双方认可、切实可行的员工职业生涯管理计划。该计划在实施过程中还可根据实际情况不断进行调整。在员工职业生涯管理计划的指导下，企业和员工共同努力，对员工进行系统的培训和开发。这种培训和开发因其目的明确、学以致用具有良好的效果和极高的投入产出比。

总之，通过实现组织人力资源管理的战略化，人力资源管理部门将由过去的成本中心变成效益中心。战略人力资源管理将成为组织价值创造和核心竞争力的重要源泉。

【参考文献】

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【关键词】中等职业院校；网络实验室；管理

【中图分类号】G64【文献标识码】A【文章编号】1005-1074(2009)05-0095-01

1中等职业院校计算机类专业学生就业状况

中等职业院校有近一半的毕业生成为计算机操作员，薪酬比软件开发人员要低1000元左右，工作环境与职业发展也远不如软件开发人员。这样，中等职业院校计算机专业学生的就业市场存在着结构性矛盾现象：一方面是软件企业急需大量的技能型人才，却难以搜索到自己满意的求职者；另一方面是中等职业院校培养出来的毕业生难以满足软件企业的需要，就业率持续走低，就业质量也很不理想。

影响中等职业院校计算机类专业学生就业的原因分析：目前，中等职业院校技术应用型人才的培养目标和人才培养模式仍然不被许多人了解和认可，鄙薄中等职业教育的思想观念至今仍广泛存在。这就使得高职毕业生的质量大打折扣，造成就业上的困难。因此，中等职业院校的计算机类专业就业难不应简单的归之于规模问题，重要的是进行培养目标、培养规格的适应性调整。

2中等职业院校实验室信息网络化管理的必要性

2.1实验室信息管理工作的复杂化随着教育事业的发展和科学技术的进步，实验室规模不断扩大。由此带来的实验室管理工作也日趋复杂化。过去信息数据统计都是采用各实验室自行填报，上级主管部门统一录入计算机。由于各实验室信息统计人员对数据上报格式不清，填写数据不准、漏报现象严重，必然导致数据不准和错误。传统的方式工作量大、工作效率低，不能达到快、精、准的高效率管理目标。

2.2提高就业竞争的迫切需要根据现阶段网络人才培养需求，组建了网络技术实验室。网络技术实验室提供真实的网络环境，可以让学生亲自搭建网络、亲自动手调试、配置网络。

3网络实验室的管理策略

3.1中等职业院校网络实验室的管理系统建设实验室信息管理系统是依据实验室管理内容以模块/子目模式进行全新规划、设计、创建（图1）。在同一操作系统内,在全新界面下，形成实验室管理综合信息专用系统。其优点是：由于是专用管理系统，只需稍加培训，即可适于熟悉了解实验室管理流程的人员操作；缺点是：由于种种原因，造成与原有系统数据库链接不畅或无法链接，那么，部分信息需要通过不同系统间的重复录入，方可实现信息的完整与留存。

3.2中等职业院校实验室信息网络化的管理中等职业院校实验室信息网络化的管理需要利用现代化的网络技术，实现实验室信息管理的网络，彻底改革了传统的实验室管理模式，给实验室管理工作带了很多便利，在实验室建设中凸显出优势。具体操作要求包括：①使传统实验室管理“难以管”变得“容易管”，由难到易。②改变了传统实验室管理模式，主管部门可以通过实验室管理网络，随时掌握实验室实验教学情况及其承担的教学任务，及时了解和解决实验教学中出现的问题，工作效率明显提高。③便于合理地评价各实验室实验教学工作，增加管理透明度。④便于对实验教学、仪器设备的管理。⑤方便快捷为主管部门及实验室管理人员，客观的提供各项数据。

4中等职业院校网络实验室的规划与网络教学平台的构建

4.1网络实验室的规划方案为了灵活构建和现实接近的多种网络环境，网络实验室应尽可能包含常用的网络设备。目前，建设一个能够模拟当前大部分网络环境，满足网络教学、科研需求的网络实验室主要包括以下设备：①交换机：包括多台三层交换机和二层交换机，模拟构建三层模式网络，满足进行VLAN、RSTP、ACL、VRRP等实验的需求。②路由器：多台路由器相互以不同方式连接，模拟广域网环境，为进行路由设置、Frame Relay、VPN、NAT、QOS等广域网相关实验提供设备基础。③防火墙：一台防火墙设置在网络实验室与Internet连接之间，把内部网和外部网隔离开来，保证实验室网络的安全。④服务器：提供WEB、FTP和DNS、域管理等服务。⑤无线和语音设备：包括无线交换机、无线网卡、VOIP路由模块等。

4.2网络教学平台系统框架的构建CyberClass5系统是网络教学平台的核心,它采用的是C/S (Client/Server)架构，充分利用两端硬件环境的优势，将任务合理分配到Client端和Server端来实现，降低了系统的通信开销。系统框架由平台服务器端、主控端和被控端组成，可以分为5大部分组成。

实验室管理是一门系统科学，充分利用现有的数字化网络资源，实现实验室网络化管理。网络实验室的研制可充分利用现有的实验资源，满足实验要求，提高了实验效率和效果，通过分析中等职业院校学生的就业形势，提出现代网络实验室的管理策略，构建中等职业院校网络实验室的规划与实施方案，必将使实验室管理工作以及中等职业院校网络人才的发展提高到一个新的高度。

参考文献

[1]傅金枝.网络教学实验室的规划和建设[J].实验技术与管理,2007,24(12):156-158.

[2]王艳凤.网络实验教学的实现方式[J].实验技术与管理,2003,20(1):62-63.

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关键词：价值链管理;竞争优势;战略合作伙伴;

近年来，随着我国医疗体系改革的不断深入和政府对城乡医疗保障体系建设的大力扶持，我国中小型医院的经营环境发生了巨大的变化，市场的复杂性和不确定性因素增加,顾客需求的个性化和多样化越来越突出,医疗技术更新越来越快,从而加剧了医疗机构的竞争的激烈性。激烈的市场竞争和快速多变的市场需求，又进一步加重了医院在更新医疗设施、提升医疗技术和服务水平等方面的压力。因此,中小型医院要在激烈的市场竞争中取得竞争优势,不仅要对市场环境的变化做出快速响应,而且要能有效整合内外资源,适时地提供顾客满意的医疗服务。在这种背景下,价值链管理应运而生。

一、价值链管理的概念及其内涵

1、价值链的概念

价值链概念最早是由美国的迈克尔-波特教授(Miehael E-Porter)于1985 年在其著作《竞争优势》(Competitive Advantage)中提出的,波特认为任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品或服务消费之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。不同企业之间价值链的差异形成企业竞争优势的源泉。随着信息化时代的到来,杰弗里•雷波特(Jefferey Rayport)和约翰•斯威尔克莱(John Sviokla)又提出“虚拟价值链”的概念,认为企业通过信息的收集、组织、选择、合成和分配等五项活动可以创造价值。它与实物价值链并行成为企业创造价值的又一链条。

2、价值链的主要特点

价值链具有如下几个特点：一是价值链管理的基础是价值，二是价值链由各种价值活动所构成，三是不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链，四是运用价值链管理可提高企业竞争优势。

价值链管理的本质是使价值链内成员企业充分发挥各自的核心能力,降低运营成本,整合资源优势,实现优势互补,提高流程效率和对市场的影响力，以有效实现顾客价值、达到共赢为目的,从而最终提升价值链群体竞争优势。

3、价值链管理的重要性

任何企业的价值链同时会和供货商、顾客群等关联企业的价值链相连，共同构成产业的价值链。这一产业价值链是链条内所有经济生产、交换和换取产品或服务的重要渠道。企业以价值链为管理框架，通过对价值链的架构分析，可以获取每一个价值活动的价值创造能力，并可有助于寻找降低成本或创造差异策略的有效途径，同时也有利于进一步分析供货商、服务商与顾客群等价值链之间的联结关系，寻找可能的发展机会。

二、价值链管理与医院竞争优势的关系分析

所谓竞争优势就是医院等企业向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其竞争对手,并能在一定时期内创造超额利润或高于所在产业平均盈利水平的属性或能力。这种优势的存在是企业得以生存、发展和壮大的重要因子。

那么，价值链管理与医院竞争优势有何关系呢？我们深知在市场经济深入发展的今天，医院首先是一个企业，然后才是公益事业单位。发展和壮大是医院生存的必然要求，因而，医院必须有自己独特的竞争优势。成功的竞争优势主要包括三种战略思想，即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略，这些思想能使医院在医疗产业竞争中高人一筹。

1、价值链管理有利于实现总成本领先优势

医院成本领先优势的取得，需要其在向客户提品或服务的同时，使其生产或服务成本降至同产业中较低甚至最低的水平。要达成上述目标，医院要建立起高效、规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。价值链管理能为医院成本领先优势的取得提供重要管理思路。

2、价值链管理有利于确定医院差别化战略

实行差别化战略有利于树立医院在医疗产业链条中的独特性，提高医院的核心竞争力，提升医院的收益水平。而价值链管理能够为医院差别化战略的确定和实施提供可供选择的各种优势因子组合。

3、价值链管理有利于医院专一化战略的实现