制造型企业成本控制精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇制造型企业成本控制，期待它们能激发您的灵感。

篇1

摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。

关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议

一、引言

制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。

二、制造型企业成本控制与管理存在的问题

（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄

制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后

制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。

（三）制造型企业管理模式不专业

制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。

三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略

（一）增加制造型企业成本控制与管理意识

提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。

（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程

制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。

（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理

制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。

四、小结

成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。

参考文献：

[1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）.

[2]赵红. 新时期企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家,2014（07）.

篇2

【关键词】制造型企业；仓储物流；成本控制

1.选题背景

在经济全球化日益加剧的今天，现代企业面临着全球市场的竞争和挑战，企业物流管理的目的就是要寻求降低物流总成本，增强企业竞争优势。

我国是一个制造业大国，物流成本是除原材料成本之外最大的费用支出项目，一般占总成本的30%一40%，有效的物流管理可以节约15%一30%的物流成本。在制造型企业中，仓储物流占据着突出的地位。仓储能够对货物进入下一个环节前的质量起到保障作用，是加快商品流通、节约流通费用的重要手段，能够保证整个社会再生产过程的顺利进行。因此，有效降低仓储物流成本，充分挖掘第三利润源泉，对仓储物流成本实行有效的分析和控制，是增强此类企业核心竞争力和实现企业经济效益的有力手段。

2.仓储物流的含义

现代“仓储”不是传统意义上的“仓库”、“仓库管理”，而是在经济全球化与供应链一体化背景下的仓储，是现代物流系统中的仓储。它表示一项活动或一个过程，是以满足供应链上下游的需求为目的，在特定的有形或无形的场所、运用现代技术对物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行有效的计划、执行和控制的物流活动。仓储物流的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面。根据货物在保管过程中的支出，可以将仓储成本分为以下几类：

（1）仓库保管费。即为存储货物所开支的货物保管费用，包括货架货柜的费用开支、仓库场地的房地产税等。

（2）仓库管理人员的工资和福利费。一般包括固定工资、奖金和各种生活补贴等。福利费涉及到住房基金、医疗以及退休养老支出等。

（3）折旧费（或租赁费）。折旧费或租赁费是仓储企业的一项重要的固定成本，主要包括库房、堆场等基础设施的折旧和机械设备的折旧等。

（4）修理费。主要用于设备、设施和运输工具的定期大修理，每年可以按设备、设施和运输工具投资额的一定比率提取。

（5）搬运装卸费用，是指货物入库、堆码和出库等环节发生的费用，包括设备运行费用和人工成本。

（6）仓库管理费用，是指企业为管理仓储活动或开展仓储业务而发生的各种间接费用，主要包括仓库设备的保险费、办公费、人员培训费、差旅费、水电费等。

（7）其他费用。是指保管过程中由于货物损坏而需要仓储环节承担责任的费用，分为自然原因和人为原因。实际中，应根据具体情况，按照企业的制度标准，分清责任承担，合理计入成本。

3.我国制造型企业仓储物流成本控制存在的问题及原因分析

尽管我国制造型企业仓储及其管理有了长足的发展，但还是在很多方面暴露了其存在的问题。

（1）供应链环节的衔接工作不到位。对于制造型企业来讲，供应链的各个环节是紧密衔接的，某一个环节的周期发生变化，将直接导致相关环节受到影响，而仓储物流作为最重要的衔接部分，不管是采购方面还是配送方面发生问题，都将导致仓储物流活动发生变化，可能产生库存浪费或者凝滞现象，从而提高了仓储物流方面的成本。

（2）仓储技术发展不平衡，企业之间对于现代仓储管理设备的应用差异较大。一些大型企业的现代化仓库拥有较为先进的仓储设备，包括各种先进的装卸搬运设备、高层货架仓库以及条码射频技术的应用等。而很多企业的仓库作业仍旧停留在人工操作。这种仓储技术方面发展的不平衡状态，严重地影响着我国整体仓储物流的运作效率。企业对提高仓库作业现代化、高新技术化的思想认识不足，思想观念仍停留在人工作业的基础上，并没有把先进的仓储技术放在一个重要的地位上。

（3）仓储缺乏高素质的现代管理型人才。发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要善于操作的运用型人才，更需要仓储管理型人才，仓库工作人员的素质和能力直接关系到仓储的工作效率，较高的人员素质能够明显的提高仓储的工作效率，降低物流成本，而人员素质较低会导致工作效率低下，影响企业的经济效益；而我国目前这几方面的人才都很匮乏。据有关统计数据显示，2010年我国的物流人才缺口50万，仓储人才尤其是仓储管理型人才缺乏严重。

（4）仓储管理方面的相关法律法规尚不健全。我国已经建立的仓储方面的法律法规制度，随着现代生产力的发展和科学技术水平的提高，部分条文已经不适合实际情况。仓储管理人员的法制观念普遍不强，企业内部的依法管理水平也比较低下，如若发生仓储方面的意外或人为事故，企业很难运用法律手段来维护自身利益。

4.对制造型企业仓储物流成本控制的建议

仓储物流成本涉及到人力、物力、财力等方面的因素，并且在企业物流成本中占据较大比重，如何控制仓储物流成本对于提高企业经济效益，充分挖掘第三利润源，有着重要意义。

（1）制定完备的生产计划，合理安排生产周期。制造型企业应设立计划部门，主要根据订单制定生产计划、安排生产周期。订单是公司制定采购计划的依据，也是做好仓储作业的前提条件。但是，在生产计划的制定环节，有时候会忽略实际的生产能力，而是盲目的根据订单数量来下达生产任务，这就导致生产线受限，不能按时完成工作指标；同时，过量的采购，也会增加仓储物流的工作压力，承担库存风险。因此，根据企业的生产能力，合理安排生产周期，对于提高企业经济效益、降低仓储物流成本具有实质意义。

（2）监督供应商技术环节，确保所供应产品质量合格。制造型企业应设有专门的部门负责确定产品的设计和技术要求。在与供应商确定合作关系后，应该及时委派技术人员赴供应商处，对其生产过程进行指导，确保产品质量符合公司技术要求。

（3）提前仓库的验收环节，减少不必要的仓储物流成本。在供应商大批量供货时，应预先派质检人员赴供应商处，对产品进行抽检，而不是等到产品配送到公司之后再进行入库检验。采取这样提前验收的方式，能够确保公司内部仓储物流环节的简化，减少了退换货的程序，并且一定程度上也降低了供应商的物流成本。

（4）引进先进的仓储设备，建立自动化仓库。现代仓储物流的发展已经日益成熟，尤其是自动化仓库的发展，使人看到了现代仓储模式的巨大改变，从传统的依靠人力的模式，改为通过计算机信息系统、条码技术等，建立自动化仓库。这将极大的降低人力和物力的消耗，从长期来看，有利于企业物流成本的降低。

（5）将静态储存变为动态储存。周转速度一快，会带来一系列的好处：资金周转快，资本效益高，货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降等等。具体做法诸如采用单元集装存储，建立快速分拣系统，都有利于实现快进快出，大进大出。

（6）研究保管的货物种类和数量是否适当。高价商品长期留在仓库中，就会积压资金，造成流动资金短缺。若是银行贷款，还要负担利息支出。而过分地减少储存量，虽对减少利息负担有利，但对顾客的订货来说又有脱销的危险，这也会失去盈利的机会。采用ABC库存管理法，可以实现对物资进行分类管理，根据库存物资的不同价值而采取不同的管理方法。对于那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。

（7）加强员工技能培训，引进高素质人才，培植企业文化。可以采取“走出去，请进来”的办法去发达国家或地区考察学习，请专业人士或高校教师介绍经验，传授知识，办学习班等，积极引进高素质仓储管理人才，并不断提高员工技能和文化素质，培植企业文化，增强员工的集体责任感和凝聚力，能够增强员工对于工作的执行力和积极性，提高工作效率，从而降低了企业的整体成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]丁俊发.中国物流业首先从制造业突破[J].中国物流与采购，2008（08）：14-18.

[2]愈琚.中国工程机械行业的国际化[J].今日工程机械，2006（09）：57-59.

[3]姜超峰.我国仓储业的现状、问题及发展趋势[J].中国流通经济，2010（03）：25.

篇3

一、成本控制概述

成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。

二、公司成本控制现状

（一）公司简介

公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。

（二）公司成本控制现状

1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。

三、公司成本控制问题分析

（一）采购过程成本管理存在的问题

采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。

（二）生产过程成本管理存在的问题

生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。

（三）物流成本管理存在的问题

以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。

四、优化成本控制的建议

（一）引入战略成本管理

在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。

（二）建立预算组织，科学编制成本预算

重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。

（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质

员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。

作者:刘远洋 单位:内蒙古师范大学经济学院

参考文献：

[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，2013（16）．

[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，2015（01）．

[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．

[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，2012（22）．

[5]盛鑫．中小型制造企业采购成本控制研究——以A公司为例〔J〕．经济研究导刊，2011（23）．

篇4

关键词：制造业；成本控制；有效性

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-44-2

0 引言

制造企业的市场竞争能力取决于其产品的质量、生产的成本与市场上的销售价格，其中，成本的高低决定了制造企业的市场份额和企业效益。自改革开放以来，我国的经济发展迅速，各类制造企业迅速崛起，企业之间的竞争也日益激烈。随着近几年来的不断改革发展，同规模的制造企业之间的产品种类与质量之间的差别越来越小，在当前形势下，制造企业要想获得更好的发展，必须以价格取胜，对产品的制造成本进行严格有效的控制管理。

1 相关概念界定

制造业是指对制造资源，依据市场需求，通过制造过程，转化为可供人们使用的生产资料和生活资料的过程[1]。

成本控制，顾名思义，是对企业产品生产制造所需要资源的数量、价格进行控制，在保证产品应有质量的前提下，减少成本资源的消耗，进而降低产品价格的管理活动。在制造企业中，实施有效的成本控制措施，可以提高企业的核心竞争力，增加企业的生产效益，推动企业的快速发展。

企业成本控制有效性就是成本控制的水平，有效性本身就是成本控制水平的直接反映，说明了企业管理目标的实现程度，其变动范围在0到100%之间。

2 制造企业成本控制的重要性

2.1 企业发展的客观需要

中国成功加入世界贸易组织，使制造业国际化、专业化的趋势日益加快，全球性愈加竞争。在此情形下，制造业生产成本管理一方面要规范各种成本的支出，另一方面要提高重大决策的科学性，进而获得低成本优势，提高企业的竞争力，促进企业不断发展。

2.2 增强企业竞争力的必要条件

一种产品的销量主要取决于两种因素，一是产品的质量，二是产品的价格。对于制造业企业来说，产品的性价比对其自身的市场地位与企业未来发展起著决定性的作用。制定科学合理的成本控制措施，加强成本控制的有效性，可以减少产品的制造成本，从而实现在保证企业收益不变的基础上将产品价格降到最低，扩大企业产品的价格优势，增强企业的竞争能力[2]。

3 制造企业成本控制存在的主要问题

3.1 研发设计环节存在问题

研发设计环节是产品制造生产的最初环节，该环节成本控制的有效性对产品的总的制造成本有着重要的影响。但是，目前很多的制造业企业只关注采购环节和生产制造环节的成本控制，对研发设计环节的成本管理缺乏重视，这主要体现在两个方面。一是在设计过程中对产品的性价比欠缺考虑。相对于产品本身的经济适用性而言，大部分产品设计师更注重自身理念的体现，对产品的制造成本的预估工作不到位。二是对产品的隐含成本考虑不全面。产品本身所需的零部件价格并不高，但在设计研发过程中零部件的选择对产品来说却至关重要，稍有疏忽便会对整个产品造成毁灭性的破坏，从而造成企业的经济损失。着就属于产品的隐含成本，但在企业的实际运行过程中却往往被忽略。

3.2 采购环节存在问题

采购成本是企业整体成本的重要组成部分，采购环节的成本控制水平直接关系到制造业企业的经济效益。目前，在成本控制方面，制造企业的采购环节存在一些问题。首先，采购人员的成本控制理念滞后。大部分企业的采购人员单纯通过控制采购物资的价格来控制采购成本，却忽略了对采购物资品质、运输费用的控制。其次，随着市场经济的改革，企业内部管理体制也在不断更新变化，如今我国大部分企业对管理部门进行了细化分工，多个部门各司其职，协同合作，完成企业的内部管控。这也就造成大部分人员认为采购环节的工作时采购部门的责任，与其他部门无关。但对制造企业来说，成本控制与产品生产的每一个要素都息息相关，每个部门的人员都要增强自身的责任意识，对成本控制提起重视。

3.3 生产制造环节存在问题

生产制造环节是制造企业成本控制的主要阵地之一，在生产制造过程中，企业的成本控制显现出一些问题，影响到了整体成本控制的效果。首先，是原材料的浪费。在生产制造过程中对原材料的使用缺乏计划，并且对于残余的材料直接丢弃，没有进行合理的回收利用，造成了大量的资源浪费。其次，生产线上的工作人员缺乏工作热情，工作效率极低，拉长了生产制造的周期，间接增加了产品的成本。最后，在产品的生产过程中，忽略了隐含成本所占的比重，对其也缺乏有效的控制[3]。

4 制造企业成本存在问题的原因

4.1 成本控制机制不完善

由于对成本控制的重要性缺乏认识，我国的大部分制造企业并没有建立健全的成本控制制度，这就造成制造业企业的成本控制力度不足。同时因制度不完善，企业的管理人员难以对产品的前期研发设计、材料采购以及生产制造过程进行统筹规划，成本控制措施难以真正落实。除此之外，各部门之间缺乏沟通与联系，只关注自身工作范围内的工作进度与成本控制情况，力度难以统一，企业整体的成本控制力度也就不太理想。

4.2 成本控制不全面

企业运营的最终目的是以最少的成本获取最大的经济利益，制造企业也是如此。产品的生产制造是制造企业的重头戏，为了降低产品的价格，绝大多数制造企业都对其生产制造过程展开了成本控制，但却忽略了研发、采购与营销环节对其成本的影响，导致其成本控制缺乏科学性和全面性。对制造企业来说，其成本控制工作主要集中在两点：第一，过分关注支出成本，对生产制造流程缺乏缺乏整体的预算，企业成本控制缺乏计划性；第二，成本核算太过片面。企业在进行成本控制时，必须对成本进行核算，从而制定科学的控制措施。但当前制造企业在进行成本核算时未考虑到人力、进度等方面，进而也影响了决策的正确性。

5 加强制造企业成本控制的有效措施

5.1 建立完善的管理体制

为了提高成本控制的水平，企业必须健全自身的成本管理体系。首先，要对制度进行不断的更新，添加新的管理理念，以保持其与当今形势下市场发展规律的完美契合；其次，对成本控制的责任进行细化，并落实到各个部门，并对各部门管理工作进行严格监督，以保证一旦出现失误，可以明确责任人；再次，加大对成本控制知识与制度的宣传，使员工在潜移默化中自觉遵守相关规定；最后，对成本控制制度的各项执行情况进行调查，根据实施情况与员工的反映意见，对制度进行完善，增强成本管理机制的合理性，提升成本控制效果。

5.2 完善目标成本绩效考核体系

制造企业的成本控制工作涉及企业运行的各个环节，需要各个部门的严密配合。制造企业要根据各管理部门的特点分配成本控制的责任与目标，并制定相应的评判标准，在各部门完成成本控制工作后，对其预定目标的完成情况进行评价，根据结果对工作成绩出色的人员或部门进行奖励与表彰。制造企业实施目标成本绩效考核体系，可以调动员工的参与积极性，提高成本控制工作的质量。

5.3 明确成本费用控制工作的关键点

制造企业成本控制制度的制定与执行要在符合我国法律法规的前提下，以企业自身发展的实际情况为依据，以实现企业的发展目标为最终目的。同时，制造企业要不断细化和严格化相关的制度规范，进而为企业其他各项工作的开展奠定坚实的基础，提高自身竞争力，从而更快更好地实现企业的战略目标。

6 结束语

综上所述，提高成本控制的有效性是增加企业经济效益的根本措施之一。严格有效的成本控制可以降低产品的市场价格，从而增加产品的销量，进而推动企业的发展。因此，对制造业企业成本控制管理中存在的问题进行分析研究，并制定出科学有效的改进措施，在当前形势下具有十分重要的意x。

参 考 文 献

[1] 邹杏根.浅谈制造业企业成本控制有效性[J].大众理财顾问，2016（8）：120-121.

篇5

关键词：产能过剩；企业转型；成本控制

一、制造企业转型背景及方案

（一）产能过剩背景下的制造企业。随着我国经济增速的明显放缓，近20年的经济高速增长过程中所隐含的问题及后遗症也逐渐凸显，在前几年间国内制造业行业上升期时，我国制造企业一味地追逐利润导致行业聚潮现象、地方政府为增加绩效过度投资等一系列原因最终引发产能过剩问题。而目前市场退出机制的障碍和僵化，使得这一问题从市场机制的角度来讲得不到有效的解决，继而形成恶性循环。为了应对这一问题，我国许多制造企业纷纷走上了转型的道路。（二）制造企业如何应对产能过剩。从近代历史来看，产能过剩一直是经济增速放缓现象背后所必然隐藏的顽疾，许多发达国家（如英、美、日等）都曾在经济发展过程中遭遇产能过剩危机。我们通过结合制造业企业自身特点，分析企业如何应对产能过剩问题。总的看来，在遭遇产能过剩时制造企业的解决方法基本为以下三点：1、淘汰落后产能。在现有产能堆积过剩情况下，淘汰现有落后产能可避免产能的重复过剩，降低今后的生产投资风险。所以，减产甚至逐步停产过剩产品，是避免落后产能恶性循环必不可少的一步。2、寻找新的市场，转移过剩产能。根据前文提到的，我国目前的“一带一路”战略正是基于这一思路提出的构想，从产业级差的角度看，此战略对于国内的制造企业来讲，无疑是转移过剩产能的最佳途径。所以，制造企业应积极响应国家政策，配合国家号召开拓“一带一路”的海外市场。3、刺激消费，拉动内需。目前，我国国内的产能过剩问题部分原因也是由于国内市场的消费疲软及过度投资间的不平衡导致的。刺激消费、拉动内需离不开国家政策的宏观调控，而我国当前的政策并不倾向于扩大内需，所以企业须转变思路，从进行产品升级，占领所处制造行业国内产品市场份额占有率较低的高端市场的角度达到扩大内需的目的，同时企业的产品升级须紧紧跟随新兴市场的发育程度而及时做出调整。

二、制造企业转型中的成本控制

（一）关于成本控制在企业转型中的重要性。我们知道无论面对何种状况，降低成本、合理地实施成本控制，都是使企业获利的根本途径。如果说企业经营要做到开源节流，那么在产能过剩、原有市场份额日渐萎缩的行业现状中，制造企业在产品销售这一“开源”并不畅通的状况下，能否顺利转型，走出危机很大程度上取决于是否采取了最为有效的措施进行成本控制这一“节流”工作。要降低成本，进行成本控制无非是降低企业“料、工、费”的支出。（二）企业转型中如何做好成本控制1、成本形成过程中。在企业转型中，产品总成本中的绝大多数都来源于成本的事前预测阶段，这部分中的成本主要包括：企业合并中的各项直接、间接成本、技术创新方面的研发成本、专利费用、原材料采购成本、确认材料物资等的初始计量情况并进行真实记录。根据以上各项合理进行成本的事前预测，就能对产品成本将会怎样发生有一个清晰的了解，此时真实的生产活动还未发生，但它决定了产品初始成本的高低。通过采用预测成本的预警控制，可以有效避免因投入过高而带来的产品成本无法进一步降低。2、产品制造过程中。产品成本的实际形成是在产品的制造阶段，其中包括设备的各项租赁、折旧费、各种原材料、辅料的费用、机物料的消耗、人工费用及车间和其他管理部门形成的费用等。由于成本核算信息往往无法做到更新及时，所以很难在生产开始后做到及时控制。所以，在此阶段需合理利用各项费用明细表，考核预算执行结果，以便进一步采取措施，降低费用，从而降低产品的制造成本。3、成品流通过程中。在产品生产过程完成后，接下来的销售阶段就是产品的流通过程。流通过程中的成本包括了产品的物流运输费用、广告包装费用、为产品提供售后服务所产生的费用及销售过程中的开支。在流通阶段看似没有值得特别进行成本控制的地方，但值得注意的是在此阶段往往由于新产品其价格不具有竞争优势而导致的销售情况不理想。企业为打开市场，往往只好采用赠送试用的办法，而为了促销不顾成本带来的亏损通常不得不用产品利润去弥补。所以，对于这一阶段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司为例分析其转型过程中的成本控制

（一）JD公司转型的战略计划。JD公司是一家生产耐火材料的传统制造业企业。其多年来致力于自主研发、设计新型耐火材料领域，形成了基础研究、工程设计、产品研发、批量生产和专业化技术服务的完整体系，广泛服务于建材、钢铁、机电、等基础建设行业领域，同时积极响应构建环保产业号召，致力于研发环保型耐火材料。近年来，由于行业内部生产耐火材料的企业增多，竞争压力逐年上升，且由于制造业整体处于严重产能过剩阶段，JD企业所生产的产品销售利润逐年下滑，企业唯有顺应改革的潮流，走上转型的道路。在面临企业转型之初，JD企业经过内部多次商议及借鉴成功转型企业的发展经验，明确了将企业转型重点放在以下几点内容的发展战略：（1）由于国内生产耐火材料的公司大多只负责生产，每当在新的建设项目中使用的耐火材料一旦出现问题，项目负责人往往难以在项目设计团队、安装施工及耐火材料生产厂家三者中找到问题源头及解决方案。JD公司凭借多年来的行业经验，敏锐地察觉到了这一市场空缺，并想通过打造“生产维保一体化”的生产服务型企业来填补这一市场空白；（2）通过企业合并，实现原材料自给。降低产品生产成本，通过自主研发、生产原材料，减少成本损耗，提高产品成品率；（3）实现产品升级，将企业生产产品不断专业化、精细化。同时，通过提供“一站式服务”的维保业务，为其扩大市场份额，逐渐成为行业内维保市场的带头企业；（4）通过在中部地区建立子公司，实现产能转移，减少其地理因素带来的发展限制，使得企业整个生产-销售供应链循环更加畅通。（二）JD公司转型中成本控制成功之处1、降低生产成本，进行原材料产品开发生产。由于原材料价格的不断上涨，JD公司面临着不断上涨的生产成本。在转型之初，决定通过对中部地区某原材料供应厂家完成企业合并，成立子公司，实现原材料的自给。降低企业的生产成本。免去了原材料的采购成本，有效地对原材料进行了成本控制。2、降低生产损耗，加大研发力度，提高成品率。随后，公司对合并后的子公司加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将其作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。JD公司通过完全自主研发生产材料，不断突破创新。利用部分尾矿、碎矿等废弃原料，采用除杂提纯的先进技术，有效解决了资源的浪费问题，减少了辅料的消耗，生产材料利用率大幅提升。由于其原材料质量的上升，通过进一步的研发，加大投资力度，公司具备了生产一流产品的硬件能力，产品的成品率也不断上升，成功地将生产损耗降到最低。3、降低物流成本，减少制造费用。JD公司在中部地区成立子公司，不仅实现原材料的供应与技术研发，同时由于中部地区的地理优势，便于公司凭借全力打造的维保业务拓展其国内市场份额，公司将生产重心也逐渐移向中部地区。这一举措大大减少公司过去在原材料及生产、销售产品过程当中所花费的运输费等制造费用，保证整个“生产销售一体化”供应链畅通。（三）JD公司转型中成本控制不足之处1、企业合并成本过高。虽然JD公司通过企业合并有效减少了原材料的采购成本及生产资料的损耗费用，但在对原材料供应厂家实施合并时，由于信息不对称导致JD公司在企业合并的直接成本上耗费过高。且由于两家企业在经营方向与管理模式上存在诸多不同，在合并初期，为使得合并后的子公司能够尽快投入生产，其所耗费的整合成本也高于市场一般水准。2、工资费用开支巨大。子公司投入生产后，为了研发出产品质量更加过硬的新型耐火材料，JD公司计划建设一支研发素质过硬的人才队伍以支持新产品的开发项目。公司先后聘请了行业领域内数名专家进行新产品的设计研发，与国内专业实力较强的高校开展合作及人才引进计划，期望以此增进企业自主研发、设计新型产品的实力。但同时，为了建设这一人才队伍，不断吸引人才加入企业的研发队伍，公司在其工资费用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新产品研发在一时之间往往难以取得多项技术难度的突破，一旦研发工作进入瓶颈期，公司只能持续追加投入，而短期内往往是看不到收效的。3、研发成本投入巨大。同上，JD企业致力于新产品的研发，在企业合并初期加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将子公司作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。但是其在研发阶段并未对研发成本做出合理的战略规划，导致了JD公司在研发成本投入上造成了许多不必要的浪费和损耗。例如，在子公司购买全套新型设备前，公司在之前更新过一批设备，由于新产品的研发成本控制人员并未关注之前的设备情况，导致成本信息更新滞后，事后没能及时介入控制。如此一来，投入成本增加，新设备闲置造成折旧费用无形增加。诸如此类，一系列由于在初期缺乏对研发成本的合理规划，导致了企业研发成本持续增长，随着投资不断追加，投资风险不断攀升。综上所述，JD公司在企业转型当中，其所选择的发展战略是比较合理的。首先，对于市场的状况作出了合理的分析判断及预测，敏锐地察觉了行业未来动向；其次，JD公司所采取的转型方案也符合在当前产能过剩背景下的转型企业的一贯做法，制订的方案环环相扣，发展方向也是正确的。但是，尽管其在原材料的采购、生产费用、运输费的消耗及提高成品率方面卓有成效地减少了成本开支，但由于没能在研发成本及工资费用方面进行合理的成本控制，导致企业资金压力不断增加，为企业转型带来了风险和隐患。由此，我们可以看出，在产能过剩背景下，企业能否顺利完成转型过渡，成功走上转型发展之路这一过程中首先要面对的就是如何做好成本控制。企业要发展，就需结合自身生产经营的特点，制定科学合理的成本控制机制，才能降低转型中需要面对的经营风险，最终完成企业转型。

主要参考文献：

［1］王雪梅.制造升级过程中的精细化成本管理方法［J］.经营管理者，2016.11（中）.

［2］苏汝劼.建立淘汰落后产能长效机制的思路与对策［J］.宏观经济研究，2012.5.