绩效管理的意义精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇绩效管理的意义，期待它们能激发您的灵感。

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摘要：医院绩效管理的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，在新医改的大背景下，对公立医院绩效管理的研究是每一个公立医院管理者必须面对和思考的重要内容。

关键词：绩效管理；意义；措施

医院绩效管理是现代医院管理的重要内容，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题，为我国的医疗改革提供必要的借鉴；有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力，通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性；有利于改革和创新公立医院的管理水平，进一步提升医院的绩效。

一、公立医院绩效管理的意义

第一，有利于客观反映公立医院的经营管理状况及其存在的问题。公立医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，管理的目的是降低成本、提高效率，以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理，可考评医院的各项业绩，判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题，从而准确反映公立医院的整体运用状况，为我国的医疗改革提供必要的借鉴。

第二，有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。著名心理学家德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合，提升医院员工工作的积极性和创造性。公立医院绩效管理是意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合，进一步挖掘员工的工作潜力，努力提高员工的工作绩效。同时，把绩效管理与激励机制有机地结合起来，建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合，以满足不同员工的需要，如物质激励手段，包括工资、奖金和各种津贴福利；另一种是精神激励手段，如有计划的工作轮换，激发工作热情等，鼓励员工积极参与并大胆实施。

第三，有利于改革和创新公立医院的管理水平。通过对公立医院绩效管理进行研究，进一步拓宽现代医院发展的管理思路；丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具；进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入，对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立，一方面有利于加强医院管理，为医院选择医院经营管理者提供决策依据，同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息，使公立医院管理更加规范、合理，进一步提高公立医院绩效，使医院走上快速发展之路。

第四，有利于改善员工和管理者关系。公立医院绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败，其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息，信息在医院管理者与员工间充分共享，自由互通，使医院管理者获知员工信息，及时了解其工作状态和进展，及时调整、解决问题；同时，为员工通过所需信息，了解管理者思想，及时调整自我，使两者步调一致。

二、改进和完善公立医院绩效管理的对策

第一，正确编制公立医院绩效管理计划。绩效计划是确定医院对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。平衡计分卡将公立医院绩效划分为四部分，即财务表现、市场表现、内部运营表现、学习与成长表现。四方面的表现具有内在的逻辑联系，财务表现来源于市场表现，市场表现又来自于内部运营表现，而持久的上述优质表现来自于学习与成长表现。平衡计分卡的优点在于能较好地平衡了财务绩效和非财务绩效、当前绩效与长远发展绩效的关系。

第二，科学设定公立医院绩效考核指标。绩效考核指标在整个绩效指标体系中的重要性或绩效考核指标在总分中所应占的比重即为权重，权重系数的确定是否合理对后期充分利用数据特征的综合考核方法至关重要。公立医院绩效考核指标的权重分配应该以医院战略目标和管理重点为导向，体现出意念引导和价值观念，直接影响员工的工作重点。我们应采用主客观结合的赋权法来确定考核指标的权重值。

第三，建立公立医院绩效考核体系。建立科学的公立医院绩效评价体系，对于推动公立医院改革和发展具有极其重要的现实意义：一是有利于加强公立医院的管理；二是为政府选择医院经营管理者提供决策依据；三是能够有效加强对医院经营者的监督与约束；四是为形成有效激励机制提供基础。各个公立医院只有以绩效考核评价指标为核心，结合医院自身实际情况，探索建立医院内部绩效考核指标体系，开展内部绩效管理。

第四，正确应用公立医院绩效管理考核方法。公立医院发展的远景目标应根据医药卫生体制改革要求，坚持以“病人为中心，以质量为核心”的建院宗旨，牢固树立为人民健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。为实现其远景目标，搭配合理正确的考核方法和工具是绩效管理考核工作成败的关键。结合医院实际情况，应从医院多维度、多层次为抓手，将医院的战略目标分解成为可衡量、可执行指标。再将考核结果应用于医院日常管理活动中，引导医院各部门及全体员工不断改进其行为，发挥主观能动性，提高执业能力与工作业绩，全面提高医院的运行效率和服务水平，最终实现医院的绩效目标。

第五，高度重视公立医院绩效考核结果。龙立荣指出：员工行为对于医院的营运至关重要，特别是处于业务活动主导地位的工作者，绩效管理对于员工的行为的影响是显著的。在绩效管理对组织的承诺影响中，绩效奖励、工作支持和目标参与对组织承诺有较大作用，其中绩效奖励作用最为显著；在绩效管理对员工满意度的影响中，绩效奖励的作用最为明显，其次是工作支持、目标参与和目标明确。因此，要重视绩效考核结果对员工和组织的影响。

参考文献

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关键词：医院管理；绩效管理；作用

中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-0000-01

医院绩效管理是各部门、管理者和职工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。有效的绩效管理能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。每一个医院管理者应该认真面对和思考实施绩效管理的重要意义。

一、绩效管理的概念

绩效从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织战略发展的目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理意义在于有助于挖掘工作潜力，获取成功管理思想和方法；有助于增强内部凝聚力；有助于找准沟通平台，改善职工与管理者关系医；有助于强化质量管理，促进技术力量的提升；通过有效绩效管理，可以吸引医院外部技术精英；有利于增强全员成本意识，促进医院经济效益的提高。绩效管理使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关，增强了全员节约成本意识，促进了医院经济效益的提高。

二、绩效管理的现状及其探索

医院在管理实践中勇于探索，取得了一些成绩，打破了大锅饭，调动了职工工作积极性，但仍存在以下问题：

（一）绩效管理概念理解有误。许多人理解绩效管理就是核算绩效工资的工具，而没有理解绩效管理对实现医院战略目标的重要意义和作用。

（二）指标设定不科学。有些医院按营业业绩或利润金额作为绩效考核唯一指标，导致科室片面追求经济效益，违背了公益性。因此，绩效指标的确定必须科学，从注重业绩指标逐步转变为注重社会效益、医疗成本的控制、医疗质量、服务态度、群众满意度的综合评价。

（三）绩效考核流于形式。医院的绩效考核较多，多部门进行考核，如满意度指标，每月向患者、部门发放问卷调查，了解存在的问题，据此进行考核，但时间一长，考核部门及被调查者厌倦，考核部门草草了事，通常考核评分为99或100，极少扣分，失去考核意义。

三、绩效考核

（一）医院绩效考核指标

目前，医院绩效评价考核指标设计广泛采用平衡计分法，主要包括4个维度：财务维度、患者满意度、医疗质量、学习与成长四个方面明确关键目标。如某医院的绩效考核指标体系：

1.财务维度主要指标：财务收益维度主要反映科室的投入产出效果、医院经济增长的模式，包括成本率、人均结余、药费构成比、门诊次均医疗费用、住院次均医疗费用。

2.患者满意度指标：医疗过程是患者与医护人员全程沟通和患者深度参与的过程。医院管理要求“以病人为中心，持续提高医疗质量”，尊重服务对象的感受，了解服务对象的需要，满足服务对象关于治疗生理疾病和关怀心理健康的需求。评价指标为：服务满意度（通过问卷调查、电话回访等进行）、无有效病人投诉（病人投诉中是否是由工作人员有错或者态度较差）、无医疗纠纷。

3.医疗质量绩效考核指标有：医疗服务质量是医院发展的核心，加强对临床科室的服务质量考核、监督和持续改进，不断提高医疗质量水平。考核指标有：工作效率考核（手术量、门诊量、出院人次、病床使用率、病床周转率、平均住院日）；医疗质量考核指标（治疗前后诊断符合率、无菌切口感染率、入出院诊断符合率、病案甲级率、处方合格率、合理用药、合理检查、合理治疗、护理技术操作合格、院感管理等）。

4.学习与成长指标有：学术讲座参加率、住院医师规范化培训、科内及科间学术交流、教学计划与实施、学科建设计划与实施。

（二）绩效评价主体及资料来源

根据各行政职能部门的职能分工对临床科室进行绩效评价，有过程管理及结果考核。

（三）绩效考核信息反馈及成果兑现

1.绩效考核信息反馈。对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，调整战略目标，细化工作职责标准，调整平衡计分卡的内容。

2.考核结果兑现。考核结果与绩效工资挂钩，依据考核得分计算绩效工资，促进职工围绕医院制定的目标和工作标准，努力改进工作。

四、实施绩效工资需要注意的问题

（一）绩效方案的制定要具有科学性、操作性。绩效方案是围绕医院战略目标而制定，要处理好长远目标、短期目标的关系。方案中指标的设定一定要经过周密的测算，既不能太低，也不能摸不着。考核细则要尽量做到可操作性强。

（二）方案要公开透明。方案涉及到每个职工的利益，要召开绩效工资实施动员会议，讲解绩效工资的计量方法及考核方案，广泛征求各部门的意见，获得员工的支持和信任。同时，要统一员工的思想认识，疏通思想障碍，确保方案顺利实施。

（三）考核要严格逗硬。方案顺利实施的关键是加强内部考核，严格兑现奖惩。要成立考核领导小组进行严格考核，要及时公开考核细则、考核结果等。根据每月的考核评分，兑现绩效工资。认真做好反馈工作，及时修正考核细则。

（四）方案要严格执行。再好的方案如执行不力终将沦为空谈，必须要有强有力的执行力才能确保方案达到预期目标。医院实现其战略目标，效益和综合实力提升，医务人员待遇有保障，工作积极性和主动性得到充分调动和发挥。

五、结论

绩效管理是一个系统的管理过程，越来越多的医院管理者已充分认识到绩效管理的重要性，也在进行尝试和探索，随着医院内外环境的变化，管理实践的不断深入，绩效管理工作不断完善，将在医院管理中发挥更加突出的作用。

参考文献：

[1]王小刚，主编.战略绩效管理最佳实践.中国经济出版社，2011，3.

[2]孙宗虎，罗辉，主编.绩效考核量化管理全案.人民邮电出版社，2012，9（第2版）.

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一、 中小商贸流通企业销售人员的管理现状

要有效地对企业中的销售人员进行绩效管理，首先应该了解一下现阶段中小商贸流通企业中销售人员的管理状况。

（1）工作任务繁重

中小商贸流通企业一般不设置客户部、市场部，企业的营销工作几乎全部都由销售部来完成，而由于中小商贸流通企业中销售人员较少，往往一个销售人员要完成须由多个人来承担的营销岗位。中小商贸流通企业中的销售人员不仅需要完成客户的开发及维护、销售促进、顾客需求的分析、竞争对手的信息搜集、应收账款回收等等这些分内的工作，还得完成市场调研、销售人员的培训、策划促销活动等这些应由别的部门完成的工作，甚至企业中的快消品打假问题也要由销售人员来完成。往往一人多职，工作任务繁重、工作压力较大。

（2）培训较少

中小商贸流通企业的销售人员大都来自社会招聘，知识层面参差不齐，不易将这些人组成稳定的销售队伍。在这个信息化的社会，知识和技能都在不断的更新，繁重的工作任务使得销售人员迫切希望提升自已的各项能力，由于资金的限制，中小商贸流通企业不重视对销售人员的培训，不重视自有销售人才的培养，只是单纯的销售人员，却不考虑销售人员的培训。

（3）获取订单较困难

销售人员的工作完成度与企业的营销费用投入有着密切的关系，企业的营销费用包括市场推广、广告、销售促进与提供售后服务等。中小商贸流通企业这个方面的投入很少，这样很难扩大中小商贸流通企业的知名度，使得销售人员难以获取信任，获取订单难度较大。

（4）市场资源分布不均

受地理环境、人口分布、消费者偏好等影响，中小商贸流通企业的商品或服务在某一些地区比较受欢迎。这时，企业会不自觉地对该区域较为重视，会投入大量的市场资源，该区域的销售人员会很容易的获取更多的订单。而一些销量不太好的区域却得不到相应的市场资源，销售人员付出较为艰辛的努力却达不到预期的销量。一些中小商贸流通企业只重视销售业绩，却忽视了相应的销售成本的投入，造成销售人员的待遇不公，挫伤销售人员工作的积极性。

二、中小商贸流通企业销售人员的重要性

从我国现阶段来看，中小商贸流通企业的销售人员大都是大专学历，更有一些是高中学历，所以，营销人员的整体素质较低，营销专业知识欠缺。由于中小商贸流通企业自身各项制度不健全，激励、制约机制都不完善，使得中小商贸流通企业很难招聘到优秀的营销人才，难以对企业的营销人员进行有效的管理，营销人员流动性较大这些问题都困扰着企业的管理层。因此，如何加强对销售人员的绩效管理，有效地激发销售人员工作的积极性和维护营销队伍的稳定性，是中小商贸流通企业管理层需要考虑的事情。

中小商贸流通企业主要是靠提供服务与商品来获取利润的，销售人员是直接面对客户的人，是连接企业与客户的重要枢纽，在中小商贸流通企业的发展过程中，销售人员有着不可忽视的作用。销售人员通过自身的努力让消费者的需求转化为企业的订单，为企业创造业绩。另外，销售人员在企业的一线位置，相当了解企业的市场环境，掌握着企业的客户资源与一些商业机密，并对企业竞争对手的情况了解的一清二楚，销售人员的管理不仅关系到企业的销售量，还关乎到企业的生存，因此，销售人员在中小商贸流通企业中有着举足轻重的作用。

三、 销售人员绩效管理的意义

中小商贸流通企业对销售人员的管理较为松散，对销售团队的管理重视不够。销售人员的工作时间、地点相对于其他工作人员来讲，比较灵活、自由，企业不可能对销售人员进行实时监控，及时有效地监督对企业销售人员的管理就显得十分重要。对中小商贸流通企业销售人员进行绩效管理具有以下意义。

（1）实现企业的发展目标

中小商贸流通企业进行绩效管理的最终目的便是为了实现企业的发展目标，根据企业的发展目标制定相应的营销目标并制定相关的营销计划，按照企业的销售目标来进行销售团队的任务分配，进而明确每个销售人员自身的销售目标。销售人员为了实现自身的销售目标而努力，为企业创造价值，进而实现企业的目标。

（2）发现优秀的销售人才

在对销售人员进行绩效管理的过程中，可以对销售人员进行详细而又具体的评价。绩效管理不仅对销售人员的工作业绩作出相应的评价，还对这个人的责任感、工作热情等方面作出评价。一个销售人员是否优秀不仅体现在他的工作业绩方面，还体现在他各方面的品行方面。企业可以根据绩效管理的结果来甄别优秀的销售人员，建立一支优秀的销售团队，使其为企业创造更多的利润。

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关键词：医院 绩效管理 建立 实施

由于医院管理人员商业理论工具比较陌生再加之目前绝大多数医院包括公立医院误认为绩效就是平衡奖金，因而把着眼点放在奖金发放的方式方法上导致了绩效管理形式空心化、短期化和形式化的现象从而使得建立科学的以及行之有效的医院绩效管理体系成为一个难点。

一、关于医院绩效管理体系

1.医院绩效管理目标体系

一般而言，在医院绩效管理体系中绩效管理目标是医院绩效管理体系中的重要组成部分因为它不仅是绩效管理体系的前提和出发点而且也是绩效管理的导向，因而根据医院战略目标制定医院年度计划和绩效目标制定、绩效管理目标体系以及明确各科室的绩效管理目标，并通过分配绩效管理目标以及再分解为各科室的目标和进一步分解到具体的岗位或者个人的个别目标以有效促进医院绩效的管理的有效实施。

2.绩效管理过程的体系

如何在医院绩效管理体系中做好绩效管理过程体系的工作总的来说就要把握绩效计划、绩效考核、绩效反馈这四个关键点因为它在具有长期性和复杂性的构建医院绩效管理体系和绩效管理过程的体系中是必不可少的四个环节，并且在对于实施绩效管理的工作流程中的组织过程体系中具有重要的意义和影响。总的来说，绩效管理过程体系应该把握这四个关键点并且通过绩效管理过程体系统一管理这四个关键的环节。

3.绩效管理制度体系

为了能够保障医院绩效管理制度上的不断提供和优化以及保证医院绩效管理制度的顺利进行，因而医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为医院绩效管理目标和制度得以落实的保证同时内容应涉及包括各类人员的绩效考核的考核周期、设计依据、考核指标和标准以及绩效考核方法等的最基本的绩效管理的绩效考核制度。因此，医院绩效管理在医院的诸多管理系统中发挥着及其重要的作用，所以不容我们忽视它。

4.指标确定遵循一般的程序或步骤

制定关键绩效指标的依据是由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量以及属于设定关键绩效指标的一般程序并对医院的成功起到关键的作用的，某个战略要素的描述而与之不同的是在关键要素找出来之后我们对之进行考核从任何一个角度出发的建立评价指标的程序。数量指标属于建立评价指标的其中之一而它则主要有直接和间接的业务收入、项目结余水平、客户开发率和开展该项目的数量以及主要有技术的先进行、对医院资源和投入的要求、患者经济负担承受能力的适应度等质量性指标而与它们都不同的主要有成本节约率、折旧率、投资回报率等成本性指标都是建立评价性指标所必不可少的环节和程序。而我们评价员从自身的角度对主要有及时性的时限型指标进行指标评价。当我们建立了关键绩效指标体系确定数据的来源的最后一步工作以及绩效评估指标和评估标准之后便通过一种途径来获得员工绩效的客观数据的评价就属于确定数据来源的程序与步骤。

5.确定评价主体

获得评价员工绩效的客观数据主要是通过他人和自己对于自己的工作结果或者行为主观的判断而在确定数据来源的时候主要是通过主观评价来获得从而能够很好的客观的衡量一些长期性、辅、难以量化的工作的岗位绩效考核标准的工作职责。作为评价员工绩效的标尺以及将干得好的和干的差的员工区别出来的岗位绩效考核制度标准的工具直接关系到岗位绩效标准指标的效度，因此应该有相应的等级描述和等级才是岗位绩效标准指标的良好的状态。

二、医院绩效管理体系的有效实施

1.完善管理流程

在绩效实施的阶段为了发现影响绩效实施的具体原因管理者应该按照上一阶段制定的计划、目标运用恰当的管理方法对科室以及职工情况和实际行为进行考察而在绩效评估阶段，主要是及时对职工进行绩效辅导和反馈并不断提高改善自身素质以便使得职工清楚的了解自己的考核结果，同时为医院的长远发展和人力资源规划提供依据而不同于前两者的绩效，发展阶段则是医院领导根据本周期的绩效管理情况从而做出及时调整绩效目标和资源配置以及进一步改善绩效管理和明确改进方向。

2.实现分层管理

在收入分配之时我们应该使各科室、部门再分别制定部门的绩效的目标、实行细则和考评指标并根据总目标设置绩效总计划以及关键绩效考评指标对临床科室、医技科室和职能部门及进行全面管理而这就是实行分层绩效管理的范畴和定义。为了使得医院管理者更好的了解各科室的运行情况以及使得职工自觉地为医院发展贡献力量所以我们应该使医院的绩效管理对每名员工的具体要求具体细化。

3.加强沟通交流

在绩效管理的实施过程中沟通应该贯穿于医院绩效管理的全过程因而对于医院领导和科主任的管理者和被管理者应该保持动态持续的沟通。

参考文献：

[1]医院绩效管理体系研究[J].现代商业.2013（23）

[2]内蒙古医院附属人民医院绩效管理体系评价[J].2013

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1.1对于绩效管理的认识存在误区

绩效管理的所涉及的内容涵盖了企业所有的活动，从生产到销售，从企业的高层管理者到企业的基层员工。因此，绩效管理需要全体员工的共同参与。不同的部门、处在不同层次的管理者和基层员工会起到不同的作用。人力资源管理部门应该设计考核量表、进行考评者的培训，制定考评制度、开展有关绩效管理的培训，对绩效考核的结果进行应用。根据绩效考核的结果提出薪酬、奖金、培训、晋升等人力资源管理计划。绩效管理真正的实施者是一线的管理者和企业的员工，而不应该是企业的人力资源部门来进行，当绩效管理活动所面向的对象是人力资源部门时，才应该有人力资源部门的人员来考核，一线管理人员和员工隶属于人力资源部门。

1.2绩效管理实践中存在的问题

1.2.1绩效管理缺乏高层的支持

企业的高层对绩效管理是否支持，及支持的力度大小，其重要性在集权化的组织和绩效管理建设初期最为显著。而我国煤炭企业属于国有企业，国有企业中权利的分配较为集中，是属于集权化的组织形式；因此，高层管理者的支持对于煤炭企业绩效管理的实施是极其重要的。

1.2.2绩效考核流于形式，缺乏有效性

绩效考核缺乏有效性，指的是不能有效的确定员工的绩效，对于员工绩效不能进行有效的区分。因为存在将绩效考核等同于绩效管理的认识，不注意绩效考核与绩效管理其他环节的的关系，没有做好绩效考核前的准备工作。这样就导致了绩效考核流于形式，只是年末填几张表，打打分就算是完成了绩效考核。

1.2.3绩效管理实践中缺乏沟通和反馈

在绩效计划的制定过程中，忽视员工的参与，绩效计划的制定仅仅是管理人员的活动；在绩效考核中缺乏与员工有效的沟通，即时将考核结果地反馈给员工。员工不知道哪些地方做的对，哪些地方做的不对，更不知道那些地方需要提高。沟通和反馈的缺失不利于员工对于企业战略的理解。持续的沟通有助于管理者和员工更好的获取绩效管理中各自所需要的信息，有助于管理者和员工合理的制定绩效计划、有效的进行绩效实施、科学和客观的进行绩效考核、合理地进行考核结果的应用。

1.3绩效管理体系存在的问题

1.3.1绩效管理体系不完善，绩效管理目标单一

在煤炭企业，没有形成完善的绩效管理体系。有的企业没有绩效计划，绩效计划制定也不够规范。绩效管理的基础性的管理制度不完善。确定薪酬、发放奖金和职位晋升是绩效管理的主要目的，绩效管理的目的是多样的，不同的层次、不同的部门有不同的目的，仅仅将确定薪酬、发放奖金和职位晋升这样的目的对于绩效管理是比较狭窄的，从宏观来说，绩效管理应该把实现企业的战略、提高管理执行力、开发人力资源作为绩效管理的主要目的。其他各个部门的目的都应该围绕着三个目的来展开。

1.3.2绩效考核不规范

绩效考核指标不够完善，指标的权重不合理，考核方法单一，对企业所有人员都使用同一套考核方案。在企业中不同的人员使用不同样的考核指标或者对于考核指标的内涵的界定不一致、指标的权重设定不一致，而目前的煤炭企业中绩效考核指标却是同样的内涵，同样的指标。

1.3.3绩效管理体系设计脱离实际和企业的战略

绩效管理与企业战略相联系是近来绩效管理研究的一个特点，把绩效管理作为实现企业战略的一个工具。而完善的管理制度、优秀的企业执行力和积极的企业文化，这些是企业战略能够得以实施的组织保证、思想保证和制度保障。而目前的煤炭企业绩效管理体系的设计却脱离了企业的战略，更有甚者脱离了企业的实际。只有与企业战略有效的结合，绩效管理才能够更好的发挥其作用。

2原因分析

2.1绩效管理存在认识误区

绩效管理的发展阶段是造成绩效管理存在这些问题的原因之一。人们只看到了绩效考核和绩效管理的相同点，而没有看到两者的差异，因此在认识上将绩效考核等同于绩效管理。在绩效管理的认识中，只看到绩效指标的制定者，没有看到绩效管理真正的实施者；由于对绩效管理的认识不够完全，在绩效管理的实践过冲中出现绩效管理由人力资源管理部门来做的时期。我国绩效管理起步较晚，煤炭行业的绩效管理的研究也是比较晚的，所以出现认识上、实践中的问题是绩效管理发展所必须经历的一个阶段。

2.2管理环节未能统筹安排

绩效管理是个过程，绩效考核只是这个过程的一个环节，把绩效管理的各个环节统筹安排，是搞好绩效考核的重要保证。由于在绩效管理实践中，绩效沟通时发现没有有效设定绩效计划、对绩效考核的结果不能够合理解释、对于员工的能力和专长无法把握、对于其工作中的不足缺乏有效认识。这就导致了在绩效反馈和沟通中没有沟通和反馈的内容，也就不知道如何反馈。

2.3绩效考核指标设定存在缺陷

绩效考核中考核指标的设定不够科学，片面追求定量指标和考核的全面化，对于员工的考核没有重点，也不能够有效地考核员工对于组织的实际贡献。若仅仅是将绩效考核结果与员工的薪酬挂钩，那么绩效管理也没有存在的价值、意义和必要。绩效考核可以实现对员工薪酬的衡量，实施绩效管理的目的不是单一的，应该是多样的。绩效考核结果应用的多样化是绩效管理目的多样化的一部分，绩效管理目的多样化的实现也必须以绩效考核的结果为应用基础。

2.4缺乏绩效文化

没有形成有效的绩效文化是导致好的创意没有得到有效的执行，绩效考核流于形式的原因。在绩效管理体系设计的科学合理的前提下，绩效文化的缺失是绩效管理过程中遇到阻力的最为重要的原因之一。虽然调查显示，企业高层的领导的支持是绩效管理得以有效实施的保证，在发展初期，这种作用是不可替代的，这种支持也有利于形成企业的绩效文化。但是，一个健康的企业，健康的绩效管理体系的实施，还应该靠企业的文化和制度来保证，而不仅仅是高层的领导。

3解决对策

3.1进行有关绩效管理的培训

针对绩效管理认识中存在的问题，要进行有针对型的培训，让企业的员工认识到绩效管理与绩效考核的关系。培训的方式多种多样，对于不同层次的人员实行不同的培训方法，进行不同的培训内容。高层和中层管理人员可以进行离职培训，其他的人员进行在职培训。根据一线管理者和员工在绩效管理中所起的作用和所扮演的角色进行区别培训，对于共同的认识性的问题可以共同进行培训。比如一线管理者如何有效制定绩效计划，如何有效沟通；员工如何寻求直接帮助，如何进行考核结果的申诉等。而对于绩效考核过程、流程和考核制度的培训则可以共同进行。

3.2建立高效的绩效文化

企业文化可以创造巨大的凝聚力、创造力、驱动力，让员工产生归属感和安全感。企业文化作为一种组织的非正式行为规则和思维方式对绩效管理的实践有重要影响。它能够影响绩效考核的效度、信度和公正和公平，因此，一定要建立与绩效有关的文化。建立绩效文化可以通过多种途径和方法进行。海报的宣传，营造高绩效文化的氛围，建立并完善与高绩效文化有关的企业制度，奖励高绩效文化的行为，开展与企业文化有关的活动等等来建立企业的文化。

3.3建立科学的绩效管理体系

科学的绩效管理体系是指适合企业目前发展阶段的，能够有效的实现对员工进行考评，准确断定员工绩效好坏的管理体系。这样的管理体系要求绩效考核的指标要有定性和定量的结合，对于不同的部门、不同的岗位的员工要有不同，因此，这样的体系应该是适合的、有效的、准确的、动态的，而不应该是完全的、无效的、静态的。它可以有助于培养企业的核心竞争力、提高企业的执行力、实现企业的战略目标等。

4结论

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如何才能够建立有效的绩效管理系统呢？那么，我们首先要重视并学会制定绩效计划。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！

人们常常非常重视第三个环节——绩效考核与评估，而忽视了其他环节。尤其会忽视第一个环节——绩效目标与计划。

实际上，绩效计划这个阶段是否得到重视，是否认真进行绩效计划的制订，首先就关系着绩效管理的成败。

何谓绩效计划？

绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩效管理的基础和依据，是对绩效管理的全面的系统设计。绩效计划是在绩效管理期间开始的时候由经理人和员工共同制定的绩效契约。绩效计划有丰富的内容，但绩效计划的核心就是制订每个岗位的绩效指标。

绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。而这个书面协议就会指导员工的努力方向。

绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时员工工作所应达到的期望结果的共识，它是企业与员工之间签订的一个工作绩效协议。

具体来说，绩效计划就是界定每个岗位在当前绩效管理周期，每个岗位的重要工作目标，要达到的具体标准，以及要考核的具体内容。

绩效计划：绩效管理走向成功的第一步

正如人们常常所说的，"如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。"同样的道理，成功的绩效管理是从做绩效计划开始的。人们常常会重视年终的绩效考核，而忽视了年初的绩效计划。

成功的绩效管理是从年初做绩效计划开始的。绩效计划是绩效管理走向成功的第一步，也是实施绩效管理系统的基础平台和规划手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将企业战略与员工的具体目标相结合。绩效计划是为了给所有经理人和员工制订奋斗的目标和前进的方向！

绩效计划的过程，就是总结过去，统筹未来的过程。进行绩效计划的过程是各级经理人和员工进行充分沟通、确定绩效计划、并填写绩效计划及评估表格的过程。通过绩效计划，可以帮助经理人与员工就工作目标达成共识。

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关键词：医院绩效管理;原则；存在问题；建议

为了建立有中国特色的医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，2009年4月6日国务院了《关于深化医药卫生体制改革的意见》。《意见》明确指出：应该建立高效规范的医药卫生机构运行机制，明确各类人员岗位职责，严格人员准入，加强绩效考核，建立能进能出的用人制度，提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性，形成保障公平效率的长效机制。基于此，加强医院绩效管理成为医院经营管理工作中的重中之重。

一、医院绩效管理的概念

绩效一词源于performance这个英文单词的中文释义，即执行、履行以及表现、成绩。绩效是一个专业术语，通常是指一个组织中的群体或个体在工作中的各项行为、表现、劳动成果及工作业绩和最终效益的统一体。绩效所体现出来的价值不仅体现在经济意义方面，而且还体现政治，社会以及伦理等方面的意义。绩效管理是一种系统的管理方法，是为实现组织发展战略和目标，管理者和员工就既定目标及如何实现目标达成共识的全部活动过程以及促进员工成功地达到目标的最佳管理方法。医院的绩效管理是指医院在履行各项社会责任中，在追求医院内部管理、外部效应、经济因素，以及国家刚性规范与医院柔性管理等相统一的前提下，为实现医疗卫生事业的最大化效益制定医院的发展战略与目标，结合医院战略目标针对临床系统、门诊系统、医技系统和机关后勤人员，通过制定绩效目标和评价标准，组织实施，评价考核，奖罚兑现，最终达到既定目标的一系列过程。绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用等内容，其中绩效考核评价是绩效管理的核心环节，它通过绩效管理工具的运用，成为医院内部管理价值链的关键环节，促使医院管理水平不断提升。

二、医院绩效管理的基本原则

医院绩效管理应以全成本核算为基础，围绕医院的发展战略、工作指标，经济效益与社会效益进行，制定科学、规范、可行的绩效管理方案和绩效考核指标体系，并坚持以下基本原则：（1）公平、公开的原则。在全院公开各个科室、各个岗位工作的年度、季度及每月任务指标、各项工作的工作标准、考核标准，考核流程、奖惩办法；（2）客观、公正评价的原则。制定考核目标要客观，要以医院和科室的实际情况为起点，要有可行性。考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核要做到公平、公正；（3）考核指标量化原则。通过量化指标比较，可直观反映科室经营效果，而且对量化指标的评价简便、易行，所得出的考核结果有事实依据。（4）考核结果及时反馈及应用原则。考核结果应及时进行反馈，并根据考核结果兑现奖惩承诺，针对绩效不佳科室及职工提出相应建议，做好职工与管理者双向沟通工作，使其目标一致；（5）实行院科二级核算原则。每年度把各科室经济、质量等考核指标下达给科室。每月、季度、年度进行统计，进行绩效核算，并与科室绩效工资挂钩，按照完成系数进行分配。各科室再把具体指标下达给小组或个人，根据职工完成工作的效率和质量进行科室内部二次分配，刺激职工的积极性。

三、现阶段医院绩效管理存在的主要问题

1.未建立完善的绩效管理体系

据了解，当前各大医院在实施绩效管理的过程中，由于对绩效管理缺乏深度认识，对医院战略管理等缺乏了解，绩效管理与战略管理实施相脱节，战略目标或年度计划未被层层分解到各级部门和每个员工，容易导致员工行为与医院战略相背离。现阶段一些医院单纯地将绩效管理工作认为仅仅是人力资源部门的工作，多是从人力资源管理的角度来看待绩效管理，仅是将年度考核和岗位考核展开绩效评价，未能建立起完善的绩效管理体系，绩效管理目标不明确，也未明确划分各职能部门以及各类工作人员在绩效管理工作中的职责与权限。医院内部管理关系混乱，各个岗位责权利界定不清，各级管理者和员工责任不明，绩效管理常出现“真空地带”。

2.绩效考核指标体系不够完善

绩效考评标准欠客观、不全面、不合理。虽然很多医院抛弃了完全主观的评价法、但由于设计指标时未能科学合理测算各分项指标所占权重比例及未能全面考虑实施过程中的各种影响因素，比如，考评者的心理因素导致的过宽过严倾向，考评者与被考评人的关系，考评时使用的工具，方法是否设计合理等。导致采用的方法及其分项指标所占权重比例不科学，针对性不强，指标太过笼统，无法量化，不能真正反映员工绩效。或者考核指标太多太细，影响了员工的积极性，束缚了员工的工作能力的发展。细化考核指标，在一定程度上能做到相对公平，但当指标细到工作过程中的没一个细节都能找到相应的规定要求，将会使员工产生厌倦感，造成工作程序僵化，影响员工工作积极主动性，降低员工工作效率。

3.绩效管理整体性未落实

绩效管理包括绩效指标的设定、管理和实施、绩效考核评价、绩效反馈和应用四个环节组成，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理在建立以明确的发展战略、主动沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用。目前很多医院只重视绩效考核评价，不重视绩效管理工作链中的其他工作环节，忽视其他环节的工作作用，把绩效考核评价等同于绩效管理，更有甚者，把奖金核算等同于绩效考核评价，等同于绩效管理。

4.缺乏沟通与反馈机制

当前一些医院在实施绩效管理前，没有对医院全体职工展开动员教育，导致多数员工对绩效管理的过程及意义认识不足，无法使员工积极参与，使绩效管理成为单纯的绩效考核。阻碍了员工绩效的提升和能力的发挥，而且会带来一些负面影响，容易使员工产生紧张感、厌倦感、懈怠、藐视，甚至产生对立情绪，直接影响工作积极性和效率。另外，在实施的过程中，对绩效不佳的员工没有及时指出并给出建议，造成员工无法全面认识自身绩效表现。绩效考核评价因涉及到医院每位职工的切身利益，比较敏感。加之一些医院的管理者没有认识到实施绩效管理过程中，绩效沟通与反馈的意义所在，在绩效实施过程中不和员工沟通，也没有公布绩效的评价方法与最终结果，造成员工抵触事项发生，从而影响绩效管理的执行力度。

四、加强医院绩效管理的思考与建议

1.健全医院绩效管理体系

绩效管理是一个复杂的系统过程，医院实行绩效管理，必须建立健全绩效管理体系。建立健全绩效管理体系，首先应加强绩效管理组织机构建设，配备高素质的专业管理人员，明确各级机构及人员的职责；其次要制定医院绩效管理的总体目标，医院绩效管理总目标应结合医院发展战略目标，从医院的实际工作情况出发，制定出符合医院实际情况的绩效目标；

第三根据医院绩效目标建立合理、量化的医院绩效考评标准体系；第四应加强绩效管理知识的学习培训工作，使职工正确认识医院绩效管理的含义，明确知晓个人在绩效管理工作中的职责与目标，积极主动将职工个人目标与医院绩效目标结合起来，提升医院及职工的绩效。

2.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

绩效考评指标的客观和量化是保证绩效考评全面公正以及数据连续可比性的基础。建立医院绩效考评指标体系，应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性五个基本原则，从客户因素、内部经营过程、员工的学习成长及财务指标四个层面出发，结合医院组织愿景和战略，通过关键绩效指标的确定，将组织的战略目标具体化、现实化。具体为在财务指标中设置工作量、成本控制及医保合疗管理等重点指标；在内部运作与管理指标中设置医疗质量、护理质量、科室管理等重点指标；在顾客因素中重点设置患者满意度、医护人员服务态度与质量等重点指标来规范医疗行为；在学习与创新中重点考核科技创新项目、科研项目、论文完成情况等。同时应认真对待绩效管理中难量化要素的处理问题，区分不同层面的绩效管理，建立医院绩效考核体系，使医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺，不断交流沟通，并通过医院、科室、员工三者之间的互动，确保绩效管理的可持续进行。

3.建立有效的沟通与反馈机制

绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成工作目标形成承诺的过程，也是管理者与员工不断交流、沟通的过程，绩效管理的四个循环都必须依靠充分的沟通才能得以顺利实施。因此，一定要建立有效的沟通与反馈机制。比如：在绩效目标制定时，医院领导应和各科室及医务护理人员进行反复沟通，使各科室及医护人员充分了解、认可、支持制定的绩效目标；在绩效考核中，绩效管理人员应及时了解医护人员各方面的状态及存在问题，使绩效考核结果公正客观；在绩效反馈中，院领导应将绩效考核结果、考评依据等及时公布，向医护人员解释清楚，避免医护人员产生抵触情绪而影响绩效管理的执行力；在绩效改进时，医院应加强相关监督检查工作，以及时了解绩效整改的落实情况，落实中存在哪些问题，有无改进的方法等。

4.重视绩效考评结果的应用

医院绩效考评结果的用途包括：一是利用绩效考评结果不断改进绩效目标，找出问题所在，以寻求解决办法，努力提高医院绩效；二是利用绩效考评结果对人力资源进行规划，包括人员补充、培训、分配使用等，最大限度地开发和利用人力资源；三是利用绩效考评结果对职工针对性强的培训，不断提高职工的专业知识、工作技能和工作效率，提高职工和医院的绩效。四是利用绩效考评结果建立有效地激励机制，在效率优先，兼顾公平的前提下，结合绩效考评结果，适当拉开职工绩效分配差距，建立有效地激励机制；五是利用绩效考评结果对部门、科室项目投资进行规划。

综上所述，在正确认识医院绩效管理概念的基础上，建立健全完善的绩效管理体系，制定绩效计划，明确绩效管理目标，建立合理、量化的绩效考评指标体系，加强绩效管理实施过程中的沟通与反馈，加强绩效考核，建立绩效反馈回路，重视绩效考评结果的应用，全面落实绩效管理的整体性，提高医院绩效管理水平，充分发挥绩效管理在建立以明确的发展战略、主动地沟通和激发员工内在积极性为特征的绩效文化方面的巨大作用，提高医院核心竞争力，促使医院向可持续发展方向发展，为我国深化医药卫生体制改革做出贡献。

参考文献：

[1]蔡志明 王 琦 王光明等：医院绩效评估与绩效管理[J].中国医院，2005，9(2) :42-46.

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关键词：医院护理管理；应用价值；绩效管理

所谓的绩效管理，其实质就是某单位或组织实施的与员工之间就相关任务、工作标准等进行协商的交流的一种管理机制，通过绩效管理，可充分了解员工的工作态度和行为，以便得到有效的反馈意见，并作出相关调整。医院护理管理中应用绩效管理方法，有利于降低护理风险，提高护理质量，积极落实优质护理的相关要求，调动医护人员的工作热情和积极性，切实提高护理服务质量［1］。本文选取我院在职医护人员25名作为观察目标，现汇报如下：

1资料与方法

1．1一般资料：选取2012年5月－2014年7月我院在职医护人员25名作为观察目标，其中男12名，女13名，年龄20－47岁，平均年龄（30．5±3．5）岁，工龄2－18年，平均工龄（6．5±2．3）年。其中护师10名，护士8名，主任护师5名，护士长2名。1．2方法：医院护理管理工作中实施绩效管理，制定完成考核标准之后，组织本组成员进行绩效管理方面的学习，使其充分了解护理管理的相关内容和要求，明确实施绩效考核的目的，提高其自律性和责任意识，使其积极主动按照护理规范和考核标准执行所有工作，包括：（1）明确绩效考核的基本内容：施行开放性考核，主要为护理工作质量、护理工作量以及患者满意度三方面，采用百分制计分，各占50％、30％、20％。（2）实施岗位层级管理：主要包括工龄、职称以及学历、岗位等内容，施行夜班分值管理，支持和鼓励医护人员不断学习，提高专业知识水平，调动其工作积极性。（3）实施护理工作量考核：根据抢救患者的数量、手术患者数量以及危重患者数量、出院病人数、加班、基础护理量等内容将积分值计算出来，以每个护理项目的难易程度及风险程度、护理层级标注不同的系数，二者乘积即为护理工作量绩效量化指标，充分体现了多劳多得、公平公正的原则。（4）实施护理工作质量考核：护士长作为引导人，质控小组负责考核，制定充分的考核项目，明确具体分值，对护理人员的护理质量指标达标度及业务能力每个月评价1次，对比分析绩效管理前后评价结果。业务能力需要考核的内容包括文书书写、科室管理、基础理论、专业知识、操作技能等；护理质量需要考核的内容包括基础护理、危重病患护理、健康宣教、消毒隔离、护理纠纷发生率、跌倒、导管滑脱发生率等。（5）对患者满意度情况进行考核：采用本院自制满意度调查问卷，共计100分，分数越高，表示患者护理满意度越高；（6）统计绩效积分：每位护理人员积分需要在月底进行统计，总绩效为50％护理工作量与30％护理工作质量、20％患者满意度三者之和再加上奖励绩效减去惩罚绩效［2－3］。1．3统计学处理：应用统计学软件包SPSS21．0分析全部数据，全部观察指标采用（x±s）表示并予以，t检验，如果P＜0．05，则表示差异有统计学意义。

2结果

管理前业务能力评分为（84．5±9．0）分，护理质量评分为（88．7±6．4）分，患者满意度评分为（89．3±7．2）分；管理后业务能力评分为（93．8±8．4）分，护理质量评分为（95．7±3．0）分，患者满意度评分为（96．7±3．8）分，组间比较结果显示，实验组绩效管理效果优于对照组，差异具有统计学意义（P＜0．05）。

3讨论

医疗活动的高风险性与高技术性、高难度性以及人力资源管理不完善、医患矛盾突出等问题一直以来都是影响临床护理服务工作质量的难度。医护人员在治疗、护理工作中具有关键作用，只有充分调动其对待工作的主观能动性和积极创造力，才能更好的提高临床工作效率和患者满意度。绩效考核是其中最为重要的一个环节，实施绩效考核必须进行全方面评估，了解目前医疗服务工作中有待解决的重点问题以及工作人员的内心需求，合理配置资源，积极落实奖惩管理制度。只有创建一个完善的绩效管理系统，才能更好的激发护理人员的潜力，才能提升医院核心竞争力［4－5］。

本组研究结果显示，管理后护理质量、业务能力评分及患者护理满意度评分均明显高于管理前（P＜0．05）。这充分证明，医院护理管理工作中应用绩效管理，可显著提高医护人员综合素质和操作技能，提升护理服务质量和患者满意度，值得使用和大力推广。

作者:郭莉 单位:山东师范大学校医院

参考文献

［1］陈世清，张晓容，唐亚琼等．绩效管理在泌尿外科护理管理中的应用［J］．现代临床护理，2013，30（7）：67－69．

［2］李春棠，蒋瑞，王烨等．能级考核与绩效管理结合在重症医学科护理管理中的应用［J］．医学信息，2015，25（18）：132－132．

［3］高月琴．绩效管理在护理管理中的应用［J］．医学信息，2014，09（33）：128－128．

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关键词：绩效；医院财务；应用效果0 引言绩效是一个对行业工作者业务、资源、组织和行动的能力评定的标准，医院财务绩效管理是医院管理的主要内容。

随着社会经济的发展，人民对于医疗事业的需求也逐渐加深，医院为了巩固其在社会上的地位以及社会形象就必须通过自身改革进行优化[1]。因此，只有不断深化医院财务绩效管理体系，逐渐摸索适应实际情况的模式，才能不断提升医院的核心竞争力，促进医疗事业的发展。

1 医院财务绩效管理工作的现状

当前，我国医院财务绩效管理模式在一定程度上保持了医院财务管理的先进性。但传统的绩效考核存在模式落后、考核形式单一等问题，在一定程度上限制了绩效管理在财务管理的作用。

2 医院财务绩效管理存在的意义

首先，随着医院规模的不断扩大，目前医院财务绩效管理存在很多问题，这些问题的存在很大程度上限制了医院自身管理进程的完善。针对这种情况，医院只有通过不断分析，并在实际中结合医院的实际情况，对自身的财务绩效制度进行改革和优化。逐步加深医院绩效管理的科学化、精细化发展。其次，在医院财务绩效管理制度完善的进程中，避免过去将单一性的财务指标作为评定标准。完善医院财务绩效管理制度，丰富绩效考核科目，综合性地去改革财务绩效评定。最后，为了医院有更好的发展方向和空间，只有不断地加深财务绩效管理才能使医院适应当前社会的需求。

3 医院财务绩效管理改革存在的问题

3.1 缺乏完善的医院财务绩效管理制度目前，很多医院已经根据自身的需求进行成本核算，但是由于发展时间较短，所以还未形成完善的医院财务管理制度。因此，医院正常运行和财务管理核算之间就存在一定的间隙。具体表现就是科室计算和财务计算分离，也就无法准确地进行成本的核算和审核，仅仅只能依靠内部管理者制定的简单的激励分配方式。

3.2 缺乏科学的医院财务绩效分析制度医院在自身财务核算的过程中，分配均衡性上存在一定的缺陷。其中，私立医院过分依赖于传统财务指标，往往忽略了员工的满意程度；公立医院虽然十分重视患者和员工的满意度，却忽略了财务指标在利益分配上的重要指导作用。

3.3 缺乏健全的医院财务绩效监督制度随着社会经济的不断发展，医院在自身运营的过程中也存在越来越多的财务风险。造成这一现象的主要原因是医院在自身管理的过程中，未能建立健全的监督制度。导致很多内部员工不能正确认识财务绩效管理的重要性，造成了很多违法乱纪的行为。

4 医院财务绩效管理应用

4.1 完善医院财务绩效管理制度医院作为一个编制性机构，没有一个合理统一的管理制度就没有办法从根本上进行预算的审核。在医院财务绩效管理改革的过程中，内部成立的预算管理委员会负责对医院预算进行审核、调整、平衡和更改，指导医院预算草案的编写。并且在整个医院内部施行统一的预算流程，对相关工作人员进行专业性的培训和严格性的监督，在部门内部进行财会人员和经济责任人的岗前培训。医院财务绩效管理改革中，应当对医院各层次的管理人员从思想上进行纠正，加强管理人员和财会人员的法制意识，对整个财务情况进行综合性、科学性的监督和管理。针对医院每一个环节的收入支出进行明确和强化，逐渐形成财务绩效管理的氛围。

4.2 科学医院财务绩效分析制度医院的发展战略和经营目标是为了更好地行使医院作为社会医疗支柱的作用。因此，建立一个科学的医院财务绩效分析是十分有必要的。制定和明确评价指标与分析制度，不仅可以简化实际操作，还能获取更多的数据资料。由此可见，明确的指标在实际医院绩效管理优化的过程中是必不可少的[2]。该指标应当包括两个方面：一是潜在的财务绩效。二是已表现的财务绩效。其中，用于表现经济效益的主要指标有：收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等；偿还债务的能力指标主要以资产的负债率来体现；资产的运营指标主要包括：流动资产周转率、存货周转率；还建议将发展能力作为考核标准之一。结合医院现有资金的收入与支出情况来看，要合理地对医院资金结构进行优化，科学有效地使用资金，制定合理的资金运用计划，控制不合理的支出，让医院的资金流通逐步走上正确的轨道。

4.3 健全医院财务绩效监督制度医院内部的财务管理工作，对于监督制度的需求是迫在眉睫的。为了更好地开展医院财务全面管理与预算工作，应加强医院的经济管理制度。因此，将监督制度作为财务绩效管理的首要任务，积极成立预算管理和监督部门，并且确立其中的首要负责人对部门职能进行监管和负责。明确责任，切实加强医院财务绩效监督制度，落实各项实际工作。对于医院实际的收入预算控制进行监督，就要综合性地去考虑医院的实际情况和业务需求。进而依据相关的收费项目和规定，做好对预算的监督工作，及时发现问题，合理地管理和控制医院财务绩效。

5 结论

绩效管理作为现代医院财务管理工作的重要组成部分。虽然很多医院在绩效管理中存在很多问题，但医疗工作者能够通过努力寻找到适合实际情况的财务绩效管理制度，不断提高医院绩效管理工作的水平。对医院财务绩效管理制度的完善过程中，医院要从多个方面进行优化应用[3]。顺应当前形势的发展和社会需求，医院财务人员在积极构建和完善医院财务绩效管理制度的过程中，不断提高自身素质，加强自身能力，才能从根本上完成医院的社会职责，最大程度上激发工作人员的积极性，最终不断促进医院的全面可持续发展。

参考文献

[1]　卓益斐 . 医院财务绩效管理存在的问题解决对策 [J]. 财经界 : 学术 ,2010,28(6):143.

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【关键词】 高校预算； 绩效管理； 资金使用效益； 结果导向

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0089-03

2003年，基于党的十六届三中全会提出“建立预算绩效评价体系”的要求，财政部积极开展相关的试点活动，通过制定相应制度和办法对绩效评价工作进行规范。但此时的预算绩效评价工作立足事后，与预算编制脱节，执行中缺少监控，没有将评价结果运用起来。2011年，财政部在《关于推进预算绩效管理的指导意见》中明确提出要逐步建立“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理，这标志着预算绩效管理理念的正式确立[1]。2012年9月出台的《预算绩效管理工作规划（2012―2015）》明确提出了绩效目标逐步覆盖、评价范围明显扩大、结果应用实质突破、支撑体系基本建立的目标，进一步推进了预算绩效管理工作的实施，在相关政策方面进一步完善。

新《中华人民共和国预算法》于2015年1月1日正式实施，强调了绩效在预算管理中的重要性，并第一次在公共财政预算收支中以法律形式融入了绩效管理。高校作为基层预算单位，财政拨款为其主要经费来源，新预算法的实施必然会对高校预算产生影响。高校预算属于公共财政预算，因此高校积极引入预算绩效管理十分必要。

一、预算绩效管理的特点

区别于传统预算管理方法，预算绩效管理是将绩效理念融入传统预算管理流程中，包括预算编制、执行、监督，实现绩效管理和预算管理的融合。预算绩效管理是一个动态连贯的系统，由绩效目标管理、绩效运行跟踪管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈与应用管理组成。同时，它也是一种动态的管理方法，在过程中不断提升绩效，侧重于对绩效评价结果的运用，以此来指导下一年度的预算工作。预算绩效管理有以下特点：

（一）以结果为导向

预算绩效管理的一个重要特点就是用战略计划引导资金配置，并对其进行控制。预算的编制要以支出目标为依据，强调对结果负责，关注预算支出的有效性，要求预算单位承担相应的责任。预算绩效管理强调以结果为导向，不仅仅关注支出是否完成，更应关注支出所带来的相关经济效益和社会效益，也就是这个项目是否有效。预算绩效管理创新了预算管理的模式，强调“以结果为导向”[2]。

（二）对预算全过程进行管理

不同于传统预算管理只强调事前、事中，忽视事后的管理方式，预算绩效管理是事前、事中和事后相结合对预算全过程进行的监督管理[3]。预算绩效管理的基本流程包括事前的绩效目标管理、事中的预算控制管理、事后对预算结果的绩效评价考核，以及对预算评价结果的运用。以绩效为核心使预算绩效管理形成一个闭环，每一个环节是下一个环节的续接，实现全过程管理。预算绩效管理基本流程如图1所示。

（三）评价指标可量化

与传统预算管理方法显著的不同之处在于，预算执行的结果引导着预算绩效管理全过程。预算管理过程中重要一步就是对绩效目标进行分解，并用以衡量和评价目标完成情况。预算绩效管理的关键就是建立起一套能反映资金使用效益和资金使用最终成果方面的指标体系，对绩效目标进行量化，并制定出相应的评价标准和计量方法。预算绩效管理以结果为导向，因此在设计评价指标时，不仅涉及预算执行过程中的完成情况相关指标，还需要考虑预算支出的有效性，包括其经济效益和社会效益、直接效益和间接效益、短期效益和长期效益等。

预算绩效评价是对投入、产出、结果的综合全面的评价，评价的基本原则包括经济性、效率性和有效性。在评价方法方面，许多研究者在研究过程中引用或借鉴了平衡计分卡和关键指标设置等方法，将总体目标分解为子目标[4]。单位的绩效目标通过这些具体的绩效评价指标细化，并层层分解下去，落实到预算执行的各环节和各员工。随时将评价结果与预期指标进行比较，并作出相应的分析来驱动绩效，有利于强化预算对支出活动的监控效力。

设定资金支出的绩效目标，并建立起预算绩效评价体系，这是重要的一环，贯穿预算管理的全流程，有利于预算管理从“注重资金投入”转变为“注重支出效果”。

二、高校预算管理中存在的问题

当前高校正在逐步推进预算体制改革，由传统预算管理模式向预算绩效管理模式转变，但是，高校在预算管理过程中仍存在诸多问题。

（一）预算编制与高校发展目标脱节

当前，我国的高校预算只是财务收支预算，目的局限在保证高校一年内的正常收支运行，表现为简单的资金流量控制，没有对一年内不同时段的资金需求量和供给量进行合理预测。未联系长远发展目标编制的高校预算，使高校的资金供给计划与学校发展计划严重脱节，财务部门只能被动付款。

高校编制预算时，本年度的预算数是根据上一年度的实际数加预计的增加数来确定，对资金使用标准的确定没有考虑高校当年的发展目标和任务，导致预算与实际资金需求情况存在较大差异，预算编制方法不合理。另外，高校目前的预算编制较为死板，预算数确定之后不允许改变，缺乏弹性，各个部门没有自，相应的激励措施薄弱。认为预算编制是财务部门的职责，其余职能部门和教职员工基本没有参与，抱着“给多少钱办多少事”的想法，导致各部门对学校发展目标和定位认识不足，不利于高校战略目标的实现。

（二）预算控制机制薄弱

我国高校的管理长期存在这样的现象，主要精力投放在预算编制上，而对预算执行效果的考核略显不足，缺乏有效的预算控制机制。在这样的情况下，高校各部门不注重教育经费的使用效益，只负责把钱花完，支出盲目。大部分高校存在这样的情况，在预算编制前财务部门和各部门争项目、争经费，却不重视对项目过程的管理，缺乏对经费使用情况的绩效考核，对于“钱如何用”没有适当的控制机制，导致预算资金的使用效益低下。

（三）预算管理缺乏绩效理念，激励约束机制缺失

高校不以盈利为目的，同时也没有核算教育成本的需求，属于非营利组织。长期以来高校缺乏绩效理念，对预算投入责任和支出绩效没有足够的重视，高校预算管理中缺少绩效评价。少数高校即使进行了绩效考核，也只局限在预算完成情况的绩效评价，对于预算执行的效果没有考虑，使经费紧张与资金使用效率不高并存，导致预算管理流于形式。在预算绩效管理中，强调对预算绩效评价结果的运用，这就要求高校根据预算绩效评价结果，建立起预算激励约束机制，通过激励或约束相应的预算执行主体来提升预算绩效。明确的激励制度可以使个体目标与高校预算战略目标紧密结合，使人们自觉约束自己的行为，提高工作效率，完成高校预算指标。

笔者认为，实行预算绩效管理有利于解决我国高校预算管理中存在的上述问题，改善高校内部管理，提高资金使用效益，实现资源优化配置和高校的可持续发展。

三、我国高校实行预算绩效管理的建议

目前，大多数高校还维持传统的预算管理模式，只有少数高校开始了预算绩效管理的实践，如北京市教委在经过探索和试点之后，于2013年颁布了《北京市教育委员会所属预算单位预算绩效管理办法》，首次在制度层面为北京市属高校预算绩效管理工作的实施提供了规范指导[5]。但国家层面专门针对高校的预算绩效管理办法尚未出台，高校预算绩效评价指标还没有统一，在实施预算绩效管理方面，高校作为预算主体还处于被动状态，在高校实行预算绩效管理还有一定的难度。本文对我国高校实行预算绩效管理提出以下建议：

（一）设置合理的绩效目标

2012年颁布的《事业单位财务规则》也对预算管理重新进行了界定，将预算管理定义“事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划”中的“任务”改为“目标”，并提到计划之前[6]。高校预算管理应从简单地按照高校发展计划和任务编制预算，改变为从高校发展战略目标出发，根据高校战略目标来编制年度财务收支计划，将高校预算管理与发展战略目标紧密联系，以提高资金使用效率为中心，对资金进行全方位、全过程、多角度的监督和控制，使有限的资金发挥最大的效益。

相关统计数据表明，地方纳入绩效目标管理的项目涉及的资金由2013年的1.34万亿元，增长为2014年的3.01万亿元，增长幅度达125%。绩效目标的设置是预算绩效管理的起点，其重要性显而易见。预算管理是高校财务管理的核心，其实行的意义在于提高资金使用效益。高校的资金使用效益体现在人才的培养、科研成果的创造以及带来的相关社会效益等方面。绩效目标的设置应从以上方面进行考虑，在预算编制环节就设置绩效目标，重视绩效目标管理，将绩效目标与预算编制相融合，并逐步从事后评价向事前管理转变，这样才能发挥绩效目标的导向作用。同时，高校的绩效总目标应该通过分解，具体化为部门目标，并使各部门目标之间相互协调，有利于实现高校的发展目标。

（二）对全过程进行监控

在预算绩效运行的监控方面，合肥市于2012年要求预算单位在预算执行过程中对项目绩效情况进行自查，同时财政和主管部门展开事中评定。海南省则设计了“项目支出绩效监督分析表”，指出了16个绩效监督的关键点，并要求预算单位在每个季度末进行自查，对绩效目标的实现程度进行及时监控。高校预算绩效管理过程中，也应重视预算执行过程中的事中评定，并定期对项目进行监督检查，根据绩效目标对实际进度进行合理监控。

（三）进行绩效考评，建立激励约束机制

1.设计科学的预算绩效评价指标体系

高校顺利开展预算绩效管理的关键在于设计科学、系统的预算绩效评价指标体系。国内外学者在高校预算绩效评价指标的设计方面做了诸多研究，在指标选择、权重设计、评价标准方面取得了一定的成果，却都不尽完善，没有形成统一的高校预算绩效评价指标体系。这就导致高校在预算绩效的指标选取方面存在一定障碍，不利于高校实行预算绩效管理。因此，建议由教育主管部门和财政部门带头，请相关专家合力协商，制定出台一套科学、全面的高校预算绩效评价指标体系，使高校预算评价有据可依，用以支持高校实行预算绩效管理。

2.强化评价结果的运用，建立激励约束机制

对高校各部门绩效评价的结果进行评比，反馈回高校管理层，并指导安排下一年度预算工作，建立反馈机制。评价结果优秀的部门可以将结余结转到下一年度，或者给该部门下一年度安排适当充裕的预算；相反的，对评价结果差的部门追究相关责任人的责任，并对其资源配置适度减少。这样可以有效抑制年底突击花钱的现象，促使高校整体预算管理优化，提高资金配置效率。

（四）完善相关配套措施

1.设置专门的预算管理机构

预算绩效管理是一种全过程、全员参与的管理方法，涉及学校全局，专业性较强，因此，应当成立专门的预算管理机构，以保证预算绩效管理战略目标的实现。预算管理机构可由三个层面协调构成，包括决策层面的预算管理委员会、支持层面的预算管理办公室以及执行层面的预算单位。预算管理委员会可由校领导、各主要职能部门领导组成，对学校校长办公室负责；预算管理办公室为预算管理委员会的工作提供各种支持，及时沟通预算执行情况，可设在学校财务处。三个层面互相协调，为高校预算管理提供合理的组织机构。

2.建立预算绩效信息公开机制

为了更好地对高校预算绩效管理进行监督，有必要建立预算绩效信息的公开机制。高校可将预算绩效管理信息通过网络平台，以提高预算绩效管理工作的透明度。预算绩效信息的适度公开，能使高校接受政府、内部教职工及社会公众等高校利益相关者的监督，有利于高校提高预算资金的使用效率。

3.完善问责机制和奖惩机制

为了更好地强化高校各部门的责任意识，高校可将预算安排的权力适当下放，给予各部门一定的自，提高资源配置效率。同时按照“花钱必问效、无效必问责”原则，逐步建立绩效评价问责机制，及时采取措施纠正不良行为，对违反财经法规的行为，还应追求相应法律责任。

【参考文献】

[1] 王罡，晓哲.预算绩效管理新突破[J].新理财，2014（9）：40-41.

[2] 邬敏燕.基于“效果导向”的高校预算绩效管理初探[J].教育财会研究，2013，24（4）：38-42.

[3] 刘长泉.北京市属高校推行预算绩效管理的实践探讨[J].商业会计，2014（2）：108-109.

[4] 刘国斌，冀晶焱.基于BSC和KPI的高校绩效预算评价体系构建[J].会计之友，2015（8）：126-129.

篇11

关键词：电机公司、绩效管理、转变、措施

中图分类号：C93文献标识码： A 文章编号：

引言

近些年，随着电力体制改革的不断深入，绩效管理问题引起了电机公司越来越广泛地关注。与此同时，厂网分离与竞价上网等新举措的实施，使发电机公司面临的形势也愈发严峻。此外，当前电机公司在绩效管理中还存在着一些问题，亟需进行改革。因此，如何转变电机公司的绩效管理显得尤为重要。本文将就如何转变电机公司的绩效管理进行阐述。

二、电机公司绩效管理的重要意义

1、绩效管理能够有效推进发电机公司等企业战略目标的实施。绩效管理是通过将员工个人目标和企业目标相结合，提高员工绩效来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程，是企业实施战略管理的重要载体。

2、绩效管理能够提高各级管理者的管理水平。绩效管理是管理者与被管理者持续沟通的过程，能够促使管理者对员工进行指导、培养和激励，不断提高管理工作水平。

3、绩效管理能够充分发掘员工潜力。通过绩效管理，发现工作中的问题，扬长避短，提升员工工作能力，促使员工不断进步。

三、各工段的绩效考核

1、计划调度组根据月度节点计划和分厂调度会决议对各生产单位进行考核。

2、计划调度组根据季度目标每月下发各生产单位月度生产节点计划，各生产单位按照分厂节点计划组织月度生产。承制项目节点的部门负责进行生产准备（包括工艺准备、工具准备、人员调派、设备准备、工件、配套件落实、场地平衡）和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，月度生产节点计划每天考核一次，每周总结一次，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。

3、计划调度组每周召开一次调度会，根据公司各项会议决议制定近期生产重点，各生产单位按调度会决议进行生产组织。承制项目节点的部门负责进行生产准备和生产组织，计划调度组对生产单位节点完成情况进行考核，调度会节点每周进行一次考核，月末进行累计考核。该考核项实行刚性考核，即每项未完成节点必有责任单位。

4、计划调度组负责制定各项节点计划，并对生产单位的生产准备和组织进行监督和检查，对生产单位的外部问题进行协调和解决，如因计划制定不合理或外部问题协调不利导致节点拖期，算作计划调度组拖期项目。分厂领导对计划调度组的考核进行监督。

5、考核公式如下：

单位得分=单位完成节点数×

6 、维修工段

（1）值班工长每天对分厂设备运行情况进行记录，计划调度组负责统计分厂设备总故障时间。

（2）各工段根据所辖设备情况统计本工段设备理论运行时间，并上报到计划调度组（长期不适用的设备和长期故修设备除外）。

（3）计划调度组对上一年度分厂设备停工时间进行汇总，并计算出月平均故修停工时间（X），给出当年设备故障维修理论时间，设备故障维修理论时间为上年平均停工时间的90%。

（4） 维修工段得分=×100分（设备事故维修时间不在此内计算）

四、电机公司的绩效管理转变

由“绩效考核”到“绩效管理”，虽两字之差，却蕴涵着管理理念的深刻变革。习惯了传统的报表和文字式“纸上”考核，一旦要面对面地与员工探讨绩效问题，管理者们的首要反应可能是逃避。的确，“纸上”考核带来的人际冲突和关系紧张已经使管理者们恨不得退避三舍了，更何况现在要面对面地探讨如此令人尴尬而又敏感的绩效问题呢！于是，管理者们在口头上会找出各种各样的理由来抱怨绩效管理，在行动上会不自觉降低自己的热情来抵制绩效管理。管理者如此，处于脆弱群体的员工产生焦虑情绪也就不足为奇了。为此，要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓，切实做好以下工作：

1、构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需走出传统人事管理方式和认识的误区，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战略目标。

（1)加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

(2)准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

(3)科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

(4)有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

五、结语

有效的绩效管理能够促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标，有助于提高企业的竞争力，所以企业应该看重绩效管理的转变。在发电机厂的运行管理过程中，应该着重于绩效管理的转变，改善绩效管理。

参考文献：

[1]张国军：《浅谈发电厂运行管理优化系统的应用》，《企业导报》，2012年03期

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>> 强化公立医院绩效管理的思考 公立医院加强绩效管理的思考 对公立医院绩效考核方法的探讨 浅谈公立医院的绩效管理 公立医院绩效管理的探讨 对公立医院加快应用责任会计的思考 对公立医院应用现代管理会计的思考 对公立医院固定资产管理的几点思考 对公立医院提高存货财务管理效率的思考 对公立医院收费管理工作的思考 对公立医院固定资产管理的探讨 公立医院绩效工资分配的思考 关于公立医院绩效考核的思考 强化公立医院绩效评价的现时思考 公立医院绩效工资分配改革的思考 对加强县级公立医院财务绩效管理的思考 新医改下公立医院加强绩效管理的思考 公立医院绩效管理中的问题与改进 公立医院绩效管理体系的优化 公立医院绩效管理的问题及对策分析 常见问题解答 当前所在位置：l.

[8] 国务院办公厅：关于印发全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015―

2020年）的通知[Z].〔2015〕14号.

[9] 李泓：新医改背景下公立医院绩效管理存在的问题及对策分析[J].山西医药杂志，2012，41（8）.

[10] 单文卫：新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会，2012，25（1）.

[11] 于劲松：医院绩效管理的几点思考[J].江苏卫生卫生管理.2010，4（21）.

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关键词：医院；绩效管理；绩效评价；问题与措施

1.绩效工资和管理的含义及其对医院的意义

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

2.医院收入分配的现状

目前，公立医院员工的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分。其中，基本工资是按照国家规定，根据员工职务与级别的不同，按照国家统一的政策和标准执行。奖金则是作为医院内部分配的薪酬，其分配方案由各医院自行制定，但是尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，实际上多数医院的奖金分配基本上还是各个同级同岗位员工奖金基本相同，各科室也由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配。对重要岗位和成绩突出的员工虽然在奖金分配上有所倾斜，但偏向的度还不够，能够起到的激励作用也不够明显。

3.医院绩效工资分配中存在的问题

3.1.对绩效管理认识不足

部分医院领导对绩效管理的认识不足，将绩效管理简单的认为是员工奖金的分配方案。这种奖金式的绩效考核会导致部门和员工过分关注本位绩效，可能会存在部门绩效和整体绩效脱节。因此，致使绩效管理工作流于形式，使绩效管理失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院整体绩效的作用。

3.2.绩效指标量化困难

医院绩效管理不同于企业绩效管理，由于产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述较为准确，容易把握。而医院是特殊的服务行业，其与医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要其服务对象也就是患者的参与。因而，医院在绩效指标的制定上存在着量化困难的问题。

3.3.考核尺度难以把握

医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如果绩效考核指标制定不完善，核算方法不妥，将导使得绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的依据和标准，直接关系到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励员工斗志，是医院管理层需要认真研究和解决的问题。

3.4 考核结果与激励机制联系不紧密

一般医院的绩效考核都是作为奖金分配依据存在的，而不是和激励机制、人力资源管理有效的结合成为一个完整体。具体体现在绩效考核的结果并未在人事调整上起到依据的作用，从而产生员工工作积极性不高，对职业发展规划不明确等问题。

3.5 绩效考核监管力度不够

绩效考核离不开人，人的作用可能会对绩效考核的结果产生巨大的影响。人的关系网错综复杂，在绩效考核的过程中可能会由于考核者与被考核者之间的关系不同而在绩效考核的结果上出现差异，使得绩效考评并不公平。因此，如何有效的对绩效考核进行监管是管理者必须要解决的问题。

4.解决办法

如何走出医院在绩效考核中的困境，使绩效考核在提升医院绩效和激励员工等方面起到积极向上的作用，需要从以下几方面着手。

4.1 加强对绩效的认识

绩效管理作为提高医院和员工绩效的重要工具显得越来越重要。当前，医院将绩效管理作为例行公事，员工工资不按照绩效考评结果分配的做法必须破除。绩效考核制度要实施，首先各级人员都要对绩效考核有一个理性的、深入的认识，然后才是执行。要想建立一种新的制度尤其不易，医院领导层要对绩效有更深层次的认识和理解，而不是还停留在把绩效考核简单当成奖金分配标准的层次上。必须将绩效与激励有机的结合起来，使得绩效考评在提升整体效益的同时提高员工的工作积极性，更好的促进员工的成长和组织的发展。

4.2 量化的管理标准

恰当的考核指标，是绩效考核制度得以成功实施的前提。绩效考核的标准一定要客观，量化是最客观的最直接表述方式。很多时候绩效考核不能执行到位，成为一纸空谈，都是因为标准过于模糊，要求量化不具体。因此，绩效考核标准的量化是使绩效考核有效执行的重要工具。医院在实施绩效管理的过程中，有一个系统的、完善的量化标准能过使得绩效考核的实施更加顺利。同时，绩效管理标准的量化能使绩效管理更容易控制，管理者进行绩效考评时以量化的标准对员工绩效有一个客观的评价，而不以一个模糊的标准对员工进行考核。

4.3 考核过程公平、公正、公开的原则

医院绩效考核是一个长期的连续的过程，如何让绩效考核真正的做到公平、公正、公开是管理者必须解决的问题。实现考核的公平、公正、公开能够提高员工对绩效考评的认可度和支持度。因此，在建立系统的绩效机制时，绩效监管机构就成为了其中必不可少的一部分。

在实施绩效考核时，一定要注意考核公平性，不能由于个人原因使绩效考核失去最初的目的。考核结果与待遇挂钩要公平，考核标准要规范一致，执行要严格，统计考核结果要做到公平、公正，不要因为人为的关系致使绩效考核起到适得其反的结果。绩效监管整是解决这一问题的有效方式，建立绩效监管机构对绩效考核监管是对每一个被考核者负责，并使绩效考核达到应有的效果。

4.4 做好相关人员的培训工作

绩效考核制度在具体实施过程中需要各级管理人员具备绩效考核的各项技能。因此，必须切实抓好这方面的培训工作。培训过程是一个考核人员学习提升的过程，让各级管理人员通过培训的学习对绩效考核有一个更深刻的认识，使绩效管理成为大家的共识。对管理人员的培训要定期进行，对管理人员的各项考核技能不断提高。管理人员素质的提高，有利于管理者在考核的过程中不断的完善绩效考核制度，从而想方设法地发掘出医院所蕴含丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的。同时，让绩效理念深入人心，提高员工的认识度，激励员工更好的完成工作。（作者单位：泉州市卫生局）

参考文献

[1]周晚郎.当前国有企业改革的难点问题及其对策[J].冶金丛刊，2003，（8）：46-48.

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基于平衡计分卡的顾客、流程、学习与成长、财务4个维度综合考核的思想，结合医院医保管理及医院绩效评价相关内容，参考其他学者研究医院医保管理绩效考核时所用指标，初步建立了包含医疗费用、医保患者、医保管理和学习与发展四个层面的医院医保管理绩效评价指标体系，其中一级指标4个（医疗保险医疗费用层面指标、医疗保险患者层面指标、医疗保险管理层面指标、学习与发展层面指标）。二级指标10个（医疗总费用指标、病人费用指标、药品费用指标、患者知情同意情况、行风评价指标、医保管理制度建立执行情况、医疗质量指标、工作效率指标、优势学科指标、医保科研指标）。三级指标55个。本研究选请的专家总共20人，其中副高以上职称12人，中级职称8人；社保行政人员6人，教研人员4人，医院人员10人。邀请专家各自对初选指标体系提出建议和修改意见，并请专家就每个指标进行筛选和重要性打分，重要性打分按1～5分的等级进行，1代表最低，5代表最高。以指标同时满足重要性赋值均数大于4.00，变异系数小于0.20的筛选标准，经课题小组集体评议，最终确定评价指标。我们发现政府医保管理人员、高校卫生理论研究人员以及医疗机构人员对BSC所涉及的医保管理指标兴趣点不一样：政府医保管理人员关注医疗总费用指标、医保管理指标和参保患者个人负担率指标；高校卫生理论研究人员重视医保科研指标、医保次均费用指标和门诊住院率指标；医疗机构管理人员关心医疗总费用超支率指标、医疗质量指标、工作效率指标；这些与被咨询专家各自的工作任务、所承担的职能职责和所养成的职业习惯有关。大多数专家（20名专家中有19名）认为医院医保管理绩效评价指标体系中，指标的数量在30个以内较为适宜。应遵循全面性和重要性相结合的原则选取评价指标，不过分强调指标体系的严密和完整，突出重点、简化程序、提高效率。多数专家（20名专家中有12名）认为优势学科指标中研究生联合培养点数量不能完全代表优势学科指标指数，建议采用医院市级以上重点学科或专科中心数量这一指标进行替换。部分专家（20名专家中有8名）认为医保门诊费用控制不是医院医保管理的重点，在管理精力有限的情况下应抓大放小，抓住主要矛盾，重点研究医保住院费用控制。少部分专家（20名专家中有1名）认为定量数据采集方便，定性数据采集相对困难，但因为医院医保管理的政策性较强，定性指标必不可少，建议设置1～2个关键性的定性指标为宜。最终确定下来的指标是：一级指标4个，二级指标9个，三级指标24个。运用群组层次分析法确定指标体系中的各层次、各指标的权重。根据第二轮专家问卷调查数据作为判断矩阵数据来源，共有二十名专家参与了本研究的问卷调查，于是共获得了二十个判断矩阵。在专家权重设置方面，十二个副高以上职称的专家权重值均设定为0.06，八个中级职称的专家权重值均设定为0.035。计算判断矩阵每一层因素的乘积，作AW=W。所得W归一化处理后，即得同一层次因素相对应于上一层次某一因素重要性的权重向量。归集专家结果权重这里采用加权几何平均法。具体计算结果见表。

一是没有成熟的指标体系可借鉴。关于医院绩效管理的指标体系有大量的文献资料可参考，关于医疗保险运行的指标体系也有不少前人已做过研究，但是针对医院医保管理的研究开展得比较少，研究的深度也不够，基本停留在现场考核、主观评分的初级阶段。二是需要结合医院管理和医保管理两方面内容。医院管理和医保管理在理论上不一致，在方法上有差异，虽然终级目标都是为病患提供优质服务，但是很显然两者的关注点不一样，医院管理偏向于医疗质量的提高，医保管理偏重于医疗费用的控制。三是专家意见往往不相一致。由于关注点的不同，医院管理专家和医保管理专家在某些指标重要性的认同上很容易产生分歧，因此在综合专家意见时往往需要多次、反复、循环地沟通，并在实践中加以验证和进行调整。一是基于平衡计分卡设计的医院医保管理绩效评价方法是一种新的医院医保管理方法，大多数人都没有这方面的经验。医院的医保管理者多为医、药、护、技人员半路改行，可能在管理理念上有较大差异，双方的观点不易协调一致，因此在筛选指标时可能会出现较大分歧。采用德尔菲法可消除或降低这方面的影响，因为专家组成员没有面对面一起开会，从而各成员可以独立作出判断，避免相互干扰和盲从。二是医院医保管理绩效评价体系专家小组成员来自医院内部医务人员、管理人员，来自医院外部的医保管理专家、卫生研究人员两个方面四种类型。医院内部专家对医院医保管理的直观认识比较深刻，但相关理论研究相对欠缺，因而筛选指标应尽量简单易行，而德尔菲法满足了这一特点。本研究的医院医保管理绩效评价指标体系，包含了医院医保管理目标的主要内容，可直观反映医院医保管理的主要特点。“医保检查中违规费用占比”和“参保患者住院费用超支率”等指标，来源于医疗保险管理部门的反馈，这是一种外部评价的结果；另外，“住院次均费用增长率”、“药品比例”及“个人负担率”等指标的设立，既能反映参保患者经济负担情况，又能发挥控制医疗费用过快增长的作用，对保证医保基金的合理使用以及解决老百姓“看病贵”等问题，有着积极的现实意义。本文确立的医院医保管理绩效评价模型，方法比较可靠，资料容易收集，计算比较简单，所选取的指标有层次性、少而精、敏感性高，能够比较全面地反映医院医保管理情况，有一定的借鉴意义。本文采用的层次分析法原理简单，通过相互比较的方式确定各层次中各个因素在层次结构里的相对重要性，能充分显示权重的作用、对原始数据不用另做变量变换、不用担心削弱原始信息量、能够客观检验并判断思维全过程的一致性等优点。但在权重的确定上，评价结果难免受评价人主观因素的左右，而且存在无法明确评价对象之间差距实际大小等缺陷，还有就是层次分析法的应用需要一套确定的指标体系，而指标体系的选取基于德尔菲法，本身就带有一定的主观性和随意性，从而使得层次分析法的运用有可能是在并非科学的指标体系之上的量化。因此，层次分析法有一定的局限性。这有待于进一步研究。

国内外应用平衡计分卡进行医院绩效管理的成功案例很多，但在实际应用中也发现了许多不足之处。本文应用平衡计分卡设计医院医保管理绩效评价指标体系的初步框架，应用德尔菲法对评价指标进行筛选，应用层次分析法确定指标权重，对建立一套科学的、客观的、全面的评价体系进行有益的尝试和探索。建立的指标是否真正达到了研究的目的，还需在实践中进一步验证和筛选。

本文作者：胡进秋刘其芹王标王卫兵周绿林工作单位：第101医院经管办