项目实施管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇项目实施管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

而且ERP软件供应商的豪言壮语也频频出现。例如近期：

金蝶徐少春：现在是ERP的春秋战国时代，我相信迟早有一天会“一统天下”。现在，我们的产品线已经延伸到ERP、财务软件、电子商务、中间件等，我们还要让我们的OA(办公自动化)产品在中国遍地开花。金蝶在全面进军，多线作战。金蝶有信心打败任何一个竞争对手，我们的目标是做软件业的“联想”，或者说，我们的理想是做终结ERP市场春秋战国时代的秦国。

PeopleSoft康可为：中国是PeopleSoft8今年最重要的投资市场。PeopleSoft对中国的市场怀有巨大的信心，PeopleSoft希望能够占据ERP、CRM、财务管理、人力资本、供应链管理这些主要领域，贵公司放言要争做中国第一。

中国的ERP市场正呈现出一派繁荣景象，就像三、四年前的美国。既然我们正走在别人的后面，不仅要运用别人的技术和经验，更重要的是要学习别人曾经的过失，尽量让我们少走弯路。洋人的失误正是我们能够降低成本、节省时间的良好机会。洋人把大笔大笔的人民币装到了兜里，我们就应该让每一分钱都花得值得。不仅仅是把技术、系统从国外搬进来，更重要的是要学习它们的管理经验、项目实施的成败原因。这些需要我们自己去分析，别人不可能把什么都告诉我们。

以下我将总结出国际上在实施ERP项目时曾经犯过的致命错误。

致命过失1：没有能够正确理解所要采用的ERP项目的意义

*如果我们正已经决定采用一个ERP项目，我们要明白短期内这可能是我们最后一次更新企业主要系统，以后的任何升级和改善，都不会改变基本的平台设计。

*投资ERP项目是一个重要的委托事项，我们应当考虑将IT部门的部分权力让渡给软件供应商。我们的方向将会部分受到产品的限制，也就会受到软件供应商的束缚。因此对于我们来说，为我们的组织选择一个恰到好处的软件包则显得尤为关键。很明显在我们做选择时要考虑到除成本和功能以外的方方面面。软件供应商的远景和应变能力与它现今软件的性能同样重要。

*ERP项目的部署通常是庞大而复杂的。项目可能影响到我们企业中的每一个人和每一个业务。因此为了能够在项目实施后发挥出ERP系统的每一个潜能，必须要公开项目的详细说明。

*ERP项目不仅仅是IT部门的项目，它应当是企业级项目。因此ERP项目的实施需要全体员工的共同参与，要发扬主人公的精神。许多ERP项目失败的原因在于只是把ERP当作是IT创新，因为这样可能会得不到整个企业确保成功的必要支持。

*不要低估项目的规模和影响，我们需要整体关注项目。许多项目会遭受组织中许多平行创新冲突的影响。因此我们需要进行项目优先级排序和协调，就会避免造成不良影响。

致命过失2：没有给项目配备恰当的人力资源

*许多ERP项目因为错误的人员配备而陷入困境。项目团队中的人员不仅必须要通晓企业的各种业务，而且在必要时可以对业务进行完善与改进。

*项目和团队管理需要得到组织的尊敬，这样才能得到全体员工的信任。团队成员必须被授权来参与企业决策。

*一个ERP项目给企业带来的是优化业务流程的极佳机会。我们应当给项目分派企业中“最好的”员工，如果说他们这些员工的项目参与对企业组织没有任何伤害，那我们就可能选错了人。

*有选择的项目开发人员无疑要重视他们角色的重要性，他们必须对组织的未来有一个清醒的认识。所选择的项目开发人员必须得到项目委员会的认可，并确保他们是组织中的最佳人选。

*在最高层以下，所配备的人力资源必须应当是全职的。不要让他们在做项目的同时还要完成他们以前的日常工作。这样才能确保有技能的人力资源参与的项目不会被打断。

*参与项目的人员能够通过项目来拓展他们的能力。大多数项目团队成员发展了一种对企业业务流程的一种更广、更深的理解。因此他们的能力通过参与项目获得极大提高。

*经验表明需要一种正确的战略来激励和保留这些团队成员。这可能会与企业现有的人力资源政策发生冲突，但是我们可以采用一种灵活的政策。

致命过失3：没有有效地管理变革

*许多企业在整体上低估了它们的ERP系统将会影响到人、角色、所需技能和组织结构。

*成功的变革管理是决定ERP成功与否的关键因素，但是它很难被有效实施。许多组织在心理上看起来好像对变革管理感到不舒服，因此它们必然会排斥变革管理，不会提供积极的配合和支持。

*在短期来看，有效的变革管理应当要确保我们的组织和员工乐意并能够接收新的业务流程和系统。员工一般情况下都会抵触变革，除非我们有一个很好的理由……。为了避免抵触的发生，需要制定不同的战略来应对不同的员工。

*笼统的交流方式是无效的，需要根据人的不同影响和能力采取响应的政策。最有效的交流战略得到项目代表网络的支撑。这些人进行双向信息交流，有助于分发项目交流材料，而且也提供项目团队盲点的有价值反馈。

*好的咨询支持是无价的。变革管理的领导者应该能够受到尊敬，并且需要得到各个层次组织人员的支持。并且项目经理往往应该在变革管理中发挥重要的作用。

*用户培训成为变革管理的重要组成部分。组织不仅是提供简单的系统操作培训，还应当提供更广泛的培训。培训应当解释项目的企业目标、项目后的新流程、人的新角色和系统的其他方面。培训会议也应当为大家提供一个交流的机会，以加速员工对新交付的解决方案的支持。

致命过失4：没有管理好收益

*大多数ERP实施是以详细的业务实证为基础，这些业务实证需要不断的再研究和再评估。

*大多数项目经理会对项目的成本和时间有一个详细的报告，但是很少有针对“获得的收益有多少”的报告。项目预算与实施可以如期执行，但获得收益却往往难以准时实现。

*建议应该把业务实证当作一种生动的文件，被作为一种有效的项目管理工具。范畴管理需要在考虑时间和成本的同时，考虑收益。业务实证文件需要在项目的主要阶段进行在评估，在重申理想成本的同时勿忘了收益的期望值。

*组织和环境因素的变化可能会影响可以获得的收益。因此，业务实证文件需要更详细地来分析信息是否有用。对于每一个主要的收益类别，我们需要确定可能会影响收益实现的因素。

*业务实证文件应当成为一个详细交付计划的基础，这个计划需要在项目的主要阶段获得再次使用。而且它需要在项目的末期得到管理和跟踪，以确保实现所要交付的收益。

致命过失5：没有处理好集成

*许多组织竭力阻止各个系统的集成，既想开发新的ERP系统，又希望能够保留原有组织结构。而且“以职能为中心”的企业依旧存在，高级管理角色没有变动。

*然而，集成将要挑战传统职能性部门的边界，并且集成可以实现把信息直接交给现场操作员工，这样就减少了对行政支持人员的依赖性。

*集成可能对现有权力分配构成一定的威胁，并且改变了组织中一些高级领导的角色。

*我们最好对组织结构和管理角色进行较大的变革，以从新系统中提取最大的收益。

*工作角色需要根据流程线进行重新定义，为每一个主要项目团队成员分配端到端解决方案的职责。例如一个项目团队成员需要对购买到付款的整个流程负责。这可能要重新定义采购经理、库存经理和应付帐款部门的角色。

致命过失6：没有在项目实施之前进行长期的战略规划

*许多公司在项目结束之前没有能够考虑到实施ERP项目的长期效应，因而降低了项目应有的效果。

*如果某些方面可以提前被考虑到，它能够有助于提高项目团队的透明度，并最大化项目的收益。

*组织需要从长期来考虑如何支持它们新的系统。要知道哪些方面需要定制，以及最大化投资回报率需要什么能力。

*内部支持组织可能会成为组织的关键战略性助推器。在内部培养这种能力可以减少未来的咨询费用。如果这种类型的支持组织被并入企业远景，项目经理可以为对应的职位选择合适的人选。

篇2

关键词：政府投资代建制项目管理

中图分类号：C93文献标识码： A

政府投资建设项目是全社会固定资产投资项目的重要组成部分，因其具有投资大、公益性等特点，为经济和社会发展做出了巨大贡献。但是，由于在项目管理方式上存在问题，政府投资建设项目“超投资、超规模、超标准”的"三超"现象比较普遍，腐败事件时有发生，投资效益往往不能最大化。近年来，不少地方已经意识到对现行政府投资建设项目管理方式进行改革的必要性和紧迫性，开展了积极探索，取得了良好成效。这当中，比较成熟和先进的一种方式就是对政府投资建设项目实行"代建制"。

一、项目代建制的概念

项目代建制最早起源于美国的建设经理制（CM制）。CM制是业主委托一称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，但不承包工程费用。建设经理作为业主的人，在业主委托的业务范围内以业主名义开展工作，如有权自主选择设计师和承包商，业主则对建设经理的一切行为负责。我们现在所说的代建制则是指项目建设单位通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理单位（代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。与CM制相比，无论是在人的定义上还是在选择程序上，现代代建制都更具科学性和先进性。

二、我国代建制发展历程及状况

长期以来，我国政府投资项目基本上都是由使用单位通过组建临时基建班子（如基建办、工程指挥部等）进行建设管理。这些基建班子通常缺乏应有的建筑技术和工程经济等相关背景知识，不完全清楚投资规律和基本建设程序，不能掌握并运用先进的项目管理方法。因此，难免出现各种管理不善的现象，如决策不够成熟，随意调整方案，前期及实施阶段各环节之间相互脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等。同时，基建班子一般在项目建成后随即撤消，在建设中积累的经验教训不能转为技术资源，供其他单位或后续项目借鉴。在此情况下，一些地区逐步开始尝试对政府投资项目实行代建制。从1993年开始，厦门市在深化工程建设管理体制改革的过程中，就通过采用招标或直接委托等方式，将一些基础设施和社会公益性的政府投资项目委托给一些有实力的专业公司，由这些公司代替业主对项目实施建设，并在改革中不断对这种方法加以完善，逐步发展成为了现在的项目代建制度。2001年7月，厦门市开始在重点工程建设项目上全面实施项目代建制。2002年3月开始在土建投资总额1500万元以上的市级财政性投融资建设的社会公益性工程项目中实施项目代建制度。1999年初，上海浦东咨询公司受原上海市计委委托，全过程建设上海市收教收治综合基地项目，开始了上海市财政投资项目以"代建制"形式委托中介机构进行建设的试点。北京市从2002年10月开始，对全额使用政府投资的公益性建设项目进行"代建制"试点，到2003年底实施了北京回龙观医院1号病房楼工程项目、北京市疾病预防控制中心防病业务楼项目、北京市残疾人职业技能培训体育训练中心建设工程项目。

三、代建制的优势分析

试点项目的建设实践说明"代建制"与过去的"自建制"相比，在项目建设管理过程中能够发挥独特的作用，优势十分明显。

（1）项目决策更加科学深入实行代建制，使用单位将前期工作委托代建单位通过选择专业咨询机构完成，而非自己决策，可行性研究等工作不仅需达到国家规定的深度要求，更重要的是必须满足项目后续工作的需要。前期决策阶段所确定的建设内容、规模、标准及投资，一经确定，便不得随意改动，使得前期工作的重要性和科学性得到切实体现。同时，在代建制下，政府需根据合同约定，按照项目进度拨付工程款，因此，政府必须比以往更加重视项目资金的筹措和使用计划，排出项目重要性顺序，循序渐进，量力而为。这将改变当前因政府实施项目过多而产生的负债建设、拖欠工程款等不良现状。（2）项目管理水平和工作效率大幅提高代建制下，通过招标选择的代建单位往往是专业从事项目投资建设管理的咨询机构。它们拥有大批专业人员，具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程。委托这样的机构代行业主职能，对项目进行管理，能够在项目建设中发挥重要的主导作用，通过制订全程项目实施计划，设计风险预案，协调参建单位关系，合理安排工作，能极大地提升项目管理水平和工作效率。而使用单位也可从盲目、烦琐的项目管理业务中超脱出来，将精力更多的放到本职工作上去。（3）项目控制得到真正落实代建制为政府投资项目引入严格的以合同管理为核心的法制建设机制，在满足项目功能的前提下，项目的投资、质量和进度要求在使用单位与代建单位的委托合同中一经确定，便不得随意改动。代建单位将全心全意做好项目控制工作，使用单位则侧重于监督合同的执行和代建单位的工作情况，对项目的实施一般不能无故干涉。（4）竞争机制发挥充分作用代建制采用多道环节的招标采购，竞争充分，无论是投标代建的单位还是投标前期咨询、施工或设备材料供应的单位，必然会尽其所能，以合理的报价提供最优的技术方案、服务和产品，这不仅有利于降低项目总成本，还能起到优化项目的作用。（5）有利于遏制腐败代建制的实行将打破现行政府投资体制中"投资、建设、管理、使用"四位一体的模式，使各环节彼此分离、互相制约。使用单位不再介入项目前期服务、建设施工及材料设备采购等环节的招标定标活动，代建单位在透明的环境下进行招标，公开、公平、公正地定标，这将有利于遏制政府投资项目建设过程中的腐败事件发生。（6）政府对项目的监管更加规范有力代建制可以增强项目建设各方的责任意识。通过职责分工，项目建设各方之间产生互相监督工作的关系。特别是使用单位，在提出项目功能和建设要求后，其主要工作就是对代建单位的监督，有利于自觉规范投资管理行为。

四、代建制的一般实施程序

（1）组织实施程序政府投资代建项目的代建工作分两阶段实施：（1）招标确定项目前期工作单位，由中标的项目前期工作单位负责根据批准的项目建议书，对工程的可行性研究报告、勘察直至初步设计实行阶段；（2）招标确定建设实施代建单位，由中标的建设实施代建单位负责根据批准的初步设计概算，对项目施工图编制、施工、监理直至竣工验收实行阶段。当然根据项目的具体情况，政府投资项目也可以委托一个代建单位进行全过程代建管理。前期工作单位应在工作结束后约定期限内，向建设实施代建单位及使用单位办理工作移交手续。建设实施代建单位应在项目竣工验收后一定期限内按财政部门批准的资产价值向使用单位办理资产交付手续。 （2）资金管理项目资金由代建单位管理。代建单位根据实际工作内容和工程进度，提出资金使用计划。发展改革(或住建)部门将资金计划下达给代建单位，由财政部门直接拨付给代建单位使用。有关部门依据国家和地方有关规定，对政府投资代建制项目进行稽察、评审、审计和监察。（3）奖惩措施在政府投资代建项目的稽察、评审、审计、监察过程中，发现前期工作单位或建设实施代建单位存在违纪违规行为，发展改革(或住建)部门可中止有关合同的执行。由此造成的损失由代建单位赔偿,并在一定年限内限制该单位不得参与该地区代建单位的投标。项目建成竣工验收，并经竣工财务决算审核批准后，如工程决算投资比合同约定投资有节余，代建单位可按合同约定提取一定比例奖励。

五、代建制对代建实施单位的要求

虽然全国统一的、规范的代建制的规定尚未出台，但是其它实行代建制的地区对代建企业（项目管理企业）提出了较高的要求：

（1）北京对代建单位提出了提供履约保函的要求

《北京市政府投资建设项目代建制管理办法（试行）》第十八条规定：“《项目代建合同》生效前，建设实施代建单位应提供工程概算投资10-30%的银行履约保函。具体保函金额，根据项目行业特点，在项目招标文件中确定。”

（2）上海对工程管理公司提出了资质要求

《上海市市政工程建设管理推行代建制试行规定》第十五条规定：“工程管理公司应当具有征地拆迁、招投标、施工监理、造价咨询、发包、工程咨询等资质证书。暂不具备的，经有关部门批准后，可以与有资质证书的相关单位实行合作，并以工程管理公司名义对建设工程项目实施管理。”

（3）重庆对代建机构提出了严格的资质要求

《重庆市政府公益性项目建设管理制暂行办法》第七条规定：“具有下列条件可以向市建设行政部门申请取得机构资质：具有综合甲级工程设计资质，或者综合甲级监理资质，或者本专业施工总承包一级以上资质，或者综合甲级工程咨询资质；具有相应资产；具有与建设管理相适应的组织机构和项目管理体系；具有与工程建设规模和技术要求相适应的技术、造价、财务和管理等方面的专业人员，并具有从事同类工程建设管理的经验。”

（4）海南对代建单位提出了资质要求和提供履约保函的要求

《海南省人民政府投资项目代建制管理办法》第六条规定：“代建单位应当具备下列条件：具有独立法人资格，并为自负盈亏的经济实体；具有综合甲级工程设计资质，或综合甲级监理资质，或本专业施工总承包一级资质，或综合甲级工程咨询资质；具有与同类工程建设管理相适应的组织机构和项目管理体系；具有与工程建设规模和技术要求相适应的技术、造价、财务和管理等方面的专业人员，并具有从事同类工程建设管理经验；具有与项目相适应的资金实力。”第九条规定：“代建合同签订后，代建单位应当向项目法人缴纳项目总投资10-30％的履约保证金，或出具同额度的银行履约担保函。”

六、实施代建制工程项目管理行业总体特点

我国代建制工程项目管理作为工程建设领域新开辟的行业，目前处于刚刚起步的阶段，尚未成熟，呈现出以下特点：

（1）国内没有形成统一的行业市场，区域性强

工程项目管理的出现与代建制的推行直接相关，而各地政府推行代建制的理念都不尽相同，代建制的原则、做法、效果之间的差异还是相当大，再加之工程项目管理企业大都与相关政府部门存在裙带关系，自然形成一种地方保护主义。未来一定时间内可能将继续延续这种区域垄断。

（2）行业竞争日趋激烈，存在大量不规范操作

在相关政策的鼓励下，国内不断成立新的项目管理公司，原有的一些咨询公司如设计、造价和监理也在考虑或者已经着手成立项目管理公司。随着代建制的推行和国家项目管理政策的进一步明朗，将会涌现出更多的工程项目管理企业。

各地多样不一的项目管理模式，以及建设领域长期存在的各种不规范操作，使得项目管理市场缺乏应有的规范和透明度，市场环境恶劣。例如，项目管理招投标过程中还存在不少“暗箱操作”的行为，业主和项目管理企业的关系在很多地方仍无法理顺。

（3）工程项目管理企业的来源广泛，优劣势差别较大

现阶段的工程项目管理企业大多来源于设计单位、监理公司、招投标公司和建设单位四种性质的企业，因而，行业的服务水平良莠不齐，各企业的优劣势差别较大。如表一：

表：工程项目管理企业来源及优劣势比较表

原有性质 现阶段性质 优势 劣势

设计单位 项目管理公司 设计力量 招投标、合同管理、现场管理

监理公司 项目管理公司 技术、现场管理 设计、合同管理

招投标公司 项目管理公司 招投标管理 技术、进度控制等

建设单位 项目管理公司 技术、现场管理、融资能力 设计、合同管理、招投标管理

从表中可以看出，国内的工程项目管理公司大多数是半道出家，有些是从设计单位转换而来，对于它来讲设计力量也许比较强，但是作为项目的招投标、合同管理、现场管理方面很薄弱；有些是从监理单位转换而来，对于它来讲施工阶段的项目管理比较强，但是作为项目的设计、招投标、合同管理方面比较薄弱；更有些是从招投标单位转换而来，它的技术方面及进度安排方面比较薄弱，没有一个很完善的体制和班子。

（4）工程项目管理企业尚未形成全过程综合服务能力

从服务内容上来看，通过与国外同类企业在服务内容上比较，我们可以看到国内外企业的差距,国内项目管理企业尚没有完全具备项目全过程管理所需的服务能力，在综合服务能力方面还相对滞后。

七、完善政府投资项目代建制管理模式的方式

（1）理顺政府部门和项目管理公司之间的关系

对于各地兴起的项目代建制，一些咨询机构担心会出现新的垄断和腐败。原因在于，项目管理公司（代建实施单位）可能是相关政府部门的下属单位，由于建设单位和代建单位都具有垄断性，项目管理公司市场化水平低，使得代建管理模式缺乏激励和约束机制。目前我国的代建实施单位部分隶属于政府部门,虽然根据政府体制改革的要求，代建单位正在改制，但从整体看，政企不分、产权不明、责权不清的现象依然存在,由于代建实施单位与相关政府部门的裙带关系，自然形成一种行业保护主义、地方保护主义，将极大的阻碍代建制发展，对代建单位的长远发展相当不利。其他咨询单位根本无法介入其项目代建市场,这种状况背离了实行代建制的初衷。

（2）完善法律、法规制度的建设

实行代建制目的在于通过代建方使建设单位从非专业领域工作中摆脱出来，不必承担这些单位无力承担的专业责任与义务。事实上，委托代建项目完成后，建设、使用单位，仍可能要面对工程质量和使用功能缺陷的投诉。建设单位通过委托代建，建设工程的民事责任风险转移了，但行政责任乃至刑事责任的风险并没有转移。同时业主也没有赋予代建方真正的权力，代建方由于没有明确代建职责、管理范畴和有限的代建取费而不愿承担更多的代建责任，同时由于部分建设单位在项目建设过程中对代建方的方案、管理方式指手画脚，甚至亲自指定施工单位和材料供应单位,代建单位丧失其对项目建设过程的管理职能,对建设工程项目产生各种不利的影响。在工程建设过程中，扯皮、纠纷、责任推卸等情况时常发生，对于代建制度的顺利推行十分不利。为了实现政府投资工程投资、建设、管理、使用分离目标，需要确立代建制度的法律地位，明确代建方职责和的管理范畴。

（3）合理确定代建费管理模式的取费标准

代建制管理方式是对项目管理全过程实施的一种高水平管理手段，要求有相应的高智商、高技术、经验丰富的管理人才参与。但至今代建制管理费无明确的取费标准及取费下限，给推行代建制带来竞争上的无序，更易造成代建实施单位无法吸引高素质技术人才参与。另一方面, 代建单位虽然有建设经验，但却无法承担建设管理的经济责任,代建单位普遍规模偏小,要承担一个上亿、甚至是几十亿元的工程的建设管理任务，工程一旦出现亏损，根本无力承担赔偿责任。

篇3

【关键词】合同管理；科研项目；控制

引言

科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。

1科研项目实施中合同管理面临的问题

1.1合同信息缺乏准确性、实时性

合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。

1.2合同管理与财务管理脱节

科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。1.3科研计划统计无数据支持以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。

2基于用友系统的合同管理模式

由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。

2.1合同管理的准备阶段

合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为国家级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。

2.2合同管理的执行阶段

2.2.1新建合同当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。2.2.2合同的履约管理科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方，以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。2.2.3合同的变更管理由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。

2.3合同数据的统计分析

通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。

3结语

3.1加强过程监督，实现科研项目全程管理

通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。

3.2加强数据利用，实现数据有效统计

通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。

【参考文献】

［1］张龙．中国某公司合同管理系统的设计与实现[D]．山东大学.

［2］刘沐,谢素萍,皮新玲,刘硕.从科研项目管理现状浅谈项目管理系统设计[J].中国管理信息化,2011,14(2):47-50.

［3］夏雪．发挥科技统计在高校科研管理中的重要作用研究[J]．产业与科技论坛,2013(16):249-250.

篇4

关键词：小型基建；项目实施；管理研究

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）36-0132-02

1 当前小型基建项目实施中的主要问题分析

1.1 计划执行问题

通过对小型基建项目的调查发现，工程实施过程中费用超支的情况比较普遍，而造成工程超支的主要原因是没有按照计划进行施工，施工方随意提高标准、盲目扩大基建项目规模。实践中可以看到，当全国范围内每年施工建设的小型基建项目投资规模都是有限的，同时根据当前投资规模，应当将其分摊到不同的单位之中，虽然这一过程中可能会出现一些相对比较突出的矛盾问题，但是不同的实施单位均有先上项目、后逐步筹集建设资金的行为和现象。在这种情况下，也就产生了非常多的钓鱼工程，施工建设与不断扩大规模和提高标准的现象同时存在，一旦遇到困难，再向上级进行申请，以期能够解决资金短缺问题。需要特别指出的是，基建工程超支问题会给该项目的具体实施单位带来很大的影响，尤其是较大的资金缺口问题，增加了企业的经营负担。有的实施单位工程超支时，可通过相关挤占成本的方式或者挪用其他项目施工建设资金的方式，来暂时堵住这一缺口，因此也就带来了很多不规范的现象和行为，给企业的发展带来了非常大的经营风险和安全隐患。

1.2 工程签证问题

首先，小型基建工程项目施工量问题。据调查显示，工程施工量存在着严重不实问题，而且建设方与监理方的代表依然在不查之下签证。比如，某小型基建工程中，对于木龙骨胶合板墙裙进行施工建设。根据墙裙定额要求，每平方米中包括0.11千克防腐油用于木龙骨防腐；1.8平方米的石油沥青油毡，用于墙面的防潮工作；1.1平方米的胶合板可以看作是表面基层。具体施工操作过程中，还存在着较为严重的偷工减料、违规操作以及验收不规范等现象，严重影响了施工质量。

其次，人为因素的影响。实践中可以看到，小型基建项目实际审计过程中，通常存在着监管不到位等现象，同时还存在着以次充好、非法获取虚假材质证明等问题，给工程的质量带来很大的隐患。

1.3 合同管理问题

据调查显示，小型基建项目管理过程中，尤其是施工合同管理过程中，约定费用通常采取就高不就低的原则，这在一定程度上增加了基建工程的总体造价。对于施工合同而言，小型基建工程项目的主合同是该工程建设质量、进度以及投资控制的重要依据，但是合同自身却是经过市场竞争双方谈判形成的。具体而言，因管理人员缺乏专业技能知识，所以对部分技术条款缺乏认知，甚至还存在着代为编写的现象，合同签订前因没有严格把关，因此难免会出现对施工单位有利的条款。

1.4 竣工决算方面

首先，小型基建项目核算工程存在着不规范现象。比如，某小型基建工程项目未严格按照单项工程完整地进行工程支出，以致于难以确定投资情况。在这样的情况下，对转资产以及因此而造成的少提折旧情况难以及时地

核查。

其次，项目的管理资料不完整，严重影响可竣工资料管理与存档，同时也给日后的管理与维护带来很多的隐患问题。

2 小型基建项目实施管理策略

2.1 加强施工管理，明确材料用量和市场价格

小型基建工程施工建设过程中，材料价格管理是主要内容，材料费用在整个工程建设过程中占据较大的比重，施工阶段的材料用量与价格控制成为加强施工管理工作的重点。基于以上分析可知，材料供应渠道呈现出多样化的特点，而且材料种类也非常的多，因此预算人员、施工现场管理人员都应当密切关注市场行情，准确掌握现代市场材料价格，从而为该基建工程项目竣工结算提供重要依据。例如当前市场供应的材料规格标准不符合设计的要求；工程设计粗糙，致使工程实际和发包时提供的图纸不相符，这些因素的存在，都会使基建工程造价产生一定的变化。基于此，在基建工程施工建设过程中，应当严把变更关，尤其要严格杜绝以设计变更为主要形式的工程规模扩大现象，同时还要不断地提高工程设计标准与规范。在实际施工建设过程中，应当不断地建立和完善管理制度，特别是要采取分级管理、限额签证的管理制度。对于实践中有必要进行设计变更的情况，特别是涉及到一些需要增减资金的设计方案变更，一定要经监理人员、建设单位以及设计单位代表共同商议，并且尽量提前完成设计变更，以免因返工或重建而增加成本。针对实践中存在着的问题，笔者建议建设单位应当派专门的造价和成本管理人员，入驻基建工程施工第一现场，及时准确地把握基建工程施工现场的变化。

2.2 强化结算管理，做好审核工作

在对小型基建项目竣工决算时，建设单位审核人员一定要严格根据合同条款办事，对工程项目预算之外所产生的相关费用，强化监督和管理；对没有严格根据图纸设计要求完成的工作量和任务，建议及时地核减费用开支。合同中明确列出的费用，一定要归于风险费用的范畴，以确保为严格遵守合同条款内容。在此过程中，应当对费用进行严格的核减，尤其在工程量审核过程中，应当基于承包合同的具体要求，特别是施工过程中的各种设计变更、现场签证；建设单位也需编制较为完整、合理的结算书、材料用量明细，并将其用于比照和审核。这样才能做到客观、公正，准确地进行计量审核。严把竣工结算关，结算质量的好坏，将会直接影响工程造价的准确性、可信性、真实性。收集整理编制完整的工程竣工结算资料，是做好竣工结算工作的重点。

3 结语

建设单位对施工过程的控制管理是一项从设计、招标、施工到竣工结算的一项综合工程，要求参与施工管理的各专业人员要协调一致、紧密合作。俗话说“细节决定成败”，专心做好每一步的细节工作，才能取得令人满意的施工效果。相对于大型建设项目动辄几千万，甚至几个亿的投资，而且对于小型基建项目来说，投资只是小儿科而已。对于小型基建工程项目而已，其投资也主要是因为最近几年才有所加大，尤其是人员素质、部门设置以及人员数量等方面来说，还缺少足够的重视，在管理上还存在着很多漏洞。现如今，市场经济变化多端，致使工程投资的控制与确定变得更加复杂。这需要基建建设单位对基建工程项目实施过程管理，并且应当始终贯穿于整个工程基建项目之中，既要求全面性又要有侧重点。

参考文献

[1] 刘静华.小型基建工程造价管理浅析[J].管理学家，

2011，（11）.

[2] 赵文生.如何提高财政资金使用效率[J].商业时代，

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[3] 周德怀.规范财政支出管理 提高财政资金使用效率

篇5

Abstract： This article from the characteristics of land remediation project， problems in implementation management and specific measures for doing well the project implementation management to analyze the implementation management problems of land remediation project.

关键词： 土地整治；实施管理；分析

Key words： land remediation；implementation management；analysis

中图分类号：F301 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0082-02

1 土地整治项目实施管理的特点

规模大、投资多、关注度高、涉及面广、政策性强、技术综合，工程等级相对较低、地区差别较大、管理模式难以统一、外部效益显著等特点。

1.1 总体为大工程、局部为小工程 一般在一个封闭的区域环境中进行，内部外部环境比较容易控制，但由于是开放式施工，涉及千家万户，工程零散，造成施工难度和成本加大，工程监督管理难度加大，容易出现不合格工程。

1.2 工程项目单项管理简单、总体管理复杂 项目单项工程规模相对较小，工程等级低，但各工程目标综合，相互制约、相互协调。

1.3 涉及面多、协调任务重 工程涉及不同村镇、农户利益，需要协调农林水电等相关行业，不同主体利益诉求不同，施工会时常受到干扰，协调任务较重。

1.4 工程施工季节性强 许多工程都是开放式施工，受天气干扰较大，同时在农田作业区施工，要错开农闲农忙时节，需要合理规划工程施工计划。

2 土地整治项目实施管理中易发生的问题

2.1 可研和规划缺少综合性和科学性 部分地方没有对土地整治工作进行认真谋划，规划思路、规划原则、规划目标不明确，落实措施不够得力。规划综合性不强。土地整治与村庄、交通、水利、电网、林业等相关规划没有很好的衔接，“统”的功能不够；规划深度不到位，有的规划设计与实地完全不符，单体图、施工平面图完全不能指导施工。现实性和准确性不能满足指导项目选址和设计的要求，有的只有片区建设规划，没有全区域整体建设规划；规划落实不够。项目变更随意性大。

2.2 项目建设质量不高 部分工程设施、设备数量等没有完成设计任务，以旧充新，投机取巧；有的建成设施达不到设计要求，工程所用材料不达标，出现“豆腐渣”工程；建成的设施由于管护不到位出现损毁等情况，工程未完设施就已经不能正常使用。

2.3 实施管理不规范 部分地方指挥部综合作用发挥不够好，没有固定的人员，职责、分工不明，国土局一家单打独斗的情况依然存在；部分地方对设计单位、施工单位、监理单位管理缺位，有些工作过分依赖中介机构，没有充分履行业主职责，进行有效管理。对施工单位缺乏有效管理。很多中标的施工单位资质等级都比较高，但在现场的施工队伍技术水平偏低，专业技术人员在岗较少，进场的项目经理、五大员与投标书上承诺的不一致；对规划设计队伍约束力度不够。部分地方工程监理发挥作用不够。有的现场监理人员技术结构单一，大多是房屋建筑方面的监理员，没有配备懂测量、水利、道路、施工管理方面的监理员，导致工程监理施工指导乏力；有的人员素质不高，责任心不强，不能独立履行监理职责。

2.4 项目实施进度缓慢 绝大多数项目存在工程进度滞后于规划设计和工期要求。一是项目安排时间不合理，影响了实施进度；二是避让农忙季节，加大了施工难度；三是规划设计与实际脱节，延缓工程进度；四是物价上涨影响了工程进度。由于项目预算编制的时间与项目实施的时间间隔较长，实施时的人、材、机价格与预算编制时发生较大变化，影响了工程进度。五是项目由于人为因素没有及时报验。有的项目实际上已经完工，却由于人为因素而迟迟不申报验收。有的项目报验后，由于财政、审计等多方面原因又没有及时验收下达批复。

2.5 资金管理不规范 一是财政滞留资金。二是财务管理不规范。存在挤占、截留挪用资金、白条报账、大额现金支付、超预算支出等问题。三是会计核算不规范。四是超预算范围支出。

2.6 资料管理不规范 一是档案资料不齐全、不完整。二是档案记录前后矛盾、相互矛盾。三是档案资料管理混乱。

3 做好土地整治项目实施管理的几点措施

3.1 强化组织领导 组织领导的核心是充分发挥指挥部指挥协调效能，这就要求指挥部充分发挥发动机和方向盘的引领带动和协调作用，加好油、掌好舵。要使每个领导和成员单位都发挥自身潜能，相互配合，共同推进项目建设。各项目指挥部每周至少召开一次工作例会，主要领导亲自参加主持会议，听取项目进展情况，查找存在的问题，安排部署下阶段工作，要把例会制度变成一种常态化管理方式，变成指挥部相互沟通协调的联席会议，切实推动项目建设。

3.2 规范招投标程序 招标投标活动是否坚持“三公”原则，是否严格执行招标投标程序，是确保项目工程质量的前提，项目顺利实施的先决条件。一是严把“招标文件审查关”。时间延续是否合法、条件设置是否合理、公正等等。招标投标法既是实体法又是程序法，在一个环节出现问题都有可能导致整个活动的推倒重来。二是加强开标现场指导、监督。确保程序合法、开标顺利。三是严格执行《土地整治项目标准施工招标文件》。

3.3 强化监理职责 监理工程师应以合同为准则，合理平衡合同双方的权利和义务，公平地分配合同双方的责任和风险。项目质量检查和检验是监理工程师的重要工作之一，但不是唯一的。在合同执行过程中，发包人通过监理工程师对项目质量、进度、工期和各项费用支付、变更、索赔、风险、违约和争端等进行全面的管理。通过监理工程师和争端裁决委员会共同努力，公平公正的运用合同，使发包人按合同规定的要求在项目竣工时得到合格的工程项目，使承包人及时地获得合理的报酬。这才是监理工作的真正的含义，才能保证使合同顺利实施。

3.4 加强合同管理 承发包合同是招投标结果的具体体现，双方权利和义务以合同得以确认和受到法律保护，因而加强合同管理，提高合同履约率是招投标中的一个至关重要的环节。一是加强对合同签订的审查工作，防止不平等条款和违反国家法律、法规和政策的条款出现；二是要认真搞好合同调解仲裁工作，及时、合理解决合同争议和纠纷；三是建立合同履行情况考核制度，监督合同双方履约到位；四是提高质量保证金，暂押项目经理证书。为尽量避免转包、靠挂资质而中标的皮包公司的现象出现，工程招标前可采取提高质量保证金，中标后，暂押项目经理证书的形式来管理施工单位。五是在项目招标文件中明确规定总监、监理人员、建造师（项目经理）、技术负责人的出勤率。项目经理、技术负责人、监理原则上不允许更换，如确需更换的，必须上报项目承担单位批准；六是严禁借规划设计变更之机有意调整工程款，严格把好索赔关，杜绝“低报价、高索赔”的手法承揽工程。

3.5 严格质量管控 一是要严把“原料使用关”。指挥部可以通过招投标或实际考察等方式确定产品质量好、信誉度高的水泥、石子、沙子、钢筋等主要原材料供应企业。这样既可保证原料供应，又从源头上杜绝了暗箱操作和豆腐渣工程。二是要严把“技术处理关”。在施工过程中，要严格按规划设计和《土地整治工程施工质量检验与评定标准》、《土地整治工程施工监理规程》有关要求进行施工。对于施工单位：按照项目有关技术标准编制施工组织方案、施工技术方案和施工进度计划，建立健全质量保证体系。对出现质量问题或验收不合格的工程，负责返工或返修，直至达标。要求对于监理单位：依照法律、法规以及有关技术标准、规划设计和相关合同要求进行工程监理，对工程投资、质量、进度和安全进行控制，对土方开挖、路基处理、混凝土单元、道路取芯等程序按照《质量评定标准》和《监理规程》进行评定，对隐蔽工程和变更现场要留存影像资料，做好监理日志，承担监理责任。对于设计单位：派驻项目区设计代表，负责对有关设计方面的问题进行现场答疑交底，对施工、监理方提出的问题进行图纸会审。三是要严把“质量监控关”。可以添置取芯机、回弹仪等必要的仪器设备，加强对施工过程中的监管，把问题解决在萌芽阶段。有条件的可以委托第三方检测机构，不定期对已完工的道路、机井等工程进行检测并出具检测报告。这样既保证了检测结果的客观性，又对质量建设起到了推动作用。

参考文献：

[1]巴特尔，高世昌，姚艳.关于土地整治管理方式和实施模式的调研报告[R].土地整治动态，2013（3）：1-11.

[2]土地整治100问[M].北京：地质出版社，2012.