项目管理的理论知识精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇项目管理的理论知识，期待它们能激发您的灵感。

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关键词：建设工程；项目管理体制；改革方向

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。

一、概述

着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广。传统的以工程建设单位(建设指挥部)为主体的工程项目管理体制日益显示出其各主要环节设计、施工、物资供应之间互相分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。很长一段时间来，建设指挥部的官员或企业领导把工程项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理手段或一般企业管理的方法去管理项目，建设指挥部的存在使人们产生了一种误解，认为工程项目建设可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上，已有大量实例和经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，所以缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来看，是年年“交学费”，不断地走“前车之覆”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效投资，因此传统管理体制已经不适应现代工程项目管理。现代工程项目管理呼唤专业管理组织，建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。

二、大力推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件

FIDIC推荐的项目管理模式和FIDIC合同条件，我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定经验，但采用还不够普遍，宣传面也不够广泛。1999年，FIDIC出版了一套新的合同条件范本，对老版本从结构上、定义上和适用范围上作了较大改进，这对我国工程项目承包业将起积极作用。我们应尽快组织制定以FIDIC合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件下的合同范本，加大推广和宣传力度，改变工程项目管理体制改革滞后，一些业主单位和部门主管领导观念陈旧，地方和部门条块分割，在项目管理上政企不分，行政干预盛行，保护主义严重的局面。尽快让工程项目管理从传统的自营式管理走向社会化、专业化的市场运作模式，实现同国际惯例接轨。

三、大力培育EPC全功能工程公司和项目管理公司

目前我国设计力量和施工力量总体过剩，设计队伍和施工队伍都存在“僧多粥少”现象，而专门从事EPC全过程项目管理的力量却十分薄弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有EPC承包能力的工程公司寥寥无几，发育不全。以化工行业为例，全行业仅有成达化学工程公司等少数几家公司基本具有EPC全过程总承包能力，其余绝大部分设计、施工单位都还不具备单独进行EPC全过程总承包能力。造成这种现状的原因，一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求具备较高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内有相当多的业主和主管领导认为项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工程承包公司实施工程项目管理。为迅速扭转这种局面，必须在我国大力培育EPC全功能的工程公司或项目管理公司。我国大型设计院最有条件改建为EPC全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才较集中，人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为具有EPC全功能的工程公司，是当前工程项目管理体制改革的一项重要而又迫切的任务。

四、加快落实投资项目法人制，组织业主培训

1992年国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，并随后推行项目法人责任制，今年国家十五计划纲要又指出：全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程监理制、合同管理制，健全投资约束机制。这使我国建设项目管理体制改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：一是业主责任问题。业主责任问题的根本还是“真业主”和“假业主”的问题没得到彻底解决。业主是项目的投资主体，而由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或者在决策时实际上考虑的，往往不是项目的最终效益，在立项阶段，他们往往考虑怎样使项目能被批准，什么时候能被批准；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在决策是否推行EPC总承包时，他们更关心本部门人员安排及利益等。这样做的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害项目的效益，造成大量的无效投资。这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。二是业主素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于业主的素质。业主不一定必须是项目管理专家，但作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。他们应该了解项目管理费用、进度、质量三大控制，他们应该懂得项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故。进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理程度，就会不得不增加费用或影响质量；质量也不一定越高越好，质量的标准应是适宜和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用，合理周期和合格的质量标准。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准，实际上往往已适得其反，埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干预专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理方面的许多知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制以后，对业主(项目法人)进行培训是很有必要的。

五、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平

我国建设项目管理体制由于长期受计划经济体制影响，项目设计、采购、施工是分离的。EPC全功能的工程公司和项目管理咨询公司还为数不多。我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理，现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督，因此，对于项目管理作为一门科学，EPC全过程作为一个系统过程以及项目管理技术作为一种科学的先进工具，还缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和推广。

结束语

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，项目管理要坚持科学管理，组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平，提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。

参考文献

[1]张学周.论工程项目管理体制的改革方向[J].中国新技术新产品.2008(12).

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1.强化制度建设，建立知识管理长效机制针对项目部成员分别来自上海高桥机关、大小作业部等不同单位（部门）、专兼职工作人员众多、工作地点区域广且分散的现状，项目部本着靠制度管人、靠制度管事、靠制度律己的原则，从规范解读公司制度、统一执行标准入手，遵循合规性、统一性、民主性的原则，在加强项目部管理制度建设、确保知识管理平台运转方面做了大量的具体工作，共制订6项项目部管理细则、16项知识管理执行标准。

2.从具体业务入手，注重知识管理与业务工作的深度融合KMT核心小组采用编码化方法和个人化方法推行知识共享。编码化方法，主要依托信息技术固化业务流程、建立数据库族群等，依靠内部管理机制搭建交流、沟通渠道，使个人知识显性化成为不可逾越、不可或缺、不可替代的环节。个人化方法，如同传统的“传帮带”，通过机制化的交流、培训、互动等途径，实现人与人之间的知识传授与分享。知识管理只有与业务工作完美结合，才能让各种信息与知识，透过获得、创造、分享等过程，达到知识不断创新的目的，并回馈到知识系统内，形成个人与组织知识永不间断的累积，因此，项目部注重知识管理的针对性、实用性，始终从具体业务和工作实际出发，确保将知识管理寓于业务开展过程中。

3.通过企业文化和激励措施等使知识管理更高效项目部确定“领导以身作则、推行组织文化、精神激励主导、引导从众行为”的知识管理实践指导原则。高桥石化副总经理兼项目部主任、KMT核心小组组长是公司全程参与“炼油化工一体化项目”的重要人员，他把自己历年保存的与项目相关的资料从自己海量的电子文档库中梳理出来，KMT实践小组根据既定的知识管理平台知识仓库的“构架”与“标签”进行归类整理和上传。2012年2～4月，在项目平台构建的同时，KMT实践小组向知识管理平台的各类公用知识库分门别类上载了1900多个知识文件。同时，在项目部内部全面倡导与推行“共享、合作、支持、友善”的团队文化，并通过项目部例会等途径，不时对成员提供的关键知识进行分析与表扬，起到很好的“引导从众行为”的作用。

二、广泛应用虚拟组织、知识仓库等一系列信息化技术

1.知识仓库实现知识管理有效控制与高效运行知识管理平台所建立的虚拟办公室提供一套基于Web的便于访问的用户界面，集成业务流转模块和知识共享库。用户可实现系统登录、知识提交、知识检索、知识转存、最新信息订阅、知识评论、协同讨论交流等知识管理功能；还提供评价工具，从知识提交数量、被访问数量、评论数量、活跃程度等多个方面，对团队成员的知识贡献度进行评价，也可以针对系统的知识目录，评价某类知识在团队中的应用情况；并针对不同的知识管理角色，提供对应的系统管理工具，可以对系统的界面、模块的部署、用户的授权、访问的日志等进行管理。

2.虚拟组织实现知识管理在统一的平台中运行在知识管理平台中，主要用“虚拟办公室”和“虚拟办公桌”来体现虚拟组织理念。所谓“虚拟办公室”，指包含所有业务流转和知识共享库模块的知识管理信息平台。打开虚拟办公室（知识管理平台）界面，就如同走进项目部大办公室。在项目前期知识仓库版块，如同走到办公室公用的各资料柜前；在业务流转与业务公开版块，项目前期工作所涉及的各业务领域的工作布置与反馈、用印行文审批、出差任务审批等等工作，都已流程化；在内部管理与流转版块，则包含涉及项目部内部管理的所有事项；在知识培训与交流版块，包含远程培训系统，系统内有大量的各专业领域的网上在线培训课程、技术学习资料等；个人办公版块，主要有一个网上虚拟办公桌区域，点击打开看到的是模拟某办公室情景，谁的电脑打开则界面依据IP地址显示此人已坐到相应的办公桌前。“办公桌”内配备个人知识共享库；个人办公版块还配置有个人工作日志、邮件系统、网络U盘等办公工具；网络会议版块，包含两种形式的网上会议：在线会议可安排召开不同规模的网上会议，离线会议则应用于针对某专题的头脑风暴或是沟通讨论；而系统管理版块，主要归平台的系统管理员和应用管理员使用，也包含一些所有成员都可以查询的检索、统计等功能。

3.线上流转实现业务流转的同时自动产生新知识虚拟办公室的构建，充分利用K2软件优势，开发了一系列基于业务流转的知识应用服务，配以没有流转功能的知识共享库，分类管理各种业务资料，实现项目部主要业务全部在虚拟办公室内运行。开发业务流转的知识应用服务，既为完成业务，又鼓励团队就某一主题进行讨论、交流，其实质是留下团队成员的隐性知识。因此，规定团队所有成员的工作完成情况与结果必须在模块上反馈，不得跳开模块单独提交。而模块则将交流、讨论、反馈结果的“过程”自动接收、保存，并生成WORD或者PDF文档予以归档，形成新知识。

4.“虚拟办公室+VPN”组合，使知识管理不受时间、地点、环境限制一是采用VPN技术解决不同地域统一办公问题。公司采用了VPN技术（远程访问），给项目部每位成员都配发了VPN加密钥匙，“虚拟办公室+VPN”的组合，使项目部成员不管在哪里，只要连上互联网，就能通过VPN进入系统，打开的是同一个办公界面，如同在公司内部一样在虚拟办公室里处理所有事项。这种“把办公室带着走”的工作理念与方式，使知识管理再也不受时间、地点、环境限制。二是实现网络在线会议和离线会议。网络在线会议，即在线群体通过“网络会议系统”，专门讨论工作或技术问题。有了在线讨论，无论是点对点联系还是开网络会议都很便捷。网络离线会议，即信息沟通与交流模块。用于员工自发对某些问题的讨论、交流或咨询。此系统也能让项目部领导发出一个网络离线会议的邀请，可以把某个不是非常紧急的讨论议题，通过此模块来阐述清楚予以传达，并征询解决相应问题的措施。

5.强化权限设置，确保知识安全性建立相应的安全管理策略，包括权限设置有效地对知识的提交、分类、共享和传播等进行管理，实现了多维度的知识访问控制。尤其是所有上传的知识都不能删除，只能下架与回收。只有管理员可以清理回收站，只有管理员可以删除文件，确保组织知识的安全性。

三、培育形成知识共享文化的长效机制

1.内部管理标准化、规范化与有效化KMT设计并推行“共享、合作、支持、友善”的项目部文化，为知识共享与知识管理打好思想基础。项目部内部管理在虚拟办公室运行，规范地布置、联络、沟通、协调各项工作，做到了“工作责任界限清晰、工作质量评判有据”；既打破必须联络对象在场才能沟通的窠臼，又便于各级领导将交办工作由定性化转为定量化；谁完成的工作较多、谁完成的工作质量较好、谁完成工作的时间进度抓得紧，谁为知识共享上传的知识多等等，在服务器上留有记录，所有人都可以查阅，完全可以作为绩效考核的依据，实现了项目部内部“事事做有依据，事事便于沟通，事事留有痕迹，事事得到共享”。

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关键词：监理服务;成本控制;费用;会计

监理企业作为一个独立的会计核算单位， 首先遵守《会计法》中的内容，包括了第二章“会计核算”、第三章“公司、企业会计核算的特别规定”中的内容，监理企业有着国家统一的收费标准，根据监理企业实际的工程项目所发生的事项和费用进行成本的核算。但在近年来监理企业的会计成本核算的实践中可以发现，存在着诸多的问题，缺乏统一的标准和完善的核算体系，监理企业在实际的工程项目的会计核算随意性过大，无法真实的反映出企业的经营现状。从这一角度出发，为了促进监理行业朝向健康向上的方向发展，有必要对监理工程的项目成本核算管理与控制进行研究。

一、监理工程项目成本核算管理中存在的主要问题

（一）监理企业缺乏完善的会计核算管理体系

从目前监理行业的发展实践来看，由于发展起步时间较晚，因而大部分的建立企业仍然在成长阶段，这一阶段的主要特征是市场竞争十分激烈，行业中为了争取项目中标，抢夺市场，企业的整体战略发展都集中于建立的业务上，并没有过多的关注企业财务核算，遑论在企业内部建立有效的会计核算体系。大部分监理人员都认为业务才是关乎监理公司的生存，会计财务等是数次上的变换游戏。

另一方面，由于监理是独立于业主和施工企业的第三方主体，随着不同的工程项目需要，委托人的不同委托需求的特征，使得监理行业的涉及领域十分广泛，包括了化工建设项目、天然气石油项目、市政建设项目、房地产建筑等项目。如此多的跨领域工程使得监理企业在面对复杂的成本和收入时疲于应付。

因此，缺乏完善的会计成本核算制度和体系，使得监理工程的成本核算十分随意，缺乏合理的管理依据。

（二）监理工程的项目资金管理成本提供缺乏时效性

监理工程时伴随着建设工程主体过程实施的，建设工程的工期较长，因而监理的服务器在一年以上的情况十分常见，使得资金管理和成本提供中缺乏时效性。

一方面，由于建设工程的特殊性，监理企业的服务费用的收取时间和金额并不是稳定的，也很难进行准确的预估。一般监理企业的主要收入包括了预付款、质保金、考核费以及监理合同中规定的监理服务费用。这其中，监理的合同服务费用是最主要的部分，大约占所有费用的百分之八十，而预付款则是在合同的签订中收入，占据监理服务费用的百分之十左右，不超过百分之十五。此后服务的费用收取都是按照进度执行，但一般情况下是每个季度提交申请。而监理服务中施工的进度完全取决于施工企业，因而其实际的按进度付款也并无法得到时间上的保障，使得监理企业的项目收入资金管理缺乏时效。

另一方面，监理工程在提供监督服务中也会发生成本，服务周期过长使得监理企业也不能准确判断工程是否发生延期，因而其费用开支的时间、数额等不能得到准确的确定。如果碰到一些偏远工程项目，信息交流不通顺，使得资金管理更加困难，一些主观上的恶意虚增费用时有发生。

最后，监理服务中发生的最大费用是直接成本，这一部分的成本管理与核算对信息的准确性、时效性要求较高，包括实际的人工、专项费用等，但由于工程建设中不确定性，很多情况下都是在工程完全结束后一并报销，导致了建立企业的直接成本信息缺乏时效性。

二、监理服务项目的预估成本和实际成本偏差过大

监理企业在市场竞争中最主要的目的还是获得利润，因此在获得工程项目时，企业就会提前对本次工程建设项目的收入和成本进行提前的预判估计，监理的成本主要内容有直接成本包括监理人员的基本劳动支出，一些诸如差旅等专项费用，以及办公及设备费用，间接费用则包含了管理人员的劳动支出和业务发展等。

由于监理成本的构成内容之多，极为复杂，加上监理工程的周期过长，提供的服务量也不能以具体的量化指标和数据进行反映，并且受到市场环境和信息的波动影响，工程项目实际的监理服务成本和预估成本之间有着较大的背离。

这些因素使得监理企业的利润进一步的被压缩，影响了建立企业的发展，而许多监理企业在这样的情况下不得不压缩服务成本，这就使得服务质量对应的下降，损害企业长期发展的利益。

预估成本和实际成本的背离也使得监理在提供服务时对业务承接和人员的分配无法做出合理的决策，这显然不利于企业发展。

三、提高会计核算工作时效性的主要对策

（一）建立健全会计核算制度

会计制度是保障企业成本核算的首要条件。企业经营中关键的会计信息包括当属收入、成本和费用的核算，因此会计核算制度的建立也要围绕这些主要指标进行，例如明确收入确认准则，解决收入确认方法混乱的局面。监理行业在收入确认上存在着如按照收款的金额确认收入、按照开具发票的金额确认收入等有违准则的方式，而根据会计准则的相关规定，监理行业的收入确认应按照完工百分比确认收入。另一方面，要明确监理成本配比原则，配比的收入和成本是企业经济决策的重要依据。

（二）提高对于项目资金管控

第一，在现金的使用上，明确现金的开支范围，对于监理工程项目中涉及到备用金需求较大的，要明确授权权限和使用者的责任。结合不同地区的项目实际和工期等项目特点确定备用金额。

第二，建立报销流程约束费用报销。所有的费用报销都要有真实、合法合规的原始依据，对超过规定限额的要予以内容审核，对于实际成本不可避免的增加的，需要给出合理解释。

第三，完善信息传递机制，工程一线人员在服务中要及时的将有关成本信息进行反馈，避免出现跨期或集中报销的情况。比如说建立严格的费用报销时限固定，针对偏远地区的可以适当的采取延长措施，完善成本归集。

（三）提升技术水平，准确预估成本

尽管客观原因上使得成本预估十分困难，但是仍然可以采取措施提升预估成本的准确度，使其尽可能的接近实际成本。

1.在成本的分类中可以看到，间接成本约为总成本的15%～30%，直接成本为60%～75%。而两种成本的内容又各不相同，因此总成本编制时要将项目经理和财务人员联系起来。项目经理对实际成本的发生较为了解，根据工程经验对人员的直接费用和专项费用进行预估，为财务人员计算提供依据。

2.企业可以建立一定的费用标准，例如专项费用中差率补贴等，但要结合项目的实际，对于不同地区的建设项目，不同的类型的建设项目要考虑周全。

3.成本中最主要的是人工支出，建立工作制度以约束监理人员的工作效率和工作时间，这样就可以确定项目的总消耗时间，对于人员的分配决策则更加准确。此外此举也有利于提升员工工作效率，避免主观上的工作拖沓导致成本上升。

4.建立审查制度，分析实际成本和预估成本背离的原因，建立奖惩制度和激励制度，明确责任制度，提升成本信息反馈，以合理的调整成本预估，以便企业决策的准确性。

四、结语

监理服务的基本思想是以助于高度专业化的队伍对工程项目进行监督管理，随着当前我国市场经济的发展不断的深入，体制也在逐渐的完善，我国监理行业正逐渐和国际进行接轨，越来也多的监理企业加入到国际工程监理服务竞争当中。因此加强成本管理与核算是保障监理企业持续发展的重要措施。

参考文献：

[1]吴乃珍.建设工程监理企业成本控制[J].内蒙古科技与经济，2009（03）.

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【关键词】装修工程；项目管理；质量控制

1 认真细致做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工设计方案

1.1 施工管理人员的准备

施工现场项目管理人员包括项目经理、施工员、技术员、质检员、材料员、统计核算员、安全管理员等几个岗位，工程部依据工程规模及难易程度确定管理人员的数量并进行职能分配，项目经理做为项目的负责人，在工程部的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与营业部沟通现场用工及材料用量。提出人员及机具计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划。

1.2 施工操作人员准备

工程部依据项目部提出的劳动力计划，结合公司整体施工项目的进展情况，准备各工种人员，并组织项目部有关人员对入场工人进行入场前的教育及相应的技术安全培训，使工人在入场前对工程项目的技术难度、质量要求有所了解。总工办针对工程的特殊工艺对项目人员进行专项培训。如果工程单项需要分承包方，则由营业部负责分承包方的联系，由工程部进行工程考察确认，分承包方一旦确定，则由工程部组织项目部针对本工程对其进行培训培训内容涉及技术、质量、安全、进度、现场文明施工等方面。从而保证了在施工过程中，各班组均能全面执行公司的各项施工管理制度，并能够由项目部对其进度、质量进行控制。

1.3 施工技术的准备

项目部在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，由总工办组织项目部及营业部结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。项目技术人员在工程部及总工办的指导下，结合工程项目特点，编制出施工组织设计，内容包括工程概况及施工特点，施工方案（包括施工准备、施工顺序、主要项目施工方法、质量及安全保证措施、降低成本措施、保证工期及文明施工措施），施工进度计划、劳动力、材料及机具需要量计划，施工平面布署及项目管理人员职责分配等公司在多年的施工过程中，总结出一套比较成熟的施工作业方法，并编制成作业指导书，供项目人员参考，从而大大提高了工作效率，也方便了对施工操作人员的培训。

1.4 施工材料的准备

为了提高计划材料的准确性，由项目部依据经营部下发的分项材料表对各分项材料用量进行核对，及时将修正材料量返回营业部预算员处，由预算员下发材料计划表此计划表做为采购人员的采购依据提前联系供货单位，从而保证材料的供应。项目部同时向采购人员提供材料进场时间要求，从而使采购人员做到心中有数，按部就班的进行材料的准备。

1.5 施工机具的准备

装饰工程所用施工机具大致可分为手工工具及电动工具，电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。

1.6 施工现场的准备

工程开工前，项目经理组织项目部管理人员对工地进行实地勘察、摸底，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，将实际勘察结果填入《交接备忘录》中。原有结构有影响装饰施工质量及效果之处，以及修正措施要及时知会顾客，争取顾客的同意。在特殊环境下要注意允许施工时间及道路运输情况。

2使用科学的管理手段来管理合同

（1）认真贯彻《合同法》、《建筑法》，以科学的手段订立合同。建筑装饰工程企业的施工合同谈判和签订是与业主对应的两个程序，其谈判和签订合同的对象都是业主，施工企业必须通过对业主进行调查了解，认为可以承担这项工程时，才本着平等、互利、协商一致的原则，与业主进行合同的实质性谈判。因此，在招投标过程中，建筑装饰工程企业要认真分析和研究业主的招标文件，根据不同的装修工程项目制定相应的投标方案，在签订合同前要做到充分了解市场，凭借充分的法律依据，在互惠互利的前提下彼此协商签订合同。

（2）加强现代管理意识和合同履约管理对于企业的经营管理工作有着举足轻重的作用。企业要以项目管理为基础，认真抓好合同管理工作，认真培养项目经理和管理人员重视法律的意识观念，充分树立企业“重合同、守信用”的良好形象，定期进行建筑法和相关法律的培训和教育工作，让每个管理者都充分了解自身所辖项目的所有经济指标和施工工期，使每个项目部的管理人员都有强烈的履约和诚信的现代合同管理意识，在施工中勇于抓质量、抓进度、求效益，这样才能使企业立于不败之地。

3建立和健全各项管理制度，对装饰工程实行全过程现代化管理

（1）建立有效的建筑装饰企业管理制度以及项目内部管理的各项管理制度和细则，确保企业和项目管理在正常的轨道上运行。首先，建筑装饰工程企业要制定适合自身管理的各项管理制度，包括办公室管理制度、行政管理制度、财务管理制度、工程监督管理制度、设计管理制度及预结算管理制度等。

其次，项目管理内部要制定各管理岗位制度和细则，包括项目经理管理岗位细则、项目部管理制度、施工员岗位管理制度、安全员岗位管理制度、质量管理员管理制度等并认真落实。

（2）做好施工技术的准备，其主要包括六点内容。

一是组织相关管理人员熟悉并认真阅读图纸，对照现场、合同、预算找出施工难点，做好施工前准备工作。

二是组织相关管理人员召开图纸会审会议，提出各方面图纸疑问，群策群力解决施工难点，做好施工前准备工作。

三是组织相关技术管理人员依据合同、图纸、现场预算等来编制详细的施工组织计划，为施工做好准备。

四是组织相关管理人员及各工种施工人员，分工种、分批进行技术交底、技术培训，做好施工前准备。

五是组织材料采购人员走市场看材料，对市场材料进行认真分析，货比三家，使今后所需采购的装饰材料质优价廉，供货充足。

六是充分做好开工前的后勤保障工作。

（3）进行施工过程中人员的管理。人员管理是工程项目能否保质保量按期完成的重要一环。要搞好项目，首先要组织高素质项目管理班子，配备高水平的技术管理人员；其次要组织高素质的施工班组，配备高素质的施工人员，运用现代管理的理念，以人为本，通过职工奖惩制度提高项目管理团队的凝聚力，充分发挥个人的能动性、创造力。提高职工的纪律性和安全意识，加强精神文明建设和开展一系列技术、质量竞赛，使员工有强烈的集体归属感和荣誉感。运用激励机制，提高每个员工的工作积极性，让企业充满活力，使施工项目更易于管理，使企业拥更强的竞争力。

4建立和健全现代化的质量管理体系

质量是建筑装饰工程企业的生存之本，因此建筑装饰企业首先必须建立一套现代化的质量管理体系，以更优的质量满足市场要求。其次是要严格按操作规程和施工规范进行组织施工。按优良工程的标准完成各项工作，严格执行自检、互检和交接检，上一道工序完成后必须经检验合格后才能进行下一工序的施工。下一工序施工中如发现上一工序施工有问题应及时提出，需返工的坚决返工，否则下一工序施工需承担由此带来的质量不合格的责任。领取材料必须经过全面的检验分选，确保材料运用上的协调统一，质次破损的材料坚决不能使用。对于隐蔽的工程，必须进行全面验收，该测试的要及时测试。

6结语

综上所述，只有通过运用现代科学管理手段进行管理，建筑装饰企业才能在日益激烈的竞争市场站稳脚跟，反之企业将会被市场所淘汰。

参考文献

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[关键词]建筑工程项目质量管理对策

中图分类号:TU-9文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110196-01

一、引言

当前,传统式的质量管理方法,项目施工企业存在着不同程度的抢进度、抓工作量,忽视质量管理,最终导致质量通病多,事故多,工期拖延,返工频繁等等问题。同时质量检查也往往流于形式,有些质量规定和处罚手段并没有得到有效地贯彻与实施。因此,从目前的情况来看,坚持全面质量管理体系下的工程项目质量管理是比较有效的建筑施工项目质量管理方法。

二、全面质量管理体系的相关分析

(一)全面质量管理体系的概念

对于项目而言。全面质量管理体系是把有关项目的行政管理、生产管理、技术管理以及成本管理和统计方法等密切结合起来,建立起一整套比较完善的质量管理体系,对项目生产全过程进行监控,并提供经济的、适用的工程来充分满足业主的需要和要求。全面质量管理体系在于形成对工程项目实施系统管理的质量体系,把所有的与工程质量有关的人员都参与项目管理的全过程。全面质量管理作为一种非常现代化的管理思想,其核心观点有:全面质量,

预防为主,为业主服务,用数据说话以及持续改进。

(二)全面质量管理体系的特点

全面质量管理体系的特点是:质量管理体系是比较全面的、全过程的,同时质量管理体系采取的方法是非常科学的、多样的和动态的。通过全面质量管理体系,可以紧紧抓住项目实施过程中的主要矛盾,企业全体员工都参加,并充分运用科学的管理方法,提出一系列影响质量的各种因素,使项目的全过程均处于可控状态,并使实施企业成为一个有机联系的整体,更加高效地运行工程项目。

(三)全面质量管理体系的基本方法

为了更好地实施全面质量管理体系,全面质量管理体系活动的全过程分为计划、实施、检查、处理四个阶段,这四个阶段不断循环,称为PDCA循环。可以按照计划、实施、检查以及处理四个阶段周而复始地进行全面质量管理,这是提高工程项目质量的一种行之有效的方法。由此可见,PDCA循环就是认识-实践-再认识-再实践的往复过程,是一种比较科学的管理思想。

具体来说,全面质量管理体系的基本方法就是PDCA循环法,具体如下:在计划阶段,可以按照业主的要求,并紧密结合实际的工程项目技术条件,进行项目施工计划安排和编制项目施工组织设计,以指导施工的开展;在实施阶段,按照项目第一阶段制定的施工计划组织实施,保证施工的工程项目质量符合国家标准和要求,最终确保质量和安全;在检查阶段,对己施工的工程项目情况进行检查和评定,并严格按照项目施工技术标准和国家强制性规范进行审查,并对发现的质量隐患和质量问题及时提出;在最后的处理阶段,要不断根据业主的意见和检查阶段中评定的综合意见进行全面总结处理,合理部分逐步编成标准,不合理部分及时进行整改以便适应要求。

三、全面质量管理体系下的工程项目质量管理策略

(一)建立和推行项目团队竞聘制度

为了更好地进行工程项目管理,各个项目团队的组建非常重要。一般来说,一个项目团队主要包括项目经理和项目成员。而且在一个项目团队内部,各成员之间应该具备良好的互补性与协调性。项目经理作为项目的领导者,他的选拔非常重要,应该具有良好的规划、组织与控制能力。而且为了更好地推工程进项目的开展,应该选取具有较高管理水平以及较高管理经验的人来担任项目经理。除此以外,工程项目部其他人员的选择方式是采用竞争上岗的方式。通过组建和推行高效的项目团队,可以为工程项目的正常运行提供强有力的保障。特别是在项目经理的带领下,采取有计划和有步骤地加强质量控制,以便确保工程质量。

(二)建立和健全项目质量责任制度

在项目部层面上,质量责任制度一般主要划分为以下几个方面进行:

首先是建立现场的质量控制小组,要严格进行质量控制,并强化监督措施,来治理质量通病,最终避免质量事故的出现;其次是总工程师负责质量的记录控制,质量的内部审核以及纠正措施等要素,并监督和检查质量控制情况;再次是施工员和各个班组长严格进行项目施工自查和互查,要及时制止那些违反质量操作规程的项目作业,严格按照项目施工规范施进行。

(三)实行项目目标管理和质量预控

首先项目质量目标要满足与业主签订的合同要求,其次还要满足企业质量计划的要求。要根据项目质量目标来进行项目的全面质量管理。要将总目标进行层层分解,以便确定每一个分部工程或者说分项工程的质量目标。同时,要根据每一个分部工程的技术要求和项目进行的难易程度,来制定其质量管理和监控的重点和难点,确保工程项目的质量。

(四)开展质量分析工作

实践表明,质量分析制度是加强项目施工方法的最佳制度,有助于深入地进行工程项目质量管理。一般来说,质量分析制度主要侧重在以下几个方面:

首先是在工程项目质量预控方面,分析工程项目质量趋势,分析影响项目质量问题的因素,并科学地制定预防措施,以便确保工程质量。其实是由项目经理来主持召开质量分析会,项目部所有有关人员共同参加,明白出现质量问题的原因,排查质量不合格的各种因素。最后是针对有一定共性的质量问题,采取统一的诊断措施,并逐步形成规范化的施工技术和方法文件。通过这些来有效避免项目中的质量问题。

参考文献:

[1]成虎,工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2003年.

[2]祝石,谈建设项目工程的质量管理[J].建材技术与应用,2006年7月.

[3]梁伟峰,浅谈施工项目质量管理[J].广东建材,2007年第2期.