工程项目的进度管理精选(五篇)

序言：作为思想的载体和知识的探索者，写作是一种独特的艺术，我们为您准备了不同风格的5篇工程项目的进度管理，期待它们能激发您的灵感。

篇1

关键词：工程；项目；进度；管理

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

建筑工程项目的进度管理是控制好工程项目各个阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系, 确认实际进度是否符合原计划, 若出现偏差则应及时分析原因,实施补救或调整对策，保证工程如期交付。进度管理是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

一、组建高效团队,进行科学管理

要是项目成员工作效率不高, 组织机构多却不精,成员之间没有沟通和合作,人员流动性大，就无法“人尽其能”,出现 一加一大于二的情况, 如此一来就无法实现人员、组织的合理配置，影响项目的正常实施, 阻碍到施工现场的管理,造成严重后果。因此，应当在项目启动之时，组建一支高效率项目团队——包括优秀的项目经理部领导和主要成员。当今社会企业的竞争归根结底是人才的竞争,尤其是施工企业中的项目经理部,他们是进度管理的领头者，必须做到人尽其才, 视实现项目目标为全团队成员共同的最终目标。鼓励成员之间互相了解，互相沟通，培养团队合作精神, 构建高素质团队组织，提升团队的文化素养，增强管理知识的传播。在高效团队的基础上, 再运用国内外先进的项目管理模式和管理方法, 实现作业标准化和程序化，制定规范的规章制度, 规范成员的行为。以项目经理作为进度管理的目标责任中心,合理分解进度目标,责任到人。建立完善的考核体系,有效激励成员。下大力气探寻管理理念和管理手段,实现科学的进度管理，营造一个积极向上的工作环境,实现原进度目标。

二、加强项目设计进度控制工作

一是制定明确的控制标准和进度管理理念，强调过程跟踪和协调，细化管理流程和标准，以二级进度计划为底限，以设计三级进度计划为基准，扎实开展设计计划的控制工作。二是对于计划执行中的偏差，加强与上下游单位和部门的协调沟通，定期进行偏差分析和协调，通过过程的跟踪、分析、协调，确保设计计划的可行可控。三是建立多层次接口控制手册ICM和设计文件索引IED，细化进度条目，跟踪进度落实，将进度要求具体化、清晰化，各方进度有效同意融合，加强了接换过程和文件提交进度的控制管理。实践证明，通过多项措施的具体实施，设计进度得到有效控制，加强工程项目进度计划的跟踪和执行，为项目的顺利推进奠定了基础。

三、工程项目进度管理经济措施

进度控制的经济措施包括经济奖励、资金供应、资金需求计划等。为确保实现项目进度目标，必须在第一时间收集、整理进度控制资料。进度计划控制资料必须要有工程总体进度计划和周、月、季进度计划。及时调整和处理工程实施过程中与计划有出入的部分，并整理归档，以便为以后的专项考评提供检查资料，为奖罚提供有力依据，计入总项目评分中。

为实现工程项目进度计划目标，应编制与之相适应的资源需求计划，以明确反映工程各阶段所需资源，为工程项目的融资提供重要依据；在进行工程预算时，应将加快工程进度所需的资金考虑在内，其中包括为达到项目进度有效控制而配套的经济奖励资金。一般而言，缺少一名技术人员按照每天2千元计算，缺少一台机械设备按每天3千元处以违约金，每月完不成监理或业主指令计划按当月计划任务造价1～2％处以违约金，连续两个月完不成任务，而且项目部没提交延期报告，监理部应书面向业主建议解除施工合同，或进行指定分包，因指定分包发生的所有费用由施工单位承担。

四、实施有效的项目进度管理方法

当前进度控制管理的方法主要有甘特图法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、行政干预法和网络计划技术等方法。

（一）甘特图法

甘特图也叫横道图或条形图, 因为其简单明了、容易制作,应用于项目管理中接近2个世纪,主要应用于项目计划和项目进度的安排。它用线条标出各项作业和工序的起、止时间和延续时间。甘特图适用于工程规模小、工序简单,工期短的项目,对于大型复杂的工程项目就明显不适用。此外,当工程项目实际进度与原计划有偏差,采用甘特图法也难以进行重新调整安排。

（二）行政干预法

用行政方法控制进度,是指上级领导或本单位的领导, 利用其行政地位和权力, 通过进度指令, 进行指导、协调、考核。利用激励手段(奖、罚、表扬、批评), 监督、督促等方式进行进度控制管理。

（三）网络计划技术

网络计划技术是组织和安排工程项目工作活动的一种非常有效的方法, 这在实践中已得到了很好的应用和证明。现在即使一个很简单的项目也需要制定一份项目网络图,因为这将使项目的执行变得更加容易。

项目网络图显示了项目的路径、 开始时间和结束时间,有的还注明了每项工作任务的负责人, 这对于一些不熟悉项目的人,如新增加的项目团队队员、新的项目管理者,只要稍加研究项目网络图,就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。

网络技术是用工作、虚工作、结点和路线等元素来表示项目进度的一种计划方法,成熟的理论有: 关键路线法、计划评审技术、图表评审技术等。借助网络计划技术,可以计算出项目中各个工序的各种时间计划参数, 还可以进行项目进度偏差的调整,使工程项目的进度控制更加先进和合理。

五、主动与承包商沟通，协助承包商解决难题

在工程项目的执行过程中，常常会遇到承包商解决不及时，执行力不强的问题。对此，项目组应该主动与承包商分析问题和落实解决问题的措施，对经验不足的承包商给予具体帮助，有时还要协助推动分包商与分包商之间的沟通交流工作，及时解决他们的难题，切实推动项目进展。同时，务必要抓住工程关键路径。我们以某导管架陆地建造为例，该工程工作量巨大，要分段分片组装，施工顺序环环相扣，关键路径长，在钢板普遍推迟2—3个月到货的情况下，为了不影响施工周期，我们采取优化施工设计，尽可能把已到货钢板的加工先调剂安排到关键路径的工程上；在施工资源的投入上，也向关键路径的工程倾斜，细化施工安排，并每周对加工设计、设备材料到货情况和施工进度状况进行检查，及时调整施工安排，做到科学、合理、有序，同时，尽量避免非关键路径的工作影响关键路径工程的顺利进展。

六、制定进度计划

制定进度计划是进行进度管理的重点内容,计划制定的好坏与后续各项工作是否能顺利展开息息相关。很多承包商起初并没有重视进度计划的制定, 但为了满足合同工期, 草率的编制了一份施工进度计划。在满足了业主的要求以后,计划就搁在一旁了, 根本没有真正用计划来指导工作，引起后续工作混乱无序, 进而不能正常开展工作。所以，开发商应该在工程开工前就编制一份详细的、可行性的进度计划。以施工进度计划为主,制定其他的劳动力和材料供应计划、机械设备需求计划、采购和租赁计划、质量控制计划、安全环保计划、资金供应与支付计划等。

七、加强工程项目进度监理

首先，在各工程项目的总体进度计划和已完工程数量的基础上，计算工程剩余数量，若是施工单位进度比原计划慢很多，应要求施工单位所报的进度计划必须是修正后的，并根据施工单位的进度计划和剩余工程量，以监理通知的形式，每月按时下发进度计划的要求，同时为保证该计划的实现，要求施工项目部分解计划，各工序配备的技术人员(不含行政后勤、材料、机务、会计等人员)、机械设备满足进度需要。施工单位技术人员(指在施工单位总部拿工资、参加保险的人员) 数量应该是监理人员数量的2～3倍，项目规模小，工艺简单，等级低取低限，否则取高限。如施工项目部不能提供技术人员是施工合同签订单位的证据，监理部应将审查结果书面向业主报告，并在报告中将项目部定性为涉嫌非法分包，转包。

第二， 按照国家规定，监理单位对施工单位派驻人员的素质应进行管理，当发现施工单位人员不服从管理，公然违反监理指令，可要求更换施工单位，各监理部以书面形式向业主请示，以取得明确授权，如果不能得到业主明确授权，只要经过请示，今后发生的类似事件即可直接以书面形式要求业主更换人员，并在建议中讲明理由，明确指出如该人员不更换可能造成的影响。

参考文献:

[1]刘睿, 张宇清, 赵振宇.建设项目中的工期延误影响因素研究[J].建筑经济. 2008.

[2]朱保建，陈书利.施工项目进度控制[J].山西建筑.2007(33).

篇2

关键词：国际; 项目 ; 进度 ; 管理

中图分类号：TL372文献标识码： A

1、计划编制的重要性

目前，建筑施工企业是劳动力密集型企业，其主要任务是在总承包商或业主确定的时间内完成业主建设投资，使项目尽快建成投产。项目的建设在立项、审批、采购、招投标和施工阶段，计划进度工作都十分重要，而在项目施工阶段尤为突出，科学系统化的施工进度计划能起到“龙头”的作用。其好坏直接关系到项目能否顺利进行和按期投产，关系到项目资金的回笼和其是否有经济效益。一个企业完整的施工计划体现了其对所承揽项目的时间、资源和费用的详细安排，无论是材料采购、资源调遣、现场施工安排和资金运用，均围绕其进行。因此，是否有一个全面、优质和切实可行的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。

2、P3 软件应用于计划进度管理

网络计划技术，特别是美国P3 软件（Primavera Project Planner）在我国建筑业的引入与应用，使网络计划技术在工程项目控制管理中日益发挥重要作用。公司在投标约旦凯米拉复合肥工程、惠州壳牌乙烯等工程时，承包商规定必须使用P3系列软件进行工程计划进度、投资和合同事务等方面管理。作为计划工程师不但要有工程方面专业知识，还要能够运用现代项目管理软件，编制的计划进度要全面细致，确保总体进度目标及各工序目标与业主（总承包商）一致，合理配置项目施工资源，有效组织反馈控制，达到施工过程各阶段性目标及各单元按计划工期高标准交付业主的目的，并在进度计划控制管理过程中完全符合业主对各类计划进度报告的格式、内容、涵义等项目规定的要求。计划内容主要包括以下几方面:

2.1 . 项目总体计划和里程碑计划，它包括了工程设计、设备和材料采购、施工三部分。2.2.每部分主要内容有每道作业的开始时间、完成时间、所需劳动力工种和消耗工日、总浮时、所需设备和机具等。

2.3.对每道工序进行资源和逻辑关系衔接，计算项目完成所需总工日和关键线路并进行优化。

3、计划分级管理内容

编制国际工程项目计划是一个庞大、系统工程，要考虑和准备的工作内容：工程合同文件、总工期、里程碑、工程设计图纸和设计文件，工艺流程，项目管理机制，施工用材料、设备、劳动力的来源及控制，施工组织措施和项目成本及项目所在地水文、地质和气象条件等。

项目开工前，计划工程师要配合监理工程师、业主建立一套清晰的工作包分解结构（W B S ）编码和组织分解结构（OBS）编码，为网络计划编制、进度控制检测和人力资源管理提供统一基准，并有效实现与业主、施工管理承包商的信息交流。计划工程师依据项目特点，充分应用各种资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制之下，运用P3 软件包，针对不同管理层及作业层，按施工进度计划所起的作用及实施层次的不同分别制定控制计划，实施四级计划管理。

一级计划：项目施工总体统筹网络计划。计划工程师依据业主下达的控制计划，结合设备、材料、设计资料以及人员情况，考虑现场条件按业主（总承包商）确定的WBS 编码，编制施工总体统筹控制计划，报业主（总承包商）批准，作为项目经理控制总体进度及编制二级计划提供指导依据。数字化工/2004.10 53划运用P3 软件进行编制，并进行项目设计、采购和施工各种资源加载，通过P3软件进行自动计算，确定关键路径。 二级计划：项目总体实施网络计划。根据批准的一级控制计划，按W B S 编码第四级，由计划工程师编制，各专业工程师配合，报业主（总承包商）批准。此计划是加载各类资源和逻辑关系的目标工程计划。根据此计划绘制出执行效果测量基准曲线( B C W S ) 。它是月、周计划编制的依据，也是施工机具、人力资源调配的执行依据，同时作为决策层、管理层各工作计划制定和作业层进度控制的基准。三级计划：月作业计划。根据批准的二级计划，以月为施工周期，按WBS 编码第六级，从P3 计划中截取，并根据施工现场设备、材料和图纸到货计划，依据现场施工条件、各专业协调状况、气候条件和资源状况进行计划的修正和调整，与总体计划进行比较，找出进度落后的原因和关键线路计划执行情况，作为周作业计划的编制依据并下达到施工作业层进行实施。四级计划：周作业计划。根据下达的月作业计划，按WBS 编码第七级的详细工作项，以天为时间单位，以总体计划为依据，实行“三周滚动”，用横道图或报表形式截取周详细作业计划，下发具体作业班组执行。周计划的编制和实施必须服从总体计划。

工作分解结构W B S （W o r kBreakdown Structure）的划分及其编码，应遵循业主的划分原则，根据工程状况，按工作层次分级分解，将工程划分成较小的相对独立单元，具有一定可操作性和实施性。如第一级为某某工程、第二级为单项工程、第三级为单位工程、第四级为分部工程、第五级分项工程、第六级为专业、第七级为工作项。使用英文字母及阿拉伯数字的组合表示，通常采取七级编码结构进行工作包的逐级分解。

4、计划的编制与修订

项目总体实施计划的编制，应在项目统筹计划的基础上，运用P3 软件编制完整的项目总体实施计划和设备、管道、电气、仪表等专业实施计划。

通过对计划工期内进度完成情况分析、研究采用前锋线法找出进度差距，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配，合理进行作业交叉与局部调整，以扭转局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总体进度安排继续实施，完成预定计划目标。

计划的修订周期是：月作业计划依据周进度报告每周修订一次，项目总体实施计划依据月进度报告每月修订一次，总体计划的修订必须得到业主（总承包商）的批准，对滚动期内的其它工作计划必须作相应的修订。

5、计划的组织与实施

以一级计划为控制计划，以二级计划作为人力、设备、材料等施工准备工作执行的依据，根据实际情况编制的月、周作业计划，直接下达到作业层，由主管各专业的施工负责人组织实施，作业人员具体执行作业计划内容。计划工程师与进度管理人员对各项作业施工情况要深入现场，认真检查、了解存在的问题，对照进度检测报告，及时反馈信息，以便对计划作进一步的优化并提出修订意见。

项目的全过程计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻规范性程序化文件，形成以作业层操作、管理层协调、领导层决策的综合进度管理体系。要对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。

四级计划管理中，二级计划是对一级总体统筹计划的进一步开展和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体化，是指导作业层工作安排的任务书。

6、按工序权重进行进度检测

由各专业工程师与相关人员按周进度计划内容，对日工作安排和施工内容进行逐项检查，提供每日施工进度、管理人员和劳动力资源、设备与材料到货规格型号与数量、施工机具、天气状况、H S E 分析等相关报告，交计划工程师或进度管理人员确认，检查其真实性、完整性及有效性后进行汇总，按WBS 相应编码形成综合周进度报告，并对本月内各周进度实际完成进度综合汇总，同样按WBS 相应编码形成月进度报告，报业主（总承包商）和相关部门，作为调整和编制下期月计划及完成进度确认的依据。进度检测通常以工序权重作为计量依据，根据P3 总体计划中各种资源状况，结合各工序的工程数量和发生的机械、材料和人工及相关费用进行计算和平衡，将各个专业工程的内容分解成工序，每个工序在专业工程中54 2004.10/ 数字化工技占的比重，以此来量化工程进度。工艺管道可采用DIN(Dameter Inch) 作计量依据。无论采取何种方式，都必须与业主（总承包商）的计划系统相兼容，形成一个完整的计划管理体系。

进度控制在整个施工过程中，对保证工期占非常重要的地位。在项目施工过程中，进度动态以实际进度统计为依据，从确定进度偏差开始，到制定纠正偏差措施，进行纠正偏差活动，到下一次进度检测为结束，形成一个固定的周期性的循环过程。

进度检测标准和进度检测表，由各专业工程师提供每日现场施工进度，由计划工程师或进度管理人员确认后进行汇总，计算出总进度百分比，绘制赢得值（B C W P ）曲线。并将B C W P曲线和BCWS 曲线进行比较、分析，计算出进度差异，形成进度报告。

7、进度报告的基本要求

进度统计要准确、真实地反映现场的实际进度。应用进度控制数学模型，绘制时间与完成加权值的关系曲线，曲线分总控制曲线和专业进度控制曲线。

正确确定偏差。实际进度与预控进度进行比较，确定偏差。确定偏差应使工作量和形象部位相结合。偏差的形象要详细到每个工序，为制定纠偏措施提供依据。

正确分析偏差原因，分清是内部原因还是外部原因。内部原因通常是计划安排不严格、交叉作业不协调、机具调度不合理、劳动力不足、遇到技术难题、发生安全或质量事故等。外部原因除通常的设计、供料滞后外，还有同其他施工单位的衔接，要分析清楚，必要时应请业主（总承包商）协调解决。

根据偏差原因制定纠偏计划，既更新计划。以使工序作业交叉更为合理，并及时解决执行计划中的问题，保证更新计划的顺利实现。

8、计划进度管理人员应具备的素质

建筑业日趋国际化，项目管理水平在逐步提高，作为计划进度管理人员，首先，英语水平要过关，因国际项目和众多国内合资项目的日常管理语言是英语，日常工作记录、总体计划P3的编制、会议记录、计划进度检测、各种费用记录和索赔等工作均通过书信往来和当面交谈进行，用英语进行语言表达，对于计划进度管理人员非常重要。否则，将无法单独与外商进行业务沟通与信息交流。业务方面需要具备综合素质，包括供应、技术、经营、合同管理和采购等方方面面的知识，尤其项目管理系列软件P3 的应用，其功能和作用非常庞大，可以说包括项目管理的各个方面。

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关键词：施工项目；进度控制；关键问题

进度、投资、质量是工程项目的三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。工程项目进度控制是工程项目管理的重要组成部分，是保证工程项目目标控制是否完成实现的前提，是保证工程工期、资源合理利用、降低成本、提高整个工程项目管理效益的重要保障。

一、项目施工进度管理的重要性

工程管理的目标即实现工程项目的工期、质量、成本等控制目标，其中进度管理与成本控制、质量控制是对立统一的。一般情况下，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理人员的作用就是恰当处理三者的矛盾，实现投资少、质量优和进度快的管理目的。因此进度管理必须对施工单位的施工组织设计、施工工序及各工种的工作布置及时间排列等统筹安排，合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，加强工程项目进度控制。

二、影响工程施工进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、环境因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰因素。影响工程施工进度最常见的有两种情况：一是工程管理人员对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间；对建设条件事先没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工物资的供应安排不清楚。二是项目配合部门的工作失误。如设计变更工作拖拉，决策部门不能及时决策；招采部门对施工单位、材料供应商及其他分包单位的选择失误。

三、工程施工进度控制的步骤

进度控制的实施分计划、控制、调整、协调四大步骤。

1、计划。根据合同要求，确定工程项目建设的总工期以及各单位工程和分部分项工程的持续时间和搭接关系，编制出合理且经济的进度计划。

2、控制。在工程项目建设过程中，通过线性图控制法(横道图、S 型曲线图)和网络图控制法对实际进度与计划进行比较。发现进度偏差并及时采取相关措施纠正偏差，尽可能地保证原进度计划的完成。

3、调整。当实际进度比计划进度提前，或原计划有误和实现条件不具备时，需要对进度进行及时调整。

4、协调。在工程项目建设过程中，协调好各参与单位之间的进度关系，以保证总进度目标的顺利实现。

四、项目施工进度管理的主要措施

施工项目进度管理采取的主要有组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

1、严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构。一个成功的项目，要有一套规范的工作模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，制定总体控制。项目成员必须树立工程项目进度管理新观念，将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，不能遗留；把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，不能残缺；从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程处于不受控状态。

2、建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的参建单位参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台扯皮。

3、编制施工进度计划。施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。总进度控制计划编制要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工设备，并充分考虑不利因素对施工的影响。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划。其制定最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。

4、施工内部合同的签订。包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5、工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利完成。

6、建立和完善工程例会制度。大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度例会；单位工程每三日召开一次本单位的生产调度例会，汇报施工进度、材料用量、机械种类等。必要时召开有关进度问题的专题会议。

五、项目进度计划的检查与评价

在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。我们通常采用对进度计划的执行情况进行专人跟踪检查，采用时标网络计划和横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当工程进度出现大于3天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后续工作和总工期，采取调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对原网络计划进行调整。

参考文献：

[1]周建国.《建设工程项目管理》,青岛:中国海洋大学出版社，2006.

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关键词：工程进度控制 管理 措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

0前言

建设工程的进度管理和成本管理、质量管理一样，是工程管理的核心内容之一。进度管理与成本管理、质量管理之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。一般说来，进度加快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度加快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格避免了返工，又会加快进度。在合理控制造价、保证工程安全、质量的前提下，如何通过科学而精细的进度控制，加快工程施工进度，使建设工程早投入、早使用，尽早发挥工程的使用功能和经济效益，是每个建设、投资单位的重要课题和共同愿望。

一、工程进度管理的主要内容

工程项目进度管理一般包括以下几方面主要内容：

a. 制订施工阶段进度控制工作细则；

b. 制定保证进度控制的具体措施,包括组织、技术、经济措施等；

c. 对工程施工总工期目标进行具体的论证与分析；

d. 编制综合进度计划，明确进度总目标和分项工程进度目标；

e. 编制其它配套工程进度计划；

f. 绘制施工进度控制目标分解图，以及与进度控制有关的各项工作的时间安排及工作流程；

g. 通过进度控制手段，如数据收集、进度报表、统计分析等，随时把握进度计划的实际执行情况，并做出相应反应；

h. 协调进度目标与成本目标和质量目标的关系，并在实际执行过程中随时加以调整；

i. 实现施工进度控制目标的风险分析；

二、工程进度控制的具体措施

针对以上对工程进度影响因素的分析，可以从组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面精确控制进度。

2.1 组织措施

2.1.1建立监理设计变更管理制度

设计变更对工期的影响是非常显著的，因此要减少工程施工阶段的变更量。首先，要建立严格的工程变更审批制度，避免随意变更的发生；其次，建设单位在向设计单位提交设计任务书时，应对建设方案充分论证，多征求使用单位的意见，使提交的设计任务书尽可能全面、详细；最后，要加强对施工图纸设计质量的控制，要求设计单位提供的施工图纸应完整且达到一定的设计深度，尽量避免二次设计，尤其是专业性强的分项工程，更要一次设计完成，保证工程设计图纸的完整性和系统性，为施工阶段的招投标工作创造条件，同时也为实现工期目标提供可靠的技术支持。

2.1.2建立图纸会审制度

图纸会审是一项极为重要的设计交底工作。会审质量直接决定了工程的质量和进度，因此必须引起高度重视。由于目前建设单位对设计工期普遍要求较紧，为了赶工期，设计院提供的施工图细化程度不够，错误、失误较多，如果在图纸会审时流于形式，不严格把关，将会造成施工阶段要处理的问题增多，间歇施工，必然影响工期。因此首先要提高各参建单位对图纸会审制度的重视，其次要求监理单位和施工单位派专业工程师认真阅读图纸，深刻领会图纸设计意图，对错误或疑问问题提出并进行整理，一并向设计人员提出，共同探讨解决；

2.1.3建立进度目标分解制度

为了有效地落实进度总目标,还要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解，形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制管理的依据。进度目标的分解可从以下几个方面考虑：

a. 按项目组成分解，确定各单项工程开工日期并制订进度计划；

b. 按施工内容分解，明确分工条件和责任；

c. 按施工阶段分解，划定进度控制分界点；

d. 按计划工期分解，组织综合施工。

通过对工程目标进度的分解，不但要确定项目建成交付使用的日期这个总目标，还要确定各单项工程动工、交工的分目标，以及不同计划期划分的分目标。各目标之间相互联系，共同构成工程施工进度控制管理目标体系。

2.1.4建立材料、设备供应的制度

材料、设备的供应是与工程施工进度紧密衔接的，材料、设备的供应计划要紧跟工程的施工进度。材料设备的供应方式通常有两种：一种是由建设单位采购供应，另一种是由施工单位自行采购供应。为了实现进度计划，无论采用的是哪一种供应方式，都应做到提前计划、提前考察、提前招标、提前订货，尤其对加工周期长的设备更要高度重视。因此应建立材料设备的供应制度，防止由于材料设备迟到而造成停工、窝工现象。

2.1.5建立劳动力保障制度

劳动力过少，影响工期进度；劳动力过剩，也会由于施工空间拥挤、现场工作面不够而造成窝工，同时增加建设成本。因此施工单位应根据工程进度情况合理安排现场劳动力。

2.2技术措施

2.2.1针对工程特点，选择科学合理的施工方案。无论是主体工程还是辅助工程，都应合理划分施工段，保证流水作业。

2.2.2尽可能多地使用新材料、新技术，提高施工效率，加快施工进度。

2.2.3根据气候条件变化合理组织施工。在工程实施过程中，应根据当地气候条件特点，制定切实可行的季节性施工技术措施，最大限度地减少因气候性因素造成的停工、窝工现象。例如：在冬季主体结构施工时，采取在混凝土内填加防冻剂、减少剂等措施，保证冬季主体结构的连续施工和质量。

2.2.4采取网络计划技术及其它科学适用的计划方法，对建设工程进度实施动态监控。为了确保工程施工能取得最佳的经济和社会效益，运用网络计划技术，更加便捷地对工程的进度实施动态控制，对施工所需要的资源实施科学平衡，从而确保以最合理、最优化的流程来安排施工时间和施工所需要的人力资源、物力资源。

2.2.5 保证工程设计深度和设计进度。为此一方面要选择资质深、设计能力强的设计单位,保证设计质量；另一方面要加强施工图设计交底和施工图会审工作,组织监理单位、施工单位专业工程师认真核准设计图纸,对设计中存在的问题或错误及时与设计部门联系。勘察设计的进度是工程总体进度的有机组成部分，建设单位在安排工程总体进度时，应根据勘察设计工作对总体进度的制约关系同步安排勘察设计工作进度，并采取必要措施，督促勘测设计单位采取切实可行的措施，确保勘测设计工作的进度。

2.3经济措施

2.3.1编制与进度计划相适应的资金需求计划、资金供应条件，资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源及资金供应时间。

2.3.2及时办理工程预付款和进度款手续，并对款项适用情况进行监督，防止施工单位擅自挪用工程款。

2.3.3工程进度所需的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需的资金。

2.3.4建立奖惩机制。对工期提前给予奖励，对工期延误收取误期损失赔偿金。

2.4.4加强索赔管理。公正地处理索赔，避免因施工单位得不到合理的索赔影响工期进度。

2.4合同措施

2.4.1加强合同管理。

协调合同工期与进度计划之间的关系，在签订采购合同时对供货时间和违约条款进行严格规定,在签订监理、设计、施工、监造合同时，对相应进度计划和违约条款也要做严格规定，保证合同中进度目标的顺利实现。

2.4.2严格控制合同变更。

对各方提出的合同变更，应严格审查后补入合同文件中。

2.4.3加强风险管理。

在合同中应充分考虑风险因素及其对工期进度的影响，以及相应的处理方法。

三、结束语

科学、精细地控制工程进度，可以合理安排资源供应、有效节约成本，按期完成施工任务。在工程进度的控制与管理过程中，必须在工程开工之前，有效依据工程施工计划以及工程合同要求，规范、合理组织工程施工，不断优化调配人力、物力以及资金，科学编制、适时调整工程进度计划网络图。

参考文献

1.丁士昭主编.工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007

篇5

关键词：土建工程项目；施工进度；管理

中国分类号：TL372+.2文献标识码：A

施工进度就是工程项目的建设速度，根据审批的文件、合同，对一个工程项目施工进程进行详细的时间规划。一般来说，项目工程施工进程的规划都是以月、季度、年等为单位。对土建工程项目来说，要对施工进程进行完美的把控，根据是计划的工期，从而将施工的进度进行合理的规划，并且在施工的过程中还要与规划中施工进度进行对比，以便能够在第一时间找出彼此的差异点，认真细致的分析两者之间为什么会存在这些差异，寻求科学合理的调整方法，使得两者进度能够重新保持一致。土建工程项目施工过程中，能够对工程项目进展造成影响的因素有业主、承包商等，这些因素都能够掌控整个项目工程的进度，但是不同的因素实施控制的目的与形式是存在差异的，掌控土建工程项目的施工进度不是一件简单的事情，牵涉的事情非常复杂，对于业主来说，主要是通过施工、材料供应、勘察设计等项目来掌控工程项目的施工进度，每个施工步骤的着力点都是整体的施工进度。对于承包商来说，主要是通过施工条件、劳动力、施工合同环境、施工物资等项目来掌控工程项目的施工进度，在实际的施工过程中要以合同工期为依据，采取有效的方式对其进度进行管理，从而确保合同工期的顺利实现。

1 管控土建工程施工进度的必要性及重要性

土木工程项目施工的整个环节都被施工进度的掌控所贯穿，工程项目的建设时间、工作量及施工中所消耗的资源量与施工的进展是直接相关的。是工程项目正式实施之前，施工单位、业主等共同协商对工期进行了精确，工程项目的建设是否能够在规定的工期之内完成与是否很好的掌控工程项目的进度也是直接相关的，对施工企业最终能否获取客观的经济收益有着重大的影响。假若土木工程建设的施工进程延缓，会直接影响到整体项目工程的最终完成时间，项目施工的成本也会上升，在一定程度上还会影响项目质量与集资，最初料想的经济收益也无法达到，对工程的社会效益带来较大的损害。所以在土建工程项目中，控制好施工进度和管理是极其关键的。

2 对土建工程项目施工进度造成影响的要素

2.1 人、财、物

在正式展开土建工程项目施工的时候，要耗费众多的人、财、物，施工成本是非常巨大的，假若负责施工的企业没有很好的布署人财物，高效的掌控土木工程项目的施工进程就无法实现。例如，假若土木工程项目建设的资金不充裕，会使得人力与建设材料出现短缺的情况，工程无法正常开展，最终会对工程施工进程产生不利的影响。

2.2 管理层

施工管理层是影响土木工程项目进度的关键因素，假若负责工程施工的企业，任用的管理层经验欠缺，不了解管理项目施工进程的相关知识，完全没有掌控项目进程的能力，最终会影响工期，出现工期延迟的情况，负责工程项目建设的企业最终获取的经济收益及整体的管理能力都会受到消极影响。所以，严格的挑选控制工程进度的管理层是非常关键的。

2.3 施工环境

对于大多数土建工程项目来说，施工人员的工作场所都是在户外，因此，环境对项目进程的影响也是不容忽视的，例如假若遇到刮风下雨等天气，就无法施工，对项目进程的影响非常大，假若在这些不好的环境中工作，施工人员的人身安全会受到很大的威胁。

2.4 施工工艺

施工工艺也是土木工程项目施工过程中不容忽视的一个要素，例如，在展开工程建设之前，并未仔细地制定好管理项目进度的方案，导致在正式施工的过程中，设计出现变更，同时假使施工过程中使用的技术不是足够的成熟，没有严格的按照相关标准进行，就会严重的影响到工程的施工进度。

3 对土建工程施工进度进行控制和管理的具体措施

掌控土建工程的项目进程并不是一件简单的事情，牵涉要素多且复杂，因此，在管理项目进程的过程中，要全面考虑所有的影响要素，拟定解决方案，确保工程项目能够在规定的时间内完工。因此，在施工之前构建控制目标系统，明确分工。分解项目总目标，越具体越好，细分出来的每个部分都设置目标与安排专门的负责人员。制定项目进程计划表格，依据是工程项目的合同条款，同时是核查项目进程规划的标准，在对项目进程进行制定的过程中，以此作为依据，精确项目实施过程中的材料供应，处理资金与资源的运行。在第一时间对项目进程报告的体制化建设工作进行跟进，让项目进程中的信息交流不受到任何的阻碍。此外，构建核查对应进程规划的解析体系是非常必要的。构建进程协调会议体系，还需要精确到相应的时间与地点等要素。为了能够在第一时间支配设计交底和会审，核查施工图纸与管理施工变更也必须构建对应的体系，尽量缩减对设计的修改，确保项目工程施工不被打断。

项目工程实施的过程中，为了保证工程计量，在第一时间内支付相应的进程款项，控制工作必须做到位。施工材料与机械设施等的供应也不能落下，确保能够井然有序的开展施工规划与资金筹集等工作。对于材料需求规划的制定，正式施工缝之前也要对此进行预算。监理部门在第一时间内办理工程的预付款和进度款的拨付工作，要项目资金能够畅通的运用在掌控目标之中。严格践行奖罚机制，假若最终工程项目施工时间没有超过预定工期，则可以给予管理人员与施工人员适当的奖励，但是假若因为个人的原因造成施工延误，则需要对相关人员进行处罚。拟定的合同项目要精确合同工期与有关的赔偿条约，增强对合同的管理力度。假若变更了工程设计，认真细致的核查项目进程是非常必要的，严格管制进度款的拨付。假若出现了工期延误的情况，首先要深入的分析出现这种情况的原因，考虑是否在合理的范围之内。对项目进程进行风险管理也是不容忽视的，要制定好应对影响项目进程风险的策略。

4 掌控土建工程项目进程的关键点

为了实现更有效掌控项目进程的目标，要深入的分析统计对项目进程造成影响的众多要素，以最终的统计结果作为依据，明确最恰当的工期。因此，在掌控项目进程的时候，必须要完善几点工作：其一、确保制定的项目进程的整体目标与进程规划科学合理；其二，践行规划的时候，要与整体规划步伐一致，第一时间调整偏差；其三，多个部门协调合作完成项目的实施工作，在此期间，各部门要及时沟通，保持进程的一致性。

参考文献：

[1] 曹敏.工程项目施工进度分析及控制[J]. 企业技术开发. 2011(13)

[2] 徐海龙.浅谈工程进度管理中存在的问题及对策[J]. 科技创新导报. 2008(27)