团队的建设和管理精选(五篇)
发布时间：2023-09-21 17:35:48
序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇团队的建设和管理，期待它们能激发您的灵感。
篇1
薛孝香：其实昨天听了马晓河老师讲经济变化与宏观经济走向，我的感触很深。我们国家的财富分配，一部分是政府拿走，一部分是企业拿走，一部分是人民拿走。那我们再思考一下，我们企业的财富该怎么分配？多少是老板拿走？多少是我们的管理层拿走？多少是我们员工拿走？
我记得其中一个数据是：中国的老百姓拿走的财富是50%以上。而欧美发达国家老百姓拿走的是70%。按照这么一个数据来看，老百姓分走的钱越少，他们越容易造反，国家就越容易动乱。我们企业也是这样，如果我们员工只拿走了企业很少一部分财富，那我相信，企业也不可能会持续的。
茅水华：团队建设，我觉得是一个骗人的词汇。我也在想一个问题，为什么我们自己开店，自己会这么努力，十年如一日，每天起早摸黑，动力在哪里？第一个是解决温饱的问题，然后是解决赚钱、买房子、买汽车的问题。但是这些钱你给到下面的员工了吗？如果你帮他们解决了房子，解决了车的问题，可能他们比我们自己还要努力。我觉得应该把我们的店定义为一个平台，一个让每个人都有机会通过你的平台，养活他们的家人，赚得他们应有的价值，并且能够提升他们的生活品质的平台。那你就不用管他们了。因为到目前为止，没有人管我，只有老婆管我。
冯建军：现在全雅的门店数量和员工人数，两组数据跟大家分享一下。
茅水华：我们现在有26到27个店长，员工总数大概不到200人。
冯建军：接下来同样的问题，请教一下黎总，您团队的情况，能否介绍一下？
黎明：从团队建设来讲，我们所有的新员工进入公司以后，会有一个职业生涯规划，让员工清楚他来了之后，他如何能够得到晋升。比如，在销售这个层面上，从试用期的营业员到营业员，到高级营业员，到店长助理，然后到店长，到区域经理，中间会有三个月、六个月、八个月甚至更长时间的考核。随着级别的增高，他们的收入会增高，这是从销售渠道上晋升的。
另外一个渠道晋升就是行政的直系晋升，比如像人力资源、行政、财务，他们是走行政路线竞争，比如会计到行政专员，到主管，到经理，这样一级一级去晋升。
冯建军：您现在的店铺总数、员工总数及前台配备人数分别是多少？
黎明：店铺一共32家，员工约310人，前台占到210人。
冯建军：前后台的人均工资比例是什么样的情况？
黎明：这个我还没仔细算过，但是我们前台的平均工资应该在2800元到3000元。后台的工资均摊下来会稍低一些。
冯建军：接下来请问孟总，关于团队建设方面，您个人是持什么态度？
孟宏东：首先想讲一个题外话。刚才看了一条微信得知，我们这个会议时间跟在武汉考察的会议时间是同步的，但他们中午去吃饭了，而我们的会议还要接着开。会议上讲了一句话，我想跟化妆品同行讲一下。他说：“我们是不是在作秀，普通老百姓一眼就可以看出来。”这句话我想也可以用在这儿，我们是不是在作秀，在座的大家应该用你们掌声给点回应。
千色店20年来，一直坚持着对员工的分享机制的模式。在座的，无论连锁规模大小，大家在管理上都有自己的特点，我不劝同行去模仿。其实最初的模仿也许只能看到一些外因，但是最重要的，不论生意大小，只要你的员工有兴趣在，可以跟你一起做这件事儿，我觉得这个团队就是一个伟大的团队。
我自报一下千色店的情况，我们目前在全国有100家店，员工总数是1100名，后台是900名，前台是200名。
冯建军：回到河北东大的孙总，今年和去年的生意对比，您有没有感受到明显的压力？
孙树贵：我是1990年从事这个行业，1991年开始开化妆品店。现在我们直营店是48家，到这个月的月底还要开一家，49家，加盟店是318家。截止到去年，我们公司的营业额都是保持两位数的上升。但去年上半年数据统计出来后，感到了颇多的压力。直营店业绩上升了1.8%，但加盟店的业绩下降了7%左右。这是我第一次切身地感受到我们的业绩下降了。当时我们开上半年度总结会时，我们在场的连锁店的经理都哭了，这些都是跟了我15年、18年的经理。
为什么会出现业绩下降？走到今天，虽然我们开店的速度也在放慢，但是感受到的压力还是在上升。这可能与市场的整体变化有关系。
冯建军：接下来有请解总。
解勇：LotionSPA现有870家到880家店，其中一半是直营店，一半是加盟店，相关的员工应该有1600多人，大概是这么一个系统。
冯建军：总部后台管理人员有多少？
解勇：我们最近组建了一个信息部，你刚才提到的数据，我需要向信息部咨询。
我几乎每天都会去看我们前100名的门店是哪些店，前100名的销售个人是哪些人。从中发现一个规律，在前100名的营业员里，只有1%是新来的员工，也就是说，99%的业绩都是由老员工创造的。所以我认为，做店，要想留住业绩，先得留住人。
冯建军：能不能问一个附加问题，平均人员的产出，上半年是什么水平？
解勇：这是我们最重要的数据，我们的人均产值是2万元。
冯建军：我们台上的嘉宾当中，只有解总开的是单品牌店，其他都是综合店。薛总，对于解总刚才的表述，您能不能从综合店的角度来谈一下你个人的听后感？
薛孝香：单品牌店的SKU相对少一些，人效相对低一些。
冯建军：你认为，个体单店的生存压力是不是相对更大一些？
薛孝香：不能这么说。
冯建军：从综合店的角度来说，人、货、场在你心中的排序应该是怎样的？
薛孝香：现阶段我们的排序，第一是人，第二是货，第三是场。
冯建军：解总呢？
解勇：毫无疑问，第一是人，人影响一切，第二是产品，第三是选址。
冯建军：薛总代表综合店的看法，解总代表单品牌店的看法。就这个问题，我想请教一下孙总，您的看法有什么不同呢？
孙树贵：我的观点是：人是第一位的，但是选址也非常重要。因为没有好的位置不成，但有好的位置没有人也不行。
冯建军：茅总，以上三位嘉宾的观点您都明白了吗？
茅水华：三位嘉宾说的都有道理，但我现在人也不关注，货也不关注，位置也不关注，我现在只关注我的小白球（高尔夫），呵呵。我认为，老板有了自己的位置后，下面的人才会得到他们应有的位置，只有老板把空间腾出来留给下面的人，下面才能发挥他应有的价值，这就是我的观点。
冯建军：能不能讲具体一点？
茅水华：还是回到我之前的观点，我为什么会努力工作？因为我有动力。我以前在品牌商那边工作过，为什么我们那么努力工作后还是选择离去？为什么做了商之后，网点发展这么快？这就是商自身的价值。如果我们把这个空间和利益给到我们下面的人，我相信，我们大家都会过得很好。
冯建军：黎总，针对前面几位嘉宾的阐述，您有什么补充？
黎明：从今年年初开始，我把连锁店生意直接交给了操盘手来管理。以前是我个人直接管理，一些方向性的东西能把控一下，但涉及到具体数据的东西，我自己不太爱做，也做得不太好。今年发现，我定下了方向和策略，其他的全盘交给总经理去管理，得到的效果比以往更好，他们的努力程度也比以往更高。
冯建军：非常感谢黎总，您实际上已经把管理的权利下放了，跟茅总的观点是一样的，通过人才孵化解决企业的问题。接下来问一下孟总。
孟宏东：千色店本身很特殊，因为我们是以进口产品的精品店模式为主。截止到目前为止，跟着千色店打拼超过10年以上的员工多于5%，当然也包括我。千色店走这么多年，如果有一点可以让大家借鉴的话，那应该是它一直关注人，它提倡6家的文化。未来，相信越来越多的企业会关注人，因为没有人，货和场就没有了存在的因素。
一个企业不管它的规模大小，对于团队的培养，包括关键岗位的培养，特别是店长的培养，在连锁系统里是最关键的环节。对于店长的培养，前段时间看到业内很多有想法的企业家实行了店长责任制甚至承包制，这些对千色店有很大的启发。
我想到一个例子，其实在最早组建的时候，很多人是不愿意去当兵的，但是提出来：只要你们去参军，我就给你们分田地。结果一个村一个村的农民都去参军了。
为什么举这个例子呢？我想当员工跟我们一起打拼事业的时候，我们一定要懂得分享，把我们的资源、财富真正跟员工分享。另外，做战略的是老板，但在实际执行中，一定要让团队知道明天他要做什么，他能得到什么。这里面存在一个东西，即团队能不能理解公司价值观。
冯建军：在座的诸位店数不一样，店铺形态不一样，发展阶段不一样，但有一点是具备代表性的，也就是每个系统里面的冠军单店，它能够折射出今天行业发展的阶段，它们目前的样本是怎样一个情况，请六位嘉宾分享一下。
孙树贵：我们冠军店120个平方，年销750万元左右。包括店长在内15个人。
解勇：我们这边不同，单品牌专卖店的标准化程度稍微高些，每家店的平均面积是30平米左右。我们的冠军店面积也是30平米，年产约360万，今年订的目标是400万。这个店包括店长在内，员工是8名。
薛孝香：我们冠军店是105平方米，1200万的年销，大概13到14个人。
茅水华：我们最大的店是120平方米，17个人，月销售额应该过100万，一年应该是1200万吧。
黎明：我的冠军单店接近300平方米，员工人数是23到24个人，年销售额应该在1300万左右。
孟宏东：我们冠军店的面积大概200平，店员加上店长共10名，店长从业时间11年。2012年的年销是1470万元。
冯建军：冠军单店是在深圳吗？
孟宏东：对。
冯建军：千色店目前年销过千万的店有多少家？
孟宏东：千色店的品类组成跟国内其他的店不大一样，因为我们是以进口为主，所以客单比较高，2012年过千万的店大概是5家以上。
冯建军：接下来跟大家谈一下顾客管理。大家处在零售的末端，对零售业的变化、市场的竞争感触应该是最及时、最敏感的。我想请教台上的六位嘉宾，你们在今年终端顾客管理方面感受到的压力是什么？
孙树贵：我之前有讲到这个问题，我们直营店的业绩前半年上升幅度很小，加盟店业绩也出现了下降。开完总结会以后，团队采取了一些措施，接下来的一个月呢，直营店的业绩上升了15%，加盟店也上升了5%。我想这个数据的上升肯定跟顾客的服务有关系。
解勇：有关消费者的事是我们最关心的一件事，LotionSPA系统总共有130万个会员，我们上了CM系统以后，每个消费者埋单10分钟以后，系统就能知道他是谁、他的电话是多少、地址是哪里、消费金额是多少等等信息。我认为，尽可能地知道你的消费者的信息，这是让他回头、对他进行二次服务的最好的办法。
薛孝香：关于顾客的变化，昨天跟一些朋友探讨过，怎样把顾客的弹性需求变成刚性需求？顾客的刚性需求是什么？弹性需求是什么？经济好，能多花点钱买好一点的化妆品。经济不好的时候，买便宜一点的或少花一点钱买化妆品，这是弹性消费。刚性消费呢？不能说经济不好，牙刷、牙膏就不用了，卫生巾、纸巾不用了，洗衣粉、洗衣液不用了。这些生活必需品就是刚性需求。所以，我们在每一个环境上需要做到与顾客的需求对接，怎样让顾客的刚性需求的商品品类不断扩大？这是值得我们思考的问题。
浓妆淡抹今年上半年度的总结出来了，数据表明，上半年的发展增长速度还是非常大的，我们没有感觉到顾客管理这块有什么太大的问题和压力。
冯建军：经营的指标里面有一个特别重要的指标，即客单数。浓妆淡抹今年二季度客单数的变化大吗？
薛孝香：客单数相比去年上半年增长了51%，销售额的增长是47.68%。
冯建军：接下来请茅总这边能不能说点干货？
茅水华：前段时间我们全雅的一个会上，几个副总说了几个词汇，一个叫度娘，一个叫亲妹，我听都没听过，他们说这些词汇现在很流行，但我都不知道，所以我肯定是读不懂消费者的。但我懂得一个道理，消费者总会在最黄金的位置去买东西，所以我想只要我跟着大佬，跟着那些比我们全雅做得好的店去做，不会吃上第一口水，也能吃上第二口水。
黎明：对于消费者的需求，我们有成立专门的客服部，每个月都有接近400人次的消费者调查，然后反馈一些信息，分类进行梳理。
吸纳会员这方面，我们今年也是把会员的底盘基数作为我们客服部和销售部一个重要的考核指标。之前是做门店的会员，今年又另外增加了各个品牌的会员，这样我们做活动的时候会有针对性，然后整体的会员基数今年也实现了增长。
孟宏东：千色店的会员有100万左右，这个群体是我们最关注的群体。现在很多连锁店都在上系统，因为连锁对会员的系统分析，是我们下一步做商品的调整，包括我
现在的消费者越来越精明，越来越聪明。只要我们坚持做一件事，为了大家，为了消费者，如果能坚持下去的话，所有的消费者都会认可你、喜爱你，甚至去重视你。我们有时候过于浮躁，总认为我们了解消费者，但其实我们并没有真正走人消费者的内心，这是我们同行接下们做营销活动一个重要的依据。但个人的感受是，只是机械式地做数据分析，已经满足不了消费者了，特别是现在消费者已经越来越趋于年轻化、个性化，甚至网络化。那么我们今年在下半年提出了一些新媒体营销的增加情感式，即与消费者的一个黏度的连接的营销模式。来要走的一段很艰苦的路，就是要了解消费者想什么。
冯建军：最后补充一个问题，孟总这边，针对消费者，在后台数据上，您每周、每月必看的三个数据是什么？
孟宏东：第一是来客数，第二是会员的购买回头率。这个很重要，因为会员跟我们整个的经营数额是紧密相关的。第三会看一些会员的客单价以及平均的客单。
冯建军：老子曾经说过，千里之行，始于足下，今天生意再难做，我想各位应该都有信心有梦想把我们的市场做好。最后请六位嘉宾用一句话作为此时此刻的结语，送给本次大会坚持到现在的所有嘉宾朋友们。
孙树贵：不管现在是一家店还是两家店，我们要规划自己的梦想，有多大的梦想，就能成就多大的事业，一定要坚持。
解勇：我想跟大家分享两个字，耐心。我们听了很多目标、概念、梦想，但我觉得最重要的是耐心。别人计划用三年完成的事情，你可以设定用五年、六年来完成。我们大多数人是比较急躁的，会喊今年做什么，明年做什么。这种急躁心理，我希望大家可以克服，让自己更耐心一点，可以做出更大的事情。
薛孝香：作为化妆品观察，它肩负着怎样让这个行业能够健康、持续、有效地发展的梦想。在此，我借大家的掌声，感谢邓敏，感谢品观。
茅水华：我跟大家分享两个字：减法。我们要做的是把一些东西减下去，包括品牌的发展和店的发展。品牌一年如果能增长60%，可以减到30%。连锁店一年如果能增开12家，不要开12家，就开6家。平衡就好。
篇2
1 引 言
对于企业而言，团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗，更需要人与人之间的团队精神，企业构建团队的目标是取得高绩效，即高效团队，只有达到和谐的状态，员工以及其构成的团队才能最大程度地发挥潜能，达到高效的目标。
2 和谐管理理论简介
“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的，在多变的社会环境中，以和谐为主线，以优化和不确定性消减为具体途径，为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略，战略的制定取决于环境、组织和领导特征，而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下，为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来，总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”，从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处；“谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合，可以形成和谐的组织运行机制，从而保证组织健康运行和取得良好的绩效。
3 对和谐团队建设的理解
本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标，保持思想、认识以及步调的高度统一，营造一种和谐的团队文化，充分发挥团队的综合能力，带来团队整体效益最大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力，需要领导者建立合理的规范，促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作，互帮互助互信，本文由收集整理都体现着人与人之间关系的和谐，这需要团队领导者创造环境与机会，让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态，以减少组织内耗，充分发挥团队效能。因此，和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。
4 和谐团队建设的不和谐因素及对策
4.1 和谐团队建设的不和谐因素
4.1.1 团队成员暴露出的不和谐因素
（1）人际关系。信息化的时代，企业迎接的员工大多是新生代员工，热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强，有着相当的冲劲，但同时，表现出情绪易波动，不善控制，唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前，这些新生代员工独自处理问题的经验较少，也不太懂得与人相处的技巧与方式，因此面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。
（2）工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们，其工作严谨、讲求奉献和规则，但是管理理念落后，在旧观念的引导下，即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观，面对新的技术和知识，两代人难免会产生摩擦和碰撞。
（3）学习能力。不同学历背景下，员工的学习能力以及素质也参差不齐，对于学校好学历高的员工，很容易就能接受并转化新知识，但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说，需要一段时间接受知识，同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪，并进而变得不敢表现自己，谨言慎行、畏首畏尾，成为团队中的“边缘人”[3]。
4.1.2 企业团队管理中的不和谐因素
（1）团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持，很容易出现人与事不匹配的现象，人员结构不合理，成员的地位和素质上存在很大差异，以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。
（2）缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应，为了提升团队成员之间的协同程度，必须通过激励机制的构建，但是大多数企业的员工激励机制问题突出，激励手段单一，缺乏长效激励，加之企业规模和经济实力的影响，造成员工流失率增加，严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训，不仅培训成员的素质能力、业务技能，还培养员工对团队的献身精神和团队价值观，团队成员培训后的能力提升和个人成长，对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。
（3）缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作，究其原因主要是没有规范的人事管理制度，分配结构不合理，工资制度随意性大，收入增速会由于成员等级的不同而有所区别，进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核，员工的努力得不到认可，工作得不到公正的评价，就会产生惰性，消极对待团队工作，逐渐脱离组织，阻碍了团队的发展。
4.2 和谐管理理论指导下的团队建设
根据和谐管理理论解决团队建设问题，应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题，构建和谐的企业团队，应当从以下三个方面分析：
4.2.1 和则基础上的团队建设措施
和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”，并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处，它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。
篇3
关键词: 建筑施工；团队建设； 项目管理；激励
中图分类号：TU7 文献标识码：A
1.建筑施工企业项目团队管理目标与原则
项目团队的管理目标就是要通过团队管理的方法与手段, 增强团队的目标- 驱动力、学习力、执行力、凝聚力、以及团队活力。从而以高绩效的团队行为实现项目目标。项目团队为实施某项工程的建设而组建, 其成员必须相互依赖与合作, 以共同的努力来谋求团队目标的达成。所以在团队管理过程中必须坚持公平原则: 1)把握公平的尺度是制度。一个先进的工作团队应在人员管理和奖惩措施等方面都制定比较完备的制度。这些制度充分体现着公平原则。只要严格落实这些制度, 就能满足团队成员渴望公平的心理需求, 起到公平的激励作用。2 )实现公平的保证是公开和民主。要在工作团队内部建立一种平等的内部氛围, 使每个普通的团队成员也能够参与团队的决策和管理。而这种参与的前提, 是在广泛听取团队成员意见的基础上再进行决策。坚持这一制度就可以保证决策公平。公开程度的提高, 团队成员的监督随之加强, 公平才有可靠的保证。3)把握公平原则的前提是公正无私。项目团队管理过程中出现的不公平现象, 往往涉及到团队某些成员切身利益。所以团队领导者要有足够的勇气和魄力, 以公正无私的形象,树立项目团队的正气, 从而激励大多数员工的工作热情, 团结奋进。
2. 强化团队运行过程管理, 加强成员沟通
过程动态管理应当贯穿于项目团队运行始终。项目成员间的默契配合是建立在彼此充分了解的基础之上。如果没有建立一个良好的沟通渠道, 就会阻碍项目成员间的交流, 就不可能促使成员彼此尽快熟知, 也就不可能创建一个良好的协作团队。另外, 如果缺乏一个有效的沟通, 项目进展的各种信息就不能在成员间充分交流、分享, 就会制约项目的有效开展。因此, 为了尽快地组建起一个有效的工作团队, 项目经理必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。要在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通, 通过有效的双向沟通, 增进成员间的了解和友谊, 培养起团队协作精神。团队成员在沟通中会出现种种冲突。把握好项目管理中人力资源的复杂管理, 有针对性地对团队形成期的人力资源整合、团队震荡期的人力资源协调、团队规范期及以后的人力资源激励进行统筹管理, 将是项目管理成功的关键。项目工作中冲突是不可避免的。在项目实施期间, 冲突可能来自于多个方面。冲突处理恰当可以激发讨论, 澄清观念, 发掘思路, 促进团队建设。然而, 如果处理不当, 它将会影响成员沟通, 阻碍成员协作, 降低彼
此信任, 会对项目团队产生很不利的影响。因此, 项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备。事先制定一个冲突管理流程(见图1) , 明确冲突发生后的解决途径, 将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。冲突的五种解决办法回避、施压、调停、妥协以及正视问题, 应根据冲突发生的类别有针对性地予以合理应用。
图1 冲突处理示意图
3.建筑施工企业项目团队的管理实践
（1）任用优秀的项目经理
项目经理是受企业法人代表委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。项目经理候选人的选拔不能求全责备, 应主要从以下两个方面进行考虑:①项目经理候选人的能力。项目经理管理能力通常要求较高, 应该有能力保证资源能够及时获得,保证资源得到最有效的利用以确保施工项目按时在预算内完成。②项目经理的任用。现阶段施工企业项目经理的任用是这样的: 招标方(业主)在资格审查文件中对项目经理的资质和项目经理管理类似工程的业绩提出明确要求, 施工企业对照业主的要求由企业领导在合适的候选人当中进行确定, 通常需要结合企业正在实施的项目以及准备参与竟标的其他项目综合考虑。
（2） 加强和改善项目团队的文化
项目管理团队作为企业为了实现某一个阶段性目标而建立的集体, 当然也离不开企业文化的影响, 建筑施工企业项目管理团队文化建设的对策: ①通过公司和团队组织有效的培训, 推进公司各级管理者和项目管理团队成员对团队文化建设的再认识, 认清企业文化和团队文化的区别及其各自的功能, 在弘扬企业文化的大背景下, 着力建设团队文化。②高层管理者和项目经理在强化团队文化建设方面, 要率先垂范, 发挥主导和表率作用。要不失时机地、有针对性地通过自身的一言一行, 用企业文化和团队文化来引导团队成员的价值观念、行为准则、伦理道德。③高层管理者和项目经理要充分、有效地利用甄选团队成员、高层管理人员的行为、团队成员的社会化和组织化等方式来维系、强化团队文化, 运用公司和团队特有的故事、仪式、物质象征和语言, 组织团队成员进行团队文化的学习和传递。④项目管理团队在团队文化建设上, 要把符合公司和项目管理团队目标和利益的信念、习惯、价值观念、行为准则与符合社会利益的道德观、价值观有机地整合起来, 在团队文化建设中融入道德要素。通过高层管理者的榜样作用、心理疏导、奖惩措施等手段和途径建设道德的团队文化。
（3）完善团队的选聘机制
负责选聘团队成员的人员应有良好的个人素质和修养, 具备良好的表达能力、观察能力、自我认知能力、协调和交流能力以及专业领域的知识技能, 具备广阔的知识面, 并掌握相关的人力资源选聘技术。
①企业的高层管理者要高度重视选聘队伍的组建工作。组建选聘队伍时, 要遵循知识互补、能力互补、气质互补、性别互补、年龄互补的原则。努力选拔比较理想的选聘人员, 按照合格的选聘人员标准进行全面的培训。
②在实际的聘任活动中, 应采用内部选聘和外部招聘相结合的方式, 充分发挥两种方式各自的优势。受公司人员规模的限制, 内部招聘项目管理团队成员, 选择余地比较小, 同时为了改善企业和项目管理团队的现有文化, 应采适度取更灵活的措施,适当加大外部招聘的力度, 广开渠道, 吸引各类需要的人才。( 3 )明确岗位职责和对人员技能的要求, 使之相互匹配; 要吸纳、选聘合作性和互补性强的人员, 激发项目管理团队的活力; 要重视对人的职业道德的考察, 要有利于选聘到个人价值观与组织价值观相匹配的人员。通过关键事件访谈法等手段来定义、界定关键胜任能力, 并在选聘标准中对各项关键胜任能力设计合理的权重。
（4）解决团队冲突管理
项目团队在其建设管理过程中肯定会出现这样那样的冲突。处理冲突的总体管理策略, 是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突, 同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。方法一、建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景, 倡导合作团队成员的价值观存在差异, 导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此, 不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解,并引起不适当的反应。在这种情况下, 通过培训、座谈、讨论等形式, 增强团队成员对目标和价值的共有理解, 可以起到减少情感性冲突的作用。方法二、建立团队内有效的相互沟通渠道。有效的沟通有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通的效果, 采取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。一是创造更多的机会促使团队成员相互了解; 二是加强合作促使团队成员相互作用; 三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。方法三、设置和激发潜在的认知性的低水平冲突。认知性的冲突对项目团队来说是必不可少的, 这种冲突激发了员工针对不同观点进行讨论, 对团队的工作业绩产生积极的影响。所以, 要适当激发认知性的低水平冲突。
5.结语
总而言之,建设高效的项目管理团队是项目人力资源管理的核心任务, 对保证安全、质量、工期、成本等施工项目目标的实现起着至关重要的作用。
参考文献:
[1]张文, 创建高效项目团队的理论思考, 江西教育学院学报(社会科学) , 2005 年第2期.
篇4
关键词：it项目管理 团队建设 人员素质 项目经理 高效团队
为了更好进行项目开发，保证一切从团队成员出发，保证从团队角度进行问题的积极思考，这样能够有效保证团队的效率以及凝聚力的进一步增强。在进行项目管理中，骨干流失问题以及团队分裂问题则是具有重大的风险性，所以，应该尽一切力量来进行高能力的团队建设，能有效保证项目得到顺利的实施和圆满的完成。纵观现有的项目，尽管部分项目经理技术能力非常突出，也具有一定的管理能力，但是，就是由于缺乏一定的团队建设能力，而导致不成功的团队，甚至导致了团队的分裂，这就必然出现了项目的失败问题[1]，所以，团队建设在项目管理中具有非常重要的作用。
1 成功项目团队中成员的素质分析
1.1 项目领导班子的素质分析
在我国的it行业中，it企业中的部门经理和项目经理都是技术骨干，从专家的岗位上提拔来的。在经理的管理岗位上，他们有时候不会马上投入角色，不能有效地进行工作重心的转移，没有具备相应的管理能力。项目经历存在往往仅关心自己的工作，而不是所带领的团队的工作，也不是经理的职业表现。
对于进行项目研发的经理来说，一方面需要具备一定的开发经验以及背景知识，另外，还应该保证相应的项目管理能力，能够有效地保证把握住项目管理中涉及到的技巧和规律，能够有效处理好时间、质量以及成本的相互管理，能有效利用现代化的管理方法进行项目管理，比如涉及到的网络技术、项目计划、费用估算、风险评价、项目控制等方面，另外，还应要求管理者能够进行有效的领导，具备较强的管理技能[2]，比如，相关的沟通技巧、目标管理、激励方法以及绩效考核等方面。
1.2 研发人员的素质思考
即使项目经理的素质再高，而团队中的其他研发人员的素质低下也不能有效完成项目。因为，在项目开发过程中，普通人员完成了大部分的工作，如果他们的技能比较低下，或者不能有效领会经理的意图，这样就不能做好项目的开展。对于国内大多数的程序员来说，他们很少进行相关的编码设计工作，在腹稿的基础上就进行代码的编写工作，写完就进行调试，调试错了在进行改，如何重复上述过程，试玩之后不进行相关测试就直接进行用户的提交，完全没能够体现出流程的思路，文档没有出现在整个的过程中。这种方法存在很大问题。应该让团队成员掌握开发程序项目的基本技能，比如，要求进行开发流程的细化处理，进行规范的代码编写工作，进行有效的书面报告来沟通，保证有效进行文档的编写。上述工作应该得到充分的重视。
2 关于组织一个高效的开发团队的思考
2.1 关于挑选优秀的项目经理的思考
不同的人对于优秀的项目经理的定义存在分歧，当前，对于优秀人才的评价大都是从情商和智商两个方面进行。
在智商方面，通俗地说，就是看这个人聪明不聪明。比如，在微软公司中，进行经理人员的选择过程中，都是首先考虑到能够通过专业的技术知识能鼓励转化成赢利的目标，所以，程序经理来说，一般都是具备最为聪明的程序员。
在情商方面，则是相对于智能的一个概念，主要涉及到人的意志、情感、情绪方面的品质，通过相关研究表明，从前的观念认为，一个人的成就在很大程度上依靠智力水平，也就是高智商的人才容易获得更大的成功。但是，当前的心理学家这是认为，具有较高的情商则是更为重要，对于获得成功具有重要的影响，有时候可以超过智商的影响。
2.2 一个合格的项目经理所具备的素质分析
首先，对于项目经理来说，应该在能够懂得管理，并且做好相关的管理涉及的工作，不仅仅要从理论上掌握有效管理的方法，还应该能够直接管理自己的下属进行有效工作。
第二，应该要求项目经理具有精湛的技术，能够在技术方面起到表率作用。一般来说，具有一定难度的技术问题就是由项目经理负责，他能够对于困难问题进行正确而快速的决定。
第三，应该要求项目经理具有开阔的眼界，能够较为全面的考虑问题，具有比较广的知识面。面对快速发展的it技术，新技术新方法层出不穷，积极采用恰当的新技术就是意味着能够有效地节约人力和物力。
第四，对于项目经理来说，还应该对于任务能够进行有效的跟踪，保证有效进行跟踪管理，注意采用一定的时间管理方法，一定要注意能够激烈竞争的市场中，保证有效进行产品的开发，赢得利润有效点。
第五，项目经理还应该进行积极协调工作，具有一定的有效沟通能力。
2.3 项目人力资源管理
对于开发团体来说，一般都在几十人，或者几百人左右，这就需要涉及到进行有效的人力资源管理工作，主要来说包括以下三个方面的内容。
第一，有效监督。应该根据相关的要求，对于所有成员的开发进度进行有效核对，保证能够按照进度表以及日程安排进行，对于项目比较大的情况来说，涉及到的人比较多，这种情况下，就需要更为详细的进度计划，反之，仅需要一个可行的大概提纲即可。
第二，有效培植。项目经理需要自己的队伍进行项目开发，所以，在此过程中，他应该教会相关成员必要的知识和经验，有效帮助他们快速成长。
第三，有效激励。根据以往经验，要想获得更好的工作成果，就应该在工资、监督、工作环境方面下功夫，只有上述条件得到较好的满足，才能保证有效进行满意的生产。但是，在上述条件满足的情况下，要还出现不令人满意的工作，就应该思考如何有效地对于员工进行激励，保证个人能够让自己的成绩得到肯定和认可。
2.4 团队的沟通
沟通协调工作在it项目中显得尤为重要，这不仅仅涉及到团队内部人员，还应该包括和外部的其他人员。所以，上级领导的支持在成功项目的实施过程中具有很大比重。
对于人数众多的团队来讲，一般存在较为复杂的沟通情况。所以，应该积极采用多种形式的沟通方式和沟通渠道。不应该畏惧有效沟通，应该多多学习沟通涉及到的各方面技巧，另外，有的时候，灵感就来自于别人的片言碎语中，应该多多注意采用有效的沟通方式，包括电话、会议、口头、邮件等多种形式。
3 结语
对于具体的项目管理来说，常说的一句话就是，不存在完美的个人，只存在完美的团队。所以，成功团队的打造对于项目管理具有非常重要的作用，可以看出，当今时展很快，已经不再是个人英雄的舞台，而是应该强调团队合作对于成功项目的必要性。因此，人们越来越重视团队建设问题，在相关院校、科研机构都得到很大重视，在团队建设方面投入较大的精力，使得团队建设成为一门艺术。
参考文献
篇5
关键词：建设工程；团队建设；团队精神；冲突处理；施工管理
1前言
在一个建设工程施工项目中，项目经理是全面负责的项目管理者，工程项目的代表人，担负着管理、协调、沟通、解释的任务。团队建设是将团队成员组织起来实现项目目标的一个持续不断的过程，它是项目经理和项目团队的共同职责。团队建设能创造出一种开放和自信的气氛，成员会有归属感，强烈希望能为实现项目目标做出贡献。一般而言，项目团队的成员往往并不是由项目经理选择组成的，更多时候是由企业法定代表人或由法定代表人组成的领导班子任命组建的；成员中许多从未在一起工作过的人员被分配在一起，他们在背景、能力、需要和专业兴趣上有很大的差异，团队成员对项目目标不清楚，而项目经理对团队各成员的能力不了解。同时，矩阵管理模式很难得到那些在该项目兼职工作的团队成员的真实承诺。因此，这时候团队建设、团队精神愈发显得突出。
2 团队建设过程与操作方法
2.1团队的第一次会议
项目团队首次会议对于团队建设过程来说至关重要。会议的主要意图是使该项目一开始就顺利；第二个通常也就是最重要的意图是开始积极的团队建设过程。此次会议应有下列所有或大多数目的，让团队成员互相认识，建立工作联系和沟通方式，制定目标和目的，审核建设项目的发展水平或状况，审议建设项目计划，确定项目问题存在的地方，建立个人和集体的责任和职责，获得个人和集体的，包括时间、作用、项目优先等方面的承诺，制定技术及程序议程等；并藉此引导一个有效的会议，为以后在项目施工过程中召开针对性的会议形成范例。
2.2建立沟通联系机制，营造一种团队氛围
如果在建设项目内部和外部没有良好的沟通联系，协同工作就不会存在，团队也就没有形成。沟通不止包括对事实的信息传输，它还指的是每个人明白被传递信息的意图和真实含义。项目经理的职责是保证向团队提供领导才能、资源、工具、支持，以及鼓励革新和致力于团队工作所必须的那种团队氛围。为达到这些目标，有许多特定行动项目经理可以采用，例如塑造一个开放的、诚实的、守诺言的、不耍政治手腕的形象，说到做到，在成员中进行自由走动式的管理，鼓励开诚布公的讨论，必要时进行协商等，以有助于形成这种团队氛围。一个项目经理必须使用这个管理理念。
2.3 团队成员的积极性
激发积极性必须不断补充新鲜的养分并进行培育，否则就会消失，整个团队失去激情。这必须从团队成员开始，首先鼓励他参与到团队工作中来。最有效的激发因素是工作或项目的重要性。经验表明，团队建设在项目团队面对非常多且重要的工作时才最成功。一个优秀的项目经理可以采用大量的情景和行动作为激发因素，普遍采用的有以下几种：
a. 提出挑战。团队成员会积极地对一个令人激动的挑战做出反应。不容易对付的挑战会令大多数人激动，并投入更多的精力和时间去完成。
b. 给出例行的审议和反馈。实践证明，那些认为他们同其项目经理有真正而又开放式沟通的团队最容易被激发出积极性，并且对他们的工作最满意。
c. 采用奖赏体系。项目的特别酬劳，比如上报高层管理和表彰突出业绩，对团队成员来说可能是非常重要的。人被激发的积极性高低同他们感觉被承认的价值成正比，唯一验证该价值的指标是他们的酬劳，但钱并不是唯一的有效酬劳。等值金钱增加的边际效应达到一定程度后会下降。一些其他更隐藏的“特殊待遇”可以加入到团队的总酬劳中，并得到有效的激发因素。如单间办公室、使用公司的汽车、配给一个秘书、安排假日和休假奖励、教育补偿等。
3 团队精神与冲突处理
冲突在一个团队、一个项目中不可避免。对冲突的处理是项目团队建设的一项重点工作。项目冲突管理水平的高低直接影响项目的运作绩效。高压的环境、任务模糊不清、众多的上司是最容易引起冲突的情况。而项目中的进度计划、项目的优先次序、人力资源、技术意见和性能权衡、管理的程序定义不清晰、费用、成员个性等都是冲突的来源。
冲突并不都是坏事，任何事情都有正反的两面性。它可能给项目或团队带来消极的影响，也可能带来积极的影响，这取决于项目经理如何去解决。处理得当，冲突会促进项目团队的建设。如冲突能把问题暴露出来，能激起讨论，能迫使团队成员寻找新的方法能培养人的创造性等。但处理不当，则会产生诸如破坏沟通、降低团队的开放度和信任、破坏团队的建设等。常见冲突处理的方法有以下几种：
3.1 缓和或调停
缓和或调停指淡化冲突双方的分歧，强调他们在争议问题上的共同性。缓和的方式使得气氛较为友善，但这种方式只能缓解冲突的气氛，不能解决问题。如果频繁使用或作为主要的甚至唯一的解决冲突方法，那么冲突永远得不到解决。
3.2回避或退让
在冲突发生后，项目经理可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，强调争议的共性。领导者是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，,或让冲突双方有和平共处的机会。它虽然无助于冲突的解决，但能暂时缓解冲突的气氛。但这并不是解决问题的积极方法，它会使产生冲突的因素积累，并在以后升级爆发。
3.3 妥协
协商及寻找试图让双方在一定程度上都满意的解决方案。冲突的任何一方都不是赢家,但他们都可以在一定程度上满足其需求,这是一种折衷的方法。它的主要特征是寻找一种折衷的方案并进行实施。在冲突双方势均力敌时这是一种较为恰当的解决方式,并且可以最有效地缩小项目经理和高层间的冲突。
3.4采取强制办法
强制的方法是把冲突当成一种非胜即败的局势。是项目经理利用权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的角度看，有两种办法可以来促进强制程序。a. 两个群体之一直接到项目经理那里寻求对它立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；b. 其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用项目经理权力形式，或是利用来自联合阵线的力量。
3.5合作、直面冲突，解决问题
与“对抗”不同的是，解决问题的办法是直接指出分歧，并将冲突视为一个问题解决。由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用来就事论事地处理某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。理论上这是被认为处理冲突的最好方式，可以促进相互理解，达到双赢。
4结束语
随着国内市场与国际的接轨，中国建筑企业向国外市场不断地拓展，项目经理也走向了市场化，并引入国际上通行的用专业化的方法来进行规范管理。对项目经理的任务也沿用了国际惯例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工进度控制、施工质量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程组织与协调七个大项。这其中没有提到施工人员管理，更多的是强调在技术层面的管理和控制，这是因为在发达国家，专业人员的注册制度已发展得非常成熟，各岗位均有对应的注册工程师，利用法律和制度进行规范管理。在我国，注册制度已经步入正轨，各项法规、制度继续完善，团队建设依然是项目经理的首要任务，也是关系到建设工程项目效益的决定性因素之一。
参考文献：
