进出口公司的账务处理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇进出口公司的账务处理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

【关键词】石油物装进出口；物流财务管理；功能构架；企业资源计划；成本管理

引言

随着国际油品价格的大幅上扬和波动、能源市场的全球化角逐日渐明显，势必会加速国内外石油企业间的竞争和合作进程，而油田物资装备公司对油田物装及时、高效的供应、交付已成为确保油田企业生产高效运转的条件，从而也成为众多油田企业取得竞争优势的外部保障之一。而油田进出口业务因立足油田来实现相应物装的专业化全球采购和销售，因此该物流业务本质上具有高要求，同时也对油田进出口物流财务管理带来了新的难点。所以，如何提高作为企业管理核心的财务管理水平将是一个值得研究的课题。

本文以青海油田进出口物流财务管理为例，针对油田进出口物流的特点分析相应财务管理功能体系，并提出了完善油田进出口物流财务管理的措施，以增强油田进出口物流财务管理的核心能力。

一、油田进出口物流

青海油田进出口业务隶属于油田物资装备公司，其生存的要旨是“立足油田，面向全球”，业务部门以中国石油集团总公司采购中心为大型定单的进口支持渠道，并根据油田企业的特定需求对国外专项产品寻优采购，在确保高性价比的条件下实现进口石油物装的及时供货交付，为保障油田顺利生产贡献力量。目前，油田进出口业务以进口业务为主导。全球化采购要求油田进出口业务具有现代物流信息化、网络化特点，同时因产品类型数量需求的时间上的随机性导致油田进出口业务具有柔性化的特点，表1所示进出口业务为原隶属于青海石油管理局国际合作开发公司2003―2006 年度的进口业务统计。油田总部因地处内陆甘肃省的敦煌，受当地以旅游业和农业为主的产业结构限制，青海油田对油田外部社会依托的进出口业务为零。

从表1不难看出，业务对象分布于油田上下游企业，合同标的物涵盖了油田生产生活的方方面面，且2003―2006年进出口业务出现了年度间较大的波动。究其原因，笔者认为一方面是油田企业面临技改需求的情况下经济支付能力的增强缺乏持久性；另一方面是油田部分原进口设备核心部件进入修理换件阶段，在时间分布上具有一定的随机性。

图1为油田进出口业务供应链多向流交互示意，进出口业务也会涉及商品交易的四个方面：商品实体的转交、商品所有权的转移、货币的支付、有关信息的获取与应用，对应为物流、商流、资金流、信息流，这“四流”是紧密联系、不可分割的有机统一体，它们相互影响、相互制约、相互促进。而进出口物流因涉及海关、外汇和非母语存在的信息筛选，进出口物流具有较大的繁杂性，并因此带来了财务管理和运营方面的挑战性。

二、油田进出口物流财务管理现状

2002年中国物流发展报告的统计数据显示：美国的物流总成本占其国民生产总值的10%，而中国是20%，文献［1］ 分析指出中国的物流费用居高不下并不是因为中国的运输费用、仓库费用、人员工资等单项成本过高，而是供应链计划的不足造成了整个物流费用的高起点，从一定意义看这正是财务管理功能缺失的具体表现。国内物流企业管理特别是财务管理职能的不健全和分离是一个普遍性问题，体现在油田进出口物流财务管理工作中的形式为：仅有一部分财务职能由财务部门执行，且该部分职能偏重于财务核算，其他部分财务职能由主管财务的领导及相关部门代为行使，由于体制及机制的不顺畅及部分涉及人员的财务知识和意识的欠缺，致使财务管理的作用没有得到充分发挥。

在当前以管理竞争求生存的大环境下，企业的发展取决于其综合管理能力，对作为企业管理核心的财务管理，如何提高其管理能力，就成为企业制定并实施有效战略计划需要首先考虑的关键问题。油田当前的物流财务管理在成本管理上主要关注表现在利润表的运费、仓库人员费用、公共仓库费用及其他项目，或体现为现金流量表中的库存物流成本的降低，所以管理措施集中在如运输成本与库存成本的降低，而用于推动产品沿着供应链移动的财务成本却被忽略，具体涉及营运资金的管理、退税资金的管理、应收账款管理等方面。且在单项合同的执行中，因会计核算信息的不对称性，难于将进出口物流成本单独核算并提供完整的物流成本信息，对部分成本的分摊界定因会计科目的设定不够细化和欠完善导致单项合同绩效评估不准确。文献［2］ 指出了引起财务成本增加的四个主要因素：信息障碍、缺乏协调、支付延期和计价能力，要提高油田进出口物流财务管理首先必须解决好前两个因素，即通过引入先进的管理体制确保财务管理信息的实时和共享，并通过部门协调解决好权利冲突、整体利益和局部利益冲突，从而实现价值的双大：即用户价值最大化、物流企业价值最大化；成本双小：即用户成本最小化，物流企业成本最小化。

三、石油物流财务管理的核心功能

财务核心能力是一种以知识与创新为基础，扎根于财务能力体系之中，由财务活动能力、财务管理能力、财务表现能力相互支撑、相互融合所获得的某种特有的、优异的、动态发展的企业发展能力。财务活动能力主要体现为：财务筹资能力、财务投资能力、资金运用能力、财务分配能力四个方面；财务管理能力包括财务决策能力、财务控制能力、财务协调能力和财务组织能力四个方面；财务表现能力包括盈利能力、偿债能力、营运能力和成长能力四个方面。对于油田进出口物流而言，在筹资方面，因油田企业实行资金集中管理而不存在筹资问题，又因业务性质而不存在投资行为，所以油田进出口物流财务核心能力的构造主要集中于财务管理能力上。具体体现为确立健全财务信息机制而为决策提供准确的信息保障，通过财务审核进行有效的成本控制，并通过建立如新型的企业管理体制而促进不同部门的协调，从而提升油田财务管理的协调和组织能力，并完善进出口物流财务预测、物流财务决策、物流财务预算、物流财务控制，以及物流财务分析与物流财务检查体制和职能。

四、财务管理建设措施

（一）成本管理

要正确核算油田进出口业务的成本，首先应结合油田进出口物流的特点明确成本核算要素：核算对象、核算周期、计算空间、核算计量单位、核算方法、核算的账务处理及报表。因为物流费用之间相关联的及会计核算信息的不对称性，难以将物流成本单独核算并提供完整的物流成本信息，笔者建议以单宗合同为考核目标，考虑整体的最佳成本，将混入其他费用科目的物流成本抽取出来，使企业能够清楚地看到潜在的物流成本，这样才能降低总成本。且在总成本分析时，考虑到油田进出口物流难于拓展销售量而仅能适用资金成本分析法，因此不选择盈亏平衡点分析法。

并应进一步利用物流成本管理有用性和经济可行原则及物流成本消减的乘数效应来提高企业的财务盈利能力；利用物流成本管理的协调性原则而规避由物流成本效益背反引发的利益冲突以及物流成本与物流服务之间此消彼长的负面效应，实现供需参与方的共赢。

（二）改革健全管理模式，推行ERP管理

针对油田进出口物流财务管理中对准确、实时的财务信息需求及对不同从业部门的协调性需要，相应的财务管理体系应从运行模式上进行革新，而企业资源计划（ERP）是个较完整的集成化管理信息系统，可以实现采购、销售、生产、库存等与财务的集成，促使企业优化业务流程，有效地组织和计划企业各种资源，实现全局信息共享，保证信息的集成性、实时性和统一性，达到物流、资金流及信息流一体化的信息管理系统，从而确保物流成本核算的准确性和及时性。因此，在油田进出口物流财务管理中构建财务管理ERP体系以提升财务管理水平是可行的。

另因ERP实行“一级核算，分级管理”模式，为成本的实时控制与管理创造了条件。更为重要的是，ERP不但引发了财务管理思想、管理方式的根本性转变，而且对财务管理方法也产生了较大影响。ERP可减少财务流程，减少财务人员岗位配置，但对财务人员提出了更高的要求，即实现从记账到财务预测、分析和决策职能的转变。企业只有不断地进行改革和创新，优化系统流程，利用信息平台创建完整、集成、高效、适应现代企业发展的财务管理体系。胜利油田于2004年初开始实施ERP，根据企业特点启用了涵盖企业核心业务流程的财务会计、销售分销、物装和大型项目管理四个模块，使油田的财务管理水平在信息化建设的推动下跨越上了一个新台阶。

从以上论述可以看出，推行ERP管理模式需要物资装备公司乃至油田公司大层面的变动，但其管理先进性是毋庸置疑的。

（三）加强现金管理和内控

财务管理是企业管理的核心，资金管理是财务管理的重要内容。2001年美国安然公司的标志着以利润为中心的财务管理模式正在走向解体，现金流量作为公司价值的驱动因素，以其超利润指标的优势开始受到人们的普遍关注。根据进出口公司的业务特点，在所有的风险控制中，应收账款的管理是重中为重。所有业务的终结是以收到款项为完成标志的，应收款项的核心是将风险管理的第一责任人锁定为从事经营活动的第一行为人。

完善的内部控制制度是约束、规范企业管理行为的准则，是减少风险的重要措施，应明确业务权利和责任、完善进出口物流绩效考核制度，因为物流绩效评价是对物流业绩和效率的一种事后的评估和度量以及事前的控制与指导。目前最常用的方法为平衡记分卡法，另可参考文献［6］ 建立适应油田进出口业务流程的模糊综合评价法，进一步加强从业人员的责任感和确立有效的奖惩机制。

五、结束语

针对油田进出口物流的特点和难点，相应的财务管理只有在仔细分析管理目标，明确财务核心功能架构形式，并针对运营中存在的不足向上级管理部门提出改进建议，并在各级管理部门的支持下，完善成本管理、进行ERP建设、改进财务理念建设及内控制度等方面的建设，才能为油田物装进出口业务财务水平的拓展提供动力，并有助于提升油田物装供应的管理水平。

【主要参考文献】

［1］ 赵崎.供应链财务浅说［J］ .国际市场，2007， （2）:66-67.

［2］ 张志平，朱佳翔.供应链财务管理:财务整合理念［J］ .安徽冶金科技职业学院学报，2007，（3）:88-91.

［3］ 谢泗薪，吴瑾.物流企业财务核心能力的界定与评价［J］ .铁路物流与采购，2007， （10）:22-24.

［4］ 洪连鸿.现代物流企业成本核算问题研究［J］ .商业时代，2006，（12）:19-21.

篇2

第一，机床行业产品结构的调整，市场迅速转入高端，面对产品创新设计先进技术的挑战：

第二，原材料价格和劳动力，面临着管理优化，控制提高生产率的挑战；

第三，企业并购、行业整合和集中管控等管理创新的挑战。

面对以上三个挑战，大连机床厂提出了自己的发展战略，即一个目标，两个重点。其中目标是走在世界机床的前列，两个重点一是确定机床核心业务领先技术，二是谋求其他战略性的业务快速崛起。在谋求其他战略性的业务快速崛起时有三个保障：一是信息技术加快高端数控机床的可研制，以确定机床的领先地位；二是通过引进和培养研发技术人才，运行管理人才和营销管理，实现企业人力资源的储备；三是企业管理，提升客户价值，实现全面的营销。

用信息化指导企业的生产模式

大连机床厂在近10年的发展过程中通过信息化与工业化的融合取得了良好的成效。在实施国际化的战略上通过数控机床的实践，为企业的快速发展发挥着重要的作用，从而使得大连机床集团在2002年实现了快速发展。我国目前机床行业与世界同行的差距在不断缩小，但是在高等数控机床方面我国企业与世界强企还存在着很大的差距。因此国际机床行业的发展趋势已经加速了我国机床行业向高速化，智能化，经济化方面发展。同时营销理念也在改变：为用户提供全方位的服务：帮助用户经济高效合理的使用机床，保持机床的可用性等已经是现在机床的发展趋势。同时，企业的增值环节也在改变。以前制造业的关键是产品等于原材料加制造过程，现在的观念是创新产品等于知识加原材料加制造过程加服务，产品的增值环节存在于产品的设计软件开发和服务。

面对机床行业的发展趋势，企业应快速响应，快速制定出适合本企业发展的措施才能够顺应机床行业发展的趋势，因此大连机床集团制定出了措施，通过基层研发改购生产销售的信息化平台，在技术创新上采用全生命周期管理，研发出企业的高档机床。

首先，对于战略采购，企业实现了对整个机床的集中采购，通过集中采购可以使企业完成整个的产品采购，质量，高性价比等配套，使整个配套链更加完善合理。

第二，实行精益制造，目前企业正在实施GIP生产制造过程，通过精益制造和高品质的管理，生产出优质的产品。第三，客户关系管理。通过客户细分，深度营销，实行国际化销售网络。当然这只是大连机床的生产模式，企业只有真正针对搞清楚了自己的生产模式，才能完成对整个机床行业生产模式的转变。

对于企业的生产模式，首先企业要搞清楚自己的生产模式是怎样的。大连机床集团目前有三种模式，从2008年开始。大连机床集团对整个机床生产模式进行了转变，第一种生产模式是在数控机床方面实行了流水线装配，这种生产模式属于选配加上流水线制造，第二种生产模式是加工中心，这种生产方式，是按定单设计，按定单生产；第三种生产模式是组合机床加项目制造。

依靠信息化平台，强化实施内容

依靠信息化平台要从三个方面来强化实施的内容：首先要建立一个全方位的信息化平台，构建协同、敏捷、高效的信息化管理系统，涵盖产品设计和生产经营的每个环节，整合每个企业的销售、生产、物流，资金流，完善收入体系。第二，提高生产效率，提高生产环节的产能，提升销售定单的交付率，通过精益生产管理对标准化实践量产，缩短周期，发挥现有周期的产能。第三，降低运营成本，通过信息化手段，原材料的库存基金，有效的监控总装线，避免生产计划执行的混乱所导致的运营成本的增加。第四，降低采购成本，通过几种采购，降低成本，避免造成超出和短缺的现象。

另外，通过多模式制造管理，从批量生产的生产线管理到单件小批生产，实现多个模式的生产方式，满足上市公司的需要，规范化的业务流程，准确的数据管理和报告呈现，是对突发事件的预警。

2010年初，大连机床对信息化进行统一规划，主要以普通车床作为试点。其中研发部门的七个研发组和总工艺室，是属于GDM范畴：研发公司，进出口公司是属于销售管理；另外生产工厂包括车床厂和数控公司以及17个配套厂，集团公司集中管控，财务，人事，技术，销售，采购，设备，质量，剂量，是实施范围。

在对普通车床制定整体应用框架解决方案时，伊继滨表示，企业首先按照整个市场的需求和预测进行了三个月的滚动计划改整，每个月对三个月的滚动计划进行月总结计划以及周总结计划，通过MRP，完成企业采购配送计划和加工计划分装计划，通过七套检查以及看板，安排企业整个产品的上线计划。通过看板，拉动了企业整个物料的配送计划，采用条码扫描的方式对整个产品装备进行分工，从而完成对产品跟踪；企业的产品是采取CW系列，这是普车系列的计划。

对普通车床实施机床信息化规划其中包括以设计为核心的PDM。建立一个高效的信息化平台，把设计和ERP进行集成，在ERP里面主要实施采购，销售，库存，质量和渠道财务；在生产方面上，执行日计划工序，准时送料，可视化排程，财务这块成本协同门户。第一期工程主要是流水线，第二期是对项目按定单设计，第三期是对项目的管理，第四期是整个集团门户。大连机床厂用了3年的时间完成了信息化的规划。

一期工程主要是依托PDM的平台，完成设计数据与ERP系统的集成。在面对ERP系统时，是通过生产把整个生产定单传送到现场管理系统之中。另外一期的实施效果可以概括为以下几个方面。首先在设计管理方面，我们采用的是ERP与PDM集成软件，在设计方面物料店统一规则，建立了统一编码规则，对企业整个的普通车床产品进行了编码，以及所有物料的变化。其次将普通车床生产工艺流程纳入整个系统，也就是需要通过工艺把每个件的情况输入到整个系统里面。最后是规范了普通车床新产品的研发，特殊定制产品的流程。最终监控了研发的流程，缩短了研发周期。