制造型企业成本控制精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇制造型企业成本控制，期待它们能激发您的灵感。

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摘要：做好我国制造型企业成本控制与管理，有利于完善制造型企业管理体系，有利于提高我国制造型企业资金的使用水平，提高我国制造型企业的生产效率。随着我国经济体系的不断多样化，制造型企业成本控制与管理也遇到了不少自身问题和外界问题，影响着制造型企业管理水平的进一步推进。本文从我国制造型企业成本控制与管理存在的问题入手，进一步提出解决问题的建议。

关键词 ：制造型企业；成本控制与管理；问题；建议

一、引言

制造型企业面临的竞争压力越来越大，成本控制与管理的好坏事关制造型企业的命脉。制造型企业怎样在企业管理的全过程加强成本控制与管理，做到最大程度的减少企业成本，实现企业成本控制与管理的目标。我们发现，制造型企业也通过一定的途径试图降低自己的制造成本，但是由于各种各样的原因，制造型企业的成本控制与管理效果还是不太明显。制造型企业管理层要不断的与时俱进，根据新的变化和要求进行创新，使制造型企业成本控制与管理适应新形势的需要，最大程度的降低制造型企业的成本。

二、制造型企业成本控制与管理存在的问题

（一）制造型企业成本控制与管理意识淡薄

制造型企业的生产环节一般比较多，在一些零星支出上，制造型企业负责人往往不够重视，聚少成多，造成了制造型企业成本支出比较大。制造型企业成本控制与管理不仅仅是企业负责人或者是企业所有者的责任，还需要生产过程中各环节的配合。制造型企业粗放式的管理模式造成了很多浪费，一线生产员工认为浪费和自己没有关系，都是企业的东西，制造型企业负责人又认为资金不多，这么小的成本支出不算什么，这样整个制造型企业的成本节约意识不够，在一定程度上加大了成本支出。

（二）制造型企业成本控制与管理手段比较落后

制造型企业成本控制与管理要贯穿于企业生产制造的全过程，任何一个环节成本控制与管理不到位，都会影响整个企业的成本支出。目前，制造型企业成本控制与管理还仅仅停留在基础层面上，一方面缺少成熟的成本控制与管理计划，各个生产中心完全凭借自己的经验判断控制成本。既不具有科学性，也不准确。制造型企业领导往往没有经过专业的财务以及企业成本管理培训，都是自己总结的成本控制与管理套路，造成了下面员工不能很好的领会。由于存在人工分工不明确，技术手段比较落后，导致了成本控制与管理效率低下，也增加了制造型企业成本。

（三）制造型企业管理模式不专业

制造型企业一味的追求生产与制造的规模，简单的认为只要是生产量大了，就能实现了自己的高回报率。这种管理模式给成本控制与管理带来了巨大隐患，管理不重视成本控制与管理，比较粗放，隐形成本成为制造型企业最大的问题，也是最难解决的问题。这完全是制造型企业管理不到位，成本预算控制做的不够完善造成的。企业管理模式不科学是制造型企业面临的普遍问题，绝大部分制造型企业都没有意识到专业化管理的作用，或是由于受到自身局限也不能够很好的解决。

三、加强制造型企业成本控制与管理的解决策略

（一）增加制造型企业成本控制与管理意识

提高制造型企业成本控制与管理意识将会是一项长期工作，要提高制造型企业成本控制与管理意识，做到分工明确，职位清晰，各尽其职。将企业成本控制与管理意识融入企业的日常管理工作中。制造型企业管理层要树立市场观念，强化成本控制与管理意识，让制造型企业中基层员工也树立成本控制与管理意识。制造型企业要加强成本控制与管理知识宣传和培训，营造企业成本控制与管理意识文化氛围，扩大制造型企业成本控制与管理范围，为全面实现制造型企业成本控制与管理打好基础。

（二）使成本控制与管理贯穿于制造型企业管理的全过程

制造型企业成本控制与管理要在生产计划制定、生产以及事后评价等方面全面落实。要理顺生产的各个环节，确定可能发生成本的地方，在关键成本环节加强控制，并且把成本控制与管理责任细化到每个环节，明确责任和奖励惩罚规则，责任到人。建立事后成本分析明细表，做好对比控制，对于变化比较大，存在疑点的地方，要深入下去，找出原因，做好备案，避免出现成本控制与管理漏洞。制造型企业成本控制与管理贯穿于全过程，有利于制造型企业在各个环节都节约支出，实现成本控制与管理的美好愿景。

（三）制造型企业管理模式要转型，实现专业化管理

制造型企业要转变目前的经验化的管理方式，朝着专业化的方向前进，要用具体科学的数学以及统计工具、数字衡量标准，来评价制造型企业成本控制与管理的好坏。制造型企业领导层要加强自身素养，积极参加社会举办的企业管理培训，了解最新企业管理知识，并针对自身企业存在的问题进行改进，不断的完善和细化管理。增加企业内部培训，宣扬制造型企业成本控制与管理的重要性以及文化建设的重要性，使制造型企业的生产管理越来越专业化、标准化。运用专业化的管理模式和管理工具，不但能够减少企业日常管理的负担，还能够提高企业管理的水平和效率，使企业管理的结果更具有说服力，全面提高企业管理水平，实现企业管理模式转型，真真正正的走向专业化管理。

四、小结

成本控制与管理是各行各业都比较关注的焦点，制造型企业成本控制与管理有其自身独特的特点，所以制造型企业一定要重视成本控制与管理。制造型企业成本控制与管理会因为生产的具体对象、生产的地点不同而有所差异，也会因为生产的工期长短以及生产量的不同而不同。制造型企业在做成本控制与管理的过程中，要做好调研和规划，避免盲目借鉴其他企业的经验，无法实现与自己企业成本控制与管理的有机结合。制造型企业成本控制与管理是一个不断变化的动态过程，企业领导层要高度重视成本控制与管理，并不断的做好调整，实现成本控制与管理的最有效果。

参考文献：

[1]马燕. 基于价值链分析的企业成本控制与管理研究[J]. 财经界(学术版),2014（01）.

[2]赵红. 新时期企业加强成本控制与管理研究[J]. 中外企业家,2014（07）.

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【关键词】制造型企业；仓储物流；成本控制

1.选题背景

在经济全球化日益加剧的今天，现代企业面临着全球市场的竞争和挑战，企业物流管理的目的就是要寻求降低物流总成本，增强企业竞争优势。

我国是一个制造业大国，物流成本是除原材料成本之外最大的费用支出项目，一般占总成本的30%一40%，有效的物流管理可以节约15%一30%的物流成本。在制造型企业中，仓储物流占据着突出的地位。仓储能够对货物进入下一个环节前的质量起到保障作用，是加快商品流通、节约流通费用的重要手段，能够保证整个社会再生产过程的顺利进行。因此，有效降低仓储物流成本，充分挖掘第三利润源泉，对仓储物流成本实行有效的分析和控制，是增强此类企业核心竞争力和实现企业经济效益的有力手段。

2.仓储物流的含义

现代“仓储”不是传统意义上的“仓库”、“仓库管理”，而是在经济全球化与供应链一体化背景下的仓储，是现代物流系统中的仓储。它表示一项活动或一个过程，是以满足供应链上下游的需求为目的，在特定的有形或无形的场所、运用现代技术对物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行有效的计划、执行和控制的物流活动。仓储物流的基本功能包括了物品的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息处理等六个方面。根据货物在保管过程中的支出，可以将仓储成本分为以下几类：

（1）仓库保管费。即为存储货物所开支的货物保管费用，包括货架货柜的费用开支、仓库场地的房地产税等。

（2）仓库管理人员的工资和福利费。一般包括固定工资、奖金和各种生活补贴等。福利费涉及到住房基金、医疗以及退休养老支出等。

（3）折旧费（或租赁费）。折旧费或租赁费是仓储企业的一项重要的固定成本，主要包括库房、堆场等基础设施的折旧和机械设备的折旧等。

（4）修理费。主要用于设备、设施和运输工具的定期大修理，每年可以按设备、设施和运输工具投资额的一定比率提取。

（5）搬运装卸费用，是指货物入库、堆码和出库等环节发生的费用，包括设备运行费用和人工成本。

（6）仓库管理费用，是指企业为管理仓储活动或开展仓储业务而发生的各种间接费用，主要包括仓库设备的保险费、办公费、人员培训费、差旅费、水电费等。

（7）其他费用。是指保管过程中由于货物损坏而需要仓储环节承担责任的费用，分为自然原因和人为原因。实际中，应根据具体情况，按照企业的制度标准，分清责任承担，合理计入成本。

3.我国制造型企业仓储物流成本控制存在的问题及原因分析

尽管我国制造型企业仓储及其管理有了长足的发展，但还是在很多方面暴露了其存在的问题。

（1）供应链环节的衔接工作不到位。对于制造型企业来讲，供应链的各个环节是紧密衔接的，某一个环节的周期发生变化，将直接导致相关环节受到影响，而仓储物流作为最重要的衔接部分，不管是采购方面还是配送方面发生问题，都将导致仓储物流活动发生变化，可能产生库存浪费或者凝滞现象，从而提高了仓储物流方面的成本。

（2）仓储技术发展不平衡，企业之间对于现代仓储管理设备的应用差异较大。一些大型企业的现代化仓库拥有较为先进的仓储设备，包括各种先进的装卸搬运设备、高层货架仓库以及条码射频技术的应用等。而很多企业的仓库作业仍旧停留在人工操作。这种仓储技术方面发展的不平衡状态，严重地影响着我国整体仓储物流的运作效率。企业对提高仓库作业现代化、高新技术化的思想认识不足，思想观念仍停留在人工作业的基础上，并没有把先进的仓储技术放在一个重要的地位上。

（3）仓储缺乏高素质的现代管理型人才。发展仓储行业，既需要掌握一定专业技术的人才，也需要善于操作的运用型人才，更需要仓储管理型人才，仓库工作人员的素质和能力直接关系到仓储的工作效率，较高的人员素质能够明显的提高仓储的工作效率，降低物流成本，而人员素质较低会导致工作效率低下，影响企业的经济效益；而我国目前这几方面的人才都很匮乏。据有关统计数据显示，2010年我国的物流人才缺口50万，仓储人才尤其是仓储管理型人才缺乏严重。

（4）仓储管理方面的相关法律法规尚不健全。我国已经建立的仓储方面的法律法规制度，随着现代生产力的发展和科学技术水平的提高，部分条文已经不适合实际情况。仓储管理人员的法制观念普遍不强，企业内部的依法管理水平也比较低下，如若发生仓储方面的意外或人为事故，企业很难运用法律手段来维护自身利益。

4.对制造型企业仓储物流成本控制的建议

仓储物流成本涉及到人力、物力、财力等方面的因素，并且在企业物流成本中占据较大比重，如何控制仓储物流成本对于提高企业经济效益，充分挖掘第三利润源，有着重要意义。

（1）制定完备的生产计划，合理安排生产周期。制造型企业应设立计划部门，主要根据订单制定生产计划、安排生产周期。订单是公司制定采购计划的依据，也是做好仓储作业的前提条件。但是，在生产计划的制定环节，有时候会忽略实际的生产能力，而是盲目的根据订单数量来下达生产任务，这就导致生产线受限，不能按时完成工作指标；同时，过量的采购，也会增加仓储物流的工作压力，承担库存风险。因此，根据企业的生产能力，合理安排生产周期，对于提高企业经济效益、降低仓储物流成本具有实质意义。

（2）监督供应商技术环节，确保所供应产品质量合格。制造型企业应设有专门的部门负责确定产品的设计和技术要求。在与供应商确定合作关系后，应该及时委派技术人员赴供应商处，对其生产过程进行指导，确保产品质量符合公司技术要求。

（3）提前仓库的验收环节，减少不必要的仓储物流成本。在供应商大批量供货时，应预先派质检人员赴供应商处，对产品进行抽检，而不是等到产品配送到公司之后再进行入库检验。采取这样提前验收的方式，能够确保公司内部仓储物流环节的简化，减少了退换货的程序，并且一定程度上也降低了供应商的物流成本。

（4）引进先进的仓储设备，建立自动化仓库。现代仓储物流的发展已经日益成熟，尤其是自动化仓库的发展，使人看到了现代仓储模式的巨大改变，从传统的依靠人力的模式，改为通过计算机信息系统、条码技术等，建立自动化仓库。这将极大的降低人力和物力的消耗，从长期来看，有利于企业物流成本的降低。

（5）将静态储存变为动态储存。周转速度一快，会带来一系列的好处：资金周转快，资本效益高，货损货差小、仓库吞吐能力增加、成本下降等等。具体做法诸如采用单元集装存储，建立快速分拣系统，都有利于实现快进快出，大进大出。

（6）研究保管的货物种类和数量是否适当。高价商品长期留在仓库中，就会积压资金，造成流动资金短缺。若是银行贷款，还要负担利息支出。而过分地减少储存量，虽对减少利息负担有利，但对顾客的订货来说又有脱销的危险，这也会失去盈利的机会。采用ABC库存管理法，可以实现对物资进行分类管理，根据库存物资的不同价值而采取不同的管理方法。对于那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。

（7）加强员工技能培训，引进高素质人才，培植企业文化。可以采取“走出去，请进来”的办法去发达国家或地区考察学习，请专业人士或高校教师介绍经验，传授知识，办学习班等，积极引进高素质仓储管理人才，并不断提高员工技能和文化素质，培植企业文化，增强员工的集体责任感和凝聚力，能够增强员工对于工作的执行力和积极性，提高工作效率，从而降低了企业的整体成本，提高企业的经济效益。

参考文献：

[1]丁俊发.中国物流业首先从制造业突破[J].中国物流与采购，2008（08）：14-18.

[2]愈琚.中国工程机械行业的国际化[J].今日工程机械，2006（09）：57-59.

[3]姜超峰.我国仓储业的现状、问题及发展趋势[J].中国流通经济，2010（03）：25.

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一、成本控制概述

成本控制是企业以预先建立的成本管理目标为导向，在各类成本耗费发生之前，对各项影响成本的因素采取一系列预防和调节措施，以确保成本管理目标实现的管理行为。成本控制，是一个运用计算、调节和监督的手段，对企业在生产经营过程中产生的各项耗费进行控制的过程。在该过程中，不仅可以发现企业运转中的薄弱环节，还可以摸索出降低成本的有效途径。合理、科学地进行成本控制，可以提升企业盈利空间，完善经营管理体制，增强企业竞争力，让企业在日益严峻、竞争激烈的市场环境中稳步前行。

二、公司成本控制现状

（一）公司简介

公司是一家创建于2004年、专业从事LED应用产品生产的企业，公司以生产加工和经销批发为主要经营模式，主营产品包括LED柔性霓虹灯带、LED软条灯、LED彩虹管、LED灯杯、灯管等，产品远销日本和法国。近几年公司面临着规模小、竞争力不足、成本高等问题。在这种情况下，“成本领先”成了金科玉律，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，就意味着公司需要从多方面入手，努力降低各类成本。

（二）公司成本控制现状

1.各类成本居高不下。公司的产品成本包括研发成本、采购成本、制造成本和物流成本，成本管理难度较大。在实际中，由于采购人员缺乏必要的采购技巧，车间人员不注重产品原料预算和充分利用，商品在运输过程中破损率高、运费高等原因，导致该公司采购成本、制造成本、运输成本居高不下。据公司统计数据显示，公司的采购成本、制造成本和运输成本分别高于行业平均水平约9.6%、7.1%、8.3%左右。高成本大大压缩了企业的利润空间，阻碍了企业的发展。2.成本数据记录不足，缺少成本考核评价。在公司的财务数据中，对各项成本数据的记录不全面，具体表现在成本归集对象不明确、部分间接成本信息缺失等。这表明公司注重生产活动而对成本数据记录的关注度不足，导致生产线上的成本数据不够全面和详细，这样的数据既不能真实反映企业存在的成本问题，也不能为成本控制提供定量依据。导致此类情况发生的原因之一就是公司缺乏成本管理考核评价，这就使得各项成本管理的落实情况无法衡量，容易导致落实不到位。3.成本控制存在盲区，仅靠财务人员控制成本。公司的成本控制有一个明显的特点就是仅依靠财务人员的力量去控制成本，这也是存在于大多数中小型制造企业中的普遍现象。成本存在于研发、采购、生产、运输等过程中。而企业对成本的控制与管理存在盲区，因为财务人员仅能对生产过程中的一部分成本加以控制，不能覆盖成本产生的整个过程。例如，采购成本是由采购人员在采购过程中进行缩减、控制的；生产成本的控制主要靠生产工人在生产线上摸索出既能缩减成本又可以保证产品质量的方法；物流成本的控制需要运输人员从降低破损率、寻找费用低的运输公司等方面入手，而以上成本的控制，财务人员仅能从各类数据中判断成本高低并用相关理论进行指导控制，显得力不从心。显然，企业仅依靠财务人员的力量对成本进行管理和控制是远远不够的。

三、公司成本控制问题分析

（一）采购过程成本管理存在的问题

采购是产品生产必不可少的环节，除了对产品原材料的采购，还包括对企业办公、生产设备的采购，公司乃至大部分中小型制造企业的采购成本管理存在下列共性问题。1.缺乏供应商选择与管理意识。供应商在很大程度上决定着原材料的采购成本，尤其是长期合作的供应商更是能为企业提供更优质、更低价的原材料。但由于公司缺乏供应商选择与管理意识，在选择供应商时缺乏择优意识与长期合作意识，在与不熟悉的供应商采购时容易出现价格过高，原材料品质缺乏保障等一系列问题，导致采购成本上升。2.采购人员缺乏专业素质。采购人员对原材料的采购价格有较大压缩空间。一个具备采购技巧、善于谈判的采购员，能为企业采购到价低质优的原材料的同时，还能为公司获得更多行业信息，帮助企业与供应商建立长久、稳固的合作关系。而公司的采购员是从其他岗位调至此位的，并不具备相应的专业素质，人为的影响了采购成本。我国大多数中小型制造企业的采购人员均缺乏采购技巧，加之企业在采购成本管理中存在短板，导致无法考核、约束采购人员的工作。

（二）生产过程成本管理存在的问题

生产成本是产品成本的主要构成部分，是企业成本控制的重中之重，公司及大多数制造型企业都将成本控制的精力倾注于此，但由于方法及计划不当，使得成本控制没有充分发挥作用。1.成本管理方法落后。公司和其他中小型制造企业的订单存在“量小单多”的特点，生产不具规模，因此生产模式较为粗疏，成本核算方法大多选择分步法和品种法。在对制造成本的计算中，由于简单生产模式下的高度自动化使得机器动力费和折旧费等间接费用增加，而直接人工费降低，如果还使用以前制造成本的计算方法，就会使计算结果与实际情况相背离，进而就很难对成本进行控制和预测。2.成本预算缺乏实效性。公司对生产过程的部分耗费有一定的预算管理，但没有形成全员式、全方位、全过程的预算管理体系，且现存的部分预算在实际生产过程中，并没有严格执行，忽视了成本预算编制的作用，没有对实际生产起到必要的约束，低效的预算成本工作削弱了对产品价格和利润估计的准确性。

（三）物流成本管理存在的问题

以成本节约为目标的成本管理是低层次的管理，上升到一定高度的成本管理应该消除不必要的成本。但无论是公司还是我国其他中小型制造企业对这一点的认识仍然不足。1.对物流成本的重视程度低。过去，物流成本被企业认为是“隐形岛屿”，但随着经济全球化的发展，产品远销国内外，物流成本不断增加使之跃居成本排行榜。而公司对成本的认识始于采购终于销售，忽视了原材料、产成品在运输过程中产生的费用，账簿中找不到关于物流成本的相关数据和信息，不对运输、仓储等费用数据进行统计分析。2.对物流成本认识不清。物流成本较之其他成本存在诸多不同之处，最显著的一点是“物流冰山”现象，即企业绝大多数物流费用是被混杂在其他费用之中的，而能够单独列入物流成本的会计项目只是其中的很小一部分，这冰山一角被人们认为是物流成本的全部。科学的物流成本是指在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。而在公司和大多数中小型制造企业看来，认为仅运输成本是构成物流成本的主要部分，缺乏对物流成本构成的科学认识，又何谈降低物流成本。

四、优化成本控制的建议

（一）引入战略成本管理

在行业竞争日益剧烈的新形势下，由于我国中小型制造企业现有成本管理体系不完善，使得企业对成本认识不足，管理和考核不善，传统的成本管理已经不能发挥效力。此时，战略成本管理应运而生，因为它能够很好的适应经济发展，满足企业的成本管理需求。从战略成本管理的角度分析，成本的缩减是有一定条件和范围的，一味强调成本的缩减而不顾产品的质量只会适得其反，战略成本管理就可以为企业提供成本降低的范围与条件。战略成本管理作为技术与经济结合的产物，可以对企业全员、各环节、整个过程实施全方位管理，这无疑是对传统成本管理局限性的突破。

（二）建立预算组织，科学编制成本预算

重视可行性、科学性的成本预算是节约成本的导向，企业应该建立一套“以战略成本管理目标为导向，以资金流动为信号，以成本控制为措施，以全员参与为保障”的预算系统。在进行预算工作时，要遵循一定原则，例如按层级自上而下，上下结合；按业务从小到大，从简到繁，使得预算与实际结合更紧密，重视对预算的考核和监管，做到责任清晰，确保预算有效实施。

（三）加强对员工成本文化培养，提高专业素质

员工良好的成本节约意识是企业成本控制的助力器。长期、有效的成本企业文化教育可以培养员工科学合理的成本节约观，进而在日常工作中，以个人力量加入到成本节约的行列中，最大限度的发挥人力资源的效用。同时还要通过训练、教育等方式提高员工的综合素质，例如为采购人员开设采购技巧、谈判技巧课程，从而将此技能运用在实际工作中，降低采购成本。对财务人员定期进行成本管理培训，使其充分挖掘财务信息中关于成本的信息，对成本管理提供数据指导，对成本节约措施实施的效果进行考核。

作者:刘远洋 单位:内蒙古师范大学经济学院

参考文献：

[1]彭英．制造企业成本控制问题浅析〔J〕．财务与管理，2013（16）．

[2]彭影璇．浅析中小型国有制造企业成本管理分析及发展〔J〕．财务与管理，2015（01）．

[3]刘青．制造企业采购成本控制问题浅析〔J〕．工作研究，2013（03）．

[4]龚利群.制造企业采购成本控制〔J〕．北方经济，2012（22）．

[5]盛鑫．中小型制造企业采购成本控制研究——以A公司为例〔J〕．经济研究导刊，2011（23）．

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关键词：制造业；成本控制；有效性

中图分类号： F279.23 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2017）03-44-2

0 引言

制造企业的市场竞争能力取决于其产品的质量、生产的成本与市场上的销售价格，其中，成本的高低决定了制造企业的市场份额和企业效益。自改革开放以来，我国的经济发展迅速，各类制造企业迅速崛起，企业之间的竞争也日益激烈。随着近几年来的不断改革发展，同规模的制造企业之间的产品种类与质量之间的差别越来越小，在当前形势下，制造企业要想获得更好的发展，必须以价格取胜，对产品的制造成本进行严格有效的控制管理。

1 相关概念界定

制造业是指对制造资源，依据市场需求，通过制造过程，转化为可供人们使用的生产资料和生活资料的过程[1]。

成本控制，顾名思义，是对企业产品生产制造所需要资源的数量、价格进行控制，在保证产品应有质量的前提下，减少成本资源的消耗，进而降低产品价格的管理活动。在制造企业中，实施有效的成本控制措施，可以提高企业的核心竞争力，增加企业的生产效益，推动企业的快速发展。

企业成本控制有效性就是成本控制的水平，有效性本身就是成本控制水平的直接反映，说明了企业管理目标的实现程度，其变动范围在0到100%之间。

2 制造企业成本控制的重要性

2.1 企业发展的客观需要

中国成功加入世界贸易组织，使制造业国际化、专业化的趋势日益加快，全球性愈加竞争。在此情形下，制造业生产成本管理一方面要规范各种成本的支出，另一方面要提高重大决策的科学性，进而获得低成本优势，提高企业的竞争力，促进企业不断发展。

2.2 增强企业竞争力的必要条件

一种产品的销量主要取决于两种因素，一是产品的质量，二是产品的价格。对于制造业企业来说，产品的性价比对其自身的市场地位与企业未来发展起著决定性的作用。制定科学合理的成本控制措施，加强成本控制的有效性，可以减少产品的制造成本，从而实现在保证企业收益不变的基础上将产品价格降到最低，扩大企业产品的价格优势，增强企业的竞争能力[2]。

3 制造企业成本控制存在的主要问题

3.1 研发设计环节存在问题

研发设计环节是产品制造生产的最初环节，该环节成本控制的有效性对产品的总的制造成本有着重要的影响。但是，目前很多的制造业企业只关注采购环节和生产制造环节的成本控制，对研发设计环节的成本管理缺乏重视，这主要体现在两个方面。一是在设计过程中对产品的性价比欠缺考虑。相对于产品本身的经济适用性而言，大部分产品设计师更注重自身理念的体现，对产品的制造成本的预估工作不到位。二是对产品的隐含成本考虑不全面。产品本身所需的零部件价格并不高，但在设计研发过程中零部件的选择对产品来说却至关重要，稍有疏忽便会对整个产品造成毁灭性的破坏，从而造成企业的经济损失。着就属于产品的隐含成本，但在企业的实际运行过程中却往往被忽略。

3.2 采购环节存在问题

采购成本是企业整体成本的重要组成部分，采购环节的成本控制水平直接关系到制造业企业的经济效益。目前，在成本控制方面，制造企业的采购环节存在一些问题。首先，采购人员的成本控制理念滞后。大部分企业的采购人员单纯通过控制采购物资的价格来控制采购成本，却忽略了对采购物资品质、运输费用的控制。其次，随着市场经济的改革，企业内部管理体制也在不断更新变化，如今我国大部分企业对管理部门进行了细化分工，多个部门各司其职，协同合作，完成企业的内部管控。这也就造成大部分人员认为采购环节的工作时采购部门的责任，与其他部门无关。但对制造企业来说，成本控制与产品生产的每一个要素都息息相关，每个部门的人员都要增强自身的责任意识，对成本控制提起重视。

3.3 生产制造环节存在问题

生产制造环节是制造企业成本控制的主要阵地之一，在生产制造过程中，企业的成本控制显现出一些问题，影响到了整体成本控制的效果。首先，是原材料的浪费。在生产制造过程中对原材料的使用缺乏计划，并且对于残余的材料直接丢弃，没有进行合理的回收利用，造成了大量的资源浪费。其次，生产线上的工作人员缺乏工作热情，工作效率极低，拉长了生产制造的周期，间接增加了产品的成本。最后，在产品的生产过程中，忽略了隐含成本所占的比重，对其也缺乏有效的控制[3]。

4 制造企业成本存在问题的原因

4.1 成本控制机制不完善

由于对成本控制的重要性缺乏认识，我国的大部分制造企业并没有建立健全的成本控制制度，这就造成制造业企业的成本控制力度不足。同时因制度不完善，企业的管理人员难以对产品的前期研发设计、材料采购以及生产制造过程进行统筹规划，成本控制措施难以真正落实。除此之外，各部门之间缺乏沟通与联系，只关注自身工作范围内的工作进度与成本控制情况，力度难以统一，企业整体的成本控制力度也就不太理想。

4.2 成本控制不全面

企业运营的最终目的是以最少的成本获取最大的经济利益，制造企业也是如此。产品的生产制造是制造企业的重头戏，为了降低产品的价格，绝大多数制造企业都对其生产制造过程展开了成本控制，但却忽略了研发、采购与营销环节对其成本的影响，导致其成本控制缺乏科学性和全面性。对制造企业来说，其成本控制工作主要集中在两点：第一，过分关注支出成本，对生产制造流程缺乏缺乏整体的预算，企业成本控制缺乏计划性；第二，成本核算太过片面。企业在进行成本控制时，必须对成本进行核算，从而制定科学的控制措施。但当前制造企业在进行成本核算时未考虑到人力、进度等方面，进而也影响了决策的正确性。

5 加强制造企业成本控制的有效措施

5.1 建立完善的管理体制

为了提高成本控制的水平，企业必须健全自身的成本管理体系。首先，要对制度进行不断的更新，添加新的管理理念，以保持其与当今形势下市场发展规律的完美契合；其次，对成本控制的责任进行细化，并落实到各个部门，并对各部门管理工作进行严格监督，以保证一旦出现失误，可以明确责任人；再次，加大对成本控制知识与制度的宣传，使员工在潜移默化中自觉遵守相关规定；最后，对成本控制制度的各项执行情况进行调查，根据实施情况与员工的反映意见，对制度进行完善，增强成本管理机制的合理性，提升成本控制效果。

5.2 完善目标成本绩效考核体系

制造企业的成本控制工作涉及企业运行的各个环节，需要各个部门的严密配合。制造企业要根据各管理部门的特点分配成本控制的责任与目标，并制定相应的评判标准，在各部门完成成本控制工作后，对其预定目标的完成情况进行评价，根据结果对工作成绩出色的人员或部门进行奖励与表彰。制造企业实施目标成本绩效考核体系，可以调动员工的参与积极性，提高成本控制工作的质量。

5.3 明确成本费用控制工作的关键点

制造企业成本控制制度的制定与执行要在符合我国法律法规的前提下，以企业自身发展的实际情况为依据，以实现企业的发展目标为最终目的。同时，制造企业要不断细化和严格化相关的制度规范，进而为企业其他各项工作的开展奠定坚实的基础，提高自身竞争力，从而更快更好地实现企业的战略目标。

6 结束语

综上所述，提高成本控制的有效性是增加企业经济效益的根本措施之一。严格有效的成本控制可以降低产品的市场价格，从而增加产品的销量，进而推动企业的发展。因此，对制造业企业成本控制管理中存在的问题进行分析研究，并制定出科学有效的改进措施，在当前形势下具有十分重要的意x。

参 考 文 献

[1] 邹杏根.浅谈制造业企业成本控制有效性[J].大众理财顾问，2016（8）：120-121.

篇5

关键词：产能过剩；企业转型；成本控制

一、制造企业转型背景及方案

（一）产能过剩背景下的制造企业。随着我国经济增速的明显放缓，近20年的经济高速增长过程中所隐含的问题及后遗症也逐渐凸显，在前几年间国内制造业行业上升期时，我国制造企业一味地追逐利润导致行业聚潮现象、地方政府为增加绩效过度投资等一系列原因最终引发产能过剩问题。而目前市场退出机制的障碍和僵化，使得这一问题从市场机制的角度来讲得不到有效的解决，继而形成恶性循环。为了应对这一问题，我国许多制造企业纷纷走上了转型的道路。（二）制造企业如何应对产能过剩。从近代历史来看，产能过剩一直是经济增速放缓现象背后所必然隐藏的顽疾，许多发达国家（如英、美、日等）都曾在经济发展过程中遭遇产能过剩危机。我们通过结合制造业企业自身特点，分析企业如何应对产能过剩问题。总的看来，在遭遇产能过剩时制造企业的解决方法基本为以下三点：1、淘汰落后产能。在现有产能堆积过剩情况下，淘汰现有落后产能可避免产能的重复过剩，降低今后的生产投资风险。所以，减产甚至逐步停产过剩产品，是避免落后产能恶性循环必不可少的一步。2、寻找新的市场，转移过剩产能。根据前文提到的，我国目前的“一带一路”战略正是基于这一思路提出的构想，从产业级差的角度看，此战略对于国内的制造企业来讲，无疑是转移过剩产能的最佳途径。所以，制造企业应积极响应国家政策，配合国家号召开拓“一带一路”的海外市场。3、刺激消费，拉动内需。目前，我国国内的产能过剩问题部分原因也是由于国内市场的消费疲软及过度投资间的不平衡导致的。刺激消费、拉动内需离不开国家政策的宏观调控，而我国当前的政策并不倾向于扩大内需，所以企业须转变思路，从进行产品升级，占领所处制造行业国内产品市场份额占有率较低的高端市场的角度达到扩大内需的目的，同时企业的产品升级须紧紧跟随新兴市场的发育程度而及时做出调整。

二、制造企业转型中的成本控制

（一）关于成本控制在企业转型中的重要性。我们知道无论面对何种状况，降低成本、合理地实施成本控制，都是使企业获利的根本途径。如果说企业经营要做到开源节流，那么在产能过剩、原有市场份额日渐萎缩的行业现状中，制造企业在产品销售这一“开源”并不畅通的状况下，能否顺利转型，走出危机很大程度上取决于是否采取了最为有效的措施进行成本控制这一“节流”工作。要降低成本，进行成本控制无非是降低企业“料、工、费”的支出。（二）企业转型中如何做好成本控制1、成本形成过程中。在企业转型中，产品总成本中的绝大多数都来源于成本的事前预测阶段，这部分中的成本主要包括：企业合并中的各项直接、间接成本、技术创新方面的研发成本、专利费用、原材料采购成本、确认材料物资等的初始计量情况并进行真实记录。根据以上各项合理进行成本的事前预测，就能对产品成本将会怎样发生有一个清晰的了解，此时真实的生产活动还未发生，但它决定了产品初始成本的高低。通过采用预测成本的预警控制，可以有效避免因投入过高而带来的产品成本无法进一步降低。2、产品制造过程中。产品成本的实际形成是在产品的制造阶段，其中包括设备的各项租赁、折旧费、各种原材料、辅料的费用、机物料的消耗、人工费用及车间和其他管理部门形成的费用等。由于成本核算信息往往无法做到更新及时，所以很难在生产开始后做到及时控制。所以，在此阶段需合理利用各项费用明细表，考核预算执行结果，以便进一步采取措施，降低费用，从而降低产品的制造成本。3、成品流通过程中。在产品生产过程完成后，接下来的销售阶段就是产品的流通过程。流通过程中的成本包括了产品的物流运输费用、广告包装费用、为产品提供售后服务所产生的费用及销售过程中的开支。在流通阶段看似没有值得特别进行成本控制的地方，但值得注意的是在此阶段往往由于新产品其价格不具有竞争优势而导致的销售情况不理想。企业为打开市场，往往只好采用赠送试用的办法，而为了促销不顾成本带来的亏损通常不得不用产品利润去弥补。所以，对于这一阶段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司为例分析其转型过程中的成本控制

（一）JD公司转型的战略计划。JD公司是一家生产耐火材料的传统制造业企业。其多年来致力于自主研发、设计新型耐火材料领域，形成了基础研究、工程设计、产品研发、批量生产和专业化技术服务的完整体系，广泛服务于建材、钢铁、机电、等基础建设行业领域，同时积极响应构建环保产业号召，致力于研发环保型耐火材料。近年来，由于行业内部生产耐火材料的企业增多，竞争压力逐年上升，且由于制造业整体处于严重产能过剩阶段，JD企业所生产的产品销售利润逐年下滑，企业唯有顺应改革的潮流，走上转型的道路。在面临企业转型之初，JD企业经过内部多次商议及借鉴成功转型企业的发展经验，明确了将企业转型重点放在以下几点内容的发展战略：（1）由于国内生产耐火材料的公司大多只负责生产，每当在新的建设项目中使用的耐火材料一旦出现问题，项目负责人往往难以在项目设计团队、安装施工及耐火材料生产厂家三者中找到问题源头及解决方案。JD公司凭借多年来的行业经验，敏锐地察觉到了这一市场空缺，并想通过打造“生产维保一体化”的生产服务型企业来填补这一市场空白；（2）通过企业合并，实现原材料自给。降低产品生产成本，通过自主研发、生产原材料，减少成本损耗，提高产品成品率；（3）实现产品升级，将企业生产产品不断专业化、精细化。同时，通过提供“一站式服务”的维保业务，为其扩大市场份额，逐渐成为行业内维保市场的带头企业；（4）通过在中部地区建立子公司，实现产能转移，减少其地理因素带来的发展限制，使得企业整个生产-销售供应链循环更加畅通。（二）JD公司转型中成本控制成功之处1、降低生产成本，进行原材料产品开发生产。由于原材料价格的不断上涨，JD公司面临着不断上涨的生产成本。在转型之初，决定通过对中部地区某原材料供应厂家完成企业合并，成立子公司，实现原材料的自给。降低企业的生产成本。免去了原材料的采购成本，有效地对原材料进行了成本控制。2、降低生产损耗，加大研发力度，提高成品率。随后，公司对合并后的子公司加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将其作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。JD公司通过完全自主研发生产材料，不断突破创新。利用部分尾矿、碎矿等废弃原料，采用除杂提纯的先进技术，有效解决了资源的浪费问题，减少了辅料的消耗，生产材料利用率大幅提升。由于其原材料质量的上升，通过进一步的研发，加大投资力度，公司具备了生产一流产品的硬件能力，产品的成品率也不断上升，成功地将生产损耗降到最低。3、降低物流成本，减少制造费用。JD公司在中部地区成立子公司，不仅实现原材料的供应与技术研发，同时由于中部地区的地理优势，便于公司凭借全力打造的维保业务拓展其国内市场份额，公司将生产重心也逐渐移向中部地区。这一举措大大减少公司过去在原材料及生产、销售产品过程当中所花费的运输费等制造费用，保证整个“生产销售一体化”供应链畅通。（三）JD公司转型中成本控制不足之处1、企业合并成本过高。虽然JD公司通过企业合并有效减少了原材料的采购成本及生产资料的损耗费用，但在对原材料供应厂家实施合并时，由于信息不对称导致JD公司在企业合并的直接成本上耗费过高。且由于两家企业在经营方向与管理模式上存在诸多不同，在合并初期，为使得合并后的子公司能够尽快投入生产，其所耗费的整合成本也高于市场一般水准。2、工资费用开支巨大。子公司投入生产后，为了研发出产品质量更加过硬的新型耐火材料，JD公司计划建设一支研发素质过硬的人才队伍以支持新产品的开发项目。公司先后聘请了行业领域内数名专家进行新产品的设计研发，与国内专业实力较强的高校开展合作及人才引进计划，期望以此增进企业自主研发、设计新型产品的实力。但同时，为了建设这一人才队伍，不断吸引人才加入企业的研发队伍，公司在其工资费用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新产品研发在一时之间往往难以取得多项技术难度的突破，一旦研发工作进入瓶颈期，公司只能持续追加投入，而短期内往往是看不到收效的。3、研发成本投入巨大。同上，JD企业致力于新产品的研发，在企业合并初期加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将子公司作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。但是其在研发阶段并未对研发成本做出合理的战略规划，导致了JD公司在研发成本投入上造成了许多不必要的浪费和损耗。例如，在子公司购买全套新型设备前，公司在之前更新过一批设备，由于新产品的研发成本控制人员并未关注之前的设备情况，导致成本信息更新滞后，事后没能及时介入控制。如此一来，投入成本增加，新设备闲置造成折旧费用无形增加。诸如此类，一系列由于在初期缺乏对研发成本的合理规划，导致了企业研发成本持续增长，随着投资不断追加，投资风险不断攀升。综上所述，JD公司在企业转型当中，其所选择的发展战略是比较合理的。首先，对于市场的状况作出了合理的分析判断及预测，敏锐地察觉了行业未来动向；其次，JD公司所采取的转型方案也符合在当前产能过剩背景下的转型企业的一贯做法，制订的方案环环相扣，发展方向也是正确的。但是，尽管其在原材料的采购、生产费用、运输费的消耗及提高成品率方面卓有成效地减少了成本开支，但由于没能在研发成本及工资费用方面进行合理的成本控制，导致企业资金压力不断增加，为企业转型带来了风险和隐患。由此，我们可以看出，在产能过剩背景下，企业能否顺利完成转型过渡，成功走上转型发展之路这一过程中首先要面对的就是如何做好成本控制。企业要发展，就需结合自身生产经营的特点，制定科学合理的成本控制机制，才能降低转型中需要面对的经营风险，最终完成企业转型。

主要参考文献：

［1］王雪梅.制造升级过程中的精细化成本管理方法［J］.经营管理者，2016.11（中）.

［2］苏汝劼.建立淘汰落后产能长效机制的思路与对策［J］.宏观经济研究，2012.5.

篇6

关键词：材料成本；成本控制；柔性控制

中图分类号：F285 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）11-0057-03

1 工程材料成本控制的一般方法

1.1 工程材料成本控制

材料成本，是指材料从采办运输入库管理使用等各个环节所发生的一切费用的总和。主要包括采购成本、储存成本、紧缺成本。

工程材料成本控制是指在工程项目运行过程中，运用各种方法，遵循PDCA（Plan计划、Do执行、Check检查和Action行动）循环原则，对材料从采办运输入库管理使用等诸环节进行管理调控，实现预定的材料成本目标，并尽可能地降低材料成本费用一种科学的管理控制活动。

1.2 工程材料成本控制的一般方法

工程材料成本控制方法可划分为材料成本事前控制、材料成本事中控制和材料成本事后控制。

材料成本事前控制是指在工程建造企业编制概、预算过程中进行材料成本管理与控制。首先以工程项目设计环节为主要责任人、主要针对工程项目所需材料的使用量做出估算；其次以采办环节为主要责任人、主要针对材料价格实施控制，关注比较各种材料的价格，优化资源配置；最后以工程建造环节为主要责任人、主要针对材料使用率做出优化和改善，致力于工程项目质量和材料使用效率的提升，从而降低材料的无价值消耗，最终达到降低材料成本的目的。材料成本事中控制主要是在全面预算的基础上，通过制定的目标成本，对材料采购成本、储存成本和紧缺成本进行核算，对出现的成本差异进行分析来达到材料成本控制的目的。材料成本事后控制是根据实际的材料使用情况和材料采办情况，分别从数量、价格、使用情况上进行分析总结，对实际材料成本进行评价考核，从而分析企业材料的运用效率，识别企业材料成本控制的制约环节，从而加强对薄弱环节的成本控制。

1.3 工程材料成本控制方法评价

在实际工作中，传统的材料成本控制方法不是割裂开的，而是相辅相成的。通过事前事中事后控制，形成了成本控制的一个闭环系统。由成本目标的制定、执行，最终评价反馈，遵循了PDCA原则，使成本控制得以全面开展。不管是哪种成本控制方法，都是要尽可能地将消除一切不增值的材料成本消耗，最终将成本控制在一定的目标值之内。

实际工作中，企业内外部环境的变化是无常的，市场的变化、材料的价格变化、材料到货情况的变化、图纸升版后对材料需求量的变化等等各个不定因素的发生，使得实际的材料成本控制不能仅仅按照常规方法进行下去，虽然有效的材料成本控制管理是一项遵循PDCA原则的管理过程，但是在项目进行中，材料紧缺问题是无法避免的，所以加强工程材料成本的柔性控制刻不容缓。所以，在这种情况下，加强该项成本的事中控制，适时的进行材料调配是必要且重要的。

2 工程材料成本柔性控制

2.1 工程材料成本柔性控制

柔性是指有效地响应变化的环境的能力，而工程材料成本柔性控制是要建立一种有效地处理环境变化或由环境引起的不确定性事件对材料使用的影响从而使材料成本得以控制的一种灵活控制方法。加强工程材料成本的柔性控制就要推行材料动态管理，即在工程项目的运行过程中，通过对外部环境（材料采办市场价格）的预测、内部数据（材料需求量和需求时间）的分析，对材料采办策略、材料管理手段进行适时调整、以及对材料采办计划和使用计划进行修改和补充的一种管理模式。也就是说，要根据内外部环境的变化及时调整项目材料管控的思路，在材料管理上要快速适应影响项目正常运转的内外部因素的不断变化。

2.2 工程材料成本的柔性控制点——紧缺成本

柔性，亦可表述为灵活性，它是针对刚性而言的。我们要加强工程材料成本的柔性控制，首先要找到柔性控制点，即柔性控制的客体。工程材料成本是由材料采购成本、储存成本和紧缺成本构成的。对于工程建造企业来说，材料的采购成本是由材料需求与市场价格所决定的，储存成本是要支付给仓储保管的相关费用，这些都是项目所必须要支出的费用，可调整性较小，我们可以将这两项归为刚性成本。材料紧缺成本是一项隐性成本，同时也是项柔性成本，它的出现对工程会产生不可估量的影响。而材料紧缺成本是由于材料不能在施工建造要求的时间内，及时供应所带来的成本支出，它往往还会导致一系列将来成本和成本形态的转嫁，比如赶工成本，工期成本等等的增加，每个项目在建造运行过程中，都会或多或少的出现缺料情况，可以说，这也是不可避免的。同时，材料的紧缺是可以通过材料调配等方法解决的。这部分成本的可控性较大，从另一个角度来说，它又属于柔性成本。所以，当出现材料紧缺情况时，如何对材料进行调配，最大程度地降低紧缺成本，这才是材料成本柔性控制的关键所在。

2.3 工程材料成本的柔性控制方法

2.3.1 控制方法——加强计划，统筹调配

加强工程材料成本的柔性控制就要推行材料动态管理，一方面，我们要加强施工计划的编制，使材料到货既能及时地满足施工建造的需要，又能减少由于材料到货无序所导致的仓储成本增加；另一方面，我们要加强材料的调配使用，即在既定材料采购和到货情况下，当材料不能满足建造工期要求时，在充分考虑机会成本与边际收益的基础上，对材料进行统筹调配的一种管理控制方法。

2.3.2 动态管理所需考虑的计划因素

材料的动态管理首先要从施工计划和材料采办计划着手进行，考虑计划因素。由于工程材料的采办受采办流程、采办周期的影响，从材料开始采办到材料到货是有一段时间差的，且材料的到货顺序，除了对现场施工进度产生影响外，还会影响库房场地的占用，从而增加仓储压力和仓储管理成本。故加强施工计划的合理性，使采办计划与施工计划相匹配，将是材料动态管理首先要考虑的因素。

通过对施工计划的编制，反向推导材料到货时间计划，在充分考虑采办流程和采办周期的情况下，推导出材料采办计划，从而推导出材料单提出时间计划，使设计采办验收施工这一环环紧密联系，从而加强对材料的动态管理中“计划”这一步的管理。

当材料的采办计划与施工计划不匹配时，可以根据项目实际运行状况，调整施工计划或者采办计划。由于采办计划受设计部门的料单下发时间和市场材料采办周期的影响较大，当材料的采办到货情况不能满足施工计划的要求时。一方面，可以根据已采办到货的材料调整施工计划和部门施工工序，最大限度地将材料短缺对施工的影响降到最低；另一方面，当无法调整施工计划时，可以考虑材料的调配，即动态管理所需考虑的调配因素。

2.3.3 动态管理所需考虑的调配因素

对于材料的统筹调配方法很多，调配也较灵活。不仅仅限于同项目同专业的调配，而且还包括同项目不同专业间的材料调配以及不同项目间的材料调配。

材料调配的方法虽然有很多，但是有四个因素是在调配过程中所必须要考虑的。

第一，已到材料的使用情况。项目建造过程中，采办的材料是分批分期到货的。要想对紧缺材料进行有效的调配，首先要考虑的就是已到材料的使用情况。我们要明确已到材料都是什么规格的，什么材质的，采办了多少，到货了多少，现在使用了多少，理论上还剩余多少，后续是否需要使用，如果需要使用，什么时候使用。这些信息都是我们调配材料所需了解的最基础的信息。

第二，紧缺材料的到货动态。对于紧缺材料，我们也要对其信息进行了解，这也是我们调配材料所要考虑的因素。这些信息包括所缺的材料是什么规格，什么材质的，采办了多少，材料用途是什么，材料交货期是哪天，合同日期是否满足工期需要，有无提前到货的可能，实际动态又是什么。如果，紧缺材料在工期要求之前能到货，我们就没有调料的必要；反之，如果不能按要求到货，则要考虑借料调配了。

第三，工程建造的总体进度。在项目建造过程中，材料短缺情况是经常发生的。在考虑了以上两个因素后，第三个因素就是工程建造的总体进度。有的材料虽然不能按时到货，但是，这项材料的短缺不会影响工程总体进度的完成，那么，可以允许待料情况的发生，让施工方按照工程进度要求，先进行其他工作。还有另一种情况是，所缺材料所影响的工作环节十分重要，缺料会对工程总体进度造成很大的影响，在这种条件下，调配材料就显得更为重要和紧急了。

第四，外部资源的可利用性。在项目建造过程中，当材料短缺情况发生时，我们优先考虑的是项目内部的材料资源。但是当项目内部没有可以调配的材料时，我们还应考虑其他项目的材料资源。企业是一个整体，虽然每个项目之间是独立的，但是它们之间的合作、资源的优化统筹，对于各自项目的发展是有利的。

3 工程材料成本柔性控制的相关保障措施

对于材料成本的柔性控制，不仅仅是材料部门的事情，也不是仅仅依靠材料员的材料调配就能降低的，它是一个全项目全员全过程的成本控制管理。我们一方面要加强材料使用过程中的调配控制，最大限度的降低材料紧缺成本以及由于材料短缺所引发的其他相关成本的增加，加强材料成本的柔性控制。与此同时，还要加强材料成本的事前控制和事后控制，在材料采办和运用的各个环节，加强相关成本控制，从而为材料成本的降低做好保障。

3.1 明确材料使用数量——设计部门

对于材料采购成本的预算，主要由材料单价和材料采办数量所决定。材料单价是由材料市场的供需所决定的，是我们所控制不了的。但是我们可以从数量上入手，尽量准确地对施工工程中所需要使用的材料数量进行估算。材料的需求量从何计算，依靠的是设计部门的图纸与方案。在我们工程的实际建造中，由设计部门确定建造所需要的材料的规格、材质以及数量。如果图纸出现升版变化，那么就会对所采购的材料产生影响。致使有的材料采办不足，需要补充采办，造成采购成本的增加；或者致使有的材料采购过多，甚至出现这些多采材料后续不需使用的情况，这就造成了材料的浪费，这部分采购成本就成为了不创造任何价值的费用的支出，它变向在降低项目的利润。另外，加强加工设计能力，优化施工设计方案，在不影响使用功能和质量的前提下，对所需材料进行优化，也将大大降低材料的费用支出。例如，某项目的海管试压材料，原计划使用试压法兰，而通过设计人员的方案优化，由试压法兰改为管帽代替，由此降低了材料成本近500万元。设计部门应该对图纸和建造方案慎重决策，对建造所需材料进行准确计量，可以最大限度地减少无价值材料成本的支出。

3.2 加快材料采办速度——采办部门

对于紧缺成本的控制，我们运用材料柔性调配只是一个方法，从根本上还要加快材料采办和到货速度。对于这项保障措施，依靠的不仅仅是采办部门，它需要各个部门的同心协力。工程材料的采办不同于我们日常购物，它是需要一个流程，有一定的采办周期的。所以要确保材料能按时到货，首先，设计部门应在充分考虑采办周期的基础上，及时准确的下发采办料单；其次，应该加快文件传送速度，确保以最快的速度将采办料单由设计部门传送到采办部门；再次，优化采办流程，对于工程材料的采办，需要通过发标收标评标审批签订合同这一系列的流程，采办部门应该提高这个流程的运转效率，加快采办速度；最后，建立高效供应链，与信誉品质良好的供应商建立长期的合作关系，加强对供应商的管理，保障供应商在合同交货期内保质保量的交货。

3.3 加强材料领用管理——仓储和施工部门

施工建造过程中所用材料数量的多少是影响材料成本的决定因素，对于施工用料一定要加强管理，从而使材料费用得以控制。首先，库管部门应严格按施工料单发料，准确记录所发材料的规格数量；其次，由于料单升版等原因造成的多领料，施工部门应该及时组织人员办理多领材料的退库手续；再次，施工部门在办理材料出库手续后，应对材料进行妥善保管，尽量减少因材料丢失而造成的不必要的损失。对于丢失的材料如果库存还有余量，可进行重新领料，至少不会耽误工期。但是如果库存无料，需要从新采办，那么损失的不仅仅是材料采办费用，更为严重的是要影响工程工期。所以，加强对已领材料的管理至关重要。

3.4 提高材料使用效率——设计和施工部门

工程的建造都是按照图纸对材料进行加工工作的，图纸的设计情况，排版图的排版情况，直接影响到板材的利用率。如果板材的利用率高，图纸排版合理，则可以最大限度的利用材料，从而减少了材料的浪费，无形中就是成本的减少。反之，如果板材的利用率低，图纸排版不合理，同样的建造需要耗费更多的材料，这就会增加材料成本，降低材料使用效率。所以，设计部门应该最大限度的合理的利用现有资源，提高板材利用率；另一方面，施工部门在建造过程中，应该严格按照图纸施工，减少对材料的浪费。

3.5 监督材料余料回收——管理部门

每个项目的建造所购买的材料不可能百分之百的正好满足建造需要而没有余量，而对于单位材料来说，也不可能对材料的利用率达到百分之百而没有余料。这些剩余材料以及材料余料，是材料控制的另一个重点。在实际工作中，有的钢板按照图纸下料后，还有很大一部分余料，施工部门一定要管理好这些余料。在后续的使用中，为了提高板材利用率，有很多项施工工作都不是使用整板而是使用余料进行的，如果余料造成丢失，为了保证施工的顺利进行，就得重新调拨其他的材料以供使用，这无形就是成本的浪费。即使这些余料后续无需使用，它的所有权仍属于项目组，它属于项目组的一项资产，除项目组外的任何部门都没有处置权。在施工结束后，需要对这部分余料进行退库，最后由项目组统一处置的。余料的回收实质上就是材料成本的回收，作为材料使用的最后一个环节，绝对要引起管理部门的重视，它也将是控制材料成本的最后一项重要保障。

3.6 考核完工材料核算——管理部门

当项目完工后，需对此材料成本进行最终的核算，这也是材料成本控制闭环控制中最重要的一环。通过量价分离的分析方法，一方面，将材料的设计理论数量、实际采办数量、到货数量、领用数量和剩余数量进行对比分析，从数量上对项目材料成本进行分析反馈；另一方面，将材料采办单价和预算单价进行对比分析，从单价上对材料成本进行分析反馈，通过材料成本核算，明确材料费的盈亏。同时还要对材料对施工进度的影响、对材料采购成本、紧缺成本和仓储成本的影响进行评估，综合评估材料费整体成本。通过对此进行考核，为后续项目的材料成本管理提供指导性的经验。

4 结 语

材料成本是工程建造企业的重要成本组成部分，由于其自身所占工程成本的比重之大，以及对其他成本的扩散效益之强，综合作用于总成本，将会对总成本造成很大的影响。所以加强工程材料成本的控制是必要的同时也是重要的。传统的材料成本控制分为事前-事中-事后，而本文在剖析了紧缺成本的柔性与可调整性之后，引出了材料动态管理概念，以紧缺成本为切入点，确定了加强材料柔性控制的方法——加强计划、统筹调配，并提出了在材料动态管理过程中所要考虑的计划因素和调配因素，以保障有效的控制材料柔性成本。

参考文献：

[1] 谢先柱.浅谈建筑施工企业工程材料成本的管理控制[J].内蒙古科技与经济,2008,(8).

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关键词：企业；成本费用；内部控制

一、成本费用内控必要性分析

近年来我国制造企业的成本费用呈现逐步上涨的态势，而另一方面销售价格却呈现下降趋势，在这个背景下只有提升企业的成本控制能力，才能够达到增效的目的，也是制造型企业提升自身核心竞争力的关键路径。因为成本得到了控制，那么产品的价格话语权就能够提升，于是就能够有助于提升企业在市场中的占有率，而在规模效应的背景下，必然会提升企业的利润能力。与此同时也有助于提升制造型企业资金流动规模和速度。而做到了这两点，必然会有效的促进制造型企业的发展，同时也有助于降低企业的运营风险，抵抗在经融危机以及通货膨胀背景下的适应能力。

二、目前我国成本费用内控的主要表现

1.管理人员的重视度不高。当前我国很多制造型企业管理人员基本都知道开源节流的概念，其中成本控制就是为了达到节流的目的。可是对于这个基本的认识不少企业的领导却存在着很多误区，对于长期的利益不够重视，仅仅从生产流程的一些细节层面来控制成本费用，并没有将其和企业的发展战略紧密结合在一起。这种重于一隅忽略全局的现象在很多企业的成本费用内控方面相当普遍。

2.内控方法相对落后。目前我国不少生产制造型企业在成本费用的内控层面，所采用的方法相对落后，没有进一步创新内控方法，使之呈现多元化的发展。往往采用的是极为传统的模式，也就是通过成本考核来实现。可是随着经济全球化发展越来越深入，企业的成本费用控制方法必须要适应新时期的发展需求，不能片面的从人力资源层面来达到人工成本的控制目的。在成本控制层面不注重长期利益，重视短期利益，从而不利于企业的持续发展。

3.成本控制没有重点。成本控制项目必须要做到有的放矢，如果没有重点的随意控制，必然会导致控制的离散化，进而导致到处控制，可是到处都控制不好的问题。事实上这一点在很多生产制造型企业中体现的比较突出。比如一些企业仅仅是从产品层面来进行控制，可是在针对产品生产的成本控制层面却对于一些不必要要素进行清除，而是全部包括在一起，这样一方面会导致成本控制难度的提升，另一方面也起不到良好的控制效果。

4.忽视成本控制效率的优化。对于生产制造型企业来说，一方面需要注重人才的发展，另一方面需要注重供应链的发展，虽然现在很多企业在成本费用控制层面非常注重人员激励，降低人工成本，或者通过和供应商进行协商，降低原料成本。可是这些方法的确在较短的时间里能够看到降低成本的效果。可是在全球经济一体化的今天，这种只是以自我为中心的成本控制模式难以符合成本控制效率原则，现代企业必须要做到人员、供应商和企业之间三位一体化，达到共赢才能够达到最佳的成本控制，否则就会对企业的持续发展会构成负面影响。

三、制造企业成本费用控制的发展措施分析

1.提升成本控制意识。成本控制意识的提升能够实现生产制造型企业能够做到全员参与，这是企业进行成本控制的重要的思想基础。其中管理人员的成本控制意识更为重要，因为对于企业来说，是一种自上而下的管理模式，只有通过领导的带动才能够构建一个成本控制文化，并培养全员参与，然后在此基础上构建相应考核制度，并让成本控制和每一位员工的工作进行紧密联系。从而促进成本控制水平的提升。

2.建立完善的成本控制体系。成本控制在生产制造型企业不能够实施片面的控制方法，而是将其转换成一个体系的控制模式，而且这个成本控制体系还需要在实际的执行过程中不断加以完善，向一些优秀的企业进行学习，然后再结合自身的一些特点来进行优化，从而让成本控制体系得到持续优化。另外企业在完善成本控制体系方面还需要注重和市场进行紧密相连，这样才能够制定出符合市场变化的成本管理制度。摆脱传统的单一控制模式，进而逐步让企业的成本费用控制和企业的发展战略紧密相连，同时也能够达到成本控制的完善效果。

3.提升成本预算的地位。成本控制的核心基础就是成本预算，如果没有科学的预算那么成本控制的难度就会越大。目前我国虽然美其名曰世界工厂，但是生产制造企业的竞争力并不高，而且整个市场却进入到竞争的白热化程度。对此要想企业不断进步和发展，就需要提升成本控制的精准度。那么通过和预算进行有效结合的控制方式就能够实现这一点。对此在成本预算方面就需要注重和市场进行紧密结合，再结合企业的优势和缺陷制定有关的成本预算指标。然后对所有产生费用的环节加以控制。事实上在产品设计阶段，财务部门就应该据此参与到成本费用的预算中，另外在材料采购环境，还需要结合市场需求和相应的供应商构建长期采购协议，这样有助于优化材料的成本，同时也对供应商给予一定的支持，形成战略同盟。另外通过制定激励制度来促进人员的积极性，适当增加工资同样也是一种方法，而积极性的提升则能够达到降低成本目的。

4.遵守内部控制五项原则。所谓内部控制的五个原则主要为：第一，全面性。因为内控涉及到企业从决策到完成决策所涉及到的不同环节和业务。第二，重要性。内部控制必须要有的放矢的进行控制，抓住重点忽视次要因素。第三，制衡性。针对企业内部的控制需要相关的部门以及流程、职责以及治理机构等构建成一个相互监督和制约的体系，同时也要促进运营效率的提升。第四，适应性。内控必须要和企业的自身特点以及相应的风险水平进行适应，同时能够根据有关变化进行适当调整。第五，成本效益。需要对实施成本和预期效益进行衡量，确保成本费用的控制效果。

参考文献：

[1]马艳秋.成本费用内部控制相关问题研究[J].商业经济，2007（05）.

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关键词：成本管理 制造业 控制

随着市场经济体制的完善，企业迎来了更多的发展机遇，同时也面临着更为激烈的行业内部竞争。对于制造型企业而言，做好成本管理是企业实现创新和持续稳定发展的关键，而成本管理措施的创新完善更是成为了关键举措，值得我们加以关注和重视。

一、企业成本管理的意义

企业的成本管理必须以企业的发展战略为依托，站在全局的角度加以实施。通常情况下企业成本管理是企业战略之一，企业成本管理的首要任务就是要做好成本科学规划和合理控制。不同类型的企业对于成果控制的要求和管理措施均有差别，服务型企业注重于人力资源成本控制，而制造型企业更为关注生产制作成本控制。做好企业成本管理对于企业的长期稳定发展具有积极的现实意义，只有成本控制在合理的范畴之内，企业才能更具有市场竞争力，在同业竞争当中才能立于不败之地。

二、制造加工企业成本管理重点

制造加工企业成本管理重点集中在人力资源成本控制和材料成本控制两方面，只有切实做好这两方面的成本控制工作，才能有效提升管理水平和效能，使企业长期保持一个较高的运行水平，确保企业发展目标得以实现。

（一）人力资源成本控制

多数中小制造型企业都是低附加值生产企业，企业在人力资源成本方面的投入较高，遇到明显的成本变化时，会对企业的生产经营造成一定的影响，进而使企业的整体发展受到影响。随着产业升级改造的不断进行，机械化生产已经成为制造业的主流发展方向，但对于多数中小型企业而言，人工生产依然在短时间内无法代替，人力资源成本控制显然难以通过有效的机械化生产进行替代，有效控制人力资源成本已经是企业需要着重考虑的当务之急。

（二）材料成本控制

任何一家企业都是供应链中的一个环节，制造型企业往往处于供应链的中间环节，既有上游材料成本压力，同样也有下游销售成本压力，其中材料成本压力较突出。企业必须要有效实现材料成本控制，才能确保其市场竞争力，通过掌控更为有效的市场主动权，实现企业的良性发展。

随着市场化的深入，不同类型的制造型企业都面临着更突出的材料成本压力，因原材料成本过高导致企业发展一蹶不振的案例时有出现，如何科学合理控制材料成本已经成为左右企业健康发展的关键。

三、制造加工企业成本管理措施分析

制造加工企业成本管理要从强化内部管理、实现市场化改革等多方面入手，只有这些措施能够发挥实效，才能从根本上破解发展难题，使企业占据市场主动性，实现稳步发展。

（一）构建有效考核体系

在现阶段企业实现有效内部人事管理，其关键举措应该是建立更为有效的考核体系，通过实施有效和持续的考核，强化考核价值，突出管理的实效性。人事管理建立科学考核评价体系后，其实际价值和应用价值更加突出，对于每一名员工都有科学评价，进而实现奖惩，更好地激励员工积极性，使员工能够高效参与到生产作业当中，同时对生产成本进行合理控制，避免过度人力资源成本投入，使企业内部人尽其用，能够体现个体价值，进而实现企业和员工个人的协同发展。

（二）实现信息化管理

企业成本控制的具体措施中积极引入先进管理技术和管理方法是关键所在。制造型企业要实现信息化管理，通过实施信息化使企业管理的措施更加科学，提升管理效能，使各项管理措施能够及时有效落实到位，降低成本管理投入，建立起更加有效的成本控制机制，通过EPR等管理系统提升内部资源的分配科学化水平，使资源得到高效利用，进而能够以较小的成本投入获取到理想的效果。企业各个制作环节和管理环节都能够相互连接，无疑使相关成本投入更加可控，避免重复投入等问题造成资源浪费，使企业成本控制处于一个良好的状态下，推动企业的健康稳定发展。

（三）推进市场化管理措施

制造型企业在成本控制方面要积极落实市场化管理措施，通过实现市场化采购和市场化销售等改进和创新，降低企业成本，实现成本控制和管理目标。在材料采购端，企业要实现招投标，使材料采购的整体进度和规模可控，降低中间环节损耗，使企业整体上获取到更加突出的市场竞争力，合理科学对产品进行定位，结合市场需求推出相应的产品，使企业产品的销售价值得到体现。随着市场管理措施的逐渐推进，企业将建立起更为科学的材料采购和销售管理体系，使企业处于一个平稳和持续创新的发展状态下，实现企业的理想化发展。

四、结束语

随着企业对成本管理越发重视，成本的作用与价值更加突出，如何有效实现成本控制成为企业着重要思考和实现的问题。对于制造业企业而言，从实际角度出发，增强成本管理的整体水平和效率，无疑能够强化市场竞争力，进而使企业能够获得长期稳定的发展空间。

参考文献：

[1]邓厚平.试析战略成本动因协同管理条件[J].财会月刊. 2010（09）

[2]王颖驰，侯玮.我国企业成本管理的弊端及成因[J].中国外资. 2013（06）

[3]杨新利，牟建军.现代企业制度下的成本管理[J].当代经济. 2013（06）

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【关键词】 制造型企业 成本管理 价值链 战略

一、引言

我国经济的良性发展离不开实体经济与虚拟经济的结合，而制造型企业作为发展实体经济中重要的一环，对我国经济的发展以及社会的进步推动作用极大。但是制造型企业作为支撑我国经济发展的重要组成部分，在我国经济不断发展的背景下问题也逐渐凸现。由于在计划经济时代，制造业是我国大力支持的重要产业，其在经营管理、业务模式等方面遭受计划经济传统思想的影响极为严重，对传统路径模式的依赖，使得我国制造型企业相对来说比较脆弱，尤其是在需求不足、政策发生变化以及国际市场环境发生重大变故时，其脆弱性体现得尤为明显。因此，对我国制造型企业而言，加强企业管理尤其是成本管控非常重要。在竞争性环境中，我国企业的成本管理要基于竞争战略，将成本管理融入到企业的战略之中，避免企业为短期小利而失长期大利；根据目前制造型企业中成本管理现状，企业应当加强成本管理的考核激励，使员工认识到成本管理的有效性与自身的利益切实相关。制造型企业同时作为供应链中的一环，因此，其在进行成本管理时可以基于价值链的理念进行成本管理，使得企业可以根据自身的成本信息全方位、多角度地进行成本管控。

二、企业成本管理的内容及意义

企业成本管理指的是对企业生产经营过程中涉及到的各项成本核算、成本决策、成本分析与成本控制等科学管理行为的总称。企业成本的管理作为一种科学管理行为，应当具有全面性、系统性、科学及合理性等特点，其管理对象是企业在运作经营过程中的资金消耗，不仅包括企业内部组织生产过程的资金耗费，还包括企业在供应链上对供应商、零售商等经营中利益相关者的资金费用，简而言之，其最终的管理对象是企业的资金支出；企业成本管理的目标有具体目标和总体目标之分，总体目标是服务于企业的整体经营，即为其供应链上的利益相关者提供成本信息，以求从整体上提高企业的内外部成本管理水平，具体目标则是成本计算与控制的目标，通过提供成本管理意识以及成本效益比优化企业成本管理环境、降低成本，进而提高企业的竞争力。

企业需要不断地通过提高盈利水平来发展壮大，而加强成本管理工作不仅来源于企业提高管理水平以及盈利的推动，还来源于这样的认识即成本是体现现代企业经营管理水平的重要综合指标之一。对于制造型企业来说，产品的质量以及成本管理水平是其取得竞争优势的关注点，降低成本从某种意义上来说使得企业产品的市场价格在激烈的市场竞争下拥有弹性，价格的优势是企业经营的优势之一。加强制造型企业的成本管理，全面提高企业的成本管理水平，最大限度地挖掘企业的潜力促进增产节支，提高企业的经济效益。

三、我国制造型企业成本管理问题解析

1、我国制造型企业的成本管理理念落后，缺乏相应的考核激励

基于计划经济“节省、节约”的后遗症，制造型企业传统成本管理一般是采用诸多手段尽可能地降低企业的生产经营成本以及支出，提高企业的收益，这些手段只是对企业的成本进行局部、片面的控制，并没有站在企业整体经营的角度，忽视了成本与效益的结合。再次，制造型企业内部缺乏良好的责任体制以及有效的考核机制，企业内部的成本管理的责任不清晰，没有明确的落实到岗位或个人，成本管理缺乏激励，大多数企业的成本管理只是在上级领导者权力的干预以及岗位的要求下进行，从事成本管理的人员在开展活动时缺乏积极性、主动性、创新性，传统的权力硬性干预手段已经不能取得良好的管理效果。

2、我国制造型企业成本管理体制落后、不健全

大部分企业认为低成本则是高效率、高收益，仅仅根据成本习性对产品成本进行划分与核算，并且根据经济学原理可知规模效应能够使得制造型企业提高自身产品来分担单位产品的成本，降低了单位产品的成本，进而企业的盈利越多，但是忽视市场的需求，只凭片面地提高产品降低成本是不可取的，由于生产过程中的成本隐藏于企业的存货，企业虽短期盈利增加，却无形中增加了潜在的风险，缺乏市场观念，使得制造型企业成本管理失控；再次，制造型企业的成本管理对会计部门的依赖性较强，企业领导者的较少干预或过分干预以及其他部门的配合不足使得我国制造型企业的成本管理片面、缺乏系统性，导致制造型企业无法实现全面成本管理。

3、我国制造型企业基于战略成本管理手段的应用不足

对我国大多数企业来说，基于战略思想的成本管理手段的应用明显不足，企业的成本管理仍存在短期行为，企业的管理者为了使企业经营利润最大化，往往通过采取一系列成本管理手段包括对成本费用的划分、折旧计提以及坏账损失等进行人为地调整以达成目标，却忽视了成本管理对企业长远发展的影响。最后，我国的制造型企业缺乏以一种“联系的眼光”对待产品的原材料获取、生产、销售、物流等过程中的成本管理，企业仅仅针对自身的成本进行管控，却忽视了成本来源于产品由原材料到消费者的全过程，将成本管理与供应链、价值进行割裂是企业进行成本管理的重大弊端，价值链分析不足导致制造型企业对成本管理缺乏全面性。

四、我国制造型企业解决成本管理问题的对策新探

1、提高我国制造型企业的成本管理意识，建立激励机制

自改革开放以来，我国的三大产业尤其是制造型行业取得了长足的发展，但是制造型企业传统的管理模式使得企业的应变性极低，无法有效地对内部进行改革并且适应外部的市场需求。我国制造型企业要想改善其成本管理现状，首先必须在企业内部营造良好的成本管理氛围及环境，对员工以及管理者进行成本管理的教育、培训等，主要原因在企业的发展在很大程度上取决于员工的业务素质及个人道德操守，使得企业全体人员形成严格的成本控制意识与理念，督促员工实现自我成本管理。再次，制造型企业要明确其成本管理的岗位责任，建立完善的成本管理考核激励机制，将科学的考核激励机制与管理层的成本管理绩效挂钩，全面提高企业人员成本管理的积极主动性。以海门市大生源合成皮革有限公司为例，因企业时有销售货款发生坏帐，但企业却缺少对业务员的考核激励制度，因此为确保应收款安全与完整，其通过公司利益与业务员利益的一体化来降低坏帐损失，进一步保证了企业的资产完整。

2、健全我国制造型企业的成本管理体制

目前制造型企业的成本管理通常是基于内部的运作管理，却在一定程度上忽视了与市场观念的结合。因而在市场经济条件下，企业应当避免将成本管理等价于降低成本，在市场需求以及各种外部环境因素的影响下，制造型企业应当通过科学合理地进行成本分析、成本计划，并进行成本效益研究，通过对比分析来保证制造型企业各项成本支出的合理性、必要性，以较少成本支出创造更多的企业利润。再次，由于制造型企业的成本涉及范围比较大，成本管理工作特别复杂，因此仅仅由会计部门进行成本管理工作有失合理性，制造型企业在进行成本管理时应当由高层领导、各部门负责人以及财会部门共同进行成本预测、分析、计划、控制等工作，通过上下结合、全员参与等方式加强制造型企业的内部协同，以期能够全过程、全面地进行成本管理。

3、促进制造型企业成本管理与战略的良好契合

随着我国逐渐迈入知识经济时代，企业面临的竞争程度将进一步加深，因而对制造型企业这种对成本尤为敏感的行业来说，如何将其成本管理与发展战略良好地结合起来，是其面临的重大挑战。对我国制造型企业来说，促进制造型企业成本管理与战略的良好契合是其长期发展的关键，因此企业应当在战略目标的指导下，根据自身的实际情况与客观环境，打破以自我为中心进行成本管理，正确地分析企业的成本体系在竞争市场中的水平。再次，将价值链的思想引入制造型企业的成本管理之中，通过价值链注重整体、强调联系以及多角度的应用特点，利用作业流程将成本项目资源与产品或服务的成本联系起来，重整再造其内外部价值链，进而突破了制造型企业原有成本管理思想的局限性，切实提高其成本管理水平，增强企业的成本优势。同时，分析价值链之间的联系并对各个环节进行创新能够为我国制造型企业提供发展的新思路。海门市大生源合成皮革有限公司利用中国（常乐）合成革市场，通过多形式、多渠道、多层次的资本融合，大量吸聚国内外上下游产品产业的厂商来海门常乐投资设厂和创业发展，进而形成强有力的产业发展链条。该企业通过信息、技术、市场、通用设施等资源共享，降低投资成本、形成合力，为促进企业的长远发展提供动力。

五、结语

企业间竞争的加剧以及原材料等成本的提高使得制造业的经营进入了微利时代，因此其发展的未来要向“成本管理”要利润。在新经济形势下，企业要不断加强成本管理，提高管理水平，为其发展壮大以及“走出去”打下坚实的基础。

【参考文献】

[1] 陆俊：浅谈制造企业成本费用内部控制[J].会计师，2013（16）.

[2] 薛卉：基于价值链分析的制造型企业成本管理方法探索[J].西部财会，2008（11）.

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【关键词】制造型企业；内部控制；问题；对策

一、制造型企业的特点

1、企业方方面面的标准化

标准化是现代企业的一个特征，从企业的标准化的内容来看，首先是生产作业的标准化，包括国家标准、行业标准以及企业标准，而且各个方面都有严格的规定；从流程作业标准化来看，包括通用的流程、互换性生产以及柔性生产。

在当代企业中，流程的标准化方兴未艾，还有管理模式的标准化，管理模式的复制以及盈利模式的复制等也在大量进行，从麦当劳、肯德基到一些制造业，管理模式可以复制，盈利模式也可以复制，这都显示了一个最大的特征——标准化，标准化已成为现代工业的特征之一。

2、企业管理的系统化

从制造业来看，现在都把企业作为一个系统，这个系统与内外都有流量的交换，这个流量往往是指资源，包括物资、时间、财力、人力几大流的流动。现在的企业一般都会作为一个开发系统，寻找合适的市场、最佳的配置资源，兼并重组，以尽快达到战略的预期。

3、企业的流程化管理

现在，在很多企业中出现了从职能管理到流程管理的趋势，所谓流程管理，就是以某一产品或服务为核心来组织资源，从产品的源头到产品制造结束进行资源配置，从而模糊了职能的概念。

生产流水线就是典型的流程管理，这种管理已经打破了职能的界限，而把职能的部门下放到了生产线上的各方面，以此来保证产品能够从进到出顺利地完成，这样，企业的组织架构就会发生很大的变化。原来在传统制造型企业中，层级化是非常明显的，而在现代的制造业中，层级化的组织结构慢慢趋向于扁平化的组织结构，从进到出都是围绕流程、围绕产品进行配置，组织架构层级越来越少，人员的角色也变得模糊，可能一人就担任几项工作，这是现代制造业的第三大特点。

二、制造型企业内部控制状况

尽管我国制造型企业在内部控制方面做出了一定的努力并取得了一定的成果，但是内部控制存在的问题仍是不容忽视的。我国大部分制造型企业的内部控制还比较薄弱，尚且处于内部控制发展过程中的初级阶段，在部分企业内部控制工作中仍然存在经营效率不佳；会计信息质量不高；支出失控，违法违纪的现象经常发生等问题。

1、内部控制理论研究基础较为薄弱

任何实践操作都需要相应的理论指导，然而从现有的研究来看，针对内部控制的理论研究还存在封闭化、理论贫困化的状况，而这同内部控制的本质要求以及相应的实践作用很不相称。

我国现有的内部控制体系还不完善。第一，在经营管理方式上，大部分制造型企业仍习惯于甚至满足于传统的经营管理方式，没有建立自我防范与约束机制，偏重事后控制而忽略了事前预防控制。在实际工作中，通常是待违纪违规行为发生后设法堵塞或予以惩罚，导致内部成本较高，收效甚微，使会计控制失去效力。第二，在资产控制上，有的制造型企业只注重钱财物等有形资产的管理控制，而忽视了对人员素质、信息等无形资产的控制，使会计控制不能全方位地发挥控制作用。第三，在检查、考核和奖惩力度上，没有设立相应的检查、考核内部会计控制制度实施情况的得力机构，从而削弱了员工执行内部会计控制制度的自觉性和警觉性。

2、组织机构设置不合理

不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低下的问题。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流。

企业内部控制包括内部管理控制和内部会计控制，而我国的内部控制主要是指内部会计控制。作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。权利、义务与责任对等是内部控制的基本原则之一。而目前有关法规中明确内部控制机构既代表国家执行行政监督职责，又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供服务。这种理论上的双向服务机制将内部控制机构经济责任和义务确定得大于其实际的功能和拥有的权力，只能把内部控制机构置于一个两难的境地。

目前，多数企业已建立自己的内部管理体制，但已有的内部管理制度既有执行不到位的问题，又有需要修订完善的问题。财务成本控制工作出现不少问题，反映出现行一些制度已不适应当前的实际情况，更不能满足今后工作的发展。如项目经费使用、收费、后勤服务、培养成本的核算等制度，都需要新的制度给予支持。目前，财务实行的集中管理，一般仍属于“小财务”概念，对基建、资产等方面尚未做到有效管理，还需要进一步推进财务管理体制的改革、创新工作。

3、管理者对内部会计控制认识不足

企业普遍注重对科研技术人员的培养，而对管理人员的素质提高重视不够；对财务成本控制人员重使用轻培养，他们满负荷地工作只能便其被动地处理日常事务，却很难有时间和精力主动钻研深层次的管理问题，对财务成本控制工作心有余而力不足。

许多企业的管理者素质较低，普遍未受过正规的专业教育，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质，也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。

管理人员认为没有必要建立内部会计控制，他们认为会计控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制，从而导致企业会计控制残缺不全。相当一部分管理者把会计控制看做是一堆文件、手册和制度，遇到具体问题时，以强调灵活性为由而不按规定程序办理，大事小事领导说了算；有些管理者无视会计法律法规的存在，有章不循、执法不严，使会计控制失去了刚性和严肃性；有些管理者甚至为了谋取个人利益或集体的利益不择手段，弄虚作假、篡改账目。

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关键词：新常态；钢结构；成本控制

一、钢结构制造安装企业成本控制概述

钢结构制造安装企业成本控制同一般性生产制造型企业成本控制并无明显差异，其也是各种成本管理、控制类活动开展的总称。成本控制的首要目标在于对成本消耗事宜进行更好的控制，通过成本支出规模上的不断压缩来更好进行利润获取则是其进行成本控制的最终目标。近几年，铁矿石等原材料价格持续攀升，成本支出压力不断增加的背景下，钢结构制造安装企业成本控制的压力不断上升，成本控制环境与需求的变化也倒逼企业在成本控制相关工作开展上进行重新思考。特别是自有资金规模较小的中小型企业，较好进行成本控制对于其具有极为重要的意义，对于成本支出进行更为有效的管控也是其在持续经营发展中不得不思考的现实问题。

二、钢结构制造安装企业成本控制中存在的不足

(一)成本控制意识薄弱

钢结构制造安装企业在成本控制中存在着成本控制意识较为薄弱的问题，思想意识层面对成本控制认识上的不充分，重视程度上的不足也导致良好的成本控制环境无法形成。虽然成本控制工作一般由财务管理部门及人员负责，但企业核心管理层无法给予成本控制工作足够重视和支持，成本控制工作在开展上自然无法较好地进行下去，断断续续地进行成本控制也会严重削弱成本控制有效性。例如，很多钢结构制造安装企业内并没有完备的成本控制制度对系列工作开展予以指导和规范，部分钢结构制造企业虽然确立了成本控制制度，但既有制度对成本控制工作开展的指导与规范性功能明显不足，成本核算、预算指标确立以及成本目标达成上的管控性工作在实际开展上也变得极为混乱。

(二)成本控制全面性不足

很多钢结构制造安装企业成本控制的全面性明显不足，由于其对成本控制的认识带有明显局限性，成本控制工作开展中自然也带有了一定的局限性。一般来说，钢结构制造安装企业的主要业务可以分为钢结构制造与钢结构安装，不同业务层面的成本控制重点不尽相同，其两大主要业务层面的成本控制需求也存在差异。但鲜有钢结构制造安装企业可以在全面成本管理理念下，开展对应成本控制工作，仅仅关注于某一个层面或某几个点进行成本控制的做法也导致其成本控制能力无法得到有效提升。更为严重的是，成本控制全面性的不足会使得很多成本控制需求无法得到较好满足，部分业务开展上的成本消耗无法得到有效遏制与调整时，企业成本控制压力会不断增加，各种形式的成本控制问题也会顺势产生，从而侧面上增加成本支出规模。

(三)成本控制评价与监督机制缺位

成本控制评价与监督机制缺位也是钢结构制造安装企业在成本控制上存在的不足，缺乏专门的成本控制制度予以支撑原本就大为降低了成本控制的水平，一旦相应评价与监督机制长期处于缺位状态之中，各种形式的成本控制工作在开展上自然无法得到较好支持与保障。此外，评价与控制机制缺乏下，企业对成本控制状况与需求很难有精准掌握，信息不对等这一问题也会对成本控制措施选用产生负面影响，这很容易增加成本控制的盲目性，并导致很多成本控制资源处于闲置或浪费的状态之中。而缺乏成本控制监督时，一些业已存在的成本控制问题或不足很难在第一时间被发现，这些问题长期积压也会在拖慢企业成本控制开展效率的同时，不断增加成本控制能力与水平提升的实际难度，并使得企业在成本控制上陷入到极为被动的境地之中。

三、钢结构制造安装企业加强成本控制的建议

(一)积极进行成本控制制度体系建设

钢结构制造安装企业加强成本控制首先要对成本控制事宜给予充分关注，并通过确立成本控制制度，围绕成本控制制度进行成本控制制度体系等手段，营造出一个良好的成本控制环境。例如，沈阳市某大型钢结构制造安装企业，及在内部控制体系构建进程中进行了成本控制制度的构建，其不仅将成本控制的原则、目标、内容、权责关系等在制度中予以了较好确立，更是通过内部控制体系的运转自上而下地进行了成本控制制度推行，成本控制制度也成为了具体工作开展的较好指导与规范。得益于成本控制规范性的不断提升，最近三年时间里，其总成本增长率基本维持在5.7%左右，但利润率却以每年12%的速度增长。其它钢结构制造安装企业需要认识到成本控制制度构建的重要性，并借助对制度进行完善来确立出更为完备的成本控制制度体系，扩大对成本控制工作开展的指导、规范与支持。

(二)借助全面预算管理提升成本控制全面性

钢结构制造安装企业加强成本控制需要不断地提升成本控制全面性，使得生产、经营、管理等活动的开展都被较好纳入到成本控制体系之中，避免成本控制上留有“死角”或“空白”。例如，某民营钢结构制造安装企业，其在2016年进行了管理会计岗位设置，并要求管理会计人员充当着成本控制主体，伴随着全面预算管理这种管理会计工具的应用，企业预算管理的全面性得到了很大程度提升，结合成本控制目标与要求所确立下来的预算指标也成为了成本控制的有效媒介。得益于全面预算管理体系的成功构建以及预算管理同成本控制间的较好融合，该公司原材料成本消耗年增长率近几年被控制在了4.9%左右，诸如营销成本，研发成本等实际增长率也得到了很好控制，管理费用甚至出现了负增长。可以看出，借助全面预算管理提升成本控制全面性的做法较为可行，其它钢结构制造安装企业也可以将全面预算管理作为成本控制上的一个新选择。

(三)构建完备的成本控制评价与监督机制

钢结构制造安装企业不仅要进行成本控制制度体系的构建，更加需要借助评价与监督机制的效用发挥，更好驱动成本控制工作开展，并为成本控制工作的正常开展提供支撑与保障。具体来说，企业可以让核心领导层成员与财务主管共同组成成本控制评价与监督小组，小组成员需要根据细化后的成本控制评价与监督标准履行评价监督职能。通过对成本控制目标达成状况，成本控制方式方法选用状况，成本控制整体进程中进行评价，企业能够对成本控制实际状况有更为全面的感知，这则可以为相关工作开展上的调整、优化提供很多参考，甚至是为成本控制决策制定提供信息与决策支持。借助定期与不定期相结合的成本控制相关监督工作开展，企业需要发现成本控制中存在的问题并进行及时有效地解决，以此来更好地驱动成本工作开展。

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一、企业环境成本控制现状分析——以制造型企业为例 

 

制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面： 

（一）企业环境成本控制观念落后，主体不明 

企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。 

（二）环境成本控制内容不全面，范围狭隘 

企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。 

（三）环境成本控制方法滞后 

传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用 “末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。 

 

二、企业环境成本三层控制体系的构建 

 

（一）构建环境成本控制体系必要性 

构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。 

1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。 

2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。 

3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。 

4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。 

综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。 

（二）环境成本三层控制体系 

 

1. 基于产品生命周期的超前控制模式 

环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下： 

（1）产品生命周期评估 

生命周期评估（life-cycle assessment, lca）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。 

①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。 

②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。 

③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。 

④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。（2）生态需求分析

产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。

产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。

生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。

（3）基于产品生命周期的生态设计

        产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。

（4）针对生态设计方案的可行性分析

通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。

2. 环境成本实时控制模式

在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在it环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。

环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：

①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。

3. 环境成本事后和反馈控制模式

市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。

环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。

三、对环境成本三层控制体系的评价

环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。

（一）全面性

可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。

（二）创新性

环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。

当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。

四、结论

环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。

【主要参考文献】

[1] 徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制. 清华大学出版社， 2006.

[2] 肖序. 环境会计理论与实务研究. 东北财经大学出版社，2007.

篇13

关键词：通货膨胀；全面预算；管理对策

通货膨胀表现为现实购买力大于产出供给，一段时间内整体物价水平普遍上涨，导致货币贬值或购买力下降。据国家统计数据库显示，我国工业生产购进价格指数自2007年11月以来持续缓慢上升。2011年1月至9月工业生产购进价格指数同比增长速度均高于同期工业生产出厂价格指数。2008年美国爆发次贷危机，伴随着全球经济进入缓慢增长期，国内通货膨胀对制造型企业生存和发展发起严峻挑战。控制成本费用支出、加强全面预算管理，成为化解通货膨胀带来的成本上涨风险和资金支付压力的重要举措。

通货膨胀下加工制造企业面临的风险分析

市场风险

制造型企业通过提供生产技术或原材料为外来企业进行产品加工，以获得进销差价而盈利，整个行业处于产业中下游，基本竞争方式是成本竞争，受通货膨胀影响比其他中上产业要大。国内制造业处于成熟期，市场增长减慢，份额分配相对稳定。在国际贸易中，中国制造业对出口产品几乎没有议价优势，这使得国内行业间恶性竞争加剧，加大了制造型企业提高利润的压力。

经营风险

外部经营环境的改变导致成本费用增加，资金收益率下降。

一方面，供应链系统上下游环境的变化，使上游供应商原材料价格持续上涨，导致制造型企业生产成本上升；通货膨胀导致购买力下降，供应链系统下游经销商面临资金紧张而拖延付款，企业销售资金回笼不及时，影响再生产。

另一方面，制造型企业生产成本的另一个重要组成部分即人工成本。通货膨胀一旦开始，可能会引起“工资—物价螺旋式上升”，工资物价互相推动，形成严重的通货膨胀，加重企业成本费用负担。

财务风险

因物价上涨、货币贬值，企业生产投入和资金占用量逐步增加，下游经销商拖延付款导致企业应收账款增加，经营活动资金紧张。从资金供给上看，高通货膨胀促使银行利率不断上升，央行实施紧缩的货币政策，压缩银行贷款，使企业融资成本增加，融资渠道更加艰难。上市公司高成本使经营困难，公司股价下跌，投资者实际收益下降，阻碍公司再次发行新股融资。资金紧张致使财务风险增加。

加强全面预算管理的对策

预算管理将企业的决策目标及资源配置方式以货币或其他指标的形式加以量化，它体现出全方位的规划，内容包括经营预算、财务预算、资本支出预算。

全面预算编制遵循的原则和要求有：①效益优先；②全年预算服从公司中长期发展战略；③预算执行与控制过程中权责对等；④编制预算具有可操作性、可量化；⑤以收定支，实事求是，对预算编制过程中的收入、成本、费用等采取稳健谨慎、保守的原则；⑥全员参与，采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。

在通货膨胀宏观背景下，制造型企业应从以下方面加强预算管理：

以生产成本为预算起点，加强成本费用的预算管理

成本管理模式以市场为导向、成本为预算起点，内在逻辑为：在市场价格基本稳定或无较大可能提升的前提下，企业欲达到期望收益，必须在成本上进行挖掘。

利用公式：目标成本=现实售价-期望利润，确定降低成本的目标，编制成本预算；

加强成本控制，实行成本考核；

经常进行成本差异分析，采取有效措施稳定成本。

成本差异分析重点应放在直接材料成本差异分析和直接人工成本差异分析两点上，以应对价格差异所造成的成本上升。应对措施主要有：①由采购部门负责，对外密切注意原材料市场的行情波动和变化趋势，通过与主要材料供应商建立长期稳定的良好关系稳定原材料价格，对内灵活调整材料采购、运输和存货政策，加强、协调与生产、财务、仓储等部门的联系与关系；②由人力资源部门负责，与生产部门、管理部门配合，稳定工资率的前提下合理提升工资水平，加强人事管理，推行奖惩机制，提升员工工作效率。

加强现金流量的预算管理

为适应调整物价上涨，现金预测以短期预测为主，依据业务预算、资本预算、利润预测、筹资计划、现金收支的历史数据等资料，按月、季度、年度进行编制。在通货膨胀背景下，现金流量预算管理主要关注以下两个方面：

经营活动产生的现金流入和流出

经营活动现金流入一般包括：①企业销售商品、提供劳务收到的现金；②收到的租金；③收到的其他与经营活动有关的现金流入收到的税费返还。

现金流出一般包括：①企业购买商品、接受劳务支付的现金；②支付给职工以及为职工支付的现金；③支付的税费；④其他与经营活动有关的现金。

由于通货膨胀导致购买力下降，供应链系统下游经销商经常因为资金紧张而拖延付款，在分析控制经营活动现金流入时应特别注意应收账款的回收期控制。

筹资活动产生的现金流入和流出

高通货膨胀下实际利率为负，致使央行提高存贷款利率以应对通货膨胀，企业必须增加流动资金以应对资金成本的提高，因此企业融资将更多的选择发行债券而不是股票。通过对筹资活动现金流入以及偿还债务、支付筹资费用、偿付利息等与筹资活动有关现金流出的预算与监控，分析筹资成本和现金流入、流出合理程度，可以及时发现经营活动中的异常现象，减少资金占压和浪费，加快资金周转，提高资金使用效率，将资金用在关键之处。

总结

企业提高经济效益通常有两条途径——“开源”与“节流”。制造型企业多处于完全竞争市场，在通货膨胀背景下，一方面企业要注意政府政策与宏观环境变化，灵活调整生产经营决策，集中精力开发市场、技术创新、提高市场占有率，做好“开源”工作以提高企业经济效益；另一方面不能忽视“节流”的重要性，考虑物价上涨因素，合理编制预算，加强成本控制，从企业内部寻找利润增长点。此时的财务预算应以成本预算为重点、现金流预算为核心，从价值的角度全面系统的反映企业各项经营预测和业务预算结果。通过加强预算管理，可以有效降低成本费用，优化资源配置，有助于企业实现新形势下的战略规划，推动企业实现利润最大化。（作者单位：西南财经大学 会计学院）

参考文献：

[1]李明，全面预算管理[M]，中信出版社

[2]王化成，佟岩，李勇，全面预算管理[M]，中国人民大学出版社

[3]杨玉凤，刘春燕，通货膨胀环境下资本预算探析[J]，财会通讯，2009年14期

[4]王斌，企业预算管理及其模式[J]，会计研究，1999年11月

篇14

关键词 价值链 价值链分析 作业 成本管理

1 引言

在盈利性组织中，成本管理具有非常重要的作用：成本核算准确与否直接影响了管理者对产品盈利能力的判断；成本控制有效与否直接影响了企业的整体竞争能力。从经济角度讲，组织存在的目的就是想方设法地扩大产出与投入的差值。企业管理者关心的是如何以同样的成本获得更大的产出，或在相同的产出时耗费最少的成本。以制造业为例，成本管理应该为企业的管理者提供如下信息：每种产品的成本是如何构成的，各是多少？每种产品带来了多大的收入?这样，企业管理者就可以详细分析本企业每种产品的盈利能力、对企业整体利润的贡献、盈利潜力等，进而做出各种决策：调整成本构成、改变产品结构、完善成本控制、进行企业整合等等。可以看出，企业成本管理模式面临的两个关键问题一是如何客观真实地反映每种产品的成本构成及数额，二是如何对每种产品的成本状况进行评估并加以改进。当今世界已经形成了以电子工业和大容量电子计算机为基础的自动化生产模式，并在很大程度上代替了人工劳动。直接材料、直接人工在产品成本中的比重越来越小，间接费用所占的比重越来越大，成本构成也越来越复杂，越来越多地包含了无形费用。传统的成本管理方法选择人工工时或机器小时等作为分配基础，很显然，这种分配方法在机器大规模生产、生产过程简单、技术含量低的生产环境下是非常适用的。但如今制造方式发生了很大变化，它带来了产品成本结构的变化，传统成本管理方法的单一成本动因的分配模式不可避免的带来了成本信息的失真[1]。同时，传统成本管理方法在进行成本控制时的观念有时过于狭隘，仅仅注重了自身，而忽略了同其他企业的比较。基于上述考虑，本文提出了基于价值链分析的制造业企业成本管理方法。价值链最早是作为一种企业竞争优势评估和战略管理的方法被提出的，将这一方法应用于成本管理可以帮助企业更客观、清楚地得到本企业产品的成本信息，并在更宽广的角度对产品成本加以控制。

2 传统成本管理方法的局限性

传统成本管理方法在成本核算与成本控制两方面主要存在以下局限性[2]：

（1）成本核算范围狭窄，成本计算目的单一。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外，不能很好地为企业管理和决策服务。

（2）对成本习性和成本动因的认识过于简单。传统的成本核算系统根据和产量的关系把成本分为固定成本和变动成本，所以产量或与产量高度相关的因素如直接人工小时、机器小时等被认为是引起成本发生的唯一原因。而实际上，许多的成本是受产品的多样性和复杂性或其它因素所驱动，成本动因应是多样的、多层次的。

（3）产品成本信息失真。在现代企业所面临的新的制造环境下，人工成本不断下降，制造费用不断上升，如果仍旧用直接人工等以数量为基础的成本动因来分配制造费用必然造成产品成本的严重扭曲。

（4）控制目标片面。传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。但这种“XX最大化”的价值型定量目标却与现代竞争环境下，企业重视“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

（5）控制领域狭窄。从控制的空间领域来看，成本控制通常立足于对生产销售各环节、各职能部门制定工作目标下达到各责任中心，并实施指标考评，这样的成本控制系统只是局限于单一企业主体的框架，而没有把企业与供应商、与顾客的连接关系纳入控制范围之内；从控制的时间领域来看，如果以产品的生命周期(包括开发、设计、生产、销售等)为时间轴来分析，传统的观念把成本控制片面地理解为对生产过程中的人力、物力资源的消耗以及各项费用支出进行的控制，只注重投产后的成本控制，忽视投产前产品开发和设计的成本控制。

（6）控制思想的局限性。成本控制将工作目标分解到各类责任中心、各级组织甚至个人，期望通过控制每个个体达到最佳以求企业整体最佳。而实际上这种做法容易导致各个责任个体片面地追求完成单一的责任指标，而无视履行其它方面的责任，容易造成对企业整体目标的破坏。

3 基于价值链分析的成本管理方法

3.1 基于价值链分析的成本管理方法对传统成本管理方法局限性的改进

价值链在最初被提出之日是被应用于企业竞争优势评估和战略管理，它强调将企业置于全行业的方位去考察，同时将其内部的各环节联系起来加以考虑[3]。将价值链的思想引入成本管理可以解决前面提到的传统成本存在的局限性。

第一，价值链强调整体的观点[4]。任何部门的任何活动都可能会对其他企业的活动产生影响。对一项活动成本的削减可能会影响企业整体的盈利能力，如研发费用的减少可能会导致企业在将来新产品面世时失去竞争力。它解决了传统成本管理方法控制思想的局限性和控制目标的片面。

第二，价值链强调联系的观点。任何一项活动对企业最终利润的贡献不仅仅是这项活动所带来的价值增值，同时任何一项活动耗费的成本也不仅仅是它用到的人工、材料和分配的制造费用。它改善了传统成本管理方法控制领域狭窄的缺陷。

第三，价值链强调多角度的观点[4]。影响产品成本构成及大小的因素不仅仅存在于企业内部，企业的顾客、市场、供应商都会对其成本状况产生影响。产品要消耗成本，但其消耗成本的原因不只是与产量相关的人工工时或机器小时，例如，全自动生产条件下的一件产品耗费的人工微乎其微，但其成本却可能很高，因为它使用的设备的技术含量很高。它改进了传统成本管理方法成本核算范围狭窄、对成本习性和成本动因认识单一的缺陷。

3.2 基于价值链分析的成本管理方法的使用过程

采用基于价值链分析的成本管理方法，我们突破了原有的成本核算方式——采用人工工时或机器小时将制造费用进行分配，利用作业将产品成本与成本项目——资源联系起来。这一方法由以下几部分构成：区分产品作业、确定资源、确定作业成本、确定产品成本、标杆比较、扩展到企业所有作业。

3.2.1 区分产品作业

这里，我们引用了作业成本计算中确定作业的方法，并将作业分为产品作业和支持作业。在这一步骤中，我们仅考虑产品作业。对于制造型企业，产品作业是与其生产过程密切相关的。

3.2.2 确定资源

产品成本最终是通过它消耗了多少资源体现出来的，这里的资源指物质的、可以计量的资源。

3.2.3 确定作业成本

作业成本即作业耗用了多少资源。我们主要采用现场观察和询问的方法，确定各项作业都消耗了哪些资源及数量。

3.2.4确定产品成本

产品是各项作业的最终结果，所以产品成本取决于它耗用了哪些作业及其数量。对于制造型企业，产品耗用的作业可由其生产工艺得到。

3.2.5标杆比较

核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据。我们采用了两种比较：行业比较与自身比较。

通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。

自身比较的目的是找出降低成本的突破点。行业比较给企业的信息是作业目前的最优成本，但它是否适用于本企业，本企业作业成本是否可低于它?这就需要自身比较。我们提出了作业价值（V）、作业功能系数（F）和作业成本系数（C）的概念。作业价值反映了作业的增值能力，作业功能系数是某项作业创造的价值与总价值的比例，作业成本系数是各项作业成本占总成本的比例，三者关系为V=F/C。当V=1时，说明该作业在企业中消耗成本和创造价值的作用是一样的；当V1时，说明该作业以较少的成本创造了较多的价值。

3.2.6 将上述5步扩展到企业的其他作业，即支援作业。

3.3 基于价值链分析的成本管理方法存在问题评价

3.3.1 作业的确定

目前，国内外的相关研究在这一点上还没有成型的办法。确定作业，对于企业外部人员而言是比较困难的，重复与遗漏作业是最常见的。根据我们的体会，总结出确定作业的两条判断原则：（1）不同作业涉及的资源是不相容的；（2）所有的作业耗用了全部的资源。这里所说的不同资源不是从种类上讲，而是从数量上讲。例如，某企业只有两项作业01和02，一种资源001，数量为100。若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、60，这时就可确认作业的识别是正确的；若作业01和02耗用资源001的数量分别为40、70，说明01和02的范围有交叉；若作业01和02耗用资源001的数量分别为30、60，说明01和02的范围过小或遗漏了作业。在作业交叉的情况下，可考虑缩小作业范围或将作业进一步细化；在作业遗漏的情况下，可考虑扩大作业范围或增加作业。总体讲，确定作业首先必须对企业的生产过程非常了解。

3.3.2 同一资源在不同作业间的分配

在运用基于价值链分析的成本管理方法的过程中，常常听到这样的话“我上班的时候要干好几种活，那个活干多长时间我也说不清楚”，“我们岗位不确定，哪儿活多我们就上哪儿”。这给我们确定作业成本带来了很大困难。在实际中，我们采用了合并作业或同类比较的办法来加以解决。具体讲，就是首先考虑一种资源（如一个人）涉及的几项作业是否可以合并为一项作业，不能合并的考虑用比较计算的方法来分配资源。例如，几项作业同时耗用电，就可以按各作业的设备功率、用电时间加以计算分配。可以看出，在这一步骤中，基于价值链分析的成本管理方法并没有完全解决成本核算中主观性的问题。 3.3.3 标杆比较中行业同类信息难以获得

首先，如果同行业其他企业的成本核算方法与本企业的不一样，数据便不可比。

其次，成本资料作为企业的秘密之一，外界很难得到。

我们提出一些办法力图解决这些问题：通过行业管理部门获得相关资料，当然这种渠道得到的资料的真实性不能保证，只能作为参考；了解其税收、产销量等情况倒推成本信息，这种渠道得到的资料是比较粗的；对得到的信息分类、计算，尽量使其符合我们的核算方法。

从目前看，我们进行的行业比较只是分成本大类的粗略比较，按作业的比较很难进行。

下面通过一个案例来粗略介绍基于价值链分析的成本管理方法的应用。

4 案例

营口市某企业生产中厚板材，年产量30万吨左右。该企业建于70年代，到目前为止，主体设备从技术上讲在国内处于中下游水平。最近两年，该企业购进了两台检测仪器以加强对原材料和产品质量的控制。现在该企业正在进行生产线的改造，增加一台厚板剪切机和一套常化设备。为了解决原材料来源不稳定的问题，该企业一直试图与几家大型钢铁厂建立长期合作关系。经分析，我们认为利用基于价值链分析的成本管理方法不仅可以完善该企业的成本管理系统，而且可为其战略管理提供依据。

4.1 区分作业

通过观察及访谈，我们将该企业的产品作业区分为54项：原料入库、数量检验、取样、化验、出库 、验收、卸料、配尺、标号、切割、 清理铁皮、外观检验、火焰清理、翻面、异议处理、吊运、组批、摆料和推料、加热、看火、跑号、要料、高压水除鳞、甩料、轧制、初/粗测宽厚、矫直前冷却、矫直、冷却、上表检查、上表修磨、翻板、中断、剪南侧边、剪北侧边和调尺、切头、下表检查、下表修磨、测宽厚、打钢印、切尾、取样、标识、下架、收集、板边收集、入一次库、记录和统计、涂油、贴标识、取复验样、判定质量、复核和保管、入二次库。

简要说明如下：（1）标号作业是一项很小的作业，但由于其耗用的资源很独立，因此将其作为一项作业；（2）组批作业涉及2个工种、4项作业，但很难区分，因此作为一项作业；（3）摆料和推料作业是由一个工种完成，人员无法在两项作业间划分，合并为一项作业。

4.2 确定资源

资源共分为53种：人工、天车、吊具、电、尺、粉笔、切割燃料、切割工具、铲子、火焰清理燃料、火焰清理工具、隔炉砖头、推钢机、操作室、加热炉、重油、水、风、除鳞机、高压水、辊道、轧机、推床、轧辊、冷风机、显示屏、电机、矫直机、隔炉铁牌、冷却水幕机、冷床、打磨砂轮、打磨工具、翻板机、剪板机、对正机、推头机、对尺机、靠正机、拉边机、靠尺机、压缩空气、打字机、喷枪、涂料、下架台、木垫、计算机、清油、刷子、办公用品、打印机、60吨自备车

4.3 确定作业成本

根据各项作业耗用的资源，分别计算各作业的成本。例如，我们确定轧制作业耗用的资源为人工、电、操作室、水、风、高压水、辊道、冷风机、电机、天车、推床、液压油、油。将各资源的耗用量的价值相加，就可以得到作业的成本。

4.4 确定产品成本

对于该企业来讲，由于产品品种不多，生产工艺基本相同，根据其工艺流程和产品产量即可确定每种产品的成本。

4.5 标杆比较

通过比较，我们发现其验收作业的价值非常低，主要是由于其功能系数很低，我们认为只要工人们保持应有的责任心，这项作业可以去掉。

4.6 分析支援作业

按照上述步骤对企业内其他作业进行分析。该企业的支援作业包括行政管理、财务计划与预算、会计制度、员工的招募、考核、奖惩、培训、岗位竞争制度、核对库存、订货、供应合同、技术改造与设备维护、质量检验、水循环、风循环、供电、供油等。

5 结论