管理之道精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇管理之道，期待它们能激发您的灵感。

篇1

确实，世界上每个商业中心都有丰富的经验供世界各地的企业学习。欧洲就是这样的商业中心之一。以下探讨的就是欧洲经营管理臻于佳境的儿个例子。

路易威登公司：紧盯核心业务

路易威登公司生产令人眼花缭乱的豪华商品：香槟、葡萄酒、白兰地、旅行包、皮制品、香水、化妆品和时装，拥有一批一流的著名品牌：Moet&Chandon（编者译：摩爱特牌）、健力士（Guinness）、ChristianDior（编者译：圣多尔牌）、Guerlain（编者译：古里牌）和路易威登（LouisVuitton）。路易威登公司本身是一家经营有方的大家。

1994年，巴黎Moet&HennessyLouisVuittonSA（编者译：路易威登轩尼诗公司）宣称是法国盈利最大的企业：收入56.5亿美元，利润达12.9亿美元。其产品的75%用于出口。

那么，路易威登公司在其许多国际市场中遭遇经济低迷的情况下，又是如何稳步发展的呢？答案是：紧盯核心业务。

公司主席BernardArtnault（阿诺特）说：“这工作我已干了六年。在这段时期内，我们一直坚持同样的业务活动。”而且，公司仍主要是在法国生产。“虽然其它企业正在把制造部门移向成本低廉的国家，我们仍坚持在法国国内招工，生产出口商品，”阿诺特补充说道。

该公司的一大优势是把各种品牌的香槟等小规模经营活动融入香水等大型生产活动中去。“这是一种联邦体制。每项业务都自主经营。然后，我们再开发利用其协作力量，”阿诺特解释说。

包括广告、艺术赞助在内的系列促销活动对企业的成功十分重要。但路易威登公司有个竞争优势：它的多数产品知名度很高，都被消费者视为市场领先者。值得注意的是，阿诺特否定了那种认为重质量的顾客不在乎价格的说法。他说：“消费者比以往任何时候更想买价有所值的商品。”

在阿诺特的经营思想中，推出新产品、改造现有生产线以及开发培植新的年轻市场占很大的比重。“我们强化了管理机构，特别是加强了对香槟生产的管理，并且壮大了营销队伍。我们一如既往地招收有发展前途的年轻毕业生，把他们培养成未来的经理。”

ABB公司：全球化经理

伦敦ABB英国公司（ABBU.K.）的行政总监EricDrewery（德鲁里）说道：“年轻的经理们会敲开我的门，打听我对他们的前途有什么打算。他们不想等到我去跟他们说。”

ABB公司（AseaBrownBoveriLtd.）是世界上最大的电力工程和运输设备集团之一，在140个国家拥有20.7万名员工。其1,300个公司、5,000个利润中心和25,000名经理（包括51个业务区经理和41个地区经理），全都采用授权赋能的矩阵组织结构。

和其他40位地区经理一样，德鲁里认为，要开创ABB公司美好的未来，人才战略必不可少。ABB公司的一线经理都是自己公司的人事负责人，负责其员工的个人发展和成长。

德鲁里说，高级经理是“奉献者，而不是索取者。谁要是有别的发展，公司不会加以阻拦。我们不断寻找有潜力的年轻人，为他们设计好在公司的发展前程。我们还在寻找不同的新方法，根据需要提拔年轻经理，尤其是在太平洋、中欧和东欧地区。”

在给公司1994年的年度报告中，ABB公司总裁兼行政总监PercyBarnevik（珀西）强调了全球人才观。“我们需要大约500名全球化经理。他们要有能力管理全球化企业、了解并尊重不同的文化、建立新的人际关系和多国籍的员工团队，”他说，“年轻经理在世界范围内的岗位轮换是建造全球化经理的基石。可以庆幸的是，我们占据了所有主要的市场，因此可以把全球作为招聘基地。”

在公司内部招聘一个职位很可能吸引15至20个不同国籍的员工应聘。英语是公司的通用语言。母语不是英语的员工（占员工人数的89%）可以参加五种不同层次的英语课。ABB公司人力资源部主任ArneOlsson（奥尔森）解释说：“英语是世界通用的商业语言。学会英语的说和写，就可以走遍天下不愁生存。”

ABB公司鼓励员工除了现有专长外再学一门专业。“有过银行和金融工作经验的工程师等跨专业人才，很受青睐，”德鲁里说。

这里，商学院毕业生能得到应有的重视，但不会被奉为神明。“我们愿意把他们充实到我们年轻的管理队伍中，但不会把他们摆到那些有专长、在公司有发展前途的毕业生前头，”他解释说。

公司鼓励并授权给经理们迅速解决问题，而不是把问题上交给上级处理。采取行动被视为一种竞争优势。公司行为手册《ABB的任务、价值观和政策》中忠告道：“行动果断、做对事当然是最好的。行动果断、做错事，但知错即改次之。耽误时间并错过时机是最坏的表现。”

诺基亚（Nokia）：战术演变

数字本身就能说明问题。1984年，芬兰赫尔辛基OYNokiaAB（编者译：OY诺基亚公司）60%的收入来源于造纸、橡胶、化学药品、塑料、重型机电设备和电缆生产。去年，集团5.8亿美元的净收入中有86%来自电信设备和消费电子产品的销售。

诺基亚现在是欧洲三大领先的电视接收器生产商之一。1993年它在国际电信联盟（InternationalTelecommunicationUnion）列出的前20名电信设备公司中排名第十三（并在不断上升）。

尤其是最近五年，诺基亚已经奠定了自己在移动通讯方面的领先地位。该公司自称在生产袖珍数字和模拟移动电话、复杂的中央交换机系统、地面通讯系统以及与之配套的无线电发射机和接收机方面“数一数二”。

但是，出于典型的芬兰式谦虚传统，该公司避而不谈它的成就有什么特殊之处。公司总裁兼行政总监JormaOlila（奥利拉）总是说，他们并没什么“宏伟计划”，公司特性的变化是“为了实现公司一致认可的战略目标而逐步实施的战术演变，”他说道。

奥利拉承认，除了某些管理培训外，公司从不外聘顾问来帮助实现公司在文化和生产标准方面的重要转变。管理培训也只是因为诺基亚认定它的业务是设计、制造和销售产品，而不是为了需要一个培训部。

诺基亚的演变是二十世纪七十年代后期，几乎是悄悄开始的。当时公司正进行一个工程项目，建造一个覆盖芬兰、瑞典、挪威、丹麦和冰岛等所有北欧国家的蜂窝式电话网络。项目顺利成功后，诺基亚就此建立了为北欧电信网生产移动电话和发射机的工厂。

二十世纪八十年代，诺基亚购进了芬兰的电视生产商Solora（编者译：所罗拉公司）、Finlux（编者译：飞力公司）和Luxor（编者译：卢克索公司）；德国的消费电子元件公司StanardElectrikLorenz（编者译：洛伦茨标准电气股份公司）；芬兰的移动电话制造厂Mobira（编者译：摩比拉公司）和英国的Technophone（编者译：泰克风公司）以及TandyCorp.（编者译：坦迪公司）在美国和南朝鲜的移动电话工厂等专业企业，从此公司的变革步伐不断加快。

奥利拉1992年就任总裁兼行政总监后，这种变革出现了重大突破。此前他一直管理诺基亚的移动电话公司。公司的高级经理说，他的任命预示着公司从一个多种经营的企业集团向单一经营的电信集团转变的开始。

奥利拉只是说，这种转变完全是根据电信市场有增长最快的潜力这一估计做出的。他补充道：“这一决策反映了公司全体员工的心愿和公司长期积蓄的能力。”

篇2

真实再现1：找个好店员难!

老板心事：员工说离开就离开

烦人指数：

影响指数：

王芳最近正打算和几个好姐妹一起开一家服装店，店面找好了，店员也找好了，万事俱备。但就在她正准备和房东签字交钱时，店员却告诉她自己不能来上班，搞得王芳的开店计划中途流产。沈莉在开了好几家服装连锁店，最让她头疼的就是，店员的流动性真是太大了，来来去去经常都在换店员。

急救高招：招聘店员的方式可以多样化，除了朋友推荐，可以在店上张贴招聘启事，或者通过网络、报刊等渠道招聘信息。要尽量以薪水、工作环境等留住店员，或者对店员动之以情，真正关心员工，让她对你产生好感，减少跳槽的几率。

真实再现2：店员谋取私利

老板心事：店员在中间赚的钱比老板还多

烦人指数：

影响指数：

李微是个上班族，小店是副业，工作忙时可能几天都不能去一趟店上，由于顾客喜欢讨价还价，她把店里的货品都交代了一个最低卖价给店员，店员对报价则有很大的自主空间。后来她发现，店员经常谎报成交价格，比如一件衣服卖了200元，店员说只卖了150元，50元的差价就落入了店员的口袋。

急救高招：店员从中谋取私利是一个普遍存在的问题。如果店主不能每天都亲自守在店上负责收钱，最好采用定价销售的办法。统一标价，再制定一个统一的折扣，或者你可以在店上配一台收银机，由收银机打印销售小票，这样你就可以对账务一目了然。

真实再现3：在店内出售私人商品

老板心事：店员偷偷拿一些东西在店内销售，店面成了店员的免费赚钱工具

烦人指数：

影响指数：

篇3

优秀领导力的四个特征：1、视野。领导者需要辨清方向，然后给追随者准确地指出方向。2、责任。聪明的领导者经常检查自己所承担的责任的水平，不断调整目标。3、影响力。影响力主要来自表达和聆听两个方面。4、目标。诚信和服务才是做企业的最终方向，比利润、规模、资源要高一层。

领导艺术的手段：1、用人。用其所长。注意要“适位”“适时”“适度”。2、决策。决策前注重调查，决策中注意民主，决策后要狠抓落实。3、处事。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。4、协调。对上要主动请示、沟通；对下要通过交心、通气等及时沟通；对外争让要有度。5、运时。要把握好自己的时间，不要随便浪费别人的时间。6、理财。对一年收支情况十分有数。7、说话。要言之有物，要有感染力。8、激励。要善于适时、适度表扬下属；注意应人而异；注意多管齐下。

管理新理念：1、让B级做A级事。2、业绩最佳时立即调整。3、评选优秀的比例必须达到70%以上。4、走动管理。5、新官上任“三把温火”。6、“金鱼缸”式管理方法。7、“野鸭精神”。8、饥饿疗法。9、领导者的特殊素质。“懒惰”——不事必躬亲；“简单”——发挥下属创造才能。10、允许员工犯错误。11、“放水养鱼”而非炒鱿鱼。

管理者的金钥匙。有效管理者的金钥匙只有一把，这就是“自我修炼”。管理者修炼自我管理能力主要有三大方面：一要管理好自己的心态和情绪；二是要管理好自己的心智和思维模式；三是管理好自己的工作经验和专业能力。自我领导力的提升主要体现在三个方面：追随力、影响力和自我激励能力。

青岛双星集团的管理理念：规模一流、管理一流、品质一流。市场是企业发展的动力源泉；用户是上帝，市场夺金牌；只有疲软的产品，没有疲软的市场。家庭化、军事化、道德化、科学化的高层管理。市场无终止，管理无句号。深邃的思想，优秀的文化，新颖的观点，构成“双星管理模式”。无牌无终身。继承传统的，借鉴先进的，创造自己的。客观地想，科学地创，认真地做，务实地干，愉快地过，潇洒地活。

从台塑模式看管理的精髓。1、管理是使命的坚守。2、管理是文化的传承。3、管理是战略的体现。4、管理是团队的力量。5、管理是执着的行动。

旺旺集团的职业自律：确实认识自己，随时提醒自己，切实检讨自己，绝对发挥自己，笃实把握自己。

美国西点军校如何培养领导力？1、超强意志，超强学习能力。2、没有行动，团队精神只是空谈。3、知行合一，品格至上。4、改变人士，从改变态度开始。

台湾著名学者、创新工场董事长李开复谈9种最重要的领导力：1、愿景比管控更重要；2、信念比指标更重要；3、人才比战略更重要；4、团队比个人更重要；5、授权比命令更重要；6、平等比权威更重要；7、均衡比魄力更重要；8、理智比激情更重要；9、真诚比体面更重要。

国际著名企业战略专家宋新宇说，管理就是“管+理”。“管”意味着管理者要学会看大局，要成为大家的榜样，要知人善用，要学会授权授压，学会激励，学会表扬与批评，要勇于承担责任。“理”就是梳理，就是总结经验教训，就是想办法从根本上改变一件事情。“理”就是重新定规则，着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。

晚清著名企业家胡雪岩有两条经验值得我们借鉴：一是靠山即火山。二是“前半夜想想别人，后边夜想想自己”。

日本松下电器创始人松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察”。

幸福企业12法则：1、用工人的名字命名操作手法；2、注入快乐因子；3、让工作成为一种享受；4、助力员工成长；5、百奖出热情；6、薪酬上升的；7、内部竞争的刺激；8、让员工拥有否决权；9、建立工资协商机制；10、给员工最需要的；11、上下直通机制；12、鼓励员工提建议。

如何让下属更爱你？比下属更有激情；做个实力派上司；成就你的下属；品格是第一影响力。

以恶对事，以善对人。以恶对事，就是“以法对事”。对事管理的起点是“我不相信”，只有在事实与数据的支撑下才能够相信。以善对人，讲的是“以人为本”，对人管理的起点是“严爱文化”；讲的是一种利他的合作文化，一种“利他就是利己”的团队文化。

美国企业家宣言：我是不会选择做一个普通人的。如果我能够做到的话，我有权成为一个不寻常的人。 我寻找机会，但我不寻求安稳。我不希望在国家的照顾下成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起而使我痛苦不堪。我要做有意义的冒险。我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我拒绝用刺激来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保障的生活；宁愿要达到目的时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。 我不会拿我的自由与慈善做交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物做交易。我决不会在一位大师面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧。我勇敢地面对这个世界，自豪地说：“在上帝的帮助下，我已经做到了。”

员工不敢做坏事，是怕老板——人治；员工不能做坏事，是没机会——法治；员工不愿做坏事，是不想——心治。人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。

讲没有用，骂也没有用，造成一定的定势最有用。定势永远比人强，你只能乖乖地减速。会领导的人就是这样，不着边际，没有任何警讯，但是，他会造成那个定势，制定出一种制度，让你乖乖地去做。所以“顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为”。

篇4

心即理：满公司都是圣人

经营一家小商贸公司的陈总说：“我有三处门市房，连成一片，自营这家公司，快二十年了。最近几年，互联网经济对实体店冲击很大，一年到头也就赚个房租费。上大学的儿子劝我把房子租出去算了，毕竟也算是黄金旺铺，对外出租容易。开始我觉得孩子心疼我，也很感动。但后来又觉得孩子怎么这么不懂事：我可以挥一挥衣袖，不带走一片云彩，但跟了我十几年的员工怎么办？他们上有老下有小，有几个人能禁得起再就业的折腾？”

常有人说“天下老板一般黑”，我却发现朋友圈里像陈总这样菩萨心肠的老板比比皆是，“黑”只是表象，只不过是“菩萨心肠”外显的“霹雳手段”。正如王阳明悟道时所说：“圣人之道，吾性自足，不假外求。”晚年的王阳明用四句话来表述自己的思想，即“无善无恶心之体，有善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”。心的本体晶莹纯洁、无善无恶；但意念一经产生，善恶也随之而来；能区分何为善、何为恶这种能力，就是孟子所说的“良知”；而儒家理论的重点之一――格物，在这里就是“为善去恶”。四句话简易直接，不偏有，不着空，直趋中道。老板的“黑”心何尝不是“无善无恶”的初心，何尝不是圣人之道？

在公司里有这种圣人之道的不仅仅是老板。广告公司的王总说：“今年适逢公司成立十二周年，我给每位员工包了红包，交给财务人员。财务人员兴奋地说：‘谢谢王总把这么好的任务交给我！’我当时的感觉就是佛家说的那名话：施比受更有福。老板如此，员工也是如此。”

王阳明的学生习惯说“满街都是圣人”。其实公司里也是“人人皆俱如来佛性”，满公司都是圣人。

有一则关于王阳明弟子的故事：这位弟子抓住一个小偷，便对小偷讲良知的道理。小偷问道：“我的良知在哪里？”这位弟子就令其脱掉外衣，再令其脱掉内衣，小偷都照做了。接着他令小偷脱掉内裤，这时小偷犹豫起来。王阳明的弟子便对小偷说：“这就是你的良知！”公司损人利己者有之、假公济私者有之、搬弄是非者有之，但归根到底，人一定是有底线

的，这底线就是良知，将底线扩散开来，就是“知善知恶”，而“知善知恶是良知”。可见，人对外物的认知是一种本能，心的本体就是“至善”。将这种本能发挥到极致就能够心如明镜，映照万物，此时的心便是天理。心即理，人只要秉承良知去分辨是非，遵守良知的命令，就成为圣人了。公司里，人人用“心”做事，就满公司都是圣人。

致良知：心中无贼

既然满公司都是圣人，为什么“有人的地方就有江湖”呢？用王阳明的话说就是：“破山中贼易，破心中贼难。”“若诸贤扫荡心腹之寇，以收廓清之功，此诚大丈夫不世之伟绩。”这“心中贼”和“心腹之寇”是什么？

“东方有圣人，西方有圣人。其心同，其理同。”还是让我们看看佛陀悟道时说了些什么！

菩提树下，悉达多王子脑海里浮现出莲花的画面，有的浮出水面，有的深深沉入水中，有的距离水面很近。王子悟道了，他成佛的第一句话就是：“众生皆俱如来佛性，只因妄想执著而不能证得。”这“心中贼”就是“妄想和执著”。去除心中贼，就需要教化。

企业是一所学校，是培养人才的地方，但培训只是人力资源工作的环节之一。浮出水面的莲花是已见天日的，是已经觉悟的人，公司能招到这样的人是福分。距离水面很近的莲花可上可下，闻听佛法就可以觉悟，佛陀说法的对象主要就是这些人。公司选贤与能，但并非一厢情愿，贤人和能人总是供不应求，退而求其次也是不错的选择。但选择以后就要在培训上下功夫，就要“破心中贼”。“心中无贼”就是要“致良知”。王阳明所说的“良知”，既是道德意识，也指最高本体。他认为，良知人人具有，个个自足，是一种不假外力的内在力量。“致良知”就是将良知推广扩充到事事物物。在企业里，“致良知”就是先总结出与社会相匹配的、善的企业文化，再让这种文化和员工心灵深处的良知合二为一。至于深深沉入水下的莲花，佛陀也爱莫能助，至少在短期是这样的。企业招到这样的人，会成为负担，培训起来也事倍功半，得不偿失。

谈到良知，电子商务公司的张总颇显无奈。他给我们讲了魏惠王的故事：

魏惠王问一个叫卜皮的人：“寡人的名声如何？”

卜皮说：“都说大王是个慈惠的人。”

“慈惠到什么程度？”

“到了快要亡国的地步。”

“为什么？”

“慈者不忍，惠则好施。结果该杀的不杀，不该赏的乱赏。这样的国家哪有不亡的道理。”

讲完故事，张总说：“我就是那个魏惠王啊！我的心中贼是没了，但即便是做慈善，也得有这个实力呀！”我忙用佛陀悟道时脑海中浮现的莲花图回应：“慈惠不是没有底线的慈惠，离水面尚远的莲花，实属无缘难化，不是拉一把就能上来的。老板心中无贼了，员工也得致良知，而且要主动致良知才行！”

纵观职场，没有一个成功人士不是主动致良知的结果。

圣人之道，吾性自足

既然“圣人之道，吾性自足”，也就是心中本来无贼，但人心被“妄想和执著”蒙蔽也就有了贼。能不能防心中贼，就是普通人和圣人的差别。如何破心中贼？堪称典范的就是中国历史上达到“立功、立德、立言”三不朽标准的两个半圣人：孔子、王阳明，算半个。

如果把天下比做企业，孔子是最好的人力资源经理。在教育上他奉行“有教无类”、“因材施教”的理念。他有弟子三千，贤人七十二，有的在德行方面表现突出，如颜渊、闵子骞、冉伯牛、仲弓；有的在语言方面表现突出，如宰我、子贡；有的办理政事能力较强，如冉有、子路；有的熟悉古代文献，如子游、子夏。可以说，他们都在各自的领域取得了一番成就。无论做何行业，孔子都要弟子修身先修心，“不义而富且贵者，于我如浮云”。更主要的是，以此为前提，注重人才储备和保护，如他认为蘧伯玉是君子，因为他“邦有道，则仕；邦无道，则可卷而怀之”。“卷而怀之”并不是消极避世，而是不做无畏的牺牲，“明知不可而为之”也是有前提的。人力资源经理让员工用“心”做事，就是“把信送给加西亚”，抓住了事物的本质。

如果把大明王朝比做企业，王阳明则是最优秀的业务经理。他不会不知道“邦无道，则可卷而怀之”的道理，关键是如何把握这个度。因为低估了邦无道的程度，他仗义执言，结果险些被廷杖而死，又被关进锦衣卫大牢。王阳明得知朱宸濠造反的消息，本可

以“事不关己，高高挂起”，但却选择了义无反顾。他以文弱的带病之躯指挥作战并战无不胜……做业务需要冒风险的。市场在很多情况下是以成败论英雄。但好的业务经理不会像岳飞那样风波亭殒命，也不似安禄山那样拥兵造反。圣人就是圣人！王阳明做业务，坚持的原则就是致良知，做到心中无贼。既然良知就在心中，那便无需外求。把握住良知这个根本，然后加以推导，无论形势多么变换复杂，也不会偏离良知这个方向。

再把史书翻到大清王朝，则是最优秀的项目经理。的一生做了三个大项目：镇压太平军、兴办洋务和办理天津教案。“立德立功立言三不朽，为师为将为相一完人”，这是后人对一生的评价。唯有致良知的决心，才能支撑人殚精竭虑追求事事完美。认为：“慎独则心安。自修之道，莫难于养心；养心之难，又在慎独。能慎独，则内省不疚，可以对天地质鬼神。人无一内愧之事，则天君泰然，此心常快足宽平，是人生第一自强之道，第一寻乐之方，守身之先务也。”做项目没有一成不变的规律，想尽善尽美，先修好这颗心。“养心”和“致良知”实在有着异曲同工之妙。“可以对天地质鬼神”、“人无一内愧之事”，都是心中无贼。

王阳明说：“事物之来，但尽吾心之良知以应之，所谓‘忠恕违道不远矣’。”“圣人之道，吾性自足”，这个道就是良知。事情来了，以良知应之。这样的员工，做HR、做业务、做项目，都没有不成功的道理。

知行合一，行胜于言

德与才是人力资源管理永恒的话题。老板们最困惑的就是“有德之人未必有进取之心”。老板已经不缺钱了，还背负着社会责任给员工打工，员工却去追随幸福指数了……

事实上，有德之人是一定有进取之心的。一个真正有社会责任的人一定是充满正能量、满怀进取之心的。道家的圣人绝非远离世俗，而是“帝王之功，圣人之余事”，世界还没乱到非圣人出手不可的地步。一旦到了天下大乱之时，圣人也只不过藏在暗处，做个幕后推手；只要完成任务，马上“功成名遂身退”。更加出世的佛家则是另一种积极的态度，以度众生为己任，忍辱背后是精进，禅定是为修般若智慧。儒家的圣人就更不可能“有德之人未必有进取之心”了，孔子“明知不可而为之”，王阳明身处逆境想着“圣人处此，更有何道”，更是“屡战屡败，屡败屡战”……

西门子的创始人维尔纳・冯・西门子不单是一个能够将他的科学发现应用于实际的优秀科学家和工程师，而且还是一个有远见的企业家。1866年，他发现了发电机的原理，发明了发电机，带着企业家天生的活力，维尔纳和他的公司开始投身于与发电相关的领域――驱动、照明和电力工程，这个发明最终成为西门子哈尔斯克公司发展成为一个大型企业的催化剂。作为人力资源管理者，应精通其所从事的专业领域，在此基础上，致力于实践工作，站在理论的高度来看待工作中遇到的问题，用研究的方法来解决问题，甚至提出新的管理理论，应用于现实管理。

篇5

“和”这个概念产生于音乐，古代统称为乐。乐在今天是艺术的一个门类，“和”是天地之间的大美，人们由音乐之和推行到人世间，由此悟出了治理邦国之道，国有强弱，邦有大小，如果能扶弱抑强利益共赢，在各邦国之间找到一个大家都能接受并循行的规则，那么天下就太平，邦国就和谐，好比众多乐器奏出了和声。古人先贤把这种寻找和谐的努力称为“致中和”。遵循着这条致中和的道路方向，先人们又将“和”的理念推行到教化人心。

受到音乐的启发，假如能在众人之间找到一条治心之路，让大家在这里实现和谐，人心和谐的意义就超过了治理邦国的“致中和”，就会出现最高的“和”。最高的“和”就是要达到天与人、人与地及人与人的和谐，也就是人与自然、人与社会、人与人的和谐，这就是“和”的最高层次和境界――太和。中国古代统治者对国家治理的最高目标就是要达到太和的境界。何为太和？其实《孟子》的“天时不如地利，地利不如人和”给出了答案。“太和”就是人与自然、人与社会、人与人都是和谐的。这种最高形式的和就是太和，这也是中国传统文化中的“天人合一”的哲学在管理中的体现。

企业一定要与势与政和。势是指企业全局发展和运动的趋向以及由这个趋向所产生的影响力。也就是所谓的形势。管理者此时要认清形势、适应形势，一定要趁势而上，作为一名管理者，基本功之一便是这种审度的能力。政，就是国家的政令和法规，企业一定要守法经营，这是企业“和”的根本。中外成功企业无不是与势与政和的典范。联想、海尔及华为等一批成功的企业无不是顺势而为而成功的。

企业发展一定要与社会的价值取向相吻合。中国化的管理的价值取向是义利统一的和为贵，是一个复合的价值系统。在中国化管理中十分讲究道，也就是十分追求“正合”。有时因为管理行为偏离了道义，企业盈利不“取之有道”，企业也没有生命力。履行责任，坚守道义，树立正确的价值观，是企业最主要的核心竞争力。三鹿就是没有与社会的价值取向相吻合，结果因为三聚氰胺事件而倒闭破产。

企业发展一定要与自然和。中国化管理讲求以人为本，因地制宜，企业一定要从客观规律出发，努力实现企业、员工与自然的和谐，真正使企业按科学的发展观来发展。这样企业才能基业长青。违背客观规律，破坏与自然的和谐必定会受到自然的惩罚。