管理心理和行为精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇管理心理和行为，期待它们能激发您的灵感。

篇1

问题一：如何用个体认知测量集体行为?

认知心理学关注个体内部的心智过程，而战略管理则关注企业。因此，个体认知和企业战略之间感知到的鸿沟是行为战略的最大障碍。决策研究者通常假设企业的战略行动反映CEO或者高层管理团队的选择。这个假设对于小企业、初创企业或者家族企业或许是成立的。但是，行为战略的研究应该避免关于心智测量假设的陷阱，例如，假设企业具有个体的心理，或者个体是为了集体利益做出选择，或者企业的行动与个人的决策相对应，或者许多个体选择可以加总为集体选择。作者认为，在将个体心理与组织战略连接起来方面，行为战略任重而道远。战略管理的一个显著特点是强调集体行为，从而行为战略必须解释心智过程影响组织的心理或者社会机制。在行为战略中，首先要回答的问题是组织内和组织间特定的行为形式是如何产生的。

关于加总的问题，行为经济学家已经研究了个体选择与集体结果之间的关系。早期的研究认为，加总的模式取决于市场条件，特别是，战略互补性还是战略替代性决定了加总的结果。当几个理性的决策者就足以产生集体理性时，存在替代性；当数量很少的非理性决策者可以歪曲集体结果时，存在互补性。比如，企业A决定增加产量可能影响企业B放弃建立新工厂(替代性)，而企业A决定降价则可能导致企业B降价更多(互补性)。而在行为金融研究中，研究者研究了噪声交易者如何影响市场结果。研究认为，长期来说，非理性的交易者的回报比理易者的高，并主导市场是可能的。而且，团体比个体更试图用可辩护的理由来合理化其股票选择，甚至当他们的选择与稳健的投资政策相矛盾时(相比价值未知的股票，高估受欢迎的成长型股票)，团体也这么做。在这种情境中，认知测量较少来自“互补性”(非理性个体的收益增加)，而更多地来自团体成员的社会心理。

在社会心理学和行为决策理论中，研究者通过多种方法以解决认知测量的加总，其中一些为行为战略提供了洞见，包括关于团体思考、团体两极化、共同信息抽样偏差、社会便利性、社会游荡以及交易记忆系统等。测量的问题在管理科学和组织行为领域中也得到了研究，包括基于还原论假设的团队生产模型，基于情境论假设对于组织、团体以及文化如何在个体的认知图式中表征的研究，基于多元论视角对于交易费用和理论中加总问题的研究等。

企业的行为理论将组织视为由目标、资源和时间相互冲突的部门组成。按照卡耐基学派的观点，组织战略主要是政治过程，包含不同部门代表之间的联盟建立、讨价还价和冲突解决。CEO必须协调组织范围的政治过程，而部门经理则面对所谓的“政治家才能危机”，即部门经理们试图协调企业层面的优先目标与个人目标以及同同事和利益相关者的政治状态。本文作者认为卡耐基模型为连接个人心理学与组织战略提供了坚实的基础。模型对讨价还价和政治过程的强调使得研究者可以广泛地配置在社会认知和团体识别中的观点，包括自我分类、一致性、顺从、身份、声誉、责任性、信任、社会学习和参考团体。识别心理学，特别是对社会身份的研究，提供了许多弥补个体认知与组织战略之间鸿沟的方法。例如，有学者用社会身份理论研究医院兼并中的团体外偏差，通过部门冲突解决提出连接心理学与组织惰性的模型，将身份理论与自我意识激励能力理论结合起来以探索竞争互动。

然而，测量问题还远没有解决，而且经常被不恰当地表述。问题不是测量或者加总本身，问题在于我们如何整合组织中的个人与集体心理学以产生行为战略的社会心理学。企业的行为理论是一个好的起点，而还原论和情境论方法(包括社会神经科学)可以给卡耐基学派加人实质和洞见。

问题二：什么是战略理论的心理学基础?

现有的战略理论过于依赖市场有效性和均衡理论。如果市场参与者依有关资源和市场地位的信息而最优行事，则企业不可能遵循系统的规则来提高绩效。在战略理论中，不存在“致富秘诀”，因为如果存在这样的秘诀，其它企业将会模仿它从而与之竞争。然而，管理者的确采取了很多提高绩效的行动，而并不是所有这些行动都能归因于幸运。有价值的战略机会的发现，从严格意义上来说，是缘分天定——不仅是运气，而是努力和运气与机敏和灵活性结合的产物。为了理解这一点，打破主宰大多数经济理论的均衡思维模式是必要的。

企业的异质性的原因在战略管理理论中被明确地强调，比如资源稀缺性、机动性壁垒、因果模糊性和不确定的可模仿性。然而，这假设市场参与者关注市场而且依据其所知道的行动。一个替代的假说是，企业通常不能抓住其机会、解决其问题或模仿可模仿的资源。例如，如果决策者受限于其自我肯定的信念、战略预测中的过度自信、竞争盲点、自利的因果归因、混乱的学习过程、制度一致性、不愿意模仿、或者感知过滤等，则这是可能发生的。次优的行为也可能源自诸如嫉妒、偏见、愤怒、傲慢和冲动等情绪，这可能危害或提高绩效。实践证明，甚至大企业也会因为管理者拙劣的判断而在行为上毫无规律。在任何类似的条件下，有些市场参与者可以发现机会以采纳提高企业绩效的战略。

研究表明，企业盈利性的真实分布与包含了大量随机性的生成过程相一致，而且竞争行为的一些形式源自市场固有的不确定性或者随机性。例如，企业成功导致自利归因，而管理者倾向于将成功归功于他们的能力，甚至在成功是因为过度冒险或者运气的时候。如果管理者的决策由错误的或者过分自信的归因提供依据，则市场参与者可能发现利用市场机会是可能的。我们同意那些认为战略管理理论需要根据行为深入再造的研究者。企业异质性来自经济壁垒的假设与我们所知道的人类认知、情绪、学习、社会互动以及制度不一致。除非将企业异质性与心理学完全结合，试图解释这些假设的经验事实将继续令人沮丧，而且研究者将发现不可能将理论与实践整合在一起。

问题三：行为战略可以解释复杂的管理者判断吗?

行为决策理论的研究表明，在复杂的环境下，个人缺乏做出充分的公正的决策。为了应付复杂判断和决策，人们运用简化启发式方法，但这易于导致系统偏差。决策者无法最大化主观的总财富期望效用，却将焦点放在对认知参考点的偏离上。行为决策理论在包括战略管理在内的社会科学中有大量应用。行为决策理论尚没有完全意识到其在战略管理中的潜力。它没有与战略理论无缝连接，对战略实践也没有巨大的影响。战略管理的决策情境有组织的身处其境的管理者、广泛的不确定以及伴随着不可知的社会和经济后果的不充分定义的问题。在这种情境下，作者相信战略研究必须进一步强调管理者判断在组织中高风险、复杂问题解决的真实条件下的作用。

管理学者已经意识到了组织中战略问题解决的复杂性。德鲁克认为，管理就是实践，与医疗、建筑设计、军事活动以及外交政策中的问题解决不同。他写道，“决策不是机械工作。它有风险，而且是对判断的挑战。‘正确的答案’(通常是无法发现的)并不是最重要的。重要的是对问题的理解。而且，决策不是智力训练。它调动组织的想象力、精力和资源以有效行动。”西蒙区分了两种组织决策：逻辑和判断。西蒙引用了巴纳德的定义，逻辑决策包含了能够用文字或者其它符号表述的自觉思维，而判断决策(巴纳德称其为无逻辑决策)则是指那些无法用文字或推理表述的决策，它们只能通过判断、决策或行为来理解。进一步，巴纳德写道，“这些无逻辑过程的来源在于心理条件或因素，或者物理和社会环境，大多数是无意识的印象……它们由大量的事实、模式、概念、技术、抽象以及我们一般称之为正式知识或信念的东西组成，它们或多或少通过有意识的努力和学习在我们的头脑中留下印象。”

西蒙通过在象棋和医疗中的计算机专家系统和模式识别将判断与专家的直觉联系起来。但是，西蒙意识到，组织中管理者的判断包含了比可编程的或专家的直觉更多的东西。到底包含了什么是不清楚的，而且到现在仍然不清楚。在回顾了两个关于管理者判断的研究后，西蒙总结道，“这两项研究只是滴在需要我们倒满的大水桶中的两滴。对于专家问题解决和决策中的判断和分析过程的详细描述，值得成为管理研究中的重要问题。”西蒙的观点至今仍然是正确的。战略研究并没有产生多少关于复杂判断的经验研究，也没有一个统一的组织中复杂问题解决的观点。或许，决策并不是行为战略研究中合适的分析单元，或者并不总是。行为战略研究的一个挑战是证明在组织战略问题解决这个更大更复杂的领域中，决策如何是适合的。

问题四：我们能够改进企业的心理学架构吗?

尽管研究者已经提出了很多克服决策偏差的方法，个体偏差在组织中仍然存在。在组织中，人们在一个子群规范、政治意识形态、共识建立以及自我表征的世界中活动。认识偏差深深地嵌入在惯例、无意识行为、精神一肉体扭曲以及管理者的知识结构中。在实践中，情绪、社会以及政治现实几乎总是比决策方法对组织组织判断的影响力大。这引发两个问题： (1)在组织中，个体去除偏差的有意识和无意识的后果是什么?(2)设计企业心理架构(包括选择架构和决策过程)以获得更好的管理者判断是可能的吗?

研究者必须接受这样的现实：决策者是具有错误认知和不充分自控的普通人类。组织并应该试图解决个体认知的固有偏差，而应专注于管理决策环境的心理架构，例如，通过清楚地展示制造设备的运行成本，或者设计鼓励人们寻求不同观点的工作环境。许多学习和推理中的偏差源自功能失效的学习环境，甚至即使所有的决策者是理性的，它们仍然存在。例如，考虑一个正在考虑如何进入外国市场的管理团队。假设企业有一次通过合资企业进入的失败经验，以及四次通过收购进入的经验(两次成功，两次失败)。根据选择过程的结构，管理团队具有不对称信息，即对收购比合资有更多的了解。因此，管理团队了解收购失败或成功的条件，从而更可能选择过去成功的收购方式。因为管理团队对于合资知之甚少，而且只有失败的经验，他们剔除了这个选项(“热炉效应”)。即使合资是最优的选择，但它仍需要通过重复的经验来建立其竞争力。这不是认知偏差，而是适应性学习过程中的异常。理性选择需要对成功选项的搜寻，并且规避失败选项。其副作用是，它产生了低的失败样本。

此外，我们还需区分重复性战略决策(如研发项目中的资源配置)与一次性决策(比如对新的市场进入者的反应)。对后者而言，企业缺乏成熟的选择过程。为了最小化决策偏差，作者建议企业将它们的战略决策与已知的决策偏差联系起来，并创造处理它们实际面对的偏差的选择架构。例如，所有的大型制药企业都从事基础研究，并易受承诺升级偏见和内部资源配置政治的影响。大多数企业将研发投资与年度规划循环连接起来，在此规划中，每个产品线作为一个资源的案例。然而，一个领先企业通过设置一个超然的“终止投资小组”以每年扫描那些可能下马的项目，从而主动留意承诺升级偏差。这种机制能够导致更好的资源配置，并最终得到更好的绩效吗?给定个体偏差修补的困难性，企业层面的解决方案可能提供了最好的方法。

组织的心理设计是战略研究的有前途的领域。经验表明，判断误差来自于认知偏差与决策情境的结合。总的来说，个体认知偏差比企业心理架构得到了更多的研究，尽管后者看起来更有助于正面的干预。作者相信，未来的研究应该给集体选择的心理架构以同等的时间。

一个整合的框架

作为新兴研究领域，行为战略面对两个威胁：一是过于关注单一模型(比如行为决策理论或认知图式)所带来的不切题威胁，二是试图满足战略和心理学的所有观点所带来的碎片化威胁。作者认为，行为战略需要遵循一条中间道路，承认其面临的任务的多样性，但要聚焦到几个核心问题。未来行为战略将收敛到一个范式(尽管作者认为这种可能性不大)，同时，行为战略需要发现多样性内的统一。不过，尽管行为战略领域有多个范式，但行为战略的范围并不是无限的。图1是作者提出的概念模型。

在图1中，行为战略领域由其三个主要的思想流派所界定：还原论、多元论和情境论。每个学派提供了关于行为战略的部分知识，每一个学派可以成为一种范式。还原论范式处理经济决策的心理学特征，它主要通过定量和实验的方法来研究，其核心模型是行为决策理论。多元论范式处理大型组织中复杂政治判断的心理学特征，它主要通过田野观察的方法来研究，其核心模型是内部差异化组织。情景化范式处理管理知觉和心智框架的特征，它主要通过解释的、符号的、民族志学或解释学等方法来研究，其核心模型是认知图式理论。

在过去的研究中，这三种范式相对独立地存在。经济学导向的研究者开展关于偏差、启发式的实验研究；组织理论导向的研究者研究CEO、高层管理团队和组织结构；而社会学导向的研究者则研究认知框架、直觉和图式。同时，有些学者研究不止一个范式，许多学者仍然在这么做。我们将其看作是三个范式并非不相容的证据，从而行为战略研究可以结合具有学科整合能力的广阔的领域。一方面，我们承认学者需要研究在其专业领域良好界定的问题；另一方面，我们不想看到在寻求范式内和范式问贡献的矛盾，遵循更大程度上的开放。作者相信，学科融合需要遵循三方面的实践：关注核心问题、采纳方法论上的多元化和方法上的多样性、强化行为战略学者和实践者团体的制度和社会结构。

最后，本文关于行为战略的观点可以总结为以下七点：

1.定义：行为战略是认知和社会心理学与战略管理的结合。行为战略的目标是将关于人类认知、情感和社会行为的现实假设带给组织战略管理以丰富战略理论研究、经验研究和真实世界的战略实践。

2.行为战略包含三个范式：还原论、多元论和情境论。行为战略研究应该欢迎来自所有这三个范式的洞见。

3.行为战略应该致力于更大的学科融合。行为战略研究应该欢迎三个范式的多样性，而不是排斥任何一个。建立更为统一的行为战略学科的途径有三个：问题整合、方法论整合以及研究和实践团体整合。

4.问题整合：行为战略应该用三个范式来支持几个核心的研究问题。本文提出了四个核心问题：(1)测量对集体行为的个人认知；(2)定义战略理论的心理学基础；(3)理解组织中的复杂判断；(4)改进企业的心理学架构。

5.方法论整合：行为战略应该采纳方法论多元主义和知识共享的原则。研究者应该设计多方法研究，相应地，期刊编辑和审稿人应该鼓励这样的研究。研究者应该将这一领域作为整体的知识积累视作最重要的任务。

6.共同体整合：研究者、实践者以及其他人应该专注于加强行为战略的社会和制度构建。研究者应该在战略管理协会以及专题研讨会和会议中组织兴趣小组。这方面已经做了一些工作，但为了建立对行为战略的认可、声誉和智力联合，我们应该做得更多。作者相信，战略管理协会是领导这项工作的合适组织。

篇2

此次有幸参加了北大光华管理学院为期4天的“行为决策和风险管理”短期培训，时间虽短，但感觉获益良多，尤其是张志学教授和王晓田教授分别从心理学的角度对人们在各种情形下的不同行为决策和对风险的把握进行的分析和探讨让我颇有感触。

一、做好信息收集，多角度分析问题，理性决策。人的一生总是要做出各种不同的决策，学习上的、工作上的、生活上的，很可能一个决策就改变人的未来发展道路，因此要尽可能的多采用理性决策。怎样才能做好理性决策呢？第一要针对问题收集相关的信息，而且要尽可能的收集全面，第二要根据信息建立解决问题的可行性方案，第三要做好方案的评估，第四要选出最佳方案。在做决策的过程中，要特别注意锚定效应和框定效应，多换位思考。做好了这四步，就能更好地应对处理过程中的许多不确定性，减少决策偏差。正如课堂上学习的陈天桥创业案例中所写到的那样“在每一个转折点，如果没有做出正确的决策，陈天桥的创业故事都会重写。”我们也一样，在每个转折点，我们都要理性的分析和判断，慎重决策，这样才会给未来的人生道路奠定良好的基础，才能不偏离自身理想的发展道路。

二、避免判断与决策偏差，做好风险管理。在工作中，由于个人知识、素养、成长环境、教育经历、工作背景等因素影响，我们的思维会出现各种偏差，有感觉偏差、认知偏差、记忆偏差、环境偏差，可能会出现“一叶障目，不见泰山”、出现“群体思维”，而这些都有可能导致错误的决策及风险的产生。从巴林银行倒闭的这个案例中，我再次感受到风险的管理是多么的重要。肇事者尼克.里森违规操作，加之严重的赌徒心理，过于乐观地估计形式，然后又隐瞒重要信息，在利益驱动下，完全忽视了风险的存在，再加上巴林银行混乱的内部管理和不得力的监控措施，使巴林银行失去了多次遏制风险进一步扩展的机会，最终导致百年银行毁誉一旦。因此，我们应当不断增强风险意识，在与市场的博奕过程中，将风险锁定在一个可控的范围，做好风险管理。

三、按照三参照点理论，做好底线调控与目标调控，管理好日常生活中的风险决策。我们常常会给自己制定一些奋斗目标，以此来不断激励自己为着既定的目标而努力，可我们可能很少考虑过自己的底线是什么，有时还可能将底线就设置为了目标，也因此无法管理好日常生活中的风险决策。例如在给客户理财的时候，就要充分了解客户的需求，他的底线、现状和目标是什么。这样才可能为客户制订出可行的理财方案，告之客户在何种情况下可获得高的收益，在何种情况下可保本不亏。否则如果只乐观的设定益目标，那么在出现风险状况时，客户将很难接受和认同。

决策和风险一样，无处不在，怎样管理好风险，做出正确的决策，我想是仁者见仁、智者见智的，因此想用《大学》里的这句话与大家共勉“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”

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关键词：新时期；机关单位；内容；行政管理；重要性；创新措施

在新时期下，机关单位的日常生产经营活动都在社会公众的监督之下，在此背景下，行政管理作为一种有效的自我管理模式，对于充分发挥机关单位的职能，提升机关单位的服务水平等方面有着至关重要的现实意义。因此，结合机关单位行政管理工作的内容进行积极创新也具有较大的价值【1】。

1机关单位行政管理的主要内容

机关单位的行政管理工作从内容上来讲主要包含着和以下几个方面：

第一，会议管理。机关单位在实际的工作过程中，相关机关制度的执行、上级的重要指示的传达和宣传以及重要活动的开展、人员任免等这些内容都需要通过会议来进行决定，因此，会议管理是机关单位行政管理工作的重要内容。另外，会议的组织和管理也是机关单位的一项重要日常工作，在很大程度上也体现着个人综合能力。机关单位在进行会议管理时，需要对组织会议的频率、内容以及参会人员和时间等进行协调，避免会议开展过于频繁，或者是在内容上存在重叠，有人员因为其他原因参加不了等，这些都会造成会议组织出现问题，增加资金成本支出，影响机关单位的日常工作的安排。

第二，文档管理。机关单位的行政管理工作在很多时候都是通过文件来进行传达的，这也是机关单位管理工作的主要特点。机关单位的内部文件主要包含着上级下发的、本级出台的以及下级单位上报，同时还包含着会议纪要、报刊杂志、文件审批手续以及领导批示等文件等。这些文档资料都需要在行政管理工作中进行管理。

第三，后勤管理。后勤管理是保证机关单位正常正常运行的重要内容，在内容上主要包含着会议安排、车辆调度、水电网络、生活服务、安全管理以及公共卫生管理等。另外，机关单位的部门设置和职能定位、办公区域的分配等，这也是机关单位后勤管理的关键内容。

第四，办公环境管理。机关单位的办公环境主要包含着硬环境和软环境。其中，硬环境主要包含着办公场所的视觉效果，在很大程度上也体现着机关单位的整体形象和精神面貌，对机关单位的工作人员的情绪和工作效率也有着直接的影响；软环境主要指的是机关单位人员之间的协调性以及自身的服务水平和对外的亲和力等。

2新时期机关单位行政管理的重要性

当前，我国机关单位在行政管理工作上，实行的是公共行政管理体制，体制革新也成为了机关单位创新发展的政治核心，具有较为关键的指导意义。通过加强机关单位行政管理工作，可以有效提高单位行政办公管理效率和行政管理服务质量。另外，通过进行机关单位行政管理，还可以有效降低机关单位在人力、财力和物力等方面的投入，帮助机关单位以最少的社会投资获取最大的经济效益，最终促进我国社会主义经济学和市场主体的可持续发展。

现阶段，我国特色社会主义经济发展速度越来越快，基本上已经进入了全球网络经济化快速发展的新时代。通过进行机关单位行政管理工作，可以与两个或者是多个本地网络节点之间形成一定的关联性，最终形成一个完整的网络体系，通过加强机关单位行政管理工作的创新，可以利用“涟漪效应”而引起新的叠加效益，最终促进机关单位的整体发展。

3新时期机关单位行政管理的创新措施

3.1按照规范化的要求对行政机构进行适当调整

一般情况下，机关单位的行政机构的设置上都具有一定的时效性和局限性，在经过了长时间的运行以后，很容易出现管理上的短板和盲区，进而产生机构冗杂、职责划分不清以及人浮于事等问题。因此，机关单位在进行行政管理工作的创新时，首先需要做得就是按照规范化的要求对行政机构进行适当的调整。第一，机关单位在进行行政机构设置时，需要根据实际情况，按照一定的周期进行阶段性的机构调整，根据当前的实际行政管理工作的要求，进行相应的合并和分拆，精减或者是增加一定的工作岗位；第二，机关单位需要按照现有工作需求和未来发展相适应的原则和新老员工相互搭配，实现知识结构交接的原则，提高行政机构设置的有效性【2】。

3.2建立完善的行政管理的各项工作制度

机关单位在日常的生产经营过程中，个体之间也存在差异化的特征，同时也具有共性特征。因此，机关单位在进行行政管理的各项工作制度的构建和完善的时候也需要尽量的将差异化工作利用统一的规范和标准进行约束。另外，机关单位在进行制度构建时，还需要兼顾约束性和激励性，不仅需要对工作职责进行硬约束，也需要结合单位个人发展前景的软构思，不断提高行政管理制度的科学性和可操作性。

3.3实现平衡分工和合理授权

机关单位在实际的行政管理工作中，还需要注意实現平衡分工和合理授权。具体可以从以下几个方面入手：第一，单位的行政管理工作需要考虑不同人员的分工，工作岗位的不同，工作内容也会有所不同，在行政管理工作上也需要进行区别对待；第二，单位在进行人员分工的时候也不能单纯的考虑上级和下级之间的对接关系，还需要考虑到工作任务的频率和责任的轻重，在此基础上进行合理的分工和授权；第三，机关单位很多人员虽然在行政管理的内容上大致相似，但是，在内容性质上却存在着较大的区别，因此，机关单位需要给部分工作人员进行适当的授权，避免教条主义，实现平衡分工，最终促进机关单位的高效运转。

3.4建立完善的监督与评价体系

监督是性质管理工作顺利进行的基础。因此，机关单位在进行行政管理工作时，还需要建立完善的监督和评价体系。第一，机关单位需要加强行权监督，以此来保证机关单位日常工作的质量和效益，避免其在行政管理决策以及个人意见或者是理解方面出现偏差，影响工作的正常进行；第二，机关单位还需要建立完善的评价体系，采取技能考核和工作实绩相结合的评价方法，不断提高对行政管理人员的工作评价的有效性，避免相关的主观因素对其进行干扰和影响。

3.5加强对行政管理人员的培训

行政管理人员作为机关单位行政管理工作的直接负责人，其专业水平和素质能力在很大程度上也影响着机关单位行政管理工作的效率和质量。因此，机关单位还需要加强对行政管理人员的培训，实现管理人员的再教育，最终提高其专业水平，促进单位行政管理工作的顺利进行。为此，机关单位需要重视培训方式和内容的选择，针对不同的行政管理人员进行区别对待，在正式开始培训之前，机关单位需要先对行政管理人员进行摸底，采取定期培训和临时培训的方式，保证行政管理人员的培训效果。另外，机关单位还需要鼓励行政管理人员积极自学，对培训效果优异的员工进行适当的奖励，以此来促进行政管理人员的专业发展。

篇4

[关键词]财务管理 预算 方案 控制

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理是企业进行战略实施和管理控制的主要手段，也是企业财务管理的重要内容。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。就像美国著名管理学家戴维?奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。下面我们就如何做好全面预算管理工作分析如下：

一、预算编制宜采用上下结合的参与性编制方法

根据企业的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，对外部环境、宏观经济、运行机制、市场因素等综合分析，高层管理者提出财务预算总体目标；各个预算责任中心按照预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门预算方案；上报预算管理办公室进行审核，对发现的问题提出初步的调整意见，及时反馈有关预算责任中心，经过反复确认与沟通，预算责任中心上报预算管理办公室；预算管理办公室将收集的各预算责任中心预算方案，进一步汇总整理形成财务预算、投融资预算、资本性支出预算及薪酬预算上报预算委员会审核，经审核批复，再由预算委员会逐级下达各个预算预算责任中心执行。

二、加强预算工作的控制

加强预算工作的控制，也是做好预算工作的事前、事中和事后控制。事前控制通过预算控制和日常审批流程相结合，在业务活动发生前，通过相应的审批过程，执行按规定程序批准下达的各项财务预算，达到事前控制的目的。对预算外事项的支出把关，严格控制此项费用的支出。其次,要做好事中控制，检查预算执行情况,对预算执行状况做出及时的统计、汇总和分析,发现差异,找出原因,加以控制,及时将预算执行过程中反映出来的各种信息反馈给各相关部门或单位，把握整体预算的执行状况,实现预算的过程管理。最后,要做好事后分析、考核,相关部门在预算年度终了时,结合财务决算的编制,对年度的预算执行情况作说明及评价,对存在的问题,要查明原因,提出整改及处理意见，预算的考核结果纳入绩效考核当中。加强预算管理的约束力,维护预算管理的权威性、严肃性。

三、推行精细化管理

企业的预算工作重点是突出成本费用的预算控制。控制和降低成本费用，积极挖掘内部潜力，大力开展增收节支、降本增效的工作，推进实施精细化管理，细化各项成本费用的开支标准与预算控制目标，压缩成本费用预算规模，落实成本费用预算控制目标及责任，保证各项成本费用的预算能够有效地执行。通过推行精细化管理，扩展盈利空间，从而实现企业效益的最大化。

四、推行全面预算管理要抓好“三结合”

1.要与资金管理中心现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础、现金流量控制为核心，所以对企业进行预算执行和业绩评价时，要根据企业的不同情况、利润和现金流量区别对待。

2.要与落实管理制度、提高预算的控制力和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都要围绕企业目标的实现而开展，要在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理，提高预算的控制力和约束力。企业的执行部门按照预算的具体要求，按月或季定期考核与检查，编制季、月滚动预算并建立每月资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度；按照预算方案，跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况；适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全方位的预算管理局面。

3.要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制的系统工程，为确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各分支机构部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖罚分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

五、推行以风险管理为基础的全面预算管理

开展全面风险管理，采取与内部控制管理相结合，逐步建立健全风险管理制度。推行风险管理办法，完善公司风险管理体系的建设。提高风险防范能力，保证企业安全、稳健的运行，提高经营管理的水平。提高对风险的辨别和认知，树立风险的防范意识，加强风险的教育和培训，通过前瞻性视角去积极应对内外部各种可控和不可控的风险。全面预算是企业管理的手段，以风险管理为基础，建立风险预警体系，将风险防范贯穿于管理活动中，最终实现全面预算管理的落实和推进。

六、构建信息化的全面预算管理控制系统

用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分，在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务―财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

总之，全面预算管理就是企业的前进的航程，企业战略就是航程的目的地，在航行过程中为了达到目的地，就不能偏离航向，因为客观环境的变化，例如出现了意外的环境变化，为了到达目的地，我们以财务管理为手段适当的调整航向，但是我们的目的地不会变，在航行过程中，所有的员工组成的团队，在各自分工的基础上，都朝着一个目标前进，如果哪个岗位或个人偏离了自己的职责，就要受到控制和监督，以保障整条大船的顺利航行。所以，全面预算管理是全员工程，涉及到企业运行的方方面面，需要我们每个人都重视和遵守。

篇5

关键词：通信行业；监理单位；有效提升；管理权利

前言

为加强通信建设工程监理的管理工作，规范通信建设工程监理活动，促进建设监理工作的健康有序发展，根据《中华人民共和国行政许可法》、《中华人民共和国电信条例》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》及《国务院对确需保留的行政审批项目设定行政许可的决定》等法律、行政法规，结合通信行业特点，制定了《通信建设工程监理管理规定》，通信工程建设单位和监理企业约定监理内容，可以包括以下事项：

（一）工程建设质量、进度、造价控制；

（二）工程建设安全、合同、信息管理；

（三）协调工程建设、施工等单位工作关系。

一、监理单位的的现状

监理内容由于监理单位的人员和技术构成, 客观上形成现实的监理内容主要是针对施工的硬件部分，大型通信施工单位（如原工程局）对硬件工程质量长期进行规范要求，在接受监理方面发现的问题相对较少，小型施工单位则存在的硬件安装规范性问题较多。监理范围全国性重大工程和区域重大工程被监理的较多，应该讲所谓重大工程是客户根据其自身标准界定的，多见于各大营运商的全网性工程，委托监理的建设单位级别较高,不过也有少量的小型工程接受监理的情况，主要是发生在新营运商的新区域、小区域，其建设管理力量暂时跟不上，通过监理方式给予补充。

二、监理人执行监理业务可以行使的管理权利

(1)建设工程有关事项和工程设计的建议权，建设工程有关事项包括工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和使用功能要求；

(2)对实施项目的质量、工期和费用的监督控制权；

(3)工程建设有关协作单位组织协调的主持权；

(4)在业务紧急情况下，为了工程和人身安全，尽管变更指令已超越了委托人授权而又不能事先得到批准时，也有权变更指令，但应尽快通知委托人；

(5)审核承包人索赔的权利。

现在的通信工程建设的技术难度和组合项目越来越复杂，单纯依靠建设单位的力量有时已不可能全面实施有效监控，而且管理成本将非常高昂，因此在工程实施中聘请专业监理监管是必然趋势。工程监理属于责任委托，监理方代表甲方（建设单位）对甲方与乙方（设计、施工单位）签订的合同的交付情况行使监督、检查、见证的权力。监理单位根据监理合同可以对工程的设计、施工方案、工程款、进度、材料和工程质量、安全等进行全面的监理，也可以根据合同只对部分项目进行监理，电信行业目前在工程中所遇到的监理多属于工程质量监理。由于开展工程监理只是甲方与监理公司之间的责任委托行为，作为乙方是不能干涉的，因此只能接受监理，服从监理。随着建设单位的成熟和监理单位的发展，受监理的工程将会逐渐增多，因此电信行业必须认真对待，调整电信单位在工程质量管理方面的思路，自觉地接受并配合监理工作的开展。

监理也要接受监管监理,是一种社会工程监督职业，他们必须具备相应的技术实力和检测、管理设备才能获得国家颁发的监理资质，他们对施工单位而言是监督单位，但他们同样要受到通信管理局代表国家对他们实施的监管，其单位的监理资质和监理工程师的资质定期都要进行年审，他们的行为规范性因此是受约束的，他们要对社会的建设投资的正常发挥效益承担一定的责任。通信施工单位作为被监理对象和监理单位是一种可以对话的接等的关系，大家行为的参照依据都是设备安装合同和国家标准、行业标准。

三、有效提升监理单位的管理权利

监理是一种行业分工，通信行业的监理市场逐渐开始形成，监理单位需要得到社会的承认，监理单位之间也存在竞争，因此监理单位对其业务提升、监理规范必须充分重视。在收取建设单位的委托监理费用的同时, 实际上要实现为建设单位节省管理费用甚至工程费用的目的，因此监理单位今天在监理工作中所获得的口碑,对监理单位自身事业的发展有着重要的影响。

监理单位专门从事工程质量控制，相对建设单位对国家基本建设程序尤其是控制验收规定要严格得多，要满足要求并不只限于将工程安装做好就可以了，而不少过程和交付手续也是必不可少的。

(1) 施工单位的施工资质、技术施工人员的施工资格是监理单位首先要审查的要素，施工单位必须取得信息产业部信息系统集成的资质或建设部电信总承包的资质，异地施工必须在当地通信管理局备案后才能取得合法的施工资格，但是需要注意一些特殊工种（如登高、配电）可能会被要求提供国家认可的证书；

(2) 施工方案、质量管理和安全管理的制度和措施也是监理开工前关注的重要环节，方案、制度不合理会被要求补充，确定以后中途有更改就再没有过去那么方便，监理不签字同意的施工内容会被制止，进场后的安装工具、测试仪器未经同意也不能随便撤场。项目经理的作业报告不是大致的模拟估计，而应该是真枪实弹的作战方案，任何失误都会造成项目的损失;

(3) 监理对施工设备和材料质量的检验也是其工作的主要内容，各种材料设备的入网证、生产合格证、技术指标等都是监理需要了解的材料;

(4) 通信工程监理的权利越来越大，施工过程中施工单位向监理例行汇报请示是必不可少的，施工单位履约的证据（进度表、分项验收单、施工变更纪录等）一定要监理人员及时签证，争取及时付款、通过验收，特别在索赔和反索赔方面监理的签证将起着至关重大的作用，这应该成为通信施工单位每个工程人员的职业意识。