孙子兵法与经营战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇孙子兵法与经营战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：孙子兵法；企业经营战略；领导艺术；人才战略

引言

兵家管理思想是我国传统文化的重要组成部分，是中华民族文明史最受世界瞩目的一页之一。兵书中所揭示的战略战术理论和经营管理原则被世界各行各业吸收和发扬， 使古代兵法焕发出新的青春。在诸多兵法思想宝库中，以《孙子兵法》为典型代表。《孙子兵法》被誉为中外古代第一兵书。此书不只为世界军事学家视为瑰宝，现今海外不少企业界人士也从此书中汲取其思想精华，用之于企业的经营管理而得益非浅。

日本企业家大桥武夫著有《用兵法经营》一书，是专述以兵争战术之法来进行企业经营管理的，书中说：他的公司从《孙子兵法》的军事理论中，获得很高的益处，使他经营的业务迅速发展起来。[1]

美国通用汽车公司的史密斯是一位有战略学头脑的计划者，他自称经营之道是从多年前中国的《孙子兵法》中学到的，美国C.S.乔治在他所著的《管理思想史》一书中曾说：你如果想在管理方面有成就， 就必须读《孙子兵法》。

由上可以看出，现代人研究古代兵法，并非坐而论道， 而是着眼于实际，将兵法兵要与经营管理相结合，最大与最小对比，求以最小代价即最小成本获得最大胜利即最大利润。本书主要从《孙子兵法》与现代企业经营战略、领导艺术和人才战略等三个方面做了简单的论述。

一、《孙子兵法》与企业经营战略

企业经营战略，是指导企业全局和长远发展的总体谋划。《孙子·计篇》说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道， 不可不察也。”《孙子·谋攻篇》说：“知彼知己，百战不殆。”企业经营战略是关系到企业生死存亡的大事，不能不认真加以研究。而制定企业经营战略的首要问题，则要做到“知彼知己”。以企业的内外划分，所谓“彼”指企业的外部环境；所谓“己”指企业的内部条件。在与竞争对手较量的过程中，对手为“彼”我则为“己”，如果不能做到“知彼知己”，就不能制定出符合主客观条件的企业经营战略。

《孙子·计篇》又说：“故经之以五事，校之以计，而索其情： 一日道，二日天，三日地，四日将，五日法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻。知之者胜，不知者不胜。”这本是衡量战争胜负的五点依据、五个方面，我们可以借鉴它进行企业环境分析，以便制定符合生产经营活动规律的企业经营战略，使企业沿着一条正确、健康的道路，顺利地向前发展。

二、《孙子兵法》与领导艺术

“将者，智、信、仁、勇、严也。”这是《孙子兵法》对将帅提出的严格要求。企业领导也应具备这些素质。“智”，企业领导以其所处的位置要求能做到足智多谋，故须不断学习新知识，培养自己的思维能力和判断能力。“信”，即企业领导要注意在群众中树立威信，要言而有信，才能赢得职工的支持。“仁”，要求企业领导者关心群众，发挥企业集体的作用，帮助职工解决个人无力解决的困难。“勇”，即做企业领导工作要有魄力，富有开拓精神，敢于负责，敢于冒风险。“严”，要求企业有严明的纪律，领导者对自己有严格的要求，同时还要注意教育职工遵守厂规、厂法，以保证企业生产经营的正常秩序。以上五点，是对企业领导者最基本的要求。每一个企业领导者都应注意自身素质的提高，以适应企业管理现代化的要求。

《孙子兵法》谈到如何利用手中权力的问题！“不知三军之事而问三军之政者，则军士惑矣”；“将能而君不御者胜”。企业领导者在工作中要注意分清什么是自己应做的，什么是应让别人去做的。要注意适当的授权，不要对下级过多的千预。上级向下级授权至少有三点好处：第一、可以节省领导者很多时间，腾出精力来研究企业的经营策略（下转第59页）（上接第57页）、经营方针等大事；第二、授予下级一定的权力，可以增强下级工作的灵活性，并充分发挥他们的主动性和创造性，有利于提高他们的工作能力；第三，通过授权，还可以将复杂的目标分解开，变成各部门的小目标，更有利于企业目标的实现。[2]

企业经营要处于领先地位，领导者还必须要有超过一般的认识水平。孙子说：“见胜不过众人之所知，非善之善者也，战胜而天下日善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。古之所谓善战者，胜于易胜者也。”这是说，预见胜利不超过一般人的见识，算不得高明， 经过力战而后取胜，天下人都说好，也算不得了不起的高明， 就象能举秋毫算不得力气大，看得见日月算不得眼明，听得见雷霆算不得耳聪一样。古时所说善于打仗的人，都是在确有把握容易取胜的条件下战胜敌人的。拿经营企业来说， 一个企业家求生存发展，在改进管理措施方面，必须超过一般企业管理人员的见识，善于预测消费者的需求，生产市场适销的产品，这些作到了，容易取胜的条件具备了，企业的生存和发展也就稳操胜券，也就是达到了“善之善者”的地步。

三、《孙子兵法》与人才战略

管理学上非常重视用人，对人才应作适当而有效的评定、遴选和培养，这样才能使企业结构中各部门、各层次的人员充分发挥主动性积极性。怎样用人，孙子精辟地说：“故善战者求之于势，不责于人，故能择人而任势。”这是说，善于打仗的人，很会因势利导，对部属不求全责备，要善于造成一种形势、趋向，人就会被带动起来。有的企业领导，在业务开展不利时往往埋怨属下，工作不积极，缺乏上动性。对此情况，孙子的主张是“不责于人”，而要“择人而任势”，人无全才，用人不宜责问人的短处，而应着重发挥其长处。择人，现在叫开发人才资源，这是企业成败的关键。怎样择人？“为政之本在于任贤”，任贤与择人是一件事两种说法。孙子曾说：“任势者， 其战人也，如转木石。木石性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千切之山者，势也。”这是说，善于任势的领导，他指挥将士作战，如同运转木石一样。木石的特性，放在平坦处稳定，放在陡斜处就滚动，方的稳当，圆的容易滚动。所以善于指挥打仗的人要造成有利势态，就象把圆石从千初高山上推滚下来那样。这就是所谓的“势”，所以企业家要善于把本单位的人员组织起来造成一个势态。在择人上，要知人善任，才能因势利导，这样才能人尽其才，发挥出每个人的特长来。天津永利碱厂的创办人范旭东曾经说过：事业的真正基础是人才。有了人才，“任势”才能发挥得好。[3]

结语

中国的传统文化有着悠久的历史，它给我们的民族和国家增添了无限光辉，它向世界传播了智慧之光，它悠久澎湃的的生命力是人类文化的一笔巨大财富。《孙子兵法》作为中华优秀传统文化的一部分更是体现了这一点。所以我国的企业家们更应该好好研习和借鉴《孙子兵法》的用兵之道，并且将它们运用到现代企业的经营管理中去，实现传播传统文化与成功的企业经营管理的双赢。

参考文献：

[1]周止礼《孙子兵法与现在企业管理》.

篇2

守屋洋先生毕业于日本东京大学中国文学专业,对中国古典文学有很深的造诣,出版过《中国古典名言录》、《诸葛亮兵法》、《三国志人物学》等100多部介绍中国古典文学的著作和译作。他可谓穷毕生之精力研究中国古典文学。近些年,中国在全球的经济舞台影响增大,读守屋洋先生著作的人越来越多,同时守屋洋先生还常常被请去演讲,每月总有10几次,多时甚至高达20次。

守屋洋先生的著作中,最畅销的是《新释菜根谭》。《菜根谭》在日本有几种译本,都很畅销,守屋洋先生的译作已经售出20多万册。这本书是日本人学习中国古典文学的入门书籍。许多日本企业家把书中介绍的中国古人处世哲学的精辟论述当作待人处事的座右铭。一位大企业老板读了《菜根谭》后,给守屋洋先生的一封信中说,书中警世的哲理体现出中国人无穷的智慧,他对此无比钦佩。

守屋洋先生向日本企业家介绍最多的要数《论语》、《孙子兵法》和《三国演义》。这几本书都是日本战后长盛不衰的畅销书。日本人是把《孙子兵法》当作一本经营战略和经营方针的书来读的。当然《孙子兵法》是按中国人的思维方式来写的,与日本人的思维不同,因此有更大的借鉴作用。例如,孙子兵法的精髓是在战争中未雨绸缪,稳操胜券。按孙子兵法的要求一场战争只有胜利的把握达到70%-80%时才能开战,然而按日本人的习惯是有一半的把握就要打。读了孙子兵法后,他们已懂得了创造更多的条件来争取胜利。他们读的另外一本书是《论语》。孔子的一生是在逆境中度过的,《论语》可以说是教育人在逆境中锻炼成长的书。日本人的个性是能伸不能屈,因此书中许多教人在逆境中如何做人的哲理,对日本企业管理人员振兴企业有许多裨益。

篇3

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

篇4

关键词：孙子兵法 企业竞争 策略

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后，听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明，“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律，片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策，过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植，允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结 语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考书目：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版．

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版．

3、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

篇5

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。

关键词：孙子兵法企业竞争

市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。

竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。

“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。

而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。

在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。

一、知己知彼，百战不殆。

当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。

1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。

从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。

2、深入了解用户的潜在需求。

随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。

3、客观地了解企业自己。

任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。

4、认真分析竞争对手。

必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。

随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。

5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化

国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。

二、知可以战与不可以战者胜

孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“

在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。

珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。

这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。

企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。

三、区分竞争对手，避免恶性竞争

孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。

《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。

竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。

企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。

另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。

“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。

四、出奇制胜，防不胜防

《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”

经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。

当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。

现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。

要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：

1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。

日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。

2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。

3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。

五、争取主动，“致人而不至于人”

市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。

企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。

但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

六、造势与“势者，因利而制权也”

流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。

企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。

如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。

七、匡时事来贵知人

刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。

时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。

参考文献：

邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》

许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）

宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》

程美秀《〈孙子兵法〉中的企业领导艺术和方法》

马全勇《解说〈孙子兵法〉与企业经营战略》

篇6

摘要：市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。

关键词：孙子兵法企业竞争

市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。

随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。

竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。

“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。

而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。

在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。

一、知己知彼，百战不殆。

当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。

1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。

从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。

2、深入了解用户的潜在需求。

随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。

3、客观地了解企业自己。

任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。

4、认真分析竞争对手。

必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。

随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。

5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化

国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。

二、知可以战与不可以战者胜

孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“

在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。

珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。

这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。

企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。

三、区分竞争对手，避免恶性竞争

孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。

《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。

竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。

企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。

另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。

“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。

四、出奇制胜，防不胜防

《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”

经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。

当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。

现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。

要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：

1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。

日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。

2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。

3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。

五、争取主动，“致人而不至于人”

市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。

企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。

但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

六、造势与“势者，因利而制权也”

流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。

企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。

如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。

七、匡时事来贵知人

刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。

时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。

孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。

参考文献：

邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》

许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）

宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》

篇7

中图分类号：f270文献标识码：a

内容摘要：虚拟企业能快速的响应市场变化，及时满足顾客需求，是21世纪最新的生产组织模式。利用系统有序的发散思维和创新，运用联想、换位、对比等方法从不同的学科、理论出发以不同视角对虚拟企业的管理模式进行探索，研究其战略、组织结构、人力资源等方面，从而充分认识、理解虚拟企业的内涵，加速推动虚拟企业的发展。

关键词：蜘蛛网思维 虚拟企业 敏捷制造 博弈论

本世纪是信息密集、知识密集的时代，企业的生产经营始终处于一种动态多变的世界市场环境中，竞争环境快速变化，顾客需求也快速变化。如何敏捷地利用高科技知识和技术，快速开发新产品，重组资源组织生产，满足用户个性化产品的需要，就成为企业能否赢得竞争、不断发展的关键。虚拟企业通过采用通信技术、信息技术和人工智能等现代化的技术，以先进的柔性制造技术为基础，快速、有效、动态和协调的配置各种资源，实现技术、管理和人的集成，从而能在整个产品生命周期中最大限度地满足用户的需求，提高了企业的竞争能力。/

蜘蛛网思维系统发散的思考方法有利于指导虚拟企业的实施，它通过联想、换位、对比等手段从不同的学科和不同视角切入，把现实世界的各种各样的模型应用于虚拟企业的管理中，从多角度和多层次去认识和理解其深刻内涵，并在此基础上实现突破创新，为虚拟企业的发展开辟了一条新的道路。图1便是利用蜘蛛网思维对虚拟企业管理模式的一种系统有序的发散思考。它通过对古代哲理和智慧、现代自然科学和社会科学、以及当代最新的科技成果等进行功能、状态、形式、逻辑、文化以及交叉的综合思考和创新，运用收集、整理、比较、思考、创新等加工方法去粗存精，将思考和创新后的成果引入虚拟企业间进行敏捷制造。

虚拟企业战略管理理论—融通古今

中国具有五千年的文明史，产生了诸如《易经》、《孙子兵法》、《三十六计》等一些博大精深的古典哲理和智慧。现代企业所处的市场环境始终处于动态、变化中，对于虚拟企业来说没有一成不变的法则，充分吸收和领悟它们的精髓可以帮助我们古为今用，兵为民用，推陈出新，在生产制造、经营管理中以变应变，在复杂万变的市场竞争中取得成功。/

《易经》是一部极富辩证内涵的著作，揭示了太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦，八卦生万物的宇宙、天地、人间万物的发展规律，以及阴阳互补、相生相克的自然和社会的演变规律。虚拟企业是为了寻找或响应一个市场机会而形成的集合体，通过向上联合供应商，向下发展顾客而形成一个由各种供应链构成的全球制造网络，甚至可以是虚拟的动态联盟。它的产生和发展都是《易经》思想的典型体现和代表，暗合了《易经》中最抽象和最深沉的哲理。

《孙子兵法》中的“兵无常势，水无常形”、 “上兵伐谋”、“以正合，以奇胜”等思想有助于企业分析市场和自身环境、制定正确的战略战术决策。从《孙子兵法》的军事思想中可以概括出现代虚拟企业经营战略思想体系：慎战与敢战的竞争观、进行以人为本的竞争因素分析、选择有限战略目标、制订以“诡道”为基础的战略方案、实行以“利”为核心的决策标准、以“五胜”战法为主体的战略实施、信息和情报等。特别是其“不战而胜”思想符合现代虚拟企业发展策略，因为企业积极参与市场竞争的目的不是毁灭对手，而是共同把“蛋糕”做大。//sixianghuibao/

虚拟企业要谋求持续而健康的发展，需要制定一个清晰而有效的经营管理战略来指导企业的经营行为。中国古代哲理中所包含了深刻的思想内涵，对于虚拟企业的战略管理有着十分重要的指导作用和借鉴价值。

虚拟企业组织设计理论—变化有序

化学中有一种化合反应，在一定的温度、压强和催化剂的条件下生成一种新的物质。现代先进制造系统如虚拟制造也有“聚变”反应，因为现代企业处于变幻莫测的动态环境，用户需求多样化、特色化、个性化，在需求的拉动和技术的推动下，企业通过横向联合、纵向联合形成一个动态的集合体，将企业间的资源优化重组，发挥每个企业的核心能力，快速、低成本、高质量的开发出新产品用以投放市场，并按一定的方式共享利益、分担风险。当市场需求消失时，联盟迅速“裂变”解体。企业通过参与动态联盟，可以发挥自身专长，利用已有的技术基础和生产条件来完成新产品的开发和生产。

虚拟企业是经过信息集成、过程集成、企业间集成的发展产物，如同分子间的关系、分子与原子的关系，可以从“过程”、“时间”、“关系”几方面描述其组织结构，企业在组织形态上应朝向扁平化、网络化、决策分散化、实时化、多维关系密集化、开放化等特点发展，再考虑到竞争的“知识”特征，归纳出图2所示的虚拟企业组织模式构成图。/

企业组织结构的变化需要经历很长的过程，除了需要企业领导提高意识，进行组织结构调整外，还需要在整个企业普及过程管理的概念和方法，进行系统的思考方法，从而形成一个学习型的组织。

虚拟企业价值链管理理论—扬长避短

自然界存在着生物链，它是一条维系着物种之间微妙的平衡关系的纽带，链上任何一个环节出现问题都会对整个链条带来巨大的连锁反应。虚拟企业也存在着一个供应网络，可以利用价值链理论的思想来协调控制网上的每个节点企业，它将节点企业的业务过程描绘成一个价值链，把生产、营销、财务、人力资源等有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施业务流程重组（bpr）或优化（bpi），使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，从而形成其自己特有的核心竞争力。每个节点企业均在自己价值链的核心竞争力领域运作，并通过彼此间的协调、合作、跟踪、反馈形成一种动态联盟的虚拟企业的形式，使得整个供应网络达到平衡和优化。/

虚拟企业质量管理理论—持续改进

根据朱兰螺旋质量曲线，联想到dna的双螺旋结构，可以创新出虚拟企业的质量管理理论——“麻绳理论”，每个节点企业的质量螺旋曲线紧密的结合在一起，构成一条互相依靠、互相促进的“麻绳”，使得由这些企业组成的集合体的质量持续上升和改进，具有坚固性、稳定性，保证了产品和过程的质量，体现了虚拟企业的健壮性。

篇8

《孙子兵法》的计篇中说：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以次知胜否。”这七个方面是决定战争胜负的因素，也是今天企业面对市场、实施经营战略应当认真分析研究的重要问题，对于企业适应市场经济要求，赢取最佳经济效益有着重要的指导意义。

主孰有道？

说得是哪一方的君主得人心。企业在市场经济中生存、立足、发展，不仅仅是个经济问题，也是一个政治问题，是对企业领导班子执政水平、政策水平、领导水平最现实的验证。企业经营能否有发展，最重要的一个因素就是人心的作用，人心是企业最为宝贵的财富，是取之不尽的力量源泉。企业面对重重困难，只要职工思想坚定，企业振兴发展就有希望。企业要凝聚人心，首先，班子成员要有强烈的事业心和高度的责任感；有不畏挫折不计个人得失的工作精神和高度的责任感；有苦干实干的工作作风，廉洁自律、向我看齐、严格要求自己，不争权、不谋私、敢负责的行为。其次，要全心全意依靠广大职工群众，把心掏给群众，尽心竭力率领职工拼搏创业。很多看似难以解决的问题一旦交给群众，依靠群众，相信群众，就会迎刃而解。企业在激烈的市场竞争中能够搞好，能够过好市场关，关键要有一个得民心的领导班子。

将孰有能？

说得是将帅要有真知灼见。即有创新的思想，经营的头脑；有号召之力，组织之方，治理之能；有知才之明，爱才之情，扶才之行，护才之意。能从市场经济的迅速变化中把握时机，比别人早想到一着，早行动一步。“二战”末期，前苏联把德国的机械设备运回国的同时，美国人却派了强有力的人员飞赴德国，把大批德国高级科学家和工程技术人员作为战俘运回美国。而这些德国科学家和工程技术人员对美国科学技术的发展，起到了很大的作用。张家港市在市场经济的搏击中，得出一条宝贵的经验，就是观念的转变是最大的财富。一个将帅如果观念不转变，就不会带出队伍或造就出适应经济发展的内外环境，就会失掉机遇，失掉市场，失掉人心，一支队伍如果观念不更新，思想就会永远停留在禁锢、迷误、落后之中，企业就不会有好形象，好环境，好市场，好信誉，就谈不上发展。

天地孰得？

说得是哪一方能得到天时地利的有利条件。企业的天时地利就是内外环境，这种环境虽然客观存在，但如何利用得当，却决定企业经营的成败。这里关键要清楚自身的优势劣势各是什么，然后从自己的实际出发，扬长避短，制定自己的经营战略以充分利用天时地利所提供的客观条件来做有利于自己发展的事情。改革开放以来，社会大环境一步步朝着有利于企业发展的方向迈进，这是搞好企业的外部环境。但是，为什么不少企业在同样的大气候下，发展却大不相同？企业要真正活起来，必须把眼睛盯在苦练内功，造就良好环境的基点上，这实际上是深挖我们的“地利”，首先要在强化激励机制上下功夫。长期以来，国有企业由于机制不活，平均主义现象没有从根本上解决，干多干少，干好干坏一个样，严重影响职工的积极性。为此，必须建立利益机制，竞争机制，创造好的内部环境。一些企业在改革过程中出现了昙花一现的状况，根本原因就是管理没跟上，因此，企业要想搞活搞好，必须一手抓改革，一手抓管理，把二者紧密结合起来，否则，抓改革不抓管理不行，抓管理不抓改革也无望。

法令孰行？

说得是哪一方能够认真执行法令。对企业来讲，就是企业的制度建设与组织建设问题，不是有没有法令的问题，而是能否执行的问题。一个企业有了好的规章制度，关键在于认真落实，再好的规章制度也只能说是一纸空文。始终要注意两点，一是要坚持法令（具体到企业就是各项规章制度）的权威性。所谓权威性，是指法令的标准不因干扰而变易。北史上有这样一句话：“若罚无定刑，则天下皆惧；政无常法，则人无所适从。”就是说国家要进行管理，必须有一个统一的标准和规定，不能凭管理者的主观意志办事。二是要领导干部带头执法，身体力行。春兰公司劳资科长头天值夜班，第二天本可休息，但他考虑到手头工作正忙，主动放弃休息赶去上班，偏偏铃声止时，他还在厂门口两条标记线外，迟到30秒罚款50元，给以劝告处分，他苦笑但服气认了。有人说这个迟到本该表扬，但更多的人说这个处分更应该表扬。铁的纪律严出了效果，春兰公司几年来无故旷工为零，上班串岗为零，刑事犯罪为零，偷拿公物为零。

兵众孰强？

说的是哪一方面的队伍比较强大。市场竞争，归根结底是人才的竞争，一些企业的成功经验证明产品的开发实质是人才的开发，产品的竞争是智力的竞争，决定战争胜负的是人，决定企业经营成败的关键也是人的素质。人才是企业的基石，拥有人才就拥有明天，这是山东潍坊华光科技公司总经理王新华所说的一句话。早在70年代末，我国人事调配还是在高度计划中进行的时候，华光就把眼光转向市场，开始有偿引进人才成为我国最早实行公开招聘的企业之一，同时他们每年拿出近百万元经费，选送优秀职工到大专院校定向培养，正是靠着人才优势，华光人在高科技领域创造了一个又一个奇迹。

士卒孰练？

说的是哪一方的士兵训练有素。这里强调培训对提高职工素质的重要性。一些白领人员，一生需要不断经过培训，跟上形势发展的需要。如何才能使员工较有训练呢？这就要重视企业文化建设，因为企业文化虽是非技术性和非经济性的因素，但对企业的成功与否起着重要的作用。因此，提高职工队伍素质，就必须抓好企业文化建设。

赏罚孰明？

篇9

【关键词】企业经营战略特点

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1 经营战略的含义

战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年

代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。

企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方

针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体

分析。

安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公

司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。

安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。

我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至

整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经

营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策

所进行的谋划。

这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战

略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。

2影响企业战略的要素

安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的

服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。

2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影

响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。

2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。

2.3企业的经营结构及竞争优势。

企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括

人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。

3 企业经营战略的特点

企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。

3.1目的性。

战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。

3.2长期性。

战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。

3.3对策性。

这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。

3.4系统性。

任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。

参考文献：

[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。

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报业；市场营销；定位；营销组合

1.引入营销定位理论，确定报业广告经营发展的战略方向

报业经营的市场定位是借用营销学领域的市场定位理论,并结合媒介产业的特殊性进行市场分析,从而确定新创媒体的定位或调整已有媒体的定位。报业市场定位是指对报业产品如新闻、广告进行整合设计，从而使其能在目标客户心目中占有一个独特的、有价值的位置。《今日安报》是河南报业集团的一份子报，其创刊前就将自身定位于城市报而不是都市报。所谓城市报是指面向整个都市的高端人群，而不是面向都市社会的所有阶层，其报业发展的战略就确定在高端、专业、主流的方向上，从而使其广告经营必然定位于高端广告群体，大大差异于大众都市报的宽、泛、广的定位，极大提高了报业经营的有效性。

根据著名广告营销学专家艾尔・里斯和杰克・屈劳特的市场定位是对现有同质化战略进行差异化创新发展的观点，报业经营者可以依据实际情况选择以下三个方面确立自己的战略方向：第一方面是在广告客户心目中加强和提高现有的定位。报业可以利用其它媒介扩大自身的影响力。比如河北的《燕赵晚报》就有目的和电视媒体合作，宣传自身的传媒优势，提高社会知名度，收效显著。第二方面是确立为广告客户所重视或未被占领的广告领域。报业广告经营虽然都面临着共同的广告市场，但是，客户所重视或未被报业占领的市场是客观存在的，这是由于我国市场经济的飞速发展，新行业、新经济现象不断涌现而形成的，比如金融行业中新兴小额贷款、典当、担保等，又如伴随现代生活而产生的宠物广告、旧货回收广告、婚介交友广告等都是属于新的行业广告形式。市场空白的开发，对广告业来说就是开创“蓝海”的过程。第三方面是进行重新定位，寻求新的市场机会。报业经营的市场定位不是一成不变的，也要适时而动、因势而变。《孙子兵法》说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”市场与战场一样风云变幻，市场定位要根据市场的变化而变化。如四川的《天府早报》经过缜密的市场研究发现，从本地新闻来看，当地各类重大活动通常都在上午举办，从国际新闻来说，我国与欧洲、美国存在时差，在资讯的获得上，午后出版的报纸更具天时之利，于是将该报进行了重新定位，由原来的早上出版改为下午，内容也由过去的以前一天新闻为主改为向读者着力展示当日事件的新模式。通过走差异化竞争之路，避免了报纸多面一孔同质化竞争的困境，拓宽了事业发展的天地。

2.引入营销组合理论，打造品牌化的报业广告经营模式

在“战略制胜”的时代，以“品牌经营”为主的战略竞争日益受到众多报纸经营者的青睐。在媒体准确定位的基础上，依据产品生命周期理论和营销组合理论，有意识的从营销组合因素的产品、价格、渠道和促销等四个方面入手推动广告经营向品牌化的发展，可以形成一套适合广告市场和自身媒体特色的经营模式。

打造符合市场需求的个性化广告产品。报纸广告的产品就是报社能够提供给广告客户的版面，客户的需求不同，产品的设计就应该迎合这种需求，比如对于仅面向机关单位发行的党报，就要扬长避短，充分发挥党报的优势，多设计政府公告、机构形象展示等行业专版，吸引了一批对党报有投放需求的客户。晚报都市报就必须通过对广告客户需求的深入调研，根据各类客户自身产品经营对广告促销的要求，推出个性化广告产品。一是针对一些追求大幅提升广告宣传效果的特殊客户设计异型版广告形式，可以通过将传统的版面格式异型化，增强视觉冲击力，满足了客户的需求；二是针对一些整体规模庞大，单位规模较小的行业设计专版广告和专项分类产品；三是针对品牌产品商业化趋势加强的特点，对商场、超市等大型卖场推出报价条形式的广告产品，该类形式表现直观、便于查阅，能够使商家和报业实现双赢。

构建全方位的广告价格体系。价格因素在营销组合中占重要地位，广告价格的设定必须与广告客户的本体经营成本相适应，应该不断细分各类客户群，制定立体化、差异化、全方位多层次的价格体系。同时，可以根据各广告行业特点，实行按行业确定折扣的办法，在同一行业内又根据客户的预期投放量和相对的投放份额设计灵活价格优惠策略，这些都会对广告客户产生巨大的吸引力，并有助于培育属于自己媒体的忠实客户，有助于形成品牌化的价格体系。

梳理畅通的广告投放渠道。畅通的广告投放渠道会给客户提供更大的宣传便利，会为客户节省更多的经营成本。采用自营制和制相结合的广告销售渠道有助于把握客户动向，了解客户需求。对于尚待开发的广告行业应采取全面的方式，而对于大行业和成熟客户可适当自营，二者的结合要突出自营制渠道的专业化和制渠道的规范化，同时通过招投标制度，引入市场竞争机制，增加广告客户选择晚报投放的便利。

扩大品牌经营的促销力度。一是通过在创收的同时扩大与客户的交流，提升媒体的行业影响力。二是通过交流、公关、媒体推广扩大媒体在整个读者群和广告客户中的知名度。

报业广告经营的品牌化建设是一项综合性工程，既离不开保持品牌生命力的不断创新，又离不开保持客户忠诚度和美誉度的和谐发展。以客户为中心，运用营销组合战略打造品牌化广告经营，是促进报业广告增长的利器，也是当前报业经营创新发展的重要组成部分。

3.引入市场竞争战略，创新差异化的广告经营策略

品牌化是经营战略的差异化，在战术方面的广告经营创新也必然随着市场营销在企业产品经营中的成功运用，日益受到报业经营者的青睐，由此衍生出的各种广告经营策略更是层出不穷。比如，以低价竞争为主的促销策略、以组织活动为主的营销公关策略、以行业专刊拉动为主的相关市场切入策略等等模式，进行差异化经营。

在主体市场上利用差异化营销，抢占市场份额，规避同业恶性竞争。由于广告主体市场竞争的同质化严重，深挖广告市场潜力业已成为主体市场差异化竞争的重要课题。报业经营者应该运用市场细分策略，将主体广告市场进行细化，再运用集中、专营的办法，将该细分市场做大做强，实现差异化营销的目的。

篇11

1.1儒家的管理思想

儒家思想作为中国封建社会的统治思想，对中国封建社会产生了深远的影响，即使在现代儒家思想也备受推崇，儒家思想在中国管理思想史上具有极其重要的地位。儒家的传统管理思想主要体现在以下几个方面:(1)儒家基本上坚持“尊尊”、“亲亲”的立法原则，维护“礼治”，主张“仁治”。儒家思想中的德仁义礼等观念长期影响着中国社会的发展和文明的进步，在中国几千年的传统文化中占据统治地位。(2)儒家提倡德治主义，鼓励通过道德的力量来教育感化人。这种教化方式，从本质而言其实是一种心理上的改造，使人知耻辱而无奸邪之心，并教化人心向善。这是最积极，也是最彻底的方法，绝非是仅仅依靠法律的制裁就能达到的。(3)儒家的“礼治”主义的根本内涵表现为“异”，即使尊卑、贵贱、长幼有序并各自遵守其特殊的约束规范。儒家主张“礼”的根本目的是为了维护宗法等级制，从本质而言“礼”其实是法的一种形式，换言之如果违背了“礼”的约束就必然会遭受“刑”的惩罚。

1.2道家的管理思想

道家作为中国传统管理思想的重要组成部分，纵览中国几千年的管理思想史，封建社会自汉唐以后各个时期出现的鼎盛繁荣景象，都与管理上沿袭“内用黄老，外用儒术”的思想有关，即以道家作为管理的实际指导，而儒家则是一种形式。［4］道家的管理思想主要表现在以下几个方面:(1)“守柔”的管理特点。“守柔”是道家管理思想的基本特征。老子之所以认识到“守柔”的重要性正是来源于世间万物由强到弱的转化。因此，老子认为只有保持柔弱和谦下的地位，才能在竞争中保持优势，处于不败之地。(2)“无为”的管理原则。道家认为“道”是宇宙间所有事物借以产生、形成和发展的根本来源，“无为”作为道家管理思想的根本原则，要求统治者遵循“道法自然”的客观规律，从而在不断地变化中谋求发展。(3)“无弃人”的用人思想。老子说:“圣人常善救人，故无弃人;常善救物，故无弃物。”道家尊重自然规律，用人方面提倡在发现和尊重人不同特点的前提下，充分发挥人的不同特长和才能，以达到“因人制宜，人尽其才”的效果。(4)少私寡欲的领导品质。老子认为，让庶民过上“甘其食，美其衣”的生活是治理国家、管理社会的根本目。为此，好的领导者应为他人而不为自己，应为百姓利益而不惜牺牲自己的利益。

1.3墨家的管理思想

作为中国春秋战国时期诸子百家的重要学派之一，其管理思想也发挥着不可忽视的作用。墨家管理思想崇尚“平等、博爱、节俭、自然科学”，墨家力图打破尊卑、贵贱、亲疏的等级制度，构建一个公平合理、相爱平等的理想社会。［5］墨家的管理思想主要表现在以下几点。(1)兼相爱，交相利。墨子针对当时出现的各种丑恶的社会现象，认为“别”是产生各种现象的根源所在，导致了划分彼此你我，彼此间追求利益，只求爱己不求爱人，只求利己不求利人。为此，墨迹大力提倡“兼相爱”的思想，要求由此及彼，相互关爱，站在对方角度思考问题，如此才能消除误会，避免隔阂，改变时弊。同时墨子认为利益是相互的，损他人之利也会损己，因此提出通过“交相利”的方法以达到兼爱的目的，只有彼此相利，将个人利益与他人利益、整体利益相统一，才能实现国富民强的愿望。(2)尚同控制，尚贤使能。尚贤在墨家管理思想中具有重要地位，墨家认为对于德才兼备之人，不仅要招纳选拔储备，还要予以足够重视，并做到各尽其才。“尚同”则是要求在贤人治理国家时，应该一统天下之义，做到下级服从上级，以上级的意志为行动标准，由此才能实现政令畅通，社会稳定。“尚贤”与“尚同”是相辅相成的，是实现“尚同”的保障，依墨子而言，只有将贤能作为用人标准，同时实行自上而下的贤人政治，才能实现尚同。(3)贵义。在《墨子•贵义》中说到“万事莫贵于义”。贵义与兼爱密切相关，贯穿于墨家的整个管理思想体系之中，是墨家管理思想的重要部分。墨家认为义即利也，其中的利也并非是一己私利，而是社会公利。“义”与“利”也并非是矛盾对立的，而是一而二、二而一的问题。为此墨子提出“志功为辩”，使“义”与“利”、动机与结果得到了有效的统一。

2中国传统管理思想与现代企业管理思想的比较分析

2.1中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业协调管理上的异同

在中国传统管理思想中就重视关注“和”的重要性，传统的儒家思想倡导的“天人合一”，就是要求人为之事必须要顺应天意，将天之法则转化为人之法则，以达到天与人的和谐统一;道家则主张“道法自然”，指的是“道”遵循自然法则独立运行，主张人与自然的协调发展;而兵家在军事中提出“天时不如地利，地利不如人和”的思想，体现了天时、地利、人和协调统一的重要作用。［8］中国传统管理思想中无不体现了和谐、协调所发挥的积极作用，对现代的企业管理、社会管理、经济管理等均产生了有价值的思考意义。对现代企业管理而言，同样要将企业的协调管理置于重要位置，将“和谐”的理念运用到企业管理当中，只有在企业内部之间达到员工与员工、员工与领导、部门与部门乃至在企业外部达到不同企业间、企业与社会的协调统一，才能有力促使企业的健康发展。在西方企业管理思想中，泰罗提出合作互利的“精神革命”，强调只有通过提高劳动生产率将企业做大做强，从而使员工和雇主二者之间相互对立转化为互相协作，虽然这种“精神革命”并未出现，但对现代企业管理提供了一定的参考。法约尔最早将协调管理纳入企业的五项管理职能之中，强调企业内部之间的合作与协调，管理中应在组织分工的基础之上使企业部门目标与企业整体目标保持一致。

2.2中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业战略管理上的异同

在中国传统管理思想中有关于战略管理的内容最值得深入研究和挖掘的莫过于《孙子兵法》，虽然《孙子兵法》最早运用于军事管理，但对于现代企业的战略管理也极具有重大意义。孙子作为兵家的代表人物，其在战略管理方面表现出来的最大优点就是权变性，要求根据环境展开的行动，而不是遵循既定的方针计划，但在行动的过程中也以相应的原则为指导，并要求遵循规律。这种“因变制宜”的权变思想对现代企业在实际运营和面对不断变化的市场环境有着积极的影响，企业在制定目标计划和实施具体战略时要坚持一切从实际出发，考虑和分析市场的变化、产品的结构和消费者的需求等因素。现代战略管理理论最早产生于20实际60年代，早期以安德鲁斯的目标战略管理理论、伊戈尔•安索夫的资源配置战略管理理论和迈克尔•波特的产业竞争战略理论为代表，自20实际90年代以来现代企业战略管理理论开始向战略联盟、战略竞标以及核心能力理论的研究，这些战略管理的思想在中国传统管理思想中已有明显的体现，如果说中国传统管理思想中关于战略管理思想是灵魂和纲领，那么现代西方战略管理理论的发展和转变则是对中国传统战略管理思想的延续和创新，但现代战略管理理论仍然对当前企业管理和战略规划具有现实性和实质性的影响。

2.3中国传统管理思想与现代企业管理思想在企业组织管理上的异同

在中国传统管理思想中对组织结构的管理也有着独到的见解，孔子提出的“五伦”追求亲密性的人际关系，对现代企业而言则是要求构建紧密的组织结构;荀子在《荀子•王制》中说“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也?曰:人能群，彼不能群也”，提出了中国古代管理组织理论中的“明分使群”的组织构建模式，阐述了“使群”的前提在于“明分”，“明分”的目的在于“使群”。［10］无论是孔子倡导的“五伦”还是荀子提出的“明分使群”都是为了维护封建等级制度，要求用“礼”和“义”来约束人们的行为规范，这样的组织模式仍然适用于现代企业组织结构的构建，以“分”达到“群”的目的，同时用礼仪道德约束组织中的人，其中华人在海外创建企业的显著特点就是，这种大“群”小“分”的组织管理结构形成了以“平均、宽厚、仁爱”为核心的企业文化，并配合现代企业管理手段，使组织结构中的人员和组织上下层紧密配合，从而使组织的力量得以汇集和放大。［11］现代企业管理论中，法约尔最早提出了五种管理职能之中的“组织职能”，并在企业组织结构的构建提出了“等级制度”和“人员团结”管理原则，在企业组织结构中增强的人员的团结和凝聚力，等级制度不断发挥各级管理人员的积极性、主动性和创造性;而马克斯•韦伯在企业组织结构上将权力等级构成一个5级3层的金字塔，这种组织结构存在明显的职能分工和等级制度，其行政组织理论尤其是其组织模式为许多组织结构的设计提供了一种规定化的典型，现代企业中普遍采用的低中高层管理同其理想的行政组织结构基本一致。

3中国传统管理思想对现代企业管理的启示

3.1中国传统管理思想对现代企业协调管理的启示

在中国传统管理思想中的和谐观，特别是春秋战国时期儒、墨、道等学派均对协调的重要性进行了独特鲜明的思想阐述。时至今日，直面企业中存在的客观问题，这些优秀的传统和谐观依然对现代企业管理中协调管理的运用有着重大的影响和启示。首先，树立正确的协调观，克服工作中的本位意识。企业内部各部门都是围绕公司的整体工作展开的，因此要注重部门之间的综合协调工作，同时从企业的整体利益目标出发，克服本位思想，相互合作团结。其次，培养良好的工作作风，确立各司其职的思想。管理人员要贯彻落实协调工作，做到各司其职，各负其责。最后，建立健全企业激励机制，构建企业激励文化。从深层次而言，重塑企业文化是充分发挥协调职能的关键所在，只有充分发挥激励文化在企业协调管理中的作用，才能形成良好的协同效应，实现企业真正意义上的自主管理，摆脱落后的被动管理模式。

3.2中国传统管理思想对现代企业战略管理的启示

作为我国古代军事典籍的《孙子兵法》，其包含的战略管理思想也不再局限于军事管理领域，已成为现代企业经营战略管理的思想宝库，为现代企业制定相应的战略提供了具有普遍意义的参考价值。［2］中国企业要想在激烈的国内和国际市场竞争以及飞速发展的时代有效地实施好既定的企业战略，不仅要善于在执行制定的战略决策的同时，还要时刻洞察可能出现但对企业有重要影响的变化，这就要求巧妙运用中国传统管理思想制定企业的战略决策，孙子提出“伐谋、伐交、伐兵、其次攻城”、“因变制宜”以及“知己知彼，百战不殆”等战略管理思想为现代企业战略管理的制定和执行提供了有意义的借鉴。战略的目标和原则永远保持不变，而战略的模式和进程可以随着时间、地点、人物进行调整，这就要求企业把握协调好变化性与连续性，持续中有变化，变化中有持续，只有如此才能在急剧变化的市场环境中脱颖而出，朝着制定的战略方向靠近。［12］

3.3中国传统管理思想对现代企业组织管理的启示

篇12

对酒店来说，它的经营目标、类型，甚至建筑风格、服装服饰、规章制度、仪容仪表都透视着企业领导者在创业过程中所形成的价值观和经营理念，是其人格魅力的再现。单纯的统一服装、统一标志，喊口号、搞公益活动以及CI形象设计都只是企业文化的塑造过程，当今社会，企业文化已成为企业兴衰的关键因素，领导者的思想才是企业文化真正的原动力。由领导者思想凝练而成的企业文化，是培养员工积极性的动力，也是员工产生积极性、创造性的根源，它可以将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标和行为准则。只有当企业文化渗透到每一个员工内心深处，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到本职工作当中。我们的员工在年龄、经历、文化等方面都存在着差异，个人与酒店、酒店的部门与部门之间的利益也存在着差异，如果他们渗透着领导者思想的同一制度、同一氛围、同一环境的导向，这种导向就容易形成精神共同体，形成每一个员工共有的目标及方向，成为企业的一种无形的约束。以海尔的企业文化为例，张瑞敏总裁本人喜好研究传统哲学，如《老子》《论语》《孙子兵法》，其企业文化就极大程度地体现了他本人的思想：以中国传统哲学为基础，糅合现代企业管理，做到兼收并蓄（老子言：内圣外王）。他所起的导向作用就是引导员工不断学习，争创世界第一。

2企业文化对酒店员工的调试作用

广州丽嘉酒店有这样一条座右铭：“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。”任何企业的员工不可能都是优秀的，优秀的人只有优秀的领导者才能调试出来。而优秀的企业文化可以通过其特有的价值体系，影响酒店适应市场的策略和处理内部矛盾的一系列准则和行为方式。酒店业普遍都提出“微笑服务“”问好服务”“一站式服务”及“个性化服务”等服务形式，给客人一个可心的微笑是很自然的一件事，客人不一定永远是对的，但让客人带着不满意离去，就是我们的错，把助人当作快乐之本，喜欢看到客人快乐，唯有把服务做精做细，才能赢得客人的心，服务是一种态度和美德，它对人性的基本假设、价值观和世界观，都可以通过制定各种规章制度及行为规范体现出来，可以制约、调试员工的习惯、信念、素质，甚至人生观，潜移默化地将企业所需弘扬的文化渗透于员工的思想中去，从而达到提高服务水平及服务质量的目的。

3企业文化是酒店的最佳宣传途径

一个企业建立和实施企业文化，其主要的目的就是要向社会公众展示自身成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为本企业树立信誉，扩大影响，从而提升整体形象和竞争力。好的企业文化所表现出的具体形态，会被人们广泛地借鉴、仿制甚至克隆。因此，它所产生的宣传效应是巨大的，只要它代表先进、代表优秀、代表时代，就会有很强的生命力及影响力。我们之所以致力于建立一个“学习型”的企业，就是要在管理模式、文化观念、经济收入等方面向更高目标迈进。美国著名的麦肯锡咨询公司提出了21世纪企业发展的新战略———“协作竞争，结盟取胜，双赢模式”，它是一种适应新经济需要的网络型战略，也是另一种宣传模式，其特点是优势企业抱成一团，取长补短，扬优避劣，形成优秀的企业文化，提高知名度，达成共识。太原市洗浴行业协会的成立就是最好的证明，它标志着新的企业文化即将诞生。

4企业文化能增强员工的凝聚力

在酒店业中，服务行为的最直接提供者就是酒店员工。关心、爱护他们，培养他们，给他们展示自己的舞台及实现自我价值的机会，让他们清楚自己在干什么，为什么而干，有了清晰的目标后，他们才会将酒店工作视为发展自己的事业，努力为其积累利润，为社会创造财富，增强主人翁意识，做到“人企合一”。这就是我们一贯倡导“爱兵如子”的领导作风的原因之一，因为我们知道任何企业不养无用之人，而员工也不会在任何一个企业虚度光阴，它只是一种动态的平衡。这就需要以企业文化陶冶人，营造生动活泼的企业氛围，满足员工的精神生活需求，凝聚员工，融洽企业内部各种关系。通过开展群众性的有益的文化活动，营造健康、文明、向上的企业氛围，使企业员工在共同的兴趣爱好中增进沟通和了解，融洽感情，从而不断给员工注入正能量，激活企业机体，用先进文化理念指导企业员工的行动。利用宣传标语、店报、板报、店庆等各种形式强化员工的视觉感受，以达到统一思想、增强酒店凝聚力的目的，形成具有企业自身特色的企业文化氛围。企业文化的凝聚功能主要表现在“言传身教”。因为它所产生出的形象、直观教育比语言更具体、力量更大，它可以使人受到潜移默化的影响。优秀的企业文化可以转化成员工的主动性和自觉性，让员工拥有自豪感及荣誉感，从而更大程度地发挥其潜能，体现自身价值，尽献其才。哲学家形容人生是“带着锁链跳舞”，企业文化何尝不是？我国的海尔集团，仅用10年的时间，便将一个资不抵债的破旧小厂一崛而起成为进军世界500强的大型科技型企业！真是“江山代有人才出，各领数百年。”用海尔集团总裁张瑞敏的一句话来概括：“每个人，甚至国家都会有很困难的时候，但重要的是精神不倒！”这里的精神，是指企业的灵魂，也就是企业的精髓———企业文化！

5企业文化能更好地推动经营理念的实现

没有客源，酒店何以生存？从事酒店工作的人都知道：客人是我们的上帝，是我们的衣食父母。这就要求企业文化不只是员工认可，更要服务社会，让宾客受到酒店温馨氛围的感染，把更多的客人吸引到酒店来，从而实现酒店社会价值的最大化。大家知道，人可以成为资产，也可以成为负债。这里的人不只指员工也包括客人。以人为本是企业发展的原动力。酒店业要以能胜任本职工作的人为本，以与酒店价值观同步的人为本。企业不应将工作重点只简单地停留在抓技能上，而应加大力度提高服务意识、了解宾客心理需求、处理好与宾客关系。员工要端正工作态度，明确岗位职责，最终使自己的价值观和人生观与酒店的企业文化达到高度统一。通过提高宾客满意度、降低投诉率，关注宾客需求，明确经营战略，塑造企业形象，用优质的服务潜移默化地引导客人，从而提高酒店的市场竞争能力，在竞争中脱颖而出，立于不败之地。

6结语

篇13

在委托―理论（Jensen & Meckling，1976）出现之前，经济学和管理学领域主要把公司看作是一个赢利性的组织，这其中隐含着一个假设，即公司作为一个整体存在着共同的获利目标。为了有效地实现这一目标，对公司的管理活动是必不可少的。多年来，众多企业管理思想和管理手段就是在这样的传统假设前提下建立起来的。从20世纪80年代开始引起关注，到90年代逐渐成为热点的公司愿景和使命（Mintzberg & Waters，1985；Collins & Porras，1996；Lipton，1996）也建立在这样的假设基础上。学者们发现，公司发展出良好的愿景和使命并进行描述有助于公司更好地实施战略（Ireland & Hitt，1992；Piercy & Morgan，1994），也有利于公司实现卓越绩效（Bart，1997；Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。

用前面的传统假设来解释愿景和使命带来的卓越绩效的原因似乎顺理成章。但是，一旦从委托―的视角去分析这一问题，我们就会发现作为人的高层管理者发展出的愿景和使命（Hart，1992）实际上正服务于委托人（股东），而不是在损害委托人，这恰恰是公司治理的目标。毫无疑问，公司愿景和使命能够显现出治理效应，其中的内在作用机制值得我们思考。

二、 愿景和使命的内涵

要探究愿景和使命的治理效应，我们首先从愿景和使命的内涵入手。对公司而言，愿景和使命是密不可分的，有的文献将它们合而为一，具体所指范围包括信条、意图、哲学和价值等（Rarick & Vitton，1995）。更多的文献将它们分别界定，主要包括：愿景是公司的核心思想和对未来的展望（Collins & Porras，1996）；愿景是组织的长期承诺，是对未来的细致刻画（Lipton，1996）；愿景是组织理想的未来状态（Martensen & Dahlgaard，1999）；使命包含组织的战略意图和业务方向（Graham & Havlick，1994）；使命是企业的生存基础和存在目标（Lipton，1996）；使命是满足利益相关者竞争性需要而制定的目标（Miller & Dess，1996）……综上所述，愿景是企业的价值目标追求，使命是企业的责任目标追求。先前的文献，从内涵上讲，有的是愿景包括使命（Lipton，1996），也有的是使命包括愿景（Sidhu，2003），因此，在本文中不做详细区分，统称为愿景和使命。

为了使愿景和使命内容清晰、易于理解，需要对愿景和使命进行描述。这种描述虽然不是必需的，但是它的确有两个明显的作用：①简化愿景和使命界定的计划阶段；②作为公开文件，消除模棱两可（Lipton，1996）。一些研究也表明，愿景和使命的描述可以创造价值（Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。愿景和使命一般由高管制定并描述，并促使组织其他成员理解并接受（Hart，1992；Lipton，1996）。愿景和使命具有长期性，公司经营层战略发生变化，愿景和使命不变（Collins & Porras，1996），但愿景和使命绝非一成不变（Mintzberg & Waters，1985）。愿景和使命使组织成员形成长期的共同理解，最终会形成组织的核心价值观和文化（Martensen & Dahlgaard，1999；赵民杰，2002）。

Lipton（1996）认为，良好的愿景和使命能够从五个方面给组织带来利益：①拓展绩效度量的指标；②推动变革；③为战略计划奠定基础；④激发个人潜能；⑤保证决策制定的连贯性。这五个方面无疑是在传统假设的基础上提出的，但其中个别方面我们能从公司治理的角度去审视。公司治理是确保企业内各种资本投入者利益协调的制度安排（Williamson，1988；李维安，2001），委托―理论是公司治理的基础，股东、董事会、经理、员工的关系和利益协调是公司治理的主题。上述五个方面，仅仅初步触及了委托―的理论视角，愿景和使命的治理效应还未被完全揭示。

三、 愿景和使命对公司治理的影响

根据公司治理的内涵，我们从股东、经理、员工三个方面探讨愿景和使命的治理效应，另外，在第四个方面我们探讨愿景和使命的变革对公司治理的影响。在探讨的过程中，我们提出若干命题，并进行充分的论证。

1． 股东。在公司中，股东作为物质资本的投入者，进一步成为公司的所有者。股东在企业中掌握着最高的权力，这种权力由《公司法》确定，并由公司章程保证。首先，股东作为公司中最重要的委托―关系中的委托人，把公司的经营权交给经理，保留剩余索取权；为了确保获得剩余收益，股东还保留任免管理团队的最终决策权（Alchian & Demsetz，1972）。其次，潜在股东做公司融资资金的提供者，具有投资选择权。由经理制定并描述的愿景和使命虽然不会直接提出“股东财富最大化”的目标（Collins & Porras，1996），但必须代表股东的利益，否则股东会动用手中的权力解聘经理或者用脚投票。潜在股东的投资也会倾向选择愿景和使命描述符合其期望和价值观的公司。发挥承上启下作用的董事会，作为监督者组成的小集体而存在（Alchian & Demsetz，1972），能够起到核心价值观的协调作用。

命题1：愿景和使命及其描述能够降低股东的信息探寻成本，减少剩余损失。

股东需要对经理进行有效地监督， 而监督需要足够的信息。潜在股东的投资选择，也需要充足的信息依据。信息探寻成本成为股东最主要的交易成本（Williamson，1981）。愿景和使命的提出反映了经理对公司未来的承诺。股东可以依据这一承诺判断经理的目标追求是否符合自己的利益，也可以依据愿景和使命判断经理已完成的绩效，从而做出决策（解聘经理或用脚投票）。潜在股东也可以依据各公司不同的愿景和使命选择投资。上述决策和选择，无疑降低了股东的信息探寻成本。股东博弈的最终结果是，很大程度上认同公司的愿景和使命。既然如此，股东期望的最大利益与经理决策结果的差距就会减小，即Jensen & Meckling（1976）所提出的剩余损失（成本的一部分）减少。

命题2：愿景和使命及其描述能够缓解大股东和小股东的矛盾。

很多公司中存在大股东，大股东在公司决策中具有很大的表决权甚至掌握公司控制权。Fama & Jensen（1983）的研究证明，大股东或控股股东往往会得到多于一般股东的，与其持股比例不相符的额外收益。大股东的额外收益主要通过掏空效应（Johnson et al，2000）和盈余管理实现，这无疑侵害了小股东的利益。大股东和小股东之间存在矛盾。愿景和使命及其描述在长期博弈中会形成核心价值观和文化。同样接受这些价值观和文化的大小股东的利益在一定程度上得到统一，从而他们的矛盾得到缓解。

2． 经理。现代企业的所有权和经营权分离，经理凭借其专业技能和信托责任掌握了企业的经营权，甚至掌握了企业的部分剩余控制权。股东和经理之间的问题，是公司治理的主要内容之一。以经理为代表的高层管理者，特别是在企业成立早期更可能是公司创办者，他们是愿景和使命的制定者（Hart，1992）。对于愿景和使命所形成的核心价值观，经理首先能够接受，因为他们是制定者和表达者；其次，经过长期博弈，股东最终在很大程度上也能接受这一核心价值观。

命题3：愿景和使命及其描述有利于缓解股东和经理的问题，降低经理的道德风险。

在股东和经理博弈的过程中，公司愿景和使命必定符合多数股东的目标，否则他们会解聘经理。少数股东的用脚投票以及能接受公司核心价值观的新股东的进入，使全体股东的目标函数与经营者的目标函数趋向一致，尽可能实现了激励相容，缓解了股东和经理的问题。既然经理的价值观和信仰与股东趋向一致，经理的行为甚至会类似现代管家理论（Donaldson，1990）所提出的观点，勤勉负责地为股东利益工作，若如此，经理的道德风险便很少发生。

命题4：愿景和使命及其描述有利于公司在经理人才市场中选聘合适的经理，降低逆向选择。

当公司面临经理更替时，公司的愿景和使命也会发挥作用。公司（董事会）会根据候选人在职业生涯中所表现出来的价值观与公司愿景和使命的一致性来选择。职业经理人也会根据公司的愿景和使命及其描述，尽可能地选择与自己价值观相符合的公司。这样，在契约达成之前，由于愿景和使命的存在，与公司志同道合的经理更可能被聘任。正是通过这样的经理选聘的过程，公司任命志同道合的经理，其逆向选择的风险无疑降低了。

3． 员工。员工也会根据公司的核心价值和文化选择所要效力的公司，与此同时，企业的核心价值观和文化也会反过来塑造员工。

命题5：愿景和使命及其描述会促进员工在公司治理中发挥作用。

《孙子兵法》中说，“上下同欲者胜”（《孙子兵法?谋攻》），愿景和使命的存在会使公司内部存在一种“上下同欲”的氛围。员工作为公司具体事项的执行者，同时也是公司密切的利益相关者，员工从公司获得货币报酬，员工退休之后的生活保障也和所在公司密切相关。“上下同欲”的氛围培养员工的主人翁责任感，从而更好地发挥自下而上的监督作用。员工掌握公司内部的具体信息，把员工监督与股东监督结合起来，对减少经理的道德风险具有重大作用。

4． 愿景和使命的变革。公司所面对的外部环境不断发生变化，公司的经营战略需要不断适应这种变化，在这一过程中获得持续成功的公司往往保持着相对不变的愿景和使命（Collins & Porras，1996）。愿景和使命的长久保持很重要，然而，当面临的外界环境发生突破性变化，坚守固有的愿景和使命无法生存时，公司有两个选择。其一是大多数股东不愿意改变核心价值观，对公司进行终止清算；其二是股东和董事会希望新聘经理改变既有的愿景和使命，确保公司生存。

命题6：公司愿景和使命的改变，伴随而来的是公司的战略转型以及公司治理的重大变革。

如果股东和董事会希望改变公司愿景和使命，他们会希望由新任经理来推动。在考察经理候选人时，其职业生涯所体现出来的核心价值观是否符合多数股东的意志至关重要。在选定了心仪的经理之后，股东和董事会会授权经理制定并描述新的愿景和使命。与此同时，在新经理治下，公司的经营业务、经营模式、经营理念（下转第84页）也会发生重大变化，而这就是公司的战略转型（Levy & Merry，1986）。在此之后，由于新的愿景和使命的形成，股东、董事会、员工都会有变动，股东、董事会、经理、员工之间新的博弈就此开始，公司治理产生重大变革。

四、 结论及讨论

大多数对公司愿景和使命及其描述研究的早期文献，主要建立在“有效地实现组织目标”这一管理学框架的基础上。这些文献发现，建立良好的愿景和使命的描述及管理框架，有利于公司实现卓越绩效，其解释主要是认为愿景和使命有助于公司更好地制定和实施战略。但是，这样的解释似乎并不全面。如果以“委托―”的分析框架探究公司的愿景和使命及其描述的作用，我们就能发现主要由经理制定的愿景和使命正在服务于股东，公司治理的目标正在实现。因此，我们遵循这样的思路，探究了公司愿景和使命及其描述的治理效应，主要的结论如下：

篇14

产品定位Vs品牌战略定位

其实从产品上来讲，双喜与后期起步的苏泊尔、爱仕达等相比，并不落后什么。在1999年的时候，大家都有压力锅，都在做汤锅，奶锅，不粘锅，都在生产草酸氧化的自然发色产品，都在研究硬质氧化的工艺，但是为什么慢慢的双喜就被两个后辈超过呢？关键是品牌的定位，一个人天天做产品，只是为了今天而把产品作好，另一个人却在为创建品牌的高度上做好产品。当然结果是不一样的！！

苏泊尔——创意厨房好生活！

苏泊尔在2000年前后明确提出了“创意厨房好生活”的品牌口号，把自己的经营业务定位在了整个的厨房范围，后期无论进军小家电行业，推出自己的电磁炉，电饭煲，再到2005年的烟机灶具和橱柜，一直都没有偏离自己当初的品牌定位，直至在2005年下半年才推出了家居中客厅的饮水机产品系列。说明整个的苏泊尔的经营当初定位非常有高度，有自己明确的战略主张，而且在后期也对这一定位控制的非常好，这无疑是战略的成功！你做的产品再多也没有我厨房创意包括的产品多！！，所以我成功了，而你却一直在做这个系列，那个系列的产品，我做今天的产品是为了将来的品牌，你做产品却不过是为了做产品而做产品。这就是战略的差距，产品的差距是微小的，而战略的差距却有天地之别，只有经过长期才能够看出来的！！

对比双喜，在当初基本上看不出有什么特别的战略思考或者战略目标来，除了“好妈妈的选择”，“有双喜就有幸福”，基本上看不到关于未来产品或者经营范围的定位，也看不到将来的发展目标！！仅仅是好妈妈才能选择吗吗？仅仅一只压力锅就能让人幸福吗？？所以与苏泊尔比较，双喜缺少了对未来消费观念的倡导和自己独特的主张，更没有呈现给广大的消费者一个对大众有吸引力的明确的自己的产品战略！你的锅子再多，也不可能填满我的创意厨房！！！这就是战术和战略的差距！！当初定位的差异导致了今天实力的悬殊！！

爱仕达——厨具制造专家！

爱仕达在80年代末是一个名不见经传的小五金厂，90年代初期由于把握住了不粘锅产品的大好时机，能够在很短的时间内异军突起，在98年则凭借6保险压力锅的成功推出，杀入被苏泊尔炒的热火朝天的压力锅行业！当初苏泊尔提出的压力锅的广告语是“安全到家”，其实这个安全只是根据国家关于压力锅的新标准而言是安全的，对于众多的消费者来讲，安全还是看不见，摸不着；而爱仕达则把安全找到了一个物质的支撑点，6大保险装置，真正保证了安全！！所以爱仕达成功了！！！这并不是偶然的。如果说苏泊尔提出的一个安全概念对消费者来说是有点雾里看花的话，那么爱仕达相当于把这朵花放到了消费者面前，你可以看的见，摸的着，闻的到。

在后面的发展过程中，针对苏泊尔开始涉足旅游、制药等多元化经营的做法，ASD明确的提出了自己“厨具制造专家”的发展定位，把每一件产品以专家的标准来要求自己，要求公司的每一个员工，因而他突出了自己的战略定位，对比沈阳双喜，出了生产一件产品，还是生产产品，在日趋专业，日趋更加时尚的当今社会，虽然沈阳双喜一直都不承认自己的产品，设备，工艺的落后，但是在战略上却无疑落后了！试想，你生产的产品再多，但是你有我定位成“厨具制造专家”生产的产品更可靠吗？你生产时间虽然长，但是消费者更容易认可的是专家，而不是一个生产车间或者生产工人，所以爱仕达成功了，而双喜则要走 更长的 路才能到达 胜利的彼岸，这就是 战略的力量和魅力！

从这里 ，很容易看到 另外一点，就是战略 定位不但能够准确的 向消费者传达自己的战略定位和向他们所提供的差异性价值，更重要的是他能够让自己的经营团队 中的每一个人找到自己和自己队伍要前行的目标和路径；所以每个人都有了自己前行的方向，而且这个方向是很明确的。战略定位让 团队 中的成员找到了 方向，更对每个人起到了一定的激励措施，试想，“创意”、“好生活”、“专家”难道 不是对团队中的 每一名成员的日常 工作和努力方向提出了参照和要求吗？每个人明确的了解自己的现实差距和努力 方向，那么这个团队就是一直很有纪律和素养的队伍了，在作战 中的团队协作和配合是必然的了！！又一次让我们领悟到战略的魅力和无穷力量的源泉！！

在这里不能不提及的 是对于业内人士来讲，压力锅销量的每年的下降已经是一个不争的事实，而且压力锅逐步成为低端市场的选择，还有不少价格低廉，品质低劣的厂家和产品冲击市场，所以在1999年，苏泊尔就大力开发了好帮手系列汤锅、奶锅和不粘锅，而且在全国大力推广，爱仕达也是迎头赶上。双喜固守着自己压力锅大佬，而不求战略突破和产品创新，成为昨日黄花只是时间问题了。 战略定位决定渠道战略

有了未来事业战略的定位，才会逐步滋生出渠道战略和人才战略以及营销战略，当然这里还有一个人群定位问题。在《沈阳双喜的品牌困境》一文中，韩先生提到“当今的消费市场当中，七十年代末、八十年代出生的群体逐渐成为当今消费市场的主流群体。”此话不假，但是对比苏泊尔，爱仕达两个品牌，韩先生说“双喜品牌老化的首先表现是品牌知晓群体老化：双喜品牌的主要知晓群体大都出生于上个世纪四、五十年代，这部分消费群体正在逐渐老化，他们的消费需求和消费心理都在随着年龄的增长而退化，品牌目标群体的老化会直接造成市场份额的减少”，这种说法有一定的道理。

但事实并非如此，笔者也作为70年代初的消费者，对双喜品牌很早知晓，周围很多同龄人也是如此，但是知晓并非意味着接受，因此不接受就不会产生积极的购买行为，另外在商场里面其实也又很多中老年人经过对比最后购买苏泊尔或者爱仕达的，所以营销中不存在老化的群体，只存在老化的理念和过时的价值核心。试问，50、60年代的 人难道就不会购买新房，装修新厨房，添置新锅子吗？答案显然不是这样的。定位在中老年人并不是不可行，因为每个群体都会有一定的购买力，只不过对方会不会选择你！你本身有没有值得别人留恋的东西，有没有差异性的价值提供给你的消费者。这是最关键的！记得定位大师里斯在《定位》一书中提到，美国国内有另外一家汉堡商要跟麦当劳竞争，定位大师给他们提出的 建议是“长大之后吃XXX”，从 人群的年龄和心理上进行有效的区隔，同时也把麦当劳锁定在孩童消费的范围内，从而对汉堡市场进行重新的划分和规则制定。这就给自己找到了新的商机。

双喜针对中老年市场可以提出自己独特的战略主张，每个家庭的居住一般不是一辈子一城不变的，尤其是对于现在的城市社会，2－3年搬迁一次是很正常的，这里就有了一个二次装修和二次购买家庭用品厨房用品的市场，双喜完全可以把自己定位在家庭升级换代的产品，比如“只作厨房精品”，或者“成熟家庭的选择”，象捷达轿车“理性的选择”，都是一种参考或者借鉴。但很可惜，没有看到双喜有这样的举措。

你不能让消费者牢牢的记住你，他们就会选择忘记和忽略你，这在现今是一个不争的事实！由于战略定位的缺失，很多消费者根本不知道这是不是还是我曾经了解的 那个企业，那个品牌，不确定性总带有一定的危险性，所以消费者选择了苏泊尔、爱仕达，因为后者给了他明确的价值信息，清晰的品牌形象，可以让他购买一个产品的风险降到了最低，而且还带来很多的优越感和愉悦感，着也是战略的魅力所在。

对于日用消费品，渠道竞争是决定成败的，因为缺少了战略的定位，所以在渠道的认知和选择上就难免陷入被动或消极。苏泊尔得益于当初中国大流通现状的大户批发，爱仕达的崛起很大程度是因为关注了连锁性大卖场，如沃尔玛，麦德龙，家乐福，同时对于区域经销制的炉火纯青的运用。无论如何，对于家居产品，厨房产品，对于渠道的关注和研究应该是始终如一的，因为渠道变革无时无处不在。“创意厨房好生活”和“厨具制造专家”自然要考虑厨房用品销售渠道的变革趋势，并且努力调整自己的策略用以适应这种变革。早在2000年，苏泊尔和爱仕达就已经制定相应的策略进入当时主要以销售电器为业务范围的国美卖场，而且实现了比较理想的销售业绩，这不能不说是一个明确战略定位下的思考的突破。孙子兵法上讲“兵无长势，水无长形，运用之妙，存乎一心！”有了自己的定位，就会时时刻刻关注销售自己厨房产品的渠道的变化，只要能够适合厨房产品销售的渠道或者终端，我就想办法进入，并且想方设法把销售提高，这才是销售的最高境界。手中无剑，心中自有剑！！这也是剑客的 最高境界。

回过头来再看沈阳双喜，由于固守压力锅大佬的定位，除了传统的商场作为主要的销售渠道之外，基本上很少去主动寻找能够销售厨房用品的终端渠道，在卖场的跟进上面更是在多数区域落后于苏泊尔、爱仕达。心理学上一直提到，做一件事情，你要时时想办法忘记自己，因为忘记自己，你才能关注到周围的事物，才能真正认识周围的环境，才能够根据环境的特点作出自己调整的决定。时时记得自己，只会丧失更多的发展机遇，错失更多的有效渠道，比如建材装潢市场，在2001年爱仕达曾经作出了积极进驻，争取单店销售突破一万元的决定。

战略定位的缺失，往往也会导致公司其他经营战略，如人力资源战略，客户服务战略，终端战略等的先天不足，简单来讲“创意”和“专家”的 定位所需要的人力资源和“好妈妈”、“大佬”所需要的经营团队是否会有很大区别？答案自然不言而喻了。

对每个于行业内的名牌产品，被不少的不法商贩假冒，绑傍，侵权等等；在中国是屡见不鲜的事实，为什么对于其他品牌的负面影响力能够小到足以让大众忽略的程度，而对于沈阳双喜却成了致命伤？会不会是我们的危机攻关机制不够健全，还是我们与媒体的关系没有主动积极的进行有效沟通？难道不能检讨一下我们的根本战略是否存在问题？？