预算的管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇预算的管理，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：企业预算管理；预算编制

随着时代经济的发展，在企业管理中要将企业作为一个整体法发展，在企业发展中也制定出了相应的科学战略规划，以便更好的对企业进行管理，促进企业的持续长远发展。在企业的发展中预算管理是其比较重要的组成部分，通过预算管理可以在一定程度上促进企业的发展，提升企业的核心竞争力，促进企业的长远发展，为此，在企业发展中要做好企业的预算管理，以便更好的促进企业发展。在企业的发展中实施预算管理是其比较重要的组成部分，经过很长的时间不断的进行完善已经形成了比较完善的系统，在企业发展中已经形成了比较完善的企业发展模式。在改革开放之后，我国企业也开始应用预算管理这种模式，并随着我国经济的发展，相应的制度也在不断的完善。在企业发展中进行预算管理对企业的发展具有重要的意义。对于我国企业的发展预算管理相对于传统的管理方式来说是一种比较新的管理模式，通过新的管理理念的应用，可以在一定程度上促进企业的长足发展。

1 企业预算管理与全面预算应该注意的问题

企业要想取得较好的发展就需要能够实施全面预算管理，以便更好的提升企业的竞争力，在企业发展中要将全面预算管理作为企业管理工作的首要任务。为此，在企业法发展中要先建立相应的组织结构，一般包括其决策结构以及相应的预算管理结果，以便做好相应的工作，促进企业的发展。例如在企业的成本预算必须要经人事部门以及相关的生产部门，要能够加强预算编制的各个环节，对编制的依据以及相应的程序做好相应的规定，要能够确保预算编制中的依据一些程度以便使得预算编制能够得以实行，在预算编制中不能为所欲为，要做好相应的预算编制，企业的各个部门要能能够预算编制进行相应的活动，以便更好的促进企业的发展。

2 企业预算管理与全面预算的编制应该注意的原则

（一）做好全面预算

在企业的发展中想要制定出全面的预算管理以便为企业发展做好相应的规划，企业的预算编制管理要好企业的长期发展相适应。在企业发展中只有通过企业预算管理进行实施编制工作才能够更好的促进企业的发展。在企业的法发展中进行预算管理的编制还要考虑到企业自身的发展情况以及市场的发展情况，还要能够考虑到企业未来的发展趋势以及所面临的一些风险进行预防，以便促进企业的长足发展。通过全面预算可以为企业的发展做好全局规划，能够保证企业的持续健康发展。

（二）注重预算目标的分析

在企业的发展中制定了相应的预算管理目标之后，要能够对预算管理的目标进行进一步的实施，要对目标进行进一步的分解分析，通过对目标的分析采用科学的方法进行目标的落实，这就可以在实施过程中对企业的不同部门之间的预算进行分析，以此更好的解决企业中出现的问题，分析在企业发展中存在的不足，并采取相应的方法进行促进企业预算管理的实施，从而更好的促进企业的长期发展。通过对预算目标的分析可以了解企业在发展中做出的规划，以便更好的针对目标进行企业的运转，为各个部门做好相应的规划，促进企业的长足发展。

（三）注重预算的执行情况

在企业的发展中存在一定的预算差异，预算差异指的是在预算设施过程中预算结果的实施和目酥间的差异，对预算执行情况进行分析就是对在预算的执行过程中的差异进行分析，分析出差异的原因以此找出相应的对策进行改善差异，以便能够更好的促进企业的长期发展。在对预算进行分析的执行过程中，首要能够明确其中的预算目标内容，然后在企业的发展中收集相关的信息，将企业法战中的实际业绩和预算的目标进行比较，以便更好的分析出预算中的差异，找出预算差异中的原因，提出相应的对策，促进企业的发展。在企业的发展中预算编制的实施过程中还要考虑到相应的制度以及科学的组织结构以及相应的信息进行实施。在企业的发展中还要考虑到相应的预警机制，通过科学的知识，确定预算中的预警范围，当在预算管理中出现超出预警范围的现象时，要能够及时的采取相应的对策进行解决，以便能够促进预算的合理实施。在实施了预算编制之后还要将预算作为编制对预算的实施进行严格的控制，这样才能够促进企业的长足发展，满足企业在生产中的需求。此外，在企业的发展中还要落实相应的责任制，以便在出现问题时能够找到相应的责任，促进企业的长足发展。

3 结语

在企业发展中进行预算管理对企业的发展具有重要的意义。对于我国企业的发展预算管理相对于传统的管理方式来说是一种比较新的管理模式，通过新的管理理念的应用，可以在一定程度上促进企业的长足发展。在企业的发展中想要制定出全面的预算管理以便为企业发展做好相应的规划，企业的预算编制管理要好企业的长期发展相适应。要能够对预算管理的目标进行进一步的实施，要对目标进行进一步的分解分析，通过对目标的分析采用科学的方法进行目标的落实，在对预算进行分析的执行过程中，首要能够明确其中的预算目标内容，然后在企业的发展中收集相关的信息，将企业法战中的实际业绩和预算的目标进行比较，以便更好的分析出预算中的差异，找出预算差异中的原因，提出相应的对策，促进企业的发展。

参考文献

[1]廖敏霞. 我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J]. 企业经济，2013，05：42-45.

[2]吴彩云. 关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J]. 现代商业，2011，29：159-160.

篇2

关键词：现金预算　企业财务管理　探讨

随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着经济的不断发展和企业管理者财务管理水平的逐渐提高，现金管理在财务管理中越来越重要，现金的预算管理是现金管理的核心和方法。目前，我国多数企业的财务管理者都在为企业的融资犯难。他们注重的是筹资总量(即现金需要量)，而忽略了现金预算管理。

一、现金预算的内容

现金管理是财务管理中的一项重要内容，其涉及到企业使用资金的效率问题。任何一家企业都离不开现金，因为企业的大多数支付都需要通过现金来完成。然而企业又不能持有太多的现金，因为现金是一种不能带来直接收益和价值的资产。因此任何企业在现金管理中都谋求现金的最佳余额。

现金预算是指企业在预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，它真正动态地反映了企业的现金余缺。它包括预计现金收入、预计现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分。预计的现金收入主要是销售收入。还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算。预计的现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出。具体包括采购原材料、支付工资、支付管理费、营业费、财务费等其他费用以及企业支付的税金等。现金预算通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资，以增加收益。

二、现金预算的意义及其在企业财务管理中的地位

(一)提高企业回避财务风险的能力

企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。

凯恩斯的货币需求理论指出，企业持有现金的动机主要有三个：第一，交易动机。这是营业性和资本性的目的所产生的一种日常业务需要。第二，预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三，投机动机。其真正含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会。作为生产经营单位，企业应确定最合理的现金持有量，即现金存量花费的代价最低。又能确保现金需求的持有量水平。如果现金持有量太大，会降低企业收益水平；如果现金持有量太小，又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要，产生中断交易的风险。这就要求财务人员下一番功夫，测定出本企业最合理的现金持有量。最合理的现金持有量能使企业的现金机会成本、管理成本和短缺成本三者的综合成本最低。其中，机会成本是指企业为了维持一定的现金存量而放弃了一些投资获利的机会；管理成本是指企业对置存的现金资产进行管理而需要支付的代价；短缺成本是指企业由于缺乏必要的现金资产，不能应付必要的业务开支，而使企业蒙受各种损失。企业可根据三种成本与现金持有量的关系，利用“现金持有量成本分析图”法找出三者综合成本最低点。企业在这个成本最低点时的现金持有量，即为企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使企业保持较高的盈利水平，同时保持一定的流动性，并根据企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使企业在债务到期时不至于很被动。

在市场经济条件下，企业面临各种各样的风险，而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

(二)促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

(三)提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制

现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键。

三、做好现金预算管理

(一)现金预算的编制方法和步骤

现金预算的编制方法一般有两种：现金收支法和调整净收益法。现金收支法是对现金的收入和支出分别进行列示的一种编制方法。调整净收益法是将权责发生制基础下的净收益通过系列调整变为收付实现制基础下的净收益，从而编制现金预算的一种方法。

现金预算的编制主要采取以下几个步骤：

1、财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表格下达各部门。2、各部门根据销售预测。结合下达的预算表格要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。3、财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。4、对于需要修改的数据与该部门进行协调。5、将最终的预算结果上报总经理批准。

6、将批准结果分解下达。

(二)现金预算的执行和调控

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能，是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。

篇3

通过调查研究发现，在西方发达国家中，大部分的组织机构都开始实施预算管理，通过预算，来更好的开展管理控制和业绩评价工作。对于我国来讲，要想促使医院获得更好的发展和壮大，也需要将全面预算应用到医院财务管理中。

一、财务预算对医院发展的意义

在医院管理中，非常重要的一个方面就是财务管理。将全面预算应用到财务管理中，可以直接体现医院在正常经营状况下的各种需求。医院只有对全面预算管理制度进行了科学的构建，方可以更加平稳的进行医院工作，协调发展医院各个方面，进而促使医院的核心竞争力得到提升。随着时代的进步和发展，如今进一步完善了医疗体制，健全了各种保险，如医疗保险、工伤保险等。为了有效结合医疗制度和居民基本保险，在对医院管理新格局进行分析的基础上，就需要重视医院的财务管理工作。为了避免医院的正常运行和财务管理受到盲目性预算的影响，在开展预算之前，都需要进行足够的调查，以便合理分配医院里的有限资源。具体来讲，可以从三个方面来理解财务预算对医院发展的意义：

一是通过合理的财务预算管理，可以明确医院的发展规划和发展方向，医院的各个部门都积极参与进来，以便最大程度的扩大财务管理预算的效益。

二是可以有效统一医院各个部门之间的发展目标，医院各个层级的职工，能够对岗位职能以及自身工作方向充分了解，以便促使各项控制活动得到有效完成，同时，结合医院预算执行的差异，各个层级也可以开展分析活动，做好系统控制工作。

三是通过财务管理，可以促使医院各个部门之间更好的进行合作和交流，这种沟通和交流可以在医院里不同级别和不同科室之间进行，这样医院的管理水平就可以得到明显提升。

总之，对财务预算管理工作进行落实和完善，可以更加系统的开展医院的各项工作，更加科学的推动医院发展，提升医院的经济效益和社会效益。

二、如何强化医院的全面预算管理

一是对预算管理机构进行成立，将相应的责任给落实下去：在实践过程中，医院要充分结合自身的具体情况，对年度发展总规划进行构建，并且要总结上一年度的预算执行情况。医院要有机结合预算管理和工作计划，严格落实预算管理工作。其中，工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程一般可以划分为三个环节，分别是预算的执行、编制和评价。只有清楚的了解最重要的这三个环节，方可以将完整的预算计划给体现出来。

二是将审计监察职能给充分发挥出来：要想有效的开展医院预算工作，非常关键的机构就是预算的执行部门、监督部门以及财务部门，要让他们将自己的职责给落实下去，同时，这三个部门横向之间也需要做好沟通工作，以便促使医院预算良好管理得到实现。比如，审计监督职能是审计监察部门所具备的，审定预算管理工作，并且全程审计各个部门的预算执行情况。其中，全程审计包括诸多方面的内容，如预算项目申请的审批、分析项目的可行性、分析预算执行的力度和进度等等。在执行前、执行中以及执行后等三个过程中，都需要贯彻全程审计，以便更加全面的分析和掌握医院的经济效益和社会效益。

三是对医院的财务制度进行构建和完善：医院的预算制度是医院财务管理中实践全面预算的一个基础内容，只有对财务制度进行健全和完善，方可以顺利的落实和开展医院预算管理工作。在财务管理中，非常重要的一个组成部分就是财务预算管理。因为财务制度关系着预算管理工作的每一个环节，财务制度会直接影响到预算的编制、执行控制以及预算的评价和考核等各个环节。其中，医院的财务制度又包括诸多方面的内容，如预算管理制度、医院财务收支审批制度等等。通过对财务制度进行健全和完善，可以更好的开展医院的预算管理工作，而良好预算机制的构建，又可以正常进行医院的财务管理工作。因此，只有对财务制度进行了健全和完善，方可以将医院的预算管理工作给全面落实下去。

四是将评价机制和考核制度给落实下去：其中，评价和考核是医院预算管理的最后一个部分，它会准确的认定整个预算工作的控制效果，那么就需要对手段和方式进行科学的选择。只有构建了科学的预算评价和预算考核制度，方可以更加合理的评价医院的预算管理工作，促使医院工作人员能够对自身工作中存在的问题和不足进行分析，以便再次完善预算工作。对预算管理工作进行分析和评价，从物质或者精神层面来奖励那些表现比较优异的部门或者个人，适当惩罚那些执行力度较差的单位或者个人，可以促使医院财务管理工作水平得到进一步提升。要保证考核制度足够的健全和合理，方可以构建奖罚制度，将公正公平和公开的特点给充分体现出来。可以将其挂钩于奖金分配，将医院成本控制措施给落实需爱去，对于表现比较优异的员工，给予一定的奖金，充分激发工作人员的积极性和主动性。

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关键词：高校财务 预算 精细化

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）02-234-02

一、引言

S着高校改革的不断深入，高校办学规模不断扩大，财政拨款已经不能满足高校的发展需要，经费供需矛盾日益突出，高校不断拓宽资金来源渠道，收支结构逐渐复杂化、多元化，这给高校财务预算管理提出了新的要求。高校财务预算贯穿于整个高校业务活动的全过程，直接影响到资金使用效率和高校职能的发挥。如何利用有限的资源来创造最大的经济效益，实现高校的全面可持续发展，成为目前高校财务预算管理工作的当务之急。然而，以前简单粗放的预算管理模式已经不能满足高校的发展需求，为实现高校预算与学校总体发展规划的协调统一，实现财务预算的政策导向作用，实现资源的优化配置，进行高校财务预算的精细化管理势在必行。

二、高校财务预算存在的问题

（一）预算意识淡薄、观念落后

高校对预算管理的不重视和预算管理制度的缺失，使得有些人员认为预算可有可无，预算只是财务部门的事，自己只是被动接受预算指标的下达和执行，预算没有给他们带来好处反而约束了他们，影响工作的灵活性和积极性，不重视预算管理工作，预算意识淡薄，预算编制工作没有做到真正的全员参与。另外，很多高校对预算的认识还停留在反映高校收支的“片面预算”、“拨款预算”等原始观念上，只注重预算的分配和保障功能，没有认识到预算还是高校价值观和发展战略的一种体现，是各职能部门权责利划分以及作用和地位的体现，具有优化资源配置和成本控制等功能。

（二）预算编制内容不全面

《高等学校财务制度》要求高校预算应包括学校的全部收支，实行“全口径”编制预算。然而高校资金收支日趋多元化、复杂化，某些收支存在很大的不确定性，例如财政拨款收入、科研事业收支、基本建设资金、校办产业资金和创收收入等都存在明显的不确定性，很难实现“全口径”的预算编制，某些资金并没有完全纳入高校的财务预算，高校预算并没有全面反映学校的收支和经营管理情况，使得高校收支缺乏统一规划和管理，没有发挥预算管理优化资源配置的作用。

（三）预算编制方法单一、周期不合理

在编制预算时，各归口部门并没有提供详细的绩效目标和测算依据，而是简单地解决“做什么事，需要多少钱”的问题，使得绝大多数高校仍采用“基础+增长”的传统增量预算编制方法，参考上年预算执行情况，结合本年规划编制预算。这种方法简单易行，容易操作，节约时间和成本，但过分依赖上一年的预算数据，对各种开支项目缺乏精细化管理和科学论证，容易忽视上年收支的不合理之处，不符合公平效益的原则，容易造成资源的浪费，不利于调动各部门增收节支的积极性。另外，预算的下达、计划的制定、资料的收集、信息的反馈和预算的编制报送一般都在下半年的最后几个月完成，时间过于仓促，无法进行详细的分析和科学的论证，预算准确性得不到保障，并且预算一般以年度为限，只考虑维持年度内的收支平衡，并没有与学校的中长期发展规划相结合，没有充分发挥预算优化资源配置的作用。

（四）预算执行不到位

高校预算一经批准下达，必须严格执行，不得随意变更，出现偏差时应进行差异性分析并统一调整，但在预算执行过程中随意调整预算、追加预算的现象时有发生，预算并没有真正起到约束的作用。加之预算编制没有细化，很多预算执行部门成本意识淡薄，忽视投入与产出的配比，盲目争取经费，错误投资，很多资金没有落实到具体部门和项目上，“重数量、轻实效”现象严重，资金被占用、挪用和虚假列支的情况屡屡发生，资金使用效率不高。另外不少人员还存在“重决算、轻预算”的思想，预算和会计核算并没有统一进行，在日常核算中，报销人员只关注票据的真实性，忽视预算的合理性和正确性，导致预算调整频繁，年底报账量不断增加，一些部门为花光预算，在年底突击花钱，造成资金的严重浪费，预算执行过程失控。

（五）预算监督和评价流于形式

目前，大多数高校对预算执行的监督都比较薄弱，没有专门针对预算执行的相关文件，对预算的监督不到位，无法对预算执行的偏差和执行进度等进行有效控制，预算执行随意性较大，即使有相关规定，也主要针对预算事中控制，预算事前和事后控制流于形式，并没有得到严格执行。另外许多高校缺乏一个行之有效的预算评价机制，对预算的评价仅仅停留在经费是否超支这一标准上，对预算编制是否合理，执行是否到位，结果是否经济都没有一个统一的考核标准。评价机制的缺失使得对预算管理执行部门的奖惩机制缺失，很难形成一个规范的奖惩机制，预算表现优异的部门得不到奖励，表现较差的部门得不到惩罚，久而久之，严重影响预算编制的积极性。

三、高校财务预算精细化管理建议

（一）树立预算精细化管理意识

高校财务预算的精细化管理是一个全员参与的过程，离不开领导的大力支持和各职能部门的积极配合。作为管理层要解放思想，改变粗放式的预算管理理念，接受全面预算、精细化预算的新理念，树立预算的精细化管理意识，起好带头作用，加强预算精细化管理知识的宣传和普及，加强各职能部门对预算精细化管理的认识和重视；各职能部门要改变以往“事不关己”的工作态度和方法，积极配合，主动参与到预算的编制和执行中去，形成一个全员参与的预算精细化管理氛围。

（二）建立精细化管理体制，编制全口径财务预算

建立预算精细化管理体制，规范各种经费的收支、分配、审批、考核和评价制度，完善预算管理责任制，将责任落实到具体个人，制定相应的定额标准，使预算的精细化管理有章可循、有据可依。要以高校的所有收支为预算管理对象，把高校的所有业务活动纳入预算管理范围，编制全面预算，使高校的各项业务活动都受财务预算的管理和控制，实现预算的全过程控制；预算编制要细化到具体的支出科目，能清晰地反映学校财务收支的具体内容。

（三）采用综合预算编制方法，细化预算编制

高校预算反映了学校的整体发展目标，是各个部门和项目的综合预算，仅仅采用一种预算编制方法是不合理且不科学的，为适应高校事业的发展步伐，应结合不同预算编制方法的优缺点，针对不同项目，综合采用不同的编制方法，逐步实现以零基预算为主，滚动预算和增量预算等为辅的综合预算编制方法，实现预算编制的科学性和准确性。细化预算编制，不仅要层次分明、结构合理，还要能直观清晰地反映各部门的工作内容。这就需要对预算内容进行科学分类，将预算内容细化到具体的类、款、项，体现各部门的各项收支，并明确责任部门和责任人。

（四）强化预算执行力度

预算的执行是预算精细化管理的核心，是整个预算管理的关键阶段。首先要重视预算方案的下达与分解，明确各职能部门的权责，将责任落实到具体环节和岗位，确保预算的刚性；其次要加大预算的执行力度，预算一经下达，就要严格执行，任何单位和个人不得随意变动，如需调整，必须严格执行调整审批程序，强化预算的严肃性；另外还要强化信息沟通与反馈，利用预算管理信息系统进行信息传递和问题反馈，方便预算执行进度和管理情况的实时查询，便于及时发现问题并采取相应措施，确保预算的顺利进行。

（五）加强信息化建设，建立监督评价机制

高校财务预算的精细化管理离不开对大量数据和信息的掌握和利用，必须加强高校信息化建设，建立分工明确、责任到位的高校预算管理信息系统，明确管理层和各职能部门在预算编制、执行和监督等各个环节的分工和责任，对预算进行全过程的实时监控，实现信息共享，打造预算精细化管理监督平台。建立一套与绩效挂钩的预算评价体系，根据预先确定的任务指标，建立相匹配的考评体系，对预算管理工作进行综合评价，加大责任追究和奖惩力度，提高全体员工的工作积极性，保证预算管理工作的顺利进行。

参考文献：

[1] 李健.高校预算内部控制系统研究[D].南华大学，2012

[2] 郝英俊.高校预算精细化管理措施研究[J].会计之友，2012（32）

[3] 杜莲珍.高校预算精细化管理研究[J].会计之友，2015（11）

[4] 陈彩勤，陈冬妮.基于新预算法的高校预算精细化管理探究[J].教育会研究，2016（3）

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很多工程项目由于没有做好预算而无法确定项目需要的资金，导致资金中断供应影响资金成本及工程进度，也大大提高了项目自身的成本，甚至导致项目无法正常进展。施工方在承建一个工程项目时，为了能够给项目带来效益，需要知道怎样预算较准确的资金需要量，怎样分配资金，使资金达到充分利用，实现资金的更大效益，既不使资金中断供给，也不会预留过多资金影响其收益，这就需要做好合理的工程预算。文中以下我们进行探讨。

一、工程预算一般可以分为几个预算期间。

从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定，整体预算期间需要划分为若干个子预算期间：可以根据施工进度划分，也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算，或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。

1.按施工进度划分情况。

1.1在施工准备期间内，主要表现为资金筹集，也有资金的支出，即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用，同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大，而且属于预算的开始阶段，所以这个时期的资金预算应认真对待。

1.2施工生产期间，资金预算的形式相对要单一，但这却是控制的重点。在这一阶段，储备资源例如：劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行，逐步消耗于项目的工程成本中，形成项目实体，固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料，计取标准是较大的难点，然后结合以往项目经验，将预算额填入表中。

1.3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格，并和业主单位办理验收交付手续，同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。

从业主方取得结算资金后，还会做资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。

2.按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内，然后时间范围以公历制的形式编制年度预算，年度预算要分解为季度预算和月度预算，或至旬预算、周预算和日预算，以期达到控制的实际化和最大的功效。

项目的资金预算建议实行年度预算，季度预算，月度预算相结合。

同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上，精打细算编制资金预算执行方案，并进行层层分解，建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施，月度预算细化量化的管理格局，从而保证建筑施工中各项活动的可控性。

二、阻碍项目价值实现的原因，.

同时，很多项目没有认真进行资金预算，甚至造成项目中止，这不仅对资源造成浪费，而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前，工程项目预算中还存在的主要问题有：

1.预算和概算相混淆，只有简单的概算，对预算的要求不高也不严；将预算与计划混淆，只有年度的综合计划，而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算，不足以实现对预算的有效管理与考核。

2.预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断；而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达，造成业务部门对预算的执行难以操作。

3.预算体系比较僵化，预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整，调整的频率应该视预算的执行情况而定，将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来，使确定的目标能够更与实际相切合。

4.缺乏相应的预算考核制度，造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去了其应有的权威性和严肃性。

在分析预算执行的情况时，仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算，而没有对预算差异进行更为深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。

5.预算脱离了工程项目自身的特点，预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算，而这是不科学的，使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。

三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。

1.成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组，编制时工程技术人员及预算人员要统一认识，做到充分交流，了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有：会审后的施工图和说明书；施工定额和补充定额；施工组织设计和施工方案；施工图预算；施工现场勘察和测量资料；建筑材料手册、预算工作手册，等等。另外，预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算，这样才能使预算符合实际，发挥作用，而不能以经验数据作为依据，因为年度不同，项目不同，耗费不同。

2.在计算工程量之前，必须熟悉并了解定额，熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸，对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场，了解施工的实际进展情况，避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。

3.重视工程量计算，施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等，需要由预算人员校核后方可使用；预算应该考虑施工期的现场签证因素；预算人员应认真调查市场，选取最能反映市场的定额，并在计算其他的各项费用和利税汇总时，取费标准能够做到从实际出发，进行合理计费。

4.执行目标控制，分级实施，严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员，按照职责分工负责各自预算的归口管理，预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。

5.根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数，并利用各种渠道取得相关信息，用以指导项目的预算。预算因其在职能、经济核算手段、方法、技术和经济信息上的优势，可以为企业塑造成本优势提供支持。在预算过程，要坚持以成本领先为方向，建立项目的成本领先地位，达到提高施工企业竞争优势的目的。

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一、工程预算一般可以分为几个预算期间。

从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定，整体预算期间需要划分为若干个子预算期间：可以根据施工进度划分，也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算，或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。

1.按施工进度划分情况。

1.1在施工准备期间内，主要表现为资金筹集，也有资金的支出，即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用，同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大，而且属于预算的开始阶段，所以这个时期的资金预算应认真对待。

1.2施工生产期间，资金预算的形式相对要单一，但这却是控制的重点。在这一阶段，储备资源例如：劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行，逐步消耗于项目的工程成本中，形成项目实体，固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料，计取标准是较大的难点，然后结合以往项目经验，将预算额填入表中。

1.3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格，并和业主单位办理验收交付手续，同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。

从业主方取得结算资金后，还会做资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。

2.按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内，然后时间范围以公历制的形式编制年度预算，年度预算要分解为季度预算和月度预算，或至旬预算、周预算和日预算，以期达到控制的实际化和最大的功效。

项目的资金预算建议实行年度预算，季度预算，月度预算相结合。

同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上，精打细算编制资金预算执行方案，并进行层层分解，建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施，月度预算细化量化的管理格局，从而保证建筑施工中各项活动的可控性。

二、阻碍项目价值实现的原因，.

同时，很多项目没有认真进行资金预算，甚至造成项目中止，这不仅对资源造成浪费，而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前，工程项目预算中还存在的主要问题有：

1.预算和概算相混淆，只有简单的概算，对预算的要求不高也不严；将预算与计划混淆，只有年度的综合计划，而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算，不足以实现对预算的有效管理与考核。

2.预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断；而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达，造成业务部门对预算的执行难以操作。

3.预算体系比较僵化，预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整，调整的频率应该视预算的执行情况而定，将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来，使确定的目标能够更与实际相切合。

4.缺乏相应的预算考核制度，造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去了其应有的权威性和严肃性。

在分析预算执行的情况时，仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算，而没有对预算差异进行更为深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。

5.预算脱离了工程项目自身的特点，预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算，而这是不科学的，使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。

三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。

1.成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组，编制时工程技术人员及预算人员要统一认识，做到充分交流，了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有：会审后的施工图和说明书；施工定额和补充定额；施工组织设计和施工方案；施工图预算；施工现场勘察和测量资料；建筑材料手册、预算工作手册，等等。另外，预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算，这样才能使预算符合实际，发挥作用，而不能以经验数据作为依据，因为年度不同，项目不同，耗费不同。

2.在计算工程量之前，必须熟悉并了解定额，熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸，对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场，了解施工的实际进展情况，避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。

3.重视工程量计算，施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等，需要由预算人员校核后方可使用；预算应该考虑施工期的现场签证因素；预算人员应认真调查市场，选取最能反映市场的定额，并在计算其他的各项费用和利税汇总时，取费标准能够做到从实际出发，进行合理计费。

4.执行目标控制，分级实施，严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员，按照职责分工负责各自预算的归口管理，预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。

5.根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数，并利用各种渠道取得相关信息，用以指导项目的预算。预算因其在职能、经济核算手段、方法、技术和经济信息上的优势，可以为企业塑造成本优势提供支持。在预算过程，要坚持以成本领先为方向，建立项目的成本领先地位，达到提高施工企业竞争优势的目的。

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1.1对预算管理工作的重视程度不够

部分科研事业单位没有很好地认识到全面预算的重要性，在编制过程中有时会随意安排收支，对科技项目的整体性理解不够，轻视各部门之间的交流沟通，这样编制的全面预算存有片面性，不能反映单位的实际业务情况，不能起到强化管理效率的作用。

1.2编制全面预算方法过于简单

部分科研事业单位预算编制人员运用的预算编制方法没有科学性依据，预算编制人员只依据个人理解和历史数据编制全面预算，比较笼统地用“上一年实际收支加减本年预估变动因素”编制本年预算。预算编制人员如果不与预算项目相关的科研、资产、人事等部门及科研人员进行交流，不能充分合理地分析不同的科研项目的内容、结构，从而编制的预算就不能真实地反映项目实际的资金需求，如存在多报、虚报预算的问题，就可能会造成项目资金地不合理使用，开支浪费；如项目预算存在少报，就会造成在资金实际需求时不能有效地跟进，影响到项目的顺利开展。

1.3预算管理工作没有严格地流程管理

单位的全面预算编制是一个严谨、认真的过程，编制的预算要具有科学性、正确性、全面性。编制预算时要和与预算项目相关的科研、资产、人事等部门及科研人员交流，让他们都参与到全面预算编制过程中，在编制、执行、监督各个环节，要制定严格地统一流程管理，否则在实施过程中就只能纸上谈兵，不能有效地完成全面预算的各项目标任务。

1.4预算监督考核执行力度不够

部分科研事业单位的预算监督考核制度在执行过程中往往形同虚设，制定的指标和奖惩制度有时不够客观、公正、合理，科研项目人员的积极性就不能有效地缴励，全面预算在单位发展中不能起到应有的核心指导作用。

2科技项目预算管理的主要策略

预算管理包括预算编制、预算控制、预算分析、预算考核。全面预算管理体系涵盖事前目标制定、事中过程监控和事后绩效评价全过程。它要求在预算编制的过程中必须全员参与，才能实现从财务预算到全面预算的飞跃，才能真正落实到对科技项目管理的全过程预算控制，才能保障科技项目取得最佳绩效。

2.1加大全面预算管理的宣传和培训

将全面预算对单位的重要性广泛宣传，对领导和员工进行培训，使人人重视预算，全员参与预算，使全面预算成为单位各项经济活动开展的核心。

2.2建立完善的预算三级管理体系

第一级为预算领导管理体系。单位领导应成立全面预算管理小组，统筹协调全面预算的管理工作，组织协调与全面预算相关的财务、人事、资产、科研项目等各个部门，指导和约束本单位全面预算编制的执行。第二级为预算责任管理体系。单位财务部门是单位全面预算的专职管理机构，负责科研项目预算的总编制、执行、分析和调整等工作。各部门或各项目负责人负责具体预算项目的编制、执行等工作，是项目预算的责任主体，应与财务部门密切配合，严格按预算执行，共同跟踪项目执行的进度、效果，如实际中发生新的需求要及时按实际需求调整预算，使编制的预算科学、真实、准确、完整。第三级为预算执行管理体系。单位可根据科研项目的不同业务内容和特点来编制全面预算，将整体目标分解落实到个人，将项目的目标内容细化到每个岗位，从而形成一个阶梯管理机制，使全面预算能够顺畅、及时进行。

2.3建立统一的预算标准体系

科研事业单位编制的全面预算要反映单位总体经济运行情况的收支预算，单位应制定统一的预算标准体系，根据各项业务的不同特点、各部门承担的不同科研项目分别编制相应的预算。在日常科技项目资金的使用中，要结合单位项目资金运行状况，规范经费使用标准，根据项目的实际需求及时调整项目预算，不断地协调全面预算与内部管理的关系，提高了管理效率，使全面预算能够有效反映各项经济业务，确保全面预算工作顺畅推进。（本文来自于《中国科技信息》杂志。《中国科技信息》杂志简介详见。）

2.4建立严格的监督和考核制度

监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节。科研事业单位要建立一套行之有效的监督考核机制。考核的指标和奖惩制度要客观、公正、合理，通过预算缴励制度调动科研项目人员的积极性，提高科研项目的绩效水平。

3结束语

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关键词：工程项目 标后预算 编制 管理

随着建筑业市场的发展和规范化，竞争也日渐激烈，整个建筑业市场逐步走向微利时代。由于企业追求的最终目标是实现利润最大化，因此以目标利润为导向的项目标后预算管理在施工管理中的重要性越发明显。项目标后预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段，也是企业对项目效益管理的重要依据。

工程项目一旦中标，合同收入额也就基本确定， 施工企业如果要想使承建的工程项目获得好的经济收益，其各项管理工作就必须以标后预算为基准，以收定支，加强工程项目标后预算管理，从而实现工程利润最大化，同时也为企业下一步的经营工作积累经验。

工程项目标后预算的编制和管理可分3部分

1.施工前的工程项目标后预算编制

工程项目中标后，由经营部门牵头，公司领导及时组织有关部门人员对工程项目进行经济评估，除编制切实可行的施工组织设计、施工方案外，还必须编制出符合工程项目当地和施工企业实际情况的标后预算，以满足工程项目施工的需要。工程开工前，首先参考当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定，就工程所需主要材料进行询价；其次详细审阅与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款；最后根据施工图复核工程数量，为工程项目标后预算的编制打好基础。工程项目标后预算是工程成本控制的主要参考依据，其主要组成如下：

1.1 现场管理人工费

根据经施工企业批准的项目总体施工组织设计中人员、机械等资源配置情况、项目管理模式、施工工期以及工程的具体内容，编制项目人工费用清单。

1.2 材料费用

材料费用是根据施工图纸工程量、材料单价和企业定额规定的材料消耗量计算出来的；材料单价是经前期询价的工程项目所在地的市场价格。对询价的供货商实行材料招标采购，并通过比质、比价、比运费确定供应商和供货价格，这对降低成本起到有效作用

1.3 施工机械费用

首先根据编制的施工组织设计、施工方案，确定施工机械的种类、最佳数量，其次根据工程项目的施工工期确定施工机械的使用性质是租赁还是专门采购新设备，以确保施工成本的最小化支出。

1.4 临时工程费

临时工程费包括小临、大临工程费。根据项目经理部编制的实施性施工组织设计中临时工程的施工方案，编制项目驻地和工区临时房屋、材料仓库及小型临时设施费，以及施工用电、施工便道、便桥、便线等大临工程费用。

1.5 施工措施费

根据编制的施工组织设计、施工方案、工程项目性质等预估安全、文明施工费；夜间施工增加费；二次搬运费；冬雨季施工增加费；大型机械设备进出场及安装费；施工排水费；施工降水费；地上地下设施、建筑物的临时保护设施费；已完工程及设备保护费；专业措施费（混凝土模板及支架、脚手架等）等施工措施费用，做到不漏项不多项，科学合理。

1.6 税金

税金是以与建设单位签订的施工合同所规定的税种、税率为依据计算所得。

1.7 公司确定的应列入项目成本的其他费用

在考虑以上情况的同时，认真分析项目的性质，对工程施工存在的困难和风险做好充分的预测，以使标后预算更接近项目实际情况。

以上7项就构成了项目的目标责任成本。

1.8 公司管理费用

公司管理费用指合同收入与项目目标责任成本的差额。

以上就构成了项目标后预算，经公司领导审查通过后，与项目第一责任人签订责任书后即可实施。

项目标后预算一旦确定，对应的项目目标责任成本也就确定。项目标后预算既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度，又是项目部要控制的成本。

2.施工过程中的项目标后预算管理

项目标后预算是企业对工程项目进行成本控制和考核的依据，是企业管理的一个重要环节；又是项目部为达到的目标责任成本，与各工序分包方签订合同和结算的依据。项目标后预算的控制，实际就是对项目目标责任成本的控制。工程项目标后预算同时又是实时监控项目盈亏的标尺。

为了使项目管理处于高效的管理状态，要求项目预算人员根据公司编制的标后预算，编制项目的分部和分项工程预算，这样不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要；同时要求项目部编制的标后预算中对应的分项成本要素，将成本进行分解。纵向分解到施工队各工区、班组，横向分解到项目部领导、职能部门和现场施工员。建立“纵向到底、横向到边”的目标责任成本体系，将目标责任成本分解落实到每个阶段、每个责任人，形成全员、全方位、全过程项目责任成本管理体系。

对项目的成本控制，很大程度上取决于对作业层的控制。作业层人工费和材料的控制，以标后预算中单项工程对应的人工费、材料费为依据，进行编制和分解目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性，达到控制和降低成本的目的。

施工过程中，每月对项目的经费使用情况、分包结算情况、材料价格信息等进行监控，实行动态管理。每月月末时，项目部领导负责组织本项目各部门负责人，对本部门负责的成本进行统计，与月初计划成本进行对比，找出节超的原因，为下一步的成本控制工作积累经验。

为了维护标后预算的严肃性，标后预算一经确定，原则上不予调整。有下列情况之一者，经公司领导批准，及时调整标后预算，使之更符合实际：①施工方案发生重大变化；②材料综合差价超出±5%以上部分；③因调差索赔、变更设计引起费用变化；④公司认为有必要调整的费用。

3.工程竣工阶段项目标后预算的管理

工程竣工阶段，尽快收集竣工图、工程数量、设计变更通知单、现场签证单、索赔签证单、以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料、材料价差资料、政策性调整文件等资料，结合形成的标后预算单价，形成《项目决算书》，作为整个项目的最终成果。《项目决算书》是进行项目审计、项目考评及奖惩兑现的依据。

4.小结

项目标后预算管理贯穿整个项目管理的始终，搞好项目标后预算管理，既能给企业带来效益，又能调动施工人员的积极性，是项目增加收入、节约开支的重要管理手段，对工程项目的最终利润产生深远影响。同时，施工企业及时收集项目预算执行过程中形成的各种数据，并进行认真分析整理，必要时修订企业定额和消耗指标，保证企业定额的合理性和科学性，为企业下一步的投标工作积累丰富的资料。

总之，标后预算的编制与管理是一项涉及面广、部门多的工作，一个好的标后预算的形成，需要预算人员不仅懂工程、预算，而且还要懂一定的成本、财务的知识，不但要会活算、细算、精算成本这个帐，还要能把成本这个帐算活、算实、算优，为领导及时、准确提供有效的成本信息。只有切实加强标后预算的编制与管理工作，才能做到对项目盈亏了如指掌，对成本过程控制心中有数。

参考文献：

[1]刘喜良，浅谈工程投标报价策略与方法的运用，《中国房地产业》，2012

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【关键词】企业；费用预算；管理与控制

当前的经济形势越来越严峻，我国企业想要在金融危机和日益激烈的市场竞争的双重冲击之下，求得生存和发展的余地，就要主动的去降低成本，提高成本效益，获得成本优势。那么，加强企业内部的费用预算管理与控制就是非常有效的手段之一。正如我国财政部2002年4月10日颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中指出的那样，我国企业要努力建立健全内部约束机制，努力提高企业财务管理水平。因此，从这个意义上来看，企业实行费用预算管理与控制是一项非常重要的工作，对于企业的整体经济效益的提高有着非同寻常的作用。但是，笔者所在的航空公司其预算管理方面却存在着不少误区，其预算管理的制度环境也有着一定的特殊性。针对这种现状，笔者认为我们必须尽快采取一定的措施来积极应对各种问题和难题，加强对航空公司的费用预算管理与控制工作，并有选择性的借鉴国外先进的预算编制经验，且充分尊重中国具体情况，让航空公司的费用预算管理与控制工作发挥出应有的成本优势，从而不断提高其经济效益。

一、企业费用预算管理与控制现状及存在的问题分析

一般来说，企业费用指的就是企业日常活动中发生的经济利益总流出额，根据费用与收入的关系，我们可以把它分为营业成本和期间费用，其中的营业成本又分为主营业务成本和其他业务成本，期间费用分为管理费用、销售费用、财务费用。那么，费用预算管理与控制指的就是企业用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是企业进行经营决策目标的主要货币表现，它是企业为了降低成本而进行的费用支出控制预算，是对企业的人事、生产、运营、管理进行控制的最简捷也是最有效的方式。企业一般要预先做好预算然后再严格执行，对于超出的部分要经过相关的审批流程。此后也要对预算进行具体的分析研究，并为下次预算做足准备工作。编制预算需要企业管理者高瞻远瞩，但是，我国企业费用预算与控制工作却做得不够到位。就拿笔者所在的航空公司来说，预算管理上还有很多误区，并没有形成合适的预算管理模式，导致了费用预算管理与控制工作不能很好的发挥作用，因此，其市场竞争力、盈利能力和抗风险能力都有限，也没有获得更多的成本优势，具体表现如下：（1）理论性不足。当前，我国有不少企业的预算管理仍然采用传统落后的模式和方法，并没有采用现代企业制度要求的费用全面预算管理与控制，这就导致了当前有些企业的预算管理过于重视价值管理而忽略生产管理，强调事中控制与事后评价，忽视事先预防与决策，重视宏观和中观管理，忽略微观执行层管理。因此，我国企业缺乏较为先进的预算理念，预算目标缺乏先进性。（2）内容不全面。有些企业费用预算管理与控制仅仅是一纸空文，并没有进行实际操作，与市场环境是完全脱节的，从而导致了很多企业对于同行的状况不够了解。它们对于预算的内容认识不够全面，常常把费用预算孤立在外，还缺乏完整、科学的费用预算与控制指标体系，预算方法上长期采用基数法、增量预算法，导致了一些不合理的费用开支仍然存在，这种单一的预算方法显然是有失公允的，也是不科学的。（3）监控不到位。一些企业的费用预算管理与控制程序编制过程中缺乏规范性，预算指标不尽合理，权责利不明晰，预算执行监控不力，使得费用预算管理与控制的激励和约束作用大大削弱，费用支出严重失控。信息不对称加剧了预算目标的低水平，费用控制点滞后，费用预算不能适应动态和实时控制的需要，缺乏强有力的信息系统的支持。

二、企业对费用预算管理与控制的强化措施

当前，我国企业的费用预算管理与控制是整个财务预算中的难点和重点，其问题较为严重：认识不足，预算目标不明晰，费用控制点的选择滞后，预算执行缺乏有力保障，预算执行的考评体系不健全等。就拿笔者所在的航空公司来说，它们的预算管理存在着一些误区：没有明确的发展方向和经营战略，战略过于空泛，只重视短期预算，忽视长期计划，忽视对市场的调研与预测，预算执行的随意性大等问题。因此，我们必须尽快采取措施，切实提高航空公司的费用预算管理与控制效果，充分发挥出其在企业发展中的积极作用。一般来说，企业费用预算管理与控制有着重要的作用：加强企业费用管理的重要手段，有助于企业内部的协调控制，有助于落实企业经济责任等。我们要遵循一定的原则：费用预算要为经营目标服务，强化预算费用的控制，严格执行与监督等，并采取具体措施来做好费用预算管理与控制工作。具体如下：（1）明确企业各项费用。要做好企业费用预算管理与控制工作，首先就要认真做好其细化分解工作，明确其中包含的多种多样的费用构成。从财务角度来说，主要包含了财务费用、销售费用和管理费用，但是在实际管理与控制中，却要进行相关的具体化处理，否则将影响管理效果。此外，企业还要对各项费用进行合理的规划，把一些费用预算的控制点进行适当的迁移，主要是进行前移，从全局的战略高度出发，合理规划各项费用预算项目，让每一项业务在发生之前都要经过必要的审查批准，从而有利于改变原来的那种权力垄断与腐败，进而加强对于费用预算的管理与控制。（2）更新认识与观念。企业要做好费用预算管理与控制工作，还要勇于革新传统管理观念，主要是针对企业内部各个部门的人员进行观念更新，对他们进行系统的教育，让他们对于企业费用有个更为全面科学的了解和把握，增强其费用管理理念，强化企业整体的目标意识，让他们真正成为企业的主人，这是企业实现总目标必不可少的手段和方法之一，具有重要的存在性和必要性。这种观念更新应该是企业全员性质的，无论是企业高管还是企业普通员工，都必须以身作则，才能从上到下一致的进行开源节流，提高企业经济效益。（3）加强科学管理与执行力度。现代企业已经有不少在费用预算中融入了电算化管理，主要是通过ERP系统进行强制预算管理，其改变了资金信息滞后的状况，有利于对企业费用预算进行事中控制和实时决策，一旦超支就可以及时进行相关调整，使得企业降低成本支出，获得长期的、最大的经济效益。此外，企业还应该强化企业领导的示范性作用，需要各个部门和领导的大力支持和配合，组建专门的检查审计部门，配备专业的人员，实现费用预算管理与控制的规划、控制、沟通有序化，有效地解决企业各管理部门之间互相推诱的问题，使企业走上健康管理的轨道。（4）建立科学、有效、可行的考评体系。企业除了要做好相关的制度规范，加强预算管理执行力度以外，还要制定配套的费用预算考评制度和体系，为今后的工作改进提供实际有效的依据。对不同的员工部门业绩进行严格考评，并建立约束激励机制，充分调动优秀员工的积极性和主动性。还要有量化指标，并充分尊重且适当汲取员工的有益建议，深化企业员工对于费用预算管理和控制的理解，从而提高他们参与到预算管理与控制中去的积极性。

总之，我国企业费用预算管理与控制工作远远没有到位，我们要营造良好的管理环境，积极改进预算编制方法，改善预算控制点，建立全面、合理的考核体系，实行全面的费用预算与控制管理，更好地体现“厉行节约，勤俭办行”的宗旨，完善费用的预算与控制管理制度或实施办法，更新理财观念，增强财务管理的分析预见能力，实行彻底的“零基预算”和“弹性预算”方法，建立规范标准的预算定额体系，把费用预算与开拓市场、提高市场竞争力紧密联系起来，实现业务预算和费用控制的一体化，使得企业费用开支预算科学、控制合理、操作规范，并根据航空公司特殊的情况和经营战略选择预算管理模式，建立全方位、多元化的考评与激励制度，使得航空公司的费用预算管理与控制能够接轨市场经济体制，选择好合适的预算编制方法，从而最大限度的提高经济效益，强化自身市场竞争力。

参 考 文 献

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【关键词】 ERP； 项目预算管理； 寿险公司

一、中小型寿险公司实施ERP进行费用预算项目化管理的必要性

根据保监会网站公布的信息，截至2011年12月31日纳入统计保费收入的人身险公司共有61家，2011年原保费收入不超过100亿元的公司为51家，占比为83.6%，年度总原保费收入为1 077亿元，占全部人身险公司原保费收入的11.3%。这一批数量占大多数，市场份额少的公司就是所谓的中小型寿险公司。这些公司一方面要接受国家对金融体系企业的严格监管，这种监管包括对各种经营财务等信息的披露，也包括现场和非现场监管的要求，这需要企业拥有较为完备的核心业务信息、财务信息、流程监控信息系统的支持，而ERP的应用是可以满足这种信息提取的需要；另一方面数量众多的中小型寿险公司在仅拥有10%左右市场份额的情况下要生存发展，直接面临大型寿险公司的挤压和渠道合作的困难，要推动产品销售，成本控制上压力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高资源利用效率。正是在外部监管和内部管理的需求下，即使年度原保费收入只有数亿元的寿险公司，也配备了有ERP功能的软件，这其中以Oracle电子商务套件居多；其次是SAP、SUN等。

从现有角度来看，ERP以网络信息技术为基础，将企业的信息流、物流、资金流进行集成化、系统化，提升企业的管理效率，促进资源的优化配置。ERP在企业运用中，在诸多方面可以将预算管理融入ERP，进而实现费用预算的项目化管理，本文称之为费用的项目预算管理。其表现有两个方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和预算管理都是为了通过有效的管理，将一定期间的有限资源合理配置，实现企业的战略目标，而ERP正是提供了这样一种管理平台；二是信息技术的发展，在软件技术上实现了符合多角度的管理需求的流程，国际上和国内数家实力雄厚的公司开发出适合寿险公司的核心业务、财务、流程管理模块的ERP系统，在硬件上网络快速发展、服务器和数据库提供了强大的跨区域、多用户支持。但现阶段，我国中小型寿险公司管理上的短板是预算编制部门规划能力不强，更难以对项目预算作出有效规划，在认识上难以突破传统科目预算的限制。据笔者在江苏省中小型寿险公司中的调查，项目预算额度也只是覆盖固定费用预算的不到50%。运用ERP进行项目预算管理，可以起到以下作用：

（一）实现对管理需求的快速响应

传统方式人工或邮件传递、预算编制管理人员通过表格汇总整理，这些信息搜集费时而且准确性较差。在这种模式下，预算的编制、控制分散在公司的各层级、各责任中心，在寿险公司这种体现比一般企业更甚。寿险公司纵向机构设置和我国政府的行政层级类似，总公司在各省设立省分公司、在地市设立中心支公司、在区县设立支公司或营销服务部，各机构横向又分各部门。有了ERP的项目预算管理后，各责任中心的项目可以进行多维度、交互即时汇总，横向的可以按项目类别、责任中心类别汇总，纵向可以按期间、费用属性、业务类别汇总等。这些数据在不同角度的即时处理，可以使管理层快速得到需要的信息，从而从容应对内外部经营环境的变化。

（二）实现了资源共享和保证目标一致性

实现ERP管理后，这些信息系统具有的资源共享功能，能够在得到授权的层级共享，由于平台和信息完全一致，避免了决策的相互冲突和加强了行动的协同性。正是这些标准化功能和符合管理需要的开放性，使各部门在利用有限资源实现企业目标上具有一致性。

（三）使困难的事前、事中控制成为现实

传统方式的项目预算管理，要做到事前控制，不仅花费精力大，而且管理人员面对大量的数据和其他信息，忙于检查、复核，从中提取有效信息的速度慢，所以众多中小型寿险公司的管理上，往往因此而舍弃了这一步骤。预算管理人员在事中控制上因不能掌握足够的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置没有完善，在一定程度上增加了决策错误的风险和资源的无效耗费。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以价值链为基础，将企业的人力、资金、信息进行有效整合，为企业管理层制定、落实行动方案提供了有效支撑。

二、利用ERP实施项目预算管理的准备工作

项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。它强调了目标具体、资源有限、时长特定、综合协调，对企业的资源利用实施项目化管理具有天然的优势，也是预算管理的本质要求。从管理上看，改变费用预算按科目分类的思路，项目预算是按照经济事项的类别来分类，这样费用管理和业务逻辑体现了明显的关联性，反映了某项业务的投入和价值贡献关系，这些经济事项可以是寿险公司的产品开发、理赔勘察、客户服务、渠道开拓、税务事项等。从技术上看，从传统方式下的Excel表格等工具编制项目预算，到利用ERP系统编制，这一转变，将各责任中心对项目工作规划的具体内容在系统管理上具体化，不仅体现为预算额度，而且有递进关系的行动步骤。利用ERP实现预算管理要做到：

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一、地铁筹备试运营初期预算编制的方法及相关要求

1.费用分类。按照运营筹备期和运营期工作计划，将各类费用划分为工资及相关费用、生产维修费、运营能耗、运营费用、生产及行政管理费、税金及相关费用、市场营销费用七大类，并对七大类所包含的费用项目进行明细列示，内容涵盖运营筹备工作所有业务。

2.费用报表。根据运营实际的机构设置、人员编制、部门职责，以业务预算为导向，确定各部门编制各类预算费用的报表格式内容及编制职责。

3.预算分析。以业务活动为依据，以项目内容为基础，按业务需求逐项测算，了解各个生产经营环节，深入到一线工作中，从维修修程、工作流程等方面，熟悉各个部门的日常工作流程先行编制业务预算，针对业务预算进行分析。如车辆维修费用是按照修成化分为：日检、双周检、月检、年检，业务部门按照修程预算每列次需要消耗的费用，经过综合分析，将修成可以转算为材料费和发生的委外维修费两部分，在此基础上根据业务流程、数据统计、财务分析工作，将业务预算转换财务预算中的会计科目，进行财务预算管理。

二、运营初期预算编制报表内容

预算编制的内容包括所有与货币收支相关的业务和其他数量反应的事项，包括综合年度工作计划和财务预算两部分。财务预算是由基本支出预算和项目支出预算、税金和采购预算组成。

1.工资及相关费用。根据经公司批准的组织机构、各生产、职能管理人员配备等资源配置情况、各类生产管理模式、概算中的具体内容，编制人员费用明细表，该费用明细表与财务科目中工资及相关费用一致，便于成本核算时进行对比，这是人力资源部控制人工费用的主要依据。

2.生产维修费。按照设施设备系统不同，将设施设备维修划分：机电设备维修、供电设备维修、通信设备维修、自动化设备维修、AFC设备维修、轨道、房屋建筑物维修六大类；生产维修费包括：设施设备维修、车辆维修、特种设备检验检测费、其他生产维修费（包括更新改造、安全设施改造费也就是技改技措）。根据公司制定的生产维修计划、按照设施设备、车辆维修委外合同内容，以及各类维修过程中消耗的材料费用编制生产维修费用并与财务科目一致。

3.运营能耗。主要是运营生产中耗费的水费、电费、热蒸气（暖）费；依据供应单位提供的数据及分管业务部门计量的数据进行编制。

4.运营费用。按照运营筹备工作计划将与运营生产相关的费用计入到运营费用中，包括： 劳动保护费（生产劳动防护用品、日常劳保用品）、发票印制费、车票制作使用维护费、物业管理费、保安管理费、车站（隧道、机车车辆）保洁费、无线通讯管理费、生产培训费、安全和设备管理活动费、员工工装费、运营保险费、环境检测费、生产用车费。

5.生产及行政管理费、是公司生产、管理发生的费用。依据公司相关管理制度、各类管理用具、计算机、办公用品等管理必须费用的配置标准，按岗位及人员标准编制，并明确归口管理部门的职责，同时与财务科目核算内容保持一致，便于成本核算时进行对比，这是日常控制经费的主要依据。

6.税金及相关费用。以与运营有关的税种、税率为依据计算所得。

7.市场营销费用。依据公司发展规划及发展战略和公司企业文化，编制公司营销费用，包括：广告宣传费、印刷费、展览费等。

三、地铁筹备试运营初期预算的执行及管理

预算的编制程序本着满足生产需要，促进业务发展，保障地铁运营筹备工作顺利进行为原则，以预算年度的实际情况为依据，自下而上测算本部门年度工作计划、财务预算。

由于运营规模较大、部门、人员较多，在实际运营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，将各类费用划分归口管理部门进行执行控制管理。各生产部门根据工作计划及维修修程，编制物料消耗计划，分报由专业职能部门进行审核；行政管理部门消耗量，按照公司制定的配置标准和管理制度进行测算，并经归口管理部门审核；采购计划由物资采购部门根据生产消耗需求计划、库存情况和采购周期，编制不同时期的采购计划并进行计划内采购。

在预算执行中，预算内项目，由归口管理部门按照月度预算内容拟定请示，并按月执行；对涉及安全、经营、整改的预算外项目，需要立项的，由需求部门或归口管理部门拟定请示报总公司审批同意后执行。

规范预算支出，对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。为了达到此项目的，预算管理职能部门定期组织预算执行情况的检查，了解预算执行过程中存在的问题；编制制定预算跟踪管理台账，分别对各部门特别是归口管理部门进行预算跟踪管理，随时查看、分析预算执行状况；建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行情况分析会，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息，例如，各业务完成情况分析、各项目费用执行情况分析、部门执行情况分析等等，量化分析具体的财务数据，查找预算执行过程中存在的问题，提出相应的改进措施；只有各部门协调一致，整个运营预算才能得到较好的控制与管理。

四、地铁筹备试运营初期预算的考核

遵循“事前预算、事中控制、事后分析、考核”的原则。预算执行情况考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，同时也是对预算执行者的绩效评价。运营初期各项工作的变动比较大，随机、临时性工作也比较多，针对这种特殊时期的预算考核，就要针对预算单位的预算工作质量及预算外工作质量和预算执行情况实行综合考评；以季度预算执行考核为主，结合年度绩效考核制度进行；以预算目标为标准，通过实际与预算的比较和差异分析，确认其责任归属，并根据奖惩制度的规定，使考评结果与责任人的利益挂钩。

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关键词：全面预算；信息化；探讨

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

随着企业的不断壮大，企业对降低生产成本越来越关注，而全面预算作为一种行之有效的手段，也日益受到广大企业的青睐。然而，在传统的手工模式下，全面预算管理的发展遇到了许多“瓶颈”，如大量的excel表格极易引起错误，过多的数据使预算管理人员手忙脚乱，工作效率极其低下。对此，全面预算的信息化管理应运而生，它解决了传统手工模式存在的诸多问题，不仅管理效率大幅提高，准确性也得到一定提升。全面预算信息化程度的高低对企业预算的编制、执行、分析和考核有着举足轻重的影响，越来越成为现代企业管理水平是否先进的重要标志。

一、全面预算信息化的必要性

全面预算是二十世纪20年代产生的，经过近百年的发展已经成为现代企业管理不可或缺的手段。全面预算是企业战略目标的具体化，是企业协同各部门、有效的实现资源配置的重要手段，是企业控制日常经济活动的重要工具，是企业绩效考核的重要依据之一，其重要性不言而喻。那么全面预算与信息技术结合到底有什么优势呢？首先，全面预算需要有一个运行平台，而传统的人工方式显示不能满足企业的要求，利用信息系统平台可实现全面预算的高效化，从而使全面预算的作用完全发挥，其次，全面预算是一个系统工程，它包括预算编制、执行、考核等企业的方方面面，由于这些工作内容需要产生大量的数据、表格以及计算，利于手工方式会消耗大量的人力和时间，而且准确性不高，如果中间环节出现问题，可能导致全部劳动成果毁于一旦。信息化系统不仅可以迅速的处理大量数据、表格，准确性还非常高，原来需要数十天才能完成的工作，利用信息化系统仅需几分钟，甚至几秒钟就完成了，而且不会为中间环节的错误而担忧。因此，全面预算管理应该与信息技术相结合，发挥其理想的作用。

二、企业全面预算信息化管理需要注意的问题

1.提升对全面预算的重视

全面预算管理在我国发展较晚，虽然被众多企业所实践并取得一定效果，但这种效果并不明显，而且需要长时间来检验。对此，一些企业实践较少的企业就认为全面预算并不像理论上说得那么有用，认为可有可无。在现实中，的确有一些企业全面预算管理水平很一般，但仍然有着较好的业绩，对此我们不能说全面预算就没有用，只能说与企业所在行业和所处环境有关系，如前几年房地产市场非常红火，房地产经营利润相当大，根本不需全面预算、内部控制等手段，企业照样业绩不俗。但我们要思考的是企业的长远利益，如苹果、丰田、微软等国际跨国公司，有着深厚的文化底蕴，他们如果没有一套科学的全面预算管理方法，是不可能延续至今的。态度决定一切，企业要搞好全面预算信息化首先要解决认识和重视问题。否则，预算信息化的成功则无从谈起。

2.注重企业基础管理工作

企业一直以来存在着一个矛盾，就是部门之间的沟通与联系不顺畅。比如预算部门和营销部门，常常是预算部门关起门来搞自己的预算，然后把信息传递给营销部门，而营销部门预算的科学性不强，与实际严重脱节，就该怎么做业务就怎么做业务，预算不够再继续追加。这就造成了预算执行的严肃性不够，但如果严格执行又容易影响企业的正常经营。其实，全面预算工作也是一项细致的系统工程，与企业的基础管理密切相关，比如：企业的各项定额是否准确、是否具备较强的市场预测和计划能力，能否判断历史的预算数据是否合理等等，这都是预算管理的基础，是预算编制的数据依据。只有这些基础性的工作做好了，全面预算才能水到渠成。

3.要与基础业务信息化工作协同考虑

全面预算与信息化的结合非常必要，但全面预算的信息化还要与企业基础业务的信息化联系在一起。更深入地讲，企业全面预算实现了信息化，但基础业务没有实现信息化，那么预算部门就不能快速地得到各部门的实时信息，就必须动用人力去完成，这就大大降低了工作效果。因此要考虑预算系统与业务系统的集成问题，也就是说如果有了基础业务信息化要考虑预算信息化的匹配问题。

4.建立完善全面预算管理体系

俗话说：“好马配好鞍”。如果建设了宽敞的大道，没有千里马也是不行的。换言之，软件系统就是企业建立的一条高速公路，而汽车跑得快不快还需看车子本身。全面预算管理体是一项基础管理工作，必须进行加强。倘若企业对全面预算体系建设缺乏经验，可以聘请外部咨询公司和顾问，学习他们的先进经验，帮助企业迅速构建起全面预算体系的框架。当然，外聘专业顾问虽是必要的，但不要盲从，一定要有自己的想法和判断，最终的决策还是需要企业作出。

5.选择合适的软件系统

全面预算管理信息化最终落脚点在软件系统上。目前，大多企业主要从专业的软件生产厂商那里购买专业软件，虽然这些软件比较专业，功能也比较齐全，但人性化方面和适用性并不高。因为每个企业都有自己的特点，使用通用财务软件肯定是不合适的，一些功能可能是多余的，也会欠缺一些企业需要的功能。对此，企业一定要选择具有相当强的软件开发能力的大生产厂家，与其合作开发与适合企业的管理软件。对软件的考察应当集中在预算报表设计、预算编制流程的灵活性上、预算编制的便捷和高效上、预算控制范围和强度的灵活性上、预算分析的实时性和灵活性上等方面。此外，还需要考虑全面预算系统的集成性，是否可以与财务、业务系统进行有效集成。

总之，全面预算管理的信息化实现是非常有必要的，虽然在前期需要投入巨大的工作量，但若真正建立起了信息系统，将大大缩短工作时间，为企业向现代化管理迈进奠定基础。

参考文献：

[1]艾文国，孙洁，会计信息化[M].北京：高等教育出版社，2008.

[2]李晓鹏.如何加强集团企业全面预算管理[J].财经纵横，2010.

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关 键 词：项目管理；工程预算；预算编制，管理。

中图分类号： TU7 文献标识码： A

建筑工程项目管理的工程预算编制与控制涉及面较广，不论是设计部门、施工单位或者是建设单位都要加强管理，不断地提升自身的管理水平，建立高素质的施工队伍，建立健全建筑市场管理制度，用合理有效的概预算就能做好每一项建筑工程的造价。

一、建筑工程预算编制的程序

建筑工程概预算是根据不同设计阶段的设计文件的具体内容，预先计算和确定建设项目的全部工程费用的技术经济文件。在编制过程中需遵循以下程序和步骤：

（1） 收集资料，提前做好准备

项目的投资预测不能盲目进行，需要提前做好诸多准备，包括工程所在地的水电路状况、地质情况、材料的价格、大宗材料的采购及现有的类似工程材料。如果需要经济评价的项目还要对其前景、周边的环境及同行业的情况进行收集，在编制前，预算人员要提前了解工程情况，对施工的工序、材料、技术及设备的情况有全面了解。

（2） 详细研究施工图纸

在进行预算前，要仔细研读图纸，必要的情况下要与设计人员进行沟通，要全面了解图纸设计的情况。

（3）各项工程量的计算

在整个工程项目过程中最为复杂的过程，也是十分关键的环节，预算人员必须要严格执行工程量的计算原则，与其他工程结合，统筹兼顾。

首先，计算顺序的合理性。要按照先地下后地上，先内后外。分部工程顺序则要先从混凝土工程中抽取钢筋，然后按照砌体、楼地面、屋面、装饰、零星工程的顺序进行计算。

其次，计算项目确定的合理性。要将原始数据与相应部位相对应的标注，所填写的名称要完整且准确，对分布在不同部位的相同做法也要进行分别的标注，减少后期核对的麻烦。

再次，预算定额的灵活性与准确性。计算完工程量并进行核对后，用所得的分部分项工程量套用的单位估价表的定额基价，相乘、累加，所得就是分项工程量的合计。在定额使用前，首先要对总工程、分部工程的情况有全面的了解，掌握编制的使用范围及依据。

（4） 要对计量的单位、定额的项目与内容等有全面的了解

一旦工程内容与定额内容不一致，允许换算的话，要按照定额的计算方法与范围进行换算，然后再计算分部项目工程，如果内容与定额不一致，同时不允许换算的情况下，必须要执行定额，严禁随意修改。

（5） 计算相关的利税及费用，根据工程造价的固定项目、费率，分别计算措施费、其他项目费、税费等。在计算的过程中，要确保原始数据的准确性。

（6）编制说明的撰写

编制依据、工作性质、设计图纸号、内容范围等构成了编制说明，在进行撰写的过程中要做到准确填写，所填写的内容要全面，便于后期的审查。

二、建筑工程项目管理预算编制准确性的影响因素

（1） 漏项与变更的设计

在进行设计的过程中，漏项与变更是最为常见的两种情况，是导致费用增加的主要原因。引起漏项与变更主要是由于没有严格遵守国家的标准；同时，设计的深度不够也可能导致漏项。另外，设计单位缺乏深度的调查，水平亟待提高，制度不够严格，导致结果出现漏项，变更在所难免，导致预算的增加。

（2）工期的延长也会导致预算的增加

投资、质量、工期是建筑工程的主要控制目标，如果无法按照既定的工期完成，不仅无法及时产生效益，而且会导致费用增加，超出预算。

（3） 市场、环境等因素的影响

工程项目的周期较长，涉及的范围较广，在初期预算的过程中所预测的市场、环境的因素会发生一定的变化，后期就会导致预算超支。

（4） 设备的材料价格存在误差

受到国内建筑设备市场的影响，激烈的竞争使得价格十分混乱，缺乏统一的规范，导致设备预算误差较大，影响预算管理质量。

（5） 预算编制的不合理

从当前的研究情况来看，预算人员对工程的研究不够，导致编制的缺项、漏项情况严重，无法准确的反应出支出情况。由于合理性与科学性不足，导致造价预算在工程中的指导作用无法发挥，为了保证按期的顺利进行，超预算情况无法避免。

三、 预算编制中的工程量清单作用阐述

工程量清单计价方法是建设工程在投标过程中，根据统一的项目编码、名称、计量单位和企业定额进行计价，方法与依据实行统一的原则。工程量清单项目及计算规则的名称清晰、而且涵盖项目的特征，便于编制工程量清单时名称与投标报价的明确性。工程量清单计价符合工程量“计算规则统一化、计算方法标准化、工程造价市场化”的要求。因此工程量清单是一种科学计价模式在建筑工程预算的编制中具有重要作用。

四、 控制建筑工程项目预算的措施

建筑工程的造价与各个环节都存在一定的相关性，强化工程预算编制迫在眉睫，要想更好地控制预算，提高效益，可以从以下几个方面采取必要的措施加以控制。

（1） 突出预算编制的工作重要性

预算编制工作的重要性十分突出，合理的元编制对整个工程的造价控制十分重要，做好工程造价预算编制要把握好以下几个方面：首先，预算编制人员要对现场的情况有全面的认知，综合考虑整个工程的情况，做好预算编制工作；其次，对施工的图纸要做到烂熟于心，要确保工程量及套用定额的单价准确；最后，对影响价格的因素要客观分析，为差价调整留出空间。

（2） 控制设计环节的质量

一旦完成投资决策后，设计环节是控制工程造价的关键。设计环节的质量思想、设计质量与设计水平是影响造价的关键因素。正常情况下，设计费用要控制在全寿命费用的1%之内，但是影响却超过75%以上，因此，必须要注重设计水平的提高。

（3） 控制招投标阶段的造价

招投标时由材料、设备材料招投标和施工招投标两个方面。过程的公开、公正及公平有利于业主与单位间的互相选择，推动施工单位水平的提高，降低造价，使其价格控制在合理的范围内。对于建设单位来说，实力雄厚、信誉好、管理水平较高、技术过硬的企业中可以避免出现质量不规范的情况，避免工期延误，进而降低成本，实现控制工程造价的目标。

（4） 约束建设单位

从当前我国建设单位的情况来看，管理水平不足，管理经验不足，责任意识不够，管理不够严格，这就要求建设单位管理人员必须要加强管理，总结经验，采纳合理的建议，约束其行为，促进管理水平的提高。

五、结束语

总而言之，想要做好建筑工程的预算编制与管理工作，提高建筑工程预算编制的准确性，就需要工程造价人员在进行工程预算编制的过程中，对项目设计图纸有充分的理解和认识，并在此基础上切实做好工程项目的预算编制与管理工作，将所有能够影响建筑工程编制成果准确性的因素都列举出来，并对其进行逐个分析，提出科学有效的解决办法，切实提高项目工程预算编制工作的准确性。与此同时，建筑工程企业应定期对工程预算人员进行专业技能的强化训练，不断的提升工程预算人员的专业技能水平，定期让工程预算编制人员进入到项目施工现场，熟悉和体验具体施工程序，让他们在实践中去学会发现、分析和解决工程预算编制中所出现的问题，只有这样才能够真正提高工程预算编制的准确性，进而使工程预算的质量得到保障。

参考文献

[1]工程造价的确定与控制[M].北京：中国计划出版社，2005.

[2]夏小禹.建筑工程预算知识问答[M].北京：机械工业出版社，2004

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一、房地产企业财务预算管理现状

现阶段房地产企业发展过程中主要出现了以下问题：

首先房地产企业财务预算管理模式不够先进，现阶段房地产企业在财务预算管理过程中使用的方法过于落后，从而导致财务预算不能对房地产企业经营管理提供有效的借鉴，同时也限制了房地产财务预算工作的开展，房地产财务预算工作的局限性也促使财务预算工作不能形成全方位的财务控制规模，从而降低了整体企业的财务管理能力；其次在目前房地产企业预算管理机制不够完善，在房地产企业发展过程中，企业管理人员大多将工作重点放在了经济开发、规模扩张上，对财务预算管理工作的关注力度不够，从而导致房地产企业财务预算管理人员专业素质不足，且没有合理规范的财务预算管理工作标准，再加上财务预算管理机构设置不够合理等原因导致房地产企业财务预算管理不足以应对现阶段房地产企业经济发展的需要；最后房地产企业在财务预算管理过程中的监管力度不足，现阶段房地产企业在财务预算管理过程中由于没有规范的财务预算管理工作规范及财务预算责任管理规范，房地产企业财务预算管理过于形式化，从而导致房地产企业财务预算管理人员工作积极性较差，阻碍了房地产企业财务预算管理目标制定后的落实力度，也影响了房地产企业财务预算工作进一步开展。

二、财务预算管理对于房地产企业发展的作用

房地产企业自身的发展特点决定了在其发展过程中预算管理的重要作用。一方面房地产企业资金流动频率较密集，且资金投资流出、流入数额较大，如在地皮拍卖过程中资金大多在一亿以上，这种情况导致房地产行业不够集中，而在我国房地产企业中，并没有出现房地产市场份额一家独大的状况；另一方面房地产企业受相关国家机构的管理，因此国家政策的变化会导致房地产企业经营过程中出现一定的风险，且这种风险是不可控制的，因此在房地产企业预算管理过程中应加强对政策变动带来的风险因素的考虑，并制定一定的风险管理措施，从而促使房地产企业健康长久的发展。财务预算管理可以降低企业经营安全风险，在房地产行业经营过程中财务预算管理工作可以通过规范的管理方式，然后对房地产企业经营过程中的决策进行综合分析、复核，详细制定经营决策风险预估方案，从而为房地产企业决策提供借鉴，最大程度的降低由于企业管理人员决策失误而导致的财产损失。同时有效的财务预算管理工作也可以促使房地产企业财务管理的规范进行，财务预算管理可以以房地产企业生产经营及承揽项目的实际需求、财务能力等为依据进行统一分析，在这个过程中，财务预算管理可以通过更加科学的预算手段综合分析自身所承揽项目，如资金回收措施、资金流通风险、前期成本投入、详细施工周期等。[1]从而促使房地产企业能够更加详细的了解自身实际经济水平及所开发项目的真实情况，为正确的财务决策提供依据。此外，房地产企业财务预算控制与管理可以进一步落实房地产企业财务管理规划，促使房地产企业生产经营方式更加科学规范，为企业可持续发展提供保障。

此外，房地产企业开发成本可塑性较强，且随着开发地域的区别会对成本整体的消耗费用造成一定的影响，而采用预算管理通过对工程整体前期开发费用及工程施工成本的管理可以对房地产企业开发成本进行有效的控制，并通过规范的财务预算促使内部开发资金得到最大限度的应用，降低企业开发成本消耗。同时由于目前房地产企业利润越来越薄，只有通过预算来控制成本费用的支出，才能保证开发的项目有利可赚，促使整体企业稳定发展。

三、财务预算控制与管理强化措施

针对以上房地产企业在财务预算管理中出现的问题，房地产企业在日常生产经营过程中应增加对财务预算管理工作的关注力度，根据自身实际情况完善财务预算管理规范，在这个前提下可采取以下措施：

（一）完善资本预算程序

房地产企业管理人员应加大对财务预算管理工作的关注力度，正确认识财务预算管理工作在房地产企业生产经营过程中的优良影响，然后逐步转变财务管理思想理念，在以往财务预算管理方式的基础上，根据实际发展情况，不断完善企业资本预算程序，而在企业财务预算控制管理工作中完善的资本预算程序可以为企业经营过程中资金投资过程提供保障。如房地产企业生产经营过程中会出现一些不可预估的风险因素，而通过有序的资本预算程序对房地产项目进行综合分析，及时发现资金投资决策失误，及时解决，防止因决策失误而造成大规模的经济损失。一般来说，完善的资本预算程序应包括预算编制、监督、复核、执行等流程，在整个财务预算管理机制中，房地产企业应注意加强各部门之间的协调力度，保证财务预算管理工作发挥最大的潜力。

此外，房地产企业在发展过程中很容易受外界影响，如国家政策等，因此房地产企业应根据相关政策不断加大财务预算管理工作的执行力度，综合考虑销售回款、现金流通、融资管理等情况进行全面控制管理。如在付款管理过程中应遵循“内部服务监督，外部早收晚付”的原则，[2]然后详细制定资金管理规划，并以月为单位编制资金支付计划，同时组织成本工作人员定期对项目施工场地进行实地考察并规定考察日期，通过与各相关机构的沟通控制付款的频率，提升付款环节的规范有序性。

（二）优化预算管理机制

房地产企业财务预算管理工作顺利进行保障是财务预算管理机制的建立健全，更加完善的预算管理机制应该包括激励机制及考核奖惩机制，企业应以提高预算管理能力为工作重点，结合企业发展过程中的经济能力及规模程度，通过一系列管理机制的制定完善可以细化各部门人员的管理职责，加强各部门人员的责任意识，促使企业内部各部门人员之间保持良好的沟通交流，为企业良好的发展营造一个更加宽容和谐的氛围。同时预算管理机制的完善可以在推动企业系统科学的进行财务管理的同时，也可以提前预测企业经营决策项目中的安全隐患，从而保证企业利润与内部员工利益同步增长。同时房地产企业在完善财务预算管理机制的过程中，要明确财务预算管理的各项标准，根据不同部门进行适当的调整，财务预算管理工作由于涉及范围较广，工作环节较复杂，财务预算管理人员工作负担较重，财务预算管理工作的失误不可避免，因此房地产企业可建立专门的财务预算监督机构对财务预算编制、执行等过程进行实时监督管理，并根据财务执行过程中出现的实际情况进行综合分析，逐步调整各部门人员的工作强度，保证房地产企业财务预算管理工作效力。

此外，在预算管理过程中企业应加大对费用及项目利润管理的关注力度，并制定相应的管理规范，如在费用预算管理过程中以年为单位结合企业上年度发展情况及市场变动制定整体费用预算标准，然后根据各部门实际情况以整体预算费用标准为依据制定不同部门的预算费用标准，同时以月为单位详细收集各部门预算费用支出情况并进行记录上报，然后进行综合分析，对超预算的机构进行警告并财务适当惩处措施，保障整体预算费用管理的规范性。而项目利润预算管理则是在企业土地招标前采取适当措施进行有效的可行性分析并预测评估成本盈利，如动态回收期、静态回收期、净现值等，同时在项目成立时相关财务管理人员也应及时考察项目执行过程，并据此进行项目成本盈利预测表的编制，[3]根据实际情况的变化及时进行销售方案的更改调整，保证整体项目的成本盈利。

（三）加强内部资产控制力度

为了保障企业内部财务预算控制管理工作的正常进行，房地产企业管理人员要加强对内部资产的控制力度，除了在预算编制前期，在预算执行使时期也要加强控制力度，如及时清理利用率不高的设备设施，[4]促使企?I固定资产可以得到最大程度的利用，保证固定资产残值估算、使用年限的精确程度。企业在财务预算控制管理过程中，应树立全面监督、全面控制以及全员参与的管理意识，将财务预算管理工作作为企业财务管理的工作重点，不断加强增强财务预算管理在企业日常经营活动中的渗透，促使财务预算管理工作效率不断提升。此外，为了促使房地产企业更加长久的发展，房地产企业可以利用新的投资机会更加详细的了解所投资项目的实际情况，为更加准确的预算管理打下基础。而财务预算管理的执行力度