房地产开发的项目管理精选(十四篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的14篇房地产开发的项目管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：房地产开发；项目管理；问题；建议 

中图分类号：F293.33 文献标识码： A

一、房地产项目管理的含义

房地产项目管理包含于工程项目管理，是其中的一项重要内容。房地产项目的管理者对房地产项目的建设和使用的过程中进行全方位的管理，主要通过系统工程的点、理论和方法来实现，使得房地产项目中的生产要素得到优化配置。

成本是企业项目管理中的核心环节，贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，而成本管理则由多项内容构成，其中含有工程的估算和概预算、成本计划、支付计划、成本控制、工程款项结算和审核。 

二、房产企业工程项目特点

1、位置固定、项目单一

房地产企业项目建设及使用均具有固定的地理位置，项目论证要考虑到地区差异。项目开发是以单个的项目为对象，由于项目在选址、规模、用途等有很大不同，以及建筑物本身的造型、装修、结构、设施配套等独立特点，各开发项目存在很大的差异性。项目点多面广，各个项目部的权力很大，公司管理起来比较困难，常见的控制方式就是以报表为主、监督为辅。

2、资金占用大、回流周期长

房地产企业项目开发往往需要投入大量资金，工程建设进度有其客观规律性，有相应的时间要求，完成一个项目要很长时间，大量的资金投入，只有等到所建商品房开始预售、预租才能实现资金回收，而且出售、出租本身也往往需要较长的时间，资金回流很慢，要求企业要高度关注资金的可持续投入和保障经营资金的流动性。

3、风险大

项目开发周期长，非常容易受到政策、市场需求变化及竞争对手等影响。建设时间长，建筑材料价格和劳动力价格等可能都有很大变化，严重的会影响整个项目盈亏。而且一旦投入成为现实，转型基本不可能。 

三、房地产开发项目管理的难点 

1、对项目设计阶段的成本控制没有足够重视

事实上，工程成本的控制始于房地产项目的设计阶段，只要投资计划一经确定，设计阶段就展开了，这一过程是技术与经济合理结合下进行的。但是国内绝大多数的设计单位没有深入地分析工程项目的技术和经济，在设计过程中经常出现“重技术、轻经济”的现象，设计人员将工作重心基本都在工程的质量问题，而忽视了成本问题，就造成了高成本隐患的可能。

2、成本控制管理没有形成系统

当前，很多企业在项目管理中为了使成本得以降低，对工程进行肢解，分包给多个承包单位或个人。所以，在项目的开发阶段和施工的后期，分包项目的工程承包单位和工程总承包单位没有一个统一的意见，在相关的工作配合以及工程质量和成品保护等一些问题上无法达成一致，并且产生愈来愈深的矛盾，这些矛盾一旦激化将给房地产项目管理造成严重的障碍。

3、没有先进的成本控制管理手段

在现阶段的房地产项目管理工作中，和成本预算工作相关的专业性不强，并且落后于一些经济发达的国家，通行的国际标准无法在多数企业中得到实施。项目成本预算方面的工作没有在招投标阶段前完成，有些房地产企业在投标阶段才完成预算项目成本价格的工作。由于时间和技术上多方面的限制，企业所拥有的各个项目和工程实施的各个环节都无法直接落实成本控制。 

4、合同管理方面存在的问题 目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。目前合同管理主要存在以下几点问题：一是不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。 

四、加强房地产开发项目管理的措施 

1、规划管理

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。 

2、全方位提高成本管理的意识

成本管理是一个全过程的管理在这一过程中需要全员的参与，若想通过提高成本控制手段来实现房地产项目管理，首先应当在全体人员中树立人人参与、全面控制的意识，这种全员参与控制模的式并不是具体到部门或者个人的责任，而是一种全体责任，他涉及到和项目有关的所有的相关部门及个人，这就是我们所说的全员控制的根本。单纯的管理成本与控制成本并不能完全的看成全面控制，而是项目管理的每个方面都包含其中，并且都以成本管理为中心来开展工作。

3、建立健全成本控制机构管理

是否能落实项目成本管理并将其切实执行，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。为了使成本管理得到加强，企业应当成立一个涉及设计、施工、技术、财务等方面的成本管理领导小组，其主要职责在于对项目部的成本相关工作进行指导和管理。同时，项目部自身也需要建立一个对目标成本控制工作进行管理的小组，负责项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应必须在相关原则的指导下将职责分配到具体负责的人员身上，将需要达到的成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。

4、不断规范建设项目合同管理

建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位, 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同, 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中, 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理, 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

结束语

总之，要想做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。 

参考文献

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关键词：房地产开发；项目管理；质量管理；进度管理

中图分类号： F293.33文献标识码： A

一、加强投资项目质量控制

质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：

1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。

2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。

3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。

4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。

二、项目进度管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。项目进度对开发企业的重要性不言而喻，做好施工项目的进度管理，保证施工的进度也就成了一项重要的工作。对项目的进度管理贯穿于整个项目的总过程。

1、制定进度计划

在工程的设计之初，做好项目的总进度计划，确定工期的总目标，在对现场进行调研和分析的基础上，将各个阶段的工作进行详细的计划，对施工进行指导。

2、保证进度计划的实施

在施工过程中，要保证进度计划的严格施行，将审批后的进度计划布置到各个部门，将责任落实到人，确保物品、人员和资金到位以后进行施工。对施工中存在的影响进度和质量的问题，要及时进行处理，采用适当的措施和技术保证施工进度的顺利进行。

项目的进度管理是项目管理中的难点，影响因素较多，实施起来具有一定的难度。在进度的管理工作中，要对这些因素进行详细的分析，列出各个环节可能出现的问题，进行预防性的控制，以保证施工的进度不受影响。工程项目中影响进度的主要因素有人的因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境等各个方面的因素。其中以人的因素最多，不仅涉及到开发商、涉及单位、施工单位、供货单位和监理单位等直接参与的单位，还与政府部门、建设主观部门、有关的协作单位和其他的相关单位具有很大的关系，在项目工程的进度管理中，做好人的因素管理，对其他各种因素进行分析研究，是做好进度管理的基本要求。

三、房地产开发项目的成本管理

1、全面完善房地产项目成本管理

营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。

2、全方位提高成本管理的意识

成本管理是一个全过程的管理在这一过程中需要全员的参与，若想通过提高成本控制手段来实现房地产项目管理，首先应当在全体人员中树立人人参与、全面控制的意识，这种全员参与控制模的式并不是具体到部门或者个人的责任，而是一种全体责任，他涉及到和项目有关的所有的相关部门及个人，这就是我们所说的全员控制的根本。单纯的管理成本与控制成本并不能完全的看成全面控制，而是项目管理的每个方面都包含其中，并且都以成本管理为中心来开展工作。

3、建立健全成本控制机构管理

是否能落实项目成本管理并将其切实执行，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。为了使成本管理得到加强，企业应当成立一个涉及设计、施工、技术、财务等方面的成本管理领导小组，其主要职责在于对项目部的成本相关工作进行指导和管理。同时，项目部自身也需要建立一个对目标成本控制工作进行管理的小组，负责项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应必须在相关原则的指导下将职责分配到具体负责的人员身上，将需要达到的成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。

4、提高相关业务部门人员的素质和能力

如果相关业务部门人员的职业道德和业务素质得不到重视，根本无法建立目标成本控制体系来准确对成本进行管理。因此，需要定期安排相关人员参加业务培训，让其及时掌握业务上的最新动态。除了定期的业务培训，培养业务人员的职业道德的工作也不容忽视，同时，加强其对相关法律法规的认识。企业可以建立一个内部人才库，分享管理具有不同技能的人才。统一管理，让组织业务人员定期参与整治学习和相关教育课程。

四、完善监理制度

1、完善监理制度，提高监理水平

一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。

2、明确监理单位与建设单位、承建单位的关系

建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。

3、建设单位协调、监督与检查监理工作

为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。

结束语

目前，房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业而言，不仅要注重资金保证和成本控制，更应注重项目管理团队的素质和建设，这些都是项目管理成败的基础。

参考文献

[1]郭鸿飞,李凡.房地产项目质量管理体系思考[J].合作经济与科技，2011，(05).

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关键字：房地产开发 管理

中图分类号：F293.33文献标识码： A

房地产开发项目管理存在的问题

1 项目风险管理薄弱房地产开发项目的奉贤，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，：即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。2 项目成本管理问题无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。

二、对房地产开发项目存在问题的相对建议及方法

针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点，为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，对开发商提出以下建议和方法：

2.1 加强房地产开发项目风险管理风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：①风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。②风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

2.2 全面完善项目成本管理 项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。2.3 项目质量管理在开发项目的设计之时应对相应的项目进行充分的了解和控制，为项目的实施建立详细而可调整的可行性计划，从而保证项目的质量管理。制定具体而可调整的项目计划使开发商对项目开发设计的公司有一个评定的标准和监督，同时也能在项目的管理实施过程中实现对相应建设项目的质量管理和过程控制。

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

三 房地产项目管理的措施3.1房地产项目管理中的成本控制房地产开发项目的成本控制直接关系到开发商的获利程度，因此在相应的项目开发设计过程中应十分注意项目管理的成本控制贯彻设计的始终。从开发上进行整体而系统的成本控制和严密的监视，采取合理的措施降低成本。在房地产的项目开发设计之时，选择较好的建筑设计公司，保证建筑的设计质量之时也能满足人们日渐提升的居住要求。

成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。3.2房地产项目管理中的进度控制房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段( 还可能包括物业管理阶段) 。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。 (1)应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围；(2)研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的是不完全相关的；(3)针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控；(4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。在项目前期准备阶段，市场调研、项目策划、产品设计等同步进行，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国产企业常常需要 1 ～2 年。

3.3 加强房地产开发项目管理中的信息交流和管理机制

房地产项目从开发到实施涉及许多方面的因素，因此建立完善的信息交流和沟通机制是很有必要的，同时也能加强工程项目的管理和实施。提高各方面的管理效率。应在房地产公司内部建立有效的信息交流机制，形成统一而协调的项目设计和开发管理模式，从运转高效的管理模式中不断优化房地产开发项目的管理；房地产企业还应建立起项目参与方与设计方的交流沟通机制，实现在项目实施过程中的协调沟通机制。 房地产项目管理中的沟通管理公司都采用矩阵式的组织模式，企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。

(1)职能部门之间的沟通。例如：营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持；财务部依据投资预算进行融资，做好资金流的保障工作，同时控制工程、营销等等费用；人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。

(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如，在工程施工中，承包商、监理

(3)界面沟通管理。当然在房地产企业中，信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。

4房地产开发项目是一项复杂的系统工程，产业链很长,而其中房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目决策到工程竣工验收交付使用的组织者，对工程建设项目要负总责。同时房地产开发也是一个综合性的资源整合过程, 牵涉到规划、 设计、 建筑施工、 基础设施建设等多个关键环节以及规划设计机构、 施工单位、 基础设施建设单位和政府管理部门等诸多单位, 开发商则是这个过程的主导者。因此要求开发商在实际工作中要与各个单位之间相互学习、相互交流。

总结：针对当前我国房地产开发企业实行业主方项目管理与委托监理并行的项目管理现状，一方面呼吁建设监理机制尽快健全与规范，推行全过程监理：另一方面对业主方项目管理和委托监理并行的管理模式进行探讨，解决房地产开发业主方项目管理自身存在的问题。同时理顺建设单位、监理单位和承建单位之间的关系，将业主方项目管理的重点转向协调监理工作。以此建立更加科学、合理、有效的项目管理模式。笔者就我国房地产开发项目管理存在的问题作了以上剖析，分别从房地产项目管理中的成本控制、进度控制和沟通管理方面提出了具体的项目管理措施

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【关键词】房地产开发；项目管理；控制措施

一、不断规范建设项目合同管理

建设工程项目合同就是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位，为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济的合同，其内容就包括对施工合同、买卖合同、分包合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发整个过程中，每个楼盘的施工质量、进度和成本决定了企业产品的自有生命周期、资金回收的速度以及企业的获利空间。项目在开发过程中的施工质量、进度和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。对施工前签订的施工合同进行加强管理，并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

二、加强投资项目质量控制

质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：

1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。

2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。

3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。

4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。

三、加强房地产开发项目的成本管理

现今，房地产开发商竞争中，价格是重要因素之一。所以房地产开发商在项目开发时必须建立全面、完善的项目成本管理方案，严格控制房地产开发项目的成本。确定完善的成本管理，要做到：第一，规划阶段在调研的基础上，精准确定项目评估，严格控制成本、利润等，用最低的成本获取最优的质量和最大的利润；第二，项目施工阶段要引入更多的竞争企业进入，严格招标，控制施工成本；第三，项目开发过程中要建立分明的奖惩制度。采取奖惩制度，重要的是做好现场签证管理。做到严格控制成本管理，可以从根本上解决浪费的问题，提高房地产开发商的价格优势和综合竞争力。

四、完善监理制度

（1）完善监理制度，提高监理水平。一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。

（2）明确监理单位与建设单位、承建单位的关系。建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。

（3）建设单位协调、监督与检查监理工作。为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。

五、重视项目收尾阶段的项目管理

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、材供、技术、销售、开发、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交等工作。

六、做好组织协调管理

房地产项目建设过程中的协调内容有两部分，第一方面是项目部部内部的关系的协调。主要表现为：首先抓好内部人际关系的协调，做到在人员安排上量才适用，在工作委托上职责分明，在成绩评价上实事求是，在矛盾处理上要恰到好处。其次抓好内部组织关系的协调，根据工作需要和每个人员的特长，明确规定每个小组和成员的工作目标、职责和权限，事先约定各个小组在工作中的相互关系，在每天的晨会上建立信息沟通制度，及时清除工作的矛盾或冲突。第二方面：项目部与外部关系协调，主要和以下部门和单位协调：其一，和施工单位协调；其二，和监理单位的协调；其三，设计单位的协调；其四，与质量监督站和其他政府的协调；其五，除上述单位关系由工程部协调外，其它相关单位的关系协调和处理，应由公司另行安排其他人员（外事部）负责协调和处理。从工程立项、报建直到工程交工验收的所有阶段的有关政府外部手续办理应由外事部完成，需工程部技术配合的，工程部可协助配合。

总之，要想做好房地产项目的管理工作，需要房地产项目管理者懂技术、会经营、善管理、能协调的综合的专业工作能力，能积极努力地开展工作，同时对新情况、新问题不断进行调查研究，不断探索新途径，总结新方法，确保房地产开发项目的有效管理。

参考文献

[1]王琳.浅谈房地产项目管理[J].科技信息，2011（07）

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关键词：房地产；开发项目；管理；措施

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

房地产开发是一项涉及建筑规划设计、建造、融资、销售、公关等多专业的系统工程，项目涉及子项目繁多，而且项目庞大，完成难度很大。一个好的房地产开发项目，需要在项目经理的带领下，项目团队中的各方面人才共同合作，对项目整个过程进行设计、协调和控制，这样才能把房地产项目做好，满足客户需求，实现企业盈利目标。

一、 房地产开发项目管理的含义

房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的， 以项目经理负责制为基础， 运用系统工程的观点、理论和方法， 在开发项目建设的全过程， 按其内在运行规律， 建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

具体讲， 房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标， 以及项目的内外部功能要求; 约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外， 房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门， 近百个单位， 以及最终用户消费者的相互制约和相互影响， 因此， 房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程， 必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系， 来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。

二、加强房地产开发项目管理的措施

1 、搞好可行性研究

开发项目成功与否， 关键要做好可行性研究。对开发项目的规划、建筑方案、场地选择、项目实施计划、投资估算、技术经济分析等诸方面进行科学论证， 全面考察项目建设的必要性和可行性。要贯彻“以人为本”的设计原则， 从空间上为各种人的需求创造条件， 将社会经济现状与发展的可能性相结合， 重视总体环境建设， 兼顾社会效益、经济效益、环境效益， 提高土地的利用率， 体现现代科技发展方向， 充分运用现代化的管理手段和设备， 做到高效、节能、提高质量及控制投资的目的。

搞好前期市场调研与分析， 应围绕区域环境、居室布局、销售价格三大因素来运作。一个发达的城市， 可根据人们收入状况分为三个收入阶层， 高档收入阶层是以环境因素为先导， 再结合布局因素， 最后考虑价格因素。中档收入阶层要突出布局、价格因素， 再结合环境因素。低收入阶层首先以价格因素为主导， 再考虑布局因素， 最后考虑环境因素。在中型城市， 由于收入水平限制， 以布局因素为主， 结合环境价格因素。小型城市就是满足当地习惯消费需求， 以价格、布局因素为先导， 再结合环境因素。三大因素是项目中不可缺少的因素， 要根据所处城市情况， 科学地分析， 项目才能成功。

2、运用市场化手段公开招投标

(1) 选好勘测设计单位， 正确分析地质条件， 并作出相应的地质评价， 帮助开发企业及设计单位合理选择地基处理方案、基础型式， 既要安全可靠， 又要降低工程造价， 具有重要作用。

(2) 选好施工图设计单位， 好的设计单位经验丰富， 设计内容全面、细致， 外观造型经济、美观， 空间布局合理， 结构设计规范，设备布置得当， 综合考虑房屋的使用功能， 经济适用， 技术服务到位能及时解决施工过程中的技术问题。

(3) 选好造价咨询公司， 能够科学、合理、规范编制标底， 预算定额编制准确， 直接影响工程的造价。

(4) 选好监理公司， 内部管理规范有严格的管理流程和监管体系， 监理工程师责任心强， 专业技术水平高， 现场管理能力强， 吃苦耐劳， 尽职尽责， 认真旁站， 只有这样的监理公司才能真正对开发企业项目的工程质量、进度、成本起到监督管理作用。

(5) 选好施工企业， 企业内部有完善的质量管理组织体系、严格的管理流程、明确的岗位责任制度及企业规章制度， 由企业主管领导牵头， 企业职能部门经常检查、评比。现场配备的项目经理， 施工管理经验要丰富、现场管理人员要配备齐全， 内部有完善的自查自纠管理体系， 要严格使用合格的建筑产品， 使工程质量得到有效保障。

3、施工阶段管理

（1）加强投资项目质量控制

质量控制的任务主要是在施工过程中及时发现施工工艺等是否满足设计要求和合同规定， 对所选用的材料和设备进行质量评价， 对整个工程中的工作质量水平进行评估， 将取得的质量数据和承包商履行职责的程度， 与国家有关规范、技术标准、规定进行比较， 并作出评判。首先， 要进行质量投入的收益和费用分析， 明确质量目标; 在确定了项目建设质量目标后， 应制定出实现质量目标的措施和方法; 同时通过检查、绘制动态过程控制图和施工作业流程图， 加强开发项目建设的施工过程质量控制。

（2）严格进行项目成本管理

项目成本用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程， 由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。成本控制直接决定企业是否能够获利， 获利多少的问题。在整个房地产开发过程中， 从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。但是， 建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分， 占整个房地产项目开发成本的35% ~ 45%， 建筑安装成本能不能得到有效控制， 是房地产项目成本控制的重点， 其中尤其应该重视降低材料成本。

（3）不断规范建设项目合同管理

建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位， 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同， 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中， 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理， 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。

4、完善房地产开发项目后期管理

提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度， 而且有利于维护房屋购买者的利益， 确实达到物业保值增值的目的。应积极与物业管理公司沟通， 充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等。同时， 营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要， 项目经理必须对项目定位准确， 正确把握营销理念。

总之，工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息．把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。

参考文献：

[1] 郑国坤. 建筑工程项目管理模式优化探究[J]. 科技资讯. 2007(21)

[2] 董传杰，王进. 建筑工程项目中策略型伙伴关系模式研究[J]. 重庆交通大学学报(社会科学版). 2007(02)

[3] 罗雷. 关于建筑工程管理中的控制因素探讨[J]. 黑龙江科技信息. 2010(30)

篇6

关键词：房地产；项目管理；控制

Abstract: in recent years with the development of economy, the real estate industry also get the leap development. But people living conditions and requirements are constantly to improve, and its real estate market in the increasingly fierce competition, real estate developers must establish the optimization of the organization management mode and the project management mechanism. Previous project management is limited to the construction process of project management, and other development link is not used by value. This paper project management objectives, principles and how different management phase in the control measures should be adopted in the deep discussion and research, to set up the development and construction of the new adapt our project management mechanism, promoting of real estate industry in our country stable and orderly development.

Keywords: real estate; Project management; control

中图分类号： F293.3文献标识码：A文章编号：

1. 引言

房地产业是从事房地产开发、经营和管理的产业，其发展与冶金、交通、建筑、能源、工程技术以及财政、金融、税收等行业各部门的发展相互影响，不仅为国民经济各行业提供了最基本的生产资料，而且为人民生活提供了最基本的居住条件。随着房地产业发展迅速，它成为我国国民经济的支柱性产业，房地产项目开发管理成为重要的项目管理内容，并且房地产开发项目管理的水平和方式直接影响项目的成败，并影响到房地产企业整体的发展。因此本文深入分析我国现实项目管理存在的问题和症结，并对如何建立适应我国开发建设的全新项目管理机制促进我国房地产业的平稳有序发展进行探讨和研究。

2. 房地产项目开发建设要实现总体目标

2.1房地产项目开发建设要实现总体目标

主要包括成果性目标和约束性目标两种。成果性目标指投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指房地产项目管理的功能目标、进度目标和成本目标。这些共同构成了房地产项目管理的目标体系，这几大目标在项目生命期中有如下特征:（1）共同构成项目管理互相联系、相互影响的目标系统。某一方面的变化必然引起其他方面发生变化。所以项目管理应追求各目标之间的优化和平衡。（2）目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到个体，由概念到实施，由简单到详细的过程，所以项目管理实质是目标的管理。（3）目标结构关系具有均衡性和合理性，构成项目管理目标的总体逻辑关系。

2.2项目管理机制设计原则

（1）适用性原则:项目管理机制要根据房地产开发公司的规模、资金、从业人员、发展战略等实际情况，拟开发项目实际状况进行设计，遵从适用原则，使得管理机制与项目本身相适应。（2）动态调整原则:房地产项目开发周期长、时间跨度大，在房地产开发过程中，内外因素、自然环境因素、社会环境因素都有可能发生变化，房地产开发企业应该根据变化对项目管理机制做出合理调整，以满足实际管理的需要。（3）统筹规划原则:房地产项目开发是一个系统工程，从项目立项到后期运营，都需要进行统筹规划，保证工作进行的有效合理、工作衔接紧密，节约时间和成本。

3. 项目管理发展趋势

随着项目管理的应用领域的不断扩大和成熟，项目管理逐渐呈现出向信息化、多元化、国际化发展的趋势。把一个简单的生产活动看作成一个项目来进行管理，所以项目管理已涉及到各行各业，可以以不同的方式和规模出现，打破了传统的项目管理模式，创新了许多新的项目管理方法。同时项目管理随着竞争的推动和信息技术的支撑，具有国际化趋势，促进了项目管理的全球化发展，使各国之间项目管理理念、方法、思维都得到了交流与沟通。目前，企业管理的信息化必然带来项目管理的信息化，世界项目管理信息化趋势越来越明显，尤其由于在日趋激烈地竞争环境下，面对大型复杂项目的信息和数据动态管理，必须使用先进的方法和工具提高工作效率和管理水平，实现项目的网络化管理。

4. 项目管理不同管理阶段应采取的控制

控制主要表现在质量、进度以及资金三方面，对于不同的管理阶段，三方面控制的具体内容如下：

（1）起始准备阶段：在质量目标方面，对各种经济测算指标的准确性和进度计划的合理性进行审核，以确定融资渠道通畅性和资金来源，完成可行性研究报告；在时间进度方面，对项目进度进行分析，这包括征地拆迁进度计划、项目建设进度计划、资金筹措进度计划等，总进度计划是各阶段进度的控制依据，必须依据项目开发的特点及资金运作要求进行编制，而各阶段进度应在总进度目标基础上进行合理的编制，以达到进度控制的目的。在资金使用方面，根据规划要求确定建筑物的容积率和配套设施面积等，建立各方面的成本控制指标，这其中包括工程项目的土地开发成本、销售成本、工程建设成本等；同时要对项目的资金筹集进行详细的策划，确定融资渠道并结合项目的进度研究融资计划，最大限度降低财务成本；对项目资金流量合理计划和进行预测，确定启动资金的数额，制定资金的投入计划。

（2）前期设计阶段

在质量管理方面，包含设计方案的优化及其完善，注重设计的品质，并利用竞争机制使设计单位在竞争中提高设计水平，从中选择经济实用品质优秀的方案，以最小的成本达到最优的效果；同时要组织设计人员踏勘现场，避免设计图纸脱离实际，与现场环境不协调；在规划和方案设计阶段要组织设计评审小组对各个专业的设计进行评审。关于时间进度方面，要和设计单位定期召开设计会议，讨论设计方案，尽量让出图的时间与招标施工计划吻合，核查设计进度，与总进度安排相一致。在资金使用方面，要根据项目可行性研究报告和投资意向，确保符合资质的设计单位进行设计，做好设计概算是这个阶段投资管理的工作；由于现实情况，设计单位对设计都趋于保守，促使设计单位变为设计与预算同时进行，设计招标时可以把方案的造价作为评标的一项内容，因此应该在保证质量的同时尽量做到成本节约，合理控制成本。

（3）施工阶段

在质量管理方面，首先要完善招标制度，选用信誉好的承包商进行施工，通过招标选择最适合的施工单位；其次要选择合适的监理单位，通过监理公司着重对各施工单位、材料供应商、设备安装单位等进行协调管理，保证工程的施工进度、质量及投资达到计划要求；另外要加强合同管理，通过合同形式来约束双方的责任义务与利益关系。关于时间进度方面，建立完善的进度计划及监控体系，能否按照总进度计划进行的关键阶段，建设实施过程本身除了受到人为因素的影响，还会受到自然因素的影响，所以要定期召开进度会议，严格进行进度控制，实现预期目标。关于资金使用方面，资金大量投入的阶段，预算审核是这个阶段重要的成本控制环节。项目实施过程中，对项目的资金流量进行动态监控其费用的收支及时发现实际收支与计划之间的差异，进而采取适当措施及时调整。

（4）后期管理阶段

在质量管理方面，主要是建立良好的企业形象，做好生产使用的准备。在时间进度方面，要把握节奏按照生产进度安排，完成后期进度管理工作；对于业主，则应在建设实施阶段后期及后期管理阶段，进行招商，按时租售商业地产；同时制定运营维护计划，实现正常运营。在资金使用方面，主要是生产实施过程中的资金投入，以及运营维护，物业管理等费用的支出。

5. 结论

我国房地产开发项目管理仍属于一种粗放式的经验管理阶段。与世界各国存在的项目管理模式比较，我国房地产项目管理发展还不够完善，许多问题需要在项目管理过程中解决，我们必须清醒意识到，越是在房地产业快速发展的时候，越要从产业生存的高度认识和深入了解房地产开发项目管理机制与运作的重要性，本文就项目管理目标、原则及其在如何在不同管理阶段中应采取的控制措施进行了深入的探讨和研究，以建立适合我国开发建设的全新项目管理机制，促进我国房地产业的平稳有序发展。

参考文献：

[1] 姜早龙，季同月，邓锦林．常用工程项目管理模式的探讨[J].建筑技术开发，2005(1):55-57．

[2] 夏光．建设项目全过程管理方法探讨[J].安徽建筑工业学院学报(自然科学版)2002，10(0l)：29-32．

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【关键词】房地产；项目管理；问题；优化配置；措施

引言

房地产项目开发是一个投入资金大、整合资源多、开发周期长、投资回报风险大的投资开发过程。项目开发根本目标是开发适合市场的项目，实现销售赢利。如何开发优质的项目，如期将地产交付消费者使用，并节约造价，以获取高额利润，均依靠项目管理来实现。因此，房地产开发企业对其工程建设的项目管理显得尤其重要。房地产公司需要改进和完善项目管理模式，提高房地产项目管理水平。

1 房地产开发项目中存在的问题

当前，我国房地产开发项目管理的水平普遍不高，企业的经济效益低于当前国际的一般水平，不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高等问题要解决这些问题，开发企业就要在管理模式上下功夫，加强对项目管理的研究和应用，把项目管理作为一种新生的、先进的、高效的管理模式来关注。笔者将结合项目开发的几个阶段的现实情况，对项目管理的关键问题进行探讨分析。

1.1 前期策划及市场调研不到位、调整不及时

有些开发商以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口，不重视前期的项目详细可行性研究，项目市场定位不准确，浪费了项目的时机、时间。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，导致决策犹豫不决。决策高层“犹豫”了一段时间后，大多会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品基本不科学、不系统、不全面，也不完全可行。项目决策阶段的问题在项目实施过程中会造成项目管理的诸多困难。

1.2 设计单位和开发商普遍忽视项目设计阶段的投资控制

目前我国的设计投标主要是从功能、技术、美观等角度来评价设计方案的优劣，有重技术轻经济的倾向，较少考虑方案的经济指标一一项目投资，这显然不得项目成本控制的要领。同时，现行设计费计取方式不甚合理，因为目前设计费的多少取决于工程总造价的高低或建筑面积的大小，费用本身只反映了设计的程度，而没有考虑造价的合理性和经济效益的因素。

设计人员的创新，被社会认可的只是技术上的创新(如建筑造型和使用功能)，而控制项目投资的创新却得不到应有的关注和认同。设计人员在降低项目投资上深挖潜力的设计成果，得不到表扬和奖励，反而要承担风险。这造成了设计单位、设计人员经济意识淡薄，只要保证安全保险、不出技术或安全问题就不考虑工程造价，导致工程设计的“肥梁肥柱”等抬高工程造价的现象。

1.3 项目收尾阶段，业主分包工程的分包商与工程总承包商之间的矛盾突出

在前期土建施工阶段，工作单一，项目管理简单，包括那些已包含在总包合同内的业主指定分包或专业分包，监理方及业主管理人员在此方面的项目管理工作较易完成，难度较大的是与业主独立签订施工合同的分包工程。在工程招标时关于工程配合、交接口界定不够详细，签订的工程施工合同不严密，合作意识“较差”的总承包商对业主分包工程配合问题“过于认真”、“斤斤计较”，使业主项目管理困难重重，总是在工程接口、配合方面纠缠不清，这是造成工期拖延的重要因素。业主分包工程的分包商有了需沟通、协调的问题往往直接找业主，业主成了变相的“总承包”单位，业主的现场管理人员成了工程现场的“总协调”，而到了收尾阶段其有80％以上的工作精力和工作量都花费在了“协调”工作上，使得工程项目建设虎头蛇尾，留下诸多问题。一旦出现了工程质量和拖延工期问题后相互扯皮，各方都争相推诿责任。项目到了即将竣工、交付客户入住的阶段，业主的工程项目管理现场代表总是“求”完了这方，再去“请”那方，还要准备组织进行工程项目整体验收和交付等工作。在项目收尾阶段，业主的工程项目管理现场代表的工作压力、工作难度和工作量都很大。

2 房地产项目管理的措施

2.1 房地产项目管理中的成本控制

成本控制直接决定企业是否能够获利，获利多少的问题。在整个房地产开发过程中，从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节，降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格；另一方面也体现在找好的设计单位，避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是，建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分，占整个房地产项目开发成本的30％～40％，建筑安装成本能不能得到有效控制，是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。

2.2 房地产项目管理中的进度控制

房地产开发项目涉及进度控制的活动有：投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段(还可能包括物业管理阶段)。做好房地产项目的进度管理，就应在这些环节上做好时问上的安排。

2.2.1 应对参与各方进行范围管理，某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围。

2.2.2 研究项目各个工作的相关程度，有的是互不影响的并行工作，有的是完全相关的，有的rA0是不完全相关的。

2.2.3 针对项目的情况，制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间，并对项目的进展情况及时监控。

2.2.4 建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的，它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的，所以开发周期的活动性较大，不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。

我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式，强凋操作流程的创新与优化，产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接，准确地进行市场定位和推广定位，拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式，该企业改为并联的方式，从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。在项目前期准备阶段，市场调研、项目策划、产品设计等同步进行，强调各部门充分介入与相互之间搭接，所有的项目都是从研发到工程，到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目，从土地中标到开始销售，全部控制在半年以内，而大多房地产企业常常需要1年～2年。

2.3 房地产项目管理中的沟通管理

对于房地产企业而言，首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式，企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。

2.3.1 职能部门之间的沟通。例如：营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持；财务部依据投资预算进行融资，做好资金流的保障工作，同时控制工程、营销等等费用；人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。

2.3.2 应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如，在工程施工中，承包商、监理单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。

2.3.3 界面沟通管理。当然在房地产企业中，信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。

3 结束语

工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息．把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。

参考文献

[1]庞小平.项目管理的理论与实践[J],水运科学研究,2006.

[2]周金鹏.现代房地产开发企业管理工作的科学开展[J].建筑工程管理,2009.

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【关键词】房地产；开发；成本；工程项目；管理

引言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。

1 房地产开发工程项目管理现状概述

作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。

具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。

2 房地产项目管理的重点

房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。

2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。

2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。

2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。

2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。

3 房地产开发项目的工程管理

房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。

工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。

3.1 项目成本管理

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。

项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。

房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。

加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。

3.2 项目进度管理

工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。

3.3项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。

质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。

虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。

应当说项目前期控制对质量的影响也非常巨大。一件产品或一项服务能否成功地完成它预定的使命取决于两大主要因素-即设计质量和施工质量。设计质量是设计人员把握市场脉搏，将潜在消费群体和开发企业所明确的要求完整、如实、创新的体现在图纸上的最重要部分；要把工程施工质量管理好，也必须有一个健全、有效的质量控制管理体制，这个体制不外乎三个层次：一是政府监管，二是建设单位（业主）负责，三是建筑产品的直接生产者负责。由这三个层次构成对整个工程质量进行控制、监督、管理的全面质量管理是突出“全面”二字，即实行全过程、全企业和全员的“三全”管理。在“三全”管理中最重要的当属全过程管理即 PDCA循环质量管理（计划、执行、检查、处理），具体的控制方法则有ABC分析法（也称主次因素图、排列图方法）、因果分析法、控制图法、直方图法等，这些具体方法的作用在于找出质量偏差原因并加以修正。

篇9

关键词：房地产 项目开发 成本管理

房地产开发项目的成本管理贯穿于项目自立项规划、设计施工到竣工验收、产品销售的全过程，是对投资决策阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段在内的所有发生的成本费用进行有组织、有目的、系统的控制和管理，具有全员性、全过程性、实时性的特点。在市场经济快速发展的今天，房地产市场日趋成熟，房地产作为一种高档消费商品，户型、结构、外观等房地产元素经过市场的合理选择已经基本成熟，在这种环境下，成本控制与管理是否有效，将直接关系到房地产企业工程质量及盈利空间的大小，并成为房地产企业市场竞争的关键。

1、房地产项目成本管理存在的问题

1.1工程造价管理人才素质偏低

目前从事成本管理工作的人员，虽懂得大部分的工程预决算的知识，但是经济的知识以及施工现场的实际经验比较缺乏，导致从业人员的综合素质偏低。所以，在目前房屋建筑的工程中，缺乏既精通预决算知识，又精通经济和施工实践知识的复合型高素质的人才。

1.2设计单位成本意识淡薄

目前设计单位在进行建筑设计时只重视安全实用性和技术先进性，而忽视了经济合理性，造成所设计的产品造价与项目估算出现偏离，同时设计不精、深度不够、随意变更等当前房地产开发项目管理中存在的通病，也是直接导致房地产项目开发成本增加的一大不确定因素。

1.3管理制度不完善

成本管理控制力及执行力是房地产企业管理的重要环节。在实际的项目开发成本管理过程中，由于成本管理制度不完善，企业成本管理体系不健全，造成成本管理无法依据相关制度有效进行。

1.4招标工作不正规

部分房地产开发项目在开展施工、材料、设备招标工作时，不能按照规定程序进行，招标清单不准确，招标文件存在较多漏洞，导致最后的实际结算价偏离合同价，动态成本与目标成本无法吻合。

2、房地产开发项目成本管理要点分析

2.1 决策阶段成本控制要点

投资决策对项目开发成本及项目建成使用后的经济效益有着决定性的影响。房地产企业应在项目决策立项阶段综合考虑经济效益、社会效益、环境效益等因素，以发展的眼光观察市场，并充分评估市场、资金、经营、政策等风险因素，同时，房地产开发企业应在进行充分的市场调研基础上对拟投资项目进行详细的可行性研究，包括规划评价、设计方案评价、市场定位、经济评价等。在项目决策阶段应该重点从以下方面控制项目开发成本：（1）规划条件，规划合理的建筑规模、容积率、绿地率、公共配套等因素对于房地产项目开发经营成本及利润有着至关重要的影响；（2）建设的地点，项目经营决策者要充分考虑当地经济发展及规划、资源条件以及水文地质等自然条件。

2.2设计阶段成本控制要点

建筑设计包括方案设计、初步设计、施工图设计，每个设计环节都反映了建设项目的技术构造状态，是编制设计概算、施工图预算和目标成本的基础，而目标成本又是确定和控制项目成本的依据。相关资料表明，规划设计费用虽然只占项目总成本的不到2%，但对项目开发成本的影响程度可达到75%，科学合理的设计可降低工程造价10%以上，因此，规划设计对于房地产开发项目的建设工期、开发成本、建设质量以及建成后的经济效益都起着决定性的作用。加强设计阶段的成本管理应从以下几方面着手：（1）限额设计，根据可行性研究报告及投资估算控制初步设计，而后依据批准的设计概算进行施工图设计，在保证功能及技术指标的前提下，再进行分配投资额度的设计，保证投资额度不超限。（2）设计方案，本着经济性与技术性相结合的原则，充分考虑项目的业态、可售比、产品附赠率、停车率、配套以及人防分区、层高、内部分隔、建筑材料等，进行细化、优化的设计，并进行缜密的比较和论证。

2.3施工阶段成本管理要点

2.3.1加强招投标及合同管理

目前房地产开发项目中，施工广泛采用的是工程量清单报价，许多施工单位采用低价中标索赔盈利的方式承揽工程，因此房地产企业在制定成本管理计划时，应该根据项目开发工期编制招标计划，精细化编制招标文件、投标清单和评分办法，合理确定招标控制价。同时，房地产开发企业要加强合同管理，规范合同标准条款，做到合同签订前严格审核，合同执行期主动监控、严格执行。

2.3.2动态成本管理

房地产开发项目的建设成本是动态的随着项目施工的开展是实时变化的，需要对开发项目的全过程进行有效的监督和跟踪管理。在项目施工阶段，根据前期制定的目标成本，控制和跟踪建设动态成本，实时的将动态成本与目标成本进行比对，及时的进行成本分析及纠偏，避免项目建设成本偏离目标成本。

2.3.3加强工程变更审查

工程变更关系到进度、质量和投资控制，特别是对工程造价影响较大的工程变更，要先算账后变更。严禁通过设计变更扩大建设规模、增加建设内容、提高建设标准，工程变更发生后，其审查尤为重要。工程变更无论是由哪方提出，均应由监理部门同建设单位、设计单位、施工单位协商，经确认后发出变更通知，并由总监理工程师签发后付诸实施。

2.3.4做好现场的签证工作

在实施工程项目的过程中，因为施工过程的复杂和设计深度等因素，会出现工程量及进度的变化，工程承包双方在发生现场签证时，必须经过监理单位和建设单位的同意，而且采用书面的形式来予以记录，签证办理需具备时效性，以免事后补签而造成结算困难。

2.4竣工阶段成本管理要点

竣工阶段最主要的工作是工程实际建设成本的确定，要科学地审核竣工结算和决算，确保工程资金都得到合理、科学的利用。竣工阶段应当收集好各种资料，在资料齐全的基础上开展结算工作，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额，建立内部复核、工程量清单核对备案制度，避免出现违法违规的行为，减少工程量清单中的差错率。

房地产项目开发具有资金投入大、施工时间长、资源消耗多、不确定因素多的特点，只有进行有效的成本控制与管理，才能达到保证工程质量、降低工程建设成本、提高企业利润的目的，因此在房地产开发项目中做好成本控制与管理工作是十分必要的，更具有一定的现实意义。

3、结束语

房地产成本费用是决定房地产价格的重要因素，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平；从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分；从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。应当讲控制房地产开发成本费用是政府在不断推出经济适用房以平抑房价的另一重要杀手铜，这将对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。

参考文献：

[1]邓肖阳.房屋建筑工程造价要点及控制措施探析[J].科技视界，2013（12）

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关键词：房地产；开发工程项目；项目管理；分析

中图分类号：F293.33文献标识码： A 文章编号：

前言

房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段，项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。

一、房地产开发工程项目管理现状分析

当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，其是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。

开发项目管理中忽视了风险控制

如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。过程中的风险包括：政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。

2、项目成本没有得到有效控制

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。

二、房地产开发工程项目管理优化措施

1、加大房地产开发项目风险管理力度

在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

2、化化规划管理

建设、设计、勘察、监理、施工单位的首要宗旨是将符合设计要求，满足市场需求的产品交付居住者使用。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成，重点在于对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，在管理系统中输入要点，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS 空间分析的数字化规划图。需在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD 分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。审批通过的规划图，可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程。

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【关键词】房地产开发；项目管理；重点难点分析

前言

随着我国经济的快速增长，房地产业在国民经济中的地位越来越重要，逐渐成为我国经济的支柱产业。房地产的开发管理也逐渐的引起人们 重视，对其管理的重点和难点进行分析，以便更好的进行管理，是目前房地产管理的关键。

一、房地产开发项目管理及其在房地产开发中的应用

房地产开发项目管理的目的是高效率的实现项目目标，项目管理是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，在开发项目建设的全过程，按照其运行的规律，建立有效的计划、协调、组织和控制的管理系统。房地产的项目管理是一套复杂的管理体系，是以房地产企业、监理公司为主，各参建单位参与的管理系统，融合了项目管理的实践经验，系统的项目管理理论又为建设工程的项目管理提供了理论工具，使建设工程的项目管理日益科学化和系统化。

房地产项目管理包括工程项目质量管理、项目进度管理、成本管理和工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。项目质量、项目进度、和项目成本是整个项目管理的核心内容，也是工程项目管理的重点和难点。要把三者的关系进行很好的处理，难度很大，需要各方面人才的共同配合与合作，对整个的过程进行全面的设计、协调和控制，才能把项目做好，满足客户的需求，实现企业的盈利目标。

二、项目质量管理

建筑工程质量是开发商树立品牌的重要保证，与开发商企业的声誉息息相关，关系到企业的长期发展。房地产作为特殊的商品，工程的质量直接影响到产品的销售或者是租赁，因此可以说，一个项目的工程质量就是工程项目的生命，工程质量一旦出现问题，会对工期造成严重的影响或者是对产品的声誉造成影响，从而影响到投资成本和商品的使用收益。在项目的建设过程中，一定要严把质量关，最项目的质量进行严格的控制，防止质量问题的出现。加强项目的质量管理，主要可以从以下几个方面进行。

1.设计方案的优化。

设计人员要严格的按照开发企业的要求和对产品的定位进行设计，在建设之初，对图纸进行仔细的审核，看是否存在错误。设计的错误或者是变更会给工程的实施带来很大的影响，因此在设计执行时，要做好设计的检查和优化工作，确保设计的科学、合理、可行。

2.施工单位的选择和施工人员素质的保证

施工单位是施工质量的直接保障者，选择具有相应资质和信誉好的施工单位，可以为施工质量打下良好的基础，提供基础的保障。对施工人员的素质也要进行严格的控制，从施工的管理人员、技术人员到基层的建筑工人，都要具有相应的资格和较高的素质。可以采用进行人员培训和引入人才的方式来提高施工单位的整体素质，对工程的实施质量进行保证。

3.施工材料

建筑工程的实施中，材料的质量直接决定着产品的质量，建筑过程中，一定要严把质量关，杜绝不合格的材料进入施工现场。对工程应用的半成品、构配件、永久性设备等进行严格的质量检测后再使用。

4.对施工机械和设备的管理。

施工机械和设备是施工进度的重要保证，性能好的设备和机械才能保证工程的顺利实施和工期的按时完成，因此，在工程的项目管理中，要机械和设备其进行质量的控制。

5.施工方案、施工方法与施工技术。

施工方案和方法的科学、合理，能够有效的促进工程的实施，方案和方法的变更会对工程的进度产生影响，施工技术又是项目质量的关键因素。因此，加强对施工方案、方法和技术的控制也是保证施工质量的必要的措施。

6.做好质量监督工作。

相关的部门要做好施工过程的跟踪监控、指导和检验工作，及时的发现过程实施中的问题并加以解决，充分发挥监理的作用对工程的质量进行保证。

在工程项目的质量管理中，最重要的是做好预防性的控制，对可能出现问题的各个环节的影响因素进行控制，从根本上杜绝问题的产生。做好防范性的工作，制定问题的解决方案，一旦出现问题，马上进行处理。在平时的管理中，也要对质量问题进行严格的控制，即便是小的问题，也要进行严格的管理，以免酿成大的质量隐患。

三、项目进度管理

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。项目进度对开发企业的重要性不言而喻，做好施工项目的进度管理，保证施工的进度也就成了一项重要的工作。对项目的进度管理贯穿于整个项目的总过程。

1.制定进度计划。在工程的设计之初，做好项目的总进度计划，确定工期的总目标，在对现场进行调研和分析的基础上，将各个阶段的工作进行详细的计划，对施工进行指导。

2.保证进度计划的实施。在施工过程中，要保证进度计划的严格施行，将审批后的进度计划布置到各个部门，将责任落实到人，确保物品、人员和资金到位以后进行施工。对施工中存在的影响进度和质量的问题，要及时的进行处理，采用适当的措施和技术保证施工进度的顺利进行。

项目的进度管理是项目管理中的难点，影响因素较多，实施起来具有一定的难度。在进度的管理工作中，要对这些因素进行详细的分析，列出各个环节可能出现的问题，进行预防性的控制，以保证施工的进度不受影响。工程项目中影响进度的主要因素有人的因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境等各个方面的因素。其中以人的因素最多，不仅涉及到开发商、涉及单位、施工单位、供货单位和监理单位等直接参与的单位，还与政府部门、建设主观部门、有关的协作单位和其他的相关单位具有很大的关系，在项目工程的进度管理中，做好人的因素的管理，对其他各种因素进行分析研究，是做好进度管理的基本要求。

四、项目成本管理

项目的成本关系到企业的利益，对成本进行合理的控制， 是保证开发商经济利益的重要措施。

房地产开发是一项大规模的生产活动，资金对每个开发企业都很重要，做好成本的管理和控制是非常好必要的。开发成本主要包括土地费用、前期工程费、基础设施费、建筑安装费、开发间接费、公共配套设施费和财务费用等几个大的方面。

项目成本的管理分为策划、设计阶段的成本管理和包发、施工阶段的成本管理。从国内外的很多资料来看，对成本影响较大的是策划、设计阶段的成本管理，成本管理的关键也要以第一阶段的管理为重点。但目前很多的房地产企业将第二阶段作为成本管理的重点，虽然具有一定的意义，但对成本控制的成效却不佳。因此，要加强对第一阶段的成本控制，知识方案的选择。做好投资的估算，从项目的设计之初就做好工程项目的成本管理和控制。

五、结束语

综上所述，房地产开发项目的管理重点和难点包括项目的质量控制、进度控制和成本控制三个大的方面，在实际的项目管理中，要根据各个管理的特点进行科学、合理的管理，保证项目工程的实施。

参考文献

[1] 志, 论述房地产开发项目管理中的问题与对策, [J] 中华民居, 2011(9).

[2] 陈祖, 关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析, [J] 四川建材, 2006,32(2).

[3] 马广玉, 谈对如何搞好房地产开发项目管理的探讨, [J] 中国房地产业, 2011(8).

[4] 王斌, 对房地产开发中项目管理的见解, [J]城市建设理论研究（电子版）, 2011(23).

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关键词：项目管理；房地产开发；问题解析；工程

前言：房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效 ，紧密关系到房地产产品质量好坏 、工期长短 、是否可获取高额利润等方面 ，因此显得尤其重要现阶段 ，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验 ，尚未形成一个科学有效的管理模式。

2、 工程项目管理现状概述

当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制 、公司制 、事业部制 以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式 ，主要设置一系列的管理部门 ，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项 目。而事业部制 ，从开发到工程施工，都必须参与管理 ，参与财务核算 ，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少 ，主要承担设计后的一般管理工作。然而 ，当前形势下 ，房地产开发工程项目管理形势不容乐观 ，其具体表现为 ：

2.1项目风险管理薄弱

房地产开发项 目的风险 ，一般来讲无外乎七种 ：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向 ，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工 中，涉及到的噪音污染 、废水排除等相关环境影响所面临的风险。金融风险是房地产项 目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴 ，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺 ，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一 ，所以信用风险是最为关注的风险，它涉及到开发商和承包商 ，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的 ，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵 ，导致企业破产 。最后便是经营风 险 ，即 由于管理方面的 原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉 ，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺 ，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。

2.2房地产项目成本管理问题

无论是从项 目决策阶段 以及设计阶段 ，到房地产施工以及竣工阶段 ，每时每刻都涉及到工程造价，优化项 目成本管理 ，意义重大。在决策阶段 ，一部分房地产开发企业因错误 的决策，导致工程投 资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工

进程无法保证，从而变相地增加的工程成本 ，影响房地产投资效益。

3 、房地产开发工程项目管理优化措施

3.1加强房地产开发项目风险管理

风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失 ，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有 以下几种 ：

①风险回避 ，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时 ，必须采取放弃投资决策相关措施 ，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法 ，迫不得已的情况下 ，才能采用。因为采用风 险回避的手段 ，必定使房地产开发不能 获得任何可能的利润 。

②风险转移 ，所谓 风险转移就是运用一定的防范 ，将一种特定的风险以其他形式转移到无形 。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同 的方式 ，来转移相关风险 ，在签订合同后 ，无论发生相关风险 ，都有乙方来承担 。然后便是保险，即通过买保险的方式 ，将不能预知的相关风险来转移给保险公司 ，虽然这样会增加部分成本 ，但是通过这种方式 ，最为有利。比如当房地产项 目开发过程中，遇到重大 自然灾害 ，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

3.2全面完善项 目成本管理

项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程 ，必须加强全过程的成本管理 。必须从决策出发 ，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式 ，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制 。所谓房地产开发项目全过程管理 ，其包括投资决策阶段 、 设计招投标 阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段 。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小，选取相关比例的措施来控制项目成本 ，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项 目中重点控制的相关内容 。纵观整个项 目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。在房地产开发项 目投 资决 策阶段 ，必须把握成本的关键因素 ，从定性和定量分析来控制造价成本。所谓 定性分析 ，即从宏观的角度 出发 ，大 体研究项 目成本相关影响因子。是全面把握效益成本 ，注重资金投资与效益比例 ，研究工程价值走向 ，从可行性报告中合理做出相关预算 ，对各个施工量进行确定的核算。工程项 目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段 ，所 以在这个阶段控制造价 ，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制 。对于房地产开发商来讲 ，必须严格监督建筑单位 ，使其严格按图纸施工 ，按程序办事。对于建筑单位提出的工程变更必须严格把握 ，详细审查 ，对于不需要变更的内容 ，坚决驳回；对于确实有利于加快工程进程 ，而且工程中必须要变更的内容 ，予以批示。然 后是加强施工现场的管理 ，必须委派施工监理 ，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料 、施工方案以及施工进度，层层把关 ，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核 ，提出有利于施工的相

关措施 ，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面 ，必须加强监管 ， 使建设单位能如期完成施工相关 内容 ，若有拖延进度的现象发生 ，必须做出相关处罚。

3.3项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产 ，影响产品质量的因素相对较少 ，同批次产品质量较为稳定 ，而建筑产品质量的影响因素很多 ，如人员、材料、机械 、施工方法 、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外 ，项 目建设管理涉及了多种学 科 ，如建筑 、结 构 、暖通 、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供 电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材 、新型施工工艺 的学习 、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见 ，房地产企业的项目管理范畴比施工 、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项 目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

篇13

关键词：房地产； 建筑工程项目； 项目管理； 协调；平衡

中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2008)05-0149-02

1前言

近年来，房地产业在国民经济中的地位日趋重要，它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看，我国的房地产业仍然处于成长期，仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。

2开发管理

开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。

工程部门代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。

财务部门负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的融资（财务）计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。

销售部门就是要把企业开发的产品――楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。企业人事部门的管理工作是：对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。而后勤部门就是对项目建设提供生活上的保障。

开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3规划管理的重要涵义

规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的“两套”专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：

3.1开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。

3.2规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。但是，应该尽量减少对规划设计人员原有工作习惯的改变，可以只对需要计算的要素提出标准要求，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。

3.3提出合理的规划设计分层编码标准。由于目前许多规划设计单位都使用AutoCAD进行规划设计，因此需要根据上述原则，在已有国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的《规划图AutoCAD分层标准》，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。

3.4通过计算机进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示，同时可以对规划设计方案进行指标计算、比较，进行查询、统计、分析等。

3.5将规划设计成果转成基础资料。审批通过的规划图（如控制性详规等），可以成为规划管理信息系统的参考资料，为审批、方案研究及后续分析等工作服务工程流程可由图1表示：

4施工管理的重要性分析

所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有：平行承发包模式（分别发包）、施工总承包模式（GC）、施工总承包管理模式（MC）、（设计加施工）承包模式、项目总承包模式、CM（Construction Management）承发包模式等。在我国，房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。

对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查（包括材料质量、施工技术及程序、精确与安全等）、监理单位的督察、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。

5建筑工程开发管理、规划设计管理与施工管理之间的相互协调与促进

房地产开发经营中的工程管理包括上述的规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。因此，协调这四个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容（部分地体现在开发管理工作中）。

房地产开发中的建筑设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高；但是设计与施工的分离也带来了很多问题。比如，设计者不了解施工工艺，从而使设计方案施工困难，影响项目建设的成本和进度；或者施工单位经验不足，不太懂建筑设计，未能“按图施工”。为了解决这类问题，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，也即建筑师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工（管理）经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行讨论、分析和改进。

另一方面，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：

5.1房地产开发企业的强力支持。作为投资者，开发商应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

5.2尽早实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。

5.3持续开展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用。

6结语

综上所述，企业都以获取持续的竞争优势为目标的，房地产开发企业也不例外。这就需要房产商以优秀的人力资源为基础、以不断创新的施工技术为依托、以专业化的管理模式为核心在房地产开发经营的全过程中实施顾客满意管理，即在规划设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制成本、进度、质量为原则持续改善经营，加强管理，并不断提供让顾客满意的产品和服务。

参考文献：

[1] 毕星，翟丽.项目管理.上海复旦大学出版社，2002-12.

篇14

关键词：项目开发单位，项目管理

1、房地产项目管理的概述

1、1基本概念

房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。

1、2业内分类

房地产项目根据管理者不同，又可分为：建设项目管理（业主单位）、设计项目管理（设计单位）、工程咨询项目管理（咨询监理单位）、施工项目管理（施工单位）和后期物业管理（物业公司）。

2、项目开发单位进行项目管理的主要内容

项目开发单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目所有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者，如项目融资单位、BOT项目的投资者等，他们必须参与项目全过程的管理，便于了解项目的投资收益情况，确定投资方案。

3、项目开发单位进行项目管理的方法

房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为不同的形式：（1）按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。（2）按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。（3）按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。

4、项目开发单位进行项目管理的若干建议

4、1房地产开发项目成本管理的若干建议

建议对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。（1）项目策划和投资决策阶段对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。（2）设计阶段的成本控制，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。（3）动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。（4）招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。（5）施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。（6）结算阶段的成本控制。房地产开发结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

当前房地产正处于降温阶段，房地产商在进行房地产开发的过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法，对目标市场应做好周密的预测，采取相应的对策，避免盲目投资。对目标市场要进行详细调查，了解需求情况，根据市场需求进行规划设计，做到有的放矢。

4、2房地产开发项目风险管理的若干建议

房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要有：项目的定位风险、项目的投资支持能力风险、项目的合约履行能力风险、项目建设的创新风险、以及政治政策变动的风险等。在科学合理规避风险上，建议：（1）建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。也就是说，要学会经营、懂管理、知法规，才能避免投机、政策、担保等风险，才能妥当地处理风险造成的后果。（2）在企业内部积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定符合质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序。（3）加强项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为项目合同管理营造工作质量环境；在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。（4）利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。（5）重视项目完成过程中阶段性工作、实施结果的评价考核，及时总结经验，为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定由项目管理层组织进行，也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行，考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况，考核的结果是决定是否调整计划、调整目标，是否决定关闭阶段性管理任务。项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分，考核评价的对象是项目管理层（主要是项目经理），考核的内容是按照《项目管理目标责任书》规定的目标和指标，对项目实施情况、项目管理水平、管理绩效进行终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认项目管理组织（项目部）的职能是否具备“解体”。

5、结束语

综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），是项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。本文以上仅仅是管中窥豹、冰山一角，关于房地产项目管理上的内容还有很多话题可以进行详细论述，由于篇幅原因仅仅到此，今后这方面的话题，本人还将在工作与实践中，不断积累经验和探索下去。

参考文献