管理之道精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇管理之道，期待它们能激发您的灵感。

篇1

确实，世界上每个商业中心都有丰富的经验供世界各地的企业学习。欧洲就是这样的商业中心之一。以下探讨的就是欧洲经营管理臻于佳境的儿个例子。

路易威登公司：紧盯核心业务

路易威登公司生产令人眼花缭乱的豪华商品：香槟、葡萄酒、白兰地、旅行包、皮制品、香水、化妆品和时装，拥有一批一流的著名品牌：Moet&Chandon（编者译：摩爱特牌）、健力士（Guinness）、ChristianDior（编者译：圣多尔牌）、Guerlain（编者译：古里牌）和路易威登（LouisVuitton）。路易威登公司本身是一家经营有方的大家。

1994年，巴黎Moet&HennessyLouisVuittonSA（编者译：路易威登轩尼诗公司）宣称是法国盈利最大的企业：收入56.5亿美元，利润达12.9亿美元。其产品的75%用于出口。

那么，路易威登公司在其许多国际市场中遭遇经济低迷的情况下，又是如何稳步发展的呢？答案是：紧盯核心业务。

公司主席BernardArtnault（阿诺特）说：“这工作我已干了六年。在这段时期内，我们一直坚持同样的业务活动。”而且，公司仍主要是在法国生产。“虽然其它企业正在把制造部门移向成本低廉的国家，我们仍坚持在法国国内招工，生产出口商品，”阿诺特补充说道。

该公司的一大优势是把各种品牌的香槟等小规模经营活动融入香水等大型生产活动中去。“这是一种联邦体制。每项业务都自主经营。然后，我们再开发利用其协作力量，”阿诺特解释说。

包括广告、艺术赞助在内的系列促销活动对企业的成功十分重要。但路易威登公司有个竞争优势：它的多数产品知名度很高，都被消费者视为市场领先者。值得注意的是，阿诺特否定了那种认为重质量的顾客不在乎价格的说法。他说：“消费者比以往任何时候更想买价有所值的商品。”

在阿诺特的经营思想中，推出新产品、改造现有生产线以及开发培植新的年轻市场占很大的比重。“我们强化了管理机构，特别是加强了对香槟生产的管理，并且壮大了营销队伍。我们一如既往地招收有发展前途的年轻毕业生，把他们培养成未来的经理。”

ABB公司：全球化经理

伦敦ABB英国公司（ABBU.K.）的行政总监EricDrewery（德鲁里）说道：“年轻的经理们会敲开我的门，打听我对他们的前途有什么打算。他们不想等到我去跟他们说。”

ABB公司（AseaBrownBoveriLtd.）是世界上最大的电力工程和运输设备集团之一，在140个国家拥有20.7万名员工。其1,300个公司、5,000个利润中心和25,000名经理（包括51个业务区经理和41个地区经理），全都采用授权赋能的矩阵组织结构。

和其他40位地区经理一样，德鲁里认为，要开创ABB公司美好的未来，人才战略必不可少。ABB公司的一线经理都是自己公司的人事负责人，负责其员工的个人发展和成长。

德鲁里说，高级经理是“奉献者，而不是索取者。谁要是有别的发展，公司不会加以阻拦。我们不断寻找有潜力的年轻人，为他们设计好在公司的发展前程。我们还在寻找不同的新方法，根据需要提拔年轻经理，尤其是在太平洋、中欧和东欧地区。”

在给公司1994年的年度报告中，ABB公司总裁兼行政总监PercyBarnevik（珀西）强调了全球人才观。“我们需要大约500名全球化经理。他们要有能力管理全球化企业、了解并尊重不同的文化、建立新的人际关系和多国籍的员工团队，”他说，“年轻经理在世界范围内的岗位轮换是建造全球化经理的基石。可以庆幸的是，我们占据了所有主要的市场，因此可以把全球作为招聘基地。”

在公司内部招聘一个职位很可能吸引15至20个不同国籍的员工应聘。英语是公司的通用语言。母语不是英语的员工（占员工人数的89%）可以参加五种不同层次的英语课。ABB公司人力资源部主任ArneOlsson（奥尔森）解释说：“英语是世界通用的商业语言。学会英语的说和写，就可以走遍天下不愁生存。”

ABB公司鼓励员工除了现有专长外再学一门专业。“有过银行和金融工作经验的工程师等跨专业人才，很受青睐，”德鲁里说。

这里，商学院毕业生能得到应有的重视，但不会被奉为神明。“我们愿意把他们充实到我们年轻的管理队伍中，但不会把他们摆到那些有专长、在公司有发展前途的毕业生前头，”他解释说。

公司鼓励并授权给经理们迅速解决问题，而不是把问题上交给上级处理。采取行动被视为一种竞争优势。公司行为手册《ABB的任务、价值观和政策》中忠告道：“行动果断、做对事当然是最好的。行动果断、做错事，但知错即改次之。耽误时间并错过时机是最坏的表现。”

诺基亚（Nokia）：战术演变

数字本身就能说明问题。1984年，芬兰赫尔辛基OYNokiaAB（编者译：OY诺基亚公司）60%的收入来源于造纸、橡胶、化学药品、塑料、重型机电设备和电缆生产。去年，集团5.8亿美元的净收入中有86%来自电信设备和消费电子产品的销售。

诺基亚现在是欧洲三大领先的电视接收器生产商之一。1993年它在国际电信联盟（InternationalTelecommunicationUnion）列出的前20名电信设备公司中排名第十三（并在不断上升）。

尤其是最近五年，诺基亚已经奠定了自己在移动通讯方面的领先地位。该公司自称在生产袖珍数字和模拟移动电话、复杂的中央交换机系统、地面通讯系统以及与之配套的无线电发射机和接收机方面“数一数二”。

但是，出于典型的芬兰式谦虚传统，该公司避而不谈它的成就有什么特殊之处。公司总裁兼行政总监JormaOlila（奥利拉）总是说，他们并没什么“宏伟计划”，公司特性的变化是“为了实现公司一致认可的战略目标而逐步实施的战术演变，”他说道。

奥利拉承认，除了某些管理培训外，公司从不外聘顾问来帮助实现公司在文化和生产标准方面的重要转变。管理培训也只是因为诺基亚认定它的业务是设计、制造和销售产品，而不是为了需要一个培训部。

诺基亚的演变是二十世纪七十年代后期，几乎是悄悄开始的。当时公司正进行一个工程项目，建造一个覆盖芬兰、瑞典、挪威、丹麦和冰岛等所有北欧国家的蜂窝式电话网络。项目顺利成功后，诺基亚就此建立了为北欧电信网生产移动电话和发射机的工厂。

二十世纪八十年代，诺基亚购进了芬兰的电视生产商Solora（编者译：所罗拉公司）、Finlux（编者译：飞力公司）和Luxor（编者译：卢克索公司）；德国的消费电子元件公司StanardElectrikLorenz（编者译：洛伦茨标准电气股份公司）；芬兰的移动电话制造厂Mobira（编者译：摩比拉公司）和英国的Technophone（编者译：泰克风公司）以及TandyCorp.（编者译：坦迪公司）在美国和南朝鲜的移动电话工厂等专业企业，从此公司的变革步伐不断加快。

奥利拉1992年就任总裁兼行政总监后，这种变革出现了重大突破。此前他一直管理诺基亚的移动电话公司。公司的高级经理说，他的任命预示着公司从一个多种经营的企业集团向单一经营的电信集团转变的开始。

奥利拉只是说，这种转变完全是根据电信市场有增长最快的潜力这一估计做出的。他补充道：“这一决策反映了公司全体员工的心愿和公司长期积蓄的能力。”

篇2

真实再现1：找个好店员难!

老板心事：员工说离开就离开

烦人指数：

影响指数：

王芳最近正打算和几个好姐妹一起开一家服装店，店面找好了，店员也找好了，万事俱备。但就在她正准备和房东签字交钱时，店员却告诉她自己不能来上班，搞得王芳的开店计划中途流产。沈莉在开了好几家服装连锁店，最让她头疼的就是，店员的流动性真是太大了，来来去去经常都在换店员。

急救高招：招聘店员的方式可以多样化，除了朋友推荐，可以在店上张贴招聘启事，或者通过网络、报刊等渠道招聘信息。要尽量以薪水、工作环境等留住店员，或者对店员动之以情，真正关心员工，让她对你产生好感，减少跳槽的几率。

真实再现2：店员谋取私利

老板心事：店员在中间赚的钱比老板还多

烦人指数：

影响指数：

李微是个上班族，小店是副业，工作忙时可能几天都不能去一趟店上，由于顾客喜欢讨价还价，她把店里的货品都交代了一个最低卖价给店员，店员对报价则有很大的自主空间。后来她发现，店员经常谎报成交价格，比如一件衣服卖了200元，店员说只卖了150元，50元的差价就落入了店员的口袋。

急救高招：店员从中谋取私利是一个普遍存在的问题。如果店主不能每天都亲自守在店上负责收钱，最好采用定价销售的办法。统一标价，再制定一个统一的折扣，或者你可以在店上配一台收银机，由收银机打印销售小票，这样你就可以对账务一目了然。

真实再现3：在店内出售私人商品

老板心事：店员偷偷拿一些东西在店内销售，店面成了店员的免费赚钱工具

烦人指数：

影响指数：

篇3

优秀领导力的四个特征：1、视野。领导者需要辨清方向，然后给追随者准确地指出方向。2、责任。聪明的领导者经常检查自己所承担的责任的水平，不断调整目标。3、影响力。影响力主要来自表达和聆听两个方面。4、目标。诚信和服务才是做企业的最终方向，比利润、规模、资源要高一层。

领导艺术的手段：1、用人。用其所长。注意要“适位”“适时”“适度”。2、决策。决策前注重调查，决策中注意民主，决策后要狠抓落实。3、处事。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。4、协调。对上要主动请示、沟通；对下要通过交心、通气等及时沟通；对外争让要有度。5、运时。要把握好自己的时间，不要随便浪费别人的时间。6、理财。对一年收支情况十分有数。7、说话。要言之有物，要有感染力。8、激励。要善于适时、适度表扬下属；注意应人而异；注意多管齐下。

管理新理念：1、让B级做A级事。2、业绩最佳时立即调整。3、评选优秀的比例必须达到70%以上。4、走动管理。5、新官上任“三把温火”。6、“金鱼缸”式管理方法。7、“野鸭精神”。8、饥饿疗法。9、领导者的特殊素质。“懒惰”——不事必躬亲；“简单”——发挥下属创造才能。10、允许员工犯错误。11、“放水养鱼”而非炒鱿鱼。

管理者的金钥匙。有效管理者的金钥匙只有一把，这就是“自我修炼”。管理者修炼自我管理能力主要有三大方面：一要管理好自己的心态和情绪；二是要管理好自己的心智和思维模式；三是管理好自己的工作经验和专业能力。自我领导力的提升主要体现在三个方面：追随力、影响力和自我激励能力。

青岛双星集团的管理理念：规模一流、管理一流、品质一流。市场是企业发展的动力源泉；用户是上帝，市场夺金牌；只有疲软的产品，没有疲软的市场。家庭化、军事化、道德化、科学化的高层管理。市场无终止，管理无句号。深邃的思想，优秀的文化，新颖的观点，构成“双星管理模式”。无牌无终身。继承传统的，借鉴先进的，创造自己的。客观地想，科学地创，认真地做，务实地干，愉快地过，潇洒地活。

从台塑模式看管理的精髓。1、管理是使命的坚守。2、管理是文化的传承。3、管理是战略的体现。4、管理是团队的力量。5、管理是执着的行动。

旺旺集团的职业自律：确实认识自己，随时提醒自己，切实检讨自己，绝对发挥自己，笃实把握自己。

美国西点军校如何培养领导力？1、超强意志，超强学习能力。2、没有行动，团队精神只是空谈。3、知行合一，品格至上。4、改变人士，从改变态度开始。

台湾著名学者、创新工场董事长李开复谈9种最重要的领导力：1、愿景比管控更重要；2、信念比指标更重要；3、人才比战略更重要；4、团队比个人更重要；5、授权比命令更重要；6、平等比权威更重要；7、均衡比魄力更重要；8、理智比激情更重要；9、真诚比体面更重要。

国际著名企业战略专家宋新宇说，管理就是“管+理”。“管”意味着管理者要学会看大局，要成为大家的榜样，要知人善用，要学会授权授压，学会激励，学会表扬与批评，要勇于承担责任。“理”就是梳理，就是总结经验教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

晚清著名企业家胡雪岩有两条经验值得我们借鉴：一是靠山即火山。二是“前半夜想想别人，后边夜想想自己”。

日本松下电器创始人松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察”。

幸福企业12法则：1、用工人的名字命名操作手法；2、注入快乐因子；3、让工作成为一种享受；4、助力员工成长；5、百奖出热情；6、薪酬上升的；7、内部竞争的刺激；8、让员工拥有否决权；9、建立工资协商机制；10、给员工最需要的；11、上下直通机制；12、鼓励员工提建议。

如何让下属更爱你？比下属更有激情；做个实力派上司；成就你的下属；品格是第一影响力。

以恶对事，以善对人。以恶对事，就是“以法对事”。对事管理的起点是“我不相信”，只有在事实与数据的支撑下才能够相信。以善对人，讲的是“以人为本”，对人管理的起点是“严爱文化”；讲的是一种利他的合作文化，一种“利他就是利己”的团队文化。

美国企业家宣言：我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。 我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保障的生活；宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由与慈善做交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易。我决不会在一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：“在上帝的帮助下，我已经做到了。”

员工不敢做坏事，是怕老板——人治；员工不能做坏事，是没机会——法治；员工不愿做坏事，是不想——心治。人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。

讲没有用，骂也没有用，造成一定的定势最有用。定势永远比人强，你只能乖乖地减速。会领导的人就是这样，不着边际，没有任何警讯，但是，他会造成那个定势，制定出一种制度，让你乖乖地去做。所以“顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为”。

篇4

心即理：满公司都是圣人

经营一家小商贸公司的陈总说：“我有三处门市房，连成一片，自营这家公司，快二十年了。最近几年，互联网经济对实体店冲击很大，一年到头也就赚个房租费。上大学的儿子劝我把房子租出去算了，毕竟也算是黄金旺铺，对外出租容易。开始我觉得孩子心疼我，也很感动。但后来又觉得孩子怎么这么不懂事：我可以挥一挥衣袖，不带走一片云彩，但跟了我十几年的员工怎么办？他们上有老下有小，有几个人能禁得起再就业的折腾？”

常有人说“天下老板一般黑”，我却发现朋友圈里像陈总这样菩萨心肠的老板比比皆是，“黑”只是表象，只不过是“菩萨心肠”外显的“霹雳手段”。正如王阳明悟道时所说：“圣人之道，吾性自足，不假外求。”晚年的王阳明用四句话来表述自己的思想，即“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”。心的本体晶莹纯洁、无善无恶；但意念一经产生，善恶也随之而来；能区分何为善、何为恶这种能力，就是孟子所说的“良知”；而儒家理论的重点之一――格物，在这里就是“为善去恶”。四句话简易直接，不偏有，不着空，直趋中道。老板的“黑”心何尝不是“无善无恶”的初心，何尝不是圣人之道？

在公司里有这种圣人之道的不仅仅是老板。广告公司的王总说：“今年适逢公司成立十二周年，我给每位员工包了红包，交给财务人员。财务人员兴奋地说：‘谢谢王总把这么好的任务交给我！’我当时的感觉就是佛家说的那名话：施比受更有福。老板如此，员工也是如此。”

王阳明的学生习惯说“满街都是圣人”。其实公司里也是“人人皆俱如来佛性”，满公司都是圣人。

有一则关于王阳明弟子的故事：这位弟子抓住一个小偷，便对小偷讲良知的道理。小偷问道：“我的良知在哪里？”这位弟子就令其脱掉外衣，再令其脱掉内衣，小偷都照做了。接着他令小偷脱掉内裤，这时小偷犹豫起来。王阳明的弟子便对小偷说：“这就是你的良知！”公司损人利己者有之、假公济私者有之、搬弄是非者有之，但归根到底，人一定是有底线

的，这底线就是良知，将底线扩散开来，就是“知善知恶”，而“知善知恶是良知”。可见，人对外物的认知是一种本能，心的本体就是“至善”。将这种本能发挥到极致就能够心如明镜，映照万物，此时的心便是天理。心即理，人只要秉承良知去分辨是非，遵守良知的命令，就成为圣人了。公司里，人人用“心”做事，就满公司都是圣人。

致良知：心中无贼

既然满公司都是圣人，为什么“有人的地方就有江湖”呢？用王阳明的话说就是：“破山中贼易，破心中贼难。”“若诸贤扫荡心腹之寇，以收廓清之功，此诚大丈夫不世之伟绩。”这“心中贼”和“心腹之寇”是什么？

“东方有圣人，西方有圣人。其心同，其理同。”还是让我们看看佛陀悟道时说了些什么！

菩提树下，悉达多王子脑海里浮现出莲花的画面，有的浮出水面，有的深深沉入水中，有的距离水面很近。王子悟道了，他成佛的第一句话就是：“众生皆俱如来佛性，只因妄想执著而不能证得。”这“心中贼”就是“妄想和执著”。去除心中贼，就需要教化。

企业是一所学校，是培养人才的地方，但培训只是人力资源工作的环节之一。浮出水面的莲花是已见天日的，是已经觉悟的人，公司能招到这样的人是福分。距离水面很近的莲花可上可下，闻听佛法就可以觉悟，佛陀说法的对象主要就是这些人。公司选贤与能，但并非一厢情愿，贤人和能人总是供不应求，退而求其次也是不错的选择。但选择以后就要在培训上下功夫，就要“破心中贼”。“心中无贼”就是要“致良知”。王阳明所说的“良知”，既是道德意识，也指最高本体。他认为，良知人人具有，个个自足，是一种不假外力的内在力量。“致良知”就是将良知推广扩充到事事物物。在企业里，“致良知”就是先总结出与社会相匹配的、善的企业文化，再让这种文化和员工心灵深处的良知合二为一。至于深深沉入水下的莲花，佛陀也爱莫能助，至少在短期是这样的。企业招到这样的人，会成为负担，培训起来也事倍功半，得不偿失。

谈到良知，电子商务公司的张总颇显无奈。他给我们讲了魏惠王的故事：

魏惠王问一个叫卜皮的人：“寡人的名声如何？”

卜皮说：“都说大王是个慈惠的人。”

“慈惠到什么程度？”

“到了快要亡国的地步。”

“为什么？”

“慈者不忍，惠则好施。结果该杀的不杀，不该赏的乱赏。这样的国家哪有不亡的道理。”

讲完故事，张总说：“我就是那个魏惠王啊！我的心中贼是没了，但即便是做慈善，也得有这个实力呀！”我忙用佛陀悟道时脑海中浮现的莲花图回应：“慈惠不是没有底线的慈惠，离水面尚远的莲花，实属无缘难化，不是拉一把就能上来的。老板心中无贼了，员工也得致良知，而且要主动致良知才行！”

纵观职场，没有一个成功人士不是主动致良知的结果。

圣人之道，吾性自足

既然“圣人之道，吾性自足”，也就是心中本来无贼，但人心被“妄想和执著”蒙蔽也就有了贼。能不能防心中贼，就是普通人和圣人的差别。如何破心中贼？堪称典范的就是中国历史上达到“立功、立德、立言”三不朽标准的两个半圣人：孔子、王阳明，算半个。

如果把天下比做企业，孔子是最好的人力资源经理。在教育上他奉行“有教无类”、“因材施教”的理念。他有弟子三千，贤人七十二，有的在德行方面表现突出，如颜渊、闵子骞、冉伯牛、仲弓；有的在语言方面表现突出，如宰我、子贡；有的办理政事能力较强，如冉有、子路；有的熟悉古代文献，如子游、子夏。可以说，他们都在各自的领域取得了一番成就。无论做何行业，孔子都要弟子修身先修心，“不义而富且贵者，于我如浮云”。更主要的是，以此为前提，注重人才储备和保护，如他认为蘧伯玉是君子，因为他“邦有道，则仕；邦无道，则可卷而怀之”。“卷而怀之”并不是消极避世，而是不做无畏的牺牲，“明知不可而为之”也是有前提的。人力资源经理让员工用“心”做事，就是“把信送给加西亚”，抓住了事物的本质。

如果把大明王朝比做企业，王阳明则是最优秀的业务经理。他不会不知道“邦无道，则可卷而怀之”的道理，关键是如何把握这个度。因为低估了邦无道的程度，他仗义执言，结果险些被廷杖而死，又被关进锦衣卫大牢。王阳明得知朱宸濠造反的消息，本可

以“事不关己，高高挂起”，但却选择了义无反顾。他以文弱的带病之躯指挥作战并战无不胜……做业务需要冒风险的。市场在很多情况下是以成败论英雄。但好的业务经理不会像岳飞那样风波亭殒命，也不似安禄山那样拥兵造反。圣人就是圣人！王阳明做业务，坚持的原则就是致良知，做到心中无贼。既然良知就在心中，那便无需外求。把握住良知这个根本，然后加以推导，无论形势多么变换复杂，也不会偏离良知这个方向。

再把史书翻到大清王朝，则是最优秀的项目经理。的一生做了三个大项目：镇压太平军、兴办洋务和办理天津教案。“立德立功立言三不朽，为师为将为相一完人”，这是后人对一生的评价。唯有致良知的决心，才能支撑人殚精竭虑追求事事完美。认为：“慎独则心安。自修之道，莫难于养心；养心之难，又在慎独。能慎独，则内省不疚，可以对天地质鬼神。人无一内愧之事，则天君泰然，此心常快足宽平，是人生第一自强之道，第一寻乐之方，守身之先务也。”做项目没有一成不变的规律，想尽善尽美，先修好这颗心。“养心”和“致良知”实在有着异曲同工之妙。“可以对天地质鬼神”、“人无一内愧之事”，都是心中无贼。

王阳明说：“事物之来，但尽吾心之良知以应之，所谓‘忠恕违道不远矣’。”“圣人之道，吾性自足”，这个道就是良知。事情来了，以良知应之。这样的员工，做HR、做业务、做项目，都没有不成功的道理。

知行合一，行胜于言

德与才是人力资源管理永恒的话题。老板们最困惑的就是“有德之人未必有进取之心”。老板已经不缺钱了，还背负着社会责任给员工打工，员工却去追随幸福指数了……

事实上，有德之人是一定有进取之心的。一个真正有社会责任的人一定是充满正能量、满怀进取之心的。道家的圣人绝非远离世俗，而是“帝王之功，圣人之余事”，世界还没乱到非圣人出手不可的地步。一旦到了天下大乱之时，圣人也只不过藏在暗处，做个幕后推手；只要完成任务，马上“功成名遂身退”。更加出世的佛家则是另一种积极的态度，以度众生为己任，忍辱背后是精进，禅定是为修般若智慧。儒家的圣人就更不可能“有德之人未必有进取之心”了，孔子“明知不可而为之”，王阳明身处逆境想着“圣人处此，更有何道”，更是“屡战屡败，屡败屡战”……

西门子的创始人维尔纳・冯・西门子不单是一个能够将他的科学发现应用于实际的优秀科学家和工程师，而且还是一个有远见的企业家。1866年，他发现了发电机的原理，发明了发电机，带着企业家天生的活力，维尔纳和他的公司开始投身于与发电相关的领域――驱动、照明和电力工程，这个发明最终成为西门子哈尔斯克公司发展成为一个大型企业的催化剂。作为人力资源管理者，应精通其所从事的专业领域，在此基础上，致力于实践工作，站在理论的高度来看待工作中遇到的问题，用研究的方法来解决问题，甚至提出新的管理理论，应用于现实管理。

篇5

“和”这个概念产生于音乐，古代统称为乐。乐在今天是艺术的一个门类，“和”是天地之间的大美，人们由音乐之和推行到人世间，由此悟出了治理邦国之道，国有强弱，邦有大小，如果能扶弱抑强利益共赢，在各邦国之间找到一个大家都能接受并循行的规则，那么天下就太平，邦国就和谐，好比众多乐器奏出了和声。古人先贤把这种寻找和谐的努力称为“致中和”。遵循着这条致中和的道路方向，先人们又将“和”的理念推行到教化人心。

受到音乐的启发，假如能在众人之间找到一条治心之路，让大家在这里实现和谐，人心和谐的意义就超过了治理邦国的“致中和”，就会出现最高的“和”。最高的“和”就是要达到天与人、人与地及人与人的和谐，也就是人与自然、人与社会、人与人的和谐，这就是“和”的最高层次和境界――太和。中国古代统治者对国家治理的最高目标就是要达到太和的境界。何为太和？其实《孟子》的“天时不如地利，地利不如人和”给出了答案。“太和”就是人与自然、人与社会、人与人都是和谐的。这种最高形式的和就是太和，这也是中国传统文化中的“天人合一”的哲学在管理中的体现。

企业一定要与势与政和。势是指企业全局发展和运动的趋向以及由这个趋向所产生的影响力。也就是所谓的形势。管理者此时要认清形势、适应形势，一定要趁势而上，作为一名管理者，基本功之一便是这种审度的能力。政，就是国家的政令和法规，企业一定要守法经营，这是企业“和”的根本。中外成功企业无不是与势与政和的典范。联想、海尔及华为等一批成功的企业无不是顺势而为而成功的。

企业发展一定要与社会的价值取向相吻合。中国化的管理的价值取向是义利统一的和为贵，是一个复合的价值系统。在中国化管理中十分讲究道，也就是十分追求“正合”。有时因为管理行为偏离了道义，企业盈利不“取之有道”，企业也没有生命力。履行责任，坚守道义，树立正确的价值观，是企业最主要的核心竞争力。三鹿就是没有与社会的价值取向相吻合，结果因为三聚氰胺事件而倒闭破产。

企业发展一定要与自然和。中国化管理讲求以人为本，因地制宜，企业一定要从客观规律出发，努力实现企业、员工与自然的和谐，真正使企业按科学的发展观来发展。这样企业才能基业长青。违背客观规律，破坏与自然的和谐必定会受到自然的惩罚。

篇6

也许有人会说,繁华背后只剩下喧哗与浮躁。但真正的好静之人会选择大隐于市,在闹市中思考,在思考中前进,在前进中不断沉淀。冯帼英说:“我是一个喜欢思考的人,思考能让人不断进步。在11年的奋斗历程中,我们不断思考,坚持着自己的风格,传播着自己的理念。希望能为中国式的品牌整合营销传播作出自己的贡献。”

执著的力量

1989年冯帼英毕业于厦门大学广告学专业,作为厦门大学第二届广告学专业学生,现在继续从事广告行业的人已经寥寥无几。在90年代初,广告专业是一个比较新的专业,许多人还未意识到广告的重要性以及它的发展前景,而冯帼英却看到了广告的未来。虽然中学校长与老师轮番游说,建议她报当时最热门的管理专业,但是她还是坚定地选择了广告,并且一路执著,一路坚定。

当记者见到冯帼英时,她身着一件桃红色连衣裙,黑色小外套,微黄的卷发,淡淡的微笑,时尚、优雅的风格给人以亲近之感。“当我看到内地广告与香港播出的广告有很大差距时,我觉得自己有义务去改变这一现状,参与这一场革命。也只有广告才能将我所有的爱好涵盖进去。”冯帼英回忆当时自己为何选择广告专业,并能一直走下来时说到。90年代,中国内陆的广告无论在形式还是创意上都比较粗放,而当时香港的广告由于深受国际文化的影响,无论在形式和创意上都表现得栩栩如生,产生的广告效益也就天壤之别。

冯帼英每天的工作都很繁忙,但是每次参加活动或者与客户一起用餐,她都不会忘记给父亲收集最爱的火花。她说:“一路走来,父亲都很支持我。在我很小的时候,父亲就带我去看画、学画。在那时候,我就与艺术接下了不解之缘。父亲也从来不会过问公司的事情,对我总是十分放心。”其实,冯帼英是一个内心安静,却又特立独行的人。她说:“其实我是一个很内向的人,喜欢安静,喜欢思考。一直以为自己大学毕业以后会从事学术研究。直到受到一位香港学者的启发,我改变了自己的想法,决定毕业后办实业,实践所学理论。”

冯帼英也是一个很懂得生活的人,她喜欢瑜伽,不管多忙,每周都会抽出一到两天的时间来享受家庭生活。她说:“瑜伽很适合女性,尤其是女广告人,如果平常没有太多时间锻炼,你只需花几个月学会基本技巧,平常早上或者睡前可在家自己做,每次半小时左右。每当练瑜伽的时候,我都进入一种入静的状态,超脱、空灵,忘记了一切杂事。练瑜伽可以愉悦身心又能塑造身型,让你一直保持良好的体态。”

无论是对工作的执著还是对生活的执著,冯帼英一直充满热情的为广告奉献自己的智慧,为生活充足自己的梦想。

选择的智慧

1997年,冯帼英开始服务海尔,她独特的思想和理念得到海尔人的欣赏。2005年,海尔销售额超过一千亿,成为世界瞩目的中国明星企业。与海尔前后合作的10年,也是海尔快速成长的10年。2007年海尔整套家电整合营销传播让海尔继续领导家电营销,并成为代表中国参加世界艾菲大会的四大案例之一!10年的合作关系,虽历经风雨,爱恨交织,但海尔人的思想与理念已经深入骨髓。早期在海尔和其他几个客户的鼓励下,冯帼英成立自己的公司,天进应运而生。冯帼英认为,顾问公司与企业的关系就好像夫妻,如果你用心付出,一定会有好的结果。

天进在客户的选择上,一定要符合三条原则。第一,客户一定要有做强做大的野心,有野心的人才会有动力。第二,客户应当是高素质的客户,对市场与消费者有一定深度的认识。第三,必须尊重天进的劳动价值,这也是实现与客户长期合作的基础。冯帼英在回忆与海尔的合作时说:“海尔人对业绩的追求让其他国内客户望尘莫及,每一年海尔人都要求我们与他们一起创造奇迹,永不停止!高强度的压力会让我们常常感觉像戴上了紧箍咒。我们的策划与创意不能平庸,因为平庸不能刺激消费的增长,也不可能让每一个新产品上市成功。”

冯帼英是一个远瞻高瞩的人,当王老吉“怕上火,喝王老吉”的功能传播已经不能再激起消费者的购买欲望时,冯帼英带领的天进为王老吉建立了“吉祥文化”,走向全国,情感营销成就了中国式的可口可乐。冯帼英说:“目前中国绝大部分企业在品牌营销领域不成熟,战略与战术并未真正结合,也未真正熟练使用广告与公关的工具,中国要花30年的时间走完别人100年的路程,是十分艰难的。”

冯帼英曾著有《品牌快速成长十八法》、《品牌资产积累十八法》、《中国品牌十大病根》、《海尔背后》、《海尔终端》等书籍,广受营销界及策划界、广告界的好评。关于中国在品牌营销的许多理念深深地影响这新一代广告人、策划人、营销人。冯帼英在谈到品牌营销时微笑着说:“其实亲身参与一个企业或一个品牌从小到大、从弱到强的过程是一个十分快乐的历程。每一个品牌的成功都会给我们带来成就感。”

泛营销时代的地球模式

冯帼英认为,中国已经进入泛营销时代,营销的要素已经不仅仅局限于传统的产品、价格、渠道及促销,策略联盟、品牌结构、品牌人格、历史文化或发源地等许多元素都可以成为营销战略的要素。天进人将这种模式称之为“天进品牌资产管理地球模式”。正是在这种模式的指导下,冯帼英带领天进对许多中国企业进行了品牌定位或者重新定位,为许多企业寻找到他们的持久竞争力,也造就了许多个辉煌的品牌。

天进对慕思寝具形象的重塑就是一个非常成功的案例。慕思寝具一直定位为中高档整体寝具的品牌,消费群基本为中高层管理人员或私营企业主。在市场的走访过程中,天进发现大多数的竞争对手推行以“体验式营销”为主的服务模式,如提供尊贵、舒适、全面的体验成为各大品牌景象角逐的重要环节。然而,在消费者跟踪过程中,天进发现“体验”已经成为家具品牌营销的误区。会让消费者原本明确的判断变得模糊。

天进发现,健康问题才是消费者最关注的问题。而许多消费者并不知道如何判断品牌的优劣。因此,慕思的“顾问式销售”是品牌静态资产中的最大优势。虽然“健康睡眠”概念满天飞,但仍没有一个品牌在消费者心目中占据“健康睡眠”的地位。因此,天进将慕思的品类定义修正为“健康睡眠”。

在动态资产方面,天进通过理念式的VCR,突出慕思在睡眠领域的思考与研究。让消费者深刻了解慕思对于“健康睡眠”的细致研究,进一步确定慕思的“专家形象”。“健康睡眠顾问”的形象塑造,成功帮助慕思登陆全国市场。慕思整体规划的推出后,全国各主要市场都得到了热烈反响,为慕思继续走向全国,扩大市场份额奠定了良好基础。

其实,无论是箭牌卫浴的三年崛起、海尔家电的持续创新,还是王老吉成为中国饮料的领导品牌、嘉里粮油地位的固若金汤,都离不开天进有效的品牌战略。冯帼英说:“无论是慕思还是王老吉、嘉里粮油等品牌形象的成功重塑,天进都在用心做人,用脑做事。我们用心对待我们的每一个客户,用脑做着我们一直执著的事,每一次成功,我们收获的不仅仅是经验,最重要的是快乐。”

后记

在冯帼英的办公室里挂着“宁静致远”的字幅。其实,她是一个好静之人,在宁静中参透远略。但她不是一个好逸之人,在挑战中不断进步。

篇7

瑞银的双平台战略

作为全球领先的财富管理企业，瑞银在中国的财富管理业务以瑞银证券、瑞士银行北京分行两大平台平行展开――瑞银北京分行主要偏重于存款、外汇业务与结构性存款产品，瑞银证券的产品线则包括股票、债券、基金和信托等品种。在中国，由于对金融企业混业经营有政策限制，双平台战略可以确保瑞银为客户提供全方位的产品，同时，由于中国法规变化迅速，这也便于瑞银未来根据法规的演变调整业务。这一战略，体现了瑞银独特的眼光。

瑞银证券的财富管理业务于2007年8月开启，依靠在北京、上海、广州和深圳的6个营业网点(京沪各两个，广深各一个)，为理财额度在500万元的高净值人士(HNWIS)提供本地理财服务。作为首家由外资直接入股的全牌照证券公司，瑞银证券由北京证券重组而成，目前其财富管理部门拥有150人的团队，商业模式以咨询为主，并提供固定产品与服务。在今年3月获得基金代销资格之后，瑞银证券正进一步丰富产品组合。随着相关法规的松绑，瑞银证券还计划推出创新产品，及向资产管理、公司客户咨询服务业务延伸，并逐渐扩大客户顾问团队，以继续增强资产集聚能力。“我们的目标是，成为中国市场的顶级财富管理公司。”瑞银证券财富管理部总监梁甜昭说。

拥有美国明尼苏达大学工商管理硕士学位及密歇根大学银行及金融服务专业文凭的梁甜昭，曾在花旗银行和美国汇丰银行等全球知名金融集团出任要职。2007年9月，他带着30余年的丰富金融业工作经验加入瑞银集团，负责瑞银证券中国区财富管理业务的战略和执行。

凝聚140年经验的管理模式

2004～2008年，瑞银曾连续五年被《欧洲货币》评为全球最佳私人银行，2002～2007年连续六年被《金融亚洲》评为亚洲最佳私人银行，在正常的经营环境下，财富管理业务贡献了瑞银约40％的利润。这得益于瑞银在财富管理领域140多年的经验积累及独到的理解。

“财富管理不是一种产品，而是一种咨询服务”，这是瑞银的基本理念，以“瑞银客户体验，”为名的财富管理业务流程，正基于这一理念展开。据梁甜昭介绍，“瑞银客户体验”主要通过位于前台的客户顾问展开，但在他们背后，有操作、合规、风险控制、产品设计等团队的集体支持。面对客户，瑞银证券的客户顾问首先会依据独特的咨询流程进行一对一的问询，以充分了解他们的投资作风、风险承受度、投资期限、投资目标等，这种谈话有时甚至能帮助客户进行自我了解；在此基础上，客户顾问会在后台团队的支持下，建立适合客户需求的资产配置目标，并寻找适合的产品进行投资；此后，瑞银还会定期向客户提供市场动态和投资评估，以检验其是否达成投资目标。为此，瑞银证券还设立了专门的财富管理研究团队。

这一工作程序乍看并无特别之处，大多数从事财富管理的机构都有类似的设置，但梁甜昭表示，其中的关键在于实施时每一步流程是否得到了严格的执行及执行的质量，“瑞银达到世界一流的财富管理水平，一是人才高水平，二是多年经验积累之下设计产品、服务流程的高水平，三是严格的流程控制和监察、修正制度，一切照章办事。”

瑞银证券成立之始，瑞银集团即选派了资深金融专家参与规划组建，以执行国际标准的风险控制、运作规范。因此，其咨询流程、对理财产品精细的评估，均凝结了瑞银140多年的经验积累，体现了很高的“技术含量”。譬如，除自有产品外，瑞银证券亦可以向客户提供第三方机构的产品，因此，对这些产品的评估，就相当见功力。“我们去调研基金时所问的问题，可能别的机构从来没问过，很多基金都很惊讶。我们对投资审核的流程设置，监管部门也很赞赏。”销售产品与销售服务的不同之处，正在于这些服务中包含了高水平的判断，而这些判断的作出，又体现了智慧与经验。瑞银此举，或能很好地解释为什么金融要被列入服务业。

好的制度，需要高端的人才来执行。在人才招聘、培训、留人制度上，瑞银证券也自有体系。其员工以金融从业者为主，也有来自其他行业的，以保证背景的多元化。加入公司前，他们同样要经历严格的评估，加盟后则要接受专门的训练。2007年8月瑞银的业务正式启动前，也花了大量时间进行员工前期培训。其培训的方式与内容相当多元化，金融产品的知识、财富管理经验的传授、业内新信息的分享等都在其列，有时也会举行即兴的午餐培训。为强化效果，角色扮演等培训模式也会被使用。2007年4月，瑞银在新加坡兴建了亚太区财富管理培训基地，为区内精英提供更深入的培训课程，其讲者大都来自外聘顾问、大学教授及有经验的员工等。

本土化策略调整

“在中国，瑞银证券不仅管理上与国际接轨，带来了瑞银集团在海外行之有效的财富管理模式，也根据我们对中国国情的理解进行了本土化调整。”梁甜昭认为，中国客户与欧美客户在需求、风险偏好等方面多有不同，“中国富人基本为第一代，他们往往愿意承受高风险、高回报的投资组合，对投资的参与也更加积极。虽然也有客户将资产配置的权力委托给我们，但更多人愿意在听取我们的专家的意见后，自己作决定。”

国内很多富人对财富管理与财富创造的区别认识相对模糊，是不少财富管理机构的共识。因此，瑞银证券也负有投资者教育的责任，引导他们从不同的层面了解产品、了解组合的风险与回报，了解财富管理并不等于投资。如同在欧美一样，满足富人在生活品位、健康、下一代培训等方方面面的需求，也是财富管理部门拓展的一项重要工作。今年暑假，瑞银证券就向一些客户提供了为期一月的子女培训课程与实习机会，让这些正在大学或刚刚毕业的富二代通过参与瑞银证券的项目，学习金融知识。

篇8

“当然是用面做成的。”很多人都会这么说。其实不然，我们忽略了水在做馒头时的作用。

有句话叫做“水多了加面，面多了加水”，这是做馒头的基本方法。我们认真思考一下，其实做馒头与做企业是有很多相似之处的，可以称之为“馒头之道”。

面是做馒头的基本原料，一只馒头摆在面前，你看到的是面，馒头的口味很大程度上也取决于面的品质。

面是什么?面是企业的战略、组织、制度、流程和人员，是在企业里有明确规定的、比较硬性的东西。战略明确了组织的发展方向，组织是落实战略的基础，制度是落实战略的保障，流程可以使战略有效地执行，而人员则是战略的执行者。控制了这些要素，企业可以在很大程度上左右运营的结果，所以很多企业管理者更关注精挑细选“面”：战略要合理、组织要高效、制度要完善、流程要顺畅、人员要精干。

但如果我们过多地关注“面”，则会：有战略，但执行不力、贯彻不了；有组织，但条块分割、本位主义；有制度，但有人钻空子，不执行；有流程，但有人推卸责任，效率低下；有人员，但人心涣散、貌合神离。结果虽然企业看起来资源很多、人才济济，但是组织整体上却如同一个迟暮的老者，步履蹒跚。

看来，只有面做不成馒头，我们还需要加水。

水是什么?清澈、透明、无形、无味。你在吃馒头的时候不会想到水，你也不会觉得水很美味，但是没有水，面怎么成团?

水是企业的价值观、沟通状况、合作状况、学习力、竞争力。没有这些，面再多都不能做成馒头。它们无形，却渗透在企业的每个角落；它们无味，但优秀的文化却能让你如沐春风、身心爽朗；它们不争，却是企业获得持久成功的金钥匙。

而如果过多地关注“水”，企业则会陷入“务虚”的境地。企业终究是要靠利润才能存活下来的组织，企业是社会的一分子，本身应该具有强烈的社会责任感和使命感，但是这些必须转化为为社会创造财富、为社会增加价值的实际行动，这样，企业才能生存和发展。

有了水和面，在技术精良的厨师那里就可以变成美味的馒头，但是对于蹩脚的厨师来说，就会陷入“水多了加面，面多了加水”的尴尬境地。

企业是不是也是这样呢?企业初创时，靠权威，靠利益，靠机遇，但管理混乱、没有战略，这是面少了，于是需要加强控制，这是加面。

企业加强了管理，加强了控制，有了各种制度、流程，也制定了战略，企业做大了、规范了，但是发现企业却没有了活力，效率开始下降，人情开始冷漠，抬头，这是水少了，于是需要加水。

但是如果水多了呢?企业太“务虚”，大家都关注价值观、关注人际关系，企业开始内耗不断、市场萎缩、利润下降，面又少了。以前中国的很多国有企业就太“务虚”，企业内部一团和气，发生了巨额亏损仍歌舞升平，有技术但坐吃山空、坐以待毙，有市场但满足现状、坐失良机，有人才但钩心斗角、内耗重重。这些使得这些企业陷入了困境。

企业管理者只有静下心来，才能认真品味“馒头之道”的真正含义。

做馒头的最高境界应该是“水面合一，成竹于胸”。高明的管理者会根据自己有多少面决定加入多少水，不会陷入“面多了加水，水多了加面”的循环。

企业运作要讲求和谐，硬性与软性、制度与文化要相得益彰、相辅相成。

这就如同建设高速公路的道理是一样的，先是平整地基，打压结实，然后放入石砾这些“硬性”的东西加固。但是只有这些东西汽车就可以高速前行吗?还不行，还要浇注沥青，沥青是“软”的，却可以把缝隙填平，变成一马平川。更重要的是，沥青是先“软”后“硬”，它们凝固后，就变成汽车可以飞速行驶的大道了。

篇9

众所周知，一个企业，不论是生产型，还是服务型，均涉及到人财物、产供销，其中事务之烦琐复杂，常另人眼花缭乱、手足无措。作为企业的经营者和管理者，如何在繁重的日常事务中有条不紊、百密无疏，必须有一整套严密的组织和管理系统来应对。

首先要有一个完整的组织、细致的分工。古人云：成大事者，不拘小节，人们往往理解上有偏差，成大事者，如果没有关注小节的人辅助，那也是徒劳。所以一个企业的组织是个基础，但建立组织的目的是为了事事有人管，事事有人干，同时又不能重叠管理，那就需要要有明确的职责划分。

大多数企业在指定各岗位职责时都很简单，只罗列了几条工作项目，比方说企业人力资源部主要职责可以这样写：负责人员招聘；负责人员考核；负责人员培训；负责人员档案管理等等，看上去应该没什麽问题。但到实际当中就有很多问题，比如：负责人员招聘，给哪个部门招聘，招聘部门是否应参加，如果参加，在这个部门职责中也应有负责人员招聘内容，那就在职能中重复，造成相互扯皮。所以如果这样表达：按公司各部门用人需求负责组织参加人员招聘会并进行人员的初步筛选，对应聘合格的人员办理录用手续。是否就明确多了。

美国GE公司是一个庞大的商业帝国，业务遍布全球120多个国家，年营业额几千亿美元，员工十几万人，驾驭这个庞大的商业机器的前总裁杰克.韦尔齐有什麽秘诀使他顺利的运转并且取得辉煌的业绩的，他每天干什麽呢？用他自己的话说：一是我任用正确的人做正确的事；二是只做行业内的第一或第二；三是赔钱的事不干。他把建组织列为头等大事，但实现正确的用人战略谈何容易，可以想象，他在任用每一位副总裁需要做多少细致的考察工作，而没有这些人的帮助，他怎麽会取得如此的成功。

二是建立一套完善的流程和制度。

流程制度是什麽？简单说：流程是诉讼法，制度是实体法。他们是企业赖以正常运转的“法律”。很多企业对流程和制度根本不重视，或者形同虚设。在实际工作中更多的是凭经验和习惯，或靠会议口头来约定，这种危害对企业是致命的。最大的问题就是无法可依，完全处于“人治”的状态。不仅管理者很累，更多的问题是无法找到责任人。每个人都有充足的理由说：这不是我的工作。海尔曾经发生过这样一个例子，一个设备操作工只管操作，不管保养，设备经常损坏，当被问及损坏原因是，他理由很充分，我的职责没有设备保养一项。的确如此，他能按要求完成工作，但设备损坏与我无关。

汪中求老师在《细节决定成败》中举的肯德基打败荣华鸡，就是很明显的例子，荣华鸡一成立就打这振兴中国快餐品牌的大旗，声称有肯德基的地方就有荣华鸡，一路高歌猛进。但肯德基从容应对，依靠完善的操作流程和工艺始终保持所有店的口味、卫生、服务是一致的。而荣华鸡却恰恰相反，从而导致了荣华鸡短短时间便败走麦城。所以说，成功有偶然因素，但细节是保持成功的必然因素。

三是落实细节管理，提高执行力。细节管理就是执行力。张瑞敏说过“把每件简单的事情做好就是不简单”。张瑞敏刚入主海尔时实行的第一个管理措施就是下发的“八不准”，其中甚至有不准在车间随地大小便，可笑吗？一点也不，当时的国有企业没有任何执行力可言，企业效益差，员工放任自流。当时的张瑞敏就是从改变观念，加强执行能力开始的。时至今日，海尔已成为营业额几佰亿的著名品牌。他的一本随便的操作手册就有上百页厚。员工不仅要熟知熟记，更要不折不扣的执行。

汪中求先生的总结最好不过了，第一代老板靠胆子，第四代老板靠脑子，微利时代要求精细化管理，未来企业发展是专业化分工、利润趋近于零、同质化及拼细节。

四是改变习惯、关注细节。这里改变习惯是指的打破习惯性思维，要用创新的观念和方法做管理。笔者在企业做了多年的管理工作，深有体会，原有的管理习惯是最可怕的枷锁，当任何一项改变现状的决策出现后，首先想到的是怎样反驳和排斥，而不考虑如果采用会带来的益处。其实管理需要不断创新和完善的，你千万不要苛求管理会尽善尽美，事实上那是不可能的。管理要考虑实用性、有效性及成本，过分强调管理的复杂性会增加不必要的经营成本，他只要和你的现状相匹配即可。

企业家要对细节有无限的爱，因为上行下效，其实细节管理对于中层管理者来讲是犹为重要的，也是其职位重要性的关键，一个不关注细节、不注意细节的中层管理者是不合格的。因为中层管理者面临两大任务：一是向决策者提供完整、准确、祥尽的信息；二是不折不扣的执行决策。

篇10

关键词：企业管理；改革；经济效益

我国的市场经济发展迅速，国内企业之间的竞争逐渐激烈，在外资企业逐渐进入国内市场之后，这种形势更加严峻，随之而来的企业改革也在不断加快脚步，为了提高企业的核心竞争力，企业领导层在企业管理要强调新思路，鼓励新做法，改变传统的管理模式，面对激烈的竞争对企业自身进行准确定位，对企业员工要做好安抚工作，用科学的管理方法来高效地管理企业。

一、分析形势，理清企业变革的方向

因为历史原因，我国的企业普遍起步较晚，发展上落后于其他国家，在管理模式上有比较浓厚的政府参与色彩，缺乏完善的企业管理体制。目前的不少企业是家族式或者合伙式，在发展过程中，领导层的意见出现分歧时，会导致企业的管理陷入僵局，部分企业经营者与企业所有人不一致，经营者无法结合企业的经营现状做出合理决定，这些管理上存在的缺陷，都制约着我国企业的发展速度，影响企业的竞争力，企业管理模式的变革势在必行。

（一）企业外部面临着严峻的竞争

目前的市场中市场份额有限，却有越来越多的企业参与进来，形成激烈的竞争态势，外资企业的加入使国内的竞争形势更加严峻。我国的企业要想在竞争中立足，就要面对激烈的竞争事实，分析清楚企业外部的竞争者具有怎样的优势，结合企业自身的特点，进行必要的改革措施，针对企业的管理模式进行变革，积极借鉴成功企业的改革思路，加强企业的对外竞争能力。

（二）企业内部的管理模式有待更新

我国企业产权分立的形势由来已久，这种特点的管理模式给企业的决策带来了较大难度，面对着不断变化的市场形势，企业自身如果不能及时调整管理思路，不能有效地提高企业的经营效益，必将被残酷的竞争所淘汰。企业的建立者都是本着实现自我价值的目标，在企业的发展过程中，需要企业管理人员和企业员工都对企业的发展目标形成强烈的认同感，并为之付出努力，要想达到这样的效果，传统的粗放式管理方法根本无法圆满实现。

二、全盘筹划，避免走进改革误区

企业在进行改革之初，就要确定具体的改革思路，企业的管理方法为什么要变，要怎样变，要变成什么样，要实现怎样的改革目的，这些都是在筹划改革的过程需要考虑的问题，企业的管理者要进行全盘筹划，避免走进改革误区，影响企业的经营效果，造成投资损失。

（一）确定改革思路，避免朝令夕改

不少的企业管理者在进行改革的时候，能及时发现问题，并且进行解决，但是往往因个人能力，缺乏全面考虑，从而出现一项改革措施实施一段时间之后，尚未体现出该项措施的有效效果，即推行另一项措施，使相关部门的执行者有一定的抵触情绪，造成较大的负面影响。企业在进行改革之初，应该由企业高层成立改革委员会，集思广益，共同确定企业的改革思路，设计出改革措施推行的时间表和大纲，按照计划一步一步来，稳扎稳打，避免朝令夕改使员工的茫然情绪。

（二）主动迎接挑战，避免固步自封

企业在意识到企业的管理方式需要改变之后，有的管理者会仅仅把想法停留在想法上，选择被动等待成功经验然后去借鉴，不能主动进行自主探索，这种做法并不可取。企业管理方式的改革不应该仅仅停留于书面上，或者高层之间的研究上，而应该落实到企业的生产中，落实到企业所有管理人员的具体工作上，企业要结合自身的情况，建立自上而下的管理组织，实现有效的内部监管，促进企业管理的高效运行，使企业在管理改革之后，走上健康发展的道路。

三、破除瓶颈，以创新的管理思路促进企业高效发展

企业的建立者本身就是为了通过企业的合理经营，获得一定的经济效益，在企业的经营陷入困境的时候，经营效益自然无从谈起，这种情况下就需要破除企业的发展瓶颈，进行企业管理的变革，以创新的企业管理思路增强员工的认同感，扩大企业的经营效益，促进企业的高效发展。

（一）做好员工工作，保证企业稳定

员工是企业经营取得成功的基础，企业管理本身就是管理员工的工作，不管是经营思路的创新，还是产品技术的更新，都应该首先考虑到员工的工作状态，做好员工的思想工作。通过高效的企业管理，使企业内部的各利益相关方都达到满意，领导层满意于企业经济效益的提升，员工对待遇的改善也愿意接受，客户能够得到满意的服务，稳定是改革的前提，企业的管理改革也应该以和谐知道逐步推进，建立在员工情绪稳定的基础之上。

（二）实施绩效管理，保证企业活力

企业管理的变革，需要加强对员工工作的认可度，使用新的评价体系，进行有效的绩效管理，激励员工积极参与到企业的管理改革中，让员工感受到自己的努力对企业变革和发展的重要性，在利益驱动的作用下为企业的发展做出自己的贡献。通过绩效管理的杠杆作用，可以改善员工的工作状态，让员工感受到企业管理改革的实效性，也明确自己在这场改革中的地位，在企业的发展与自身的利益息息相关的情况下，能使员工更加主动地为企业发展而努力，确保企业改革目标的实现。

（三）企业文化的建设

企业的建立者在建立之初，一般会对企业的发展目标进行定位，形成企业文化的雏形，在企业的发展过程中，同样要注意企业文化的建设，使企业的管理者和企业员工拧成一股绳，促进企业发展。面对激烈的外部竞争，企业内部的管理方式发生变革的时候，更要注意对企业文化的价值理念的更新，加强员工对企业文化的认同感，使企业和员工在共同的奋斗目标的引导下，和企业共同面对经营中遇到的挑战，并且主动为企业的发展做出自己的贡献，和企业的管理者一起创造出更加辉煌的企业前景。

（四）做好外部措施，争取扩大效益

企业的发展不应该盲目追求利益最大化，目前的国际竞争市场内产品更新速度极快，企业的管理者应该注意企业的可持续发展，这就要求企业面对现状，做好相应的外部措施，增强企业的运营能力，不光抓好生产，还要抓好对外的营销以及与其他企业之间的合作，争取扩大效益。在全球经济一体化的大势之下，企业与企业之间的合作关系，由传统的简单合作模式转变为供应链合作关系，甚至是联盟关系，企业的管理者要主动改变管理思路，充分利用企业自身的核心竞争力，通过有效的合作弥补自身的不足，主动建立战略合作模式，把已有的竞争优势转变为经济效益。

结 语：

市场经济的快速发展对我国的企业提出了新的要求，也带来了新的机遇，企业管理者要把握机遇，从管理思路上入手，准确定位企业的改革方向，练好基本功，建设企业文化，增强员工的认同感和归属感。面对不断变化的市场竞争，企业管理者要勇于接受挑战，迎难而上，以崭新的管理思路改革企业的运营模式，塑造企业的新形象，最终能实现企业的长足发展，在激烈的竞争之中能立于不败之地。

参考资料：

[1] 候明帅，李俊雅.试论企业管路中的“变”之道[J].产业与科技论坛，2012，（04）.

[2] 赵春喜.浅论中国企业管理之变[J].现代商业，2008，（21）.

[3] 陈峰.浅论企业管理变革之中应对措施[J].科技风，2011，（11）.

篇11

本期《财经》杂志正式面世之时为2月19日，在中国是大年初二，在美国是“总统日”（President Day）。从彼岸到此岸，冷静的经济观察家们都会把目光投向节庆之后，思索未来的一年。宏观经济中的流动性过剩正是当前中国和世界都面对的共性问题，也是全球经济观察家们最为忧心忡忡之处。元旦前夕，我们即以“盛世危言”为题，表达了对中国经济中流动性过剩的担忧；此番春节已临，我们再发此“危言”并提出应对之策。

近期以来中国经济领域金融资产膨胀加速的迹象，使我们有理由对于流动性过剩给予更大关注。在过去的2006年，全年新增人民币信贷投放3.18万亿元，但年度新增的人民币存款达到4.93万亿元，新增贷款占存款比重仅为64.6％。很显然，中央银行通过提高法定存款准备金率、发行中央银行票据等政策，抽紧了商业银行体系的头寸；但居民与企业仍大量持有存款，并通过证券、房地产投资等方式直接推动资产市场价格的上涨。流动性过剩已经从银行体系向整个金融体系扩散。

流动性过剩的直接体现，是过量的人民币资金追逐有限的金融资产；其后果为人们所熟知：金融资产价格飙升，进而催生大量资产泡沫。泡沫极易破坏整个经济的风险防范和风险控制体系，对于处于转型期的中国威胁至深；泡沫的破灭引致巨幅经济震荡，日本经济沉疴十年的教训就在眼前。故此，积极采取措施防患于未然，对流动性过剩进行管理大为必要。

管理流动性过剩需要对症下药。通常情况下，医治流动性过剩导致的资产泡沫，其首要手段就是基准利率上调。但中国的现状显然要特殊得多。这是因为中国的流动性过剩主要源于持续不断的贸易顺差，而人民币升值预期强烈、大量热钱涌入，则使流动性过剩现象进一步加剧。如果从各种渠道流入的热钱进入证券市场或房地产市场，无论利率政策如何，都无助于解决流动性过剩问题――如果顾及人民币升值压力，则利率将无法充分上调，而低利率就足以确保其在资产市场上的投机性收益；反之，如果针对资产价格泡沫而实施利率上调，则人民币升值幅度将更大，投机势力在资本市场上的损失可以在币值上得到补偿。

追根溯源，资本流入的动机是中国经常项目顺差所导致的币值套利，而贸易顺差过大问题绝非短期内可以解决，因此，利率政策并非管理流动性过剩的最佳药方。据此，或许进一步完善汇率形成机制，实施更为灵活的汇率政策，才是解决流动性过剩的基本手段。

在完善的金融体系中，流动性过剩可通过市场的有效运行“泄洪”。然而，中国的金融市场发育远未成熟，居民的金融资产过于单一而极端，反成了加剧流动性过剩的原因之一。迄今为止，面对中国公众的金融资产只有两类，一为高风险的股票和房产，一为低收益的储蓄存款，中间几无过渡地带；其结果必是景气高涨时资产市场泡沫迅速累积，景气下降时银行储蓄持续上升，金融市场极易大起大落。解决这一难题，关键是需要尽快推出面向居民的企业债券类固定收益证券市场。这是远比金融衍生品更为重要、更切合需要的金融工具。而金融市场具备的足够广度和深度，才能有效吸收来自境内外的投机压力。

篇12

2008年12月26日，机械工业出版社与智囊传媒在京联合召开了“动荡时期的管理之道”高层研讨会，双方联合提出了打造中国企业“过冬”宝典的计划，联合中国管理研究机构、咨询机构、培训机构等管理服务部门，通过书籍、杂志、网络等多种形式，为企业“过冬”提供切实的服务。

在“动荡时期的管理之道”高层研讨会上，国家信息中心发展研究部战略规划研究室主任高辉清对2009年的经济发展走势做了专题报告，来自经济领域、管理领域、企业界的专家、学者对中国企业“过冬”生存法则进行了深入探讨。

如何度过眼下的危机，如何谋划未来的发展？从商业模式转型到流程再造，从产品创新到渠道整合，企业领导团队的决策将面对更大的不确定性和更复杂的系统，如何通过改善决策过程，在不确定条件的条件下提升管理能力？在这些新的变革之中，谁又会成为下一代企业中的佼佼者呢？这些都成为了本次研讨会的热点话题。

同时，专家也指出，中国企业今日之痛，源于昨天的大意和懒惰。我们之所以身陷困境，是因为我们在过去习惯了简单的赚钱方式，依赖于优惠政策、依附于国外订单、没有自己的品牌、没有自己的销售队伍、没有自己的研发，当外部市场风云突变之后，中国的企业突然发现自己是如此孤单。中国的全球化之旅刚到中途，但我们已经变得比启航的时候更加清醒：太平洋上不太平，全球化的风暴可以使航船倾覆。寻找新的航线，绕过危险的暗礁，才能到达我们光荣的终点。

在此次经济危机中，在全球化过程中迅速崛起的中国经济和企业无疑深受其影响，由此也导致了人们对全球化是非得失的反思，在本次研讨会上，智囊传媒与机械工业出版社合作出版的《下一代企业：世界是平的，中国怎么办》正式面市，据介绍，本书由智囊管理研究院全力打造，《世界是平的》一书中文译者、社科院世界经济与政治研究所何帆博士担纲策划。

在全球化3.0的环境下，地域、文化、技术、知识等一切因素都不再成为分工的阻碍。各国之间的产业竞争越过了中间环节，直接在最高端的信息产业展开，更激烈也更残酷。我们应该看到，收入差距、环境污染、制度瓶颈、地域壁垒等问题围绕着中国企业，影响着世界变平的过程。这些因素不会随着经济发展而消失，反而会变本加厉。因此，本书将对未来的企业、未来的消费者和未来的产业进行深入、全方位的解读，为企业管理者把握纷繁的世界变化提供一幅参考图。

篇13

摘要：《红楼梦》位列我国四大名著之第一，它是一本巨著，是记录我国清朝社会百态的历史画卷，更是一本艺术水准极高的文学作品。书中除了对主角进行了细致生动的刻画，还塑造了一众动人的丫头形象，她们是主子的好助手、好秘书，比如袭人、平儿、鸳鸯等。其中王熙凤的侍从平儿便是较为出色的一个，本文针对平儿的艺术形象和生存、管理哲学进行研究。

关键词：红楼梦；平儿；生存艺术；管理哲学

平儿，作为一个平民的女儿，她不仅拥有平常的名字，而且她的身份也很平凡。但是，她却担任了一个不平凡的职位“行政秘书”，她的作用也更不平凡的。本文将对平儿的在红楼梦中表现出来的能力以及其管理之道这两方面进行展开。

一、平儿的在红楼梦中表现出来的能力分析

首先是自我定位能力。妾在《尔稚》中是这样定义的：“妾者， 夫为男君， 其妻为女君。”那么对于比妾的地位还低的平儿也是如此，既要与贾链保持距离，又要对凤姐尽心尽力。具体来说对于贾链，平儿是无事不扰、敬而远之，这样凤姐对于平儿就没有妒忌之心；同时当贾链有难有求于平儿时，平儿也会给贾链一定的包容和支持。这样一来凤姐不吃醋，贾链也对平儿是有些感激，有些色心惦记，总的来说是有好感的。对于凤姐，平儿更是忠心耿耿全心全力，凤姐与贾链发生矛盾，平儿坚决支持凤姐；平儿帮助凤姐隐瞒贾链收息放贷。这样两面讨好，尽心尽力终于得到了夫妇二人的信任。

其次是待人以诚、行事以礼的能力。凤姐大权在握，风头正盛时平儿对凤姐是全心全意照顾。比如第44回凤姐在生日宴上喝多了，趁着众人未注意，独自溜出来，这时平儿却注意到凤姐的动向，跟着凤姐出来扶着她。当凤姐大权旁落，逐渐失势，平儿仍然还是按照自己的意思去做。比如第101回中平儿发现凤姐睡觉不太安稳，便在贾链出门后替凤姐捶腿让凤姐好生休息。在第55回中平儿及时出现平息了探春的怒火，维护凤姐，而这一举动并非凤姐交代平儿而是其自己主动去做。

第三点便是抗压能力。平儿作为贾府炙手可热的丫鬟，既不像晴雯、鸳鸯等企图突破封建等级制度，与命运抗争；也不像袭人、紫鹃那般逆来顺受。平儿深知自己通房丫头的身份，并且时刻按照礼法要求自己，并且在这种礼法之下进行适时的反抗。第21回中，凤姐讽刺贾链和平儿说话时一个在窗外一个在窗内，并说出“正是没人才好”这种带着戏谑和怀疑的话语，着实侮辱和伤害了平儿，平儿内心满是委屈。平日对凤姐的忠心赤胆都被主子轻视，还要被羞辱和讽刺，此时的平儿便不再忍让，而是反击到：“这话是说我呢？ 别叫我说出好话来了。”

第四是清晰的社会身份认知能力。平儿是链凤夫妇的丫鬟，但在贾府中，平儿只是一个丫鬟，贾府是其生存的大环境，贾府众人亦和平儿的联系非常紧密。特别是贾府奴仆，归根到底平儿也还是个丫鬟，她和其他奴仆仍然处于贾府这个生态圈的同一阶层，都是被压迫被剥削的阶级。所以尽管平儿是凤姐的心腹，但因为平儿对自己在贾府中的生存地位有明确的认知，所以她在为人处事过程中并不会损害其他奴仆的利益，而是尽量帮助她们、体贴她们。《红楼梦》中多次写到平儿对他人的包容和帮助。

二、平儿的管理哲学

评析平儿的人物形象就不得不说到平儿作为管家助手的管理哲学。平儿的管理哲学核心便是“化”。

其一，把大事化小，将小事化了。此句话貌似很简单、非常明了，实则蕴含深意，且执行起来考验管理者的决断力、执行力和公正无私，还需要管理者对待下属有一颗包容的心。日本现代管理家松下新之助主张管理者不可与自然法则相违，简单就是最基本的自然法则。

在遇到比较复杂的事情时，如能使用大事化小的方法，那么就能很好地处理很多问题，这就是最好的处理办法。王熙凤处理事情的方式与平儿的处理恰恰相反，凤姐强制专权，为了显示自己的权威随意折腾下人，企图通过对更多人的惩罚强调自己的地位。这种做法往往会造成人人自危的后果，人心不稳事情就容易生乱，局面就更难控制。相比之下，平儿的方式更温和、人性化，也能高效平和地解决问题。

其二，动化静，躁化止。凤姐处事，“上头笑着， 脚底下使绊子，明是一盆火， 暗是一把刀”，对于府中大小事宜则是“杀伐决断”。这是一种强制的、粗暴的、居高临下的管理手段，让整个贾府充满躁动和不安的恐惧气氛。作为管理者，平和地维持秩序，承担起管理者应当承担的责任和义务，也对下属给予关心，这种看似无为实则处处皆在掌握之中的管理方法就是“无为而治”。看似简单，实际上需要透过错综的人际关系、事物联系，抓住秩序管理这个大前提，这需要智慧、耐心和决心，在《红楼梦中》非平儿皆不能做到。

三、小结

平儿的身份和地位卑微，在孤独无助的情况下，她通过自身的聪明才智，逐步对现实进行适应。平儿在府内可算是一位非常称的秘书，说她德才兼备也是名至所归的。在当今年代，平儿的那个时代已不复存在。在高速发展的今天，人们追求民主和公平竞争，社会为我们提供的舞台更加广阔。但是，我们仍然可以学习平儿的处世艺术和管理哲学，这样不但有利于我们每个人事业更加辉煌腾达，还能够促进和谐社会的形成。

参考文献：

[1]周汝昌.红楼艺术[M].北京：人民文学出版社，1995.

[2]余平伯.论红楼梦[M].上海：上海古籍出版社，1988.

[3]周锡山.漫话《红楼》奴婢[M].上海：上海文化出版社，1995.

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差异化营销

由式快餐和洋快餐不同，中餐的魅力也在于多变，“巧调众口”，这决定了快餐企业应该采取差异化营销的策略。差异化营销实际上是“以客户为中心经营”的体现，当市场陷入同质化竞争的泥沼，谁能及时调整经营策略，谁就能重新获得新的竞争优势。

在个性化时代，实行差异化营销，为顾客提供个性生化服务是吸引消费者的有力武器。中式快餐可以活学活用老祖宗的“人和”思想，从情出发，制定以人为本的服务内容将企业的发展战略确定为与客户建立长远的关系。

如要求服务人员随时记录客户的喜好，在新菜品推出前后分别制定客户建议表和意见卡等。或者经常性地通过电话联系，了解客户对企业所提品和服务的反馈信息，及时处理客户的抱怨，改进服务质量，或者客户生日时为客户提供优惠，赠送礼品等，使客户感到特别的亲切感，即使有某些意见也不会轻易弃你而去。

管理客户期望

如果人们来餐馆消费得到的比付出的多，人们就会在交往中积极地寻求新的平衡，或者把自己的正面经历告诉他人，或者干脆成为一名忠诚客户。这就是客户的期望心理。管理好顾客的期望，才能吸引更多的回头客。落实到具体工作中，可以从以下三个方面入手：

1　认识到模糊期望的存在并努力使这些模糊期望显现。例如，在客户来餐馆消费之前，主动打电话询、口]客户是否有特殊要求，这样一方面可以给客户带来惊喜，给客户留下“人未到，服务先到”的良好印象，另一方面也可以提醒客人具体表达模糊期望，以便于企业未雨绸缪的做好前期准备工作，使得现场对客服务更加准确和个性化。

2　将客户期望控制在一个相对较低的水平。这样，企业营销活动的余地会大一些，控制好客户期望，企业就可以根据具体情况来超越客户期望，这对提高客户忠诚度可以起到事半功倍的作用。

3　让顾客觉得“物有所值”。一方面要通过广告，人员推广等方式以及其他一些间接因素(如环境因素，服务品质、企业形象等)创造和提升客户对餐馆的期望，使他们产生消费的兴趣并跃跃欲试：另方面餐馆又不能过度承诺或隐匿信息欺骗客户，要创造能够兑现的期望。

加快供餐速度

快餐的卖点就是时间。如果人们等候就餐的时间超过10－15分钟，就没有能够达到用快餐节约时间的目的。从快餐店角度来说，如果不能加快高峰时间的供餐速度，就将失去客户，即失去市场。中式快餐如欲与西式快餐争夺快餐市场，就需在人员、灶具，炊具和餐具的配备上设法提高用餐高峰时间的供餐速度。

1　提供多个服务点。即有两个或两个以上的点可供客户选择，每一点都可排成一条队。多个服务点可减轻一个服务点的负担，增加客户选择服务点的灵活性，同时客户还可选择自己喜欢的服务员。

2　设立专门服务点。即专门为某些特殊的客户开辟的服务点。专门的服务点可以保证某些特殊客户的特殊权益，如减少客户等待服务时间，同时使一些客户分离出来，减轻其服务口的压力。如：快餐店的固定客户。

3　运用金三角配餐程序。快餐店的服务工作和服务技术主要体现在柜台服务上。柜台服务模式的好坏决定了服务的效率。在这方面，可以学习西式快餐店的金三角配餐程序，提高配餐速度。

Tips：

由于柜台中的服务员工很多，少则几个人，多则十多人。在狭小的空间中，为了减少员工在柜台内的走动并维持有条不紊的工作秩序，为了提高工作效率，西式快餐普遍采用了“金三角配餐”的柜台服务模式。

这种模式把配餐过程分成订单、配餐，传膳三个基本步骤，这三个步骤相应地形成了三部分柜台服务人员，即收银员、配餐员和传膳员(饮料员)。在这种分工的基础上，当客户点购餐品时，首先由收银员接受订单，然后由指定岗位的配餐员按照订单进行配餐，再由指定的传膳员将配好的餐品递送给收银员，最后由收银员将准备齐的餐品和饮料交付给客户。

加强多种营销

快餐企业的营销有着自身的特点，要结合快餐企业本身的特点，采用多种营销手段。下面结合快餐企业自身特点来分析快餐店具体的营销策略。

1　战略性促销

与中国的餐饮企业(只有在生意下滑的时候发起大型的活动)相反，国外的快餐企业往往持续不断地、以一定频率地发起促销活动，在促进新产品销售的同时，也起到了强化品牌价值的作用，所以说他们的促销是有战略性的，高瞻远瞩的。而我们的促销则以短时间内提高销售量为主。他们的目标客户的针对性很强，同时反复强化自身定位，以一定频率周期的提醒消费者，并利用新产品吸引消费者的眼球，同时也给自己树立了充满活力的形象。

案例：必胜客、肯德基的产品定位非常明确，从他们的宣传口号中我们可以很清楚了解他们所传递的价值“开心时刻必胜客”，“有了肯德基生活好滋味”。必胜客一直致力于打造“欢乐餐厅”，肯德基则利用家庭成员的反复购买来影响其他家庭成员，肯德基以回头率划分消费者，重度消费者是指一个星期未一次，中度消费者是指大约个月来一次，轻度消费者是指半年来一次。据调查，肯德基重度消费者目前已经占了30％－40％。这构成了肯德基主要的目标市场。有了清晰的定位，每次促销，在推出新产品的同时，引起客户的注意，并且达到了强化品牌定位的效果。

2　策略性选择媒体

企业在选择营销媒体的时候，成本虽然是重要考虑因素，但不是唯一因素。比起肯德基、麦当劳等西式快餐的强势宣传，中国快餐厅似乎显得有些被动，即使也在强调产品创新，但是只有在店内消费的时候，客户才会关注到新产品。

在技术难度上讲，比起国外餐饮企业的表面功夫，中国莱的创新过程更复杂些，但是，如果不把苦心创新的菜品宣传出去，让广大的消费者和公众知道，在某种程度上也是一种资源的浪费，看来中国的餐饮企业给人的感觉缺乏活力也是有原因的。“酒香不怕巷子深”的年代早已过去，因此，中式快餐店要向肯德基，麦当劳等洋快餐学习，选择适合自己的餐饮广告来吸引更多的消费者。

案例：近两年，必胜客、肯德基、麦当劳纷纷选择电视广告作为强势宣传媒体，每次推出新产品、赠送礼品等优惠活动都得到了很好的效果，“珍宝三角”，“芝士比萨”在年轻人中几乎无人不知，虽然很多人吃过之后对产品的味道没有好评，但是他们的鲜活形象令人们津津乐道。而且，他们都选择固定的媒体作为宣传渠道，以利于消费者主动的搜寻信息，很多学生和白领青年每个月都习惯地上网下载必胜客、肯德基的电子优惠券。

3　情感促销

中式快餐店除了要学习洋快餐的标准、干净、服务手段外，更要紧的是学习它们向消费者所提供的“软性”的内涵如亲情等人性化的东西，从而找到自己的一种亲和力，让消费者的消费行为与消费心理产生和谐。

业内人士分析说，一些传统的饮食过于偏重传统，没有吸纳

现代元素，如广州“西关人家”，集纳了广州最多的传统美食，但光顾那里的多是老广州或“老外”，无法占领最大人群；而现代的又太现代，抛弃了传统精华，如广东人很重视家庭的团聚，这种传统观念一直就被中式快餐所忽略，以至缺乏应有的文化内涵。中式快餐如能很好地在这两者之间找到结合点，就有可能获得较大的发展。

案例1：无论是宣传口号还是餐饮环境的设计，必胜客、肯德基都很注重目标客户的消费体验，“欢乐餐厅”目的是让客户有一种愉快的进餐体验，“有了肯德基生活好滋味”烘托出一种家庭的轻松氛围，“我就喜欢”则抓住了青年人张扬个性，注重自我的心理，他们都是从客户的情感体验的角度设计的促销口号，从一个侧面反映了餐饮企业的客户的价值导向。

案例2：餐饮企业更应该以客户为中心，特别是关注目标客户的情感，心理的时代变化，在设计产品和宣传促销的时候，是企业的文化和客户的某种情感相吻合，不仅能够塑造企业的人性化的品牌形象，也会给企业树立很好的社会形象。例如，麦当劳利用自身的分布广泛的优势，担任义务的月票发放工作，给人们带来了方便，肯德基店内的捐款箱也为人们给偏远山区的孩子资助提供了很好的平台。

案例3：真功夫、永和大王等中式快餐店类可使用“养老券”进行消费，同时还将推出特惠老人菜单，并逐步设立老年餐桌座位，优先为老人服务，对餐厅附近社区行动不便的老年人提供就近上门送餐服务。

4　关系营销

老客户对餐饮企业来说至关重要，因为留住一位老客户的成本比开发一位新客户的成本要低得多。老客户不但具有消费实力，还有很强的宣传作用。客户来店的次数是日积月累形成的，不可操之过急。为了获得老客户，经营者必须主动向客户表示关心，其方法依店规模的大小而有所不同，但基本原则是样的。

中式快餐店应该变被动促销为主动促销，主动与附近的公司，单位等建立联系，在店内销售时要根据情况，主动地与目标客户建立长期的稳固关系，给与特殊的服务和优惠。