项目规范化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇项目规范化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：工程项目；管理；规范化

1工程项目成本管理的规范化

1.1进行施工成本预测

在工程项目开工以前，应该对工程成本进行估算。估算的主要依据为近期己完工的施工项目或者将完工项目的单位成本，对于个别无可以参照对象的分部或者分项工程，可以依据预算定额并结合项目的实际情况进行估算。

1.2编制施工成本计划

成本计划是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和指标核算的基础。编制了成本计划，也就是设定了目标成本。

1.3进行施工成本控制

施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。

1.4进行施工成本核算

施工成本核算分为三种形式：会计核算、业务核算和统计核算。核算的过程是对相应的开支范围的施工费用进行统计，根据使用目的对统计结果要求的不同，计算出针对成本核算对象的成本发生额。成本核算的目的是为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核提供依据。每种形式的核算都有专门的方法，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。成本核算周期一般根据成本分析的需要而制定。

1.5进行施工成本分析

成本分析工作要考虑到影响施工成本变动有两个方面：一是外部的属于市场经济因素的，如材料价格的变动，合作单位的违约等；二是内部的属于经营管理的因素。在分析时，这两种因素一定要严格区分开来，否则，成本分析往往陷入死角，无法自解。同时如果不严格的剔除外部因素对成本的影响，在进行下一步成本考核是就会显失公平，就会不得人心，从而失去成本考核的实质意义。每月召开成本分析会是一个好的做法，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。

1.6进行施工成本考核

施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点，更是对施工项目成本形成过程的各责任者进行考评，以此为依据给予相应的奖励和惩罚。只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。成本考核工作是成本管理工作中的关键工作，只有发挥了人的主观能动性，才能把成本管理工作做好，项目经理一定要引起高度重视，再好的制度也是需要人来遵守的。

2工程项目进度管理的规范化

施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往都是前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，迫不得已采取“救火”战术，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目管理工作没有做到位，项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。

诚然，在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。

工程项目施工进度控制的主要内容有三点：一是根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；二是组织施工进度计划的实施；三是施工进度计划实施中的检查与调整。

3职业健康安全管理的规范化

我国在2001年了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》已经覆盖了国际标准OHSASl8001：1999《职业健康安全管理体系规范》的所有技术内容，这样，工程项目的安全生产管理，也就是职业健康安全管理就有了国家标准可以遵守，这对于规范工程项目的管理，减少职业健康安全事故必将起到的积极的作用。施工安全控制遵循的程序如图1所示：

4防水土流失和环境保护的规范化

施工现场防水土流失和环境保护主要是做好以下几方面的工作：一是运用除尘技术和气态污染物治理技术防止和尽量减少施工造成对大气的污染；二是采用废水处理技术防止对水资源造成污染；三是尽量控制施工现场的噪声，使噪声排放低于国家规定限值；四是正确处理固体废物，防止造成综合污染。按照GB/T24000标准建立环境管理体系并通过认证。环境管理体系运行模式如图2所示：5合同管理的规范化

合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效，执行一份各方面都对我方有利的合同（当然不能违背合同订立的公平性原则）和相反的情况对于执行人的感觉是不一样的，执行的效果当然也不一样的。对于中小施工企业，在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：

第一，关于合同的“标的”——工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述，对于承包合同，一定要使用工程量清单的约定模式，避免产生争议。对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确，如承包人的驻地建设，为监理工程师提供服务的标准等，在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准，以便于为项目的成本预测提供参考。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来，并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使辛辛苦苦得来的谈判成果付之东流。

第二，对于一般的单价合同，在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度，当超过该幅度时，承包人有权要求对单价进行调整。

第三，确定合理的计价方式。

第四，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，而且随着社会主义市场经济的不断发展，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。

第五，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时应重点解决预付款的支付进度，投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。

第六，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。

第七，完善合同条件的问题。视具体情况尽量多提要求。



6组织协调的规范化

施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系，为了处理好这些关系。就需要协调。施工项目的协调管理范围根据系统学说分为系统内部的协调和对系统外部的协调，对外部的协调又分为近外层和远外层协调，它们之间的关系如图3所示：

图3中大圆之内的为近外层，大圆之外（括号内的）为远外层。

组织协调是管理的重要职能，施工项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量的复杂关系，才能保证项目管理目标的实现。

对于项目内部，协调人际关系主要靠开展民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。这一项工作不可忽视，项目内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证，只有项目部全体群策群力，团结一心，才能对内便于组织关系和内部需求关系的协调，对外展现良好的企业形象，对顺利开展对外协调大有裨益。

对于与近外层关系的协调，应在平等的基础上进行协商，一般以合同为解决争议的依据。虽然没有上下级的关系，但是作为承包商还是要做到尊重近外层的工作，站在积极主动的角度去协商解决问题，尤其是针对设计单位，更要通过密切接触，赢得相互信任，相互尊重。对于与远外层的关系，处理起来比较困难，一般按有关法规、经济联系规定和公共关系准则进行处理，但是重要的是经常联系，加强沟通，不要“用起来天天跑，不用了放一边”。

参考文献

［1］姚兵.施工项目管理概论［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007.

篇2

关键词：计量项目；规范化；管理

随着计量专业管理工作的不断变化发展，用电信息采集建设不断进步，并且智能电能表得以有效推广应用，这就在一定程度上强化了计量项目专业管理的职责，要求计量项目管理工作在未来的发展过程中不断提高管理的精细化水平，强化计量专业知识，在此基础上积极建立一套现代化且系统性的计量项目管理体系，切实提高计量项目规范化管理的效果。

1建立健全规范化的计量项目组织管理体系

在计量项目规范化管理的过程中，应当在认真贯彻落实国家电网公司项目管理相关规定的基础上，结合地区发展实际情况，推广智能电能表，并充分做好用电信息采集建设，通过多元化的项目投资方式来建立计量项目组织管理体系，并在实际发展过程中不断加以完善。在此过程中，设立了工程领导小组、工作小组和管控小组，通过规范化的部门分工协作，来促进各部门职责的落实。与此同时，对电能计量项目的管理文件和管理制度等进行有效的梳理，在遵循相关《国家电网公司营销部关于进一步规范用电信息采集系统建设项目管理的通知》等相关规定的基础上，对信息采集系统建设文件进行有效的整理，规范工程项目管理标准，促进计量项目规范化管理的顺利开展。在明确计量项目工程前期、工程施工、安全管理以及工程验收和档案管理等全过程的制度规范后，对电能计量项目工程各环节进行细化，促进计量项目管理标准全流程覆盖和技术标准全覆盖的实现。

2严格履行计量项目储备制度

所谓计量项目储备管理，是指对与国家电网公司发展规划以及电网安全运行标准相符合的项目，实行全过程管理，在经过项目储备和项目优选后，对年度投资计划进行合理的编制，以促进公司资产效能的提升。发展策划部门应当积极贯彻国家电网公司“无计划不安排预算、无预算不支付资金”要求的基础上，遵循“规划引导、突出重点、匹配合理、注重实效”原则的基础上，促进综合计划年度经营发展目标的实现，促进计量项目储备工作的顺利开展。为了更好的提高项目储备工作质量，应当充分做好计划工作，积极开展营销计量项目，促进营销储备项目的实现，从而为计量项目的最终入库奠定坚实可靠的基础。计量项目相关管理人员应当组织编写统一的项目储备核算表格和科研模板，明确多元化设备、材料以及施工项目单价等，充分做好计量项目的储备预算工作。在此基础上，严格履行营销计量项目相关储备管理制度，成立专门的计量项目评审小组，在严格遵循可研审批制度的基础上，对计量项目储备的真实性、合理性和可行性进行严格的审查，并开展集中评审和统一批复，确保计量项目管理的合理性和可靠性，为计量项目评级、筛选以及排序等环节的顺利开展提供可靠的基础。

3对计量项目实施过程进行严格的监管和控制

就宏观层面来看，计量项目过程管控的顺利开展，能够促进项目跟踪分析制度得以有效完善，促进计量项目分析质量的提升，实现管理信息的高效反馈，从而促进计量项目规范化管理效率的提升。那么在计量项目规范化管理过程中，应当结合供电企业在计量项目实施过程中的实际情况，对其当月项目执行情况进行有效的统计分析，并对季度计量项目计划执行情况进行准确的分析，明确计量项目实施进度，分析其存在的问题，并提出科学化的解决措施，以促进计量项目管理效果的提升。在对计量项目实施过程进行监管和控制的过程中，其主要包含编制项目实施方案、招标管理、合同、监理与项目安全管理等项目关键点的管理和控制。那么在计量项目实施过程中，为了保证监管和控制效果，应当在编写设备、材料统一招标技术规范的基础上，统一采购标准，编制科学化的施工方案，促进计量项目质量、工期以及责任等满足企业的规范性和标准性要求。在对设备材料进行采购的过程中，应当严格遵循计量项目工程的实际采购标准，规范出入库手续，对风险进行科学化控制。基层单位合同签订过程中，为了更好的保证计量项目管理效果，应当在明确施工范围、质量以及优质服务和违约责任的基础上，对施工单位的各项施工操作行为进行有效的规范，并签订科学且规范的安全管理协议，避免出现安全事故纠纷而严重影响计量项目的实际管理效率。

4提高计量项目验收的管控水平

计量项目应开展阶段性验收和竣工验收，其中，安装工程类项目应分别开展阶段性验收和竣工验收，其他非安装工程类营销项目只需开展竣工验收。关键环节或重要节点验收包含以下内容:项目实施的进展情况、工程的选材情况、施工工艺情况等，并采取拍照、录影等方式进行取证，纳入项目档案管理。工程验收做好“四核对”、“双验收”。核对领取设备材料数量减退库数量与工程量汇总表数量是否一致，核对现场使用数量和工程量汇总表数量是否一致，核对废旧物资退库是否和SG186系统数量一致，核对上报工程明细、数量、施工类型是否和SG186系统上单数量一致、上报明细是否重复。核对无误后组织系统和现场“双验收”，现场验收施工耗材，评价施工质量，系统验收施工数量和牵连指标达标情况。

5完善计量项目归档工作的管理

在建立完整规范的计量项目档案管理体系，确保项目档案的客观、完整和准确。项目建设过程中，项目管理单位实时做好项目档案的收集、整理工作，项目竣工后3个月内按照项目的合同文本、设计图纸、招标文件、施工文件、验收文件等完成该项目的资料收集，并将收集、整理齐全的档案资料移交有关档案管理部门;档案管理部门负责指导项目管理部门开展档案收集和归档，并接管相关营销项目档案资料。对于用电信息采集系统建设、智能电能表推广等资金量大、建设周期长的安装工程类项目，供电公司要做到“一项一档”，归档资料包括:项目可研报告及批复文件;项目及资金计划批文；初步设计或建设方案及批复文件；设计、施工、监理等中标通知书及相应合同文本；施工前期资料；施工过程资料；工程竣工资料；项目内市资料；项目合同结算审核单、项目结(决)算书；后评价报告；项目相关的其他资料。结束语就宏观层面来看，计量项目规范化管理是计量管理工作中的一项重要内容，直接关系着计量项目的运行情况及总体管理效果。那么在计量项目管理过程中，为了更好的实现规范化管理，相关工作人员应当在明确计量项目组织管理体系和各项制度的基础上，切实提高监管和控制效果，促进计量项目管理工作的顺利开展。

作者:张妮 赵煦 单位:国网大连供电公司

参考文献:

[1]李鹤,陈丽辉,粱禹.国家电网公司内部控制建设的创新及其启示[J].北京经济管理职业学院学报,2016(01).

篇3

关键词：工程项目；管理；规范化

中图分类号：TU文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0049-02

1 工程项目成本管理的规范化

1.1 进行施工成本预测

在工程项目开工以前，应该对工程成本进行估算。估算的主要依据为近期己完工的施工项目或者将完工项目的单位成本，对于个别无可以参照对象的分部或者分项工程，可以依据预算定额并结合项目的实际情况进行估算。

1.2 编制施工成本计划

成本计划是建立施工项目成本责任制、开展成本控制和指标核算的基础。编制了成本计划，也就是设定了目标成本。

1.3 进行施工成本控制

施工成本控制的目的是控制工程成本的发生不超过计划成本或者目标成本。施工成本控制一般依据工程承包合同、施工成本计划、施工进度报告和工程变更来进行。

1.4 进行施工成本核算

施工成本核算分为三种形式：会计核算、业务核算和统计核算。核算的过程是对相应的开支范围的施工费用进行统计，根据使用目的对统计结果要求的不同，计算出针对成本核算对象的成本发生额。成本核算的目的是为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核提供依据。每种形式的核算都有专门的方法，都应有专门的管理部门完成此项工作，作为项目管理者应经常进行检查督促，保证成本核算的数字真实可靠。成本核算周期一般根据成本分析的需要而制定。

1.5 进行施工成本分析

成本分析工作要考虑到影响施工成本变动有两个方面：一是外部的属于市场经济因素的，如材料价格的变动，合作单位的违约等；二是内部的属于经营管理的因素。在分析时，这两种因素一定要严格区分开来，否则，成本分析往往陷入死角，无法自解。同时如果不严格的剔除外部因素对成本的影响，在进行下一步成本考核是就会显失公平，就会不得人心，从而失去成本考核的实质意义。每月召开成本分析会是一个好的做法，但是成本分析一定要依据会计核算、业务核算和统计核算所提供的资料，真正分析施工成本的形成过程和影响成本升降的主要因素，找出针对这些因素的办法，扬长避短，使项目施工成本实现可控，实现项目成本目标。

1.6 进行施工成本考核

施工成本考核是对以上五步施工成本管理工作的总结和盘点，更是对施工项目成本形成过程的各责任者进行考评，以此为依据给予相应的奖励和惩罚。只有通过考核，做到奖优罚劣，赏罚分明，才能调动每一名职工在自身岗位上努力实现目标成本的积极性，为减低施工成本做出自己的贡献。成本考核工作是成本管理工作中的关键工作，只有发挥了人的主观能动性，才能把成本管理工作做好，项目经理一定要引起高度重视，再好的制度也是需要人来遵守的。

2 工程项目进度管理的规范化

施工进度管理是项目管理中一个比较让人头疼的问题，它最直观，最敏感，也是最不容易实现管理目标。施工企业在对待施工进度管理的问题上，往往都是前松后紧，到合同后期感觉不能按时交付，迫不得已采取“救火”战术，抽调总部和其他项目的精兵强将大增援，最后勉强保住了总工期。造成这种现象一方面和业主制定的工期可能不合理有关，但是更多的是由于项目管理工作没有做到位，项目的进度管理缺乏科学性，管理过程不规范造成的。

诚然，在工程项目的实施过程中，由于外部环境和条件的变化，进度计划的编制者很难实现对项目实施过程中可能出现的问题做全面的估计。气候的变化、意外事故，以及其他条件的变化都会对工程进度计划的实施产生影响，常常造成实际进度和计划进度产生偏差。如果这种偏差得不到及时的纠正，势必会影响到进度总目标的实现。为此，在工程项目进度计划的实施过程中，必须采取系统有效的进度控制措施，形成健全的进度报告采集制度并以此来收集数据，采取有效的监控手段来发现问题，并运用行之有效的进度调整方法来解决问题。

工程项目施工进度控制的主要内容有三点：一是根据承包合同约定的工期编制施工进度计划（包括总进度计划和单位工程进度计划）；二是组织施工进度计划的实施；三是施工进度计划实施中的检查与调整。

3 职业健康安全管理的规范化

我国在2001年了GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系规范》已经覆盖了国际标准OHSASl8001：1999《职业健康安全管理体系规范》的所有技术内容，这样，工程项目的安全生产管理，也就是职业健康安全管理就有了国家标准可以遵守，这对于规范工程项目的管理，减少职业健康安全事故必将起到的积极的作用。施工安全控制遵循的程序如图1所示：

4 防水土流失和环境保护的规范化

施工现场防水土流失和环境保护主要是做好以下几方面的工作：一是运用除尘技术和气态污染物治理技术防止和尽量减少施工造成对大气的污染；二是采用废水处理技术防止对水资源造成污染；三是尽量控制施工现场的噪声，使噪声排放低于国家规定限值；四是正确处理固体废物，防止造成综合污染。按照GB/T24000标准建立环境管理体系并通过认证。环境管理体系运行模式如图2所示：

5 合同管理的规范化

合同是施工项目众多管理工作的根本性依据，它的签订质量和内容条款往往决定项目管理工作的最终成效，执行一份各方面都对我方有利的合同（当然不能违背合同订立的公平性原则）和相反的情况对于执行人的感觉是不一样的，执行的效果当然也不一样的。对于中小施工企业，在建设合同的谈判和签订阶段应注意以下几方面的问题：

第一，关于合同的“标的”――工程承包内容和范围一定进行严格的文字确认，切忌采用容易产生歧义的文字描述，对于承包合同，一定要使用工程量清单的约定模式，避免产生争议。对于一些约定俗称的内容应视合同签订的具体情况尽量予以明确，如承包人的驻地建设，为监理工程师提供服务的标准等，在谈判阶段应该明确了解业主的要求标准，以便于为项目的成本预测提供参考。对于在谈判中合同双方确认的施工内容和范围方面的调整和修改，应及时以文字方式记录下来，并以合同补遗或者会议纪要的方式作为合同的附件并说明它构成合同部分。在实际操作时，还要注意谈判完成后的阶段性签字一定要及时进行，避免由于人为的因素出现偏差，使辛辛苦苦得来的谈判成果付之东流。

第二，对于一般的单价合同，在谈判时应要求与发包人共同签订一个“增减策”幅度，当超过该幅度时，承包人有权要求对单价进行调整。

第三，确定合理的计价方式。

第四，关于合同价格调整条款要约定明确，尽量不要签署所谓的“总价包死”的合同。因为一般建设工程工期都比较长，而且随着社会主义市场经济的不断发展，影响现场施工和合同执行的因素也越来越多，很容易出现不可预见的因素。约定价格调整条款可以比较公正的解决非承包人可控制的风险损失。

第五，关于合同款支付的条款，根据不同的项目规模和业主的管理模式不同，在谈判时应重点解决预付款的支付进度，投标担保返还时间等问题，尽量缓解项目的资金压力。

第六，关于工期和保修期的问题。承包人应尽量通过谈判使发包人接受并在合同文本中明确承包人保留由于工程变更、恶劣气候以及“作为一个有经验的承包人也无法预料的条件变化”对工期产生影响而延长工期的权利。

第七，完善合同条件的问题。视具体情况尽量多提要求。

6 组织协调的规范化

施工项目在运行中会涉及与很多方面的关系，为了处理好这些关系。就需要协调。施工项目的协调管理范围根据系统学说分为系统内部的协调和对系统外部的协调，对外部的协调又分为近外层和远外层协调，它们之间的关系如图3所示：

图3中大圆之内的为近外层，大圆之外（括号内的）为远外层。

组织协调是管理的重要职能，施工项目实施周期长，只有处理好项目内外的大量的复杂关系，才能保证项目管理目标的实现。

对于项目内部，协调人际关系主要靠开展民主集中制，做好思想政治工作，充分调动每个人的积极性。这一项工作不可忽视，项目内部人际关系的协调是能够开展其它方面协调的基础和保证，只有项目部全体群策群力，团结一心，才能对内便于组织关系和内部需求关系的协调，对外展现良好的企业形象，对顺利开展对外协调大有裨益。

对于与近外层关系的协调，应在平等的基础上进行协商，一般以合同为解决争议的依据。虽然没有上下级的关系，但是作为承包商还是要做到尊重近外层的工作，站在积极主动的角度去协商解决问题，尤其是针对设计单位，更要通过密切接触，赢得相互信任，相互尊重。对于与远外层的关系，处理起来比较困难，一般按有关法规、经济联系规定和公共关系准则进行处理，但是重要的是经常联系，加强沟通，不要“用起来天天跑，不用了放一边”。

参考文献

［1］姚兵.施工项目管理概论［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007.

篇4

关键词：项目部规范化；管理；创新；理念

中图分类号：U415.1S文献标识码： A 文章编号：

前言：在过去的时间中，项目部一直坚持用科学创新的工作态度，围绕监理目标，大家都各司其责，协同展开监理工作。

一 依法监理、热情服务、科学规范、争创一流

作为总监理工程师，应坚持了三条基本的原则，第一：坚定地依靠公司的坚强领导，坚决按公司的战略目标执行；第二：相信、依靠项目部的全体人员，充分发挥他们主观能动性，调动他们的工作积极性，确立“严格、认真、主动、高效”的八字管理方针；第三：坚持集思广益原则，从工程项目实际出发，审时度势，审慎决策，扎实做好各项工作，用调查研究的办法理清发展思路，用科学发展观指导实践、规划项目部工作，以加强项目部自身建设带动监理工作，坚持服务一流理念和怀着对监理工作的热爱，做好各项监理工作。

二 提升项目部全员理念的更新，重点将以以下几个方面作为项目部工作的思路。

1创建学习型项目部，提高每个人都能保质保量地完成自己的工作和任务的能力。

打造核心竞争力不是靠某种绝招，也没有固定模式，关键在于‘保质保量’完成合同约定的监理工作，如果不能保质保量完成本职工作，一切都无从谈起，针对项目部规模大、分项工程多样的特点，我们坚持每有新的分项工程开始进行，及时组织项目部相关人员进行相关规范的学习，掌握分项工程验收要点、主控项目及一般项目的验收要求，工序施工特点、难点，做好预控及掌握验收程序，及时向施工单位进行交底。共对以下16个分项工程进行规范学习及技术交底：强夯、人工挖孔桩、抗渗混凝土、钢筋、模板、混凝土、砌体、抹灰、保温、真石漆、门窗、理石幕墙、内装、冬施、景观绿化、人防工程。

2建立项目部的工作流程体系，形成内部控制标准，进行系统控制。

做监理工作处处是难题，如果不能积极应对，可能会产生严重后果，与其等待别人来拯救，不如自己从现在开始努力认真做起，每个环节和阶段都保质保量地完成自己的工作，本项目部的工作要求就是“再认真一点、再严格一点、再细致一点、再努力一点”。 我们制定的工作基本流程如下：“方案审查-监理交底-材料控制（会签单）-样板制作验收-工序交接-过程控制-检查验收-下道工序交接验收-档案资料审查签认”，不同的分项工程根据实际情况进行调整。

3做到三个规范：

①规范做法，提高效率：我们的要求是分析现场工作，理出关键工作，分清先后次序，逐项进行落实。监理工作要用科学的方法去提高效率，工作任务已确定，但是要从细节去寻求方法，没有方法很难较好地完成任务；②规范步骤，严格要求：要求是看图纸、学规范，带好工具、实测实量、公布检查结果、形成检查联系单。标准就是一种严格要求，中间的每个步骤和每个细节，都要经过设计，而且还要严格按照规范的步骤执行；③规范动作，省工省力：总监对现场进行全面考量，合理分配人员，工作有人抓，减少重复劳动，节省人力物力，以较小的成本完成全面监理工作。要经常对细节、动作、步骤、做法的规范进行优化，提高工作效率，省工省力。项目部全体要多做思考，多动脑筋，以为建设单位提供更好的服务为己任，自己的工作多做一些，从不同的角度、方面进行深层次完善，多赢得建设单位的拥护，真正做到每个人都有拿手活，让建设单位高看我们一眼，对于提升公司在建设单位心目中的地位和档次，有效提升公司的信誉。

4不断提高监理工作的职业化水平。

争做建设单位的专家顾问式的合格专业监理工程师，培养良好的工作习惯，完善工作机制，勇于担当责任，经常进行相互交流和探讨，模仿改良等于创新，定期优化自己的工作流程，与建设单位主动回报过程，随时随地沟通，简化语言，讲的永远是重点，毫无怨言执行任务，主动提出改进计划方法，把自己当做公司的窗口，形成团队优势，齐心协力，齐抓共管，共同向前。避免对业务只求懂一点点，屡次犯同样的错误，不思考有更好的方法，只想到自己，任何事情不主动链接，缺乏危机意识，要与所有单位实现共赢，做到首先帮助别人，才有资格让别人帮你，学会体谅他人，共同进步。

5纠正“差不多、过得去、还可以”标准较低的思想。

工作上总出现偏差，不去纠正，或对偏差没有感觉，每一步工作都觉得不重要，工作无起色的深层次愿意是不认真,我们要真正纠正这种错误理念，什么是差不多，什么是过得去，这些想法就是要在工作实践中要予以纠正，就是必须要踏踏实实地做好自己份内的工作。企业的救世主就是我们自己，讲诚信、负责任、量化细节，加强对服务细节追求完美的培养。坚决贯彻执行公司的战略方针、战略目标，一个团队人是关键因素，要及时有效地解决问题，实施过程中坚持原则性与灵活性相结合，建立高效运作体系，纠正内部缺乏沟通和协作的情况，建立一种互相信任和协作的氛围。

6要求做事要追求完美，也必须追求细节，树立严谨、细致的工作作风、改变心浮气躁的毛病，以精益求精的精神，不折不扣的执行好各项工作要求和部署，把小事做细，把细节做精。每个职位、岗位都有其应当担负的责任，都有应当做好的事，做好份内工作是自己的本分，在其位不谋其政或乱某其政其结果必然是失职，很可能会造成很严重的后果，质量问题、安全事故大都是失职造成的后果。工作没有紧张感，吊儿郎当，马马虎虎、得过且过，不知尽职尽责，也不自我检讨，有的人天天能看的他忙碌的身影，有的人总是闲着，不知该干什么。有责任感的人，在工作中时刻保持紧张感，利用一切时间思考自己工作上的不知，尽力去完美。而无责任感的人，油瓶倒了都不扶起来，工作的事、公司的事不关自己的事。

7在行动中思考，一边做一边思考，在实践中总结反思，才会不断有好的想法、思路。

是否是最好的方法，是否最为有效，才能不断改进工作，别人是否做的更好，只有不断思考、改进吸收借鉴、才能让自己不断前进，推动工作不断进步哪怕一天只做一件事，但是必须力争做的完美，努力把这件事做好，强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变工作无效率、强调不满足于现状，吸收别人所长，对工作方法及时进行调整及规划，如果不能提高自己，就会被淘汰。工作要做到最好，不能再好了叫完美，工作上不抱怨不推脱，知道监理工作的意义，工作就不缺乏主动性，对一项工作、一个任务、一个目标，如何去实现，是要当成每天思考的任务，不能为没能做好工作找借口，思想影响态度、态度决定一切。总监要用于承担责任，减轻监理工程师负担，及时分析在工作中出现问题，关键是如何不让问题再次发生，有人用于承担责任，大家就会平心静气的寻找解决问题的办法，而不是把心思用在相互推卸责任上。针对经验不足的监理工程师，教育他们珍惜公司给予的成长机会，每天都要进步一点，多走一步，多做一点，克服急躁情绪，不能一下把所有的事都做完，一天做一件实事，每天都比前一天做得更好，养成努力工作而不计个人得失。全体人员在完成本职工作的同时，积极为项目部献计献策，尽心尽力做好每件事，靠自己的努力，赢得建设单位的信任与支持，工作就更加如鱼得水。

8思想决定行动，培养阳光心态。

积极的思想会产生积极的行动，如果内心非常积极，表现出来的一定是一种坚持、一种投入、一种认真，工作需要阳光、积极、乐观，起决定作用的是积极的心态，面对挑战与困难不退却，相反怨天忧人，工作就会毫无起色，只在一念之差，拥有积极心态，自动自发地工作，任何困难都会低头。养成主动做事：含义有3：①思考目前工作如何做好；②避免工作失误给公司荣誉受损；③不单打独斗，依靠团队力量，战胜困难。

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【关键词】工程项目 规范化管理 建议措施

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：

工程项目的管理是一项综合性内容，对项目实现效益最大化有着直接的影响。在工程项目管理过程中，经常发现许多不规范的做法和一些深层次的矛盾，突出表现在项目管理中的资源配置依赖行政手段，项目经理选聘方法单一，缺乏竞争与活力，企业与项目部的责、权、利关系不清晰，项目责任成本界定不清，承包考核奖惩不到位等等。这些做法和矛盾都严重影响了项目实现效益最大化，制约着企业的生存与发展。所以，加强项目管理规范化建设是一项具有积极而意义重大的工作，本文就此进行了初步的探讨和研究。

一、规范项目组织机构运行机制

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。施工企业组织结构要以企业高级管理人员构成生产经营决策层，以项目经理部为组织形式的施工管理层，以技术工人为主体、外来劳务为补充的劳务作业层。企业运行机制要集中生产要素配置，建立健全以工程项目为对象，按需供应的生产要素内部市场。优化企业资源配置，建立健全业务系统化管理以及内部人才交流中心，吸纳、培训项目部的管理人员，明确界定企业、项目部等各生产要素市场的职责和经济关系与工作标准。

二、规范项目管理制度建设

鉴于施工企业产品的多样化和施工队伍的流运性，以及项目分散、管理跨度大的特点，施工项目管理要从不同的管理层次、管理方式和管理标准制定统一的制度。主要重点规范：项目管理组织机构设置、项目经理聘任方式、项目责任成本构成、项目收入分配标准。项目部重点应放在管理标准执行程序、岗位责任建立、考核办法实施等各项制度的建立上，确保制度上有章可循，标准上统一规范，操作上执行程序，结果上考核公正，努力构成一个完整的制度管理体系。

三、规范项目经理队伍建设

企业最重要的是要做好组织准备，建立一个能完成管理任务、运转自如、工作高效的项目经理部，以便为进行施工项目管理提供组织保证。因此，选择项目经理十分重要。一个好的项目经理，要懂经营、会管理、善理财。这样才可以有效地完成施工项目管理目标，有效的应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。企业应为培养和造就这种复合型人才创造成长的环境和展示才能的舞台。在项目经理的任用上，要引进竞争机制，这样既有利于提高项目经理的积极性，又利于挖掘优秀人才。具体做法是：在项目实施投标前，要项目经理招聘信息，将项目概况、项目经理招聘标准、项目经理经济责任进行公示；公司招聘领导小组对应聘者进行资格审查，合格者应进行以项目施工管理为内容的答辩；召开招聘领导小组会议进行综合评议，拟订项目经理人选；进行任前公示；确定项目经历人选；最后项目经理与总经理签订项目承包合同，明确双方的责、权、利。

四、规范项目责任成本管理

责任成本管理是将成本管理与管理者责任结合在一起的一种成本管理方式，是将成本或费用按责任对象进行划分，并层层分解落实的一整套成本管理体系，是目前企业降低成本、提高经济效益的最有效的管理手段。责任成本管理是综合管理，涉及到各部门、各层次、各责任主体，必须建立以第一管理者为组长，各部门参加的领导小组和工作机构。同时要健全核算机构，完善核算体系，明确责任分工。采用工程预算的方法编制施工生产单位责任预算，用财务控制方法控制成本支出，用会计核算方法计算责任成本核算，用成本考核和财务分析方法编制业绩报告进行考核和评价。项目经理部作为经济责任成本主体，负责全面完成公司下达的生产计划、上缴款及各项经济技术指标，对项目施工生产管理和经济效益负责，建立各类成本管理台帐，对成本实施全过程控制。

五、规范项目部收入分配制度

企业应按照“总量控制，分层管理，完善机制”的原则，加强对项目经理部收入的分配管理。总量控制是指公司应在项目开工之初，及时明确下达项目责任成本预算，并根据工程规模大小选配精干人员组建项目经理部，分别确定项目总人工成本费和总管理费的控制水平，在总人工成本费控制范围内实行新的个人收入分配制度。分层管理是按照项目经理部不同人员的工作性质、责任大小及管理幅度，分别实行不同的收入分配制度，即项目经理实行项目薪金制，管、服人员实行岗位工资制，生产作业人员实行计件工资或费用承包分配制。完善机制是不论采取何种分配制度或分配方式，均应建立与完善激励有效、约束有力的分配制度，以达到充分调动员工生产、工作积极性，推动项目管理水平不断提高，促进企业经济效益稳步增长的根本目的。