商业模式和企业战略精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇商业模式和企业战略，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：企业战略；商业模式；耦合

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0034-04

一、中国企业发展面临的困境

经历了过去三十多年井喷式的发展，中国企业现在正步入一个平缓发展时期，在这一时期，中国企业过去的低成本优势已一去不复返而且很多企业已走到了发展的转折点，面临着发展瓶颈的制约，很难实现继续的增长，再加上一些外国企业的激烈竞争，中国企业现在面对的外部商业环境非常的恶劣。面对此种困境，中国企业该何去何从，这成为关系中国企业未来发展的一重大难题。为解决这一难题，学术界展开了激烈的辩论，提出了各种各样的解决方案，但时至今日，仍未得出一个一致的结论。经过系统性的思考和分析，我们认为要想解决这一难题，中国企业应从企业战略（如国家层面，实现宏观发展方向的转变）和商业模式设计（企业层面，寻找新的价值创造逻辑）两个方面来入手，帮助企业重新整合定位，改变原来发展模式以此来帮助中国企业走出发展困境，迈上一个崭新的台阶。

二、企业战略与商业模式的内涵及关系

（一）企业战略与商业模式的含义及其构成

1.企业战略的含义及构成。企业战略即企业对未来发展的长远谋划，它为企业指明了长远的发展方向。企业战略包含：使命、目标体系、战略制定、战略实施、战略评价与控制五部分内容。

2.商业模式含义及其构成。商业模式是指企业创造价值的内在逻辑，商业模式决定了企业的价值诉求、价值传递方式、利益分配方式以及企业如何保持自身正常运作的具体方式，而这些因素综合起来共同决定了企业的发展空间、企业的利润空间甚至企业的发展寿命。由此可见商业模式对于企业具有非凡的意义。借鉴国内外学者大量的研究成果，商业模式包含：定位、盈利模式、关键资源和能力、经营模式、业务系统、营销模式、融资模式、利益分配模式和自由现金流结构九部分内容。

（二）企业战略与商业模式的关系

通过大量的分析和研究我们发现企业战略与商业模式这两种理论不论在研究内容上还是在所解决问题上都即存在很多的相似之处（都是关于研究和解决如何实现企业内部协调与外部适应的）也都存在很多的不同之处（侧重点不同），前者侧重于通过战略的灵活性调整实现“外部适应”从而更准确的指引企业沿着正确的路线前行，而后者更侧重于通过内部的合理运作实现“内部协调”从而更好的进行价值的创造。商业模式相较于企业战略缺乏的是对外部竞争环境信息的持续收集、分析和对企业长远发展的谋划；企业战略相较于商业模式缺乏的是对具体如何创造价值、如何传递价值、如何分配价值的系统性思考，而恰恰这两方面的内容对于企业而言又都是不可或缺的，所以要实现企业很好的发展就必须对企业战略和商业模式这两者的关系进行仔细的研究。

从涉及的内容来看。企业战略是对企业的长远谋划，主要内容是为企业的发展制定方向，而商业模式则是企业创造价值的内在逻辑，主要内容是如何具体的经营企业从而实现顾客和企业价值的最大化。当然企业战略也反映了企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务[1]，而商业模式同时也是对商业活动的一种抽象，它决定了商业活动如何为公司带来盈利，也决定了企业是如何把组织中的投入转变成价值增加的产出[2]。因此，从企业战略和商业模式涉及的内容可以看出，两者都反映了企业如何规划并实施一系列的措施使组织获得长远的发展，在内容上即存在很多区别也存在很多关联之处。

从解决的问题来看。企业发展的根本问题就是巴纳德和德鲁克所提出的，如何使组织同时做到“内部协调”和“外部适应”[3]。其实企业战略和商业模式这两种理论都同时涉及了这两个问题，比如说商业模式中的定位就是试图通过对产业链的分析和对外部环境现状及其发展趋势的研究来给企业寻找一个可使企业获得长远发展的“产业位置”，解决的是“外部适应”问题；商业模式中的其他模块则更加侧重于指导企业如何实现更好地运营，它们决定了企业如何创造、传递和分配价值，解决的是“内部适应”问题。与此类似企业战略也存在这一特点。企业战略中愿景的确定和目标体系的建立以及据此制定的战略都是对企业未来发展的一种决策，是为了使企业获得持续竞争优势而做出的长远谋划，解决的是“外部适应”问题；企业战略中的战略执行和战略分析与评价部分是企业为实现其既定战略目标而采取的具体行动，主要关注点在企业的经营层，解决的是“内部协调”问题。

三、企业战略与商业模式的耦合关系

根据对相关文献的整理，我们发现现在对战略的研究越来越多的涉及了商业模式的内容，对商业模式的研究也越来越多的涉及了战略因素，这一研究的趋势使企业战略和商业模式呈现交叉融合的趋势。许多学者也对这种交叉融合的趋势进行了分析，但是对融合程度的看法却存在分歧。Santos等（2009）认为商业模式回答的是战略概念中How（如何创造价值）的问题，只是战略的一部分[4]；与此相近张文松教授认为商业模式就是企业确立战略定位即商业形态之后，所相应采取的竞争模式及商业流程，正确的战略定位本身不能保证盈利，企业需要合理的商业模式支持。即一个战略最终能否成功，取决于企业能力与所采取的商业模式是否相适应，在这里商业模式解决的是企业战略制定后的战略问题，它是连接客户价值和企业价值的桥梁，是一个将各方交易活动相互连接的纽带，对企业的战略起到支撑作用[5]；Afuah则提出了完全相反的观点，他提到商业模式包括了战略和运营有效性的利润导向等各个方面，与企业战略息息相关。所以，他们认为，战略是商业模式的重要组成部分[6]；与此类似按照拉里·博西迪和拉姆·查兰的说法，商业模式是“以一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能—而不是希望之中的—方向的述”。另外，商业模式还是“现实世界变化所构成的威胁或者提供的机会征兆的一种早期预警系统”以及企业“采取行动的蓝图”。也就是说，商业模式已经不仅仅是一个价值创造的逻辑了，它在很大程度上已经将战略融入其中[7]。Elliot则认为：“企业战略详细地说明商业模式如何应用于市场，以便使企业与竞争对手相区别。”这说明，战略使商业模式在外部市场上实现企业间的差异化，从而表现出优异绩效，战略与商业模式是企业的两个侧面，相互之间不存在替代关系[8]；Yip也指出了相同的观念，他认为战略和商业模式是完全不同的两个概念，并非一个词的两种语义。事实上，商业模式与战略之间是无法替代、互补共生的[9]。Zott和Amit考察了企业的产品市场战略与商业模式的匹配关系，他们发现商业模式与市场战略不是相互替代的关系而是互补的匹配关系[10]。Magretta也表达了相似的观点，她指出战略思考始于良好的商业模式；而商业模式作为一个系统，则是完成组织特定目标的经营体系，战略与商业模式的互补匹配会使新的商业模式产生难以复制竞争力，使企业获得成长发展[11]。马君从另一个角度来说明了商业模式与战略之间的这种互补与融合的关系。战略强调竞争并获取企业绩效，而商业模式则关注通过具体的活动形成的系统为企业谋利；战略重视外部竞争，而商业模式则关注内部经营。因此，如果能将商业模式建立在企业战略的基础上，将外部竞争与内部经营进行融合互补，就会为企业获得绩效、创造价值，使企业获得持续竞争优势[12]。在这些观点中虽然都提到了有关于企业战略与商业模式融合的思想，但这些观点都只是概念的阐述，没深入的分析和思考关于这两种理论如何实现“恰到好处”的融合的问题，因而时至今日学术界仍未形成一套有关这一方面的完整理论。

（一）企业战略与商业模式耦合的意义

虽然企业战略与商业模式这两种理论都对企业的发展起到至关重要的作用，但就单个理论而言仍存在很多的缺陷，无法满足现代企业管理活动对理论的要求。要走出这一困境的重要思路就是寻找现有管理理论的耦合性，让它们在管理实践中取长补短，相互依赖，相互支撑，相互强化。基于这一思想，从企业管理侧重的方面来看，企业战略主要着重于企业管理活动的外部，保证企业的发展能够紧跟环境的变化，寻求的是企业对外部环境的适应；商业模式主要关注的是企业的内部，企业运营中的价值创造逻辑和方式，探寻的是企业内部的协调。如果将这两者能进行很好的耦合，发挥各自的长处，那么就可以保证企业同时做到“外部适应”与“内部协调”，实现长远的发展。

另外战略需要模式的支撑，模式需要战略的引导，二者缺一不可。一方面商业模式为战略的实施创造了具体的企业情景；另一方面战略又为商业模式的设计提供了长期的愿景和价值主张。与此同时商业模式对战略选择和战略变革有强烈的指导作用，其所包含的平衡协调思想是企业经营的本质，并且这一思想同样适用于企业战略并有助于克服战略盲点；企业战略对于模式设计和模式创新具有强烈的实践性意义，其所包含的通权达变思想是实现企业发展的根本，并且这一思想同样适用于模式的设计并有助于完善模式的不足。所以，两者的动态耦合是实现企业获得持续竞争优势，成为“游戏规则”制定者的重要途径，这就是这两种理论进行耦合的真正意义所在。

（二）企业战略与商业模式耦合的条件

1.战略与商业模式耦合互补的条件。从环境层面来看，外部环境如社会环境、市场环境、产业环境以及外生的技术等与内部环境如企业资源、核心能力、企业运营模式等决定了企业的竞争环境及其竞争优势，我们可以通过战略的选择为企业的长远发展指明方向以适应竞争环境，可以通过商业模式的设计来获得更多的价值以维持和获取竞争优势。因为战略更加重视对企业外部竞争格局的分析与竞争策略选择，而商业模式则侧重于关注保持企业内部经营的顺畅和保护利益相关者的利益；战略强调战胜对手获取利润，而商业模式强调寻求获得在价值链上的独特价值，通过这种独特的价值使企业获得足够的盈利；战略更多地以企业当前拥有的资源为基础去寻求企业资源的进一步拓宽，而商业模式更侧重于利用现有资源对盈利潜力的挖掘。

从所起作用层面来看，“战略的作用是为组织绘制出航线”，“战略促进了行动的协调性”，“战略提供了一致性和有序性”；“模式的作用是保证企业这台机器正常高效的运转使其能很顺利的沿着既定航线前行”，“模式保证行动的协调性”，“模式确保了一致性和有序性”。概括起来可以说，战略负责引路，模式负责走好路；战略把握宏观方向，模式注重微观操作；战略保证做正确的事，模式保证正确的做事。战略关注市场外部环境变化，从而提出对竞争环境及长期发展的对策，实现的是企业的“外部适应”；而商业模式侧重于如何更好地创造、传递和分配价值，实现的是“内部协调”。这些功能和作用上的相互支撑、相互补充关系共同构成了战略与商业模式耦合互补的条件。

2.战略与商业模式“耦合强化”的条件。要真正在管理实践中实现企业战略与商业模式耦合，仅仅把握两者的区别，弄清互补的必要性和可能性还不够，还必须进一步挖掘它们的共性，把握实现中两者融会贯通的关节点。从实施的过程看，两者可以“耦合强化”的根本原因在于企业战略是用“外部适应”来带动“内部协调”，商业模式是用“内部协调”来带动“外部适应”。虽有所区别但两者都同时关注企业的“内部协调”和“外部适应”，出现了交叉重合的部分，这就是战略与商业模式耦合强化的根本条件。

四、企业战略与商业模式的耦合过程

通过对国内外知名学者们观点的梳理、分析和对大量文献与案例的研究，我们发现：一是单纯的实施企业战略或者商业模式虽都可以在一定程度上帮助企业实现很好的发展，但这两种理论都存在一些自身无法克服的缺陷，不能真正的满足现代企业对理论的要求；二是虽然这两种理论存在很强的互补性，可以实现相互支撑、互补融合，但是关于如何实现这两种理论的互补融合，使这两种理论实现“无缝对接”形成一个相对“完美”的指导理论体系的问题还未能得到解决。基于上述现状，经过长时间系统性的思考，我们一致认为可以通过耦合的方式来改变上述现状，将两种理论耦合为一种理论，耦合互补不足处，耦合强化共同之处，从而扬长补短，形成一个相对“完美”的指导理论体系，满足现代企业对理论的要求。下面我们用一个图形来说明一下基于战略与商业模式互补性与相似性的耦合过程（两种理论相互作用，最后形成一个整体），具体图形（如图1所示）：

企业战略与商业模式就像是两个不完整的“车轮”，单独的运作都无法保证企业的顺利前行，如果将企业战略与商业模式进行“耦合叠加”，同时关注到这两者之间的相同点和不同点并且深入挖掘出它们的共性，把握好现实中两者融会贯通的关键节点，将不完整部分补齐进行“耦合互补”，将相同部分“耦合强化”，这样就会形成一个很光滑的“车轮”，实现企业的顺利前行。

耦合（Coupling）本身是一个物理学上的概念，按系统论观点，系指两个或两个以上系统或者两种运动方式之间，通过各种相互作用而彼此影响以至联合起来的现象，是在各子系统间的良性互动下，相互依赖、协调、促进的动态关联关系[13]。在这里是指企业战略和商业模式这两种理论构筑的系统相互影响、相互补充、相互交叉，最终融入或嵌入彼此的系统，形成一个统一整体的象限。所以在将两种理论耦合时我们应从系统的角度出发，将这两种系统看成为一个统一整体；确定需要“耦合互补”的部分，需要“耦合强化”的部分；重新划分好各模块并确定各模块需要完成的任务；最后再以系统性的思维设计好各模块，确定各模块之间的内在逻辑关系，实现模块之间的良好分工协作，使它们相互支持、共同作用，形成一个良性循环的统一整体。这种耦合在宏观上是代表企业战略与商业模式这两种管理理论在指导企业长远发展上面的协作；在微观上，表现为使企业内部各部分保持稳定、密切的联系，从而相互融合、同生共长，保证企业的顺利运营。

通过上面的分析我们可以看出，战略与模式这两者不论在组织层面还是在系统层面都存在很强的互补性和融合性，不存在大的耦合的障碍，而且在个人层面这两种理论也不存在理解、执行和伦理上的冲突，即也不存在个人层面耦合上的障碍。因此从宏观层面来看，这两种理论可以进行很好的耦合。

深入到耦合系统的内部企业战略的五个模块和商业模式的九个模块之间，既不完全相似也不完全相异，它们可以相互强化、相互补充，共同耦合为一个统一的整体。下面我们具体探讨一下这两种理论是如何实现相互强化、相互补充的。

在商业模式中“定位”部分起到“外部适应”的作用，但这种适应不具备包容性和持续性。如果能在定位中引入企业战略中使命的概念，那么就能很好的弥补定位局限性和短期性的不足，实现灵活、持续性定位，使模式做到更好的“外部适应”，引领企业的长远发展。当然这一过程是相互的。使命在使定位获得包容性和持续性的同时也会使自身得到强化，变得更具体，从而更具操作性；而且定位这一概念虽能明确企业在产业链中所处的位置，确定了企业发展的短期方向，但其还是达不到企业管理中对“指导方向”具体化的要求，还需进一步的细分。而企业战略中的目标体系和战略制定这两大模块恰恰能弥补定位这方面的不足，使定位进一步细分，强化定位的指导性作用。

企业战略中“战略执行”模块起到了“内部协调”的作用，但这种协调太宽泛，无法进入细节，可操作性不强。而商业模式中除定位以外的模块的内容恰恰是关于如何实现企业良好运营的具体内容，具有很强的可操作性，能弥补战略执行这方面的不足，强化战略执行这方面的能力，使战略执行实现细微化和具体化，从而更好的实现“内部协调”。当然这一过程也是相互的。商业模式的模块在使战略执行变得具体可行之后，也会强化自身内部的联系，使这模块联系更加紧密，从而更具系统性。

商业模式的九大模块虽然细致的阐述了企业创造价值的内在逻辑，同时关注了如何实现企业的“外部适应”和“内部协调”，但却缺乏对现行模式是否恰当，现有定位是否合适的分析，缺乏连接“外部适应”和“内部协调”的桥梁，无法使这两者始终保持正确性，无法使这两者协调统一，达到完美的契合。而企业战略中的“战略评价与控制”模块恰恰涵盖了这些内容，可以很好的弥补商业模式在这一方面的不足。

五、结语

作为当代最具有代表性的管理理论，商业模式和企业战略面临的共同课题，是一个组织在变幻莫测的外部环境中面对众多的竞争对手，如何创造和维系自身的相对优势，使自身立于不败之地。实现顾客和企业价值最大化是这两者共同的目标，强调用系统、权变、柔性的观点观察和思考问题是两者共同的思维模式。在企业战略中侧重于对未来的长远谋划，在商业模式中更多的是强调如何保持企业健康快速发展的具体内容，只有把握住上述的区别和联系，才可以在管理实践中促进企业战略与商业模式的耦合。

参考文献：

[1] AnsofHI.Corporate　Strategy[M].NewYork：McGraw-Hil，1965.

[2] BetzF.Strategic　Business　Models[J].Engineering　Management　Journal，14，1：21-27.

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[4] Santos，J，Spector，B，and　Van　Der　Heyden，L.Toward　a　theory　of　business　model　innovation　within　incumbent　firms[R].INSEAD　Work-

ing　Paper，2009.

[5] 张文松.企业战略——获取竞争优势之道[M].北京：机械工业出版社，2010：266-267.

[6] A　fuah　A.Business　Models：A　Strategic　Management　Approach[M].Boston　Massachusetts：McGraw-Hill，2003.

[7] 拉里·博西迪，拉姆·查兰.转型[M].北京：中信出版社，2005.

[8] Elliot　S.Electronic　Commerce：B2C　Strategies　and　Models[M].Chichester，U.K：John　Wiley，2002.

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[10] Zott　C，Amit　R.The　Fit　Between　Product　Market　Strategy　And　Business　Model：Implications　for　Firm　Performance[J].Strategic　Man-

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[11] Magretta　J.Why　Business　Models　Matter[J].Harvard　Business　Review，2002，（5）：86-92.

篇2

首先解释影视企业为什么要做这些动作？

市场变化，巨头逐渐成形，竞争加剧

2013年影视行业并不平静，一方面电影票房继续高速上涨，另一方面电视剧市场又天雷滚滚，影视上市公司也不太平，并购案高度频发，有人做了统计，2013年7-10月期间，影视行业并购案7起。不管你是否承认，市场格局确实在改变，当然不仅是影视行业，其他行业变革速度也在2013年快速推进。

企业未来的思考

企业未来三种出路，成龙头，活着，被收购或破产。在市场环境日新月异的今天，在影视圈里，活着很容易，做龙头很难。整体行业的资源是散着的，13.8个亿营收的华谊，32亿的中影就是行业老大，腾讯做老大440亿营收；影视行业的高成长性让成为龙头有空间，有可能性，你不成功，就有别人顶上，占据你的市场份额。

跨界的兴起

2013年的跨界动作也很多，很多新人导演迅速成功，很多原来在行业外的公司进入圈内并获得成功，原有的商业模式不断的接受着新的挑战，越来越多的不可能成为可能，昨天正确的成为今天错误的。

正是因为市场环境的改变促使影视行业需要重新定位自己，调整自己，那怎样去作出调整呢？两个过程：

战略再清晰的过程

战略再清晰不是一个重头开始做的过程，是战略调整的过程。回头看看原先画的蓝图是否依旧清晰，是否需要扩大，是否还是远期目标。战略再清晰过程是一个重新认知行业的过程，准确描述行业的过程，认清行业，明辨出自己各业务板块的定位，明确自己的优劣势作出相应战略规划的一个过程。可以应用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、关键成功因素矩阵、SWOT分析、战略图、积分卡等。

战略思考的十个步骤（战略再清晰过程可看作是第六步，一个定位和规划的过程）。

在进行战略再清晰的工作时，可以用企业内脑，也可以启用外脑（外聘咨询公司）。前期可以通过调查问卷的方式对自己的中高层摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明确的认知，可以起到会前统一认识的作用。

在战略再清晰过程中，应着重定位各业务板块，寻找各业务板块的相互关系，明确发展主线，明确相互依托或辅助关系。根据市场判断，明确各业务板块的发展方向，辨析各业务板块的优劣势，凝聚集团合力。

在影视企业中，假如你是个做制片，做发行，做广告，做艺人的公司，哪些业务是资源，哪些业务是渠道？是否有一个业务是其他业务发展的基础？比如说，是否制片做大了，其他发行、广告、艺人的业务就可以相应做大。如果是，好了，先抓资源，做大制片业务。

商业模式重塑过程

商业模式重塑是一个利用现有资源调整盈利模式的过程。认清楚自己的团队，资源流程能做哪些事情，最适合做哪些事情，是追求高效，还是追求品质？低利润行业追求高效，高利润行业可以追求品质。

怎样进行商业模式重塑，下图是一个思维的过程。

明确客户价值主张，明确你的目标客户群体，帮助客户解决什么问题，这个问题是否是必需的，你提供的方法或产品是不是最优的。

描述盈利模式，企业是需要盈利的，需要有成本，需要追求利润，需要快速流转，需要挖掘客户的最大价值。什么样的收费方式是客户所接受的？怎样持续。

关键资源和关键流程，企业有什么，能做什么，怎样做是最高效的。

篇3

关键词：商业模式；企业战略；关系；作用；整合

中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）18-0025-04

引言

新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。尽管目前商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但人们普遍认为商业模式的本质是企业价值创造的方式和逻辑，其创新目的在于提升企业核心竞争力，而应对环境变化、获得和保持竞争优势一直就是战略管理领域的最根本问题。因此，商业模式与企业战略具有相似的研究领域和目标，两者之间不可避免地要发生关联和相互作用。然而，到目前为止，它们两者之间的关系与相互作用等问题尚没有得到充分的界定。例如，哈默尔（2000）将企业战略视为商业模式的组成部分；波特（2001）并不认可商业模式的独立存在性；Magretta（2002）认为商业模式描述的是商业各个部分如何适配于一体，而企业战略关注的是如何超越对手；Osterwalder等（2002）将商业模式视为企业战略的概念性和架构性实现；王伟毅等（2005）认为，商业模式描述企业创造价值和获取价值的诸多方面，它的理论基础常根据自身组成要素而定。本文认为，商业模式理论体系尚未完全形成的重要原因正是由于两者之间的关系与相互作用没有得到彻底地界定。

一、商业模式与企业战略的关系

按照Hill（2007）等人的观点，所谓企业战略是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动，其目标就是实现优于竞争对手的绩效和竞争优势，它具有过程本质，包括战略制定和战略实施两大阶段。可见，企业战略的本质特性是时序化、纵向的行动和过程。商业模式作为企业价值创造方式，具有一定的结构，其组成要素有机联系在一起，共同作用，形成一个良性循环，其本质特性是空间化、横向的方式和状态。企业战略是面向未来的、动态的、连续地完成从决策到实现的过程，商业模式是面向现实的、（相对）静态的、（相对）离散的价值创造方式；企业战略关注外部环境和竞争优势，商业模式关注内部结构和价值实现。它们两者都具有全局性，都面向整个企业；都具有系统性，前者包含目标体系和行动体系，后者包括结构体系和价值体系。

一般来说，在某个时段，企业只有一个商业模式，但可能同时存在多个战略。商业模式作为企业价值创造的基础地位总是存在的，不管它是否被企业有意设计，而企业战略并不永远存在。捕捉商业机会的（初创）企业未必有战略，却一定要有商业模式；企业遇到重大情况需要采取行动时，则必定需要战略。从这个意义上讲，商业模式的重要性位居首位，而企业战略则位居第二。在商业模式趋同的情况，（战略）核心能力决定企业成败；在环境相同、资源相近的情况下，竞争胜负取决于商业模式。

商业模式与企业战略的主要关联点在于：它们一定会共享某些要素，如波特（1996）的客户需求、产品或服务种类、接触途径三种战略定位。之所以如此，是因为从战略制定到战略实施必然要经历商业模式这个环节，商业模式是战略制定的结果，又是战略实施的依据（Hill，2007）。因此，两者之间存在一种客观的水平垂直式交融关系（如下页图1所示）。

商业模式与企业战略之间的交融关系决定了企业在制定战略的时候必须要考虑商业模式的配套，在战略实施的时候需要依据商业模式作为蓝图，在设计商业模式时候必须考虑企业战略的目标和意图。如果将下页图1中的商业模式视为在技术（资源）开发和经济价值创造之间起到媒介作用的关键装置（Chesbrough等，2002），那么企业战略则扮演着这个关键装置的调节器角色；如果将它视作一架由不同部件组合而成、具有特定运行逻辑的机器，那么企业战略相当于它的操作员（Masanell等，2009）。至此，我们不仅可以揭示商业模式与企业战略之间的关系，而且可以理解解释不同研究者对它们之间关系认知上差异的原因。其表面原因在于观察视角的不同，而根本原因则在于没有基于两者特性对其关系进行彻底辨析。

二、商业模式对企业战略的系统整合作用

企业战略的主要目的是发掘和培育竞争优势来源，因此对企业战略的整合实际就是主要对竞争优势来源的整合。根据张敬伟等（2010）的观点，企业竞争优势具有来源、表征和结果三个层次。其中，资源、能力等构成来源层，客户价值构成表征层，而绩效则构成结果层。从来源层到表征层和结果层，构成了一个完整的企业竞争优势因果关系和循环链。20世纪80年代以来，围绕企业竞争优势来源等问题，研究者们先后提出了定位、资源、能力、知识、流程再造、交易成本、演化经济、战略网络、商业生态系统等不同的观点。这些观点大多关注企业竞争优势形成的某一方面关键要素，而没有全面、系统地给出竞争优势形成的完整解释（霍春辉等，2008）。Amit等（2001）发现，没有单个的创新或战略管理理论可以完全解释电子商务的价值创新潜力，认为需要对现有理论观点进行系统整合。虽然20世纪90年代以来，国内外不少学者已开始对竞争优势来源等企业战略问题进行整合研究，但是都多少存在整合范围有限、竞争优势形成过程模糊等方面的不足。

（一）整合基础之一

尽管这些竞争优势来源的视角和观点不尽相同，甚至存在相互冲突的地方，但是彼此之间具有关联性和互补性，这构成了它们被商业模式整合于一起的第一个基础。

1.外生与内生：资源、能力和知识理论强调竞争企业异质性和竞争优势内生性，而定位理论则重视企业外部环境和市场地位对竞争优势的影响。没有异质性的资源、能力和知识，企业就很难通过差异化的产品和服务来应对市场竞争并获得优势市场地位。同样，若不能及时从外部获得战略性资源、进行优化组合和配置，企业就很难适应市场需求的变化，最终将失去原有竞争优势。

2.存量与增量：资源是企业生存和发展的基础，能力存量则决定着企业资源增值速度和增量大小。能力大小和提升速度快慢取决于企业知识存量以及与知识密切相关的组织学习。能力发挥要受制于资源存量、质量和结构。知识积累速度也要受制于现有能力，特别是核心和动态能力的存量和结构。

3.系统与要素：活动作为系统是建立在资源、能力与知识等要素之上，而流程是活动的集合，企业的资源、能力和知识要素只有通过流程系统的有机整合才能产生价值。

4.产权与契约：资源理论认为企业资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。交易成本（契约）理论将资源视作由其各种属性独立的个体产权捆绑在一起组成的产权束。产权依附于资源属性，产权受到的法律、契约或社会道德准则的约束也会影响资源所有者能够创造和占有的资源价值。

5.载体与内容：企业形成的存储了有价值的核心知识和能力的惯例是企业竞争优势的直接来源。从能力对资源配置以及知识对能力的指导作用看，惯例显然属于资源、能力、知识等要素内容的载体。

6.具体与抽象：流程和价值链都由活动组成，流程相对具体、稳定，而价值链可以从不同角度进行抽象、组合，企业流程管理应该以价值链思想指导。

7.范式与案例：战略网络中的战略联盟、合资企业、虚拟企业等都可以视为介于市场和企业之间的交易治理方式――中间组织。交易成本理论是一种分析范式，而战略网络理论则是这一范式的应用案例。

8.个体与群体：演化经济理论与商业生态理论都从生命体的视角看待企业。前者主要关注单个企业，认为企业在与环境之间的比较、选择、学习促使企业不断演进、变迁。后者主要关注整个商业生态系统，认为企业必须持续不断地与外部环境进行良性的物质、能量和信息交换，才能维持自身的生存与发展。

9.竞争与合作：传统的价值链理论更多将企业看成一个自治实体，强调竞争，战略网络理论则将供应商和消费者等视为合作伙伴，商业生态系统理论则强调商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化。

10.生产与交易：演化经济理论关注新奇和生产，交易成本关注效率和交易。实际上，企业是生产和交易的统一体。

（二）整合基础之二

按照Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice）-C（ost）模型，竞争优势是指客户购买该企业产品或服务后所感知到的价值（V）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，客户价值（消费者剩余）就是客户感知价值（V）与企业产品或服务市场价格（P）之差，而企业价值（生产者剩余）就是企业产品或服务市场价格（P）与企业生产或提供该产品或服务的经济成本（C）之差，亦即企业利润或经济租金。

创造客户价值（消费者剩余）是商业模式的直接目的，而创造企业价值、利润或租金是其最终目的，两者相辅相成。由于商业模式与企业战略之间存在交融关系，企业竞争优势来源中的关键要素最终都要通过商业模式的系统整合和转换，以提高客户感知价值或提高产品市场价格或降低产品成本等途径，进而实现客户价值和企业价值，最终获取市场竞争优势。可见，商业模式与竞争优势来源在关键要素构成和价值创造方面都存在一致性，这构成了商业模式整合竞争优势来源的第二个基础。

（三）整合框架

通过商业模式整合企业竞争优势来源，就是按照商业模式的价值创造逻辑对各种竞争优势来源进行组合。波特（1991）不仅系统地分析了企业成功因果链，同时也在不经意中道出了商业模式的价值创造逻辑。在波特看来，企业成功（获取竞争优势）来源于两个方面，即企业所处的产业吸引力和企业在该产业中的相对地位。企业有吸引力的市场地位来自于低成本、差异化两种战略形式的竞争优势，而竞争优势则来源于企业内部一系列相互独立又相互联系的经济活动，即价值链。企业正是以比竞争对手低的成本完成活动，或者以增加客户价值的方式完成活动使企业具备索取高价格的能力，其背后的“驱动因素”是规模、学习曲线、活动之间的联系、活动与其他业务共享的能力等。从产业结构和市场地位到活动和驱动因素回答了“是什么”使企业成功或获取竞争优势，而企业可能拥有来源于企业历史的、预先存在的声誉、技能、适当的活动等“初始条件”以及为实施新战略所需要的特殊技能和资源的组合或创新的“管理选择”则回答了企业“为什么”成功或获了竞争优势。如果将这些“驱动因素”、“初始条件”和“管理选择”归类为资源、能力和知识等投入要素，那么波特的成功因果链同样也是企业商业模式的价值创造逻辑，即从投入要素到价值活动、到低成本和差异化产品及市场竞争优势的完整转化过程。这个过程可以分为（战略）要素、（微观）活动、（宏观）方式、产出（形式）、结果（形式）等五个层次。结合波特五力模型、不同竞争优势来源之间的内在联系等因素，对以上九种竞争优势来源进行分类、排列，由此形成一个基于商业模式的企业竞争优势来源整合框架（如图2所示）：

在这个整合框架中，资源、能力和知识处于要素层。其中，资源属于最基本的投入要素。资源如同双因素理论中的保健因素，而能力和知识则更像激励因素。流程（再造）、交易（成本）、惯例（演化经济）处于活动层。企业可以暂时没有正式的治理方式和组织学习，但不能没有基本的流程。价值链、战略网络和商业生态处于方式层。企业或许暂时没有对外开展战略合作或营造商业生态系统，但是不能没有内部基本的价值链。因此，它们在整合框架中处于核心地位。这个整合框架的内在逻辑是，资源、能力、知识等战略要素既来源于外部要素市场，又来源于内部积累，它们经过流程、交易和惯例等活动形式的微观整合以及价值链、战略网络和商业生态等经营形式的宏观运作，形成低成本、差异化、聚焦等形态的产品和服务，最后通过客户价值这个渠道，分别形成战略绩效和客户与企业价值。这个整合框架清晰展现了企业竞争优势来源的层次性、结构性和价值性。

三、企业战略对商业模式的理论支撑作用

虽然商业模式比企业战略古老，但是企业战略却比商业模式理论成熟。实际上，商业模式一直蕴涵于企业战略之中。从钱德勒的“结构跟随战略”到安索夫的“现有产品、未来产品、现有市场、未来市场四种要素组合”和安德鲁斯的“公司可以做的与公司能做的之间的匹配”（席酉民等，2009）；从波特（1996）的“产品与服务、客户需求、接触方式”三种定位，到Prahalad等（1990）的“各种资源、技术、技能有机组合”的企业核心能力；从Gulati（2000）等的“接近信息、资源、市场和技术的关键渠道”的战略网络，到Moore（1993）的“包括顾客、市场、产品或服务、经营过程、组织、利益相关者、社会价值或政府政策在内的共同进化的商业生态系统”，都可以随处看到商业模式的身影。特别是，作为资源和能力战略理论重要思想源泉的熊彼特早在1934年就提出了产品、技术、市场、供应源和组织模式等五种形式创新，它更是对商业模式创新内涵和形式的生动表达。由此可知，商业模式主要理论基础就是价值链、资源、战略网络、合作战略、交易成本等企业战略以及创新理论。它们的共同点是通过提高客户感知价值，或提高产品市场价格，或降低产品成本等途径帮助企业创造价值，进而形成竞争优势。

结语

在研究商业模式与企业战略的关系与相互作用，以及在基于战略理论建立商业模式理论体系过程中，波特的竞争战略和定位理论具有突出的指导作用。这是因为，波特的理论体系不仅视角较宽，它包括了内部驱动因素和外部市场结构、企业价值链和产业集群、客户价值和社会责任，而且商业模式成分也最多。可以说，商业模式的创新过程其实就是定位的过程。正因为如此，波特（2001）才对商业模式不以为然。

参考文献：

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The Relationships and Interactions Between Business Model and Enterprise Strategy

SHEN Yong-yan1，2，LV Ting-jie1

（1.Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China；

2.China Satellite Communications Group Co.，Ltd，Beijing 100089，China）

Abstract：Business model results from formulation of enterprise strategy and in turn governs implementation of it，the two share a few critical components.The key features of enterprise strategy is sequential and longitudinal action and process，whereas business model is spatial and cross-sectional method and status，the two intercross each petitive advantage sources are complimentary and interrelated to each other，they are consistent with business model in terms of key elements composition and value creation.Business model can help integrate enterprise strategy such as competitive advantage，The enterprise strategy and innovation theory provides theoretical basis to business model.

篇4

关键词：营销策略；商业模式 ；长尾理论；挑战

截至2011年1月奇虎360安全卫士活跃用户超过3亿、360杀毒活跃用户超过2.4亿，2011年3月30日奇虎360公司正式在美国纽交所挂牌交易，成功上市。目前奇虎360公司市值保守估计已经超过了40亿美元。[ 资料来源：baike.省略/view/288073.htm]从2005年9月奇虎360公司开始创立，到目前也就短短的五年多时间，但却取得了如此大的成绩，这些成绩无遗令同行业大跌眼镜。这样的成绩也使其他的互联网杀毒软件企业开始求新求变，继奇虎360公司实行“免费”的营销策略后，以瑞星为代表的传统互联网杀毒软件企业不得不开始面对挑战实行“免费”的营销策略。奇虎360公司到底采用了何种商业模式，使得公司取得了如此巨大的发展成为了很多企业和很多人思考的问题。

一、如何理解互联网企业产品营销的新商业模式

（一）互联网企业产品营销的新商业模式

奇虎360公司所实行的营销产品“免费”的策略，其实并不是奇虎360公司的首创。在奇虎360公司实行产品“免费”营销策略之前，已经有多家企业实行了产品“免费”营销策略，而且这些企业都取得了巨大的成功，比如:腾讯、淘宝等等。从这一点上来看，也坚定了奇虎360公司做杀毒软件“永久免费”的决心。互联网企业产品营销的新的商业模式，是基于互联网网络技术这一基础平台，通过向互联网用户提供免费的产品，在用户对于免费产品的价值认同后，形成对产品的忠诚度及对企业的认同和忠诚，在此过程也是互联网企业树立良好的企业形象的过程，进一步使互联网企业的用户变为互联网企业的客户，最终使客户购买企业的其他产品或者增值服务实现盈利。当然互联网企业也可能在赢得用户和客户的认同之后，采用广告模式或者交叉补贴模式获得盈利。下面我们对这一新的商业模式做一简单的分析。互联网企业之所以提供免费产品的目的是为了赢得更多的用户，用户通过使用企业提供的免费产品，会对产品做一个评价，如果普遍的评价都较好，就会形成对产品的认同、对企业的认同，然后就会促使小部分的用户变为客户，由于用户的基数很大，所以虽然只是小部分的客户仍然有很大的基数，这部分客户会选择购买企业的其他增值服务，这样企业也达到了盈利的目的，企业就会不断改进产品，形成新一轮的循环。这就是互联网企业产品营销新商业的基本模式。

（二）互联网企业产品营销新商业模式的盈利模式

互联网企业新商业模式的盈利模式其理论基础就是长尾理论。长尾理论是由美国人克里斯・安德森在网络的兴起提出的。其理论认为：当商品各个环节足够宽广，商品生产成本急剧下降以至于个人都可以进行生产，并且商品的销售成本急剧降低时，几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额相比，甚至更大。[ [美] 克里斯•安德森.长尾理论[M].北京：中信出版社，2009（4）]长尾理论认为产品的数量（收益）分为两部分，一部分是主体区域、一部分是长尾区域，传统企业和个人关注主体区域，认为主体区域才是企业盈利的部分，而很少关注长尾区域；而按照长尾理论模式，在互联网行业应该是关注长尾的区域，因为互联网技术日渐成熟，其产品成本也特别低廉，并且拥有极多的消费群体，因此互联网行业符合其理论，其产生的效益甚至可以超过主流产品的数量（收益），这就是互联网企业新商业模式的盈利模式。奇虎360公司也正是基于这理论，大胆进行企业战略改革，从企业长远的发展角度和战略高度使用产品“免费”的营销模式，目的也不是为在杀毒软件本身获益，而是为获得主流产品外的其他增值服务效益。

二、新的商业模式作为企业战略需要注意的问题和面临的挑战

（一）新的商业模式作为企业战略需要注意的问题

1、企业战略的相对性

奇虎360公司所开启的新的商业模式，虽然既有长尾理论作为其理论基础，也有像腾讯、淘宝等成功实践经验。但是企业的战略具有相对性的特点，当真正运用这一模式并且作为企业的根本战略时，在战略实施时，可能面临的实际情况并非和预想的一样，现在似乎正确的战略，到实际的实施过程中就不一定全部正确。奇虎360公司是否能够一步一个脚印，稳扎稳打，在不偏离新的商业模式下的企业战略得到贯彻，并且获得企业的预期成果。

2、企业战略的风险性

奇虎360公司选择了新的商业模式那也就必须面对所带来的风险。市场的导向在很大程度上决定了这种新的商业模式能否长久，虽然目前用户、客户对于这种经营模式相当满意，但是市场的可变性特别大，奇虎360公司必须适应市场的变化不断调整其战略。奇虎360公司所实施的企业战略，还必须考虑来自竞争对手、企业成本、创新导向这三个方面的问题。竞争对手也可以对其战略进行模仿或者实施新的企业战略进行竞争，而更为重要的是奇虎360公司所采用的这种新的商业模式并为真正的实现盈利，如果企业长期不盈利，企业不可能实施这种企业战略，最终结果可想而知，另外企业也应该不断进行技术创新方能在这一行业保持技术的竞争力。

3、企业战略的长远性

企业战略的长远性对于企业发展有着特别重要作用。奇虎360公司以杀毒产品“永久免费”为企业营销的策略这一新的商业模式，是否能够适应企业战略的长远性。未来的环境并不能完全预测，现在就开始以“完全免费”为口号，如果企业一旦遇到发展问题，出现不盈利，再改变为“收费”产品，可能就会一败涂地，因为这时用户和客户会觉得企业的不够诚信，对于他们进行了欺骗，到时可能要挽回用户就难上加难。奇虎360公司考虑了公司的发展长远性，但似乎又忽略了企业战略的长远性。

（二）新的商业模式面临的挑战

1、来自竞争对手的挑战

奇虎360公司采用这种新的商业模式，虽然是对传统模式的一种颠覆性改变，但由于现在传统的“收费”的商业模式还是占据着主要地位，新的模式在挑战传统模式时候，必然会遭到空前的反对，在各自的利益下，双方如果一旦较真，必然导致双方两败俱伤。好消息是瑞星等一些传统杀毒软件也开始实行“免费”的营销策略，这看上去无遗是对新商业模式的“支持”。但还是有一大批传统企业并不愿意实行这种模式，而且以瑞星为代表的这些企业也是处于无赖之举，并非心甘情愿。如何应对这些强劲的对手，当然一方面可以通过法律加强保护，但更应该的是赢得用户的心，只有赢得了潜在的消费者方能获得最终的胜利。

2、来自本身技术的挑战

奇虎360公司以“免费”这种全新的商业模式。一方面，奇虎360公司是一个新兴的企业在技术上本身就相比其他传统老牌企业存在差距；另一方面，“免费”的隐患是不能进行杀毒，其实奇虎360公司本来也是想通过提供用户简单的保护，如果想对电脑进行更好的保护就需要购买其相关服务，这也是其盈利的重要一个方面，如果只能提供最初级的、最简单的电脑保护，那消费者或者用户可能会更愿意选择更为专业的杀毒软件。而如果奇虎360公司直接提供更为高级的产品无遗会进一步增加企业成本，那企业发展也会存在瓶颈。

篇5

关键词：商业模式；构建；创新

一、商业模式的概念界定

所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等借以实现这一价值并产生可持续盈利收入的要素。商业模式的构建为实现客户价值最大化，整合企业运行的内外各要素，从而形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统。

二、商业模式的构建

商业模式的构建有利于对企业自身和竞争者进行分析研究，从而对商业模式进行改进和优化，有针对性地制定和实施企业的商业模式。商业模式的构建可以分为以下三个部分进行：

（一）围绕企业战略制定和实施企业商业模式

商业模式是企业战略实现的途径，因此，商业模式的构建应以企业战略分析与定位为基础。企业根据自身的资源配置，结合营销网络进行产业链分析，在博弈过程中明确自身的战略定位，以企业拥有的核心能力和核心资源为重点，降低产品成本或延伸产品价值，以谋求较好的价值收入方式，通过良好的营销渠道来营造强有力的客户关系，并能够根据内部资源和外部资源环境的变化进行动态的商业模式创新。

（二）把握商业模式中的两大核心

核心能力及核心资源作为商业模式构建所围绕的重点，是企业的主要竞争优势。企业要善于寻找和发掘不断变化环境中的新竞争优势，创新商业模式。波特认为，竞争优势来源于企业设计、生产、营销等过程及辅助过程中进行的相互分离的活动，并提出价值链分析法作为分析和评价企业竞争优势的战略工具，主要通过差异化分析和成本分析的方式来找出企业在价值链生产过程中的优势。企业正是在商业模式的构建中利用更廉价的产品或更出色的战略活动赢得优势。

（三）关注资源和渠道要素的创新

通过对商业模式类型和相关要素进行分析，内容制造者应更加注重产品成本和内部资源要素，因为内容制造者更容易从成本控制的角度对商业模式进行创新；而直接到客户的模式则应将重心放在营销网络上，其中包括客户和渠道两方面的拓展；全套服务提供者由于产品及服务的多样性，应注重产品和服务的差异化创新，以确保满足客户的个性化需求，尽可能延伸其产品、服务的覆盖面；而其余的五种类型，主要以提供客户所需的服务和信息为主，可以将它们视为对平台的构建，因此在模式的构建中主要围绕营销网络和资源配置要素进行创新。

 三、商业模式创新的核心战略

（一）商业模式以价值创新为灵魂

商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

（二）商业模式以占领客户为中心。

商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。

1、精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么

2、 实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。

3、实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。

（三）商业模式以经济联盟为载体

据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。

（四）商业模式以信息网络为平台

新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。

1、构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。

2、加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。

3、推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。

以上是商业模式创新的四条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。

四、总结

商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。

中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献：

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篇6

关键词：商业模式；价值；创造；租金；机制

中图分类号：F12文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0190-04

引言

新经济出现以来，亚马逊、阿里巴巴等一批企业的巨大成功以及企业经营环境变化对传统商业规则的剧烈冲击引发了人们对企业商业模式的广泛关注和研究。虽然，至今商业模式还是一个正在形成和发展中的理论和操作体系，但是，研究者们已普遍认为它是由相关要素构成的价值创造方式，其功能是价值创造、利润获取，目的是企业竞争力提升（曾涛，2006）。

目前，对于商业模式价值和利润来源的研究，大多数研究者依据的都是一般企业管理理论，而从经济租金视角进行理论思考的还不多。罗珉等（2005）开启了这方面的研究，认为商业模式创新是企业寻求和获取企业经济租金的一种手段，追求的是熊彼特租金。根据Peteraf等（2003）的竞争优势V（alue）-P（rice） -C（ost）模型，企业价值（生产者剩余）就是超过机会成本的收入，亦即企业利润或经济租金。由于商业模式是战略制定的结果、战略实施的依据（Hill，2007），因此，企业经济租金其实是商业模式活动的直接产物，不同的商业模式活动创造了不同类型的经济租金，而不同的经济租金反映了商业模式价值和利润的不同形式和来源。例如，垄断租金是企业通过在产品市场上占据有特权的市场定位和资源、获取政策保护（如专利权）、企业之间的串谋，或通过新产品开发、扩大生产规模等商业模式活动，以此提高行业进入壁垒、降低产业内竞争程度来获取的；李嘉图租金是企业通过在资源要素市场垂直一体化、大规模采购、保持稳定可持续供应商关系等商业模式外购资源活动，以及内部品牌、文化等企业自制资源创造活动产生的；熊彼特租金来自于企业家是基于知识能力创新，通过产品、技术、市场、供应源和组织模式等方面的商业模式创新带来的；而关系租金是企业通过合资、合营、特许经营、战略联盟和业务外包等商业模式活动获取的经济租金。这四类创租活动相互补充、相互融合，但它们之间地位并不均等。相对而言，基于资源的李嘉图租金和基于能力的熊特租金更为基础。因为，企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，垄断地位的获取和战略网络关系的建立都要以它们为基础，同时也以强化它们为主要目的。因此，与李嘉图租金和熊彼特租金对应的商业模式租金创造模型和创租机制则就成为重要的研究对象。同时，基于经济租金视角的观察和思考，也有利于商业模式理论基础和体系的建立，而后者正是商业模式很多概念和内容尚未得到准确定位的原因之一。

一、商业模式租金创造的资源―能力―活动模型

商业模式租金创造活动的投入要素总体上包括资源、能力和知识三大类型。其中，知识要素分别具有不同程度的资源和能力属性。Barney（1991）提出，资源包括所有的资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等。Prahalad等（1990）认为，企业核心能力是企业在长期生产经营过程中形成的、以知识为基本构成要素的实体性与过程性相统一的成长协调系统，它的本质是对企业知识的整合。在知识的两大类别中，明晰知识的转移成本低、积聚程度高，而默会知识的转移成本高、积聚程度低。与此相对应，资源和能力之间的一个主要差别在于，资源可以通过某种交易方式在不同的所有者之间实现转移，即资源在企业内部或外部都可以成功获取；而企业的某种能力则仅仅存在于组织和它的业务流程中，是属于具体企业特有的、难以从一个组织转移到另一个组织，除非组织本身的所有权发生转移，能力只能在组织内部培育（Amit等，1993）。可见，知识不仅可以归并为资源和能力，而且其中明晰知识具有更多资源性质，默会知识具有更多能力性质。资源和能力两者之间并非是并列关系，而是先后连接关系。因为，资源是企业存在的物质基础，而能力是对企业资源的配置和运用。

在战略视角下，企业商业模式租金创造活动既表现为微观的流程、交易和惯例，也表现为宏观的价值链、战略网络和商业生态。按照哈默（1990）的定义，流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动，流程是一系列结构化的、可测量的活动集合。程愚（2004）认为，交易是企业活动的“细胞式单位”，企业活动可以看做是“交易的总和”。企业惯例可分为三个层次，其中，标准操作程序类似于企业短期内的经营特点和经营规则，投资惯例是决定企业资本量在一定时期内增减变化的惯例，搜寻惯例则是指导企业搜寻新的惯例来对现行的惯例进行修正的惯例。这三个层次的惯例涵盖和约束了企业所有规则的、可预测的经营发展行为和活动（杨玉秀等，2006）。波特（1985）认为，企业价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，它们构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。作为价值链理念和系统的扩展形式，战略网络是企业通过网络形式开展的一种竞合活动，而商业生态系统则是商业系统内企业间的相互协作、共同学习、共同进化活动。可见，流程、交易、惯例、价值链、战略网络、商业生态等都是企业不同方面和层次的商业模式创租活动形式。至此，我们可以构建一个抽象的商业模式资源―能力―活动创租模型（如图1所示）。

图1商业模式资源―能力―活动创租模型

在这一模型中，企业资源是企业赖以存在和发展的基础，企业资源及其有机结合产生了不同的动力特性，即能力。同时，企业能力又是企业创租活动的基础，任何形式的创租活动都需要以一定的能力为基础的。这一资源―能力―活动模型只是对企业商业模式创租过程的一种抽闲和简化。实际上，资源与能力、能力与活动之间并非只有一对一的关系，同样存在一对多、多对一的情况，而更常见的是多对多的情况。企业作为一个资源和能力集合体所能进行和完成的活动是多种多样的，不同活动之间存在一定的层次结构关系，同一层次上的不同企业活动之间是相互影响和关联的（刘东，2006）。此外，企业资源和能力也同样呈现一定的层次性和结构性。因此，企业实际是一个由资源、能力和活动构成的复合创租系统。

二、商业模式租金创造的两种关键机制

在战略管理中，存在资源选取和能力构建两种截然不同的创租机制（Makadok，2001）。根据商业模式资源―能力―活动创租模型以及商业模式与企业战略的相互关系，它们实际是存在于商业模式租金创造活动中的两种关键机制。常见的企业商业模式资源选取机制有市场兼购、战略联盟、企业集团内部整合等方式。企业不同的资源选取机制选取到的资源类型可能不同，而且对其所选取资源价值含量的认识程度也有差异。企业商业模式能力构建机制主要基于信息以及企业所特有的有形或无形的运作过程。Teece等（1997）认为，企业能力构建中存在三大关键要素――组织过程、位置和发展路径，它们共同决定着企业的能力。其中，组织过程有三个作用，分别是协调/整合、学习、重构和转变；位置是指企业的特定资产，包括技术资产、互补资产、财务资产、声誉资产、结构资产、制度资产、生产资产等，不同的位置代表的不同的资产类型和组合方式；路径表示企业的发展方向受制于它目前的位置和前方的路径。

资源选取机制强调企业对外部环境的关注和稀缺资源的选择。这个机制的作用发生于企业决策阶段、资源实际选取之前。因为，根据李嘉图的逻辑,企业业绩方面的差异源于企业对具有不同生产力资源的拥有。对于企业怎样才能拥有具有异质性生产力的资源，Barney（1986）认为，必须运用高超的资源选取技能在资源市场上有上佳表现，也就是要求企业开发出比资源市场上的其他参与者对所要选择资源的未来价值更加精确预测的技能,如信息收集和分析等，才能拥有经济租金的资源。拥有这种技能的企业就区分哪些资源可以产生租金,而哪些资源却会带来损失基于这种区分，这样就可以出价购买前者,而回避后者。因此，资源选取技能能够在实际获得资源之前影响一个企业的利润。实际上,对无价资源的避免比对有价资源的获得对企业经济租金的影响更大。

能力构建机制强调企业内部的修炼和能力的建造。与资源选取机制不同，能力构建机制对经济租金所施影响发生在执行阶段，同时，只有在资源被实际获得之后，它才能产生作用，创造出价值。因为，根据Amit等（1993）的定义，企业能力的作用在于提高其处理资源的生产率。这样，在与竞争对手拥有同等质量和数量资源的前提下，拥有能力的企业其资源的生产力高于对手,进而获取经济租金。因此，如果资源未能被获取，那么，能力也不可能施加作用、产生价值。

资源选取机制和能力建造机制不仅在时空方面表现出明显的差异性，同时也都存在一定的独立性思维缺陷（耿帅等，2003）。例如，资源选取机制将企业视为一个独立存在体。但是,市场中的企业实际面临许多的竞争对手、相似的经营环境问题。在信息网络时代，由于资讯的发达，它们往往同时进行相似的决策，采用相似的资源选取行动。这样，其资源异质性和租金获取能力就很容易受到侵蚀。同样，能力建造机制强调企业内部能力建立和资源生产力提升,将企业视为一个封闭资源结合体。但是,企业实际上是一个资源开放体,它时刻需要与外界交换资源。虽然，短期内企业可以通过能力构建机制对内部现有资源优化配置来获取租金，但是，当这些资源失去战略意义时，能力所创造的经济租金也就随之消失。Makadok（2001）的理论分析也显示,当企业对某种资源的价值预期远远高于其竞争对手时，资源选取机制和能力构建机制实际是相互替代。他对这个现象的直观解释是，当企业过于关注资源获取时，会减少对研发等能力构建上的投入，反之亦然。

三、完善资源选取和能力构建创租机制的思路

资源选取机制和能力建造机制的独立性思维缺陷源自传统企业战略和企业理论中的“资源―能力”二分法，即资源与能力可以分别独立存在（于洋，2008）。实际上，在企业外部环境变化日益激烈的今天，只有两者相互补充、有效融合，同时兼顾企业内外部环境的变化和影响，才能使企业获得持久的经济租金。假如资源缺乏可开发的效率空间,那么,无论与之匹配的组织能力多么协调、多么强大也难以使企业产生显著的竞争优势；不论资源的效率空间有多大,若没有与之相匹配的组织能力，其创造的竞争优势和经济租金也难以持续保持。没有相关资源或具有互补性特征的资源系统，资源组合、配置等企业能力只能是“无米之炊”；没有能力的组合、配置和转换，资源本身再好也不会自动变为产品和服务。李垣等（1997）指出，企业中的许多资源是依托有关能力而产生效率的，而许多能力又是在相关资源基础上发挥作用的。一些被人们视为战略形成基础的资源恰恰是由企业的某种能力所支配的，而一些被企业家追求的能力又恰恰受资源的制约。那些在企业能力得到某种程度提高的基础上才能发挥出所期望的效果的资源属于基于能力的资源，而在企业资源得到相应改善后企业得到相应增强的那些能力则属于基于资源的能力。

因此，与其将资源选取和能力构建看成企业两类不同的创租方式，倒不如看成一种方式的两个特例：资源包括企业自身资源和外部资源。资源选取机制强调从企业外部选取异质性的资源，来改变企业的资源组合，从而产生异质性、获取经济租金；而能力构建机制则强调通过内部开发直接重组企业资源结构。本质上讲，这两种方式目的相同：企业需要根据市场机会和市场竞争的激烈程度以及企业自身的资源和能力状况，通过改变企业的商业模式―资源组合及其效率提升方式，在完全的外部获取与完全的内部构建之间的某个区域范围进行多样化的组合，以提高企业价值创造和租金获取能力（方润生，2005）。其中，资源组合的目标是运用科学方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行综合和集成，通过优化资源配置，改善资源的产出效果和效率，发挥资源的协同效应，从而提高企业的价值创造和租金获取能力；资源组合的内容包括个体资源和组织资源的组合、传统资源和知识等新资源的组合、内部资源与外部资源的组合（饶扬德，2005）。

在企业资源组合中，最具战略意义的是知识性资源。德鲁克就曾经指出，企业所拥有的、且唯一独特的资源就是知识，其他资源，比如资金或设备，不会带来任何独特性。开发和利用知识性资源，可以强化企业资源的组织嵌入性，因为，知识资源根植于企业日常惯例之中，内含于组织过程，并且与企业历史相关，是在企业经营实践中积累起来的；可以增强企业资源的柔韧性，因为，当前的知识存量与知识结构决定发现企业未来市场机会、配置资源的方法。相对传统资源，知识资源使用范围更广，转化成本更低，转换时间更短；可以构筑企业资源的模仿障碍，因为，默会知识的过程性、完整性、不明确性决定了它的不可模仿性；可以提高资源选取和能力构建水平，因为，它们都是建立在信息搜寻和分析、知识的积累和运用之上。可见，知识性资源的开发和利用对企业价值创造和租金获取具有更加持久的保障作用。

由于企业知识积累速度和知识存量大小取决于企业的组织学习和知识吸收能力，因此，完善资源选取和能力构建创租机制固有缺陷，提高企业商业模式价值创造和租金获取能力的根本出路不仅在于加强企业的资源系统组合，更要加强企业知识资源积累以及企业组织学习。作为一个学习型组织，企业既要通过不断的组织和个人学习获取“天生”具有自身特性的知识，又必须通过与外部交流，发掘和利用外部知识，并与内在知识相结合，给获取的外部知识加工企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可模仿性、稀缺性等特征（魏江，1999），而这正是商业模式系统性和知识性的必然要求。

结语

商业模式创租研究是商业模式价值创造以及商业模式与企业战略关系研究中的重要内容。如同商业模式具有对不同竞争优势来源理论进行正向整合功能，以体现企业竞争优势来源的系统性、层次性一样，企业战略和经济租金理论同样可以逆向解析商业模式价值创造的不同来源和机制。商业模式的系统性和知识性必然要求通过资源整合、知识积累和组织学习来提高其创租能力。

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The Research on Rent Creation Mechanisms of Business Model Based on the Resource-Capability-Activity Pattern

SHEN Yong-yan，LU Ting-jie

（Institute of Economics and Management，BUPT，Beijing 100876，China）

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接触了众多的企业领导与高管，对“战略价值”认识不够是普遍现象，缺乏战略管理专业人才，战略决策随意性大，导致企业“决策品质”不高，总结来看，中国多数企业战略缺失，战略管理整体水平低下。

第三部分：企业战略抉择与战略逻辑

中国市场是营销的天堂 ――

目前，中国市场的庞大性，在多个行业，在多个领域都还没有建立起消费者认知的第一品牌，这就是我们众多企业的机会。

中国市场是营销的天堂，众多行业面临着绝佳的崛起机会，混乱与不规则下的高速发展也正是中国市场最大的魅力所在。很多行业和领域我们都可以获得突破并成就某行业或某领域的翘楚。

中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一！目前的市场是一个竞争激烈的市场，同时更是一个充满机会的市场。

新环境下的企业战略抉择

这是一个中国与世界融为一体，竞争激烈并向市场经济全面转型的时代！

中国经济正在跨入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模市场商战的洗礼。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的变化，已经远远超过通常的产品，技术，价格，营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，我们会发现，曾经的竞争优势正在渐渐消失……

全球竞争的激化，工业技术的进步，信息技术的飞跃，消费者生活方式的变迁，营销传播方式的进化演变，高成本，过度竞争，全球一体化，经济发展方式转变，产业结构调整，产业升级和转型，这些已经大大改变了各行业的商业游戏规则。面对现时经济环境的变化和企业所处的困境，对于正处于转型期的中国企业来说，面临着严峻的挑战。中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。

当然：凡事不能一概而论，有些企业可以不需要战略，比如：如果想做好一个“赚钱型”的企业，你可以不需要考虑未来的行业地位，没有什么大的胸怀和梦想，也就不怎么需要战略的力量，只要把握企业生存的一些基本要素即可，如产品质量，成本价格，强化营销推广，勤奋拼搏，就可能会盈利。

当然: 创业期企业走“复制和嫁接”的战略路线，的确也是稳妥的，不失为阶段性发展的权宜之计，但是，如果一家企业只懂得复制，只会跟风模仿，事实上是对企业追求创新，追求自我提升的放弃。这样的企业又能做多久？能做多大？能做多快？

所以我们会看到：中国近三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速崛起，在许多行业领域占据着举足轻重的位置，一些优秀的企业成就了行业的标杆和领导者，成为某个领域的领秀，但是更多的企业还在默默拼搏的路上，还有大部分企业在随波逐流，甚至有些企业还没有进入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，成长缓慢，步履蹒跚，误解并缺失着企业战略。

在未来，除非一些新兴行业或新技术行业，在若干年内具备技术垄断优势，这样的企业或许会生存的很好，否则没有科学系统的企业战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。而未来，中国企业需要从产业链，行业价值链，行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位和发展模式。

中小企业，不能再做埋头拉车，不看前路的马车夫，要必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业定位与发展战略；不仅要关注行业集中度趋势，速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是中国的企业都必须认真面对的问题。

比如：格兰仕的成功，看似依靠简单价格战取得成功，好象是比较简单的营销手段，但事实证明，格兰仕的成功是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段。

战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，所以以OEM的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。 同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，并以低价催生了中国家庭的“电磁化”消费习惯，引领微波产品市场的主导权，从而击退了来自日本，韩国等国际品牌的高，中，低多路进攻。最终掌握了国内，国际两个市场的主导权。

格兰仕的胜利，首先取决于企业战略的胜利。当然企业战略取胜的例子不胜枚举。

当然有人会说：成功的企业毕竟是少数，那中小企业该怎么办？难道只能坐以待毙吗？答案很简单：中小企业面对竞争和挑战的威胁更大，所以更加需要企业战略来更好的生存，更好的崛起，中国市场给我们企业提供了那么多成长和突破的机遇，有那么多可以占领的阵地，如果我们的中小企业现在还没有意识到战略的重要性，依然缺失着科学系统的战略，也没有开始建立品牌，那么现在就需要认真去做了。

企业战略，就是破局――

战略是种抉择，是创新，是远见，是聚焦，是差异性取舍，

面对竞争，需要突破，战略就是为企业竞争优势来定位，来确定核心能量，来储蓄并积累资源，有效创造，放大，整合，并维护执行企业的竞争优势。

“集中才能放大，聚焦才能突破”，分散便不能形成合力，资金，产品，资源，市场，渠道，人员，传播等方面都要实现聚合。

差异化重的不是形式而是内容，战略的差异，决定商业模式的差异，品牌与价值输出同样有差异，其核心在于能为行业，能为市场和客户，能为消费者提供怎样的价值。

企业战略，就是破局，破局便是向着成功去挑战，其中的过程充满智慧，思想，科学，高效运作，成功规划的实施过程。

确实上帝给每个企业的机会是一样的，像一扇圆形的旋转门，只是看我们进入的角度，看我们何时进入，怎样进入！

战略：预见未来，决胜未来，整合升级，战略逻辑要素简述如下：

一：关注企业所在的行业集中度，趋势，速度及驱动力。

二：关注企业在行业价值链中的位置是否安全。

三：明确企业的核心优势，以及与之匹配的商业模式。

四：精细规划增长的驱动力体系。

五：在新的竞争形势和市场环境下，实现战略转型转变企业的发展方式。

六：在现有的基础上进行商业模式的整合创新。

七：突破竞争的瓶颈和环境的困局。

篇8

关键词：商业模式；商业模式定义；商业模式结构

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0007-02

一、商业模式的定义

商业模式（business model）在1957年作为概念正式最早出现在学术论文里，但这个概念真正走入公众和学界的视线却是直到20世纪90年代。由于新经济特别是互联网和电子商务的发展，商业模式被时代赋予了新的意义和使命。作者以“商业模式”作为关键词在中国知网上进行检索。近5年（2008—2012）平均每年发表的文章有4 500篇，而上一个5年，这个数字是1 637篇。仅从论文的数量上就可以看到商业模式这个概念是管理学研究和讨论的热点。尽管商业模式概念现在耳熟能详。但是对于商业模式的定义却莫衷一是。学者们通常会选择一些特定的定义来描述商业模式，使其符合自己的研究目的。研究成果之间差别甚多，以至于很多研究无法承上启下，相互补充，形成一个完整的理论体系。

值得一提的是，现阶段对于商业模式的研究，主要存在以下3个领域：（1）电子商务领域，大量的互联网企业凭借着优秀的商业模式异军突起，许多企业突破了传统的付费-服务的盈利模式，采用了全新的商业模式获得了竞争优势。（2）战略问题，比如价值创造，如何获取竞争优势，如何提高公司业绩等。（3）新技术如何实现商业化。

Zott和Amit（2011）在The Business Model：Recent Developments and Future Reserch对于商业模式的定义做了总结。包括商业模式一种描述（Applegate，2000；Weill & Vitale，2001），一种结构（Dubosson-Torbay，Osterwalder，& Pigneur，2002；Timmers，1998），一种概念工具或模型（George & Bock，2009；Osterwalder，2004；Osterwalder，Pigneur，& Tucci，2005），一种结构模板（Amit & Zott，2001），一个集合（Seelos & Mair，2007）等等。

国内学者李东（2010）认为，商业模式可以视为一种规则。魏炜（2012）认为，商业模式可以视为一种交易结构等。

下面笔者按照时间序列罗列了重要国外学者关于商业模式的定义。

Timmers（1998）认为，商业模式是一种产品、服务和信息流的架构，包括：不同业务参与者以及他们角色的描述；不同业务参与者潜在利益的描述；收入来源的描述。Amit& Zott（2001 ，2010）认为，商业模式描述了交易的内容、结构及其管理，以便企业可以抓住商业机会，获得利润。由于交易是和经营活动相联系的，作者进一步挖掘了企业商业模式的定义，并且将商业模式定义为相互联系活动行为的一个系统，这个系统超越了公司的边界。Chesbrough & Rosenbloom（2002）认为，商业模式是帮助技术潜力实现经济价值的探索。Magretta（2002）认为，商业模式是解释企业如何运作的故事。一个好的商业模式回答了Peter Drucker的经典问题：谁是顾客？顾客认同什么价值？这也回答了每个管理者要问的问题：我们如何在这个生意中赚钱？解释我们如何以一个合理的代价向顾客传递价值的背后的经济逻辑是什么？Johnson，Christensen&Kagermann（2008）认为，商业模式是由4个相关联的元素组成的，它们共同创造传递价值，那就是顾客价值主张，盈利模式，关键资源，关键流程。Casadesus-Masanell &Ricart（2010），Teece（2010）认为，商业模式是公司已经实施战略的反映。商业模式清楚地表达企业价值创造的总体逻辑，并且是在企业传递价值过程中，保障企业有一种可以接受的收入和成本结构。

总结起来，对于商业模式的描述归纳起来主要有4种观点：一是财务观。商业模式就是描述企业如何产生价值及获得利润的。二是交易观。商业模式就是企业与利益相关方的交易内容、结构和治理。三是组织观。商业模式是组织构型，即企业如何组合各个部分形成完整系统进而有序开展业务的安排，包括价值活动、资源能力等。如Osterwalder等提出的四支柱九要素模型、Lecocq等得RCOA模型。四是价值观。商业模式是企业价值创造和价值获取的逻辑，及由价值定位始，以价值创造、维持、获取为主干，分析企业如何开展业务及获取利润。

尽管对于商业模式的研究存在如此多的分歧，但通过众多学者的研究，我们可以看到也取得了如下几点共识：（1）商业模式是一个全新的研究领域，对它的研究不同于对产品，公司，产业的研究；尽管商业模式最终聚焦在某个企业，但是商业模式的研究边界却超越了传统的企业边界。（2）商业模式是一个有机的系统，它其中的元素相互影响，共同解释了企业如何经营业务。（3）企业及其关联方的行为活动，在商业模式形成过程中起到了重要的作用。（4）商业模式解释了企业是如何创造并且获取价值的。

二、商业模式体系结构

源于对于商业模式本质的不同解读，对于商业模式的构成的认识也有很多不同。应当说，定义的不同更多源于学者的不同视角和侧重。最好的模型都是简单的，如果为了追求定义大而广的内涵，往往反而却丧失了其实用性和研究价值。唯有有所侧重、有所强调，才能做到重点突出。早期学者对于商业模式的构成要素往往都是一些内容的简单罗列，这些内容通常都是直接的，原原本本的出现在企业的活动中。例如，Horowitz（1996）提出，商业模式由价格、产品、分销、组织特征和技术5个部分组成；作为国外最早研究商业模式理论的学者之一，Timmers（1998）提出商业模式由产品/服务/信息流结构、参与主体利益、收入来源3个方面构成。可以说，这些学者对于商业模式的构成阐述让人们更好地了解到了商业模式的本质，但是更多的是描述事实，各个要素孤立而缺乏联系。尔后的学者认识到了这一点，采用网络化的视角，不仅是简简单单罗列商业模式的构成要素，而是以系统化的视角研究各个构成的有机结构和相互关系。例如，Chesbrough等（2000）提出，商业模式由价值主张、目标市场、内部价值链结构、成本结构和利润模式、价值网络、竞争战略6部分构成；Hamel（2000）提出，商业模式由核心战略、战略资源、价值网、顾客界面4部分构成。

国内学者对于商业模式的构成比较有代表性的看法是：李东（2010）提出了一个商业模式的“容器模型”，该容器由4个板面组成，包括：（1）定位板块规则；（2）利益板块规则；（3）收入板块规则；（4）资源板块规则。这4个板块相互联系相互左右，最终“包裹”住企业的价值。原磊提出了商业模式的“3-4-8”构成体系，其中：“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素，包括目标顾客、价值内容、网络形态、业务定位、伙伴关系、隔绝机制、收入模式、成本管理。原磊通过对比近十年国外学者对于商业模式的研究指出，商业模式这个概念主要从单纯获取利润的逻辑向企业利润运营结构和企业战略发展方向的考察渗透。

三、目前对于商业模式研究的不足与展望

彼得德鲁克说过：现代企业之间的竞争，不是不同产品之间的竞争，而是商业模式之间竞争。时势造英雄，可以说“商业模式”这个词汇就是现在形势下的一个英雄。前文指出，在电子商务、战略领域、技术创新实现商业化这3个领域，商业模式起着举足轻重的作用，其重要性不言而喻。然而应该看到，商业模式的研究仍然还有很多不足的地方。比较具体的体现在如下3点：（1）本质定义不明确，商业模式到底是什么？值得注意的是尽管对于商业模式本质是什么已经吸引了足够多的关注，但是很多学者更加倾向于去讨论商业模式的作用，而不是其本质。缺少一个统一定义，最大的弊端就是很多研究根本就不在一个层次里进行，众多学者的研究无法形成一个健全而有力的体系结构。对于商业模式的定义，应当尽量采取具体、精确的词汇，使得其他学者可以更好地理解不同商业模式定义的具体内容。（2）商业模式与企业战略混淆不清。尽管学者们已经认同商业模式是不同于企业战略的一个全新的研究单元，但事实上真正对二者的关系和作用依然没有达成共识。对于这个问题比较有代表性的论述是C.Zott和R.Amit（2008）提出的商业模式是一种可对竞争战略的效应产生影响的“情境”，它与战略的匹配状况，而不是它们各自独立的情况，才是决定企业绩效的完整因素。在这种情况下，战略可作为一种“输入”因素，商业模式则是一种“调节”因素。（3）商业模式到底有什么作用。这里可以归纳为以下几个问题：为什么商业模式这个概念有用？谁会用这个概念？什么时候，怎么使用？商业模式是一种”故事”，用来来讲述企业创造价值和获取价值的逻辑？还是一种规则结构，可以更大地释放技术的经济价值潜力？亦或是一种模板，可供其他企业模仿和学习？可以肯定的是，商业模式的作用不是单一的，在不同的情境下，有些作用会比较突出。但以上3个问题确实需要一个比较清楚的回答。

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篇9

企业并购目的就是通过一系列商务活动，获取被收购方资产或控股权，对其整合，使其符合自已发展需要或经济利益。当前文化、品牌、商业模式在并购重组中越来越受关注，那么什么是文化、品牌、商业模式整合呢？

1.文化整合

企业文化是指经过一段时间生活方式、行为规范、思维方式、价值观念等聚淀下来的，并购后必然产生差异，要调和两种差异，，使其交融，才能保证并购成功，实现并购整合目的。

2.品牌整合

品牌并购，它是指收购方将被收购方的品牌收入“囊中”，评估与自现有产品或服务“粘合度”，结合集团发展战略，或替换、或保护、或重塑，最终实现品牌价值的提升。

3.商业模式整合

商业模式是企业在市场上盈利和赚钱的方式，是在“市场”这个大“生态链”中生存模式。许多企业在“生态链”中的无法生存或寻求更好的发展，通过“重塑”或“共享”商业模式整合，获得重生和发展。

二、企业并购的整合细节

1.文化方面

企业并购后，可能在经营理念上并不统一，价值观方面、用人方式等企业文化方面差异，具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，稀释原有文化，使原文化难延续，而空降的文化又不能生根，由此形成的观念冲突，对企业并购整合成功有极大影响，应有效地采取适当方法对文化进行整合。

（1）并购前要充分了解和科学评估

有些企业在并购时看到被并购方显性价值或短期利益，对并购对象尽职调查多集中在资产、市场等方面，文化很少涉及，更不用说提出解决方案。研究对方的文化非常必要，采用合理、系统科学的方法对收购方深层次调研与分析，然后再与自身的企业文化进行匹配，评估文化差异影响程度，，减小两者间的差异，实现企业文化的有效对接，不能做好这方面准备，收购多以失败告终。

（2）并购中要循序渐进、由易到难，做好信息沟通

并购后有些企业把收购方管理模式、运作方式简单、强制复制到被收购企业，没有耐心的沟通，急欲求成，不能根据实际情况加以融合创新，必然引起冲突，如果不合理加以解决，引起了被收购方员工的抵触和反感，也容易导致并购的失败。因此，在整合过程早期建立交流工作组是很有必要的，要循序渐进、有易到难加强沟通，这有助于在员工消除疑虑和不确定的感觉。要有计划地、长期文化培育，把文化分成一个个模块，一项项推进落实，注重效果，再有一个主线串起来，稳步推进，落实到位。

（3）提前培养可用于复制管理团队或引入专门的整合人员。

企业整合向上游或下游的延伸，或者将他们纳入自己的价值链，或者直接收购或进入。有些人才体系及人才培养方面的缺失或跟不上，对于这样的人才要实现外部吸纳与内部培养相结合，外部吸纳能快速见效，但内部培养才是持续有效的根本。很多企业引入职业经理人，他们有着系统管理经验，但这些空降兵没有与原企业文化相融合，大多成为匆匆过客，因为他们没有融入文化这个根中。另外，在管理人才方面也可以实施人才本地化的策略，一方面利用这些人员良好的人际关系，顺利打开本地市场，拓宽销售渠道。同时，本地化也利于交流、管理，必要时，设立专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。

（4）注重企业战略与文化载体相结合，求同创新。

企业战略是文化关键决定因素，企业文化以战略为依据，离开了战略发展的，是肓目的。人们常说一流企业用文化管人，可见文化与战略密不可分，只有适应企业战略发展的变化与企业战略融为一体文化，从而推动企业的可持续发展，才能打造企业扩张模式，使对手不可复制。为充分发挥文化的理念引领，适时对企业文化进行创新，在传承的基础上提出新的文化理念。

2.品牌整合方面

品牌整合是实为一种营销策略，市场竞争急剧增加，如何保持顾客忠诚，扩大市场份额是所有整合品牌需要考虑的问题。只有建立强有力的品牌体系，提升品牌的知名度和美誉度。

品牌整合主要有几种方式：

（1）确立主导品牌

对整合后形成多品牌要进行有效管理，形成主品牌与辅品牌在市场上各自位置，体现到营销各个环节，以消费者为中心。突出主品牌为主，辅品牌为补充，协同效应。

（2）品牌替换

因并购后品牌发展战略需要，应采取替换被收购方品牌，在品牌整合置换的大潮中，并非所有被整合的品牌都是因为自身发展不好的原因而成为被整合的对象。相反，不少被整合的品牌在某一区域市场乃至全国部分市场仍然具备出众的品牌知名度、美誉度、忠诚，在消费者的心智中拥有非常好的口碑，这些被整合的品牌更多原因在于受制于做大做强重点品牌的政策导向而不得不被整合替换。

（3）原品牌再利用

如果收购方与被收购方是跨行业，跨领域的并购，品牌冲突小，并且被收购品牌在市场有一定知名度，可对被并购企业的原有品牌，并提供强有力的后续保证，使该品牌继续发挥作用。

（4）品牌重新定位

如果并购后，品牌与收购方品牌在市场上有互补，或者有一定的知名度，但与自有品牌现有市场有冲突，可对原有品牌的市场定位进行调整，将该品牌的产品从一个细分市场转移到另一个细分市场。

3.商业模式整合方面

商业模式是企业获利一种方式。《科学投资》历时数月，将多年建立的《科学投资》创业企业案例库中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在失败的企业中，因为战略原因而失败的有23%，因为执行原因而失败的有28%，但因为没有找到有效的商业模式而走上绝路的却高达49%。并购与被并购方因获利方式不同产生冲突，为获取更大利益，需整合商业模式，如何整合？

（1）调研市场加强自身管理，为整合后寻找适合共同发展的商业模式。调研市场看现有模式是否吸引消费者的目光，能否为他们提供沟通渠道和交易平台；加强自身管理，提高自身专业化水平，掌握其他竞争者难以复制的核心技术，可提高准入门槛，建立适合共同发展的商业模式。

（2）商业模式整合过程中主要有二种方式，一种是选择保留双方商业模式不变，利用双方各自互补，最大程度的消除因时间和空间阻隔所造成的沟通障碍，通过建立共享平台，实现资源的内部化整合；另一种是“重塑商业模式型”.整合收购方经营模式，重塑业务，创建新的经营模式，就需要一种颠覆性的商业模式来补充、延伸或替代现有模式。

（3）商业模式也不是一成不变，当现有模式的客户价值主张、盈利模式、关键资源及关键流程等四个要素全需进行重大改变时，商业模式就要更新，现在，社会化媒体+电商平台+支付系统+物流系统组成的营销的时代到来，就是商业模式不断创新结果。

三、企业并购整合是需要注意的问题

1.文化方面

进行文化资产价值评估，通过内部交流、借鉴吸收而形成的一种全新文化，提升文化软实力，把对员工文化教育贯穿整合全过程，使企业由产品和服务管控以及制度管控，走向文化管控，增强全员的认同感归属感和凝聚力，为企业有效整合提供精神动力和文化支撑。

2.品牌方面

在信息化时代，产品、技术容易被对手模仿，而品牌则不可模仿，整合被并购方企业的品牌资源不能被充分利用，又难以发挥协同效益，就失去品牌整合意义；同时，还会影响到自有品牌的成长产生影响，因此要处理好主品牌与副品牌关系。品牌管理是一项复杂的系统工程，需要制定长期的品牌战略，树立全员品牌意识。

3.商业模式方面

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关键词：商业模式创新零售

当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。

零售商业模式创新的内涵

商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：

1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。

2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。

零售商业模式创新的基本路径

成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：

1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。

2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。

3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。

零售商业模式创新的策略选择

商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：

1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。

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    (1)商业模式。商业模式是企业电子商务的发展和战略实施的必要环节,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。(2)资本运作。企业新的运营方式需要投入大量的资金,用于电子商务运营的日常支出,如员工薪资、固定费用、广告费用支出等。资本运作能力是指企业融入外部资本用来发展自己的能力,把资本运作作为一成功要素分析是因为电子商务运营前期需要大量的资金投入,资金问题一直困扰电子商务企业发展的一大问题。(3)人才保障。“麦肯锡7S模型”中包含员工与技能两项软件要素,即企业的发展与战略实施需要合适的员工去实施,员工应具备相应的技能。本研究研究时把员工与技能合并为一个要素,即人才要素,是因为近年来我国电子商务从业人员人才缺口在持续走高,电子商务人才需求不足已成为企业发展的一大瓶颈。(4)社会环境。社会环境,也称为环境因素,是指那些与中小企业的电子商务实施没有直接关系,但在一定程度上会影响其运行及效果的因素,如政策、法律、安全、基础设施、信贷资金、物流等等。这些外部因素经许多研究人员验证是符合中国国情的。(5)电子商务成功转型能力。电子商务成功转型能力,本文用相关评价指标来代替。目前,国内外学者对电子商务成功的评价指标作了一定的研究。MarisG认为电子商务的成功可以从以下几个方面衡量:市场占有率、生产率和竞争力以及资金回报率。考虑到电子商务行业的特殊性以及业界的公认做法,本研究在确立企业成功电子商务转型的界定标准时,把企业的经营业绩包含销售增长率、利润增长率、资金回报率作为主要指标。

    2实证分析

    2.1数据收集本研究从2010年下半年开始,课题组与苏州市电子商务协会一起对苏州大市范围的传统中小企业进行问卷调查,部分较大的企业进行实地访谈加问卷调查,其它企业则通过电话、E-mail进行问卷调查,调查对象主要为中小企业的管理层和技术人员。本次调查共发放问卷400份,回收问卷308份,有效问卷为297份,占整体回应率的74.2%。样本基本反映了目前苏州市传统中小企业的特征。2.2数据分析笔者对回收的有效问卷数据采用进行分析,主要分析方法包括通过信度分析、相关性分析、回归分析和方差分析。(1)信度与效度分析。根据SPSS17.0软件统计结果显示Cronbach’sα系数的值为0.743,可信度较高,据此可以断定6个自变量全部可以采信。效度分析则采用因子分析方法,首先做了KMO和巴特利特球度检验,结果表明KMO值为0.712,显着性概率为零。因此,原始数据适合做因子分析。(2)相关性分析。本文使用皮尔森相关系数(Pearsoncorrelationcoefficient)做相关性分析,SPSS17.0软件分析结果如表1所示。由表1可知,所有的变量具显着性(P<0.1)和在同一方向。所有的变量间相关关系较弱(小于0.5),所以可以使用回归分析方法来对假设进行验证。(3)回归分析。将管理层态度、企业战略、商业模式、资本运作、人才保障、社会环境6个因素与中小企业电子商务经营绩效进行回归分析,建立以下多元回归模型:Y=0.424+0.293M+0.103C+0.079B+0.264F+0.14P+0.052S,式中Y:电子商务成功转型(经营绩效);M:管理层态度;C:企业战略;B:商业模式;F:资本运作;P:人才保障;S:社会环境。模型拟合指数如表2所示,偏回归系数如表3所示。该结果表示,6个因素可解释传统中小企业电子商务转型40.4%的变化,显着性概率p<0.001,模型回归具有统计意义。各要素的VIF值均小于3,表明不存在多重共线性问题。分析结果显示:影响传统中小企业电子商务转型的因素从大到小依此为管理层态度、资本运作、人才保障、企业战略、商业模式、社会环境。其中最重要的三个要素为:管理层态度、资本运作、人才保障。

    3中小企业转型电子商务模式建议

    管理层态度、资本运作、人才保障、企业战略、商业模式、社会环境这六大要素协同作用,共同促成传统中小企业成功电子商务转型。(1)研究结果显示,目前影响中小企业电子商务成功转型最重要的三个因素为管理层态度、资本运作、人才保障。从本次调研可以看出,企业管理层对电子商务战略的重视程度直接影响着电子商务的成功转型,而管理层的态度又受资金投入、人才保障等因素的影响;资本运作也影响着电子商务成功转型,是因为企业经营业绩的提升与企业的广告费支出、人员薪资支出等是分不开的。(2)企业战略与商业模式目前对中小企业电子商务成功转型影响不大,这一点是有别于纯电子商务企业,其主要原因在于目前传统中小企业电子商务规模普遍不大,实施电子商务主要目的是传统营销方式的升级转型,在电子商务发展初期对企业发展定位、创新等因素要求还不高。(3)社会环境因素对中小企业电子商务成功转型影响程度最大,究其原因在于近年来由于我国电子商务的大力发展,法律、政策、支付、物流配送、网络安全等社会环境较以前大为改善。需要指出的是,由于电子商务地区发展差异,本研究是基于苏州地区的统计结果,上述因素可能会在不同地区有不同的影响;同时,由于企业自身条件和所面临的市场都处在不断变化的过程中,因此,在电子商务的不同发展阶段,其关键成功因素的侧重点应作相应调整。

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商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。

“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。

战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。

对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。

从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：

1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；

2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多；

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2013年3月的电商年会、5月的印刷展，表面上看起来红红火火，实际上下面是激流涌动，酝酿着各种变革。“万象纷争”就是各种各样的方式、方法层出不穷；“摸索前进”就是还没有形成明确的方向，也没有一个成功的模式或范本出现。

这首先和中国的商业环境有关，相比美国的商业环境，就好像丛林和竞技场的差别。美国的跑道很好，只要你规划好路线一直跑，你就有机会成功。中国的商业环境则全然不同，因为这里没有那么明确的跑道。美国是个竞技场，拼的是能力、速度；而中国是丛林，小有小的生存法则，大有大的生存法则。你知道你的目的地，但是不知道该如何走。所以在中国讲究的是丛林法则：你既需要有明确不变的目标，又需要有探索道路的能力。

因此，综观整个大环境，中国的印刷电商没有既成的模式可以参照，都是在摸索中前进，八仙过海各显神通。但是真正找到方向和模式、已经进入到战略布局层面的企业，却少之又少。

方向：持续发展、优化结构

这一年，有很多印刷电商倒下了，但是坚持下来的那部分，基本上都有两个共同的特点：一是能够站在企业战略层面，指导自身企业的资源调配和战术目标，在既得利益与未来利益之间有所取舍，认清了自身的优势和劣势，知道如何扬长避短。二是在战略和战术的应用方面，能够专心集中在一个比较好的切入点上，面向有急切需求的刚需市场，如母婴市场，而旅游、婚庆、学校、家庭等细分市场还有待于被激活。

根据市场需求的改变和自身的成长需要，商印网经历了两次巨大的转变，从提供技术服务转到提供运营服务，2013年下半年，我们又开始重新开始思考战略定位和商业模式打造问题。为此，我们分别举办了两期总裁班，面向印刷企业老板，帮助传统印企转型，从商业模式设计到市场转型，再到整个价值链的构建，提供印企转型所需要的战略方向和商业模式。

谈到电商发展，不得不说一下“互联网思维”，我认为简单理解就是“连接一切，把所有环节的沟通简单化”。如果将互联网思维应用在印刷行业，应该有两个方向：一是产业链整合，一是用户整合。战略的制定与各家企业的基因有关，在整合产业链方面，可以整合制造、采购、配送等环节，在加工制造方面产生利润点；在整合客户方面，可以围绕客户的需求、服务、增值服务等，使这些环节变得系统而简单。

2014大趋势：转型

2014年，商印网会与印刷企业开展更深层次的战略性合作，与企业共同设计商业模式，并参与执行和后续完善，全程助力企业的战略落地。

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关键词:项目规划 企业战略 战略转型

企业发展方式和成长方式是宏观经济方向的基础支撑。国家行政学院研究员王小广将中国“十二五”时期称为我国经济发展的战略拐点，这一论断是对我国未来转变经济增长方式发展方向的客观判断。在这种宏观环境下，企业能否实现战略转型关系着能否够持续生存与发展。从企业的实际出发，将企业的战略定位、构想和谋划分解成为若干战略支撑项目，通过项目的实施落实企业的战略任务，是企业实现战略转型的有效方法。

一、依托项目规划实现企业战略转型的可能性

所谓企业战略转型，就是从战略管控的角度审视企业的发展愿景，把企业的经营重心或业务领域进行调整，实现其经营重心、经营方式或业务领域发生较大变化，实现其战略目标的全部过程。企业战略转型的方式由企业战略目标模式与目前的发展现状的差别决定，现状与战略目标模式差别越大，其战略转型的难度和复杂程度越大。

企业战略转型是企业经营和发展的需要，进行战略转型往往有一下几种情况：

企业当前的产品或业务已经市场饱和或开始衰退，需新的业务支持企业生存与发展；企业在当前产品或业务市场上已经居于主导地位，需要多元化或是并购重组；企业在发展动力上需要从生产型转型资本型或是技术型等发展模式调整。

企业战略转型是一个扬弃的过程，需要克服传统，树新立标，甚至是二次创业。在这个过程中需要把握好战略愿景、总体布局、重点领域、发展秩序、依托项目和控制评价几个方面。其过程复杂，内容繁多，涉及部门广，参与人员多，是个庞大的系统工程。从这个意义上说，企业战略转型有如下特点：

跨度时间长，业务复杂的特点，往往有多个项目和系统同时长时间运作才能完成；管理控制难度大，一两个部门或是个人无法完成，需多部门协调方可实现；有较强的企业特色，会因每个企业的实际不同而不同，难以统一格局和模式。

从这些特点不难看出，企业进行战略转型不是一句话能完成的，必须将战略转型的方式方法途径进行分解，分解到具体的项目任务方可实施，否则胡子眉毛一把抓，战略转型无从谈起。

项目规划企业针对某一具体的业务对未来的情况进行预测并明确行动的方向和步骤。项目规划可以囊括管理变革项目、工程建设项目和并购重组等等多方面的项目规划，企业项目规划具有以下特点：

项目规划对企业的专项工作开展具有前瞻性，是项目建设的愿景；项目规划对企业的专项工作开展具有指导意义，是项目建设的指挥棒；项目规划对企业开展专项工作具有行动指南的作用，是项目建设的路线图和依据；项目规划对企业开展项目建设具有总体控制的作用，是项目建设的控制标准。

以上这些特点一方面契合了企业转型的战略性和长期性特征，另一方面将战略规划的复杂性进行了分解，多个单项目的规划复合共同支撑企业战略转型，将复杂的战略规划落到项目规划的执行控制上，实现了项目规划与企业战略转型的互补与对接。因此，将企业战略转型的任务划分为若干项目，依托项目规划实现企业战略转型是必然选择。

二、企业依托项目规划实现战略转型的路径

企业战略转型是实现企业愿景的长期战略管理过程。依托项目规划实现企业战略转型，可以从战略目标分析确定战略任务，依据战略任务规划实施模块及依托项目，贯彻执行项目规划及保障措施等三个方面实现。

(一)战略目标分析确定战略任务

企业战略目标属于企业发展战略的基本内容，是其战略管理过程中，对所要达到的市场占有率、竞争能力和企业绩效及管理目标等主要成果的计划值，时限通常为3至5年或以上。企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。只有明确了转型的方向，预期的目标才能规划设计其转型的方向和工作重心。所以，针对战略目标进行分析，确定战略目标的任务，是企业战略转型的第一步。

确定目标的类别大体上可分为：创新目标，市场目标，盈利目标和社会目标四个方面。从创新目标上，明确企业在管理、技术、服务能力等方面要达到的预期和任务；在市场目标上，明确企业的市场定位、产品定位，市场占有率，在行业内的竞争能力和地位等方面的目标；在盈利目标上，确定企业预期达到的规模，预期的整体盈利能力，盈利水平和单位产品利润率等方面的目标；在社会目标上，明确企业的社会角色和社会服务对象，塑造企业形象以及在公众和政府心目中的地位和形象方面的目标。从这四个方面确定企业的战略任务目标，使企业的战略目标明确化，企业战略转型的方向具体化，下一步的工作才能有的放矢。

(二)规划实施模块及依托项目

明确了战略目标任务，进行目标分解是关键。如何将总体战略定位及其定位下的分类目标落实到位是非常关键的。将战略目标任务及分类目标进行规划，分成一个个具体的实施模块，按照实施模块组建各种各样的专题项目，开展一个个具体的项目规划落实专题项目任务，方可将战略目标落到实处。如何分解战略任务，划分实施模块，这是关键的一步，也是笔者要重点阐述的依托项目规划实现企业战略转型的第二步。

为有利于划分企业战略实施模块，笔者先从商业模式说起，笔者认为的简单的商业模式如图1所示。

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从上图可以看出，企业很简单，就是优化资源服务客户。按照这个简单的道理分解企业的战略实施模块，看起来简单的无从下手，但解决事情的办法往往是越简单越有效。

举个简单的例子：

某企业现在从事原料油生产加工生产汽柴油等，计划在未来五年内化工行业，生产医药原料A产品、B产品和C产品；在管理上需增强信息化。实现企业从单一石油加工企业向炼化一体化的企业转变，企业的医药化工产品占企业总收入的60%以上，实现利润1000万元。

从这个企业的战略可以看出，其目标市场和产品结构调整战略，要实现企业从单一产品企业向上下游炼化一体化的经营方向转型。按照简单商业模式，将企业重点发展的领域或产品转化为商业模式里的“企业”，将商业价值实现的关键过程转化为项目任务，组建项目部或项目组，将战略转型建设任务转化为项目任务，通过项目规划和实施来完成。按照这个思路，根据其战略规划，可以组化工产品事业部（也可称项目部），将新产品的利润指标和收入指标转化到化工产品事业部，在事业部组建产品开发项目部，成立三个专题项目组分别负责A产品、B产品和C产品的开发；成立原料市场项目部负责市场调研和客户开发；成立生产准备项目部负责落实企业生产建设任务和生产数据信息化任务等。如此，即可将公司总体规划落实到具体项目，依托项目规划实现企业战略转型。

(三)贯彻执行项目规划及保障措施

做好了“战略定位明确，实施模块划分科学，项目规划落实到位”三方面的工作，也可以说是企业战略转型三部曲完成以后，依托项目规划的企业战略转型的路径已经畅通。但仅有这些还不够。企业还需要在战略与项目规划的协调统一方面，建设信息反馈方面和项目任务评价和反遣方面加强管理，做好项目管理与公司管控体系对接，战略规划和企业文化发展相融合。此外，企业还需将战略规划和项目建设中涉及的物资采购问题、规划建设成本问题、资金问题和人力资源问题，按照公司管控体系的分工落实到位。企业将能放到项目组管理的任务交给项目组自己管理，理顺管理关系，充分发挥公司整体优势，发挥员工的主观能动性；利用好决策、管理、信息反馈和任务评价等方面的机制，落实好资金、人员和管理方面的保障措施，方能全面确保战略转型与项目规划对接，实现企业战略转型的发展需要。