绩效管理的意义精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇绩效管理的意义，期待它们能激发您的灵感。

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摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。

关键词：绩效管理；意义；措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

参考文献

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关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.

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一、 中小商贸流通企业销售人员的管理现状

要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。

（1）工作任务繁重

中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。

（2）培训较少

中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。

（3）获取订单较困难

销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。

（4）市场资源分布不均

受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。

二、中小商贸流通企业销售人员的重要性

从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。

中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。

三、 销售人员绩效管理的意义

中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。

（1）实现企业的发展目标

中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。

（2）发现优秀的销售人才

在对销售人员进行绩效管理的过程中，可以对销售人员进行详细而又具体的评价。绩效管理不仅对销售人员的工作业绩作出相应的评价，还对这个人的责任感、工作热情等方面作出评价。一个销售人员是否优秀不仅体现在他的工作业绩方面，还体现在他各方面的品行方面。企业可以根据绩效管理的结果来甄别优秀的销售人员，建立一支优秀的销售团队，使其为企业创造更多的利润。

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关键词：医院 绩效管理 建立 实施

由于医院管理人员商业理论工具比较陌生再加之目前绝大多数医院包括公立医院误认为绩效就是平衡奖金，因而把着眼点放在奖金发放的方式方法上导致了绩效管理形式空心化、短期化和形式化的现象从而使得建立科学的以及行之有效的医院绩效管理体系成为一个难点。

一、关于医院绩效管理体系

1.医院绩效管理目标体系

一般而言，在医院绩效管理体系中绩效管理目标是医院绩效管理体系中的重要组成部分因为它不仅是绩效管理体系的前提和出发点而且也是绩效管理的导向，因而根据医院战略目标制定医院年度计划和绩效目标制定、绩效管理目标体系以及明确各科室的绩效管理目标，并通过分配绩效管理目标以及再分解为各科室的目标和进一步分解到具体的岗位或者个人的个别目标以有效促进医院绩效的管理的有效实施。

2.绩效管理过程的体系

如何在医院绩效管理体系中做好绩效管理过程体系的工作总的来说就要把握绩效计划、绩效考核、绩效反馈这四个关键点因为它在具有长期性和复杂性的构建医院绩效管理体系和绩效管理过程的体系中是必不可少的四个环节，并且在对于实施绩效管理的工作流程中的组织过程体系中具有重要的意义和影响。总的来说，绩效管理过程体系应该把握这四个关键点并且通过绩效管理过程体系统一管理这四个关键的环节。

3.绩效管理制度体系

为了能够保障医院绩效管理制度上的不断提供和优化以及保证医院绩效管理制度的顺利进行，因而医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为医院绩效管理目标和制度得以落实的保证同时内容应涉及包括各类人员的绩效考核的考核周期、设计依据、考核指标和标准以及绩效考核方法等的最基本的绩效管理的绩效考核制度。因此，医院绩效管理在医院的诸多管理系统中发挥着及其重要的作用，所以不容我们忽视它。

4.指标确定遵循一般的程序或步骤

制定关键绩效指标的依据是由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量以及属于设定关键绩效指标的一般程序并对医院的成功起到关键的作用的，某个战略要素的描述而与之不同的是在关键要素找出来之后我们对之进行考核从任何一个角度出发的建立评价指标的程序。数量指标属于建立评价指标的其中之一而它则主要有直接和间接的业务收入、项目结余水平、客户开发率和开展该项目的数量以及主要有技术的先进行、对医院资源和投入的要求、患者经济负担承受能力的适应度等质量性指标而与它们都不同的主要有成本节约率、折旧率、投资回报率等成本性指标都是建立评价性指标所必不可少的环节和程序。而我们评价员从自身的角度对主要有及时性的时限型指标进行指标评价。当我们建立了关键绩效指标体系确定数据的来源的最后一步工作以及绩效评估指标和评估标准之后便通过一种途径来获得员工绩效的客观数据的评价就属于确定数据来源的程序与步骤。

5.确定评价主体

获得评价员工绩效的客观数据主要是通过他人和自己对于自己的工作结果或者行为主观的判断而在确定数据来源的时候主要是通过主观评价来获得从而能够很好的客观的衡量一些长期性、辅、难以量化的工作的岗位绩效考核标准的工作职责。作为评价员工绩效的标尺以及将干得好的和干的差的员工区别出来的岗位绩效考核制度标准的工具直接关系到岗位绩效标准指标的效度，因此应该有相应的等级描述和等级才是岗位绩效标准指标的良好的状态。

二、医院绩效管理体系的有效实施

1.完善管理流程

在绩效实施的阶段为了发现影响绩效实施的具体原因管理者应该按照上一阶段制定的计划、目标运用恰当的管理方法对科室以及职工情况和实际行为进行考察而在绩效评估阶段，主要是及时对职工进行绩效辅导和反馈并不断提高改善自身素质以便使得职工清楚的了解自己的考核结果，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据而不同于前两者的绩效，发展阶段则是医院领导根据本周期的绩效管理情况从而做出及时调整绩效目标和资源配置以及进一步改善绩效管理和明确改进方向。

2.实现分层管理

在收入分配之时我们应该使各科室、部门再分别制定部门的绩效的目标、实行细则和考评指标并根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标对临床科室、医技科室和职能部门及进行全面管理而这就是实行分层绩效管理的范畴和定义。为了使得医院管理者更好的了解各科室的运行情况以及使得职工自觉地为医院发展贡献力量所以我们应该使医院的绩效管理对每名员工的具体要求具体细化。

3.加强沟通交流

在绩效管理的实施过程中沟通应该贯穿于医院绩效管理的全过程因而对于医院领导和科主任的管理者和被管理者应该保持动态持续的沟通。

参考文献：

[1]医院绩效管理体系研究[J].现代商业.2013（23）

[2]内蒙古医院附属人民医院绩效管理体系评价[J].2013

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1.1对于绩效管理的认识存在误区

绩效管理的所涉及的内容涵盖了企业所有的活动，从生产到销售，从企业的高层管理者到企业的基层员工。因此，绩效管理需要全体员工的共同参与。不同的部门、处在不同层次的管理者和基层员工会起到不同的作用。人力资源管理部门应该设计考核量表、进行考评者的培训，制定考评制度、开展有关绩效管理的培训，对绩效考核的结果进行应用。根据绩效考核的结果提出薪酬、奖金、培训、晋升等人力资源管理计划。绩效管理真正的实施者是一线的管理者和企业的员工，而不应该是企业的人力资源部门来进行，当绩效管理活动所面向的对象是人力资源部门时，才应该有人力资源部门的人员来考核，一线管理人员和员工隶属于人力资源部门。

1.2绩效管理实践中存在的问题

1.2.1绩效管理缺乏高层的支持

企业的高层对绩效管理是否支持，及支持的力度大小，其重要性在集权化的组织和绩效管理建设初期最为显著。而我国煤炭企业属于国有企业，国有企业中权利的分配较为集中，是属于集权化的组织形式；因此，高层管理者的支持对于煤炭企业绩效管理的实施是极其重要的。

1.2.2绩效考核流于形式，缺乏有效性

绩效考核缺乏有效性，指的是不能有效的确定员工的绩效，对于员工绩效不能进行有效的区分。因为存在将绩效考核等同于绩效管理的认识，不注意绩效考核与绩效管理其他环节的的关系，没有做好绩效考核前的准备工作。这样就导致了绩效考核流于形式，只是年末填几张表，打打分就算是完成了绩效考核。

1.2.3绩效管理实践中缺乏沟通和反馈

在绩效计划的制定过程中，忽视员工的参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；在绩效考核中缺乏与员工有效的沟通，即时将考核结果地反馈给员工。员工不知道哪些地方做的对，哪些地方做的不对，更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。持续的沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效的进行绩效实施、科学和客观的进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。

1.3绩效管理体系存在的问题

1.3.1绩效管理体系不完善，绩效管理目标单一

在煤炭企业，没有形成完善的绩效管理体系。有的企业没有绩效计划，绩效计划制定也不够规范。绩效管理的基础性的管理制度不完善。确定薪酬、发放奖金和职位晋升是绩效管理的主要目的，绩效管理的目的是多样的，不同的层次、不同的部门有不同的目的，仅仅将确定薪酬、发放奖金和职位晋升这样的目的对于绩效管理是比较狭窄的，从宏观来说，绩效管理应该把实现企业的战略、提高管理执行力、开发人力资源作为绩效管理的主要目的。其他各个部门的目的都应该围绕着三个目的来展开。

1.3.2绩效考核不规范

绩效考核指标不够完善，指标的权重不合理，考核方法单一，对企业所有人员都使用同一套考核方案。在企业中不同的人员使用不同样的考核指标或者对于考核指标的内涵的界定不一致、指标的权重设定不一致，而目前的煤炭企业中绩效考核指标却是同样的内涵，同样的指标。

1.3.3绩效管理体系设计脱离实际和企业的战略

绩效管理与企业战略相联系是近来绩效管理研究的一个特点，把绩效管理作为实现企业战略的一个工具。而完善的管理制度、优秀的企业执行力和积极的企业文化，这些是企业战略能够得以实施的组织保证、思想保证和制度保障。而目前的煤炭企业绩效管理体系的设计却脱离了企业的战略，更有甚者脱离了企业的实际。只有与企业战略有效的结合，绩效管理才能够更好的发挥其作用。

2原因分析

2.1绩效管理存在认识误区

绩效管理的发展阶段是造成绩效管理存在这些问题的原因之一。人们只看到了绩效考核和绩效管理的相同点，而没有看到两者的差异，因此在认识上将绩效考核等同于绩效管理。在绩效管理的认识中，只看到绩效指标的制定者，没有看到绩效管理真正的实施者；由于对绩效管理的认识不够完全，在绩效管理的实践过冲中出现绩效管理由人力资源管理部门来做的时期。我国绩效管理起步较晚，煤炭行业的绩效管理的研究也是比较晚的，所以出现认识上、实践中的问题是绩效管理发展所必须经历的一个阶段。

2.2管理环节未能统筹安排

绩效管理是个过程，绩效考核只是这个过程的一个环节，把绩效管理的各个环节统筹安排，是搞好绩效考核的重要保证。由于在绩效管理实践中，绩效沟通时发现没有有效设定绩效计划、对绩效考核的结果不能够合理解释、对于员工的能力和专长无法把握、对于其工作中的不足缺乏有效认识。这就导致了在绩效反馈和沟通中没有沟通和反馈的内容，也就不知道如何反馈。

2.3绩效考核指标设定存在缺陷

绩效考核中考核指标的设定不够科学，片面追求定量指标和考核的全面化，对于员工的考核没有重点，也不能够有效地考核员工对于组织的实际贡献。若仅仅是将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，那么绩效管理也没有存在的价值、意义和必要。绩效考核可以实现对员工薪酬的衡量，实施绩效管理的目的不是单一的，应该是多样的。绩效考核结果应用的多样化是绩效管理目的多样化的一部分，绩效管理目的多样化的实现也必须以绩效考核的结果为应用基础。

2.4缺乏绩效文化

没有形成有效的绩效文化是导致好的创意没有得到有效的执行，绩效考核流于形式的原因。在绩效管理体系设计的科学合理的前提下，绩效文化的缺失是绩效管理过程中遇到阻力的最为重要的原因之一。虽然调查显示，企业高层的领导的支持是绩效管理得以有效实施的保证，在发展初期，这种作用是不可替代的，这种支持也有利于形成企业的绩效文化。但是，一个健康的企业，健康的绩效管理体系的实施，还应该靠企业的文化和制度来保证，而不仅仅是高层的领导。

3解决对策

3.1进行有关绩效管理的培训

针对绩效管理认识中存在的问题，要进行有针对型的培训，让企业的员工认识到绩效管理与绩效考核的关系。培训的方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法，进行不同的培训内容。高层和中层管理人员可以进行离职培训，其他的人员进行在职培训。根据一线管理者和员工在绩效管理中所起的作用和所扮演的角色进行区别培训，对于共同的认识性的问题可以共同进行培训。比如一线管理者如何有效制定绩效计划，如何有效沟通；员工如何寻求直接帮助，如何进行考核结果的申诉等。而对于绩效考核过程、流程和考核制度的培训则可以共同进行。

3.2建立高效的绩效文化

企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式对绩效管理的实践有重要影响。它能够影响绩效考核的效度、信度和公正和公平，因此，一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法进行。海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等等来建立企业的文化。

3.3建立科学的绩效管理体系

科学的绩效管理体系是指适合企业目前发展阶段的，能够有效的实现对员工进行考评，准确断定员工绩效好坏的管理体系。这样的管理体系要求绩效考核的指标要有定性和定量的结合，对于不同的部门、不同的岗位的员工要有不同，因此，这样的体系应该是适合的、有效的、准确的、动态的，而不应该是完全的、无效的、静态的。它可以有助于培养企业的核心竞争力、提高企业的执行力、实现企业的战略目标等。

4结论