项目一体化管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇项目一体化管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：监理组织形式，一体化组织形式，a、b角的设置，储备人才，拓展市场。

Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod

FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)

abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.

Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.

一、现有监理项目组织的不足

就目前来讲，多数通信建设工程的监理企业的监理项目组织的设计中，还存在一些实际应用中的不足，主要表现在以下几方面：

1、专业划分过于细致；

为了实现与业主方面工程项目管理的专业划分或主管人员的职能对口，监理企业中往往划分专业非常细致，不仅在大的专业划分上做到分工明确、责任清晰，现在更有以单位工程为专业划分的标尺，在交换专业下还要划分出支撑、核心网、接入网等。从管理的角度讲权责思路更加清晰明了，但造成了监理组织的迅速庞大、臃肿，而不是合理的壮大，不利于监理企业的综合效益控制。

2、专业间存在沟通壁垒；

由于人员专业划分过细、权责分配更加明确，再加上监理工作本身具有“独立性”的特点，造成转眼间的交流越来越少，矛盾点越来越多，接口问题越发凸显。

3、人才知识架构有限；

由于个人专业分配后几乎更改的机会很小，造成一般员工的工作基础、知识架构只是局限于自己负责的专业，对于其他专业甚至相邻专业的具体管理、协调工作、相关的技术知识涉猎很少，造成人才的知识结构有限，不能发挥更大的作用，同时也会造成人才综合技能成长缓慢。

4、专业间人员可调动的灵活性降低；

由于知识结构的局限、相关综合技能的成长受到制约，监理人员没有其他专业的监理经验，再加上人际关系的基础也非常有限，因此监理企业内部专业间的人员调动的灵活性就大打折扣，甚至会因为被动的人员调动造成业主更大的不满。如果专业内没有a、b角的设置，造成某项工程的管理、跟踪、协调基本集中在某几个人甚至是某一个人身上，一旦出现人动，工程管理信息的传递将脱节；这同样也会造成专业内部的人员调动的灵活性降低。

5、资料管理效果的不均衡；

通信建设工程监理资料是在工程实施过程忠不断产生的信息，这些信息是管理工程的依据，它的产生、流动、处理直接影响工程的实施过程，管理好这些信息是监理工作的重要任务，目前这些信息正在实现程序化、表格化、计算机化。但由于现有的组织形式中专业划分明确，部分专业的资料收集、整理和处理相对难度较大，例如管线专业的现场人员本身素质等原因，对信息资料计算机化、程序化的学习、适应和应用较慢。一般情况下管线专业项目立项又很多，造成资料量大，而处理的质量较低的现象。而设备项目较少，相对人员素质较高，这样就会出现设备人员工作较轻松，资料管理效果较好，资料质量高的不均衡局面；

6、人员利用率低；

设备工程的特点是审批周期长、突发性强、工程投资大、工期短且相对较集中、监理人员素质要求高、监理人员需求量不固定，给监理企业设备专业的运营、管理带来很多难题。当出现设备工程建设项目较少的时间段，通常会有人员利用率不高的现象，运营成本不利于控制。而管线专业的工程项目特点是投资具有持续性，人员需求主要考虑地域因素，现场跟踪劳动强度不大。这样的配置往往会出现时间和地域双重的人员资源浪费；

7、工程信息共享缺失；

工程中有承启关系的项目监理人员如果不在同一专业组中，往往会造成工程信息的不能及时共享，从全网角度分析就会发现工程进度因此受到很大影响，工程项目间不能及时衔接，造成拖延工期的现象。

二、监理一体化管理模式的实现方法和优点

1、企业内部管理制度：

企业内部部对项目监理组织的监督、检查、考核、指导，督促项目监理部完成规定工作内容，使其工作处于受控状态，防止出现过大偏差。没有严格的、可操作的检查考核制度作为保障，项目监理部也得不到理想的自由管理空间。项目监理考核制度的建立与运行是监理服务质量得以保证的最有力的措施。对激励员工提高工作绩效、鼓励全体员工进步与提高起到了较大的作用。

2、内部、外部的组织协调：

监理一体化项目组织对外接口较多，尤其是企业内部各专业之间的协调均集中在一体化项目组织中，因此必须处理好内部各专业之间的冲突、矛盾点，同时加强与外界的沟通与协调，增强员工的综合服务、综合协调能力与信心，将会是监理一体化顺利实施的关键。另外对外的组织形式可以设置为多个“a、b角”和“实习员工”培养的方法，一方面可以起到从原有组织形式向一体化组织形式的稳步过渡，另一方面，可以减轻外部人员安排的协调压力；

3、监理内部学习、人员组织情况：

培训是提高监理服务质量的有效途径，也是企业人力资源管理的重要内容。人才作为监理企业的重要资源，已成为决定监理企业发展的重要因素。而目前，许多监理企业均被人员流动大、人员结构不合理、人员素质不能满足要求等问题所困扰。对此，解决的办法除改进公司组织管理机制、改进分配制度外，本着“稳定现有员工与提拔优秀员工、吸引优秀人才与自主培养人才”相结合的策略，关心员工成长，倡导学习与进步，建立健全企业培训制度是非常必要和有效的措施。同时培训是一项需要企业各级人员共同努力并持之以恒的工作，学习与进步是没有止境的。同时要求注意几个培训要点：一是培训工作一定要有计划；二是组织要严密、适宜，讲授要深入浅出，既要有理论，更要重视实践经验和案例，要具有可操作性；三是要注重培训的效果，考试、知识竞赛、通过实践及时进行业务讲评等手段是巩固培训效果的较好方法。针对不同时期不同层次员工的情况，我们的培训分以下几种：

1）岗前培训，公司对新聘用人员的培训。内容主要是学习企业管理体系、规章制度、企业精神、企业文化、基本的监理知识、基本的专业知识及现场监理基本要求、现场监理工作程序、绩效考核要求等。

2）新技术培训。目前，普遍来说，监理人员对新的工程监理、技术知识的学习不够重视，而通信领域的技术进步非常快，新技术、新工艺、新设备、新材料不断涌现，如果不及时了解、学习和掌握，将难以胜任目前的监理工作。关于新技术的培训，我们采取了公司引导、分组培训学校、召开学习讨论会、结合实践自学与及时全面总结相结合的方式，并鼓励监理人员在学习应用的基础上形成知识库，并将较成熟的文件收入公司作业指导书，将学习成果最大程度地应用于实践中和公司内部的共享。

3）管理知识培训。监理企业本身就是一支专业的管理队伍，监理人员都有必要系统全面地学习管理知识，特别是关于组织原理、控制理论及信息管理等方面的知识。对管理知识的学习与理解程度直接关系到我们的工作能力。

4、文件、资料管理的改善：

通过一体化监理队伍的建立，设备和管线专业人才之间可以取长补短，互相学习文件、资料管理中的优势，同时发挥设备专业高素质的优势做好整个项目监理组织的文件、资料的细节，提高监理资料质量，将内容更加充实、文字表达更加准确到位，同时可以缓解管线专业资料量大的压力；

5、员工工作、学习积极性的提升：

通过一体化监理队伍内部的交流、学习，可以提升整个团队的工作、学习积极性。因为在这样的团队中，每个员工都有机会学习其他专业的知识、技能和监理方法。同时，不同专业间也可以互相学习提高，例如设备专业人员可以通过对管线专业的协调、锻炼，提高个人情商，实现协调能力的提升；管线专业人员可以学习更多有关设备技术方面的专业知识，拓宽知识面，增强工作积极性和自信心，为以后的个人事业发展奠定更大更坚实的基础；

篇2

关键词：项目管理；集约化管理；承包模式

中图分类号：U415 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0146-02

一、“项目一体化管理团队”模式理想状态的优势

IPMT（Integrated Project Management Team）是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。

一体化是业主与承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

“IPMT一体化项目管理”是值得我们深入探讨和研究的，在“IPMT一体化项目管理”理念的基础上，进一步向投资方提出具备国际先进性和科学性，在国内具备适应性和可行性的项目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。

二、“IPMT+X”模式的集约化思维理论

传统的项目管理，是将项目的决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理作为三个彼此分离且各自独立的系统。但是通过工程实践及研究，发现它们之间存在有机的、必然的、内在的联系。主要体现在决策阶段管理确定的项目的使命及主要目标，实施阶段管理确保项目的主要目标实现并为使用阶段管理奠定基础。故必须对决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理三个彼此分离且各自独立的系统进行集成化，寻找三个系统之间具有的内部联系。如此可以尽最大努力减少决策阶段对项目使命、目标订立的失误及偏差；可以尽最大努力减少实施阶段项目目标实现的失误及偏差；可以尽最大努力减少使用阶段出现的扯皮和遗憾。从而达到通过建设工程的管理工作，实现增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。如图1所示：

在项目的决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段管理进行集成的基础上，构建项目统一的目标系统；构建统一领导下的组织系统；构建统一的管理思想；构建统一的管理语言；构建统一的管理规则；构建统一的信息处理系统；形成项目全寿命集约化的管理工作系统。

如此，业主和参建单位对项目的认识相对清楚，目标明确。无论从事工程管理、项目管理、工程承包、设计等工作的非业主人员，为满足客户需求的反应迅速、企业服务及产品适应客户需求的程度、企业服务优质程度、企业产品优质程度、价格适宜这五个方面奠定了基础，这也是集约化管理（IPMT+X）的理论基础。

三、“IPMT+X”模式的优势分析

出发点是站在投资方的立场，从项目管理模式为出发点，对工程建设项目进行总体性、原则性策划。总结工程领域的经验与教训，努力解决传统项目建设中存在问题或将传统项目建设中存在问题对项目的影响减至最小；同时最大限度地满足投资方的一般要求，为投资方提供一个适合本项目特性的项目管理模式，同时对我们可能为投资方提供的进一步服务进行阐述，以便投资方扩大选择范围。

下面将两个典型的项目管理模式，即DDB、业主+PMC模式与“IPMT+X”模式的要素情况比较分析，以“IPMT+EPC”为例，如表1所示。

由表1中的比较分析可见，IPMT在“X”的基础上，进一步保障了业主的权益，同时，也进一步保障了项目目标的实现，提高了工程建设的服务附加值。综上所述，“IPMT+X”的优势如下：

1.业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。

2.业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。

3.业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。

4.利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。

5.业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。

6.业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。

7.业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性

竞争”。

8.有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。

四、“IPMT+X”模式的局限性

纵然“IPMT+X”项目一体化管理模式有诸多优点，同时也这种模式也将越来越多的运用到各种项目中。但是，“IPMT+X”项目一体化管理模式也有其局限性。

首先，业主方要有意愿更多地参与到项目的决策过程、执行过程和收尾过程中。比如目前一些商业投资项目，投资方可能更多地关心投资收益率，至于项目本身的运作过程，其并不干预，此时就不适合选择“IPMT+X”模式。又比如一些国拨资金投资的大型项目，“IPMT+X”模式从双方乃至多方意图的实现和统一，从项目启动、执行、收尾均有严格的管控体系、标准的操作程序和完整详细的资料档案，对项目全过程的监督，对项目质量、项目进度、项目成本等比较其它管理模式均有更多的优势。也就是说，“IPMT+X”模式的适用性并非涵盖所有类型的工程建设项目，关系到业主是否需要全过程参与到项目。

其次，业主方持有的技术专利密集、项目保密要求较高的时候要慎重选择“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身优势之一是在多方共同决策时，可降低失误风险、提高决策效率，如果业主出于对技术保密、项目保密等商业或军事秘密的原因，不能够与承包商充分沟通进行交换信息，这样就有碍于承包方对整体项目的判断和控制，“IPMT+X”模式的优势也无从发挥，相反可能阻碍项目的进展，甚至影响项目的质量。当然，比如涉及军工项目，由具有相应保密资质的承包商与业主组建IPMT团队，也不失为一种妥善的解决方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工业等大型央企，均配置有自己的设计院或工程公司，这些设计院或工程公司可能掌握了这些行业的核心技术，或非常了解熟悉业主的技术、诉求，此时就不存在保密问题，即使个别需要保密的技术专利由业主把持，但对整个项目的建设管理影响非常小。

参考文献

篇3

关键词：物业管理;一体化;内容;措施;探索

大型项目物业管理一体化模式是对物业工作管理进行统一规划，并整合运用人力、物力和财力来提升物业管理工作水平，统一物业管理的运作模式，统一物业服务标准和支付平台，统筹资源配置工作，并对物业管理工作进行统一考核评价，从而构建规范高效的一体化综合物业管理体系。

大型项目物业管理一体化制定了物业管理标准，对物业管理流程进行规范，并推动了一卡通智能卡系统的建设工作，实现了统一支付，并对资源进行优化配置，在一定程度上可以盘活闲置资源，提高资源的利用效率，实现资源的按需分配;大型项目物业管理一体化并制定了统一的管理服务标准，并按照相关的标准对物业服务工作进行统一的考核评价，提高了绩效考核工作的公平性和公正性，有利于激励员工，提高工作效率和质量。

笔者就职于淮海商业集团置业发展有限公司，对物业管理工作有较多的了解，并对新都会项目的课题调研工作有一定的了解，因此将根据自身的经验和认识来对物业管理工作中存在的问题进行分析，并提出相应的解决措施。

一、大型项目物业管理工作中存在的问题

（一）物业管理工作难以根据一体化模式的要求进行及时调整

大型项目物业管理工作模式与原先的物业管理工作模式是不同的，物业管理工作的重点内容和物业管理思维方式发生了改变。物业管理工作为适应变化的要求而不得不从组织上或者人员结构上进行调整。但是，由于存在惯性效应，再加上物业管理部门对一体化模式的认识不够全面，公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，公司管理人员中的部分同志对物业管理一体化模式产生了消极观望的态度，对物业管理业务的广度和专业化程度不够了解，物业管理工作一体化模式的实施存在较大的时滞效应。

比如新都会项目置业公司原先管理的物业基本都在淮海路或沿线区域，且房屋产权相当一部分属于淮海集团公司，置业受集团委托直接管理这些物业，因此公司各级管理人员从管理思维方式到管理手段已习惯于业主式管理模式，在走出现有区域，改变现有管理模式，直接管理极富市场经济韵味的新都会物业方面，工作人员面临一系列困难，物业管理工作模式无法进行及时的调整。

（二）大型项目物业管理工作面临的风险较大

大型项目物业管理工作中最大的风险之一就是效益风险，同时由于物业管理收费标准设置工作和库存管理工作难度较大，大型项目物业管理工作需要大量的资金支持，导致物业管理工作的财务风险和经营风险系数较高。

比如新都会项目的最大风险在于效益风险，由于该项目的初定物业管理费标准低廉，且地下车库管理初期的成本费用须有置业公司先行垫付，这使得新都会项目面临的风险增大。

（三）缺乏相应的人才，管理工作混乱

大型项目物业管理一体化模式的实施需要相应的管理人才和工作人员来执行，但是由于物业管理模式变更后相关调整工作存在一定时滞，相关的人员的思维方式难以及时转换，因此一体化模式工作的实施缺乏相应的人才，管理工作比较混乱。由于管理方式的改变，管理方式未能得到及时转变，管理工作定位不正确，导致物业管理工作效率较低。

比如新都会管理工作的主要矛盾体现在管理人才缺乏和管理方式难以及时转变两个方面，尤其是专业门类补缺，正式管理项目的范围和数量，设备设施，管理的对象都发生了变化;再有管理方式的转变，难以很好的处理好与开发商和招商公司以及各家商户、各位业主和政府相关部门的关系。

二、构建大型项目物业管理一体化模式的措施

（一）健全物业管理体系，营造良好的物业管理一体化氛围

构建大型项目物业管理一体化模式，首先就要健全物业管理体系，要优化物业人员配置，严格落实物业成本预算预审制度，统一执行物业缴费标准和成本预算，并要严格执行物业服务考核标准和细则，明确保障服务提升的方向，以便营造良好的物业管理一体化工作氛围，提高一体化工作质量。

例如，新都会管理处在走进市场经济运行过程中，认识到其外界的协作关系发生了很大变化，努力理顺同开发商、招租坊、商铺客户、各位业主与政府相关部门之间的关系，营造良好的工作氛围，并与其保持经常性的工作交往沟通，分清各相关分管线条。并且新都会管理处严格按照成本预算制度和财务管理程序行事，明确物业服务考核标准，做到公平公正。

（二）完善物业管理制度，做好物业风险管理工作

完善物业管理制度可以对物业一体化工作提供制度保障，可以在较大程度上防范物业管理经营风险，明确财务管理制度，可以降低财务风险和资金流动风险，提高物业工作的经济效益。

例如新都会物业管理部门健全了有效的管理制度和先进质量体系，完善了客服中心制度和各工种岗位制度等，提高管理质量，公司还派出了有丰富管理工作经验的老同志协助新都会管理上的持续改进工作，直接对制度、规划出谋划策。

（三）重视物业基础管理，构建多层次服务平台

篇4

[关键词] MDI一体化热岛项目管理思考

中图分类号： F407.61 文献标识码： A 文章编号：

1工程特点

1.1 电力行业特点

电力行业是重要的基础产业，是关联性和规模效应很强的行业，是技术和资金密集型行业。电力工程建设具有投资大、工期紧、技术复杂、专业性强、交叉作业多、作业难度大等特点，尤其对安装监理工作要求严格，安装主要包括汽机、锅炉、电气、热控、化学、焊接等六个专业。机组要经168h满负荷动态考核。

1.2 本监理项目特点。

重庆MDI一体化项目为重庆市重点化工建设项目，其配套热岛项目属于电力建设工程项目。本热岛项目主要是由热电主装置区、燃料贮运区及公用工程区三大功能区组成的火力发电厂。建设规模为“四炉三机”，4台锅炉为490t/h循环流化床锅炉(CFB），1台汽机为CC125MW高温高压抽汽凝汽式汽轮发电机组，2台汽机为CB30MW高温高压抽背式汽轮发电机组。2014年底建成后将为MDI一体化项目提供蒸汽和部分电力。

本监理项目除具有上述电力行业特点外，也具有其自身管理要求。项目引入英国阿美科公司协助管理，施工工期紧、交叉作业多、技术难度大、管理模式复杂、管理层次多，给监理协调工作带来很大难度。

2项目管理模式—国外项目管理公司管理模式

2.1 本项目的管理层次及层级关系：

MDI一体化项目是德国巴斯夫公司与重庆化医集团共同投资300多亿元兴建的化工项目，其配套的热岛项目投资20多亿元。重庆化医集团在项目管理上引进阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司强化项目管理，阿美科（AMEC）MDI一体化项目下设有安全部、质量部等部门。重庆化医集团下属的子公司恩力吉投资公司是MDI一体化项目的业主之一，是MDI公用工程项目的业主。恩力吉投资公司下设若干个项目部和职能部，热岛项目属于其中的一个项目部。MDI公用工程项目设有一个指挥部。

阿美科（AMEC）MDI一体化项目部监管恩力吉公司职能部和项目部，恩力吉职能部监管项目部，MDI公用工程项目指挥部监管恩力吉职能部和项目部，而指挥部和阿美科间无监管关系。阿美科公司在项目管理上是凌驾于业主恩力吉公司之上，它有权对业主在安全、质量等方面违规行为进行处罚。

2.2 国外项目管理公司的管理模式及管理要求。

阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司隶属于英国阿美科（AMEC）集团。该集团作为国际一流的工程服务公司，有独特技术和专业优势。

由于该集团在大型石化项目管理方面具有丰富的经验，并在中国大陆有管理化工工程建设的良好业绩，因而赢得客户的信任。MDI一体化工程，技术含量高、工艺流程长、投资规模大、建设工期短，重庆市政府对此高度重视，对工程建设和管理提出了很高的要求。在参考了国内同类化工工程经验后，经过慎重决策，最终MDI一体化项目确定引入英国阿美科公司协助管理该工程来确保安全和质量。引入国外知名项目管理公司参与大型化工项目建设管理，是国内化工工程建设管理的一种模式。其主要目的是导入国外项目管理公司成熟并经验证的项目管理体系和丰富的项目管理经验，协助业主建立并高效运行与国际接轨的现代化项目管理体系，同时为业主培养具有国际先进水平的工程建设和管理人才。

作为一个全球规模的工程服务公司，阿美科集团运用其知识、创新和技术在使客户资产资本产生价值的同时也为自己创造了价值。

3管理重点和难点

3.1 国外项目管理公司管理重点和难点

阿美科公司管理的重点是安全和质量，并设有专门部门来监管。尤其把安全管理工作放在首位，强调安全上的零容忍，并且有一套严格周密的安全管理程序。选派人员具有深厚的理论知识和丰富的设计、施工管理经验，是行家里手，规避了企业自身管理风险。针对本项目管理模式下的监理管理的重点是首先确保安全和质量目标，其次是进度目标，从而实现业主的综合目标。由于本项目管理层面复杂、矛盾指令源多，这样就给监理协调工作带来了很大难度。这就要求监理审时度势，掌握原则性与灵活性相结合的原则，在组织协调、进度与质量安全冲突时寻求平衡点，从而化解监理管理风险。

3.2 项目安全管理和质量控制的重点和难点

目前热岛项目桩基工程执行的是“重庆地标”，参照“国标”和“电建标”，监理用表为“重建”18类表式。主体结构与安装工程采用“电建标”，监理用表为“电建”34类表式。监理执行《DL∕T5434-2009电力建设工程监理规范》，参照《GB50319-2000 建设工程监理规范》。

3.2.1 MDI热岛项目安全管理重点和难点：钢架组件吊装，受热面组件吊装，汽包吊装，汽轮机本体安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，汽轮机扣盖，除氧器水箱吊装，220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机耐压试验等。

3.2.2 MDI热岛项目质量控制重点和难点：

(1) 汽轮机等大型动力设备基础的施工，主厂房上部结构施工，210米高的烟囱施工。

(2) 锅炉钢结构吊装，锅沪汽包安装，受热面安装，锅炉辅机施工，锅炉水压试验，锅炉化学清洗，电除尘施工，锅炉整体风压试验，锅炉及主蒸汽管、再热冷热段管道蒸汽吹扫。

(3) 汽机本体施工，主厂房行车安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，油循环，除氧水箱吊装，凝汽器施工，汽机扣盖，循环水管道压力试验，主蒸汽管、再热冷热段、高低压旁路、高压给水管水压试验及吹扫，中低压管道水压试验及冲洗，汽机附属设备安装，四大管道安装，发电机水冷却系统水循环，真空系统严密性试验。

(4) 锅炉和汽机施工方案中有关的焊接，锅炉钢结构焊接，锅炉受热面焊接，汽机部件焊接，焊接热处理，高、中、低压管道焊接，凝汽器拼装焊接，铝母线和铝母管焊接，热控仪表焊接，焊接工艺评定。

(5) 220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机出线施工，6KV/380V厂用配电装置施工，发电机耐压试验，配电装置受电和变压器充电。

4项目实施应对及探索

4.1 国外项目管理公司与国内常规管理模式冲突在哪里？

阿美科项目管理程序繁多和精细，仅HSE作业程序就有68个，HSSE管理程序就有45个子目共619页，国内参建方操作起来颇感繁琐、效率低、效果差。阿美科管理与国内常规管理有些相抵触，运作一段时间后便走形，最后甚至选择放弃，又回到国内常规管理方式中。阿美科管理模式对业主综合目标的实现，业主不是很认可。阿美科工作人员也在试图与国内管理方式相融合，觉得完全照搬阿美科管理模式实际运作中很难取得良好效果。面对处理诸如安全与进度关系同一问题，阿美科与恩力吉项目部、职能部间意见不一，恩力吉项目部与职能部间意见也不一。面对不同声音，面对多个矛盾指令源，项目部如何处理使其最终达成一致意见，这一难题在项目实施过程中就摆在监理人面前。

篇5

【关键词】煤电项目 招投标 现代管理

一、项目招投标管理理论简述

工程项目招标是指招标人在发包建设项目之前，依据法定程序，以公开招标或邀请招标方式，鼓励潜在的投标人依据招标文件参与竞争，通过评定，从中选定得标人的一种经济活动。工程投标是工程招标的对称概念，指具有合法资格和能力的投标人，根据招标条件，在制定期限内填写表述，提出报价，并等候开标、决定能否中标的经济活动。

国家已陆续颁布《招标投标法》、《工程建设项目勘查设计招标投标办法》、《工程建设项目施工招标投标办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》等法律法规，工程项目招标投标管理有了法律依托。

二、煤电一体化项目招投标管理

新疆准东煤电项目规划煤矿、坑口电厂煤电一体建设，目前，煤电一体化项目前期工作已全面展开，工程招投标工作正在陆续按计划进行，招投标工作的科学管理实施是准东煤电一体化项目顺利开展的重要保证。因此，对招投标管理进行探讨研究很有必要，而且由重要的实用价值。

煤电一体化项目招标范围包括服务采购、工程施工采购、货物采购等，依据项目建设实际、鲁能集团招投标管理办法及国家法律法规，准东煤电一体化项目对招投标工作实行规范的项目管理模式。

（一） 煤电一体化项目招标机构。

在准东煤电项目计划经营部成立专门的项目招标小组，与招标公司共同组织相关工程的招标工作，招标小组工作人员由计划经营部专业人员专职或兼职担任。其他相关职能科室配合项目招标小组的招投标工作，严格按照招标程序进行相关工作。

（二）煤电一体化项目招标程序。

招标是煤电一体化项目选择中标人并与其签订合同的过程，投标是投标人力争获得实施合同的竞争过程，招标人和投标人在遵循招投标相关法律法规的前提下进行招投标活动。建设项目招标的程序一般分为招标准备阶段、招标投标阶段、决标成交阶段。

煤电项目应根据国家法律法规，结合煤电一体化项目实际，应招标的工程或采购必须进行招标，招标程序如图1所示。

（三）煤电一体化项目招标保障措施。

1.做好招标准备工作

项目招标小组认真分析需要招标的工程，根据工程特点选择招标方式，将工程项目招标文件向政府建设管理部门备案，编制招标时可能用到的有关文件（招标公告、投标资格预审文件、招标文件、合同协议书、评标办法等）。

2.严格审查投标人资格

对于矿井特殊工程，应建立实力雄厚、业绩优良的资质单位库，开标前直接发投标邀请书。对潜在投标人，应对其资质条件、同类项目业绩、实施能力、设备状况、技术水平、商业信誉、财务状况、获奖情况等方面作详细细致的真实了解，并给予不同权重，确保选择最优秀、最合适的投标人。

3.招标文件涉及内容资料要全面、清晰

编制招标文件时，要充分考虑项目情况，规避额外工程量及风险，投标须知、合同条件力求清晰明了，技术规范、图纸和技术资料、工程量清单力求全面。

4.评标公平、公正

评标委员会由招标人的代表、有关专家组成，成员人数为5人以上单数，招标人以外的专家不得少于成员总数的2/3。专家人员由专家库随机抽取确定，与投标人有利害关系的人不得进入评标委员会。评标应切实根据投标人的标书、汇报及单位情况按招标评标表打分，保证评标的公平、公正，以向招标人推荐最佳候选中标人。

参考文献：

[1]白恩俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社， 2002，4.

[2]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会[M].建设项目管理.北京：中国建筑工业出版社，2007，3.